UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

ESCOLA DE ENGENHARIA DE SÃO CARLOS

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

LOGÍSTICA ENXUTA: AVALIAÇÃO DA NORMA SAE J4000

TATIANA TURCATO ZANCHET

Orientador: Prof. Dr. Kleber Francisco Esposto

São Carlos
2013
 Tatiana Turcato Zanchet

Logística Enxuta: Avaliação da Norma SAE J4000

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado à Escola de Engenharia de
São Carlos da Universidade de São
Paulo, como parte dos requisitos para
obtenção do título de Engenheira de
Produção Mecânica.

Orientador: Prof. Dr. Kleber Francisco Esposto

São Carlos
Novembro de 2013
2
 3

RESUMO

ZANCHET, T. T. Logística Enxuta: Avaliação da Norma SAE J4000. Trabalho de

Conclusão de Curso – Escola de Engenharia de São Carlos – USP, São Carlos,
2013.

O presente trabalho apresenta uma pesquisa abordando o tema Lean

Manufacturing (Produção Enxuta) e um tema derivado dele, Lean Logistics
(Logística Enxuta). A Produção Enxuta é uma filosofia que vem se desenvolvendo e
ganhando espaço desde o período pós Segunda Guerra Mundial, quando a Toyota
percebeu que, ao criar processos sistemáticos de identificação e eliminação de
desperdícios, era possível aumentar sua produtividade e ganhar mercado. Desde
então a filosofia enxuta tem se disseminado pelo mundo, passando também a ser
aplicada às demais áreas além da manufatura. Porém, poucas empresas
conseguiram realmente se transformar, e, com a aplicação da Norma SAE J4000, é
possível verificar o nível de aderência das empresas ao Lean. A partir desta norma e
dos conceitos de Logística Enxuta vistos, este trabalho propõe uma avaliação da
norma, de forma a avaliar sistemas logísticos enxutos.

Palavras-chave: Lean. Produção Enxuta. Logística.

4

ABSTRACT

ZANCHET, T. T. Lean Logistics: Evaluation of Standard SAE J4000. Graduation

work – Escola de Engenharia de São Carlos – USP, São Carlos, 2013.

The present work presents a research approaching the theme Lean

Production and a theme derived from it, Lean Logistics. The Lean Manufacturing is a
philosophy that has been developed and is gaining space since the period post
World War II, when Toyota realized that by creating systematic processes to identify
and eliminate waste, became possible to increase productivity and gain market
share. Since then, the lean philosophy has been spread throughout the world, and is
also being applied to other areas, beyond manufacturing. However, few companies
have managed to actually become lean, and, with the application of Standard SAE
J4000, it is possible to determinate the level of adequacy of the companies to lean.
From this standard and the concepts of Lean Logistics seen, this paper proposes an
evaluation of the standard, in order to evaluate lean logistics systems.

Keywords: Lean. Lean Manufacturing. Logistics.

 5

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - A Casa do Sistema Toyota de Produção (LIKER, 2005) ........................... 14

Figura 2 - A cadeia de suprimentos imediata para uma empresa individual (BALLOU,
2001) ......................................................................................................................... 25
Figura 3 - Logística Integrada (Bowersox; Closs; Cooper, 2007) .............................. 26
Figura 4 - Integração Logística (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007) ................ 28
Figura 5 - Técnicas enxutas: sequencia de amadurecimento e níveis de
gerenciamento (Adaptado de BAÑOLAS, [20--]) ....................................................... 34
Figura 6 - Os 5Ss (LIKER, 2005) ............................................................................... 36
Figura 7 - Dois Tipos De Kaizen (ROTHER; SHOOK,1999) ..................................... 37
Figura 8 - Matriz de Custos Logísticos (FARIA; BIO; ROBLES, [20--]) ..................... 43
6

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Evolução da abordagem enxuta (CAMELO et al, 2010) ......................... 10

Quadro 2 - Valor do ponto de vista do cliente pessoa física (WOMACK; JONES,
2006 apud CAMELO et al, 2010) .............................................................................. 29
Quadro 3 - Sete Cs Ou Sete Certos (CAMELO ET AL, 2010) .................................. 29
Quadro 4 - Perdas na produção x perdas na logística (CAMELO et al, 2010) .......... 32
Quadro 5 - Sete Perdas na Logística Enxuta (BAÑOLAS, 2011) ............................. 33
Quadro 6 - Escala de medição do nível de satisfação em comparação com as
melhores práticas (Adaptado de SATOLO; CALARGE, 2007) ................................. 52
Quadro 7 - Comparativo entre Norma SAE J4000 e a sugestão (da Autora) ........... 53
 7

SUMÁRIO

RESUMO..................................................................................................................... 3

ABSTRACT ................................................................................................................. 4

LISTA DE FIGURAS.................................................................................................... 5

LISTA DE QUADROS ................................................................................................. 6

1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 9

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO .................................................................................. 9

1.2 OBJETIVO.................................................................................................... 11

1.3 METODOLOGIA........................................................................................... 11

2 PRODUÇÃO ENXUTA (LEAN MANUFACTURING)........................................... 13

2.1 CONCEITO .................................................................................................. 13

2.2 ORIGEM ....................................................................................................... 15

2.3 OS CINCO PRINCÍPIOS DA MENTALIDADE ENXUTA .............................. 16

2.4 OS SETE DESPERDÍCIOS .......................................................................... 19

3 LOGÍSTICA ENXUTA (LEAN LOGISTICS) ........................................................ 22

3.1 ESTRATÉGIA LOGÍSTICA........................................................................... 23

3.2 ATIVIDADES DA LOGÍSTICA ...................................................................... 24

3.3 OPERAÇÕES LOGÍSTICAS ........................................................................ 28

3.4 PRÍNCIPIOS DA MENTALIDADE ENXUTA NA LOGÍSTICA ....................... 28

3.5 DESPERDÍCIOS NA LOGÍSTICA ENXUTA ................................................. 32

3.6 FERRAMENTAS LEAN APLICADAS À LOGÍSTICA ................................... 34

3.6.1 Ferramentas para Estabilidade .............................................................. 34

3.6.2 Ferramenta para Nivelamento ............................................................... 40

3.6.3 Ferramentas para Fluxo Contínuo ......................................................... 40

3.6.4 Ferramentas para Puxar ........................................................................ 43

3.6.5 Ferramentas para Perfeição .................................................................. 44

8

4 AVALIAÇÃO DA NORMA SAE J4000 ................................................................ 49

4.1 NORMA SAE J4000 ..................................................................................... 50

4.2 ADEQUAÇÃO DA NORMA À LOGÍSTICA ENXUTA .................................... 52

4.3 OS CINCO ELEMENTOS ............................................................................. 55

4.3.1 Elemento 1 – Ética e Organização ........................................................ 55

4.3.2 Elemento 2 – Pessoas .......................................................................... 56

4.3.3 Elemento 3 – Sistema de Informações ................................................. 57

4.3.4 Elemento 4 – Relação Cliente/Fornecedor e Organização ................... 58

4.3.5 Elemento 5 – Fluxo de Processos ......................................................... 59

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 62

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................................... 64
 9

1 INTRODUÇÃO

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO

O contexto competitivo que as empresas encaram atualmente se intensificou

após a Segunda Guerra Mundial, e um novo sistema de produção começou a ser
desenvolvido para substituir o Fordismo, que já se mostrava deficiente. Esse novo
sistema é conhecido atualmente como Lean1, e tem por base o Toyota Production
System. O foco principal é eliminar desperdícios, ou seja, produzir mais e melhor
com menos recursos, possibilitando redução do Lead time e maior flexibilidade para
atender as demandas instáveis do mercado.

Como o lean surgiu em um ambiente fabril automobilístico, as empresas dos

demais setores tiveram dificuldade em entender e aplicar seus conceitos, já que o
entendiam apenas como um sistema de produção, e não como uma mentalidade e
cultura. Pensando nisso, em 1996 Womack e Jones escreveram o livro “A
Mentalidade Enxuta nas empresas”, onde expandiam os fundamentos lean para
outras áreas. Entretanto somente em 2005 houve uma real disseminação do lean
para diferentes áreas, como pode ser visto no Quadro 1.

1
Neste trabalho, as palavras lean e enxuto serão utilizadas como sinônimos.
10

Q U ADR O 1 - E VOLUÇ ÃO D A ABORD AG EM ENXUT A (CAMELO ET AL , 2010)

Camelo et al (2010) explica que, após a consolidação dos sistemas enxutos de

produção, diversos autores começaram a pesquisar a aplicação desses princípios
em setores que vão além da produção. Por exemplo, Womack e Jones exploraram
as técnicas enxutas no consumo no livro “Solução Enxutas” (Lean Solutions),
criando o conceito de “Consumo Enxuto”. Este conceito não envolve a ideia de que
os clientes comprem menos, mas sim que tenham menos dificuldades e
aborrecimentos no momento de usar ou de consumir os produtos e serviços que
adquirem.

Em paralelo ao desenvolvimento do conceito de “Consumo Enxuto”, alguns

autores defendiam o desenvolvimento da Logística Enxuta, uma extensão da
Produção Enxuta. Lean Logistics é o processo de melhoria contínua do fluxo de
valor para o consumidor e eliminação contínua dos desperdícios na logística interna
e externa através de práticas e ferramentas enxutas.

Em 2005, Goldsby e Martichenko demonstraram como integrar lean e logística

em um processo coeso que contribui para eliminar inventários desnecessários;
Zylstra demonstrou os benefícios da aplicação da abordagem enxuta na distribuição
e Baudin explorou as técnicas enxutas na distribuição, nos relacionamentos com
 11

clientes e fornecedores e na produção e controle dos fluxos de informação

(CAMELO et al, 2010).

Diferentemente de outras áreas, a maior dificuldade da Logística Enxuta não

reside somente em transpor os fundamentos do lean das linhas de montagem para a
área. O maior desafio é garantir que toda a cadeia de suprimentos, incluindo
fornecedores, fábrica e clientes, trabalhe no mesmo ritmo e de forma enxuta.

A otimização de processos de forma a reduzir os custos logísticos tem sido

vista como uma ferramenta gerencial e estratégica, que gera vantagem competitiva.
Contudo, por ser um conceito recente, torna-se necessário esclarecer melhor quais
fatores compõem a Logística Enxuta, de forma a estruturar esta vertente do lean.

1.2 OBJETIVO

De acordo com a contextualização apresentada, o objetivo principal deste

trabalho é consolidar as características da Logística Enxuta, e sugerir pontos
fundamentais na implementação de uma operação enxuta em um sistema logístico.

1.3 METODOLOGIA

De acordo com Pacheco (2007)2 apud Mauro (2009), pesquisa científica é a

busca do conhecimento científico, transformando dados em informações. Este
estudo baseia-se em uma pesquisa bibliográfica, ou seja, um levantamento e análise
do que já foi publicado sobre o tema, Logística Enxuta.

Esta pesquisa bibliográfica foi suportada principalmente por dois meios: a

Biblioteca da Escola de Engenharia de São Carlos e a Internet. Na Biblioteca foram
levantados os principais autores de cada conceito – por exemplo Womack e Jones
para Produção Enxuta e Ballou para Logística.
2
PACHECO, W. J. et al. Pesquisa científica sem tropeços: uma abordagem sistêmica. São
Paulo: Atlas, 2007.
12

Já na internet foi possível localizar uma variedade muito maior de textos sobre
o tema específico deste trabalho, Logística Enxuta, a partir de buscas com as
palavras chave “Lean Logistics” e “Logística Enxuta”. No Portal CAPES, foram
encontrados artigos e trabalhos acadêmicos de outras Universidades e na Biblioteca
Digital de Teses e Mestrados da USP foram coletados trabalhos acadêmicos da
USP. Por se tratar de um tema recente, se tornou interessante buscar também em
sites de busca padrão, visto que diversos artigos relacionados ao tema não
constavam no Portal CAPES. Outra fonte fundamental para a bibliografia utilizada
eram os próprios textos, já que todos possuem a Referência Bibliográfica e
recomendam diversos autores.
 13

2 PRODUÇÃO ENXUTA (LEAN MANUFACTURING)

2.1 CONCEITO

Produção Enxuta (do inglês “Lean Manufacturing”) foi o termo utilizado no final
da década de 1980 pelos pesquisadores do programa International Motor Vehicle
Program (programa ligado ao Massachusetts Institute of Technology - MIT), para
denominar as novas técnicas de produção utilizadas pela indústria automobilística
japonesa. Genericamente, pode-se dizer que o movimento “produção enxuta” é um
movimento industrial que tem por base o TPS (Toyota Production System) e o Seis
Sigma (LIKER, 2004).

TPS é a abordagem desenvolvida pela Toyota de um novo e superior

paradigma de gestão nas principais dimensões dos negócios (manufatura,
desenvolvimento de produtos e relacionamento com os clientes e fornecedores)
(LEAN INSTITUTE BRASIL WEBSITE, 2013). Já Seis Sigma é um processo de
qualidade criado pela Motorola no início dos anos 80, que possui três diferentes
níveis: como métrica, como metodologia e como sistema de gerenciamento. Devido
ao objetivo deste trabalho, o foco principal será em TPS.

Segundo Womack e Jones (2004), Produção enxuta é um processo de cinco

passos: definir o fluxo de valor, fazer o produto fluir de forma a evitar processos que
não agregam valor, “puxar” o sistema de produção a partir da demanda do cliente e
lutar continuamente pela excelência. O objetivo final é eliminar desperdícios e
aumentar a agregação de valor, passando a atender as necessidades de seus
clientes em menos tempo, com alta qualidade e baixo custo, além de prezar pela
segurança e motivação de seus colaboradores (GHINATO, 2000).

Taichii Ohno, responsável pelo desenvolvimento do TPS, escreveu em 1988:

“O que estamos fazendo é observar a linha do tempo desde o momento em que o
cliente nos faz um pedido até o ponto em que recebemos o pagamento. E estamos
reduzindo essa linha do tempo, removendo as perdas que não agregam valor”.
14

A estrutura do TPS sofreu diversas alterações, e atualmente pode ser

representada pela Figura 1. Os pilares de sustentação da metodologia são Just-in-
time e a Autonomação, que combinados permitem que a empresa atinja excelência
em qualidade, baixo custo e um menor lead time. Ela é denominada “Casa do
Sistema Toyota de Produção”.

F IGUR A 1 - A C AS A D O S ISTEM A T OYOT A D E P R ODU Ç ÃO (LIKER, 2005)

Just-in-time (JIT) significa, em essência, produzir ou entregar o material certo,

na quantidade certa, no momento exato em que é necessário. Dessa forma, inverte-
se a ordem do processo produtivo, e os clientes passam a “puxar” a produção, de
maneira que cada processo fabrique somente o que é demandado pelo processo
subsequente (cliente interno), possibilitando uma produção em fluxo contínuo, sem
paradas (OHNO, 1988).
 15

Segundo o Léxico Lean3 apud Neves (2007), Jidoka ou Autonomação significa

automação com inteligência humana. Ela proporciona aos equipamentos a
habilidade de distinguir peças boas de peças ruins automaticamente, sem precisar
do monitoramento de um operador.

2.2 ORIGEM

Em 1937 a família Toyoda fundou a Toyota Motor Company, sendo inicialmente

impedida pelo governo militar de produzir carros de passeio, produzindo caminhões
para as forças armadas utilizarem na Segunda Guerra Mundial. Graças a isso, a
Toyota chegou aos anos 50 após dispensar grande parte de sua força de trabalho,
produzir apenas 2685 automóveis e Kiichiro (filho do fundador, Sakichi) renunciar à
companhia após se responsabilizar pelos fracassos gerenciais. Foi nesse cenário
pouco promissor que o sobrinho de Sakichi, Eiji Toyoda tornou-se presidente da
Toyota. Rapidamente Eiji e o administrador Taiichi Ohno perceberam que o sistema
de produção em massa não se adequaria ao mercado japonês, principalmente
devido a:

a) Mercado doméstico limitado e que demandava diferentes tipos de veículos;

b) Novas leis trabalhistas introduzidas pela ocupação norte-americana, que

tornaram o processo de demissão muito complicado, além dos trabalhadores
não aceitarem mais ser tratados como custo variável;

c) Economia devastada, impossibilitando a compra das novas tecnologias de

produção ocidentais;

d) Presença de grandes produtores já consolidados, que tinham interesse tanto

em operar no Japão quanto em defender seus mercados locais contra
exportações japonesas.

3
LÉXICO LEAN. Glossário ilustrado para praticantes do Pensamento Lean. São Paulo, SP. Lean
Institute Brasil, 2007.
16

Essa última dificuldade foi fundamental para o desenvolvimento do mercado

interno, já que o governo japonês respondeu proibindo investimentos externos
diretos na indústria automobilística japonesa (WOMACK; JONES; ROOS, 1992).

Dessa forma, após uma viagem às plantas fabris dos Estados Unidos, Eiji
propôs a Ohno o desafio de adequar e melhorar os conhecimentos adquiridos pela
produção em massa de forma a igualar a produção da Toyota à produtividade da
Ford.

Um bom exemplo do funcionamento das novas técnicas de Ohno é a seção de

estampagem, onde ele aperfeiçoou a troca rápida de ferramentas. A partir disso, foi
possível perceber que lotes pequenos são mais econômicos que lotes gigantes, por
diminuir estoques e aumentar a qualidade devido a fácil identificação e correção de
defeitos. Vale ressaltar que o comprometimento dos trabalhadores foi fundamental;
se não houvesse iniciativa e preparo técnico, facilmente o processo teria desandado.

Resumindo, o principal marco do início do TPS foi quando perceberam que se

pudessem criar um processo sistemático de identificação e eliminação de perdas
sua produtividade poderia aumentar drasticamente. Ohno percebeu que o sistema
de produção em massa estava cheio de muda, termo japonês para desperdício, e
não apenas de materiais, como de tempo e esforços. A partir daí, ele desenvolveu
técnicas, conceitos e cultura empresarial que tornaram a Toyota a empresa que é
hoje.

2.3 OS CINCO PRINCÍPIOS DA MENTALIDADE ENXUTA

No item anterior foi citado Muda, termo japonês para desperdício, ou seja,
qualquer atividade humana que absorve recursos mas não cria valor (WOMACK;
JONES, 2004). Porém, para localizar essas perdas, é necessário primeiro
especificar o que é valor por meio do pensamento enxuto.

Como o nascimento do TPS ocorreu na indústria automobilística, as empresas

dos demais ramos tiveram dificuldade em aceitar e interpretar as técnicas do lean
para sua realidade. Pensando nisso, James Womack e Daniel Jones, pesquisadores
 17

do programa International Motor Vehicle Program (programa ligado ao

Massachusetts Institute of Technology - MIT) (citados no item 2.1.1) escreveram o
livro “Lean Thinking”, que apresentou o lean como uma filosofia, e não mais apenas
um sistema de produção.

Assim foi criada a Mentalidade Enxuta, uma forma de especificar valor, alinhar
as ações que agregam valor, realizá-las sem interrupções e de forma cada vez mais
eficaz. Resumidamente, o pensamento enxuto é uma forma de se aproximar cada
vez mais de oferecer o que os clientes desejam, utilizando cada vez menos recursos
(WOMACK; JONES, 2004).

Womack e Jones (2004) identificaram cinco princípios fundamentais da

Mentalidade Enxuta, aplicáveis a qualquer organização de qualquer setor:

a) Valor

É o ponto de partida essencial para o pensamento enxuto, e diferentemente

do que a maioria das empresas pensa, deve ser definido pelo cliente e é
apenas significativo se expresso em termos de um produto específico que
atenda às necessidades do cliente a um preço específico em um momento
específico. Ou seja, é a necessidade do cliente que gera valor, cabendo às
empresas determinarem qual é essa necessidade e a melhor forma de
satisfazê-la;

b) Fluxo de valor

É toda ação necessária para trazer um produto por todos os fluxos

essenciais a cada produto (ROTHER; SHOOK, 2009). Para identificar o fluxo
de valor de um produto (seja ele um bem, um serviço ou uma combinação
dos dois) é necessário enxergar todo o processo, da criação do produto até
a venda. Além disso, é preciso separar os processos da cadeia produtiva em
três tipos: os que agregam valor para o cliente, os que não agregam mas
são necessários para garantir que os demais processos funcionem, e os que
não agregam valor e devem ser considerados como desperdício. É
importante que o foco na identificação do fluxo de valor não seja apenas a
redução de custos, e sim a agregação de valor;
18

c) Fluxo contínuo

Após mapear o fluxo de valor e eliminar os desperdícios, deve-se adotar um

fluxo contínuo sempre que possível, dando “fluidez” aos processos e
atividades que restaram, reduzindo tempos de concepção de produtos, de
processamento de pedidos e em estoques. Obter fluxo contínuo significa
posicionar os recursos de processamento pertencentes a um fluxo de valor
específico de forma próxima, na sequencia de operações correta, operando
com tempos semelhantes, e sem estoque entre elas. O fluxo contínuo
permite a empresa desenvolver, produzir e distribuir seus produtos mais
rapidamente, atendendo às necessidades dos clientes de forma quase
instantânea (LEAN INSTITUTE BRASIL WEBSITE, 2013);

d) Produção Puxada

Quando não for possível estabelecer um fluxo continuo, deve-se conectar os

processos através da produção puxada. Com isso, o fluxo produtivo é
invertido, ou seja, quem puxa a produção é o consumidor, ao invés do
tradicional, onde as empresas “empurram” seus produtos (desovando
estoques) através de descontos e promoções. Com o processo puxado, a
necessidade de estoques é reduzida, e o produto é valorizado (LEAN
INSTITUTE BRASIL WEBSITE, 2013).

e) Perfeição

Perfeição deve ser o objetivo constante de todos os envolvidos nos fluxos de

valor. Como é um objetivo utópico, é útil ao guiar a busca sistemática pela
melhoria, feita de forma incremental e constante (OHNO, 1988). É este
principio que permite a sustentabilidade da filosofia lean na empresa. Um
exemplo prático e bem visível desse princípio são os grupos kaizen, grupos
criados e administrados por funcionários da empresa que ocorrem
regularmente com o intuito de propor melhorias nos processos.
 19

2.4 OS SETE DESPERDÍCIOS

No item anterior foram vistos os cinco princípios, entre eles o Fluxo de Valor,
que mostra às empresas quais atividades estão de fato agregando valor e quais não.
Era buscando essas atividades no chão de fábrica que Ohno gastava boa parte de
seu tempo, já que muitas ferramentas do TPS derivam do foco nesse
comportamento (LIKER, 2004).

Segundo Hines e Taylor (2000)4 apud Manffre (2012), essa distinção entre as
atividades pode ser feita da seguinte forma:

a) Atividades que agregam valor:

São as atividades que, sob a perspectiva do consumidor final, tornam o

produto ou serviço mais valioso, já que produzem as funcionalidades ou
características pelas quais estão dispostos a pagar;

b) Atividades que não agregam valor:

Atividades que, além de não agregarem valor aos olhos do consumidor, não
são essenciais para processo. Estas são claramente desperdício, e devem
ser eliminadas;

c) Atividades que não agregam valor, mas são necessárias:

Estas atividades, apesar de não valorizarem o produto ou serviço, são

necessárias para que o processo atenda às necessidades do cliente com
segurança e qualidade.

No seu livro, Ohno ressalta que melhorar a eficiência só faz sentido quando
está relacionada à redução de custo. Para alcançar esse objetivo, deve-se produzir
somente o necessário utilizando o mínimo de recursos, o que pode ser constatado
pela equação abaixo:

Capacidade atual = Trabalho + Desperdício

4
HINES, P.; TAYLOR, D. Going Lean. A guide to Implementation. Cardiff, Inglaterra: Lean
Enterprise Research Centre, 2000.
20

Ou seja, a verdadeira eficiência é alcançada quando nenhum desperdício é

produzido e a porcentagem de trabalho é elevada a 100%. De acordo com Hines e
Taylor (2000) apud Manffre (2012), nos ambientes de manufatura de diversas
empresas apenas 5% das atividades agregam valor; 35% não agregam, porém são
necessárias; e 60% não agregam valor algum. Para reduzir esses desperdícios,
deve-se entender a natureza deles. Abaixo estão os sete grandes tipos de perdas
sem agregação de valor, encontrados tanto em processos administrativos como na
produção (LIKER, 2004):

a) Superprodução:

Produção de itens para os quais não há demanda, podendo ser encontrada

na forma de superprodução por quantidade (produzir em excesso) e
superprodução por antecipação (perda por produzir antecipadamente). É o
desperdício mais danoso e difícil de eliminar, gerando perda com excesso de
pessoal e de estoque, além dos custos de transporte devido ao estoque
excessivo;

b) Espera (tempo sem trabalho):

Esta perda ocorre nos tempos inativos de operadores, produtos ou

informações, quando nenhum processamento, transporte ou inspeção é
executada;

c) Transporte ou movimentação desnecessária:

Movimento de estoque em processo, transporte ineficiente ou movimentação

de materiais, peças ou produtos acabados para dentro ou fora do estoque,
ou entre processos. Transportar é uma atividade que não agrega valor, e
apesar disso geralmente corresponde a 45% do tempo de fabricação de uma
peça. Para reduzir esta perda, são necessárias alterações de layout;

d) Superprocessamento ou processamento incorreto:

Passos do processo que são desnecessários, ou seja, parcelas do

processamento que podem ser eliminadas sem afetar as características e
funções básicas do produto ou serviço. Processamento ineficiente devido a
 21

uma ferramenta ou ao projeto de baixa qualidade, causando movimento

desnecessário e produzindo defeitos;

e) Excesso de estoque:

Excesso de matéria prima, estoque em processos ou produtos acabados,

aumentando o lead time, obsolescência, produtos danificados, custo de
transporte e de armazenagem e atrasos. Além disso, oculta problemas
diversos problemas, como desbalanceamento de produção, entregas de
fornecedores atrasadas, entre outros;

f) Movimento Desnecessário:

Movimentos inúteis que os funcionários têm de realizar durante o trabalho,

tal como procurar, pegar ou empilhar peças, ferramentas, etc. Estudos de
tempos e movimentos podem ajudar a racionalizar os movimentos; e

g) Defeitos:

Produção de peças fora dos padrões de qualidade da empresa: consertar e

re-trabalhar, descartar ou substituir a produção e inspecionar configuram
perdas de manuseio, tempo e esforço. A melhor forma de reduzir essas
perdas é adotando métodos de controle de qualidade na causa raiz do
defeito.
22

3 LOGÍSTICA ENXUTA (LEAN LOGISTICS)

De acordo com Council of Logistics Management (CLM) apud Ballou (2001,

p.21),

Logística é o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo

eficiente e economicamente eficaz de matérias-primas, estoque em
processo, produtos acabados e informações relativas desde o ponto de
origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências
dos clientes.

Em geral, um negócio gera quatro tipos de valor em produtos ou serviços:

forma, tempo, lugar e posse. Desses, a logística cria dois valores, tempo e lugar.
Segundo Ballou (2001), a missão da logística é dispor a mercadoria ou o serviço
certo, no lugar certo, no tempo certo e nas condições desejadas, ao mesmo tempo
em que fornece a maior contribuição à empresa.

Além disso, dentro de uma empresa, a logística apoia as necessidades

operacionais de compras, produção e atendimento às expectativas do cliente, sendo
um grande desafio coordenar a competência funcional em uma operação integrada
voltada para o serviço aos clientes. Em um contexto mais amplo, a logística deve
projetar e administrar sistemas de forma a obter sincronização operacional com os
clientes e com os fornecedores de materiais e serviços para unir as operações
internas e externas, com o menor custo total possível (BOWERSOX; CLOSS;
COOPER, 2007).

Desta forma, o maior desafio da logística é oferecer um nível de serviço que

adequado à necessidade do cliente, mantendo um custo competitivo. Contudo,
apesar da preocupação constante em obter os menores custos possíveis, o maior
foco ao melhorar os processos logísticos é obter vantagens competitivas. Empresas
que apresentam desempenho acima da média em relação à disponibilidade de
estoque, velocidade e consistência das entregas e eficiências operacionais
conquistam estas vantagens, tornando-se parceiras ideias para a cadeia de
suprimentos (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007).
 23

A partir de 2005, as técnicas enxutas passaram a ser exploradas em diferentes

setores além da produção. Dessa forma, novas áreas além da manufatura passaram
a utilizar os conceitos enxutos para melhorar seu desempenho. De acordo com o
Lean Institute Brasil Website (2013), logística lean, ou logística enxuta é:

Um sistema puxado com reposição frequente em pequenos lotes,

estabelecido entre cada uma das empresas e plantas ao longo do fluxo de
valor.

De acordo com Baudin (2005), logística enxuta é uma extensão da produção

enxuta. Nesse contexto, a definição para logística enxuta é:

Logística enxuta é o processo de melhoria contínua do fluxo de valor para

o consumidor, a partir da eliminação contínua dos desperdícios na logística
interna e externa através de práticas e ferramentas enxutas.

A aplicação da metodologia enxuta em um sistema logístico tem o objetivo de

simplificar os processos logísticos, através da identificação do que agrega ou não
valor, buscando sempre minimizar custos com a redução e/ou eliminação de
desperdícios e ao mesmo tempo maximizar o valor agregado ao cliente (CAMELO et
al, 2010).

Quando bem aplicada, a metodologia enxuta contribui com os objetivos da

logística, ou seja, aumentar os níveis de serviço e diminuir os custos totais
(CAMELO et al, 2010).

3.1 ESTRATÉGIA LOGÍSTICA

Selecionar uma boa estratégia logística é fundamental para a empresa, visto

que abordagens inovadoras podem oferecer vantagem competitiva. De acordo com
Ballou (2001), tem sido sugerido que uma estratégia logística tem três objetivos:

a) Redução de custo: estratégia dirigida para minimizar os custos variáveis

associados à movimentação e à estocagem. Geralmente a melhor estratégia
é formulada ao avaliar cursos alternativos de ação, por exemplo,
comparando diferentes localizações de armazéns;
24

b) Redução de capital: estratégia dirigida para minimizar o nível de

investimento no sistema logístico. Exemplos dessa estratégia são: embarcar
diretamente para clientes a fim de evitar despesas de armazenagem,
selecionar armazéns públicos em vez de privados, selecionar uma
abordagem de suprimentos just-in-time e terceirizar serviços logísticos.
Apesar da possibilidade dessas estratégias aumentarem o custo variável,
elas podem aumentar o retorno sobre investimentos, que é a motivação para
esta estratégia;
c) Melhorias de serviço: essas estratégias partem do entendimento de que as
receitas dependem do nível do serviço fornecido. Quando se eleva os níveis
de serviço, os custos também aumentam, porém o aumento da receita pode
compensar esse custo adicional. Para ser eficaz, a estratégia deve ser
desenvolvida em contraste com os fornecidos pela concorrência.

Ainda segundo Ballou (2001), uma estratégia logística pró-ativa geralmente

começa com objetivos de negócios e requisitos de serviço ao cliente. A integração
entre os elos do sistema logístico deve ser planejada e balanceada, e uma vez
formulada a estratégia, existem vários conceitos e técnicas para suporte à avaliação
dos diferentes cursos de ação. Estes conceitos e técnicas serão tratados nos
próximos tópicos, porém é necessário primeiro um entendimento das áreas da
logística.

3.2 ATIVIDADES DA LOGÍSTICA

As atividades que compõe a logística empresarial variam de empresa para

empresa, dependendo da estrutura organizacional da empresa em particular, da
importância das atividades para o resultado das operações e da diferença de
opiniões sobre quais dessas atividades compõe a logística (BALLOU, 2001). A figura
2 mostra uma típica cadeia de suprimentos.
 25

F IGUR A 2 - A C AD EIA D E SUPR IMENTO S IMED I AT A P AR A UM A EMPRESA IN DIVIDU AL (BALLOU, 2001)

De acordo com CLM apud Ballou (2001, p.22):

Os componentes de um sistema logístico típico são: serviço ao cliente,

previsão de vendas, comunicação de distribuição, controle de estoque,
manuseio de materiais, processamento de pedidos, peças de reposição e
serviço de suporte, seleção do local da planta e armazenagem (análise de
localização), compras, embalagem, manuseio de mercadorias
desenvolvidas, recuperação e descarte de sucata, tráfego e transporte, e
armazenagem e estocagem.

Bowersox, Closs e Cooper (2007) explicam a importância da integração do

trabalho funcional para que a cadeia de suprimentos extraia o máximo de benefício
estratégico da logística. Ainda de acordo com os autores, há cinco áreas do trabalho
logístico, como pode ser visto na figura 6 e descritas nos tópicos seguintes. As
decisões tomadas em uma área funcional terão impacto sobre o custo de outras, e é
essa inter-relação de funções desafia a implementação bem-sucedida da gestão
logística integrada.
26

F IGUR A 3 - L OGÍSTIC A I NTEGR AD A (B OWERSOX ; C L OSS ; C OOPER , 2007)

a) Processamento de pedidos: a competência de uma empresa no

processamento de pedidos reflete diretamente nas suas habilidades
logísticas, já que envolve todos os aspectos de administrar as solicitações
dos clientes, incluindo o recebimento inicial do pedido, a entrega, o
faturamento e a cobrança. Informações exatas e que fluem rapidamente são
fundamentais para alcançar um desempenho logístico superior, já que
distorções e falhas operacionais no processamento de pedidos geram
impacto sobre as operações logísticas, e o fluxo rápido de informações está
relacionado ao equilíbrio do trabalho dos componentes do sistema logístico;
b) Estoques: as necessidades de estoque de uma empresa são ditadas pela
sua rede de instalações e o nível desejado de serviço ao cliente. O principal
objetivo de uma estratégia de estoques é conseguir o desejado nível de
serviço ao cliente com o mínimo de investimento em estoques, ou seja, com
o maior giro de estoque possível. Uma estratégia de estoque sensata
baseia-se na combinação de cinco aspectos da disposição seletiva:
segmentação dos principais clientes, lucratividade do produto, integração
dos transportes, desempenho baseado no tempo e desempenho
competitivo;
c) Transporte: área operacional da logística que geograficamente movimenta e
posiciona os estoques. Três fatores são fundamentais para o desempenho
 27

nos transportes, do ponto de vista do sistema logístico: custo, velocidade e

consistência (confiabilidade do transporte);
d) Armazenamento, Manuseio de materiais e Embalagem: essas três funções
representam uma parte integrante da solução operacional da logística,
porém não possuem o mesmo status independente das citadas
anteriormente, já que são partes integrantes de outras áreas logísticas.
Durante o tempo em que produtos estão armazenados, diversas atividades
que agregam valor podem ser realizadas, tais como classificação, seleção
do pedido e consolidação do transporte. Dentro do armazém, o manuseio de
materiais é importante já que os produtos devem ser recebidos,
movimentados, armazenados, classificados e montados para atender as
exigências do pedido do cliente. A embalagem melhora a eficiência do
manuseio, e quando estas três funções estão efetivamente integradas às
operações logísticas de uma empresa, elas facilitam a velocidade e o fluxo
geral de produtos por todo o sistema logístico;
e) Projeto da Rede de Instalações: nas operações comerciais, a quantidade, o
tamanho e o relacionamento geográfico das instalações usadas para realizar
operações logísticas têm impacto direto sobre a capacidade e o custo do
serviço ao cliente. A rede de instalações cria uma estrutura na qual as
operações logísticas são realizadas, e o seu projeto determina a quantidade
e a localização de todos os tipos de instalações necessárias à realização do
trabalho logístico, além de especificar o que e quanto será estocado, e para
quais clientes. Fábricas, armazéns, operações de cross-docking e lojas
varejistas são instalações logísticas típicas.
28

3.3 OPERAÇÕES LOGÍSTICAS

F IGUR A 4 - I NTEGR AÇ ÃO L OGÍSTIC A (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007)

A área sombreada ilustra o escopo operacional interno das operações

logísticas integradas. A informação vinda dos clientes e sobre eles flui pela empresa
na forma de atividades de venda, previsões e pedidos, e as consideradas
informações vitais são refinadas em ações específicas de produção, propaganda e
compras. À medida que produtos e materiais são comprados, é iniciado um fluxo de
estoque com valor agregado, que resulta na transferência de propriedade de
produtos acabados para os clientes (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007).

Nesse contexto, o processo logístico é considerado em termos de dois fluxos

inter-relacionados: de materiais e de informações.

3.4 PRÍNCIPIOS DA MENTALIDADE ENXUTA NA LOGÍSTICA

Por ser uma atividade mais complexa que a produtiva e acrescentar clientes
tanto de ordem interna como externa, que podem ser tanto pessoas físicas quanto
pessoas jurídicas, os princípios enxutos na logística diferem um pouco dos princípios
enxutos na produção (CAMELO et al, 2010).
 29

a) Valor:

Dentre os cinco princípios, o conceito de valor é o mais controverso entre a

produção enxuta e a logística enxuta. Na produção enxuta, as movimentações de
materiais não criam valor, enquanto que na logística elas geram valor de lugar. Na
produção enxuta os estoques devem ser reduzidos ao máximo, e, na logística,
alguns são fundamentais para gerar o valor de tempo.

Como explicado no capítulo dois, valor deve ser definido pelo cliente. No caso
da logística, clientes ou consumidores são todas as pessoas físicas ou jurídicas que
adquirem algum produto ou serviço para uso ou consumo (CAMELO et al, 2010).
Logo, é necessário levar em consideração o tipo de cliente (pessoa física ou jurídica)
para definir o valor em um sistema logístico.

Os quadros 2 e 3 mostram o valor do ponto de vista do consumidor pessoa

física e jurídica.

Q U ADR O 2 - V AL OR D O PONT O D E VIST A D O CLIENTE PESSOA FÍ SIC A (WOMACK; JONES, 2006 APU D

CAMELO ET AL , 2010)

Q U ADR O 3 - S ET E C S O U S ETE C ERT OS (CAMELO ET AL, 2010)

Como pode ser visto, o valor para o cliente pessoa jurídica (fornecedores,
entidades, organizações e empresas em gerais) pode ser genericamente definido
30

como atender às exigências dos clientes no que diz respeito ao produto, lugar,
tempo, condição, quantidade, custo e destino (CAMELO et al, 2010).

Muitas empresas acreditam conhecer bem as preferências dos clientes,

entretanto essas informações não fluem suavemente entre todas as áreas da
empresa. O resultado é que a área de vendas, por exemplo, pode saber com
exatidão o que o cliente deseja, porém até a informação chegar à área de
distribuição, muito se perde. Por isso é fundamental que todas as áreas tenham
acesso às informações disponíveis internamente, e, se possível, que todas possam
visitar o cliente.

b) Fluxo de valor:

Para Neves (2007), “A identificação e a eliminação de desperdícios

representam um ponto chave para a implantação da cultura na logística enxuta”.
Quando há perdas (desperdícios), o fluxo logístico é afetado, e o maior efeito
observado nos sistemas logísticos ineficientes é o elevado nível de estoques.

Para identificar o fluxo de valor dos pedidos e dos produtos, é importante

acompanhar, juntamente com as demais áreas envolvidas, a informação ou produto
desde a entrada do pedido, até o recebimento pelos clientes. Após identificar as
atividades envolvidas no fluxo de valor, deve-se separá-las nas três categorias
citadas no item 2.1.4: atividades que agregam valor, atividades que não agregam
valor e atividades que não agregam valor, mas são necessárias. Dessa forma será
possível identificar as perdas presentes no fluxo de valor logístico. Mais detalhes
sobre as perdas no sistema logístico serão apresentadas no próximo tópico.

c) Fluxo contínuo:

Na logística, irregularidades no fluxo de valor refletem em períodos de

ociosidade seguidos de picos de trabalho, o que geralmente gera custos extras.
Para evitar estes custos e irregularidades é necessário tornar o fluxo contínuo, ou
seja, que o valor flua sem interrupções pela cadeia.
 31

É possível tornar um fluxo contínuo somente com processos logísticos

estabilizados e o fluxo de produtos nivelado. Quando se elimina as perdas e
melhora-se os problemas de má qualidade até um ponto onde seja possível
produzir-embarcar-vender pequenas quantidades, pode-se considerar que o
processo está estabilizado. Para que o sistema esteja nivelado as oscilações do
sistema devem ser minimizadas. Responder a demandas altamente variáveis é caro,
e picos de necessidade de produtos e variações bruscas no mix impedem o fluxo
contínuo (BAÑOLAS, 2006).

d) Produção Puxada:

Produção puxada nada mais é do que produzir o que o próximo processo

(cliente) demanda, na quantidade desejada (não mais, não menos) e no tempo
desejado (não antes ou depois) (CAMELO et al, 2010). Em uma cadeia de
suprimentos em que a demanda é puxada pelo consumidor, nenhum movimento de
reabastecimento deve ocorrer antes que o consumidor tenha efetivamente realizado
o consumo.

Diversas vantagens são geradas ao implementar sistemas puxados, tais como:

recursos são somente alocados para produtos que são demandados; nenhum
estoque é formado na cadeia de valor; o fluxo de caixa (retorno financeiro) melhora;
o fluxo de valor é regulado de acordo com o cliente; e os riscos de obsolescência
são reduzidos drasticamente.

e) Perfeição:

Este princípio deve estar presente o tempo todo durante o desenvolvimento de

um sistema lean, e na logística enxuta não é diferente. Deve-se sempre eliminar
perdas, seguindo os princípios da melhoria contínua.
32

3.5 DESPERDÍCIOS NA LOGÍSTICA ENXUTA

O segundo princípio enxuto, de identificar o fluxo de valor está em grande

medida apoiado numa tipologia de identificação de perdas, que induz à seguinte
lógica: identifique as perdas e as elimine, de forma a aumentar a taxa de agregação
de valor ao cliente (BAÑOLAS, [20--]). Já foram citados os sete desperdícios da
produção enxuta, porém devido à diferença de visão da logística e da produção, as
perdas devem ser interpretadas de forma diferente, como sugerido no quadro 4.

Q U ADR O 4 - P ER D AS N A PROD UÇ ÃO X PERD AS N A L OGÍSTI C A (CAMELO ET AL , 2010)

De acordo com Bañolas (2006),

a) Superoferta por quantidade é a quantidade que excede a necessidade do

cliente e que resulta em estoques na cadeia de suprimentos;
b) Superoferta por antecipação é a quantidade enviada em direção ao cliente
em antecipação ao momento de consumo;
c) Perdas por processamento são as falhas, perdas e desperdícios intrínsecos
aos processos logísticos;
d) Perdas por defeitos são os defeitos causados nos produtos ou nos
equipamentos;
e) Perdas por movimentação são caracterizadas pelos movimentos inúteis dos
produtos ou materiais;
f) Perdas por espera são as perdas quando um produto espera por um recurso
para ser processado ou pela espera de um recurso para processar um
produto;
 33

g) Perdas P são talvez as mais difíceis de serem identificadas e estão

relacionadas a quatro fatores: previsão, planejamento, programação e prazo.
Ou seja, é a perda caracterizada pela variação artificial nas necessidades, e
provoca perturbações no nível de demanda, aumentando os custos e
reduzindo o nível de serviço.

O quadro 5 mostra exemplo dos desperdícios na logística.

Q U ADR O 5 - S ET E P ERD AS NA L OGÍSTI C A E N XUT A (BAÑOLAS, 2011)

34

3.6 FERRAMENTAS LEAN APLICADAS À LOGÍSTICA

Após definido valor e o fluxo de valor, para atingir um sistema logístico enxuto,
há uma sequencia de ações: estabilizar, nivelar, estabelecer fluxo contínuo, puxar a
demanda e buscar a perfeição. Para eliminar as perdas e desperdícios, há diversas
técnicas na logística enxuta baseadas nos conceitos enxutos.

Não há uma sequencia correta de aplicação das técnicas enxutas, porém é

possível relacioná-las ao estágio de desenvolvimento do sistema. A figura 5
relaciona as principais ferramentas aplicáveis à logística enxuta com a sequencia de
ações para implementar um sistema enxuto e o nível de gerenciamento.

F IGUR A 5 - T ÉCNIC AS EN XUT AS : SEQU ENCIA DE AM ADUR ECI MENTO E NÍVEI S D E GER ENCI AMENT O (A D APT AD O
DE BAÑOLAS, [20--])

3.6.1 Ferramentas para Estabilidade

De acordo com a figura 5, 5S, as 7 perdas, trabalho padronizado e Poka Yoke

são técnicas que auxiliam na estabilidade dos processos. A ordem em que as
 35

ferramentas são aplicadas pode variar de empresa para empresa, de acordo com a
metodologia aplicada pelos profissionais, porém nenhum sistema enxuto pode
prescindir da melhoria contínua, e o Kaizen, por ser um conjunto de métodos
importantes que conduzem à melhoria contínua, deve estar presente.

3.6.1.1 5S

De acordo com Liker (2005), no Japão organização e limpeza são

considerados itens fundamentais, chegando a ser uma questão de orgulho. Porém,
no ambiente empresarial os esforços vão além, existindo também os “programas
5S”, ou seja, uma série de atividades que visam eliminar as perdas que contribuem
para os erros, defeitos e acidentes de trabalho.

O nome do programa vem das iniciais dos termos em japonês (LIKER, 2005):

a) Seiri (classificar); deve-se classificar e separar os itens, mantendo somente

o que é necessário;

b) Seiton (organizar): organizar e estipular um local certo para cada material;

c) Seiso (limpar): ao manter o ambiente limpo, condições anormais e

predisposições a falhas ficam mais evidentes, evitando-se assim perdas na
qualidade do produto, problemas no equipamento e acidentes de trabalho;

d) Seiketsu (padronizar): para manter e monitorar os três primeiros S, deve-se

padroniza-los com regras e normas;

e) Shitsuke (disciplinar): para que os benefícios do 5S sejam mantidos, é

necessário tornar um hábito a adequada manutenção dos procedimentos
corretos, utilizando-se de verificações regulares pelos administradores.

Na produção em massa, é usual que perdas se acumulem ao longo dos anos,

encobrindo problemas e tornando-se uma disfunção aceita no trabalho (LIKER,
36

2005). Com o 5S, é criado um processo contínuo de melhoria no ambiente de

trabalho, ilustrado na Figura 6.

F IGUR A 6 - O S 5S S (LIKER, 2005)

3.6.1.2 Kaizen

De origem japonesa, a palavra kaizen é formada da junção de “kai” (que

significa mudança) e “zen” (que significa bom). De acordo com Imai (1990), a
essência do termo kaizen é a melhoria contínua, sendo na realidade uma filosofia
que não se restringe apenas ao ambiente de trabalho; a vida social e familiar das
pessoas devem ser alvos de aprimoramento constante também.

Na produção enxuta, kaizen é considerada uma filosofia básica na busca pela

eliminação de desperdícios, principalmente por implicar em melhorias envolvendo
todos, com relativamente poucas despesas. Entre os benefícios ganhos por meio da
implementação de um programa kaizen estão a melhoria da eficiência produtiva,
 37

diminuição dos níveis de custos de produção, e maior flexibilidade de resposta frente

às mudanças no mercado (ROMÃO; MOURA, 20105 apud Lima, 2010).

Segundo Rother e Shook (2009), existem dois tipos de kaizen, conforme

mostra a Figura 7.

F IGUR A 7 - D OIS T I POS D E K AIZEN (ROTHER; SHOOK,1999)

Kaizen de fluxo: enfoca no fluxo de valor (material e informação), dirigido ao

gerenciamento;

Kaizen de processo: focaliza no fluxo de pessoas e dos processos, ou seja,

processos individuais. É dirigido às equipes de trabalho e líderes de equipe.

Wittengerg (1994)6 apud Esposto (2008) destaca a existência de dez regras

básicas para a prática do kaizen no gemba (palavra japonesa que significa chão de
fábrica):

a) Descarte as ideias tradicionais e fixas relacionadas à produção;

b) Pense sobre como fazer, ao invés de por que isso não pode ser feito;

c) Não produza desculpas, questione as práticas atuais;

d) Não busque a perfeição, siga em frente, mesmo se por apenas 50% do

objetivo pretendido;

5
ROMÃO, A. C. S.; MOURA, R. A. A. Análise do Setor de Montagem de Calhas de uma Fábrica
de Peças para Indústria Ferroviária sob a Ótica do Kaizen: Um Estudo de caso. Revista de
Logística da Fatec, Carapicuíba, n. 1, 2010.
6
WITTENBERG, G. Kaizen: the many ways of getting better. Assembly Automation, v. 14, n. 4,
p. 12-17. MCB University Press, 1994.
38

e) Corrija os erros de forma definitiva;

f) Não gaste dinheiro para o kaizen;

g) O bom senso aparece quando se depara com as adversidades;

h) Pergunte “por que?” cinco vezes e busque as causas raízes dos problemas;

i) Encontre o bom senso de dez pessoas ao invés do conhecimento de uma;

j) As ideias kaizen são infinitas.

O princípio kaizen é implantado nas organizações através do uso de “Evento

Kaizen”, um mecanismo de melhoria estruturado. Chaves Filho (2010) explica que o
“Evento Kaizen” trata-se de uma técnica para implementação rápida de melhorias,
com participação efetiva do nível operacional, sendo aplicável tanto em um processo
produtivo, como em um administrativo.

Sharma e Moody (2003)7 apud Chaves Filho (2010) salientam a importância do

trabalho em equipe nesta técnica, já que para cada “Evento Kaizen” é formada uma
equipe multifuncional de operadores, engenheiros, pessoas do setor administrativo,
fornecedores e, às vezes, pessoas externas. A partir do trabalho conjunto, a equipe
identifica e ataca o problema de diversos ângulos, incentivando soluções criativas, e
implantando a idéia final imediatamente.

Com duração média de dois a cinco dias, o escopo do “Evento Kaizen” é

altamente concentrado, geralmente focalizando-se em um processo específico ou
linha de produtos (CHAVES FILHO, 2010). É fundamental que se tenham objetivos
claros, processo de equipe, foco no tempo de duração, criatividade antes de se
gastar dinheiro, ser rápido e improvisado, utilizar os recursos disponíveis e, os
resultados devem ser imediatos (SHARMA; MOODY, 2003 apud CHAVES FILHO,
2010).

O Kaizen aplicado à logística é um conceito inovador que compreende métodos

basicamente já conhecidos, mas não aplicados especificamente nesse ambiente.
Um grande fator de restrição para aplicação do Kaizen no ambiente da logística é

7
SHARMA, A.; MOODY, P.E. A máquina perfeita. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
 39

uma falta de conhecimento dos métodos de gestão das empresas nessa área e
também entre os auditores/equipes de Kaizen (COSTA, 2007).

3.6.1.3 Trabalho padronizado

O Trabalho Padronizado é uma ferramenta lean básica centrada no movimento

e trabalho do operador e aplicada em situações de processos repetitivos, visando a
eliminação de desperdícios. Trata de estabelecer procedimentos precisos para o
trabalho de cada um dos operadores em um processo de produção, baseado em
três elementos:

a) Tempo takt, o ritmo em que os produtos devem ser produzidos para atender
exatamente a demanda do cliente. Calcula-se o valor do takt-time dividindo o
tempo disponível para produção pela demanda.
b) Sequencia de trabalho, em que um operador consegue realizar suas tarefas
dentro do tempo takt.
c) Estoque padrão de processo, incluindo os itens nas máquinas exigidos para
manter o processo operando suave e continuamente.

O trabalho padronizado permite a prática do Just-in-time e do Jidoka

(Autonomação), além de assegurar uma estabilidade básica nos processos para
garantir que eventuais melhorias sejam mantidas de forma contínua. Para que um
processo logístico seja considerado enxuto é essencial que o trabalho seja
padronizado.

3.6.1.4 Poka Yoke

Poka Yoke são dispositivos que têm a finalidade de verificar, na própria

estação de trabalho, se a atividade foi realizada corretamente, impedindo assim que
uma peça defeituosa ou com algum problema de montagem seja enviada para o
processo seguinte.
40

No logística a utilização de Poka Yoke permite que a qualidade seja

implementada desde o inicio, com a detecção imediata de erros. Além disso, se
torna menos necessário a verificação do trabalho realizado, visto que caso houvesse
algum erro, este já teria sido notificado.

3.6.2 Ferramenta para Nivelamento

3.6.2.1 Heijunka

Para nivelar a demanda, utiliza-se a técnica Heijunka, já que tanto na logística

interna (fluxos de materiais no armazém e na produção), quanto na logística externa
(distribuição de suprimentos), a falta de nivelamento causa problemas de
abastecimento e de baixa utilização dos ativos. É preciso distribuir a carga de
trabalho entre os recursos de acordo com os tempos de operação das atividades,
além de tornar mais frequentes os ciclos de reposição (BAÑOLAS, [20--]).

Heijunka é a criação de uma programação nivelada através do sequenciamento

de pedidos em um padrão repetitivo e do nivelamento das variações diárias de todos
os pedidos para corresponder à demanda no longo prazo. Dito de outra maneira,
heijunka é o nivelamento das quantidades e tipos de produtos. A programação da
produção através do heijunka permite a combinação de itens diferentes de forma a
garantir um fluxo contínuo de produção, nivelando também a demanda dos recursos
de produção (GALGANO, 2004).

3.6.3 Ferramentas para Fluxo Contínuo

Para obter um fluxo contínuo, as 7 perdas aparecem novamente como

ferramenta, visto que é fundamental eliminar os desperdícios para obter fluxo
contínuo. Além disso, aparecem três novas ferramentas: Milk Run, Layout e Matriz
de custo de entrega.
 41

3.6.3.1 Milk Run

De acordo com o Lean Institute Brasil Website (2013), Milk run é um método de
acelerar o fluxo de materiais entre plantas, no qual os veículos seguem uma rota
para fazer múltiplas cargas e entregas em diversas plantas. A técnica consiste em
movimentar pequenas quantidades de um grande número de itens em maiores
frequências previsíveis e sem aumentar o custo de transporte, em rotas fixas em
horários pré-estabelecidos.

O Milk run é válido tanto para logística externa (recebimento e entrega) quanto
para interna, e tem como uma de suas características a redução de estoques em
toda a cadeia de suprimentos. Alem disso, os objetivos do Milk Run são reduzir
custos logísticos, controlar os materiais em trânsito, reduzir os níveis de estoque,
uniformizar o volume de recebimento de materiais e agilizar o carregamento e o
descarregamento.

3.6.3.2 Layout

Geralmente é necessário rever o layout da planta para diminuir as

movimentações desnecessárias, de forma a reduzir os custos de movimentação e
facilitar o gerenciamento do processo. Para isso, busca-se minimizar o tamanho do
fluxo de material.

De acordo com Ballou (2001), é importante buscar um equilíbrio entre os

custos do manuseio dos materiais e a utilização do espaço do armazém. Em um
armazém voltado para estocagem, com baixo percentual de giro das mercadorias,
as baias de estocagem podem ser tanto largas como profundas, e o empilhamento
pode ser tão alto quanto permitido pela altura interna e/ou estabilidade da carga. À
medida que o giro dos produtos aumenta um layout assim se torna
progressivamente insatisfatório, e os corredores tendem a se alargarem e a altura
dos empilhamentos a diminuir.
42

3.6.3.3 Matriz de Custos Logísticos

Outra ferramenta para esta fase é a Matriz de custos logísticos, que auxilia a
enxergar quais grupos de clientes são lucrativos e quais geram prejuízo. Para
conseguir diferenciá-los é necessária uma visão de todos os custos, que inclui tanto
os logísticos locais (armazéns, centros de distribuição, fábrica), quanto os de
entrega e os inerentes ao funcionamento da cadeia. A partir da análise destes
custos, é possível avaliar as falhas no nível de serviço logístico, os modais
utilizados, as alternativas de provedores de serviço logístico, o uso de transporte
Premium, etc. (BAÑOLAS, [20--]).

Uma das dificuldades de associar os custos ao longo da cadeia de

abastecimento, produção e distribuição é identificar e coletar os dados dos custos
logísticos. A Matriz de Custos Logísticos auxilia nesse processo, ao estabelecer
quais dados devem ser coletados e organizá-los. A Figura 8 mostra um exemplo de
uma Matriz de Custos Logísticos.
 43

F IGUR A 8 - M ATRIZ DE C U ST OS L OGÍ STICOS (FARIA; BIO; ROBLES, [20--])

3.6.4 Ferramentas para Puxar

O essencial nesta fase é interligar cada etapa da cadeia de suprimentos

através do sinal de puxar, de forma a haver uma sincronização dos recursos ao
longo do fluxo físico. Kanban é a ferramenta mais conhecida para obter reposição
puxada, porém outros procedimentos similares podem ser utilizados.

3.6.4.1 Kanban

De acordo com Mauro (2009), Kanban em japonês significa sinal visual. Esta
ferramenta é mais conhecida na forma de um cartão, porém possui inúmeras
44

variantes. É fundamental dimensionar a quantidade correta de kanbans, de forma

que seja possível controlar a quantidade de material em processo de cada estação
de trabalho, sem que ocorram paradas por falta de material ou excesso de estoque
nos “supermercados”.

As funções do Kanban são (MAURO, 2009):

a) Aciona o processo de fabricação anterior somente quando necessário;

b) Não permite a produção para estoque com previsões futuras;
c) Paralisa a linha quando surgem problemas não solucionados;
d) Permite o controle visual do andamento do processo;
e) É acionado pelo próprio operador;
f) Garante a distribuição programada das orens de serviço;
g) Evita o excesso ou a falta de produção/entrega de peças;
h) Controla o inventário;
i) Permite descobrir e solucionar as fraquezas dos processos;
j) Possibilita a entrega de peças de acordo com o consumo;
k) Facilita a entrega de peças de acordo com o consumo;
l) Identifica as peças.

3.6.5 Ferramentas para Perfeição

Quando se chega ao ponto em que o sistema está estável, nivelado, com fluxo
contínuo e demanda puxada, as ferramentas que auxiliam na busca a perfeição são:
5S, Kaizen, Mapeamento de Fluxo de Valor, Poka Yoke, desdobramento das
políticas, análise de valor, estratégia de valor, custo-meta e Jishuken.

3.6.5.1 Mapeamento do Fluxo de Valor

Diversos especialistas e o próprio Taichii Ohno consideram a identificação do

fluxo de valor como um dos princípios fundamentais da Mentalidade Enxuta para
 45

melhorar o lead time e reduzir custos. Apesar disso, muitas empresas quando
adotam o lean apenas focam seus esforços em atividades massivas de eliminação
de desperdícios – ataques kaizen e blitzes de melhoria contínua. Estes exercícios
melhoram uma pequena parte do fluxo de valor de cada produto, porém nas etapas
seguintes, o produto depara-se com estoques e desvios. No geral, tornam-se vitórias
isoladas, que não representam muito na melhoria do todo (ROTHER; SHOOK,
2009).

Tendo-se um luxo de valor definido, os esforços de kaizen ou outras técnicas

do lean tornam-se muito mais efetivas, já que são aplicadas estrategicamente para
gerar um fluxo contínuo. Para considerar a perspectiva do fluxo de valor, deve-se
levar em conta não apenas os processos individuais, mas o quadro mais amplo;
melhorar o todo ao invés de apenas otimizar as partes. O mapeamento do fluxo de
valor é uma ferramenta que ajuda a enxergar e entender o fluxo de material e
informação na medida em que o produto segue o fluxo de valor, ao transformar, de
forma simples, apenas com lápis e papel, o processo em um desenho.

Ainda segundo Rother e Shook (2009), os maiores benefícios do mapeamento

do fluxo de valor são:

a) A possibilidade de visualizar todo o fluxo, não apenas os processos

individuais;

b) Além de identificar os desperdícios, torna-se mais simples identificar as

fontes de desperdício;

c) Cria-se uma linguagem comum e simples destinada aos processos de

manufatura;

d) As decisões relacionadas ao fluxo tornam-se mais aparentes, facilitando

discussões;

e) Conceitos e técnicas enxutas se unem, evitando utilizações isoladas;

f) Cria-se uma base para um plano se ação, tornando o mapa de fluxo de valor
uma referência para a transformação enxuta;

g) Relaciona-se o fluxo de materiais com informações.

46

Para se obter o mapa de fluxo de valor, basta seguir a trilha da produção de

uma família de produtos de porta a porta na planta, ou seja, desde o pedido do
cliente até a expedição para o cliente final na forma de produto acabado. Depois de
finalizada a representação do estado atual, deve-se desenhar um mapa do estado
futuro, que represente como o fluxo de materiais e informações deveria ser
idealmente.

O processo de mapeamento da situação atual e geração de cenários futuros de

produção é dividido nas seguintes etapas: (ROTHER; SHOOK, 2009; RENTES et al,
2006)

a) Seleção da família de produtos:

Inicialmente, deve-se selecionar o conjunto ou família de produtos que serão

analisados no mapa do fluxo de valor. É importante ressaltar que, num
ambiente com muitos produtos, não é viável analisar produto a produto, já
que uma das virtudes desta ferramenta – a simplicidade – seria perdida.
Logo, a partir da similaridade na seqüência de operações de cada produto,
por exemplo, deve-se agrupar os produtos em famílias. A decisão do critério
a ser utilizado para este agrupamento fica por conta da empresa, já que
existem diversos métodos de avaliação;

b) Mapeamento da situação atual:

Utilizando um conjunto de ícones, pode-se representar todo o fluxo de

processo e informação existente na empresa;

c) Mapeamento da situação futura:

Através do mapa da situação atual é possível identificar os desperdícios e

suas fontes. Gera-se então um mapa da situação futura, ou seja, um modelo
onde o que foi identificado no mapa do estado atual é eliminado;

d) Plano de melhorias:

A partir do mapa do estado futuro, é proposto um plano de melhorias para

que a empresa consiga atingir o estado futuro idealizado.
 47

Sendo uma ferramenta de produção enxuta, esta não deve ser aplicada
somente uma vez. O mapeamento da situação atual e propostas de melhoria devem
ser processos contínuos dentro da empresa.

3.6.5.2 Desdobramento de Políticas

Desdobramento das políticas é o detalhamento para cada nível hierárquico e

para todas as funções organizacionais da estratégia da empresa (desdobramento
vertical da estratégia) visando a execução do planejamento. Além disso, a estratégia
deve ser alinhada com os processos da empresa (horizontalmente para cada linha
de produto, desde o desenvolvimento do produto até a entrega aos clientes).

3.6.5.3 Análise de Valor, Estratégia de Valor, Custo-meta

Custo-meta, ou custo-alvo, é o custo de desenvolvimento e produção que um

produto não pode exceder para que o cliente fique satisfeito com o valor do produto,
e o fabricante obtenha um retorno aceitável de seu investimento (LEAN INSTITUTE
BRASIL WEBSITE, 2013). Já análise de custo total envolve analisar o custo total
logístico, ou seja, incluindo todos os custos necessários para responder aos
requisitos de um sistema logístico.

A ferramenta de Análise do Valor é um conjunto sistematizado de esforços e

métodos destinados a aumentar o valor econômico total de um produto, processo ou
serviço, de forma a eliminar custos desnecessários, e a Engenharia do Valor refere-
se a produtos, processos ou serviços novos ainda na fase de concepção. De forma
simples, o custo-alvo estipula um custo máximo, que serve de limite para o custo
total do produto, incluindo valores da parte logística. A partir destes dois dados, as
ferramentas de Análise do Valor/Engenharia do Valor auxiliam a reduzir ao máximo
o custo total.
48

A partir da definição de valor para o cliente, é definido o preço que o cliente

está disposto a pagar, quantos clientes a empresa servirá, qual o mix de produtos e
serviços, qual a estrutura necessária para provê-los e os custos resultantes
(BAÑOLAS, [20--]). A estratégia de valor é a ferramenta que auxilia a relacionar a
definição de valor com a rentabilidade da empresa no longo prazo.

3.6.5.4 Jishuken

Jishuken é a técnica de suporte a vários fornecedores (ao mesmo tempo), dado

pela empresa-cliente, para estender a abordagem enxuta aos fornecedores, visto
que geralmente após consolidar seu sistema enxuto, a empresa tem interesse em
habilitar seus fornecedores a tornarem suas operações enxutas. De acordo com
Lean Institute Brasil Website (2013), “Determinado tipo de workshop "mão na
massa", em que se "aprende fazendo". O termo significa literalmente
"autoaprendizado" em japonês”.

Jishuken é o aprendizado no próprio posto de trabalho, onde são criados

grupos de estudo. Nestes, os envolvidos assistem a uma situação real em tempo
real em um sistema produtivo, que não ocorre necessariamente dentro de uma
fábrica. A base deste trabalho e a implementação desta ferramenta pode ser
aplicado em qualquer atividade onde se busque a melhoria de como realizar a
atividade.
 49

4 AVALIAÇÃO DA NORMA SAE J4000

Cada vez mais as empresas têm percebido as vantagens de transformar seus

sistemas em sistemas enxutos. Com isso, surge a necessidade de se estabelecer
critérios para a avaliação do grau de adequação de uma empresa a este sistema.

Para auxiliar nesta necessidade, em agosto de 1999, a SAE (Society of

Automotive Engineers) aprovou a norma SAE J4000, intitulada “Identificação e
mensuração de melhores práticas na implementação de uma operação enxuta”.
Composta por dois documentos fundamentais, J4000 e J4001, a norma é uma
ferramenta estruturada que objetiva identificar e medir as melhores práticas na
implementação de uma operação enxuta em uma organização industrial (SATOLO;
CALARGE, 2007).

Inicialmente o conceito lean se aplicava somente ao ambiente fabril, e as

demais áreas possuíam dificuldade em entender e adaptar as técnicas enxutas para
um ambiente diferente. Com o passar do tempo, novos estudos foram realizados, e
o conceito enxuto foi ganhando espaço nas empresas dos mais diversos ramos.

Assim, foram criados novos termos, como, por exemplo, escritório enxuto,
consumo enxuto e logística enxuta. E apesar de várias ferramentas enxutas estarem
sendo aplicadas nestas áreas, um status verdadeiramente enxuto ainda é difícil de
ser atingido.

Aplicar conceitos enxutos em centros de distribuição, por exemplo, gera

melhorias e reduções de custo. Porém, um centro de distribuição enxuto que recebe
e envia pedidos irregulares, que sofre com picos de trabalho e momentos de
ociosidade, jamais irá impactar verdadeiramente no nível de serviço percebido pelo
cliente. Não há logística enxuta sem manufatura enxuta, e assim por diante.

O que torna a Toyota tão diferente de outras empresas que tentam copiar o seu
modelo é que esta não é uma empresa com uma manufatura enxuta, uma logística
enxuta e uma área administrativa enxuta. A Toyota é uma empresa enxuta, ou seja,
todas as áreas trabalham juntas de forma eficiente e eficaz, minimizando os
desperdícios em todas as áreas e nas interfaces entre elas.
50

A mudança necessária para atingir o status enxuto envolve mudança de

pensamento, crenças e estratégias. Contudo, aplicar os conceitos enxutos em áreas
isoladas é o começo, e nesse sentido a Norma SAE J4000 fornece um
direcionamento para as empresas que buscam uma manufatura enxuta.

4.1 NORMA SAE J4000

Como dito anteriormente, a Norma SAE J4000 é composta por dois

documentos fundamentais, J4000 e J4001. A Norma J4000 lista os critérios pelos
quais a manufatura enxuta poderá ser alcançada, enquanto que a J4001 (“Manual
do usuário para a implementação de uma operação enxuta”) esclarece as formas de
medição da conformidade a esses critérios (DURAN; BATOCCHIO, 2003).

A norma J4000 se compõe basicamente de um conjunto de características que

um sistema de manufatura deve possuir para atingir a categoria de “empresa
enxuta”. Ainda segundo ela, o processo de implementação dos conceitos de
Produção Enxuta consiste na eliminação do desperdício que possa existir ao longo
da cadeia de valor da organização (DURAN; BATOCCHIO, 2003).

A Norma SAE J4000 está presente no anexo 1. A seção principal da norma é

composta de 52 componentes, divididos em 6 seções que avaliam o grau de
implementação dos princípios de operações enxutas em uma empresa. Cada uma
destas 6 seções da norma visa avaliar um aspecto da organização, como pode ser
visto abaixo (SATOLO; CALARGE, 2007):

a) Ética e organização: analisa o reconhecimento e envolvimento da direção e

alta gerência junto ao sistema, e se as iniciativas disseminadas por estes
estão sendo implementadas junto ao planejamento estratégico da
organização. Deve-se complementar o planejamento com um
acompanhamento das ações e dos resultados obtidos, fomentando a
colaboração de todos os envolvidos e premiando-os segundo critérios claros
e conhecidos, quando avanços e sucessos são obtidos pela organização;
 51

b) Pessoas: seção que verifica o nível de participação de todos da organização

por meio da democratização da tomada de decisões, de uma maior
autonomia, formação de equipes interdisciplinares, treinamento e garantia
dos recursos para as ações dessas equipes;
c) Sistema de informação: verifica se a empresa garante o acesso seguro e
estruturado às informações úteis e necessárias para a tomada de iniciativas
voltadas à obtenção de um sistema enxuto. Estas informações devem
possibilitar o acompanhamento do desempenho das ações tomadas pelas
equipes, além de facilitar a análise das situações sob estudo;
d) Relação Cliente/Fornecedor e Organização: analisa a relação de parceria
entre fornecedor, organização e cliente, verificando o envolvimento destes
em áreas tais como desenvolvimento de produtos e o estabelecimento de
parcerias duradouras;
e) Produto: verifica o uso de ferramentas ligadas à gestão do ciclo de vida do
produto e a utilização de equipes multidisciplinares com competências
específicas para o desenvolvimento de novos produtos. O intuito é,
principalmente, reduzir o tempo de lançamento destes novos produtos ao
mercado e o custo associado a esta tarefa;
f) Fluxo de Processos: nesta seção o foco é verificar o uso de ferramentas na
busca de orientar o fluxo de produção de acordo com as necessidades dos
clientes.

O grau de implementação de cada uma dessas seções é avaliado a partir de

afirmações, chamadas pela norma de componentes, que são feitas para caracterizar
aspectos relevantes da operação enxuta. Apesar de cada seção ter igual peso na
implementação, a importância relativa de cada uma para o sucesso da
implementação do sistema de produção enxuta é refletida pelo número de
componentes relacionados a cada elemento (SATOLO; CALARGE, 2007).

A cada um dos componentes é associada uma escala de medição do nível de

implementação, tornando possível comparar o nível de aplicação do componente em
função das melhores práticas aplicadas na indústria (SATOLO; CALARGE, 2007),
como pode ser visto no quadro 6.
52

Q U ADR O 6 - E SC AL A DE MEDIÇ ÃO D O N ÍVEL DE SATI SF AÇ ÃO EM COMPAR AÇ ÃO COM AS MELH ORES PR ÁT IC AS

(A D APT ADO DE SATOLO; CALARGE, 2007)

O procedimento de avaliação e pontuação para cada componente é explicado

na Norma SAE J4001. Como o foco deste trabalho é o conteúdo dos componentes,
somente será avaliado o que está presente na SAE J4000.

4.2 ADEQUAÇÃO DA NORMA À LOGÍSTICA ENXUTA

A Norma SAE J4000 precisa ser adequada de acordo com cada empresa, visto
que diferentes empresas possuem diferentes necessidades e características. Além
disso, a Norma foca no ambiente fabril, tornando-se interessante adequá-la a
diferentes áreas. Neste capítulo, será proposta uma adequação da Norma SAE
J4000 visando a verificação de sistemas logísticos enxutos.

O quadro 7 mostra um comparativo entre a Norma SAE J4000 e a sugestão

proposta no presente trabalho. Como pode ser visto no anexo 1, a Norma SAE
J4000 não apresenta os Elementos 1, 2 e 3, e, desta forma, não fica claro o motivo
de iniciar a contagem do Elemento 4. Contudo, como diversas modificações estão
sendo propostas, inclusive a exclusão de um dos Elementos, tornou-se interessante
também apresentar uma nova forma de numeração.
 53

Q U ADR O 7 - C OMPAR ATIVO ENTR E N ORM A SAE J4000 E A SUGEST ÃO ( D A A UT OR A)

Partindo deste ponto, é proposta a retirada do Elemento 8, Produto e Gestão

do Produto. Este elemento possui os itens (VERGNA; MAESTRELLI, 2005):

8.1 O projeto do produto e o planejamento dos processos devem ser

atividades das equipes de trabalho, que devem ter representantes de
todas as áreas envolvidas;

8.2 Especificações de atributos, custo e desempenho dos produtos e

processos são exatos, possíveis de serem medidos e definidos de comum
acordo com todas as áreas envolvidas;

8.3 O projeto de produtos e o planejamento dos processos são realizados de

acordo com a abordagem do ciclo de vida, em completa consonância com
os conceitos de DFM/DFA, e consistentes com os princípios Lean;

8.4 Os parâmetros para o projeto do produto e para a capacidade do

processo devem ser robustos e consistentes com as melhores práticas de
projeto e manufatura;

8.5 Durante o ciclo de vida do produto/processo deve haver recursos para

documentação e registro do conhecimento acumulado pela experiência da
equipe de trabalho;

8.6 O Lead time dos processos e do projeto dos produtos é constantemente

medido e busca-se continuamente sua diminuição.

O termo chave que descreve o primeiro item é desenvolvimento integrado de

produto, característica fundamental na manufatura enxuta. Entretanto, na logística
não há processo de desenvolvimento de produto, tornando este item não aplicável a
ela.
54

Apesar de incluir a necessidade de especificação de desempenho de

processos, o item 8.2 é voltado para o desenvolvimento de produtos, visto que há
um outro elemento que trata sobre processos de produção (e demais áreas) mais
especificamente (Elemento 9).

O item 8.2 também cita a necessidade de especificar custo em comum acordo

com todas as áreas envolvidas, e é fundamental que a área logística esteja presente
neste processo durante o desenvolvimento de produtos. Contudo, para análise do
sistema logístico, o ponto mais importante para determinar se o sistema é enxuto é a
sua capacidade de visão e redução dos custos, e não da definição. Dessa forma, se
torna mais interessante incluir um item relacionado aos custos logísticos em outro
Elemento, ao invés de manter um Elemento inteiro apenas para este aspecto.

O item 8.3 trata sobre a importância do gerenciamento do ciclo de vida,

ferramenta essencial para um desenvolvimento de produto, não sendo aplicável no
conceito de logística enxuta visto.

Os pontos definidos no item 8.4 são importantes também na logística enxuta,

visto que é essencial que as melhores práticas sirvam de benchmarking para a
organização. Desta forma, este item é interessante, todavia se enquadra melhor em
um Elemento voltado especificamente para processos.

Outro ponto que é extremamente pertinente à logística enxuta, porém se

enquadra melhor em outro Elemento é o item 8.5. A documentação das decisões
tomadas e dos conhecimentos relacionados aos mecanismos é fundamental e deve
estar disponível ao uso de todos os membros da equipe.

O item 8.6, apesar de falar sobre diminuição de Lead time, trata sobre o Lead
time da atividade de desenvolvimento de novos produtos. Esta atividade deve ter
esforços constantes para redução de tempo, todavia não há influência direta da área
da logística no Lead time de desenvolvimento de produtos.

A partir das justificativas apresentadas, vê-se que o Elemento 8 não é relevante

na avaliação de sistemas logísticos. Alguns pontos tratados neste Elemento são
pertinentes, porém se encaixam melhor se voltados a outros processos, ao invés do
de desenvolvimento de novos produtos.
 55

4.3 OS CINCO ELEMENTOS

4.3.1 Elemento 1 – Ética e Organização

Como dito no item anterior, o envolvimento da alta gerência e administração é

fundamental em qualquer sistema que busca seguir os conceitos e técnicas enxutas.
O Elemento 4 da Norma SAE J4000 possui 13 itens, que englobam evidências da
existência desse envolvimento.

Na proposta de adequação da Norma SAE J4000 para a logística enxuta o

Elemento 4 se torna o Elemento 1, e os 16 itens que compõe este Elemento são:

1.1 A ferramenta básica utilizada pela empresa para atingir seus objetivos
estratégicos é a melhoria contínua, através da implementação dos
conceitos, métodos e ferramentas enxutos;
1.2 A alta gerência mantém um relacionamento com a administração dos
fornecedores, de forma a conscientizá-los da importância do sistema
enxuto;
1.3 O planejamento do programa Lean engloba toda a cadeia de suprimentos,
não apenas a empresa;
1.4 Formas estruturadas de desdobramento da política da empresa são
usadas para planejar as ações de desenvolvimento do padrão de
organização enxuta;
1.5 As metas do programa Lean estão claramente definidas e são
efetivamente comunicadas, internamente e externamente;
1.6 O conhecimento da filosofia e dos mecanismos das operações enxutas
são dominados e efetivamente transmitidos na empresa e nos
fornecedores e clientes;
1.7 A alta gerência lidera ativamente o desdobramento das ações para as
práticas enxutas;
1.8 A alta gerência analisa regularmente os resultados do progresso do
programa Lean e compara com as metas estabelecidas no planejamento;
56

1.9 Existe um programa de incentivos para recompensar os progressos

verificados com a utilização do programa Lean;
1.10 O desempenho individual dos gerentes é avaliado de acordo com os
progressos obtidos no programa Lean;
1.11 O desempenho dos fornecedores é avaliado de acordo com os
progressos obtidos no programa Lean;
1.12 Deve existir um clima organizacional não punitivo, orientado por
resultados e focado nos processos;
1.13 Existe envolvimento pessoal direto e constante da alta gerência com o
nível operacional, relativo à aplicação do programa Lean;
1.14 Deve existir uma política efetiva para disponibilizar pessoal necessário, de
modo a suportar as necessidades do programa e permitir sua evolução;
1.15 Nenhum empregado ou fornecedor deve sentir-se ameaçado ou coagido
a participar dos programas Lean;
1.16 A alta gerência deve comprometer-se com os princípios Lean e não
priorizar atitudes de curto prazo inconsistentes com o programa.

As maiores alterações que se mostraram necessárias foram no sentido de

incluir toda a cadeia de suprimentos no programa Lean, e não apenas a empresa
internamente. Para isso, foram incluídos os itens 1.2, 1.3 e 1.11.

4.3.2 Elemento 2 – Pessoas

O ponto principal deste Elemento é verificar se há um esforço superior para a

participação de todos na organização. Dessa forma, não há diferenças relevantes
entre as necessidades em relação à Pessoas e RH para um sistema de manufatura
enxuta e para um de logística enxuta.

2.1 Existem recursos adequados para treinamento e o tempo para

treinamento operacional dos operadores é remunerado;
2.2 O treinamento inclui conhecimento das ferramentas específicas da
logística enxuta e medidas de eficiência compatíveis com as
necessidades da organização, para todos os seus níveis;
 57

2.3 O treinamento é conduzido conforme programado, registros e relatórios

são mantidos e a avaliação de seus resultados é constantemente
realizada;
2.4 A estrutura organizacional é desenhada conforme os conceitos da cadeia
de valor;
2.5 Cada funcionário participa das atividades de trabalho, conforme definido
na sua descrição de cargo;
2.6 O trabalho e a política de pessoal (RH) estão em consonância com as
necessidades do programa Lean;
2.7 O nível de responsabilidade e autoridade de cada equipe de trabalho é
claramente definido;
2.8 O desenvolvimento e participação dos empregados através de equipes e
programas de melhoria contínua são incentivados e suportados, para
todos os níveis da organização;
2.9 As equipes são responsáveis pelos programas e esforços de melhoria
contínua, para cada segmento específico da cadeia de valor;
2.10 A tomada de decisões e as ações são de responsabilidade da equipe do
nível correspondente;
2.11 A gerência não se sobrepõe às decisões e ações das equipes, quando
tomadas dentro do seu nível de responsabilidade;
2.12 As decisões e ações tomadas pelas equipes devem ser apoiadas com os
recursos necessários para sua correta implantação.

4.3.3 Elemento 3 – Sistema de Informações

Na logística, o fluxo de informações é essencial. Sem a informação certa, no

momento certo e lugar certo, a atividade logística pode desperdiçar esforços e
recursos, diminuindo assim o nível de serviço e aumentando custos.

Apesar de a informação ser fundamental na manufatura enxuta, na logística

enxuta um sistema de informação funcional e eficiente se torna uma regra. Dessa
58

forma, tornou-se necessário adicionar itens ao Elemento 6 da Norma SAE J4000, e

os itens adicionados foram 3.5, 3.6, 3.7, 3.8 e 3.9.

3.1 As informações e dados operacionais de nível confiável e acurados, estão

disponíveis para os membros da organização, conforme necessário;
3.2 O conhecimento é compartilhado por toda a organização;
3.3 A coleta de dados e sua utilização são de responsabilidade dos indivíduos
mais identificados com o processo ou a parte do processo onde eles são
gerados;
3.4 O sistema financeiro de operações é estruturado de forma a evidenciar os
resultados e progressos do programa Lean;
3.5 Informações referentes ao custo logístico são exatas e possíveis de
serem medidas, além de disponíveis conforme necessário;
3.6 As informações referentes a pedidos se tornam disponíveis de forma
exata para a área da logística no momento em que são inseridas no
sistema;
3.7 A informação referente ao processo de entrega é exata e atualizada,
sendo disponível conforme necessário;
3.8 As diferentes áreas logísticas possuem acesso às informações exatas
referentes às demais áreas;
3.9 O sistema de informação referente ao estoque existente em toda a cadeia
de suprimentos é confiável e acurado.

4.3.4 Elemento 4 – Relação Cliente/Fornecedor e Organização

Na manufatura enxuta, a palavra que define a relação entre cliente/fornecedor

e organização é parceria. É fundamental que a informação seja precisa, e que os
clientes e fornecedores se envolvam em diversas áreas, principalmente no
desenvolvimento de produtos.

Já na logística enxuta, o envolvimento de cliente/fornecedor é ainda mais

necessário, visto que muitas vezes estes são parte da rede logística da organização.
Dessa forma, foi necessário adicionar os itens 4.5, 4.6, 4.7 e 4.8.
 59

4.1 Clientes e fornecedores devem participar dos processos de

desenvolvimento de processos/projetos desde suas fases iniciais;
4.2 Clientes e fornecedores devem estar adequadamente representados nas
equipes de produtos, processos e projetos da organização;
4.3 Clientes e fornecedores devem participar regularmente das revisões e
avaliações dos processos, produtos e projetos da organização;
4.4 Devem existir benefícios mútuos para que clientes e fornecedores
trabalhem em grupo, na busca por melhorias de desempenho e redução
de custos;
4.5 Clientes e fornecedores estão integrados com a organização, de forma a
fornecer informações rápidas e precisas, baseadas no consumo real;
4.6 A organização busca relações de longo prazo sustentadas por avaliações
periódicas, permitindo que os fornecedores busquem melhorias nos
processos;
4.7 A organização incentiva inovações por parte dos fornecedores;
4.8 A organização busca constantemente melhorar o relacionamento com os
fornecedores e clientes de forma a elevar o nível de confiança.

Para que a organização usufrua de todas as vantagens do just-in-time, os

principais fornecedores e clientes da cadeia de suprimentos devem adotar a mesma
técnica. Nesse sentido, uma relação de confiança é essencial, e esta é estabelecida
a partir de contratos de longo prazo, que possibilitam ao fornecedor a condição de
investir em melhorias nos processos e maiores volumes de venda. Já com o cliente,
esta relação de confiança possibilita a eliminação de inspeção dos produtos ou
componentes no recebimento, por exemplo.

4.3.5 Elemento 5 – Fluxo de Processos

O Elemento 9 da Norma SAE J4000 engloba a maior parte das ferramentas

conhecidas na área da engenharia industrial e de produção. O principal foco deste
Elemento é verificar a orientação ao fluxo e a sincronia com as necessidades dos
clientes. Na logística enxuta, o Elemento 5 passa a englobar o Elemento 8 e 9 da
60

Norma, visto que os valores agregados pela logística envolvem movimentação e

disponibilidade, ao invés de produtos processados.

5.1 O local de trabalho deve ser limpo, bem organizado e regularmente

auditado, em relação ao padrão definido pela prática do 5S;
5.2 Existe um sistema de planejamento de atividades de manutenção
preventiva, com as atividades de manutenção ocorrendo de maneira
adequada, quanto à sua periodicidade, para todos os equipamentos;
5.3 Listas de materiais e operações padronizadas estão adequadamente
atualizadas, são utilizadas e sua organização obedece aos preceitos da
engenharia de valor;
5.4 O fluxo é completamente mapeado e os produtos são fisicamente
confinados de acordo com o fluxo de processos;
5.5 O sequenciamento da produção baseia-se em um sistema puxado
definido pelos clientes, e a demanda é estabelecida regularmente, para o
planejamento das operações;
5.6 O fluxo do processo é controlado de forma visual, internamente ao
processo;
5.7 Especificações de desempenho do processo são exatas, possíveis de
serem medidas e definidas de acordo com todas as áreas envolvidas;
5.8 O processo é robusto e consistente; os requisitos de capacidade estão
identificados e a variabilidade dos parâmetros de processo é
continuamente reduzida;
5.9 Ações preventivas, utilizando-se métodos estruturados para solução de
problemas são utilizados e registrados, sempre que forem identificadas
não conformidades de processo;
5.10 O fluxo produtivo tem início quando do recebimento da ordem de
produção. O fluxo produtivo obedece ao takt time, de acordo com a
necessidade do cliente;
5.11 O layout da fábrica apresenta fluxo síncrono e contínuo de produção, as
distâncias e movimentações de materiais são continuamente reduzidas, e
o fluxo de componentes melhorado;
 61

5.12 Métodos estruturados de estudos de tempos e métodos padronizados são

utilizados, procurando distribuir e balancear adequadamente as cargas de
trabalho, de acordo com o previsto no takt time;
5.13 O fluxo de valor está sob constante avaliação, através da aplicação
regular de programas de melhoria contínua.
62

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho teve como objetivo realizar uma pesquisa abordando o tema
Lean Manufacturing e um de seus desdobramentos, o Lean Logistics e, através do
estudo destes conceitos, avaliar a Norma SAE J4000 buscando torná-la apta a
verificar o grau de aderência de sistemas logísticos ao lean.

A pesquisa bibliográfica realizada mostrou que, usualmente, as empresas que

buscam se tornar enxutas aplicando os princípios enxutos em seus processos,
costumam direcionar seus esforços apenas à transformação da manufatura,
negligenciando as demais áreas. Contudo, é essencial aplicar os princípios lean na
empresa como um todo, para que os benefícios desse conceito sejam oferecidos
através de seus serviços e produtos.

Visando atingir este status de Empresa Enxuta, foi criada uma vertente de
aplicação do lean a logística. Porém, para que sejam aproveitados os benefícios de
lucratividade, competitividade e de excelência empresarial da Logística Enxuta, é
necessário um grande esforço teórico e prático, devido principalmente às diferenças
fundamentais entre logística e produção. Neste sentido, há um limite ao tentar
aplicar as práticas da Produção Enxuta na logística, e algumas iniciativas de
pesquisa, prática, consultoria e treinamento serão inconsistentes com os valores e
princípios do lean e da logística.

Objetivando auxiliar as empresas na busca ao lean, a SAE (Society of

Automotive Engineers) aprovou a norma SAE J4000, uma ferramenta estruturada
para identificar e medir as melhores práticas na implementação de uma operação
enxuta em uma organização industrial.

Além de transformar, é preciso medir se a transformação surtiu efeito, por isso,

assim como há a necessidade de verificar o grau de aderência de uma empresa à
Produção Enxuta, também se mostra necessária esta verificação voltada à Logística
Enxuta. O capítulo 4 deste trabalho apresenta uma avaliação da Norma SAE J4000
para aplicação na Logística Enxuta.
 63

Desse modo, em vista dos objetivos apresentados no capítulo 1, é possível

afirmar que o trabalho desenvolvido foi capaz de explicar em maiores detalhes o
conceito de Logística Enxuta, ainda pouco conhecido e de propor uma ferramenta de
avaliação e validação de um sistema logístico enxuto.
64

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WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, T. A Máquina que Mudou o Mundo. Rio de
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 67

ANEXO 1
 Downloaded from SAE International by Walther Azzolini, Wednesday, November 20, 2013 10:20:19 AM

SURFACE J4000
ISSUED
AUG1999
VEHICLE
RECOMMENDED Issued 1999-08
PRACTICE
Submitted for recognition as an American National Standard

Identification and Measurement of Best Practice in Implementation of Lean Operation

1. Scope—SAE J4000 is a tool to identify and measure best practice in the implementation of lean operation in a
manufacturing organization. Implementation of lean operation is defined as the process of eliminating waste
exhibited in an organization’s value stream. Best practice in this process is Level 3 conduct as described in
the standard’s component statements. A description of the levels of implementation is:

Level 0 The component is not in place at all or there are major inconsistencies in implementation.

Level 1 The component is in place but there are minor inconsistencies in implementation.

Level 2 The component is fully in place and effectively implemented.

Level 3 The component is fully in place, effectively implemented and exhibits improvement in execution
over the past 12 months.

A procedure for evaluation and scoring of each component will be included in the SAE J4001 Implementation
of Lean Operation User Manual.

2. References

2.1 Applicable Publication—The following publication forms a part of this specification to the extent specified
herein. Unless otherwise indicated, the latest version of SAE publications shall apply.

2.1.1 SAE PUBLICATION—Available from SAE, 400 Commonwealth Drive, Warrendale, PA 15096-0001.

SAE J4001—Implementation of Lean Operation User Manual

2.2 Related Publications—The following publications are provided for information purposes only and are not a
required part of this document.

2.2.1 SAE PUBLICATION—Available from SAE 400 Commonwealth Drive, Warrendale, PA 15096-0001.

SAE AS9000 Aerospace Standard

2.2.2 ISO PUBLICATION—Available from ANSI, 11 West 42nd Street, New York, NY 10036-8002.

ISO 9001:1994, Section 4 Quality System Standard

SAE Technical Standards Board Rules provide that: “This report is published by SAE to advance the state of technical and engineering sciences. The use of this report is entirely
voluntary, and its applicability and suitability for any particular use, including any patent infringement arising therefrom, is the sole responsibility of the user.”
SAE reviews each technical report at least every five years at which time it may be reaffirmed, revised, or cancelled. SAE invites your written comments and suggestions.
Copyright ©2002 Society of Automotive Engineers, Inc.
All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system or transmitted, in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying,
recording, or otherwise, without the prior written permission of SAE.

TO PLACE A DOCUMENT ORDER: Tel: 877-606-7323 (inside USA and Canada)

Tel: 724-776-4970 (outside USA)
Fax: 724-776-0790
Email: custsvc@sae.org
SAE WEB ADDRESS: http://www.sae.org
 Downloaded from SAE International by Walther Azzolini, Wednesday, November 20, 2013 10:20:19 AM

SAE J4000 Issued AUG1999

2.2.3 OTHER PUBLICATIONS

The Toyota Production System, International Public Affairs Division and Operations Management
Consulting Division, Toyota Motor Coporation; Copyright Toyota Motor Corporation, 1992
KANBAN Just-in-Time at Toyota, Management Begins at the Workplace, Edited by Japan Management
Association, English translation; Copyright Productivity Press, 1989
Industrial Engineering Handbook, H.B. Maynard, Editor-in-Chief, Copyright McGraw-Hill, 1963
LEAN ENTERPRISE MODEL (Top Level Architecture), Version 1.0; Copyright Massachusetts Institute of
Technology, 1997

3. Each component statement is associated with one of six implementation elements:

Element 4 Management/Trust

Element 5 People

Element 6 Information

Element 7 Supplier/Organization/Customer Chain

Element 8 Product

Element 9 Process/Flow

Each component weighs equally. An element’s relative importance to successful organizational lean
implementation is reflected in the number of component statements testing that element.

4. Management/Trust

4.1 Continuous progress in implementing lean operating methods is the organization’s primary tool in pursuing its
strategic objectives.

4.2 Structured policy deployment techniques are used to plan the organization’s lean deployment actions.

4.3 Lean progress targets are defined and have been effectively communicated.

4.4 Knowledge of the philosophy and mechanics of lean operation has been obtained and effectively
communicated.

4.5 The organization’s senior managers are actively leading the deployment of lean practices.

4.6 Lean progress is reviewed by senior management against planned targets on a regular basis.

4.7 Meaningful incentives that reward organizational lean progress are in place.

4.8 Individual managers’ performance is evaluated and rewarded relative to lean progress.

4.9 A non-blaming, performance oriented, process-driven organizational atmosphere exists.

4.10 There is regular, direct personal involvement by senior managers with the operating workforce concerning lean
practices.

4.11 Consistent policy for disposition of individuals made surplus by lean progress is in place and followed.

-2-
 Downloaded from SAE International by Walther Azzolini, Wednesday, November 20, 2013 10:20:19 AM

SAE J4000 Issued AUG1999

4.12 No employee has reason to perceive their livelihood to be jeopardized by contributing to organizational lean
progress.

4.13 Management has chosen to adhere to lean principles in the face of short term operating objectives inconsistent
with lean progress.

5. People

5.1 Adequate training resources are provided and paid employee training time is made available.

5.2 The training syllabus includes training in the lean-specific tools and measurables suitable to the organization’s
needs, at all levels within the organization.

5.3 Training is conducted as scheduled, records of training are kept and training effectiveness is regularly
evaluated.

5.4 Organization is structured to correspond to the structure and sequence of the value chain through the
enterprise.

5.5 Each employee participates in the structure as corresponds to his work role.

5.6 Labor and employment policies and agreements are in place which allow lean progress within the organization.

5.7 Team authority level and accountability level is clearly defined.

5.8 Employee development through Quality Circles/Continuous Improvement teams is encouraged and supported
at all levels.

5.9 Team is accountable for continuous improvement in its segment of the value chain.

5.10 Team decision-making authority and authority to act corresponds to the level of team accountability.

5.11 Management does not supersede team decisions and actions when within the team’s authority.

5.12 Management supports team decisions and actions with required resources, consistent with good business
practices.

6. Information

6.1 Adequate and accurate operating data and information is available to members of the organization as needed.

6.2 Knowledge is shared across the organization.

6.3 Data collection and its use are the responsibility of the individuals most closely associated with that part of the
process.

6.4 The operating financial system is structured to present correctly the results of lean progress.

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SAE J4000 Issued AUG1999

7. Supplier/Organization/Customer Chain

7.1 Both suppliers and customers participate at the earliest possible stage in the organization’s undertaking of a
product/process/project.

7.2 Both suppliers and customers are appropriately represented on the organization’s product/process/project
teams.

7.3 Both suppliers and customers participate in regular reviews of product/process/project progress.

7.4 Effective incentives for supplier, organization and customer are in place that reward shared performance
improvements or cost reductions.

8. Product

8.1 Product and process design is conducted by fully integrated teams with team representation by all
stakeholders.

8.2 Cost, performance and attribute specifications for product and process are unambiguous, measurable and
agreed to by all stakeholders.

8.3 Product and process design is conducted from a life-cycle systems approach, fully adhering to DFM/DFA
principles and consistent with lean principles.

8.4 Product design and process capability parameters are set to be as robust as possible, consistent with good
business practice.

8.5 Provision is made for continuity of team knowledge for duration of product/process launch.

8.6 Lead times for product and process design are measured and being continually shortened.

9. Process/Flow

9.1 The work environment is clean, well organized and audited regularly against standardized 5S practices.

9.2 An effective planned preventive maintenance system is in place with the appropriate maintenance conducted
at the prescribed frequencies for all equipment.

9.3 Bills of material are accurately catalogued and standard operations are accurately routed, timed, and have
been value engineered.

9.4 Value stream is fully mapped and products are physically segregated into like-process streams.

9.5 Production sequence is load-smoothed to customer pull, and demand is leveled over the manufacturing
planning period.

9.6 Process flow is controlled by visual means, internal to the process.

9.7 Process is in statistical control with capability requirements being met and process variability continually
reduced.

9.8 Preventive action, using a disciplined problem solving method, is taken and documented in each instance of
product or process nonconformance.

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SAE J4000 Issued AUG1999

9.9 Production flow commences only upon receipt of shipment order. Process flows at takt time rate, in single unit
quantities, to point of customer receipt.

9.10 Procedures are in place and being followed that result in continually shorter changeover times and smaller lot
sizes.

9.11 Factory layout requires continuous synchronous flow of material and in-factory product travel distance is
continually reduced as flow path is improved.

9.12 Documented standard work methods are in use that distribute and balance worker loads to eliminate waste,
throughout the range of expected takt times.

9.13 The value stream undergoes examination for continuous improvement on a regularly scheduled basis.

PREPARED BY THE SAE LEAN MANUFACTURING COMMITTEE

-5-
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SAE J4000 Issued AUG1999

Rationale—Not applicable.

Relationship of SAE Standard to ISO Standard—Not applicable.

Application—SAE J4000 is a tool to identify and measure best practice in the implementation of lean
operation in a manufacturing organization. Best practice in this process is Level 3 conduct as described
in the standard’s component statements. A description of the levels of implementation for each
component is included in Section 2 and will be included in SAE J4001.

Reference Section

SAE J4001—Implementation of Lean Operation User Manual

SAE AS9000 Aerospace Standard

ISO 9001:1994, Section 4 Quality System Standard

The Toyota Production System, International Public Affairs Division and Operations Management
Consulting Division, Toyota Motor Coporation; Copyright Toyota Motor Corporation,
1992

KANBAN Just-in-Time at Toyota, Management Begins at the Workplace, Edited by Japan Management
Association, English translation; Copyright Productivity Press, 1989

Industrial Engineering Handbook, H.B. Maynard, Editor-in-Chief, Copyright McGraw-Hill, 1963

LEAN ENTERPRISE MODEL (Top Level Architecture), Version 1.0; Copyright Massachusetts Institute of
Technology, 1997

Developed by the SAE Lean Manufacturing Committee

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