Introducción General al Curso

El mundo competitivo actual, exige con mayor frecuencia, que las empresas adopten nuevas estrategias para
desarrollar procesos globales que sean capaces de cumplir las expectativas tanto de los clientes, como de
los accionistas, los empleados, la propia empresa y la sociedad. Se vuelve entonces imperativo pensar en
herramientas que generen el soporte necesario para poder llevar a cabo estas estrategias. Una de ellas es
una administración con enfoque en procesos.

Los procesos de negocio constituyen la columna vertebral de la operación de toda Organización privada o
pública, por lo que su identificación y categorización sin ambigüedades, entendimiento funcional de su
estructura básica, y administración eficaz de su desempeño, son de la mayor relevancia para incrementar la
competitividad de las empresas.

La comprensión de los procesos es sumamente importante, ya que estos deben de ser orientados a cumplir
y superar las expectativas de los clientes, así como eficientar la operación organizacional para establecer
diferenciación lo que nos lleva a establecer estados de competitividad.

El curso está enfocado en introducir al estudiante en los conceptos teórico-prácticos del desarrollo del
Diseño, Análisis y Mejora de Procesos de negocio como una base de mejoramiento de las operaciones de la
organización, forma una parte sumamente importante dentro de la malla de cursos del programa de
Maestrías en Administración con las diferentes especialidades desarrolladas en FACTI.

Este curso trata de sentar las bases para el diseño de una estructura orientada al cumplimiento de los
objetivos estratégicos definidos en la fase de planeación estratégica, establecidos por la organización, por
medio de la gestión de procesos.
Las competencias adquiridas por el alumno, responderán a la capacidad de conceptualizar y diseñar una
estructura de procesos para formar sistemas de gestión orientadas a la búsqueda de competitividad y
rentabilidad para la organización.
Introducción a los Procesos
La dinámica competitiva actual, en la era del conocimiento, la información, la velocidad de la comunicación,
da paso a una creciente competencia; esto lleva a las empresas a abordar procesos radicales de constante
innovación en las actividades de una empresa, que permitan en un plazo menor que otras, lograr los
objetivos estratégicos y ubicarse en la posición deseada.

Las empresas actuales no pueden darse el lujo de funcionar sin una estructura de actividades que les permita
tener una mayor certeza de las cosas que hace, cómo las hace, para qué las hace, para quién las hace y con
qué efectividad las hace sin perder de vista que pasa afuera de nuestro entorno con nuestro: mercado,
competencia, política, economía, social etc. En esta finalidad se basa el Diseño, Análisis y Mejora de Procesos.

¿Qué es un Procesos?

 Serie ordenada y sucesiva de actividades que realizan personas sobre algo, para obtener un resultado
con valor añadido que cubra las necesidades de los clientes y de los grupos de interés de acuerdo
con la misión de la organización.
 “Conjunto de actividades secuenciales que realizan una transformación de una serie de inputs en los
outputs deseados”.
 “Conjunto de actuaciones, decisiones, actividades y tareas que se encadenan de forma secuencial y
ordenada para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los requerimientos del usuario al
que va dirigido”. (A. Arcelay).
 Organización lógica de personas, materiales, energía, equipos y procedimientos en actividades de
trabajo diseñadas para generar un resultado específico (EFQM- European Foundation for Quality
Management).
En todas estas definiciones el concepto subyacente es el mismo:

Un conjunto de actividades destinadas a generar valor añadido sobre las entradas para conseguir un
resultado que satisfaga plenamente los requerimientos del cliente. Un proceso genera valor, de lo contrario
es simplemente una actividad.

Como lo define la Teoría Administrativa, el ciclo de la Administración está compuesto por Planeación,
Organización, Dirección y Control. El diseño de un sistema de gestión conformado por procesos, forma parte
del proceso de Planeación.

La Planeación define, entre otras cosas, a que segmento del mercado la empresa se va a orientar, que
productos o servicios va a vender, que sistemas de distribución y servicio va a desarrollar, que salarios va a
pagar, que posiciones de trabajo va a establecer y sobre todo, de qué manera va a desarrollar la
empresas todas estas actividades de manera que formen un sistema para gestionarlas de forma eficiente y
que el resultado sea una organización rentable que cumpla con los objetivos planteados.

La planificación requiere definir los objetivos o metas de la organización, estableciendo una estrategia
general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía completa de Planes para coordinar las
actividades. Se ocupa tanto de los fines (¿qué hay que hacer y cómo hacerlo?). Parte fundamental de la
Planeación, diseñar ese sistema de gestión basado en procesos, y establecer un enfoque administrativo y de
dirección basado en la gestión de estos procesos. En el tema siguiente podremos visualizar la diferencia entre
un enfoque administrativo basado en procesos y uno enfoque tradicional basado en funciones.
Basado en los principios de una Norma Internacional de reconocimiento mundial, como lo es la norma ISO
9000, “La Dirección debe dotar a la organización de una estructura que permita cumplir con la misión y la
visión establecidas” parte de esta estructura, es la de procesos, que significa documentar, desarrollar y medir
todas las actividades que la organización realiza para satisfacer las necesidades de sus clientes y/o usuarios
y cumplir los requerimientos de todos los interesados, es decir, a todos aquellos a los que la empres afecta
positiva o negativamente con su operación, Ej. Accionistas, colaboradores, comunidad, medio ambiente etc.

Esto también requiere que los líderes de los diversos niveles de la organización, es decir Alta Gerencia,
Mandos Medios y Primera Línea, puedan desarrollar un enfoque de gestión adecuado. Históricamente, las
empresas se han desarrollado bajo en enfoque vertical o enfocado en funciones, sin embargo, esto no aplica
cuando se desarrollan procesos, para esto se requiere de un estilo de dirección que motive a la colaboración
entre áreas, este es el enfoque en procesos.

“Es un principio de gestión que sostiene que “un resultado se alcanza mas eficientemente cuando las
actividades y los recursos se gestionan como un proceso.” Define a la organización como un proceso global
compuesto de subprocesos relacionados entre si que orientados a un objetivo común.
Llamado también “Modelo Horizontal”, tiene como características que:

• Se centran alrededor de los procesos en lugar de las tareas funcionales.

• Gerencian los procesos productivos “a través” de la organización, en lugar de “arriba-abajo”.
• Las personas trabajan más para agradar al jefe de su función, en vez de enfocarse en lo que su cliente
interno y externo requiere.

Fuente: Aguilar José

Como lo muestran el cuadro No. 3 y 4, el enfoque en procesos agrupa las diferentes funciones de la
organización como subprocesos de un proceso global, en el cual, cada una de ellas tiene parte de
responsabilidad en el resultado total, y cada una aporta a ese resultado para el cliente final.

El enfoque en procesos concentra su atención en:

• La comprensión y el cumplimiento de los requisitos de los clientes de cada proceso.

• La necesidad de considerar y de planificar los procesos en términos que aporten valor (el cliente no debe
pagar por algo que no le aporte valor).
• El control, la medición y la obtención de resultados del desempeño y de la eficacia de los procesos.
• La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
• La comprensión y el cumplimiento de los requisitos.
• La necesidad de considerar los procesos en términos del valor que aportan.
• La obtención de resultados del desempeño y eficacia de los procesos.
• La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
• Un claro entendimiento de las interacciones entre los diferentes procesos.
Hacer que la comunicación sea eficaz.

Conocida también como “enfoque vertical”, el enfoque en funciones se basa en el funcionamiento de la

empresa de forma vertical, seccionándola en unidades (departamentos) y dificultando la interrelación entre
ellas perdiéndose de vista a los clientes tanto internos como externos. Este enfoque es popular en la mayoría
de empresas y ha presentado falta de efectividad para orientar a la empresa para lograr la satisfacción de
las necesidades y expectativas de los clientes.

Este modelo mental de concebir una empresa tiene su origen en el principio de la división del trabajo,
introducido por el economista Adam Smith ya en el siglo XVIII (La riqueza de las naciones, 1776). Smith
ilustraba el principio con la historia de la fábrica de agujas: un cierto número de trabajadores especializados,
realizando cada uno un paso de la fabricación de un alfiler, podía hacer muchísimos más alfileres en un día
que el mismo número de generalistas dedicados a hacer todo el alfiler.

Las empresas de hoy en día siguen estructuradas entorno a la idea central de Smith: la división o
especialización del trabajo y la consiguiente fragmentación de la obra. Cuanto más grande sea la
organización, más especializado será el trabajador y mayor será el número de pasos en que se fragmenta la
obra.
Fuente: http://theflowfactory-shop.es

Aunque este modelo ha funcionado y dado sus frutos en buena parte del siglo veinte, presenta una
desactualización a la dinámica actual de competencia y no se adecua al entorno competitivo actual debido
a:

• Falta de enfoque en el cliente

• Obsesión por la actividad (antes que por el resultado)
• Burocracia
• Inflexibilidad al cambio
• Altos costes indirectos (supervisión y control de las tareas), etc.

En el siglo XXI, el cliente es exigente, demanda alto nivel de calidad y puede elegir, el entono es muy
cambiante, muy dinámico y la competencia es global y dura. Son tiempos nuevos que exigen paradigmas
nuevos.

Las reglas de gestión que provienen de la división funcional de la organización y falta de visión de sistema,
provocan un devastador efecto que en la productividad.

Esta problemática es muy común en las empresas y se conoce como fenómeno SILO ya que la organización
más bien parece un grupo de silos independientes entre ellos.

Es el resultado de esquemas organizacionales basados en

funciones, en las cuales no existe una correcta interacción entre
las actividades que realizan las personas, formando unidades
cerradas que no interactúan entre ellas para lograr cumplir con los
requerimientos del cliente interno y final.

Cuadro 5. Efecto silo visión vertical o funcional

Como se mencionó anteriormente, las empresas actúales no pueden darse el lujo de funcionar sin una
estructura de actividades que les permita tener una mayor certeza de las cosas que hace, cómo las hace,
para qué las hace, para quién las hace y con qué efectividad las hace. Esto es parte del proceso de establecer
las estrategias competitivas y funcionales sobre las cuales la organización establecerá su sistema de
operación para cumplir los objetivos e incluye: el análisis externo, el análisis interno, formulación de
estrategias e implementación y medición de estas.

El proceso de diseño de una estructura de procesos para una organización debe necesariamente, responder
a lo estipulado en la formulación de las estrategias de la empresa. No se puede planear ir a un lado y al
momento de caminar da los pasos al lado contrario. Los procesos son los pasos que se darán en todos los
ámbitos de la empresa para dirigirlos a un solo lugar: el cliente. La relación con el cliente debe dar como
resultado la afluencia de recursos necesarios para funcionar, la rentabilidad está ligada a cómo responde la
empresa en sus puestos de trabajo y por ende en sus procesos.
El proceso de Planeación Estratégica, previo al diseño de los sistemas de una empresa, se muestra a
continuación:
PROCESO DE PLANIFICACIÓN:

• Identificar estrategias actuales

• Análisis-diagnóstico Análisis del MACROENTORNO MICROENTORNO
• Formulación de la misión, visión y objetivos generales
• Elaboración de metas estratégicas
• Elaboración de estrategias de acción
• Formulación del plan estratégico
• Ejecución y evaluación del plan estratégico
• Diseño / Rediseño Mapeo, Documentación de Procesos
Diseño Estructura organizacional,. Sociotécnico, Organizacional, R.R.H.H. Informático.

5.1 Sistema de Gestión por Procesos.

Un sistema de gestión es una estructura probada para la gestión y mejora continua que contiene las políticas,
los procesos y procedimientos de la organización. Es un conjunto de procesos lógicamente conectados
orientados a cumplir uno o varios objetivos.

Un sistema de gestión nos ayuda a usar en forma eficiente los recursos y medios que disponemos con el
fin para lograr los resultados planificados. Esto incluye:

Estructuras organizacionales
Planificación
Responsabilidades
Procedimientos
Procesos
Recursos

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5.2 Los factores críticos de éxito

Son aquellos factores del entorno tanto interno como externo cuyo funcionamiento adecuado o evolución
favorable permitirán la implantación con éxito de una estrategia determinada.

En un sistema de gestión por procesos, los factores críticos de éxito están ligados a aquellos elementos de
valor que el cliente espera de nuestro producto o servicio, por ejemplo, rapidez, limpieza, empaque, entrega,
servicio, etc.

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El resultado de todo este análisis estratégico, nos proporcionará información acerca de que acciones
debemos de desarrollar y cómo hacerlas para mejor competir. Lo importante aquí es identificar en qué
procesos se encuentran esas actividades, es decir, identificar aquellos procesos que nos ayuden a generar
ventaja competitiva sobre los otros actores de la industria. A estos procesos se les denomina los Procesos
de la Cadena de Valor.

La cadena de valor es una herramienta propuesta por Michael Porter en su libro “la ventaja competitiva” y
es poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica.

La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual
descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja
competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la
empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa o mejor
diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas
sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.

El análisis de la cadena de valor nos ayudará a identificar cuáles son los procesos por medio de los cuales
competimos en la industria, estos procesos tiene que ver directamente con la producción, mercadeo, ventas,
servicio, de los bienes y/o servicios que desarrolla la organización. Las actividades desarrolladas en estos
procesos están íntimamente ligadas a la satisfacción del cliente, por ejemplo, si la empresa investiga su
mercado y promueve sus productos mejor que la competencia, desarrolla ventaja sobre sus competidores,
y si aunado a esto, produce, vende y sirve al cliente mejor que su competencia, estría incrementando su
certeza de éxito en la competición.
7. Tipos de Procesos

El análisis de la cadena de la organización, se divide en tres grupos de procesos que son:

Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio postventa, y
pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. Son llamadas también procesos misionales, ya
que por medio de estos se cumple la misión de la empresa. El modelo de la cadena de valor distingue cinco
actividades primarias:
• Logística Interna: Comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de las materias
primas.
• Operaciones (Producción): Procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final.
• Logística Externa: Almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al
consumidor.
• Marketing y Ventas: Actividades con las cuales se da a conocer el producto.
Servicio: de Post-venta o Mantenimiento: Agrupa las actividades destinadas a mantener, realzar el valor del
producto, mediante la aplicación de garantías. Estas actividades son por las que el cliente paga. Del resultado
de estas, depende mucho la ventaja competitiva de la organización.

Son las actividades o procesos que analizan y definen la ruta por donde la empresa debería de transitar.
Estos generalmente definen los objetivos estratégicos de la empresa. Son desarrollados por la alta gerencia
y dirigen la acción general de la organización. Estos pueden ser la administración de la empresa, procesos de
planeación estratégica, planeación financiera etc.

Los procesos de valor, deben de estar apoyados por otras actividades que faciliten su desarrollo.
Estos procesos son:
• Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa,
• Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.
• Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes y valor.
Compras, etc.

Cada empresa posee su propia cadena de valor de acuerdo a la naturaleza de la misma y su giro de negocio.
Los procesos que forman parte de la cadena de un hospital no son los mismos que para un banco o para un
hotel. Cada empresa deberá identificar cuáles son sus procesos de valor para poder diseñar su sistema de
operación haciendo que estos procesos agreguen valor para su cliente como para la propia empresa.
8. El Mapeo de procesos
La identificación y secuencia de los procesos.

El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una organización, en el ámbito de un sistema
de gestión, es precisamente reflexionar sobre cuáles son los procesos que deben configurar el sistema, es
decir, qué procesos deben aparecer en la estructura de procesos del sistema.

La identificación y selección de los procesos a formar parte de la estructura de procesos no deben ser algo
trivial, y debe nacer de una reflexión acerca de las actividades que se desarrollan en la organización y de
cómo éstas influyen y se orientan hacia la consecución

La manera más representativa de reflejar los procesos identificados y sus interrelaciones es precisamente a
través de un mapa de procesos, que viene a ser la representación gráfica de la estructura de procesos que
conforman el sistema de gestión.

La manera más representativa de reflejar los procesos identificados y sus interrelaciones es precisamente a
través de un mapa de procesos, que viene a ser la representación gráfica de la estructura de procesos que
conforman el sistema de gestión.
8.1 Metodología para el Mapeo de Procesos
Tal como aparece en el curso de Rediseño de Procesos Numerales 1, 2, 3 y 4.
9. Caracterización de procesos
La Caracterización de Procesos consiste en identificar los elementos, recursos y condiciones necesarias para
que el proceso se lleve a cabo o que hacen parte del mismo, tales como: ¿Qué se hace?¿Quién lo hace?,
¿Para quién o quienes se hace?, ¿Por qué se hace?, ¿Cómo se hace?, ¿Cuándo se hace?, ?¿Qué se requiere
para hacerlo?.

Pasos para la caracterización de procesos

1. Determinar para cada proceso: proveedor, entradas del proceso (puede ser información, documentos,
materia prima, personas, etc.), actividad que desarrolla (el proceso como tal) salidas del procesos (puede ser
un producto, un reporte, un servicio etc.) y los usuarios del proceso, puede ser un cliente interno o externo.
Es decir, se deberá determinar la secuencia e interacción de cada proceso.

2. Determinar criterios y métodos para desarrollar el proceso: en esta parte se define la metodología que
será utilizada para realizar cada actividad, es decir, se definirán los procedimientos que se deben de seguir
para el desarrollo de los procesos.

3. Determinar los recursos: aquí se identifican aquellos recursos necesarios para llevar a cabo las actividades
del proceso.

5. Asignar responsabilidades y autoridades: en esta fase se asignan no solamente las actividades pero
también, las responsabilidades por uno o un grupo de actividades, así también se designa la autoridad para
cada proceso, es decir, se definen los liderazgos de los procesos.

6. Determinación de los riesgos del proceso: aquí se identifican cuáles pueden ser los posibles riesgos
relacionados con las actividades de los que constan los procesos, para poder desarrollar un plan de
prevención y buscar oportunidades de mejora.

7. Evaluar e implementar: se desarrolla aquí el plan de implementación y se definen los indicadores de

desempeño de cada proceso.

8. Mejorar: esta fase es constante, debe buscarse continuamente la manera de cómo mejorar o rediseñar
los procesos de acuerdo a los requerimiento de los clientes y usuarios de los procesos.

La diagramación es una herramienta que nos permite representar en forma gráfica los procesos de una
empresa y observar las actividades en conjunto, sus relaciones y cualquier incompatibilidad, cuello de botella
o fuente de posibles ineficiencias.

La documentación de procesos consta de los elementos según se muestra en el cuadro siguiente:

 El análisis de procesos es el cambio más importante ocurrido en la evolución de la ciencia
administrativa. La época moderna se caracteriza por la creciente preocupación por obtener soluciones
completas, que tomen en cuenta todos los ángulos de una situación. El proceso permite observar la realidad
tal cual es: integral, continua y orgánica.

Es indispensable estandarizar la elaboración de diagramas, para que todos puedan leer lo mismo e igualar
las interpretaciones. Los diagramas más útiles contienen palabras y frases entendibles por cualquier persona.

Manual Administrativo: Incluye una breve reseña de la empresa, las políticas generales de esta, la visión, la
misión, un diagrama de responsabilidades y la definición general de procesos.

Manual de Procesos: Muestra, separado por funciones, los procesos establecidos para cada una de ellas,
debidamente codificados.

Manual de procedimientos: Incluye a los procedimientos establecidos para cada área.