502-S19

REV: JUNE 1, 1982

CHRISTOPHER H. LOVELOCK

Federal Express (B)

La una de la madrugada, en el aeropuerto internacional de Memphis. Las luces del avión se iban
haciendo más y más intensas a medida que se acercaba a la pista de aterrizaje; otras muchas luces
podían verse en el cielo. «A partir de ahora aterrizarán con intervalos de pocos minutos», comentó
Heinz J. Adam al visitante a quien estaba enseñando el sistema de distribución de Federal Express.
Adam, director comercial de Federal, se refería a su flota de 32 jets Falcon «minitransportadores» que
aterrizaban cada noche en Memphis, Tennessee, procedentes de todo el país.

Unos minutos después, un pequeño jet bimotor se acercaba ruidosamente al enorme pabellón del
centro de distribución de Federal. Pintado de color púrpura brillante, blanco y rojo, el avión se paró bajo
las luces, junto a media docena de aviones idénticos. Antes de que el piloto hubiera tenido tiempo
siquiera de apagar los motores, un camión eléctrico arrastrando un tren de pequeños contenedores había
salido del centro de distribución y aparcado a su lado. La puerta de carga del avión se abrió,
apareciendo la cabina absolutamente llena de pequeños paquetes. Mientras los mecánicos comprobaban
el exterior del avión y un ingeniero conversaba con el capitán, un equipo de jóvenes empezó
rápidamente a trabajar descargando a mano. En pocos minutos la descarga se había completado y ya
estaba otro Falcon aparcado al lado, el cual era recibido por una segunda tripulación.

Adam condujo al visitante hacia el interior del edificio de distribución, que contenía un sistema
transportador de 800 pies de largo. Los paquetes se descargaban de uno de los trenes, se depositaban en
las cintas y se clasificaban de acuerdo con las ciudades de destino. Habían cajas de varios tamaños,
grandes latas metálicas, tubos de cartón, sobres, y de vez en cuando se veían paquetes con el distintivo
negro y amarillo que se utilizaba para materiales radiactivos.

«En estos momentos estamos transportando 19.000 paquetes diarios, utilizando nuestras
estaciones en 75 ciudades de Estados Unidos –comentó Adam–. Hay un tremendo potencial de
crecimiento para Federal Express, pero en el futuro tendremos que concentrar nuestros esfuerzos
de forma más cuidadosa.»

Se inclinó sobre la cinta transportadora y tomó un sobre de colores púrpura, blanco y rojo:

«Esto es lo que llamamos el “Courier Pak”; se puede poner en él lo que se quiera, hasta un
peso de 2 libras, y por un precio de 12,50 dólares garantizamos su entrega a la mañana siguiente
en cualquier lugar de nuestro sistema. Ahora mismo, el promedio diario es de 1.300 “Courier
Paks”, pero nunca nos hemos esforzado en comercializar este producto. No veo ninguna razón
por la que no podamos aumentarlo a, por lo menos, 6.000 paquetes diarios.»

_________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 502-S19 es la versión en español del caso HBS número 9-579-040 Rev. 6/82. Los casos de HBS se desarrollan únicamente
para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

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forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Génesis de Federal Express

Frederick W. Smith, Jr., había fundado la compañía en 1971, a la edad de 27 años. Después del
servicio militar con los marines de Estados Unidos, y de dos años comprando y vendiendo aviones de
segunda mano, Smith intentaba poner en práctica un nuevo concepto de transporte aéreo de paquetes.
Estaba convencido de que había un potencial de mercado para el servicio aéreo de paquetes pequeños,
volando principalmente de noche en rutas que cubrieran las necesidades de los transportistas. La
mayoría del transporte aéreo de carga se realizaba, por entonces, en aviones comerciales.

Smith creía que habían diferencias esenciales entre pasajeros y carga que requerían un tratamiento
totalmente diferenciado. La mayoría de los pasajeros que viajaban entre los principales centros de
negocios demandaban un amplio horario de vuelos durante el día, mientras los transportistas
necesitaban servicio nocturno para que coincidiera con la recogida a última hora de la tarde. También la
mayoría de las personas volaban en viajes de ida y vuelta, mientras que el paquete hacía un solo viaje.

Se contrató a firmas especializadas para que estudiaran la naturaleza del mercado del transporte
aéreo de paquetes pequeños. Los estudios realizados establecían que a partir de las 10 de la noche sólo el
10% de la flota aérea estaba en vuelo y que más del 60% de todos los movimientos de líneas aéreas
ocurrían entre los 25 mayores mercados geográficos. En contraste, más del 80% de las unidades de carga
urgentes se originaban o terminaban fuera de los 25 mercados principales. Los estudios descubrieron
también que el número de estos envíos crecía rápidamente.

Animado por estas previsiones de crecimiento optimistas para el transporte aéreo, Smith contrató a
varios de los consultores como directivos en su nueva compañía y empezó a reunir, para la financiación
del negocio, unos 90 millones de dólares. Estos incluían su fortuna personal, 8 millones de su familia, un
paquete de 40 millones de recursos propios de 6 inversores corporativos y otros 40 millones en préstamos
bancarios. Federal Express Corporation (FEC) se convirtió en la compañía privada con un mayor capital
inicial en la historia de negocios americanos.

El concepto Federal Express

La compañía operaba con pequeños aviones de carga en un único sistema de rutas, similar a los
radios de una rueda. La base de este sistema era un complejo centro de distribución situado en
Memphis, Tennessee. Se eligió Memphis porque estaba relativamente cerca del centro de gravedad de
los movimientos de carga en Estados Unidos, así como por sus condiciones climatológicas ideales.

Los aviones situados en cualquier lugar de Estados Unidos despegaban de sus ciudades cada noche
con una carga de paquetes, y aterrizaban en Memphis después de haber hecho, a veces, una o dos
paradas en el camino. En Memphis todos los paquetes se descargaban, se clasificaban según las ciudades
de destino y se volvían a cargar. Los aviones regresaban entonces a sus bases a primeras horas de la
mañana. Una vez llegados a las bases, los paquetes se recogían y entregaban en un radio de 25 millas
del aeropuerto por distribuidores de FEC en camionetas de la compañía y trabajando con un horario
apretado. De puerta a puerta, el paquete estaba en manos de Federal Express.

Para facilitar el manejo de la carga, Federal Express limitaba los paquetes a 70 libras, con una
longitud máxima de 108 pulgadas. La experiencia en el diseño del sistema de distribución y en la
limitación del tamaño de los paquetes la tomó FEC de United Parcel Service (UPS), un experimentado
transportista de superficie. Muchos de los nuevos ejecutivos de la compañía se contrataron de UPS.

Para su flota, Federal Express decidió comprar el Dassault Falcon, un avión ejecutivo bimotor
construido en Francia, que FEC convirtió en un «minitransportador» con una capacidad de carga de

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6.200 libras. El uso de estos pequeños aviones calificaba a Federal Express como un operador aéreo tipo
taxi y le permitía, por tanto, evitar las regulaciones restrictivas de la Civil Aeronautics Board.

Se empezó a funcionar en abril de 1973. Aunque las pérdidas fueron altas al principio, el volumen de
paquetes aumentó regularmente. A mediados de 1975, Federal Express alcanzó el punto de equilibrio.
Por el ejercicio económico terminado el 31 de mayo de 1976, la compañía consiguió unos beneficios
netos de 3,7 millones de dólares, con unos ingresos totales de 75 millones de dólares, después de haber
pagado 65,3 millones en gastos de operaciones y 6 en concepto de intereses.

A principios del verano de 1976, FEC funcionaba con 32 aviones de su propiedad, más 9 aparatos
subcontratados y 500 camionetas alquiladas a Hertz. Tenía más de 2.000 empleados y un volumen diario
de casi 19.000 paquetes. Sus vuelos unían directamente 75 ciudades y disponían de servicio de recogida
y entrega en 130 ciudades. Debido a su crecimiento, la compañía había establecido un segundo centro de
distribución en Pittsburgh, y un servicio de puente entre Boston, Nueva York, Washington y ciudades
intermedias. Federal Express tenía 31.000 clientes, de los cuales 15.000 usaban el servicio mensualmente.

El sector de transporte aéreo de carga

Un estudio realizado en 1975 estimaba que el volumen anual de transporte en Estados Unidos por
tren, barco, camión o avión, era de 1.500 millones de toneladas. Sin embargo, el porcentaje de este total
aplicable al transporte aéreo era inferior al 2%. La razón principal argumentada se basaba en que los
costes de transporte aéreo eran bastante más elevados que los de cualquier otro tipo de transporte.

El transporte por vía aérea ofrecía varias ventajas además de la velocidad. Entre ellas, un menor
índice de carga dañada o perdida. Los transportistas aéreos tenían un volumen menor de productos en
tránsito o en stock, en relación con los transportistas de superficie.

Los usuarios tradicionales de los transportes aéreos eran fabricantes de productos perecederos, de
alto precio, destinados a puntos lejanos. Los productos y mercancías a granel raramente eran enviados
vía aérea. De hecho, la mayoría de los pedidos eran más bien pequeños; el 55% pesaba menos de
50 libras, mientras que el 90% de los envíos se componía de piezas individuales con un peso inferior a
las 70 libras cada una.

Desde los años sesenta, el uso del transporte aéreo había crecido más rápidamente que cualquiera de
los otros segmentos del transporte de carga. Los ingresos de las líneas aéreas en concepto de carga casi
se doblaron entre 1965 y 1970. En 1975, se estimaba que el mercado de transporte aéreo de carga
producía casi 1.000 millones de dólares de ingresos para las líneas aéreas, sin incluir el porcentaje de
margen para los intermediarios.

Sólo una quinta parte de toda la carga aérea se entregaba o se recogía en los aeropuertos por el
transportista o el destinatario. El 80% restante representaba la carga que manejaban aproximadamente a
un mismo nivel los tres intermediarios más importantes.

El primero, Air Cargo, Inc., era un servicio de transporte dependiente por completo de
26 líneas aéreas, que realizaba servicios de recogida y entrega para los clientes directos
de estas líneas aéreas. El servicio lo proporcionaban 520 diferentes transportistas en 480 de los
522 aeropuertos que dichas líneas aéreas servían en Estados Unidos.

Los transportistas aéreos independientes, segundo tipo de intermediario, eran principalmente

los que ocupaban espacio de carga en las líneas aéreas. Lo que hacían era comprar espacio de carga
al por mayor a las líneas aéreas, y revenderlo en pequeñas cantidades. Servían a clientes de

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pequeños envíos, proporcionando servicios de recogida y entrega en la mayoría de las ciudades,

bien en sus propios vehículos o a través de agentes subcontratados. En 1975 mientras el coste para
las líneas aéreas de transportar en superficie (vía camión) una carga de 50 libras de peso era de
10 dólares, el coste para este otro tipo de transportistas independientes era de 6,8 dólares. El sector
había crecido entre 1965 y 1975 a un ritmo medio anual del 20%. Existían unas 250 empresas, pero
las 25 mayores representaban más de un 90% del volumen de negocio. La mayoría de ellas no tenían
beneficios significativos y sólo unas pocas de las principales presentaban con regularidad resultados
positivos. Emery Air Freight era la mayor y la que tenía mayores beneficios, con ingresos, en 1975,
de 164 millones de dólares y beneficios de 17,9 millones.

El tercer intermediario, el servicio de correos de Estados Unidos, utilizaba los servicios

aéreos para transportes de correo a larga distancia. Recientemente había introducido el transporte
rápido de cartas y paquetes hasta 40 libras de peso a través del Express Mail. Dicho servicio
garantizaba entrega a la mañana siguiente o devolución del dinero (véase Anexo 1). Para un
paquete de 2 libras, el servicio de correos cobraba 2,25 dólares de estación de correos a estación de
correos, o bien 6,25 dólares de estación de correos hasta el destinatario.

Las operaciones de los intermediarios que se han descrito venían limitadas por las líneas aéreas, ya
que la mayoría de la carga se transportaba en las bodegas de los aviones de pasajeros, los cuales volaban
por rutas y con horarios designados para satisfacer las necesidades de la gente.

Decisiones de transporte
Incluso a mediados de los años setenta, la adquisición de los servicios de transporte no recibía
todavía, por parte de los directivos, la misma atención que merecían otras funciones como fabricación,
compras, ingeniería, finanzas o comercial; resultaba extraño que un ejecutivo de transporte ascendiera a
la alta dirección de cualquier compañía.

En la mayoría de ellas, la responsabilidad a la hora de elegir el transportista la tenía alguien con

título de director de tráfico, supervisor de correos, jefe de transportes, etc. A menudo esta persona
estaba obligada a contratar con empresas de una lista de transportistas aprobados. Otras veces, los
directivos de la organización insistían en el uso de métodos particulares de transporte e incluso
especificaban el transportista para los tipos de paquetes que enviaban. Federal Express había
descubierto que en un 25% de sus envíos era el destinatario quien especificaba que debía usarse FEC.

Competencia
La competencia en el negocio de transporte de carga aérea era intensa. Se calculaban en más de un
millar los agentes de ventas de los transportistas aéreos que operaban en todo el país, a los cuales había
que añadir los representantes de las líneas aéreas y empresas de mensajes, que proporcionaban recogida
y entregas especiales a un alto precio, usando líneas aéreas regulares y vuelos chárter. En las
Páginas Amarillas1 de las ciudades más grandes podían verse largas listas bajo títulos como «servicios de
flete aéreo» (Manhattan tenía 240 entradas), «servicios de entrega rápida» o «servicios de mensajeros».

En general, el sector adolecía de falta de imaginación comercial, apoyándose básicamente en los

esfuerzos de venta personal, que se complementaban con folletos, materiales de ventas, listados de
tarifas y guías de itinerarios. También se usaba publicidad por correo. Solamente los mayores

1 Las Páginas Amarillas es un directorio de distribuidores de mercancías y servicios, organizado por categoría de producto y
publicado en cada ciudad por la compañía local de teléfono.

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transportistas, como Emery y Shulman, se anunciaban regularmente a gran escala. Una de las razones
para este uso limitado de la publicidad era que la mayoría de los transportistas poseían o podían ofrecer
muy pocas ventajas competitivas. Emery Air Freight, en cambio, había gastado millones desarrollando
un sistema de búsqueda por computadora llamado EMCON, que era promovido ampliamente en su
publicidad.

El mercado de paquetes pequeños

El mercado del transporte doméstico para paquetes pequeños podía subdividirse en cuatro
categorías, atendiendo a las necesidades de rapidez en la entrega.

El servicio de emergencia requería la rapidez máxima y era el más caro. Esta categoría ofrecía
sus servicios a quien tenía mucha prisa y no era sensible al precio. Incluía servicios de mensajeros,
servicios de transporte de las líneas aéreas y de vuelos chárter. Las empresas más activas en este
campo eran Purolator Courier Corporation, Shulman Sky Cab, Delta Dash (un servicio de Delta
Airlines) y otras líneas aéreas, algunos taxis aéreos y algunos recaderos. A esta categoría se la
denominaba normalmente servicio en el mismo día. (Véase Anexo 2.)

El servicio urgente podría describirse como rápido dentro de ciertas limitaciones; era un poco
sensible al precio y generalmente representaba entrega al día siguiente. La competencia incluía
a los transportistas aéreos, algunas líneas aéreas y el correo expreso del servicio postal de
Estados Unidos.

La categoría de «Routine Air» era la más usual. Había competencia en cuanto al precio y se la
conocía en el sector como la del dos más uno (quiero que lleguen en dos días, pero me conformo
con tres). La competencia incluía Air Parcel Post (del servicio postal de Estados Unidos), el
servicio «Blue Label» de la UPS y algunas de las actividades de los transportistas áereos.

La categoría «Routine» incluía todos los demás servicios de carga, que en su mayoría eran
transporte terrestre. Era, con mucho, el segmento más grande del mercado y muy sensible al
precio. Los mayores transportistas eran el servicio postal de Estados Unidos (paquetes de cuarta
categoría) y United Parcel Service.

El tamaño estimado de los tres mercados aéreos, en 1974, era el mostrado en la Tabla A.

Los tres mercados crecían rápidamente a un ritmo conjunto del 20% anual. Los servicios de alta
prioridad crecían a un ritmo aún mayor.

Tabla A

Mercado Envíos Precio medio por envío Volumen total

(en millones de dólares) (en dólares) (en millones de dólares)

Emergencia 2,5 30 75
Urgente 15,5 10 155
«Routine Air» 122,3 4 490

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El servicio de Federal Express

En 1976 la mayoría de los envíos de Federal Express eran para entregar al día siguiente. El servicio
«Prioridad Uno» garantizaba la entrega antes del mediodía del siguiente día laborable. Había disponible
un tratamiento especial para los materiales peligrosos, con un coste extra de 2,5 dólares, y para el
servicio de «Signature Security» el coste extra era de 5 dólares; este último servicio se dirigía a
proporcionar custodia continuada para envíos delicados (documentos confidenciales o envíos de alto
valor). Otro servicio con entrega al día siguiente era el «Courier Pak», que transportaba documentos u
otros envíos, hasta un peso de 2 libras, en sobres especiales a prueba de agua e irrompibles, del tamaño
de 12 por 15,5 pulgadas. Por término medio, el contenido de un «Courier Pak» pesaba alrededor de
1 libra y podía ser enviado individualmente o en paquetes de 30. Los sobres «Courier Pak» costaban
12,5 dólares por unidad y podrían enviarse a cualquier lugar dentro del sistema de Federal Express.
Había que comprarlos por adelantado en cantidades de más de 5 a la vez.

Para quien no tenía tanta prisa, Federal Express ofrecía sus servicios «Standard Air», que eran más
baratos, con entrega garantizada el segundo día laborable después de la recogida. En enero de 1975
había dejado de ofrecerse un servicio inferior, denominado «Economy Air», que ofrecía entrega al tercer
día, al descubrirse que se estaba perdiendo dinero con él.

Los precios para los servicios «Prioridad Uno» (P-1) y «Standard Air Service» (SAS) se calculaban en
base al peso y a la distancia, con descuentos por cliente según el volumen de envíos de un determinado
día. Como resultado, los costes de facturación por paquete variaban bastante, aunque, por término
medio, podría decirse que, en 1976, el coste para el remitente de un paquete P-1 había sido de
23,56 dólares, y para un paquete SAS, de 12,62 dólares.

Se intentaba restringir el uso de paquetes grandes con una alta relación de volumen a peso, ya que la
capacidad de los Falcon era limitada y se podía fácilmente llenar el interior del aparato sin haber
alcanzado la máxima carga. Por término medio, los paquetes P-1 o SAS pesaban alrededor de 14 libras.
En FEC se estimaba que, en términos generales, 10 libras de carga ocupaban aproximadamente un pie
cúbico de espacio.

Marketing en Federal Express

Al comienzo, el principal problema de FEC había sido encontrar clientes dispuestos a usar sus
servicios. Tardaron bastante tiempo hasta hacerse con clientes grandes, aunque un contrato con el
Departamento de Defensa y otras agencias del Gobierno americano proporcionaron inicialmente
el volumen necesario, al igual que cierta reputación.

Varios equipos de ventas «relámpago», compuestos por cuatro o cinco vendedores, se ocupaban de
promover el servicio de Federal Express en cada ciudad antes de empezar dicho servicio. Los esfuerzos
de venta continuaban después de empezar a funcionar con normalidad, mientras que los equipos de venta
«relámpago» se extendían a otras áreas a medida que la red de distribución se iba desarrollando. La
publicidad se limitaba a un anuncio de apertura en los periódicos locales y a alguna publicidad por correo.

A medida que la organización maduraba, el contacto con los clientes podía hacerse mediante tres
tipos de representantes. Los primeros eran representantes de ventas, llamados también encargados de
cuenta. Los segundos eran los mensajeros, que entregaban y recogían paquetes y, por último, estaban los
agentes de servicio a los clientes, que trabajaban en las mismas estaciones contestando, atendiendo
telefónicamente a los clientes y arreglando recogidas o entregas especiales de paquetes.

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En 1974, J. Vincent Fagan fue nombrado vicepresidente de marketing. Rápidamente decidió la

necesidad de una política de publicidad más agresiva. En entrevistas realizadas con grupos de directivos
de transporte se había descubierto que eran más bien individuos tímidos2; en su mayor parte, ni muy
bien educados ni especialmente ambiciosos. La estrategia básica que utilizaban en su empleo parecía ser
el evitar problemas con sus superiores. Una de las formas de conseguir esto era usar un transportista
conocido de seguridad y reputación como, por ejemplo, Emery Air Freight. En palabras de Fagan,
«podían usar Emery por siempre jamás sin ser nunca criticados».

En octubre de 1974 se contrató a la prestigiosa agencia Carl Ally, Inc. para diseñar la campaña de
publicidad. La primera campaña, a principios de 1975, consistía en 4 o 5 semanas utilizando prensa y
televisión, con el objetivo prioritario de dar a conocer la empresa.

En abril de 1975, Federal Express encargó a Opinion Research Corporation la realización de una
encuesta imparcial comparando los resultados de costes y nivel de servicios para FEC, Emery y dos
transportistas más de buena reputación. Los resultados del envío de distintos paquetes entre varios pares
de ciudades en distintos días de la semana mostraban que el 93% de los paquetes de «Prioridad Uno» de
Federal Express llegaban al día siguiente, en comparación con el 42% de Emery, y porcentajes incluso más
bajos para las otras dos empresas. Estos resultados fueron la base para la campaña publicitaria en
televisión y prensa en los años 1975 y 1976 (véase Anexo 3), que sirvió para posicionar FEC frente a Emery.

En marzo de 1976, Fagan contrató a Heinz J. Adam, un ejecutivo de marketing de American Can
Company en Nueva York, para hacerse cargo de la dirección comercial. Adam se hallaba evaluando los
distintos servicios de FEC para desarrollar estrategias de crecimiento futuro. En unión con otros
ejecutivos, había empezado un estudio en profundidad del mercado potencial para el «Courier Pak».

La situación en junio de 1976

A principios de verano de 1976, la dirección de FEC se ocupó de hacer proyectos para el futuro. Con
una carga media por vuelo de 4.900 libras que representaba un 85% del volumen total, la empresa
buscaba la legislación en el congreso que le permitiera operar con aviones más grandes. Sin embargo, la
concesión podía demorarse.

En enero de 1976, la encuesta mostraba que la popularidad de FEC entre los principales posibles
clientes (que no estaban utilizando FEC) había aumentado significativamente, situándola en tercer lugar
entre las 10 principales compañías de carga aérea. Entre estos clientes potenciales, el recuerdo, con
ayuda del nombre de Federal Express, era de un 75%; para Emery, esta cifra era prácticamente el 100%,
y para Airborne era de un 85%. Los porcentajes de recuerdo espontáneo eran: Emery, 61%; Airborne,
22%, y Federal Express, 12%.

En aquel momento, Heinz Adam había estado con Federal Express apenas tres meses. Mientras
todavía se estaba adaptando al traslado a Memphis después de vivir unos 20 años en Nueva Jersey y
trabajar en Nueva York, estaba entusiasta con su nuevo puesto. El lo describió como agotador pero muy
estimulante. «Es la primera vez que realmente me he divertido en un trabajo», comentó.

Adam definía a Federal Express «como una organización orientada hacia la gente: ellos son los que
consiguen que todo vaya bien; la lealtad de sus empleados ha sido muy importante para la empresa».
Además de salarios altos y beneficios sociales, FEC operaba también con un sistema de participación en
beneficios para sus empleados. Recientemente, el sindicato de los «Teamsters» había intentado penetrar

2 Las entrevistas con grupos de directivos implican a grupos de quizá cinco a ocho temas, conducidos por un entrevistador
entrenado que dirige una discusión sobre asuntos específicos.

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en Federal Express, pero había sido rechazado por los propios empleados por un margen de 4 a 1. Por
otro lado, Adam no veía a Federal Express como un negocio orientado hacia el cliente. «Está centrado en
sus operaciones –decía–, y como hombre de marketing esto me vuelve loco algunas veces.»

El «Courier Pak»
Al revisar los resultados de la empresa desde principios de 1975, Heinz Adam estaba cada vez más
convencido de que el «Courier Pak» tenía un potencial de ventas sustancial. Las ventas casi se habían
doblado durante el año anterior (véase Anexo 4), pero representaban todavía menos del 10% del volumen
total de paquetes para Federal Express, y sólo un 5% del volumen en dólares. Los estudios del
departamento de costes demostraban que los costes variables asociados con el coste de «Prioridad Uno»
eran de 10,6 dólares; 9,21 dólares para el «Standard Air Service» y 4,25 dólares para el «Courier Pak».

En el Anexo 5 puede verse un perfil del tipo de cliente que usaba el «Courier Pak». La experiencia
sugería que la decisión para usar aquel servicio la tomaban muchas veces los ejecutivos, o sus
secretarias, en lugar de los directivos de transporte. Por ejemplo, un ejecutivo de publicidad se decidía a
mandar urgentemente las pruebas a su cliente a través de «Courier Pak», saltándose por completo el
departamento de tráfico.

En la primavera de 1976, una encuesta sobre el uso de paquetes de «Prioridad Uno» y «Courier Pak»,
realizada entre los 1.400 clientes principales de FEC, demostraba que el 24% usaban CP y P-1, menos del
1% empleaban solamente CP, mientras el resto utilizaban sólo P-1. La cualidad dominante que separaba
el servicio «Courier Pak» del «Prioridad Uno» en la mente del cliente era la esperanza de que el anterior
sería entregado al destinatario y no en la oficina de correo. En otros análisis se demostraba que el 57%
del volumen total del «Courier Pak» provenía de las 14 estaciones principales de Federal Express, y un
20% de las tres primeras; las cifras para P-1 eran 44 y 15%, respectivamente3. Por término medio, los
usuarios enviaban 0,45 «Courier Pak» por día.

Revisando el tamaño del mercado para entrega de documentos en condiciones de emergencia o de

tratamiento especial, se veía que el volumen de envíos por día era aproximadamente de 870.000
(véase Anexo 6).

Aunque los directivos de Federal Express estaban satisfechos con el progreso de la empresa, sabían que
el clima competitivo se estaba endureciendo. Los transportistas más progresistas estaban mejorando sus
servicios actuando de forma más agresiva, mientras que el «Express Mail» estaba funcionando bastante
bien. Unos cuantos días antes, Adam había abierto The Wall Street Journal y había visto un anuncio a doble
página de Emery Air Freight. Tenía intención de hacer pronto una propuesta a Fagan para acordar la
estrategia futura de «Courier Pak», y tendría que evaluar la situación global a la hora de decidir en qué
dirección había que proceder.

3 En orden de importancia, los 14 mercados más importantes de carga aérea en Estados Unidos eran: Nueva York, Los Angeles,
Chicago, San Francisco, Boston, Filadelfia, Detroit, Atlanta, Dallas, Milwaukee, Minneapolis, Cleveland, Houston y Miami.

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Anexo 1 Extracto del folleto del servicio postal de Estados Unidos sobre correo «express» «Hoy aquí,
mañana allí»
Con el correo «Express» puede enviarse
casi cualquier cosa
Cualquier objeto que pueda enviarse por correo,
de hasta 40 libras de peso: cartas, documentos,
cintas magnéticas, mercancías..., lo que quiera.
Y el precio del seguro ya está incluido. Y aún
más, se pueden colocar cartas y mercancías en
el mismo paquete; por ejemplo, correspondencia
ordinaria o impresos de ordenador junto a piezas
de repuesto; en correo «Express» el precio será el
normal según el peso y la distancia, sin cobrarle
nada extra por las cartas.
Entrega garantizada
a la mañana siguiente
Entregaremos el paquete antes de las 3 de la
tarde del día siguiente o, si lo prefiere, puede
hacer que lo recojan a las 10 de la mañana. Si no,
le devolveremos el dinero.
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502-S19
Es tan sencillo
usar «Express»
Lleve su paquete a cualquier oficina de
correos con ventanilla «Express», antes
de las 5 de la tarde; le darán una etiqueta
especial «Express» para la dirección, para
que no tenga que hacerla usted mismo.
Le entregarán un recibo por cada envío, y si
necesita confirmación la puede obtener en
la oficina de correos destinataria.
Y también servicio programado
Si su negocio depende del rápido envío de
información de forma regular, estamos
dispuestos a preparar un programa especial
«Express» para usted, adecuando las horas
de recogida y entrega a sus propias
necesidades.
Este servicio se extiende también a envíos a
algunos países extranjeros. Para más
información, escribir a: Express Mail,
P.O. Box 23555, Washington, DC 20024.
502-S19 Federal Express (B)

Anexo 2 Publicidad para el servicio «Priority Parcel» de American Airlines

Somos American Airlines. Hacemos lo que sabemos hacer mejor

Si se ha olvidado ...puede tenerlo para esta noche.
el documento de investigación Dígales que lo envíen en el
para la reunión de mañana... servicio «Priority Parcel» de American.

Es tan sencillo y tan rápido. puede llegar prácticamente de la salida del vuelo en el
Cuando tenga algún paquete a cualquier sitio en Estados que lo quiere. American puede
pequeño que hay que enviar Unidos. encargarse de recogerlo y
rápido, llévelo al servicio Es muy fácil con American. entregarlo.
«Priority Parcel» de American y Lleve su Por tanto, cuando tenga que
estará allí... rápido. paquete a enviar algo rápido, use el
El paquete puede pesar hasta cualquier servicio «Priority Parcel» de
50 libras, con un tamaño de ventanilla American.
hasta 90 pulgadas en longitud, de
anchura o altura. American
Con el servicio «Priority Parcel» en el American Airlines
puede llegar a 50 ciudades en aeropuerto, Freight System
Estados Unidos, Canadá y San por lo 633 Third Avenue.
Juan de Puerto Rico, Santo Tomás menos New York. N.Y. 10017 U.S.A.
y Santa Cruz. Gracias a nuestros 30 minutos
acuerdos con otras líneas aéreas, antes

Póngalo en American
SERVICIO «PRIORITY PARCEL» DE AMERICAN

Fuente: Anuncio en American Way,

Way julio de 1976.

10

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Anexo 3 Federal Express: anuncio en un periódico local del área de Los Angeles, 1975-1976

SI USTED USA EMERY,

QUE SU JEFE NO VEA
ESTAS CIFRAS
PRECIOS NORMALES
RESULTADOS DEL TEST PARA ENTREGAR AL DIA SIGUIENTE

Ciudades Emery Federal Express

Envíos a precio normal
entregados al día siguiente: (remitente y destinataria) (en dólares) (en dólares)

Paquetes de 70 libras
EMERY 42% Los Angeles a Seattle 46,05 39,07
Los Angeles a Filadelfia 51,14 47,26
FEDERAL Seattle a Los Angeles 47,07 39,07
93%
EXPRESS Paquetes de 50 libras
Los Angeles a Nueva York 47,95 40,03
Test realizado por Opinion Research Los Angeles a Portland 38,58 34,56
Corporation, mediante el envío de cientos
de paquetes idénticos de puerta a puerta.
Memphis a Los Angeles 42,47 40,03
Resúmenes y cualquier otra información
Paquetes de 25 libras
se pueden conseguir de Vincent Fagan,
vicepresidente de Los Angeles a Detroit 33,00 31,24
Federal Express Corporation, AMF Los Angeles a Memphis 32,25 31,24
Box 30167, Memphis, Tennessee 38130. Los Angeles a Miami 35,41 34,55
Los Angeles a Denver 31,63 31,22
Cleveland a Los Angeles 34,20 31,24
Federal Express es más barato y rápido Paquetes de 15 libras
que Emery.
Por lo menos, en un test reciente fuimos Los Angeles a Cleveland 29,13 26,92
más rápidos y más baratos que ellos en un Los Angeles a Atlanta 29,04 26,92
test diseñado de forma objetiva y realista. Los Angeles a Kansas City 29,07 28,72
Contratamos los servicios de una Dallas a Los Angeles 29,88 25,95
organización independiente de Paquetes de 10 libras
investigación para que enviara paquetes
idénticos entre 47 ciudades, usando Emery Los Angeles a Dallas 26,21 22,37
y Federal Express a los precios regulares Los Angeles a Boston 25,96 22,51
de cada una de estas empresas. Los Angeles a Houston 26,21 24,75
Para ser honestos, nuestros empleados Chicago a Los Angeles 26,41 22,51
no sabían nada de este test. Y también Paquetes de 5 libras
para ser honestos, los de Emery tampoco
lo sabían. Los Angeles a Nueva York 17,82 17,32
Las cifras cuentan la historia. Los Angeles a San Antonio 18,61 17,86
Emery, considerada durante años como Nueva York a Los Angeles 17,82 17,32
la mejor en este negocio, había entregado
el siguiente día un 42% de sus paquetes Fuente: Precios de Federal Express a 1 de septiembre de 1975.
por término medio.
Federal Express un 93%.
Fuimos los más baratos, y todavía lo
somos.
Viendo estas cifras, cualquier persona
razonable se pasaría a Federal Express.
Y con el tiempo y dinero ahorrados al
tomar esta decisión, cualquier persona
razonable iría entonces a ver al jefe y a
pedirle un aumento. Burbank 842-2141, Long Beach 595-4364

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502-S19 Federal Express (B)

Anexo 4 Federal Express: análisis histórico de volumen e ingresos entre 1974 y 1976

Semana Ingresos diarios, por término medio

finalizada en: Volumen diario por término medio (En miles de dólares)

1974a P-1 SAS EA CP P-1 SAS EA CP

4/1b 2.096 –– 1.001 140 28 –– 5 1
1/2 2.986 –– 1.571 195 39 –– 7 1
1/3 3.436 –– 2.365 268 45 –– 11 1
5/4 4.115 –– 3.430 481 53 –– 14 2
3/5 4.010 –– 3.991 411 55 –– 17 2
7/6 4.451 –– 4.850 481 64 –– 20 2
5/7b 3.952 –– 4.159 525 56 –– 18 3
9/8 4.950 –– 5.436 527 70 –– 23 3
6/9c 5.955 2.825 3.617 547 97 33 18 5
4/10 6.350 2.465 4.229 502 103 28 20 4
8/11 6.745 2.003 4.466 511 107 23 21 4
6/12 6.694 2.351 3.033 534 111 28 18 5

1975
10/1d 6.599 2.556 –– 559 119 38 –– 5
7/2 7.033 2.395 –– 575 129 35 –– 6
7/3 7.630 2.266 –– 592 140 34 –– 6
4/4 7.116 2.056 –– 661 132 30 –– 7
2/5 7.553 2.204 –– 764 140 31 –– 8
6/6 7.663 2.252 –– 794 153 31 –– 8
4/7 7.489 2.257 –– 805 148 30 –– 8
1/8 8.076 2.159 –– 745 161 30 –– 7
5/9 9.372 2.142 –– 859 200 33 –– 8
3/10e 10.032 2.289 –– 982 215 34 –– 10
7/11 10.384 2.203 –– 987 221 32 –– 10
5/12 11.177 2.600 –– 1.034 238 36 –– 10

1976
9/1 11.128 2.772 –– 1.090 232 32 –– 11
6/2 11.065 2.918 –– 1.156 230 33 –– 11
5/3f 11.248 3.053 –– 1.194 248 35 –– 12
2/4 12.820 4.979 –– 1.370 287 48 –– 13
7/5g 13.400 6.022 –– 1.304 298 65 –– 16

Fuente: Archivo de la compañía.

a El volumen de «Courier Pak» era normalmente más alto en la primera y última semanas que a mediados de mes.

b Semana de 4 días.

c Aumento de precio del servicio «Prioridad Uno», introducción de servicio «Standard Air», aumento de precio de «Courier Pak»
de 5 dólares a 8,50.
d Se interrumpe el servicio «Economy Air», aumento en los precios de «Courier Pak» a 10 dólares.

e Reducción de los precios del servicio «Standard Air».

f Aumento de los precios de «Courier Pak» a 12,50 dólares.

g Estas cifras se han visto afectadas por la huelga en el servicio de United Parcel.

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Federal Express (B) 502-S19

Anexo 5 Perfil de los usuarios de «Courier Pak» (estadísticas de mayo de 1976)

Número de Número mensual Porcentaje

Categoría cuentasa de «Courier Pak» de uso total

Fabricación y distribución 639 4.945 17,1

Publicitarios 140 2.285 8,2
Imprenta y publicación 80 1.558 5,6
Procesamientos de datos y ventas 125 1.160 4,1
Equipos de oficina (Xerox = 862) 22 1.024 3,7
Investigación de mercado 61 886 3,2
Servicios bancarios 98 733 2,6
Servicios de ordenadores de datos 50 686 2,5
Componentes electrónicos 76 679 2,4
Comunicaciones (teléfono y electrónicas) 34 631 2,3
Bufetes jurídicos 94 598 2,1
Compañías y agentes de seguros 38 568 2,0
Servicios y leasing 76 537 1,9
Suministros médicos dentales y material óptico 41 476 1,7
Fabricación y venta de equipos de aviación 57 448 1,6
Hacienda Federal 36 443 1,6
Transitarios y transportistas 51 380 1,4
Empresas de ingeniería 44 346 1,2
Construcción 37 318 1,1
Fabricantes de productos farmacéuticos 28 304 1,1
––––– ––––––– ––––––
Subtotal 1.727 19.005 68,0
15 categorías menores 360 2.375 8,3
Otras n.d. 946 3,6
Sin clasificarb n.d. 5.632 20,1
––––– ––––––– ––––––
Total n.d. 27.958 100,0

Fuente: Archivo de la compañía.

a Algunas empresas tenían más de una cuenta, representando varios departamentos con la misma ubicación o varias ubicaciones
de la misma compañía.
b La categoría sin clasificar se refería a usuarios sin una cuenta en Federal Express (bien porque usaban el servicio muy de vez en
cuando o porque eran nuevos usuarios a los que no se había dado todavía un número de cuenta).
n.d.: no disponible.

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502-S19 Federal Express (B)

Anexo 6 Estadísticas de mercado para el transporte de paquetes con tratamiento especial

Estimación del precio

Paquetes por paquete, por
por día término medio
(en dólares)

Correo exprés (U. S. Postal Service, USPS) a 4.400 6,00

Paquetes con tratamiento especial, distintos del correo
ordinario, con entrega garantizada antes de las 3 de la tarde
del día siguiente y devolución del dinero en caso de
incumplimiento. Disponibles en las oficinas de correo
principales de 410 ciudades en todo el país. El remitente
tenía que llevar el paquete a correos, pero el USPS se
comprometía a entregarlo.

Correo registrado (USPS) b 256.960 3,00

Correo con seguridad especial para envíos de valor, distinto
del correo ordinario, pero sin ventajas especiales en cuanto
a velocidad de entrega. Disponible en la mayoría de las
oficinas de correos.

Correo certificado (USPS) b 295.156 0,50

El correo recibía tratamiento ordinario, pero el remitente
tenía prueba de entrega. Disponible en la totalidad de las
oficinas de correos.

Correo de entrega especial (USPS) b 301.232 1,50

El correo recibía atención ordinaria hasta que llegaba a la
oficina de correos destinataria, de la que salía inmediatamente
para su entrega, sin esperar al siguiente turno. Disponible en
todas las oficinas de correos.

Servicio rápido de las líneas aéreas c 11.000 50,00

Véase el Anexo 2.

Servicio «Skycab» y VIP c 1.000 90,00

Este servicio lo proporcionaban empresas especializadas en la
recogida de paquetes, usando cualquier línea aérea regular o
vuelo chárter y entrega rápida al llegar a su destino.

Fuente: Los directivos de Federal Express prepararon esta información como ayuda para evaluar el potencial de mercado del
servicio de «Courier Pak».
a Estimación de Federal Express. Se sabía que USPS estaba ampliando rápidamente este servicio.

b Cifras que figuran en la Memoria para el año 1974-1975, pág. 52.

c Estimación de Federal Express.

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