UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

OPTIMIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE

ASERRADEROS

PROYECTO DE GRADO PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN INGENIERÍA

DE NEGOCIOS CON TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL

CARLOS ANAEL TRONCOSO MATAMOROS

PROFESOR GUÍA:
PATRICIO WOLFF ROJAS

MIEMBROS DE LA COMISIÓN:
ÓSCAR BARROS VERA
SEBASTIÁN RÍOS PÉREZ
ARMANDO ZENTENO ILLANES

SANTIAGO DE CHILE
2015
Resumen Ejecutivo

En un mundo altamente competitivo, dinámico, en el cual las necesidades de los clientes

van evolucionando constantemente, se hace necesario que las empresas manufactureras
optimicen su producción y desarrollen una gestión cada vez más orientada al cliente, para
convertirse o mantenerse como actores relevantes en un mercado global.

Este es el caso de CMPC Maderas, que se ha convertido en una importante empresa en la

industria de la madera. Se dedica a la producción y comercialización de productos de madera
aserrada, remanufacturas y paneles contrachapados. La empresa exporta gran parte de su
producción y un porcentaje importante se destina a países muy alejados de Chile, como los
ubicados en Asia, Oceanía, Europa y América del Norte. Esto presenta un desafío importante, no
solo para esta empresa en particular, sino para todos los exportadores sudamericanos de
madera, lo que los obliga a ser eficientes en costos para ser competitivos.

Por otra parte, la empresa debe mantener un buen nivel de servicio a sus clientes, los
cuales necesitan mantener confianza en que tendrán un abastecimiento constante de grandes
volúmenes de madera aserrada, cumpliendo con las especificaciones de sus pedidos y los
tiempos de entrega comprometidos.

El proyecto aborda en parte estos desafíos, centrándose en los procesos relacionados con
la planificación de la producción de aserraderos. Pretende desarrollar un apoyo que permita
aumentar el beneficio de la operación de los aserraderos, por medio de optimizar la utilización
de recursos de materia prima y la capacidad instalada en las plantas de producción. Para esto se
propone implementar una herramienta que incorpore una lógica de negocio de optimización, a
través de programación matemática, para apoyar la toma de decisiones en el proceso,
acompañado de un rediseño que mejore la coordinación entre los distintos actores involucrados
e inserte la herramienta en la arquitectura de procesos de la empresa.

Para el desarrollo del proyecto se ha utilizado la metodología de la Ingeniería de

Negocios. Es decir, se comenzó por analizar el planteamiento estratégico de la empresa, su
posicionamiento competitivo y modelo de negocios. Posteriormente se diseñó la arquitectura de
procesos y se rediseñaron los procesos relacionados al proyecto, siendo consistentes con la
estrategia y modelo de negocios. Finalmente, se diseñó la aplicación TI de apoyo al proceso y se
construyó una solución que incorpora la lógica de negocio.

En un periodo de estudio se obtuvieron resultados que prueban la existencia de

oportunidades de mejora en el beneficio de la operación de los aserraderos, por medio de una
mejor utilización de la capacidad instalada de las plantas y de la materia prima, como
consecuencia de utilizar la solución propuesta.

i
 A mis padres,

hermanos

y abuelos.

ii
Tabla de Contenido

1 Introducción .................................................................................................................. 9
1.1 Antecedentes de la Industria de Madera Aserrada ................................................ 9
1.1.1 Industria de la Madera Aserrada en Chile .......................................................11
1.1.2 Proyecciones de la Industria ......................................................................... 13
1.2 La Empresa ........................................................................................................... 14
1.2.1 Empresas CMPC ............................................................................................ 14
1.2.2 CMPC Maderas S.A. ...................................................................................... 15
1.3 Contexto del Negocio de Aserraderos .................................................................. 16
1.3.1 Productos ....................................................................................................... 16
1.3.2 Materia Prima ............................................................................................... 19
1.3.3 Procesos Productivos..................................................................................... 19
1.4 Contexto del Problema ......................................................................................... 21
1.4.1 Planificación de la Producción de Aserraderos ...........................................22
1.4.2 Situación Actual............................................................................................. 25
1.5 Objetivos del Proyecto .......................................................................................... 27
2 Marco Teórico Conceptual ..........................................................................................28
2.1 Metodología del Proyecto .....................................................................................28
2.2 Marco Teórico ...................................................................................................... 30
2.2.1 Programación Lineal .................................................................................... 35
2.2.2 Flujo en Redes ................................................................................................ 35
2.2.2.1 Problema de Flujo en Redes a Costo Mínimo (FCM) ................................ 37
2.2.2.2 Problema de Flujo en Redes Multi-Commodity a Costo Mínimo .............38
3 Planteamiento Estratégico y Modelo de Negocios ...................................................... 41
3.1 Misión ................................................................................................................... 41
3.2 Posicionamiento Estratégico ................................................................................42
3.3 Modelo de Negocios ..............................................................................................46
3.3.1 Esquema del Modelo de Negocios .................................................................46
3.3.2 Propuesta de Valor al Cliente ....................................................................... 47

iii
 3.3.3 Beneficios Económicos .................................................................................. 47
3.3.4 Recursos Claves ............................................................................................ 48
3.3.5 Procesos Claves..............................................................................................49
4 Arquitectura de Macroprocesos ..................................................................................50
4.1 Visión General de Macroprocesos ........................................................................50
4.2 Cadena de Valor Aserraderos ............................................................................... 52
4.3 Gestión de Producción y Logística de Aserraderos .............................................. 55
4.4 Planificación y Control de Producción ................................................................. 56
5 Rediseño de Procesos ................................................................................................. 60
5.1 Objetivo del Rediseño .......................................................................................... 60
5.2 Alcance del Rediseño ........................................................................................... 60
5.3 Dirección de Cambio del Rediseño....................................................................... 61
5.3.1 Estructura empresa y mercado ....................................................................62
5.3.2 Anticipación ................................................................................................... 62
5.3.3 Coordinación ................................................................................................. 63
5.3.4 Prácticas de trabajo ...................................................................................... 63
5.3.5 Integración de procesos conexos ..................................................................64
5.3.6 Mantención consolidada de estado ..............................................................64
5.4 Detalle de los Procesos Rediseñados .................................................................... 65
5.4.1 Actualizar Capacidades y Datos de Plantas ............................................... 68
5.4.2 Analizar Abastecimiento de Materia Prima ................................................70
5.4.3 Generar Plan Detallado de Producción ........................................................ 71
5.5 Lógicas de Negocio ............................................................................................... 74
5.5.1 Modelo de Optimización................................................................................ 74
5.5.1.1 Detalle del Modelo de Asignación de la Producción .................................... 75
6 Diseño de la Aplicación de Apoyo ............................................................................... 91
6.1 Casos de Uso ......................................................................................................... 91
6.1.1 Actualizar Capacidades y Datos de Plantas ................................................ 91
6.1.2 Analizar Abastecimiento de Materia Prima ................................................92
6.1.3 Generar Plan Detallado de Producción ........................................................ 93
6.2 Diagramas de Secuencia y Clases ......................................................................... 95

iv
 6.2.1 Revisar Datos ................................................................................................ 95
6.2.2 Invocar Modelo de Optimización................................................................. 98
6.3 Diagrama de Despliegue ..................................................................................... 101
6.4 Diagrama de Paquetes ........................................................................................ 102
7 Desarrollo del Prototipo y Plan Piloto ...................................................................... 103
7.1 Construcción de la Aplicación ............................................................................ 103
7.1.1 Alcance ......................................................................................................... 103
7.1.2 Programación del Prototipo ....................................................................... 105
7.1.3 Pantallas del Prototipo ................................................................................ 105
7.1.3.1 Pantalla de Inicio de Sesión ........................................................................ 105
7.1.3.2 Pantalla de Inicio ..................................................................................... 106
7.1.3.3 Revisar Datos ........................................................................................... 106
7.1.3.4 Modificar Datos ....................................................................................... 107
7.1.3.5 Invocar Modelo de Optimización ............................................................ 108
7.2 Plan Piloto ........................................................................................................... 110
7.2.1 Descripción del Plan Piloto ......................................................................... 110
7.2.2 Resultados del Plan Piloto ............................................................................ 111
7.2.2.1 Escenario completamente optimizado ..................................................... 111
7.2.2.2 Escenario parcialmente optimizado ....................................................... 116
7.3 Aspectos de Manejo del Cambio ......................................................................... 120
7.3.1 Identificación de cambios ........................................................................... 120
7.3.2 Lo que se conserva ....................................................................................... 120
7.3.3 Gestión del Poder ..........................................................................................121
7.3.4 Establecer un Sentido ...................................................................................121
7.3.5 Gestión de los estados de ánimo ................................................................. 122
8 Evaluación Económica del Proyecto ......................................................................... 123
8.1 Beneficios ............................................................................................................ 123
8.2 Costos .................................................................................................................. 124
8.2.1 Inversión ...................................................................................................... 124
8.2.1.1 Desarrollo del modelo y prototipo .......................................................... 124
8.2.1.2 Implementación de aplicación web ......................................................... 125

v
 8.2.2 Costos de Operación y Mantención ............................................................ 127
8.3 Vida Útil .............................................................................................................. 128
8.4 Tasa de Descuento .............................................................................................. 128
8.5 Flujo de Caja ....................................................................................................... 130
9 Generalización de la Experiencia .............................................................................. 133
9.1 Definición del Dominio ...................................................................................... 133
9.2 Lógica de Negocios Genérica .............................................................................. 134
9.2.1 Problema de Flujo en Redes Multi-Commodity a Costo Mínimo .............. 134
9.2.1.1 Conjuntos .................................................................................................. 134
9.2.1.2 Parámetros ............................................................................................... 135
9.2.1.3 Variables de Decisión ............................................................................... 135
9.2.1.4 Función Objetivo ...................................................................................... 135
9.2.1.5 Restricciones ............................................................................................ 136
9.3 Diseño del Framework ....................................................................................... 136
9.4 Especialización a la PP de Aserraderos .............................................................. 139
10 Conclusiones .......................................................................................................... 143
11 Bibliografía ................................................................................................................ 147

vi
Índice de Figuras

Figura 1-1: Madera Aserrada ................................................................................................ 9

Figura 1-2: Producción de madera aserrada por grupos geográficos .................................11
Figura 1-3: Evolución Productos Forestales Exportados (Millones de US$ FOB) .......... 12
Figura 1-4: Principales Destinos Madera Aserrada en el Periodo Enero-Abril 2014. ...... 13
Figura 2-1: Metodología Ingeniería de Negocios ............................................................... 29
Figura 2-2: Formulación General de un Problema Lineal ................................................ 35
Figura 3-1: Ocho posiciones estratégicas del Modelo Delta ..............................................43
Figura 3-2: Tareas estratégicas del Modelo Delta ............................................................. 43
Figura 3-3: Modelo de Negocios ........................................................................................46
Figura 4-1: Vista de Macroprocesos ................................................................................... 51
Figura 4-2: Macroproceso de la Cadena de Valor de Aserraderos .................................... 53
Figura 4-3: Gestión de Producción y Logística de Aserraderos ........................................ 55
Figura 4-4: Planificación y Control de Producción ........................................................... 57
Figura 5-1: Planificar Producción de Aserraderos ............................................................. 65
Figura 5-2: Actualizar Capacidades y Datos de Plantas ....................................................69
Figura 5-3: Analizar Abastecimiento de Materia Prima .................................................... 71
Figura 5-4: Generar Plan Detallado de Producción .......................................................... 73
Figura 6-1: Casos de Uso – Actualizar Capacidades y Datos de Plantas ........................... 92
Figura 6-2: Casos de Uso – Analizar Abastecimiento de Materia Prima .......................... 93
Figura 6-3: Casos de Uso – Generar Plan Detallado de Producción Trimestral...............94
Figura 6-4: Diagrama Secuencia Extendido de Revisar Datos..........................................96
Figura 6-5: Diagrama de Clases de Revisar Datos ............................................................. 97
Figura 6-6: Diagrama Secuencia Extendido Invocar Modelo de Optimización ...............99
Figura 6-7: Diagrama de Clases de Invocar Modelo de Optimización ............................ 100
Figura 6-8: Diagrama de Despliegue ............................................................................... 101
Figura 6-9: Diagrama de Paquetes .................................................................................. 102
Figura 7-1: Generar Plan Detallado de Producción ......................................................... 104
Figura 7-2: Casos de Uso – Generar Plan Detallado de Producción ............................... 104
Figura 7-3: Página de inicio de sesión ............................................................................. 105

vii
Figura 7-4: Página de inicio ............................................................................................. 106
Figura 7-5: Pantalla Ver Productos .................................................................................. 107
Figura 7-6: Pantalla Modificar Productos ....................................................................... 108
Figura 7-7: Ejecución del Modelo en GAMS .................................................................... 109
Figura 7-8: Pantalla Modelo Ejecutado ........................................................................... 109
Figura 8-1: Fórmula modelo CAPM ................................................................................. 128
Figura 9-1: Estructura del Problema de Planificación Acorde al Dominio ..................... 137
Figura 9-2: Diagrama de Clases del Framework de Generalización ............................... 138
Figura 9-3: Problema Abordado en la Planificación de la Producción de Aserraderos .. 140
Figura 9-4: Framework Especializado a la Planificación de la Producción de Aserraderos
.......................................................................................................................................... 142

viii
 1 Introducción

1.1 Antecedentes de la Industria de Madera Aserrada

La madera aserrada es uno de los principales productos forestales a nivel

mundial. Es el más simple de los productos de madera elaborada y el que se usa desde
hace más tiempo. Es altamente utilizada para la fabricación de pallets, embalajes,
muebles y en la construcción; pero posee una gran cantidad de usos, incluso decorativos
y artísticos. También es utilizada como materia prima en negocios de remanufactura
para producir distintas molduras, tableros y paneles, entre otros.

Figura 1-1: Madera Aserrada

9
 Los principales países consumidores de madera aserrada en el mundo son
Estados Unidos (FAO, 2014)1, con aproximadamente 80 millones de en 2013, país
que ha ido aumentando lentamente su consumo desde una gran caída el año 2009
debido a la crisis sub-prime; y China, con aproximadamente 80 millones de en 2013,
país que entre 2008 y 2012 aumentó su consumo en más de un cien por ciento (FAO,
Datos y Cifras Globales de Productos Forestales, 2012). Les siguen Alemania, Japón y
Canadá, con cifras cercanas a los 20 millones de en 2013.

China se ha convertido en el mayor importador de madera aserrada (24 millones

de aprox. en 2013), superando a Estados Unidos desde el año 2011 (FAO, 2014)
(FAO, Datos y Cifras Globales de Productos Forestales, 2012). Luego de China, los
principales importadores de madera aserrada actualmente son Estados Unidos (20
millones de aprox. en 2013), Japón (7.5 millones de aprox. en 2013), el Reino
Unido (5.5 millones de aprox. en 2013) e Italia (4.6 millones de aprox. en 2013).

Por otra parte, durante el 2013 la producción mundial de madera aserrada fue de
aproximadamente 413 millones de (FAO, 2014). Los cinco mayores productores de
madera aserrada durante aquel año fueron: Estados Unidos (69 millones de aprox.),
China (60.4 millones de aprox.), Canadá (42.8 millones de aprox.), Rusia (33.5
millones de aprox.) y Alemania (21.4 millones de aprox.).

La figura 1-2 muestra la participación por regiones del mundo, en la producción

de madera aserrada (FAO, Datos y Cifras Globales de Productos Forestales, 2012). Cabe
destacar de la figura, que Latinoamérica produce aproximadamente el 10% de la
producción mundial de madera aserrada.

1 Datos preliminares 2013 FAO, a noviembre de 2014.

10
 2%
10% Europa

Asia-Pacífico
34%

América del Norte

26%

América Latina y el Caribe

28% África

Figura 1-2: Producción de madera aserrada por grupos geográficos

En cuanto a exportaciones, los mayores exportadores el año 2013 fueron Canadá

(28.4 millones de aprox.), Rusia (20.9 millones de aprox.), Suecia (11.6 millones
de aprox.), Estados Unidos (7.7 millones de aprox.) y Finlandia (7.1 millones de
aprox.).

1.1.1 Industria de la Madera Aserrada en Chile

La producción nacional de madera aserrada ha tenido un gran crecimiento en los

últimos 30 años. Desde 1980 a 2012 la producción ha crecido 3.2 veces, llegando en 2012
a la cifra de 7.160.197 m³ (INFOR, 2014b).

La principal especie utilizada en Chile es la madera de pino radiata, que abarca

casi el 96% de la producción. Por otra parte, la Región del Biobío tiene una participación
del 56% de la producción nacional, aproximadamente. Esta región concentra, además,
los aserraderos de mayor producción y la mayor superficie de plantaciones de pino
radiata del país.

11
 Las tres empresas de mayor producción, entre las que se encuentra CMPC
Maderas, generaron en conjunto casi el 50% de la producción total nacional en el año
2012 y aproximadamente el 81% del total exportado en forma directa (INFOR, 2014b).

Según los datos del año 2012, aproximadamente el 30.5% de la madera aserrada
que se produce en el país es exportada. Un 35% es destinada a la remanufactura y un
34.5% se vende en el mercado nacional a distribuidores, constructoras, plantas de
embalaje, etc. Cabe destacar que el 97% de la remanufactura es exportada, por lo tanto
una parte importante de la madera aserrada que no se exporta directamente, finalmente
es exportada como remanufactura.

Las exportaciones de madera aserrada han presentado durante el periodo enero-

abril 2014 un aumento del 30.9% respecto del mismo periodo del año 2013 (INFOR,
2014a). La figura 1-3 presenta la evolución desde el año 2009 de los principales
productos forestales exportados.

Figura 1-3: Evolución Productos Forestales Exportados2 (Millones de US$ FOB)

2Fuente: Boletín “Exportaciones Forestales Chilenas Enero-Abril 2014”, Instituto Forestal (INFOR), Junio
2014.

12
 La figura 1.4 muestra cuáles fueron los principales destinos de exportación de la
madera aserrada durante el periodo enero-abril 2014.

Figura 1-4: Principales Destinos Madera Aserrada3 en el Periodo Enero-Abril 2014.

1.1.2 Proyecciones de la Industria

La producción de madera aserrada en Chile ha mostrado una tendencia creciente

hasta el año 2006, donde se produjo la cifra récord de 8.7 , debido a una mayor
demanda del mercado externo (INFOR, 2014b). Posteriormente hubo una gran caída por
los efectos de la crisis sub-prime, que produjo una importantísima baja en el mercado de
la construcción de casas en Estados Unidos y en la economía mundial.

3Fuente: Elaboración en base a Boletín “Exportaciones Forestales Chilenas Enero-Abril 2014”, Instituto
Forestal (INFOR), Junio 2014.

13
 Sin embargo, desde el año 2009 los niveles de producción y exportaciones han ido
ascendiendo. Esto se puede ver claramente en la figura 1-3 presentada en la sección
anterior.

Actualmente se observan factores que permiten esperar un escenario positivo. Por

una parte, el mercado de construcción de viviendas en Estados Unidos ha tenido una
importante y sostenida recuperación. Por otra parte, existe una gran y creciente
demanda de China que, como se mencionó anteriormente, entre 2008 y 2012 aumentó el
consumo de madera aserrada en más de un cien por ciento y se ha convertido en el
importador número uno.

1.2 La Empresa

En esta sección se describe la empresa en que se inserta el proyecto, CMPC

Maderas. Esta pertenece a la división forestal del holding Empresas CMPC. Es por esto
que a continuación se presenta una breve descripción de CMPC, para luego presentar el
contexto de CMPC Maderas.

1.2.1 Empresas CMPC

CMPC es la Compañía Manufacturera de Papeles y Cartones, conocida también

como “La Papelera”. Actualmente el holding se denomina Empresas CMPC S.A. Es una
compañía Chilena, fundada en 1920, altamente integrada y diversificada en la industria
forestal.

Actualmente la compañía está integrada por cuatro filiales:

 CMPC Forestal, que administra negocios Forestales y Aserraderos;

 CMPC Celulosa, que administra negocios de Celulosa;

14
  CMPC Papeles, que se encarga de los negocios de cartulinas, papeles y de la
conversión de papeles;
 CMPC Tissue, que se encarga de los negocios de la línea tissue y sanitarios.

CMPC es una de las empresas líderes en Latinoamérica en sus distintas áreas de

negocios. Cuenta con ventas diversificadas y balanceadas, llegando a más de 55 países,
con alrededor de 20.000 clientes. Durante los últimos 20 años ha tenido una gran
expansión regional. Actualmente tiene operaciones en Chile, Argentina, Perú, Uruguay,
México, Brasil, Ecuador y Colombia.

1.2.2 CMPC Maderas S.A.

La división Forestal de Empresas CMPC está constituida por Forestal Mininco

S.A. y CMPC Maderas S.A.

Forestal Mininco se encarga de administrar el patrimonio forestal de CMPC.

Realiza actividades de silvicultura y actividades destinadas a producir, entre otras cosas,
rollizos de madera, los cuales abastece a CMPC Maderas y a otros negocios, como
Celulosa.

CMPC Maderas constituye el área industrial de la división. Su objetivo es agregar

valor al patrimonio forestal. Posee tres unidades de negocio: Aserraderos, que se dedica
a la producción y comercialización de tablones de madera aserrada; Remanufactura, que
se dedica a la remanufactura de tablones de madera aserrada, para fabricar distintos
tipos de molduras y tableros, y Plywood, que se dedica a la producción y
comercialización de paneles contrachapados.

15
 Este modelo integrado entre la administración del bosque y los tres negocios
permite que CMPC Maderas cuente con el respaldo de más de 520 mil hectáreas de
plantaciones sustentables, certificadas y manejadas en un 75% de forma intensiva
(podas y raleos). Esto le permite asegurar un abastecimiento de materia prima sostenible
en el tiempo y de alta calidad.

CMPC Maderas cuenta con oficinas en Estados Unidos y Japón, y una amplia red
de representantes de ventas, llegando a más de 50 países, en los 5 continentes.

1.3 Contexto del Negocio de Aserraderos

Dentro de la empresa, este proyecto de tesis se inserta particularmente en el

negocio de Aserraderos. Como se mencionó en la sección anterior, este negocio se dedica
a la producción y comercialización de tablones de madera aserrada. Los tablones se
fabrican en diversas combinaciones de espesor, ancho y largo, las cuales dependen del
mercado objetivo y las necesidades de cada cliente, y la producción es completamente a
pedido.

A continuación se detallan aspectos relevantes del negocio de aserraderos, para

entender luego la problemática que aborda el proyecto.

1.3.1 Productos

Dentro de las características de los productos de madera aserrada se destacan los

siguientes aspectos:

16
  Tipo de fibra

Los productos primero se dividen por tipo de fibra, en Central y Lateral. La

madera Central se obtiene del centro de los rollizos. Se caracteriza por una gran
presencia de nudos y de médula. En general se vende verde (sin secar). Este tipo de
madera es utilizada principalmente para construcción, fabricación de embalajes y
pallets.

Los productos Laterales se obtienen de la parte lateral de las trozas. Presentan

pocos nudos y tienen una mejor apariencia que los productos Centrales. Los rollizos que
provienen de un árbol podado, poseen un manto completamente libre de nudos en una
parte de la zona lateral (manto podado) y de este se obtienen Laterales de la mejor
calidad, denominados Premium.

Los productos Laterales se venden principalmente secos y son utilizados

mayormente para fabricación de muebles, piezas decorativas, o para ser
remanufacturados y transformarse en molduras, tableros, etc.

 Escuadría

Corresponde a las dimensiones de espesor, ancho y largo de las piezas de madera.

 Calidad

Dentro de cada tipo de fibra, existen distintas calidades que tienen algún uso y
cliente objetivo distinto. Las características que destacan en la calidad son
principalmente la presencia y cantidad de nudos, firmeza de los nudos, porcentaje de
canto muerto4, torceduras y resistencia a pruebas de esfuerzo, entre otras.

4 Corteza o falta de madera en una o más aristas de una pieza.

17
  Condición de humedad

Los productos se pueden vender verdes o secos. Los productos verdes no reciben
un tratamiento del contenido de humedad. Por su alto contenido de humedad son
propensos a ataques de insectos y aparición de manchas causadas por hongos, por lo que
deben bañarse en productos químicos anti mancha.

Los productos secos son los que reciben un tratamiento en cámaras de secado. El
secado evita la aparición de manchas y reduce la probabilidad de deterioro durante el
almacenamiento y uso de la madera.

Al secarse, la madera se contrae. Una vez terminada la contracción de la madera

durante el proceso de secado, la madera se vuelve dimensionalmente más estable.
Además, la madera pierde peso y aumentan la mayoría de sus propiedades de
resistencia. Con el secado, la madera queda apta para realizar acabados y aumenta la
adhesión de pinturas y adhesivos.

 Condición superficial

La condición superficial puede ser rústica o cepillada. La madera rústica no tiene

un tratamiento superficial, conservando la apariencia obtenida del aserrío.

La madera cepillada es la que recibe una terminación superficial de calidad,

siendo cepillada en una, dos, tres o sus cuatro caras. Además del cepillado, se puede
realizar otro tipo de terminaciones según los requerimientos de los clientes.
Generalmente sólo se cepilla la madera seca.

18
 1.3.2 Materia Prima

La materia prima utilizada para la producción de madera aserrada son rollizos

(también denominados trozas) de madera. Como se mencionó en la sección 1.2.2, los
aserraderos de CMPC Maderas se abastecen de rollizos provenientes del patrimonio
forestal de CMPC.

Los rollizos se caracterizan principalmente por:

 la especie de árbol del que provienen,

 el tipo: podado (posee un manto libre de nudos en el borde) o no podado,
 el largo,
 el diámetro.

Cabe destacar que cada rollizo tiene una forma particular, lo que genera un
inconveniente al momento de convertirlos en tablones de madera aserrada.

1.3.3 Procesos Productivos

Los aserraderos comparten el objetivo central de convertir la materia prima en

productos de madera aserrada. Sin embargo, las plantas de aserrío pueden diferir en la
cantidad de procesos de conversión que poseen, principalmente en el acabado de los
productos. A continuación se describen los principales procesos productivos del negocio
en el contexto de la empresa:

 Proceso de descortezado

En este proceso los rollizos de madera son descortezados, clasificados y agrupados

según su diámetro.

19
  Proceso de aserrío

Este proceso transforma los rollizos de madera en tablones de madera aserrada,

aplicando distintos patrones de corte5 y tipos de sierra. Dependiendo del patrón de corte
utilizado y de las características particulares de cada rollizo procesado, se obtendrán
tablones de madera de distintas dimensiones y calidades.

Al cortar los rollizos, en este proceso también se generan sub productos, como
astilla y aserrín. Esto quiere decir que existe una pérdida de fibra y, por lo tanto, no todo
el volumen de los rollizos se transforma en productos de madera aserrada. La cantidad
de fibra de madera aserrada que se obtiene de un rollizo, de acuerdo a un patrón de
corte, se conoce como el rendimiento del rollizo.

 Reproceso

En el reproceso se terminan de cortar los productos de menor espesor, los cuales

requieren varios cortes. Recibe como input una basa central de un rollizo, la cual es
cortada en los tablones de madera aserrada que correspondan.

 Baño anti mancha

En este proceso la madera se baña en productos químicos que evitan el ataque de

hongos y, por lo tanto, la aparición de manchas. Esto es necesario para los productos que
se venden sin secar, los cuales tienen un alto contenido de humedad.

5Esquema de los cortes a realizar por las sierras, lo que determina las dimensiones de los tablones a
obtener.

20
  Proceso de secado

En este proceso se baja el contenido de humedad de los tablones de madera

aserrada en cámaras de secado artificial. Las cámaras de la empresa poseen un sistema
de control de alta precisión, que permiten lograr un contenido de humedad de hasta un
ocho por ciento.

Como se mencionó anteriormente, la madera se contrae al secarse, por lo que se

produce una pérdida de volumen en este proceso.

 Proceso de Clasificado y Cepillado

En este proceso los productos se clasifican manualmente según su calidad. Este

trabajo lo realizan los graders, quienes tienen gran experiencia en determinar si los
productos califican para los distintos mercados objetivos.

Al ser clasificados, los productos también pueden cepillarse si lo requieren. Esto

permite un acabado de mejor apariencia. También se pueden realizar otro tipo de
acabados en la superficie, de acuerdo a los requerimientos de los clientes. Se debe tener
en cuenta que si la madera se cepilla, se pierde fibra.

1.4 Contexto del Problema

El proyecto aborda la problemática del proceso de planificación de la producción

de aserraderos. En este proceso se deben planificar centralizadamente los niveles de
producción de cinco aserraderos, los cuales poseen, además del aserrío, todos o algunos
de los procesos de conversión posteriores, presentados en la sección 1.3.3.

21
 A continuación se presenta la complejidad del problema de planificación de la
producción en esta empresa y la situación actual.

1.4.1 Planificación de la Producción de Aserraderos

El proceso de planificación de la producción de aserraderos consiste en una serie

de actividades que tienen como objetivo decidir dónde fabricar los productos
demandados mes a mes, asignándolos a las distintas plantas de producción, y la materia
prima que se va a utilizar, considerando fundamentalmente los siguientes aspectos:

 Materia Prima Disponible

Cada planta tendrá una cierta cantidad de rollizos disponibles, de cada tipo, para
el periodo (stock más abastecimiento). Esto es relevante ya que los productos pueden ser
obtenidos de algunos tipos de materia prima, según su largo, diámetro y si es podado o
no. Por lo tanto, este es un dato clave en la planificación.

El abastecimiento de rollizos depende fuertemente de lo que puede ofertar el

proveedor, quien además influye en la asignación de los tipos de materia prima a cada
planta de producción. La oferta de abastecimiento, por tipo de rollizo, se realiza antes de
comenzar el periodo de producción, con lo cual se planifica. Sin embargo, la materia
prima va llegando de a poco dentro del periodo de producción y puede haber variaciones
respecto a la oferta.

 Capacidad Disponible

Para planificar se deben considerar las capacidades, medidas en horas de

producción, que tendrán disponibles cada uno de los procesos, en cada planta. Las horas
de producción que tendrá disponible algún proceso, en alguna planta en particular,

22
dependerá de la cantidad de turnos que se vayan a utilizar y de si existirán detenciones
programadas, mantenciones, entre otros factores.

Es importante destacar que las capacidades pueden variar dentro del periodo de
producción, luego de realizada la planificación, por algún imprevisto que obliga la
detención no programada de algún proceso.

 Productividad y Uso de Capacidad

Las plantas tienen distinta productividad en cada uno de sus procesos, medida en
[ ] y depende de las características de lo que se esté procesando. En el proceso de
aserrío (y descortezado), lo que se procesan son rollizos. Por lo tanto, la productividad
dependerá del tipo de rollizo que se utiliza, la cantidad de cortes y de la velocidad de la
línea de aserrío en particular.

En el resto de los procesos, lo que se procesa son tablones de madera aserrada y la

productividad dependerá de la velocidad del proceso en particular y de las características
propias del tablón, principalmente de sus dimensiones y de su complejidad de
terminación en el proceso.

Para planificar, se considera el uso de capacidad de cada producto en cada

proceso, a partir de la productividad. Esto es, el tiempo que requiere cada de un
producto para ser terminado en un determinado proceso. El uso de capacidad se mide
generalmente en [ ]. Es fácil notar que como la productividad de un proceso en
particular, para un determinado producto (o rollizo), varía entre plantas, entonces el uso
de capacidad también.

23
  Costos

El mayor costo en la producción de madera aserrada, es el costo de la materia

prima. El precio de los rollizos varía según sus características, principalmente por el tipo
(podado o no podado) y el diámetro.

Por otra parte, están los costos de cada proceso de conversión. Un aspecto
fundamental a la hora de planificar, es que para un proceso en particular, las plantas
tienen distintos costos de producción.

Por último, en la planificación de la producción deben considerarse

principalmente tres costos de transporte. Primero, el costo de transportar rollizos entre
plantas. Segundo, el costo de transportar productos en proceso entre plantas. Tercero,
para los productos que son exportados, son relevantes los costos de flete a puerto.

 Demanda

Para planificar se debe considerar la demanda de cada producto en el periodo de

planificación, la cual se debe tratar de cumplir dadas las condiciones de operación que
tendrá el periodo. Este aspecto se puede volver a veces un desafío en esta industria,
debido al amplio mix de productos que existen, principalmente por las variadas
dimensiones en las que se vende la madera aserrada, y porque depende mucho de lo que
se puede obtener de la materia prima disponible.

 Traspaso de Productos en Proceso entre Plantas

Cabe destacar que los productos en proceso se pueden traspasar entre las plantas,
pagando un costo de flete. Esto se podría dar, por ejemplo, en caso de que a alguna

24
planta le faltase capacidad, la cual sí está disponible en otra. O también, porque algún
determinado proceso es menos costoso en una determinada planta, la cual podría tener
holgura de capacidad, y por lo tanto existiría una oportunidad de bajar los costos de
producción al traspasar productos en proceso a esa planta.

En definitiva, existe la opción de traspasar los productos en proceso entre las

plantas, por falta de capacidad, ahorro en costos o por mejor aprovechamiento de la
productividad (que se traduce en mejor aprovechamiento de la capacidad).

 Capacidad en Terceros

Para la planificación se considera además de la capacidad en plantas propias, la

capacidad en procesos productivos de terceros, los cuales venden su capacidad, para uno
o varios de los procesos, como un servicio.

Según lo que se ha detallado en esta sección, el proceso de planificación de la

producción de aserraderos es de gran complejidad, debido a la cantidad de aspectos
involucrados y decisiones que se deben tomar.

1.4.2 Situación Actual

En un mundo altamente competitivo y dinámico, en el cual las necesidades de los

clientes van evolucionando constantemente, se hace necesario que las empresas
manufactureras optimicen su producción y desarrollen una gestión cada vez más
orientada al cliente, para convertirse o mantenerse como actores relevantes en un
mercado global. Esta es la realidad de la empresa, que participa de una industria global
como es la de la madera.

25
 Un problema típico en la industria de madera aserrada, es que la producción está
restringida por la oferta de materia prima. Por lo tanto, la empresa está prácticamente
obligada a optimizar el uso de la materia prima, ya que es un recurso escaso.

Sumado a lo anterior, se debe notar que las empresas sudamericanas de madera,

al encontrarse alejadas de los principales consumidores y mercados, están obligadas a
minimizar sus costos y optimizar el uso de recursos para ser competitivas frente a países
como Canadá, Finlandia, Rusia y Suecia, por nombrar algunos (Hummels, 1999). Es
importante agregar que el costo de transporte es una componente importante de los
costos productivos de la industria forestal (Epstein, Rönnqvist, & Weintraub, 2007).

Por otra parte, las decisiones en el proceso de planificación de la producción

influyen de alguna manera en que puedan producirse retrasos en pedidos (como
también influyen varios otros procesos de la cadena de suministro). Por lo tanto, es un
proceso relevante de la empresa.

Las actividades del proceso de planificación de la producción de aserraderos,

como manejo de datos, análisis y cálculos, se realizan principalmente en planillas Excel.
Es decir, existe un trabajo muy manual con poca automatización y apoyo TI. Además, no
existen herramientas que apoyen la toma de decisiones que conduzcan a una
optimización de beneficios. Por lo tanto, existe una gran oportunidad de optimizar el
proceso de planificación de la producción de aserraderos con apoyo de analítica. Existen
diversos estudios relacionados en la literatura, que han tenido éxito al utilizar analítica,
generando resultados importantes. Estos serán revisados en el marco teórico,
correspondiente a la sección 2.2.

26
 1.5 Objetivos del Proyecto

El objetivo principal del proyecto consiste en desarrollar un apoyo que permita

aumentar el beneficio de la operación de los aserraderos por medio de mejorar la
utilización de recursos de materia prima y la capacidad instalada en las plantas de
producción.

Se pretende optimizar el proceso de planificación de producción. Como fue

detallado en la sección 1.4.1, este proceso influye en la asignación de materia prima a las
distintas plantas, así como su utilización para distintos productos. Además, este proceso
determina la asignación de los pedidos a las distintas plantas productivas disponibles,
junto con los niveles de producción de cada una, en cada proceso (Aserrío, Reproceso,
Baño Anti-mancha, Secado y Clasificado-Cepillado). Por lo tanto, depende de este
proceso que se aproveche bien la capacidad instalada y el recurso materia prima.

Por último, se espera proponer un rediseño que mejore la coordinación entre las
áreas producción, planificación y comercial. Esta coordinación es de gran importancia,
ya que repercute en el cumplimiento de los compromisos con los clientes.

27
 2 Marco Teórico Conceptual

En este capítulo se detalla el marco metodológico y el marco teórico conceptual

sobre los cuales se apoya el proyecto. En el marco teórico se presenta, entre otras cosas,
una revisión de la literatura relacionada con el uso de analítica como apoyo al problema
de la planificación de la producción de aserraderos y distintos enfoques para abordarlo.

2.1 Metodología del Proyecto

El proyecto fue desarrollado utilizando la metodología que propone la Ingeniería

de Negocios (Barros O. , 2012). El punto de partida de la metodología es analizar el
planteamiento estratégico de la empresa, y por ende, en el que se enmarcará el proyecto.
En esta etapa se debe analizar también el posicionamiento estratégico al cual aspira la
empresa.

Una vez entendido y analizado el contexto estratégico de la organización, se debe

analizar el modelo de negocios que permita llevar a cabo el plan estratégico, generando
valor al cliente.

Posteriormente, se debe analizar la arquitectura de procesos que permita dar

cumplimiento al modelo de negocios (Barros & Julio, 2011).

El paso siguiente es diseñar en detalle los procesos sujetos a rediseño, utilizando

como referencia los Patrones de Procesos de Negocios (Barros & Julio, 2011), de tal
manera de orquestar los procesos en distintos niveles, definiendo los flujos y las
relaciones entre ellos, las lógicas de negocio asociadas a estos procesos y la interacción
con sistemas TI.

28
 A partir del diseño detallado de procesos se diseñan las aplicaciones
computacionales que apoyan los procesos. La metodología propone utilizar UML6 para
el diseño, de tal manera que especifique claramente los requerimientos a quien
programe estas aplicaciones.

Finalmente, luego de todo lo anterior, se construye e implementa la aplicación TI

diseñada. Cabe destacar que si se producen cambios en la forma de trabajar de personas,
es necesario realizar un plan de gestión del cambio que apoye la implementación del
rediseño.

La figura 2-1 presenta un resumen de la metodología de la Ingeniería de Negocios.

Figura 2-1: Metodología Ingeniería de Negocios

6 UML: Unified Model Language

29
 2.2 Marco Teórico

El problema abordado en este proyecto, descrito en la sección 1.4, se enmarca en

el contexto de la planificación de producción. Sin embargo, debido a su particularidad,
es difícil relacionarlo a un único problema referido en la literatura.

El problema de planificación de la producción de aserraderos, puede considerarse

una extensión de lo que se conoce en la literatura relacionada como el problema de Lot
sizing o tamaño de lote (Drexl & Kimms, 1997; Fleischmann & Meyr, 1997; Kopanos,
Puigjaner, & Maravelias, 2011). En este problema las decisiones tienen que ver con
cuánto producir de cada producto, típicamente en una sola línea de producción o
máquina, para satisfacer la demanda de los clientes, minimizando costos de Set-Up,
producción e inventario. Un escenario realista del problema debe considerar una
capacidad de producción limitada, varios productos que deben compartir esta capacidad
y una situación de planificación dinámica, para periodos de planificación finitos con una
demanda fluctuante.

El problema de Lot sizing ha sido intensamente investigado y posee diversas

extensiones. Más relacionado al problema abordado en esta tesis, es la variante que
considera varios niveles (“multi-level” en la literatura), donde la materia prima se
transforma en productos finales luego de ser procesada por varias operaciones (niveles)
(Karimi, Fatemi Ghomi, & Wilson, 2003). Esta extensión también es revisada por Quadt
y Kuhn (Quadt & Kuhn, 2008), quienes formulan el problema de Lot sizing con
restricciones de capacidad y máquinas paralelas.

Por otra parte, la cadena de suministro forestal completa ha sido objeto de

numerosas investigaciones. Cabe destacar el trabajo de (D’Amours, Rönnqvist, &
Weintraub, 2008), donde se analiza el uso de la investigación de operaciones y modelos

30
matemáticos en la planificación en la industria forestal, abarcando todo el flujo de la
madera.

Problemas específicos en aserraderos también han sido discutidos en la literatura.

Algunos trabajos analizan problemas muy operativos, como la determinación de
patrones de corte óptimos para convertir rollizos en tablones de madera aserrada, a
través de programación matemática (Todoroki & Rönnqvist, 1997) y combinación con
programación dinámica (Todoroki & Rönnqvist, 1999).

Más adelante, en otro trabajo (Todoroki & Rönnqvist, 2002) describen un sistema
que se puede ajustar ya sea para maximizar el rendimiento de los rollizos, enfocado al
volumen de producción, o para maximizar la calidad del mix de productos obtenidos.

Relacionado a la planificación de la producción en aserraderos, (Mendoza,

Meimban, Luppold, & Araman, 1991) combinan un modelo de optimización con un
modelo de simulación para determinar el mix de rollizos óptimos que se procesan en un
aserradero mientras se satisface la demanda de madera, para obtener el mayor retorno
económico. El modelo de optimización no considera restricciones de capacidad ni
procesos posteriores al aserrío.

En el trabajo de (Wessels, Price, Turner, & Dell, 2006) se propone un sistema de

planificación para un aserradero, considerando el proceso de cosecha del proveedor de
materia prima. El sistema consiste en la integración de tres software, que permiten
evaluar el suministro de rollizos según cada tipo, simular el volumen de producción en el
proceso de aserrío, de acuerdo al suministro y planificar la producción mediante la
elección de patrones de corte óptimos, rollizos y maximizando el beneficio. El modelo de
optimización utiliza programación lineal y entera mixta, y considera entre otras,
restricciones del volumen de rollizos disponibles, demanda de productos de madera,
capacidad del proceso de aserrío y capacidad del proceso de secado.

31
 En otros trabajos se ha estudiado el problema de planificación en aserraderos,
considerando la incertidumbre en el rendimiento de la materia prima, en su calidad y
también complementándolo con la incertidumbre en la demanda (Kazemi Zanjani, Ait-
Kadi, & Nourelfath, 2009) (Kazemi Zanjani, Ait-Kadi, & Nourelfath, 2009) (Kazemi
Zanjani, Ait-Kadi, & Nourelfath, 2010).

En (Frayret, D’Amours, Rousseau, Harvey, & Gaudreault, 2007) y (Forget,

D’Amours, & Frayret, 2007) se propone una plataforma multi-agente que permite
modelar diferentes configuraciones de la cadena de suministro de la madera. Se
consideran varias instalaciones de aserrío, secado y acabado (cepillado) junto con otros
actores como proveedores de materia prima y clientes. El sistema fue probado en
distintos casos de empresas y con diferentes enfoques de solución, como programación
lineal, programación de restricciones y heurísticas. Este estudio carece de detalles de
modelamiento matemático.

En (Lidén & Rönnqvist, 2000) se describe CustOpt, un sistema integrado de

optimización que permite a una cadena de suministro de madera, satisfacer las
demandas de los clientes a costo mínimo. El modelo considera el proceso final en la
producción de rollizos y los procesos de aserrado, secado, cepillado y clasificación, para
un horizonte de planificación de tres meses. El sistema fue probado en condiciones que
consideran de cuatro a cinco distritos de cosecha, dos instalaciones de aserrío y dos
instalaciones de cepillado.

En (Ouhimmou, D’Amours, Beauregard, Aït-Kadi, & Singh Chauhan, 2007) se

estudia el problema de la planificación táctica de la cadena de suministro en una
compañía manufacturera de muebles integrada. En este estudio la cadena está
conformada por proveedores de rollizos, varias instalaciones dedicadas al aserrío de
rollizos, varias instalaciones dedicadas al secado de madera aserrada, instalaciones
fabricadoras de muebles, bodegas, retailers y clientes finales. Cabe destacar que este
trabajo resuelve un problema similar al abordado en este proyecto de tesis, ya que el

32
problema considera un conjunto de instalaciones que realizan el proceso de aserrío y un
conjunto de instalaciones que realizan el proceso de secado. Como solución, en el estudio
se plantea un modelo de optimización entero mixto, con variables de flujo de una
instalación a otra, y una heurística. Los modelos se aplicaron en un caso industrial real,
utilizando datos de los años 2004 y 2005, comparando la planificación real con la
solución propuesta, obteniendo como mejor resultado que el modelo fue capaz de
reducir los costos totales de operación en más de un 22%.

Otro estudio muy relacionado es el de (Singer & Donoso, 2007). Aquí se estudia el
problema de una empresa que posee varias plantas de aserrío, y se consideran los
procesos de aserrío, secado y cepillado. El modelo permite intercambios de productos en
proceso entre las plantas por ventajas de una sobre otra, transferencias por falta de
capacidad, intercambio de órdenes de producción y contratación de servicios en
terceros. En este trabajo se propone la utilización de programación lineal, con variables
de inventario luego de cada proceso y variables relacionadas al traspaso de producción
después del proceso de aserrío y después del secado. El modelo fue testeado y, según los
resultados, los autores recomiendan el uso de transferencias entre plantas, a pesar de
incurrir en costos de transporte, y que algunas plantas se centren en la producción aguas
arriba, dejando las etapas finales para las otras plantas. Los autores, además, plantean
que estudiar el intercambio de materia prima entre plantas, para encontrar el tipo de
rollizos óptimo para cada una, sería un interesante aspecto para ampliar la investigación.

Si bien en los últimos estudios mencionados se consideran varias instalaciones

que realizan los procesos de producción de madera aserrada, o varias plantas que
contienen estos procesos, y se utilizan variables de flujo, su relación con la teoría de flujo
en redes no es tan directa ni es mencionada por los autores. En (Vila, Martel, &
Beauregard, 2006) se propone un modelo entero mixto, aplicado a la industria de aserrío
en una empresa real y se hace explícito el uso de flujo en redes en la modelación del
problema de planificación de producción para una red de instalaciones productivas.

33
 Finalmente, por su parecido con el problema abordado en este proyecto de tesis,
cabe destacar el reciente trabajo de (Marier, Bolduc, Ben Ali, & Gaudreault, 2014), donde
se estudia la planificación táctica de ventas y operaciones en aserraderos. En este trabajo
se propone un modelo para una cadena de suministro de aserraderos consistente en una
red de proveedores, plantas de aserrío y mercados, y con un horizonte de planificación
anual (52 semanas). Aquí se utiliza programación lineal donde, entre otras, se
consideran variables de inventario y de traspaso de materia prima desde proveedores a
plantas de aserrío, de traspaso de productos en proceso entre plantas y de venta de
productos finales desde las plantas a los distintos mercados. El modelo fue probado en
un caso real, utilizando datos de los años 2002 hasta 2011, considerando un proveedor
de materia prima, un mercado y dos plantas de aserrío, donde una de las plantas posee
un proceso de aserrío y de secado, mientras la otra tiene estos dos procesos más un
proceso de cepillado. Como resultado, se obtuvo para cada año un aumento potencial en
el margen bruto de la operación al utilizar la solución, con un promedio anual de
incremento del 1,47%.

En esta sección se ha realizado una revisión de las principales investigaciones

relacionadas al problema abordado en este proyecto de tesis, encontrándose, en
particular, numerosos casos de éxito en el uso de modelos matemáticos de optimización.
Así como estos, existe más evidencia en la literatura de que se puede mejorar el proceso
de planificación de la producción en una empresa manufacturera, como los aserraderos,
mediante el uso de analítica (Troncoso & Garrido, 2005) (Feng, D’Amours, &
Beauregard, 2008) (Morneau-Pereira, Gaudreault, Nourelfath, Ouhimmou, & Arabi,
2013).

34
 2.2.1 Programación Lineal

La Programación Lineal (PL) consiste en una serie de métodos y procedimientos

matemáticos que permiten resolver problemas de optimización. Es una de las
principales ramas de la investigación de operaciones y ha sido utilizada frecuentemente
en la estrategia militar, la industria y economía.

Consiste en optimizar (minimizar o maximizar) una función lineal, denominada

función objetivo, de tal forma que las variables de dicha función estén sujetas a una
serie de restricciones que se expresan mediante un sistema de inecuaciones lineales.
Esto se puede resumir a través de la siguiente formulación, para el caso minimización:

Figura 2-2: Formulación General de un Problema Lineal

En este proyecto de tesis se abordará el problema de planificación de la

producción de aserraderos mediante programación lineal. Sin embargo, se apoyará
particularmente en la teoría de flujo en redes.

2.2.2 Flujo en Redes

Los problemas de flujo en redes son los problemas de programación lineal más
frecuentemente resueltos (Bertsimas & Tsitsiklis, 1997). El tema tiene aplicaciones en
diversas áreas como transporte, redes de comunicación, de logística, de distribución
eléctrica, así como en muchos otros contextos.

35
 Se pueden distinguir algunos casos especiales altamente estudiados, como el
problema de Flujo a costo mínimo, de Ruta más corta y de Flujo máximo.

En este proyecto se utiliza la estructura del problema de Flujo a costo mínimo

(FCM). Pero antes de introducir dicho problema, a continuación se presentan algunas
definiciones elementales para entender el contexto del tema de flujo en redes.

 Grafo no dirigido: Un grafo no dirigido ( ) es un conjunto de nodos y

un conjunto de arcos , donde un arco es un par no ordenado de nodos.

 Grafo dirigido: Un grafo dirigido ( ) es un conjunto de nodos y un

conjunto de arcos , donde un arco es un par ordenado de nodos.

 Flujo: dado un Grafo ( ), se denomina Flujo a la función que hace

corresponder a cada arco ( ) , un valor real .

 Divergencia: corresponde a la diferencia entre el flujo que sale de un nodo y el

flujo que entra.

∑ ∑
() ()

Si la divergencia es mayor a cero, se dice que el nodo i es una Fuente (lo que sale
es mayor que lo que entra). Si es menor a cero se dice que el nodo i es un
Sumidero (lo que sale es menor que lo que entra). Por último, si la divergencia es
igual a cero, se dice que i es un nodo de Transferencia.

 Red: Una red es un grafo dirigido ( ) junto con alguna información

numérica adicional, como la divergencia (suministro externo o demanda) de cada

36
 nodo , la capacidad de cada arco ( ) y el costo unitario del flujo a través
de cada arco.

2.2.2.1 Problema de Flujo en Redes a Costo Mínimo (FCM)

El problema de la red de flujo a mínimo costo consiste en satisfacer los

requerimientos de cada nodo (si los hay), respetando las capacidades de cada arco,
minimizando el costo total.

La formulación general de este problema es la siguiente:

( )

( )

( )

37
 ∑
( )

( ) ( )

∑ ∑ ( )
() ()

La ecuación (2.1) es la restricción de límite superior e inferior del flujo. La

ecuación (2.2) es la restricción de conservación de flujo. Ambas caracterizan al problema
FCM.

2.2.2.2 Problema de Flujo en Redes Multi-Commodity a Costo Mínimo

La mayoría de los problemas de flujo en redes suponen que se envía un solo

producto o tipo de entidad a través de una red. El problema de Flujo en redes multi-
commodity, o multi-producto, es una variación del problema de Flujo a costo mínimo.

38
 Para modelar la planificación de aserraderos como un problema de flujo en redes,
se hace necesario utilizar esta variante ya que, como en la mayoría de los sistemas
productivos, existen varios productos.

La formulación general de este problema varía muy poco respecto del problema
FCM y corresponde a la siguiente:

( )

( )

( )

39
 ∑ ∑
( )

∑ ( ) ( )

∑ ∑ ( )
() ()

La ecuación (2.3) es la restricción de límite superior e inferior del flujo. La

ecuación (2.4) es la restricción de conservación de flujo.

40
 3 Planteamiento Estratégico y Modelo de Negocios

En esta sección se presenta el contexto estratégico en el que se sitúa el proyecto.

Para esto primero se describe la misión de la empresa, para luego analizar el
posicionamiento competitivo y el modelo de negocios.

3.1 Misión

A continuación se presenta la misión de CMPC Maderas:

“CMPC Maderas es una empresa líder en el sector forestal que ofrece

propuestas de valor de enorme singularidad a sus clientes: retailers, distribuidores,
industriales, constructores y traders. Nuestra operación se basa en productos de
madera y servicios complementarios provenientes de plantaciones sustentables
certificadas, demostrando un profundo compromiso con su entorno social y ambiental.

Nuestra oferta de productos y servicios está centrada en las necesidades de

nuestros clientes, apoyada por producción interna como externa, proveniente de pino y
eucaliptus.

Somos una empresa de gran cobertura global y pondremos énfasis en aquellas

áreas geográficas en donde encontremos a nuestros clientes estratégicos, manteniendo
una diversificación adecuada.

Nuestra gestión está basada en la captación, desarrollo y retención de personas

de gran talento, que sean la base de equipos de trabajo de alta productividad.

Contribuimos significativamente a las rentabilidades de nuestros clientes y a la

creación de un valor económico significativo para nuestros inversionistas.

Confiamos en crear un ambiente singular de trabajo que genere un contagioso

“Espíritu de Éxito” ”.

41
 3.2 Posicionamiento Estratégico

Para comprender el posicionamiento estratégico de la empresa, hay que partir

entendiendo que el negocio de la madera es un negocio en que la diferenciación de los
productos es algo difícil de realizar.

El modelo de Porter no parece una buena opción para esta industria, ya que se
basa en economías del producto (Porter, 1996). La posición de liderazgo en costos tiende
a estandarizar la oferta de productos, a comoditizar a los clientes e intensificar la
rivalidad. Por otra parte, la posición de diferenciación tiene el problema de que los
productos diferenciados pueden ser imitados por la competencia, lo que no produce
ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Además, ya se hizo mención sobre lo
difícil que es diferenciar los productos de madera.

Existe un modelo que calza mejor con las condiciones del negocio, la cual
corresponde al modelo Delta de Hax (Hax, 2010). Básicamente, la propuesta de Hax es
la siguiente: transformar la organización basada en Mejor Producto en una organización
que brinde Soluciones Integrales al Cliente, buscando a la vez oportunidades para lograr
la Consolidación del Sistema (un Lock-in Sistémico). Es decir, se basa en economías del
cliente.

En la figura 3-1, a continuación, se muestran las ocho posiciones estratégicas del modelo
Delta de Hax.

42
 Figura 3-1: Ocho posiciones estratégicas del Modelo Delta

En la figura 3-2 se presentan las tareas estratégicas del modelo delta, de acuerdo a
lo que plantea Hax.

Figura 3-2: Tareas estratégicas del Modelo Delta

43
 En la industria de la madera aserrada, los clientes pueden clasificarse en cinco
tipos: retailers, industriales, constructoras, distribuidores y traders. La tabla 3-1, a
continuación, presenta características más detalladas de estos segmentos de clientes.

Retailers Empresa con marca e identidad conocida, con venta al detalle en locales
propios, distribuidos geográficamente en una determinada área. Se
caracteriza por amplia oferta de productos orientados al sector
construcción, reparación y remodelación (relacionados con la industria de
la madera), siendo el último eslabón de la cadena logística.

Industriales Importadores directos de madera, como materia prima. Productores que

transforman en procesos de conversión la materia prima en productos
terminados, tales como: industria del pallet, construcción, mueblistas y
otros.

Constructoras Empresas que construyen proyectos inmobiliarios e industriales,

adquiriendo directamente sus insumos.

Distribuidoras Empresa de operación local en un mercado, que distribuye una variedad de

productos en una determinada zona geográfica, a un segmento definido de
clientes. No realiza, en general, transformación física a los productos que
compra y distribuye. Cuenta con instalaciones de almacenaje y venta.

Importadores Empresa que actúa solo como importadora o intermediario entre la

empresa de aserrío y la cadena de distribución en un mercado. En algunos
o Traders casos toman posición del producto y en otros solo actúan vía una comisión.
No realiza ninguna transformación física a los productos que compra y
revende, y no cuenta con instalaciones de almacenaje.

Tabla 3-1: Características de los Segmentos de Clientes

De estas características se desprende que para algunos tipos de clientes puede

llegar a ser más relevante buscar un posicionamiento competitivo de mayor valor que el
de Mejor Producto.

Los clientes industriales requieren continuidad de sus propias plantas

productivas. En consecuencia, necesitan un proveedor de madera que entregue grandes

44
volúmenes y que al mismo tiempo brinde confianza en los tiempos de entrega
comprometidos.

Lo mismo ocurre con clientes retailers, los cuales necesitan evitar quiebres de
stock, por lo tanto también requieren un proveedor de confianza y, a su vez, demandan
de manera regular grandes volúmenes de productos.

Se podría decir que la empresa busca lograr un posicionamiento estratégico

diferente con cada segmento, y luego, con cada cliente en particular. Es decir, con
algunos clientes busca ser Mejor Producto; con otros, acercarse a una Solución Integral
con el Cliente; y con unos pocos, tratar de ir más allá del posicionamiento de Solución
Integral con el Cliente.

Sin embargo, el posicionamiento según el modelo delta de Hax, se puede resumir

en que la empresa busca un posicionamiento de Solución Integral al Cliente, con sus
clientes más importantes. Con muchos ha logrado posicionarse en Redefinición de la
Experiencia del Cliente, entregando un trato diferenciado y buscando una solución en
conjunto a sus necesidades de madera.

El proyecto, entonces, se apoya en el posicionamiento de Redefinición de la

Experiencia del Cliente, buscando aportar en la línea de mejorar la confianza de los
clientes, a través de contribuir en el cumplimiento de las oportunidades de entrega y los
volúmenes comprometidos.

45
 3.3 Modelo de Negocios

Una vez realizado el análisis de la sección anterior, a continuación se analiza un

modelo de negocios que permita dar cumplimiento a los objetivos estratégicos.

3.3.1 Esquema del Modelo de Negocios

La figura 3-3 muestra un esquema del modelo de negocios utilizado para este
proyecto, según la metodología de Mark Johnson, Clayton Christensen y Henning
Kagermann (Johnson, Christensen, & Kagermann, 2008).

Propuesta de Valor Beneficios Económicos

Oferta de productos centrada en las • Precios más altos que
necesidades del cliente, entregando otros competidores, a
confianza en el cumplimiento de sus cambio de la propuesta de
pedidos. Esto es, capacidad para abastecer valor.
constantemente grandes volúmenes y en la • Ahorro en costos por
oportunidad que el cliente necesita. asignar mejor la
producción en las plantas.
• Asignación óptima de
ventas con apoyo de
analítica.

Procesos Clave
Recursos Claves
• Procesos Productivos.
• Plantas altamente • Gestión y coordinación con
productivas. proveedor de materia prima.
• Equipos de trabajo. • Procesos de coordinación
• Equipos de computación. entre área comercial,
• Sistemas de información de planificación, operaciones y
clientes, logística, costos logística (como planificación
de producción, etc. de producción).
• Herramientas analíticas • Mantenimiento y
que apoyen y optimicen la actualización de la
gestión. información del negocio y de
los sistemas TI de apoyo.

Figura 3-3: Modelo de Negocios

46
 En los siguientes puntos se presenta el detalle de cada una de las componentes de
este esquema.

3.3.2 Propuesta de Valor al Cliente

El punto más importante del modelo de negocios es la propuesta de valor al

cliente. Para crear valor primero se debe identificar correctamente al cliente objetivo.
Luego hay que definir cuál es la tarea por hacer para resolver un problema o una
necesidad importante del cliente objetivo. Una vez que se comprende la tarea, se puede
diseñar la oferta para el cliente, que resuelve el problema o satisface la necesidad.

Cliente objetivo: el cliente objetivo de la empresa son claramente los clientes

finales que desean mantener una relación de largo plazo. Es decir, quienes requieren los
productos de madera aserrada constantemente y en grandes volúmenes.

Trabajo a realizar: entregar productos de calidad, constantemente y en grandes

volúmenes.

Oferta: entrega de productos de alta calidad, en los volúmenes que el cliente

necesita y en la oportunidad que el cliente necesita.

3.3.3 Beneficios Económicos

Este punto del modelo de negocios busca definir cómo la empresa crea valor para
sí misma mientras genera valor a los clientes.

Los beneficios más importantes en este caso, contando con herramientas

analíticas que apoyen procesos claves como los de planificación de la producción,
provienen de un aumento en el margen de las ventas al asignar de manera óptima los

47
pedidos a las distintas plantas de producción disponibles. Asignar de manera óptima
implica ahorros en costos de producción y mejor aprovechamiento de la capacidad
instalada (horas disponibles). Por ende, la empresa se vuelve más productiva.

Por otra parte, si la empresa es más productiva y logra entregar confianza a sus
clientes mediante el cumplimiento de pedidos, podría mantener un nivel de precios un
poco más elevado que muchos competidores que no pueden ofrecer lo mismo.

Por último, si la empresa implementa modelos analíticos que le permitan analizar

mejor su cadena de valor y a sus clientes, entonces podría obtener más beneficios al
realizar una planificación de ventas y operaciones optimizada en conjunto (Marier,
Bolduc, Ben Ali, & Gaudreault, 2014).

3.3.4 Recursos Claves

Para dar cumplimiento a la propuesta de valor, un recurso clave es poseer plantas

de producción que sean muy productivas y con tecnología de punta. Las plantas de
CMPC Maderas poseen tecnología avanzada y son altamente productivas. En el caso
particular de los aserraderos, cabe destacar que la planta ubicada en Mulchén (planta
Mulchén) comenzó sus operaciones el año 2005, siendo en ese momento uno de los
aserraderos más modernos del mundo.

Por otra parte, el recurso humano es fundamental y se requiere de personas

talentosas y equipos de trabajo, también, altamente productivos.

Otro recurso clave tiene que ver con los equipos computacionales que permiten
procesar información y utilizar herramientas analíticas. Junto con esto, son
fundamentales los sistemas de gestión e información (pedidos de clientes, stock de

48
productos, estado de embarques, información logística, etc.). Además, sin bases de datos
de clientes, costos de producción, productividades de los procesos de las plantas,
rendimiento de la materia prima y una serie de otros datos relevantes, no se podrían
utilizar modelos analíticos para apoyar la gestión del negocio y toma de decisiones.

Por último, un recurso importante para poder entregar la propuesta de valor al

cliente, en este caso, son las herramientas tecnológicas con una capa inteligente, que
ayuden a tomar decisiones de manera óptima, más informada, automatizada, etc.

3.3.5 Procesos Claves

Entre los procesos claves de la empresa están los procesos productivos, que deben
cumplir con los estándares de calidad y ser muy productivos, para obtener productos que
satisfagan las necesidades de los clientes y de forma rápida.

Por otro lado, son fundamentales los procesos de coordinación con el proveedor
de materia prima, así como los procesos de coordinación de las áreas internas, como
ventas, planificación, operaciones y logística. En particular, son fundamentales para esta
empresa manufacturera los procesos de planificación de la producción de sus distintos
negocios.

Finalmente, debe haber procesos de mantenimiento y actualización de toda la

información y datos necesarios para gestionar el negocio, así como de los sistemas y
aplicaciones TI de apoyo.

49
 4 Arquitectura de Macroprocesos

En este capítulo se presenta el diseño de la arquitectura de procesos de la

empresa, basada en los Macroprocesos propuestos por Barros (Barros & Julio, 2011)
(Barros O. , 2012).

Un Macroproceso es un conjunto de procesos relacionados que generan un

resultado bien definido dentro del funcionamiento de la empresa (Barros O. , 2012).
Además, cada uno de los procesos que componen los Macroprocesos contiene buenas
prácticas provenientes de la experiencia de las empresas líderes en cuanto a la
innovación en la gestión.

El diseño de esta arquitectura debe ser consecuente con el modelo de negocios

planteado en la sección 3.3 y, por otra parte, ser una guía para el rediseño.

4.1 Visión General de Macroprocesos

A continuación, en la figura 4-1, se presenta la visión más general de los

Macroprocesos, modelado bajo la metodología IDEF07. Estos Macroprocesos
representan todas las actividades que realiza la empresa, en grandes agrupaciones de
procesos.

7 IDEF0: Integration Definition for Function Modeling

50
 Figura 4-1: Vista de Macroprocesos

El Macroproceso 3 corresponde a la agrupación de procesos relacionados con la

planificación estratégica y se denomina Planificación del Negocio. Estos procesos
definen el curso de la organización en forma de estrategias, que luego se materializan en
planes que rigen a los demás Macroprocesos.

El Macroproceso 2, Desarrollo de Nuevas Capacidades, agrupa a todos los

procesos que se ocupan de monitorear el desempeño de otros procesos, innovar y
proponer mejoras a través de la creación de capacidades que la empresa no tiene.

51
 El Macroproceso 1 corresponde a los procesos de la cadena de valor de una
empresa. En la figura 4-1 se observan las cadenas de valor de cada negocio de la
empresa: Aserraderos, Remanufactura y Plywood.

El proyecto se sitúa dentro del Macroproceso de la cadena de valor de

Aserraderos, por lo que será detallado en la siguiente sección. Sin embargo, a este nivel
es importante apreciar cómo los procesos de la cadena de valor de Aserraderos
interactúan con el proveedor de materia prima.

Finalmente se encuentra el Macroproceso 4, denominado Procesos de Apoyo.

Este corresponde al conjunto de procesos de apoyo que manejan los recursos necesarios
para que todos los anteriores puedan operar, como recursos humanos, financieros, TI,
etc.

4.2 Cadena de Valor Aserraderos

La figura 4-2 muestra el diagrama de procesos de la cadena de valor de

Aserraderos. Este Macroproceso agrupa todas las actividades relacionadas con la
comercialización, gestión de producción, producción y entrega de madera aserrada.

52
 Figura 4-2: Macroproceso de la Cadena de Valor de Aserraderos

Administración de la Relación con el Cliente corresponde a los procesos

relacionados con marketing, comercialización y gestión de clientes. Desde aquí se envía
el plan de ventas a Gestión de Producción y Logística de Aserraderos y los pedidos y
requerimientos de los clientes. Por otra parte, Administración de la Relación con
Proveedores agrupa todos los procesos relacionados con la gestión de proveedores.

Gestión de Producción y Logística de Aserraderos agrupa los procesos donde se

realizan todas las actividades relacionadas a la gestión de la producción y la gestión de la
entrega de los productos a los clientes. Como se observa en la figura 4-2, en Gestión de

53
Producción y Logística de Aserraderos se generan los planes y el programa de
producción, que luego se llevan a la práctica en Producción y Entrega de Madera
Aserrada. También cabe destacar que desde Gestión de Producción y Logística de
Aserraderos se solicita la materia prima al proveedor, quien posteriormente envía un
plan de abastecimiento.

Por otra parte, en la figura 4-2 se puede observar la relación entre Gestión de
Producción y Logística de Aserraderos y Administración de la Relación con el Cliente.
Desde el primero se envían los ajustes al plan de producción anual a Planificar Ventas,
dentro de Administración de la Relación con el Cliente. Estos cambios corresponden a
actualizaciones en la planificación, de acuerdo a lo que se puede fabricar según las
condiciones de operación que se van dando en cada periodo. Esto puede generar
cambios en los planes de venta, los cuales se envían desde Planificar Ventas a Gestión
de Producción y Logística de Aserraderos. Además, desde Administración de la
Relación con el Cliente, específicamente desde un proceso denominado Venta y
Atención al Cliente, se envían los pedidos de los clientes y requerimientos a Gestión de
Producción y Logística de Aserraderos.

El proyecto se sitúa en Gestión de Producción y Logística de Aserraderos, por lo

que se irá presentando mayor detalle en las siguientes secciones.

En Producción y Entrega de Madera Aserrada se encuentran los procesos donde

se lleva a cabo la producción de madera aserrada y la entrega de productos.

Junto a los procesos mencionados, se encuentra un proceso denominado

Mantención de Estado, que básicamente guarda información a la cual acceden los
distintos actores de los procesos de la cadena de valor.

54
 4.3 Gestión de Producción y Logística de Aserraderos

A continuación, en la figura 4-3, se presenta el diagrama del proceso Gestión de

Producción y Logística de Aserraderos. A este nivel, se hace una división entre los
procesos relacionados a la implementación de nuevos productos, los procesos de
planificación y control de la producción, y los procesos relacionados a la logística de
entrega de los productos.

Figura 4-3: Gestión de Producción y Logística de Aserraderos

En la figura anterior se muestran más explícitamente algunas relaciones entre

procesos que fueron mencionadas en la sección anterior, como por ejemplo, la
interacción de Planificar Ventas con Gestión de Producción y Logística, específicamente
con Planificación y Control de Producción.

55
 En el proceso Implementación de Nuevos Productos se implementan productos
desarrollados en el Macroproceso 2, Desarrollo de Nuevas Capacidades.

En Logística de Entrega se gestiona la entrega de los productos de madera

aserrada a los clientes, tanto a nivel nacional como internacional.

El proceso de Planificación de la Producción de Aserraderos se encuentra dentro

de Planificación y Control de Producción.

4.4 Planificación y Control de Producción

El proceso de Planificación y Control de Producción es de gran importancia en

una empresa manufacturera. Aquí se realizan análisis de capacidades, planificación de
producción centralizada, programas de producción de cada planta y el control de la
producción mientras se ejecutan el plan y el programa. La principal propuesta de este
proyecto es que estas actividades pueden ser apoyadas por analítica, abordando el
problema de la planificación de producción.

Casos de éxito en el uso de herramientas analíticas como apoyo a estos procesos

son abundantes en la literatura. Algunos casos fueron revisados en el marco teórico (ver
sección 2.2).

A continuación, la figura 4-4 muestra el diagrama del proceso Planificación y

Control de Producción.

56
 Figura 4-4: Planificación y Control de Producción

En Planificación y Control de Producción se encuentra primero el proceso

Monitorear Modelos Analíticos. Este corresponde a las actividades relacionadas a
recalibrar periódicamente modelos analíticos que se utilicen en los demás procesos,
dentro de Planificación y Control de Producción. Cabe destacar que el desarrollo de
estos modelos debería realizarse en los procesos del Macroproceso 2, Desarrollo de
Nuevas Capacidades, razón por la cual esto no se observa en el diagrama anterior, ni en
ninguna de las aperturas que se han realizado dentro del Macroproceso 1.

Planificar Capacidad agrupa las actividades relacionadas a analizar las

capacidades instaladas en las plantas de aserrío, para responder a la demanda. De estos

57
análisis podrían resultar, por ejemplo, determinaciones de las cantidades de turnos a
utilizar en los procesos productivos. También podrían tomarse decisiones de inversión
en capacidad.

Planificar Producción de Aserraderos agrupa los procesos de planificación de la

producción de aserraderos y es el proceso central de este proyecto de tesis. En la figura
4-4 se puede apreciar que las interacciones que se han mencionado en las secciones
anteriores, con los procesos Planificar Ventas, Venta y Atención al Cliente y con el
proveedor de materia prima, son con el proceso Planificar Producción de Aserraderos.
Por lo tanto, estas relaciones son importantes en el análisis del rediseño del proceso.

También, cabe destacar de la figura anterior que se propone apoyar el proceso

Planificar Producción de Aserraderos con un modelo analítico, el cual es accedido desde
Mantención de Estado. De Mantención de Estado también se obtienen los precios de
venta actualizados de los productos, los costos actualizados y variada información
relacionada a las plantas de producción.

En Programar Producción de Plantas se lleva a la práctica el plan de producción

y se toman decisiones del día a día.

En una primera etapa, con los datos del plan de producción, se analizan los
cambios respecto de lo presupuestado en periodos anteriores y se coordina esto con el
área comercial. Como se mencionó en la sección 4.2, los ajustes son enviados a
Planificar Ventas, dentro del proceso de Administración de la Relación con el Cliente.
Según estos cambios, se actualiza el plan de ventas, lo que influye en los pedidos que
llegaran a producción en los siguientes periodos.

58
 En una segunda etapa, en Programar Producción de Plantas, se genera un
programa de producción operativo para cada planta, de acuerdo al plan de producción.
Este se encarga de asignar la producción a los turnos disponibles en las líneas de aserrío
y las horas de capacidad de los distintos procesos de terminación de una planta, con el
detalle del día a día. Es decir, aquí se incluye la secuencia de los productos a fabricar
dentro de un mismo periodo.

En Controlar Producción se monitorea la correcta ejecución de los planes y

programas de producción. De aquí podrían surgir necesidades de re-planificar la
producción o de re-programar alguna planta en particular.

59
 5 Rediseño de Procesos

En este capítulo se presenta el rediseño de procesos propuesto en el proyecto.

Primero se analiza el alcance, el objetivo y la dirección de cambio del rediseño, para
luego detallar los procesos rediseñados. Finalmente se detalla la lógica de negocios que
incluye la propuesta.

5.1 Objetivo del Rediseño

Según el contexto del problema y la situación actual (sección 1.4), el análisis

estratégico y modelo de negocios de la organización (sección 3) y la arquitectura de
procesos (sección 4), el objetivo del rediseño es generar un apoyo que permita aumentar
el beneficio de la operación de los aserraderos, por medio de mejorar la utilización de
recursos de materia prima y la capacidad instalada.

Sumado a lo anterior, que mejore la coordinación entre las áreas producción

(administración de plantas de producción), planificación de producción central y
comercial, a través de la formalización de decisiones orientadas a cumplir los objetivos
de negocio (y, por ende, muy orientadas al cliente, según lo presentado en el capítulo 3).

5.2 Alcance del Rediseño

En la sección 4.4 ya se comenzó a proponer un rediseño del proceso Planificación

y Control de Producción, al incorporar un proceso de monitoreo de modelos analíticos y
mencionar el uso de un modelo en particular para apoyar el proceso Planificar
Producción de Aserraderos.

60
 Sin embargo, según el objetivo del rediseño detallado en la sección anterior, se
considera que el rediseño propuesto en este proyecto de tesis abarca solamente al
proceso Planificar Producción de Aserraderos. Por lo tanto, este es el proceso que será
abordado de aquí en adelante.

El proceso de planificación de producción, denominado en la arquitectura como

Planificar Producción de Aserraderos, es el que influye en la asignación de materia
prima a las distintas plantas, así como su utilización para fabricar los distintos
productos. Además, este proceso determina la asignación de la producción a las distintas
plantas productivas disponibles. Por lo tanto, depende de este proceso que se aproveche
bien la capacidad instalada y que se obtenga el máximo rendimiento de la materia prima.

5.3 Dirección de Cambio del Rediseño

Una vez definido el objetivo del rediseño y los procesos involucrados, hay que
determinar los requerimientos que deben abordarse en el mismo (Barros O. , 2012). En
este sentido, el proyecto será analizado en distintas dimensiones, denominadas variables
de diseño. Estas variables permiten orientar el rediseño, a partir del planteamiento
estratégico, modelo de negocios, la arquitectura de procesos y la situación actual de la
organización.

61
 5.3.1 Estructura empresa y mercado

VARIABLES DE DISEÑO
ACTUAL PROPUESTO

a. Estructura empresa y mercado

Gran conocimiento y Gran conocimiento y
relación con los clientes, relación con los clientes,
a.1 Servicio integral al cliente
pero sin integración de pero sin integración de
sistemas. sistemas.
a.2. Lock-in sistémico NO NO
a.3. Integración con proveedores SI SI

a.4. Estructura interna: centralizada o

DESCENTRALIZADA DESCENTRALIZADA
descentralizada

a.5. Toma de decisiones: centralizada

DESCENTRALIZADA DESCENTRALIZADA
o descentralizada

Tabla 5-1: Variables de diseño: Estructura empresa y mercado

5.3.2 Anticipación

VARIABLES DE DISEÑO
ACTUAL PROPUESTO

b. Anticipación
b.1 Planificación de la Producción
Planificación apoyada de un
Basada en modelos
modelo de optimización, que
Excel, con alguna
represente la realidad del negocio
optimización.
y permita anticipación.

Tabla 5-2: Variables de diseño: Anticipación

62
 5.3.3 Coordinación

VARIABLES DE DISEÑO
ACTUAL PROPUESTO

c. Coordinación
Reglas formales con apoyo
c.1. Reglas Reglas formales.
computacional.
Uso al re-planificar sobre
Uso por excepción cuando la
c.2. Jerarquía la marcha, con poca
planificación falla.
holgura.
Compartir información
Colaboración con apoyo
centralizadamente, pero además
c.3. Colaboración de sistemas de
formalizar decisiones en un
información.
sistema.

c.4. Partición Líneas de negocio-semi Líneas de negocio-semi

particionadas. particionadas.

Tabla 5-3: Variables de diseño: Coordinación

5.3.4 Prácticas de trabajo

VARIABLES DE DISEÑO
ACTUAL PROPUESTO

d. Prácticas de trabajo
d.1. Lógica de negocio automatizada o Lógica de Negocios semi
NO
semi automatizada. automatizada
d.2. Lógica de apoyo a Lógica de Negocios semi
NO
actividades tácitas. automatizada
d.3. Procedimientos de
SI SI
comunicación e integración.
d.4. Lógica y procedimientos de
SI SI
medición de desempeño y control

Tabla 5-4: Variables de diseño: Prácticas de trabajo

63
 5.3.5 Integración de procesos conexos

VARIABLES DE DISEÑO

ACTUAL PROPUESTO

e. Integración de procesos
conexos
e.1. Proceso aislado
e.2. Todos o la mayor parte de los
procesos de un macropoceso
e.3. Dos o más macros que
interactúan
NO
NO
El proyecto de tesis
El proceso de planificación
considerará el proceso de
no es un proceso aislado
planificación y su relación
dentro de la macro 1.
con otros procesos.
Mejor coordinación entre los
SI procesos de la cadena de
valor de Aserraderos.
El proceso de planificación El proceso de planificación
interactúa con la cadena de interactúa con la cadena de
valor del proveedor de valor del proveedor de
materia prima materia prima

Tabla 5-5: Variables de diseño: Integración de procesos conexos

5.3.6 Mantención consolidada de estado

VARIABLES DE DISEÑO
ACTUAL PROPUESTO

f. Mantención consolidada de estado

Algunos sistemas de Incorporación de una Base
f.1. Datos propios
información y Excel. de Datos de Planificación

f.2. Integración con datos de otros

SI SI
sistemas de la empresa

f.3. Integración con datos de sistemas

SI SI
de otras empresas

Tabla 5-6: Variables de diseño: Mantención consolidada de estado

64
 5.4 Detalle de los Procesos Rediseñados

A continuación se presenta el detalle de los procesos rediseñados, a partir de la

arquitectura de procesos revisada en el capítulo 4. Como ya se ha mencionado, el foco
del rediseño es el proceso Planificar Producción de Aserraderos. La propuesta de
rediseño de este proceso se presenta en la figura 5-1.

Figura 5-1: Planificar Producción de Aserraderos

65
 Planificar Producción de Aserraderos es el proceso donde se realizan las
actividades necesarias para generar el plan de producción. El proceso es similar para
distintos horizontes de planificación, por lo que el rediseño es válido ya sea para una
planificación anual, de varios meses o mensual.

Para generar un plan de producción, se deben considerar una serie de datos del
negocio que no varían constantemente de un periodo a otro. Estos son principalmente:

 Rendimiento de cada tipo de materia prima en cada línea de aserrío;

 Productividad de las líneas de aserrío según cada rollizo;
 Productividad de los procesos de baño, reproceso, secado y clasificado-
cepillado según cada producto;
 Generación de cada producto según rollizo y patrón de corte;
 Factibilidad de obtener productos de cada tipo de rollizo;
 Pérdida de fibra en los procesos de secado, reproceso y clasificado-
cepillado.

Se considera que los datos anteriores deberían estar disponibles, en caso de haber
cambios, al momento de ejecutarse el proceso Planificar Producción de Aserraderos.

Por otra parte, se debe contar con una serie de datos correspondientes a cada
periodo en particular, los cuales conforman las condiciones de operación del periodo.
Estos son principalmente:

 Cantidad que se debe fabricar de cada producto (demanda);

 Costos de producción de cada proceso, en cada planta;
 Costo de materia prima por tipo, largo y diámetro;
 Costos de transporte de rollizos y de tablones entre plantas y a puerto;
 Capacidades de los procesos productivos de cada planta;
 Materia prima disponible.

66
 Si se quisiera generar un plan de producción y ventas conjunto, es relevante
considerar también los precios de venta de cada producto.

De acuerdo a la figura 5-1, la demanda de fabricación de cada producto proviene

de Planificar Ventas y de Venta y Atención al Cliente, ya que dependiendo del horizonte
de planificación, y de cada periodo en particular, puede ser totalmente conocida o debe
ser obtenida del plan de ventas, o de una mezcla de ambas.

También se observa en la figura 5-1, que los distintos costos involucrados en la

operación son obtenidos de mantención de estado. Estos son actualizados en otros
procesos, provenientes del Macroproceso 4, denominado Procesos de Apoyo.

Dentro de cada periodo, faltaría actualizar entonces las capacidades de los

procesos productivos de cada planta y la materia prima disponible. Esto sí se realiza
dentro del proceso Planificar Producción de Aserraderos.

La cantidad de materia prima de cada tipo, largo y diámetro que estará disponible
en el periodo, será la suma del stock en plantas al comienzo del periodo y el
abastecimiento presupuestado con el proveedor. Por otra parte, las capacidades que
tendrán las plantas de producción, en cada uno de sus procesos, son entregadas por la
administración de cada planta. Es decir, existe una coordinación con el proveedor de
materia prima y con los equipos de planificación de cada una de las plantas productivas.

Esta coordinación en particular, mostrada en la figura 5-1, relacionada a las

actividades del proceso Planificar Producción de Aserraderos, actualmente se puede
mejorar y agilizar, ya que no es apoyada por un sistema de información. Parte
importante del rediseño consiste en la implementación de un sistema de planificación
que apoye a los procesos de planificación. Esto permitiría formalizar de manera fácil y
efectiva los acuerdos entre planificación central y los equipos de planificación de cada

67
planta, así como los acuerdos entre planificación central y el proveedor de materia
prima.

Por otra parte, con este sistema de planificación, la recopilación de todos los datos
necesarios para generar el plan de producción es más rápida y se facilita el uso de los
mismos. Junto con esto, todos estos datos comenzarían a ser almacenados en una base
de datos, lo que evidentemente es una buena práctica; ya que esta base de datos serviría
de fuente de información limpia, unificada y de fácil acceso, para realizar una serie de
análisis posteriores del proceso.

La interacción del sistema de planificación en el proceso, queda explícita en el

diagrama de la figura 5-1, a través de las interacciones con el proceso Mantención de
Estado. Mantención de Estado, por una parte, recibe datos de Actualizar Capacidades y
Datos de Plantas y Analizar Abastecimiento de Materia Prima. Por otra parte, alimenta
el proceso Generar Plan Detallado de Producción con algunos de los datos que este
utiliza.

5.4.1 Actualizar Capacidades y Datos de Plantas

En Actualizar Capacidades y Datos de Plantas se obtienen los datos de cada

planta para el periodo en cuestión. Como se ha mencionado, estos datos son:

 Stock de materia prima en Planta, correspondiente a los rollizos

abastecidos en periodos anteriores que no han entrado a producción, por lo que se
encuentran disponibles para el periodo de planificación.

 Capacidad disponible de los distintos procesos de las plantas, de acuerdo a

la cantidad de turnos definidos, días de operación, horas de mantención,
detenciones de cada proceso productivo, etc.

68
 En este proceso rediseñado, el planificador de cada planta debe ingresar al
sistema de planificación para actualizar, al menos mensualmente, el stock de rollizos en
las canchas de acopio y sus parámetros operativos, que determinan la capacidad
disponible.

La figura 5-2 muestra el diagrama del proceso rediseñado de Actualizar

Capacidades y Datos de Plantas, en el nivel más detallado, por lo que está modelado en
BPMN8.

Figura 5-2: Actualizar Capacidades y Datos de Plantas

Las capacidades actualizadas del proceso de aserrío son enviadas al proveedor de

materia prima, para que se actualice el plan de abastecimiento. Esto podría generar
cambios respecto de lo planificado en periodos anteriores, ya que podría haber más
capacidad para procesar rollizos que lo planificado anteriormente, o podría haber
menos.

8 BPMN: Business Process Model and Notation es una notación gráfica estandarizada, que describe la
lógica de los pasos de un proceso de Negocio. Esta notación ha sido especialmente diseñada para
coordinar la secuencia de los procesos y los mensajes que fluyen entre los participantes de las diferentes
actividades.

69
 5.4.2 Analizar Abastecimiento de Materia Prima

De acuerdo a los nuevos requerimientos de la empresa, según sus capacidades de

aserrío para el periodo de producción, el proveedor actualiza el plan de abastecimiento.
En este plan, de alguna manera el proveedor ofrece lo que estima tendrá disponible
durante el periodo. Por lo tanto, la empresa no puede comprar siempre el tipo de rollizo
que desea, sino más bien, elegir de lo que el proveedor tiene disponible.

En Analizar Abastecimiento de Materia Prima, de acuerdo al rediseño, se analiza

la oferta de materia prima que realiza el proveedor a través del sistema de planificación y
se proponen modificaciones. Como se detallará en la siguiente sección, una vez generado
el plan de producción con la ayuda de una herramienta de optimización, en el proceso
Generar Plan Detallado de Producción, se conocerá el mix de rollizos que optimizan la
operación de los aserraderos, por lo que podría haber nuevas propuestas de cambios al
plan de abastecimiento.

De acuerdo a lo anterior, el proceso Analizar Abastecimiento de Materia Prima

puede ejecutarse varias veces mientras se planifica la producción, al igual que el proceso
Generar Plan Detallado de Producción, hasta que comience el periodo de producción.

La figura 5-3 muestra el diagrama del proceso rediseñado de Analizar

Abastecimiento de Materia Prima, modelado en BPMN.

70
 Figura 5-3: Analizar Abastecimiento de Materia Prima

5.4.3 Generar Plan Detallado de Producción

Una vez que están disponibles todos los datos del periodo a planificar, es decir, se
conocen las condiciones de operación, en el proceso Generar Plan Detallado de
Producción se genera el plan de producción.

El proceso consiste en determinar, a partir de las condiciones de operación del

periodo, en qué plantas fabricar los pedidos de los clientes, considerando además
algunos servicios externos, junto con el nivel de consumo de materia prima en cada
proceso de aserrío.

El rediseño del proceso propone que se determine, además, el o los rollizos a

utilizar para la fabricación de cada producto en particular. Junto con esto, se propone
determinar cuál sería la asignación óptima del abastecimiento de materia prima a cada
planta. Esto significa que podría haber una propuesta hacia el proveedor de materia
prima de modificar la distribución del abastecimiento de rollizos.

71
 El punto principal del rediseño consiste en que las decisiones tomadas en el
proceso Generar Plan Detallado de Producción sean apoyadas de una lógica inteligente
que permita optimizar la operación según los objetivos del negocio. Esta lógica consiste
en un modelo matemático de optimización, el cual será detallado en la sección 5.5.

El incorporar este modelo a la arquitectura de procesos significa una nueva

capacidad para la empresa, que permite evaluar el impacto y optimizar todas las
decisiones involucradas en la planificación de producción al mismo tiempo. Por la
cantidad de combinaciones que esto significa, esta optimización es imposible de realizar
por personas.

De acuerdo a la problemática presentada en la sección 1.4 y al análisis de la

estrategia y modelo de negocios presentado en la sección 3, se ha concluido que un
aspecto clave para la empresa es saber que está utilizando al máximo los recursos que
tiene disponibles para satisfacer las necesidades de sus clientes. De acuerdo con esto, se
ha insistido en lo relevante que es obtener el mayor rendimiento de la capacidad
instalada en las plantas de producción y de la materia prima. Según lo mencionado en el
párrafo anterior, estos aspectos se pueden optimizar en conjunto, al apoyar el proceso
con analítica. Más aún si el modelo permite proponer cambios en las condiciones dadas
de operación de un periodo, con argumentos duros, al analizar cambios en el
abastecimiento de rollizos.

La figura 5-4 presenta el diagrama del proceso modelado en BPMN, con el detalle
de las actividades y las interacciones con el sistema, ya que incluye una pista para el
sistema de planificación. Las actividades son muy parecidas a las que se han realizado en
otros proyectos exitosos que incorporan un modelo analítico para apoyar la toma de
decisiones en un proceso (Barros O. , 2012).

72
 Figura 5-4: Generar Plan Detallado de Producción

Como se observa en la figura 5-4, en este proceso el planificador se apoya del

sistema para revisar primero los datos de planificación. Estos datos se transformarán
automáticamente en los datos de entrada del modelo de optimización que apoyará el
proceso. Sin embargo, el planificador tiene la opción de seguir modificando los datos del
periodo o de entregarle datos momentáneos al modelo, lo cual realiza en la actividad
Preparar Datos. Esto permite trabajar bajo distintos escenarios, incluso ficticios, para
realizar distintos análisis, lo cual es otra ventaja de esta nueva capacidad.

Una vez que los datos han sido revisados, el planificador ejecuta la lógica de
optimización. Con esto, el sistema genera el código de programación matemática en
algún lenguaje de optimización, generando los parámetros del modelo a partir de todos
los datos que han sido preparados anteriormente. Posteriormente, el código se lo
traspasa a algún paquete que permite resolver problemas matemáticos, como los de
optimización, lo que se conoce como solver. El solver es invocado por el sistema, recibe
el código y resuelve el problema.

73
 Finalmente, la solución es tomada por el sistema y presentada al planificador, en
forma de un plan de producción óptimo, quien puede trabajar con él, modificarlo y/o
iterar el proceso varias veces, hasta obtener el plan definitivo. Más detalles respecto de la
secuencia de generación y resolución del modelo y las demás actividades relacionadas al
sistema, serán presentados en el capítulo 6.

5.5 Lógicas de Negocio

A continuación se presenta la lógica de negocio compleja que incorpora el

rediseño, la cual consiste en un modelo matemático de optimización. Este tiene como
base la formulación de un problema de programación lineal de flujo en redes multi-
commodity. El detalle de este tipo de problemas fue abordado en el marco teórico del
proyecto, específicamente en la sección 2.2.2.

5.5.1 Modelo de Optimización

Esta lógica compleja decide dónde fabricar los pedidos de un determinado

periodo, eligiendo rutas entre las distintas opciones de procesos (en distintas plantas)
para cada producto. Además escoge los rollizos (tipo, largo y diámetro) a utilizar para la
fabricación de los pedidos, teniendo la posibilidad de traspasar estos rollizos entre las
plantas, modificando la asignación realizada ya por el proveedor de materia prima. De
esta manera se busca maximizar el beneficio obtenido de la operación.

Se considera que los productos pueden pasar por los procesos de “Aserrío”, “Baño
Anti-mancha”, “Reproceso”, “Secado” y “Clasificado y Cepillado”. Una vez obtenidos los
tablones del “Aserrío”, estos se pueden traspasar entre plantas para seguir con los

74
procesos siguientes. Como se detalló en la sección 1.4.1, esto puede ser necesario por
falta de capacidad o para minimizar costos.

La modelación asume que las capacidades de las plantas están dadas, así como la
disponibilidad de materia prima, para el horizonte de planificación. Además, se asume
que los precios de venta de cada producto son conocidos, junto con el precio de sub-
productos.

Por otra parte, se realiza el supuesto de que los costos de inventario no son
relevantes y se asume que todos los costos de producción, transporte y de materia prima
son conocidos.

Finalmente, en la modelación que será presentada a continuación, se supone que

todo lo que se produce se vende, ya que así es como se puede obtener mejor información
con el apoyo de esta lógica. Sin embargo, se pueden considerar variaciones respecto a las
restricciones de demanda, como utilizar cotas superiores para cada mercado. Al probar
el modelo en la empresa se utilizó otra variante, que es igualar la producción de cada
producto a la demanda, considerando que todo lo que se genere y que no tiene demanda,
queda en stock. Como se presentará en el capítulo 7, esto se hizo al utilizar como análisis
las ventas ya efectuadas de un determinado periodo.

5.5.1.1 Detalle del Modelo de Asignación de la Producción

A continuación se presenta una versión resumida del modelo matemático de

programación lineal que asigna la producción y que utiliza como base la formulación de
un problema de flujo en redes multi-commodity. No se presenta completamente por la
extensión y nivel de detalle que tiene, por ser muy a la medida de la empresa.

75
Conjuntos e Índices

 Periodos

 Productos

 : Patrones de corte de rollizos, a utilizar en las líneas de aserrío

 Rollizos (tipo de materia prima según calidad, largo y diámetro)

 Líneas de aserrío. Se utiliza también el índice , cuando se debe usar dos

veces este índice de forma independiente.

 Centros de reproceso (de todas las plantas que tienen, más servicios externos)

 Procesos de baño

 Procesos de secado

 Procesos de clasificado y cepillado (de todas las plantas que tienen, más
servicios externos)

Parámetros

 Materia prima disponible en la línea de aserrío en el periodo

 Capacidad disponible, expresada en horas, de la línea de aserrío

para el periodo

 Capacidad disponible, expresada en horas, del centro de reproceso

para el periodo

76
 Capacidad disponible, expresada en horas, del proceso de baño para
el periodo

 Capacidad disponible, expresada en horas, del proceso de secado

para el periodo

 Capacidad disponible, expresada en horas, del proceso de clasificado

para el periodo

 Demanda, expresada en , del producto para el periodo

 Costo del rollizo , expresado en

 Costo variable de procesar rollizos, expresado en , en la línea de

aserrío

 Costo variable de procesar productos, expresado en , en el

centro de reproceso

 Costo variable de procesar productos, expresado en , en el

proceso de baño

 Costo variable de procesar productos, expresado en , en el

proceso de secado

 Costo variable de procesar productos, expresado en , en el

proceso de clasificado

 Costo de traspasar materia prima de la línea de aserrío a la línea

de aserrío , expresado en

77
  Costo de transportar productos en proceso de la línea de aserrío al
centro de reproceso , expresado en

 Costo de transportar productos en proceso de la línea de aserrío al

proceso de baño , expresado en

 Costo de transportar productos en proceso de la línea de aserrío al

proceso de secado , expresado en

 Costo de transportar productos en proceso desde el centro de

reproceso al proceso de baño , expresado en

 Costo de transportar productos en proceso desde el centro de

reproceso al proceso de secado , expresado en

 Costo de transportar productos en proceso desde el secado al

proceso de clasificado , expresado en

Los siguientes son costos de flete que se aplican sólo a los productos de
exportación.

 Costo de transportar productos terminados del proceso de baño al

puerto, expresado en

 Costo de transportar productos terminados del proceso de clasificado

al puerto, expresado en

A continuación se presentan parámetros que tienen que ver con el rendimiento de

la materia prima, según cada tipo y según la línea de aserrío donde se corte.

78
 Porcentaje de madera (que puede convertirse en productos de
madera aserrada) que se obtiene del rollizo en la línea de aserrío

 Porcentaje de astilla, que puede venderse como sub-producto, que se

obtiene del rollizo en la línea de aserrío

A continuación se presentan los parámetros correspondientes a los productos.

 Porcentaje del producto que se obtiene del rollizo en la línea

de aserrío , al utilizar el patrón de corte

 Uso de capacidad del rollizo en la línea , expresado en horas

 {

 Uso de capacidad del producto en el centro de reproceso ,

expresado en horas

 Pérdida de fibra del producto en el centro de reproceso

 Uso de capacidad del producto en el proceso de baño , expresado

en horas

 Uso de capacidad del producto en el proceso de secado , expresado

en horas

 Pérdida de fibra en secado para todos los productos en todos los

procesos de secado

79
  Uso de capacidad del producto en el proceso de clasificado ,
expresado en horas

 Pérdida de fibra del producto en el proceso de clasificado

 {

 {

 {

 Precio (FOB Puerto) del producto en el periodo

 Precio de venta del sub-producto astilla en el periodo

Variables de Decisión

del rollizo que se traspasan de la línea de aserrío a la línea de

aserrío en el periodo

del rollizo que se procesan en la línea de aserrío utilizando el

patrón de corte en el periodo

del producto que fluyen de la línea de aserrío al centro de

reproceso en el periodo

del producto que fluyen de la línea de aserrío al proceso de baño

en el periodo

80
 del producto que fluyen de la línea de aserrío al proceso de secado
en el periodo

del producto que fluyen del centro de reproceso al proceso de

baño en el periodo

del producto que fluyen del centro de reproceso al proceso de

secado en el periodo

del producto que fluyen del proceso de secado al proceso de

clasificado en el periodo

del producto que quedan terminados en el proceso de baño anti-mancha

en el periodo

del producto que quedan terminados en el proceso de clasificado en el

periodo

de sub-producto astilla que se genera en el periodo

Restricciones

A continuación se presentan las restricciones del modelo de programación lineal.

1. Se deben utilizar sólo patrones factibles para cortar los productos en cada línea de
aserrío, en cada periodo.

( ) ( )

81
 Las siguientes son restricciones para relacionar correctamente las variables. Estas
son homólogas a la ecuación (2.4) presentada en la sección 2.2.2.2, pero con algunos
términos re-ordenados.

2. Los de rollizos que se procesan en una línea de aserrío con un determinado

patrón de corte, menos la pérdida de fibra, por el porcentaje de generación del
producto, debe ser igual a la cantidad del producto que va a algún centro de
reproceso, a proceso de bañado o a proceso de secado.

∑∑ ∑

∑ ∑ ( )

3. Los de un producto que entran a un centro de reproceso, menos la pérdida de

fibra, deben ser iguales a los del producto que fluyen desde el reproceso a un
proceso de bañado o a un proceso de secado.

∑ ∑ ∑ ( )

4. Los de un producto que entran a un proceso de bañado, deben ser iguales a los
del producto que quedan terminados en este proceso.

∑ ( )

82
 5. Los de un producto que entran a un proceso de secado, menos la pérdida de
fibra, deben ser iguales a los del producto que fluyen desde el secado a algún
proceso de clasificado.

(∑ ∑ ) ∑ ( )

6. Los de un producto que entran a un proceso de clasificado, menos la pérdida

de fibra en el proceso (si el producto es cepillado), deben ser iguales a los del
producto que quedan terminados en este proceso.

∑ ( )

Las restricciones que siguen a continuación, establecen que los productos sigan
las rutas correctas.

7. Los productos que requieren reproceso no deben ir antes a proceso de baño o a

secado.

(∑ ∑ ∑∑ ) ( )

8. Los productos que se venden secos deben ir a proceso de secado y no a proceso de

bañado.

(∑ ∑ ∑∑ ) ( )

83
 9. Los productos que se venden húmedos deben ir a proceso de bañado y no a
proceso de secado.

(∑ ∑ ∑∑ ) ( ) ( )

Las siguientes son restricciones para no consumir más materia prima que la
disponible y para no sobrepasar las capacidades de cada proceso. Estas son homólogas a
la ecuación (2.3) presentada en la sección 2.2.2.2.

10. En cada línea de aserrío no se debe consumir más materia prima que la que tiene
disponible, luego de efectuar los traspasos de rollizos.

∑ ∑ ( )

11. No se debe sobrepasar la capacidad de las líneas de aserrío.

∑∑ ( )

12. No se debe sobrepasar la capacidad de los centros de Reproceso

∑∑ ( )

84
13. No se debe sobrepasar la capacidad de los procesos de Baño Anti-mancha

∑ ( )

14. No se debe sobrepasar la capacidad de los procesos de Secado

∑∑ ( )

15. No se debe sobrepasar la capacidad de los procesos de Clasificado.

∑ ( )

16. Se debe cumplir con la demanda de cada producto en cada periodo.

∑ ∑ ( )

17. Se debe representar la generación de sub-productos según consumo de rollizos.

∑∑∑ ( )

85
 18. Naturaleza de las Variables

Variable Tipo

Función Objetivo

La función objetivo está compuesta por los siguientes ítems:

 Ingresos por las ventas de los productos

∑ ∑ (∑ ∑ )

 Ingresos por las ventas de sub-productos

86
 Costo de Materia Prima

∑∑∑∑

 Costo de proceso de aserrío

∑∑∑∑

 Costo de reproceso

∑ ∑ ∑ (∑ ∑ )

 Costo de proceso de baño anti-mancha

∑∑∑

 Costo de proceso de secado

∑∑∑∑

 Costo de proceso de clasificado y cepillado

∑∑∑

87
 Costo de transporte por traspaso de materia prima entre plantas

∑∑∑∑

 Costo de transporte por traspaso de productos en proceso entre plantas

Lo anterior queda formulado de la siguiente manera:

∑ {∑ ∑ ∑

∑∑∑

∑∑∑

∑∑∑

∑∑∑

∑∑∑ }

88
  Costo de transporte a puerto, de los productos que son exportados.

Lo anterior queda formulado de la siguiente manera:

∑ {∑ ∑

∑∑ }

De acuerdo a los ítems anteriormente mencionados, la función objetivo

corresponde a lo siguiente:

Maximizar:

Finalmente, la función objetivo queda expresada de la siguiente forma:

89
∑ {∑ (∑ ∑ )

∑∑∑ ( )

∑ ∑ (∑ ∑ )

∑∑ ∑∑∑

∑∑ ∑∑∑

∑∑∑

∑∑∑

∑∑∑

∑∑∑

∑∑∑ ∑∑∑

∑∑ ∑∑ }

90
 6 Diseño de la Aplicación de Apoyo

En este capítulo se determina y se diseña el apoyo computacional que requieren

los procesos que son parte del rediseño. El diseño sigue la metodología UML y se
compone de diagramas de casos de uso, diagramas de secuencia, diagramas de clases,
diseño físico, diagrama de despliegue y diagrama de paquetes.

6.1 Casos de Uso

A continuación se presentan los casos de uso que se derivan de cada uno de los
subprocesos que componen el proceso Planificar Producción de Aserraderos, el cual fue
detallado en la sección 5.4.

6.1.1 Actualizar Capacidades y Datos de Plantas

A partir del diagrama BPMN del proceso Actualizar Capacidades y Datos de

Plantas, presentado en la sección 5.4.1, se derivan dos casos de uso.

Primero, Actualizar Datos de la Planta es el caso de uso del rol Planificador

Planta, quien interactúa con el sistema ingresando las capacidades de los distintos
procesos de la planta correspondiente y actualizando parámetros operativos
relacionados con velocidades de las líneas de producción, rendimientos, detenciones,
mantenciones, etc.

En segundo lugar, se deriva el caso de uso Aprobar Datos de Plantas, en el cual el

Planificador Central confirma estar de acuerdo con los datos que han ingresado los
distintos planificadores de planta, ya que las capacidades influirán en las necesidades de

91
materia prima para el periodo y en la necesidad de utilizar capacidad en servicios
externos para satisfacer la demanda.

El diagrama de ambos casos de uso se muestra en la figura 6-1.

Figura 6-1: Casos de Uso – Actualizar Capacidades y Datos de Plantas

6.1.2 Analizar Abastecimiento de Materia Prima

A partir del diagrama BPMN del proceso Analizar Abastecimiento de Materia

Prima, presentado en la sección 5.4.2, se derivan tres casos de uso. Primero, se
desprende que el proveedor de materia prima debe cargar la oferta de abastecimiento,
actualizando así el plan de abastecimiento según sus propias condiciones y según los
nuevos requerimientos de la empresa, de acuerdo a sus capacidades actualizadas para
aserrar rollizos. Esto corresponde a un caso de uso ejecutado por el proveedor,
denominado Cargar Oferta de Materia Prima.

En segundo lugar, el Planificador Central analiza la oferta de rollizos a través del

sistema, lo cual corresponde a otro caso de uso, denominado Analizar Oferta de Materia
Prima.

92
 Por último, el caso de uso Proponer Modificaciones extiende a Analizar Oferta de
Materia Prima, ya que se ejecuta sólo en caso de que el Planificador Central desee
realizar propuestas de modificación al plan de abastecimiento.

El diagrama de estos casos de uso se muestra a continuación, en la figura 6-2.

Figura 6-2: Casos de Uso – Analizar Abastecimiento de Materia Prima

6.1.3 Generar Plan Detallado de Producción

A partir del diagrama BPMN del proceso Generar Plan Detallado de Producción,
presentado en la sección 5.4.3, se derivan cinco casos de uso ejecutados por el
Planificador Central, los que se muestran a continuación en la figura 6-3.

93
 Figura 6-3: Casos de Uso – Generar Plan Detallado de Producción Trimestral

Revisar Datos es el caso de uso que se ejecuta cuando el Planificador Central

revisa los datos involucrados en el proceso de planificación, antes de generar el plan de
producción.

Modificar Datos es parte de Revisar Datos. Se encuentra en otro caso de uso ya

que el Planificador Central podría no querer modificar datos.

En el caso de uso Invocar Modelo de Optimización, el Planificador Central

solicita la ejecución de la lógica de optimización detallada en la sección 5.5, lo cual
realiza el sistema en conjunto con un software de optimización. Luego de que se obtiene
la solución del problema de optimización, se muestra el resultado al usuario.

Una vez que el Planificador Central obtiene el resultado, podría seguir

modificando datos y ejecutando la lógica. También podría modificar el resultado, en
cuyo caso se ejecuta el caso de uso Modificar Plan de Producción. Esta actividad se
encuentra aparte de Invocar Modelo de Optimización porque podría realizarse en otro
momento, y por largo tiempo, por lo que se considera una actividad independiente. Un

94
planificador podría dedicarse varios días a modificar un resultado, sin seguir utilizando
la lógica de optimización.

Sólo en caso de estar conforme con un plan de producción, para que sea operado
en los próximos periodos, se ejecutará el caso de uso Guardar Plan Oficial, por lo que
este caso de uso se considera una extensión de los casos de uso Invocar Modelo de
Optimización y Modificar Plan de Producción. Esta sutileza se hace explícita debido a
que si se guarda el plan de producción como oficial, este queda inmediatamente
disponible para ser revisado y utilizado por todos los interesados e involucrados.

6.2 Diagramas de Secuencia y Clases

A continuación se presentan los diagramas de secuencia y de clases

correspondientes a los casos de uso del proceso Generar Plan Detallado de Producción
detallados en la sección 6.1.3.

Los diagramas de secuencia de los casos de uso del proceso Actualizar

Capacidades y Datos de Plantas, presentados en la sección 6.1.1, y de los casos de uso
del proceso Analizar Abastecimiento de Materia Prima, presentados en la sección 6.1.2,
no se detallan por su simplicidad. Estos casos de uso consisten en ingresar o modificar
datos en el sistema, por parte de un usuario, y presentarlos a otro usuario. Esta
interacción, además, quedará detallada en los diagramas de secuencia que sí se
presentarán.

6.2.1 Revisar Datos

La finalidad de este caso de uso es poder revisar y realizar cambios a los datos que
se le entregarán finalmente al modelo de optimización que generará el plan de
producción, tanto para determinar el plan oficial, como para realizar análisis y pruebas.

95
Por esta razón, se le permite al Planificador Central tener la libertad de modificar todos
los datos que quiera, cada vez que vaya a utilizar la lógica de asignación de producción.
El diagrama de secuencia extendido de Revisar Datos se presenta a continuación, en la
figura 6-4.

Figura 6-4: Diagrama Secuencia Extendido de Revisar Datos

96
 Como se aprecia en el diagrama anterior, la secuencia es bastante sencilla.
Consiste en que el usuario solicita mostrar, actualizar o guardar nuevos datos, y el
sistema lleva a cabo estas solicitudes.

Cabe mencionar que este caso de uso es reutilizable en otros usos del modelo de
optimización. Por ejemplo, la planificación del negocio podría estar interesada en
estudiar los cambios en la producción al mover ciertas variables. De la misma manera, se
pueden tomar mejores decisiones comerciales modificando o liberando restricciones de
demanda.

La figura 6-5 presenta el diagrama de clases correspondiente al caso de uso

Revisar Datos.

Figura 6-5: Diagrama de Clases de Revisar Datos

97
 6.2.2 Invocar Modelo de Optimización

Cuando el Planificador Central decida ejecutar la lógica de optimización, la clase

Generador Plan solicitará los datos para ejecución del modelo a la clase Editor Datos,
que es la que controla la interacción con los datos.

Con estos datos, la clase Generador Plan solicitará la creación de los parámetros
del modelo de optimización a la clase Generador Parámetros, a partir de los datos
obtenidos de la base de datos. Esta es la parte fundamental de la secuencia y es la que
agrega mayor valor a la aplicación de apoyo, ya que permite que el código del modelo sea
dinámico en el tiempo y reutilizable. Además, permite correr el modelo con datos
actualizados de manera más automatizada.

Por otra parte, esto permite que el modelo de optimización sea ejecutado de
manera remota, sin necesidad de que el usuario tenga instalada la aplicación, ni el
software de optimización, sino que utiliza toda la lógica a través de la web. El usuario,
por lo tanto, tampoco requiere tener un computador con gran capacidad de memoria y
procesamiento, ya que el modelo se ejecuta en un servidor.

Una vez que han sido generados los parámetros, se genera el código completo del
modelo en la clase Lógica Modelo. Es decir, esta clase recibe los conjuntos y parámetros
actualizados, y además contiene la parte del modelo matemático que no cambia en el
tiempo (al menos que el modelo requiera cambios estructurales). Cuando se tiene el
código del modelo, este es entregado al software de optimización y se ejecuta para que
resuelva el problema.

El software de optimización generará un log de respuesta al terminar de ejecutar

el problema. Entonces se guardarán los resultados, los cuales luego son presentados al

98
usuario de manera adecuada por la clase Control Interfaz, y se dará la opción de
descarga.

La figura 6-6 presenta el diagrama de secuencia extendido de Invocar Modelo de

Optimización.

Figura 6-6: Diagrama Secuencia Extendido Invocar Modelo de Optimización

99
 La figura 6-7 muestra el diagrama de clases del caso de uso Invocar Modelo de
Optimización.

Figura 6-7: Diagrama de Clases de Invocar Modelo de Optimización

100
 6.3 Diagrama de Despliegue

A continuación, la figura 6-8 presenta el diagrama de despliegue de la aplicación.

Este tipo de diagramas permite modelar la disposición física de los artefactos de
software involucrados en la aplicación.

Cabe destacar, que se modela tomando en cuenta que se utilizará el software

GAMS (General Algebraic Modeling System), como se detallará en el próximo capítulo.
Sin embargo, podrían utilizarse las librerías de otro software, por lo que la inclusión de
GAMS es solamente ilustrativa.

Figura 6-8: Diagrama de Despliegue

101
 6.4 Diagrama de Paquetes

Las clases presentadas anteriores han sido agrupadas en los paquetes presentados
a continuación, en la figura 6-9. Como se observa, la vista, los controladores y el acceso a
datos son separados en distintos paquetes. También puede ser necesario incluir clases
específicas del software de optimización a utilizar.

Figura 6-9: Diagrama de Paquetes

102
 7 Desarrollo del Prototipo y Plan Piloto

En este capítulo se describe el desarrollo del prototipo de la aplicación TI que

apoya al proceso de planificación de la producción de Aserraderos. También se presenta
el plan piloto del proyecto y sus resultados. Finalmente, se detallan los aspectos de
gestión del cambio asociados a la implementación del proyecto de optimización de los
procesos de planificación de la producción de aserraderos.

7.1 Construcción de la Aplicación

A continuación se presentan los aspectos relacionados al desarrollo del prototipo

de la aplicación de apoyo TI, cuyo diseño fue derivado y presentado en el capítulo 6.

7.1.1 Alcance

El prototipo permitirá ejecutar el proceso Generar Plan Detallado de Producción,

descrito en la sección 5.4.3. El diagrama de proceso se presenta nuevamente en la figura
7-1. De acuerdo a las interacciones con el sistema de planificación que se observan en la
figura 7-1, el prototipo funcional consistirá en los módulos que permiten al área de
planificación táctica revisar los datos involucrados en la planificación, modificarlos, y
ejecutar el modelo de asignación que propondrá un plan de producción óptimo de
acuerdo a estos datos.

103
 Figura 7-1: Generar Plan Detallado de Producción

El prototipo implementa los casos de uso del proceso Generar Plan Detallado de
Producción, presentados en la sección 6.1.3. El diagrama de casos de uso se muestra
nuevamente en la figura 7-2.

Figura 7-2: Casos de Uso – Generar Plan Detallado de Producción

104
 7.1.2 Programación del Prototipo

El prototipo fue desarrollado en Java Enterprise Edition, siguiendo un patrón

MVC (Modelo, Vista, Controlador) que facilita la escalabilidad de la aplicación. Como
servidor de aplicaciones se utilizó Apache Tomcat y como servidor de base de datos
MySQL.

Para el desarrollo de la lógica de negocio compleja que asigna de forma óptima la

producción, detallada en la sección 5.5, se utilizó el software GAMS (General Algebraic
Modeling System), con el solver Cplex 12.6. GAMS posee una API para Java, lo que
permitió la integración de estas tecnologías.

7.1.3 Pantallas del Prototipo

A continuación se presentan algunas interfaces del prototipo, que corresponden a

la revisión de datos, modificación de datos y a la ejecución de la lógica de optimización.

7.1.3.1 Pantalla de Inicio de Sesión

Esta pantalla permite iniciar sesión a los usuarios que tienen permiso para utilizar
la aplicación.

Figura 7-3: Página de inicio de sesión

105
 7.1.3.2 Pantalla de Inicio

La siguiente pantalla es la página de inicio del planificador central. Esta muestra

las opciones que el planificador tiene disponibles en el prototipo: ver capacidades, ver
abastecimiento, ver productos, modificar capacidades, modificar abastecimiento,
modificar productos y ejecutar modelo de asignación.

Figura 7-4: Página de inicio

7.1.3.3 Revisar Datos

A continuación, en la figura 7-5, se muestra como ejemplo la interfaz de la opción

“Ver Productos”, que corresponde a una de las interfaces que implementan el caso de
uso Revisar datos.

106
 Figura 7-5: Pantalla Ver Productos

7.1.3.4 Modificar Datos

A continuación, en la figura 7-6, se presenta como ejemplo la interfaz de la opción

“Modificar Productos”, que corresponde a una de las interfaces que implementan el caso
de uso Modificar datos.

107
 Figura 7-6: Pantalla Modificar Productos

7.1.3.5 Invocar Modelo de Optimización

El caso de uso Invocar Modelo de Optimización se encuentra implementado a

través de la opción “Ejecutar Modelo de Asignación”. Al escoger esta opción en la
aplicación, se genera el código del modelo de optimización en un archivo GAMS, donde
los conjuntos y parámetros se obtienen de la base de datos. Luego el modelo en GAMS es
ejecutado automáticamente y se obtiene la solución. Esto funciona tal como se presentó
en el diseño de la aplicación en el capítulo 6.

La figura 7-7 muestra al software GAMS ejecutando el modelo.

108
 Figura 7-7: Ejecución del Modelo en GAMS

La figura 7-8 presenta la pantalla del prototipo que se muestra al usuario luego de
ejecutar el modelo de asignación.

Figura 7-8: Pantalla Modelo Ejecutado

109
 7.2 Plan Piloto

Para evaluar los beneficios de la herramienta de optimización propuesta en el

rediseño, se realizó un plan piloto. En esta sección se presenta el plan piloto del proyecto
y los resultados obtenidos.

7.2.1 Descripción del Plan Piloto

El plan piloto consistió en utilizar la aplicación de apoyo para generar planes de

producción óptimos en ciertos periodos, los cuales fueron comparados con los planes de
producción desarrollados por la empresa.

Primero se estudió el periodo octubre-noviembre-diciembre de 2013 completo.

Luego se analizaron los meses enero, febrero, marzo y abril de 2014, por separado. Cabe
destacar que la única diferencia entre un plan desarrollado manualmente y uno obtenido
con el modelo de optimización para todos estos periodos es la asignación de la
producción a las plantas disponibles y la elección de la materia prima. Es decir, las
ventas no se modifican, por lo tanto los ingresos por productos tampoco. Con esto el
modelo prácticamente realiza una minimización de costos, lo que sería completamente
cierto si no fuera por la generación de sub-productos según la utilización de distintos
tipos de materia prima, cuyos ingresos se maximizan.

El modelo utilizado para analizar los meses anteriormente mencionados tiene

más detalle y complejidad que el presentado en la sección 5.5. Además, se modificó la
restricción de demanda (ecuación 5.16), exigiendo que la producción total de un
producto sea igual a las ventas (y no mayor o igual), con lo cual la producción fue
acotada según lo que ocurrió en la realidad para poder realizar comparaciones.

110
 7.2.2 Resultados del Plan Piloto

A continuación se presentan los resultados obtenidos de las pruebas del modelo.

Primero se presentan los resultados bajo una situación totalmente optimizada.
Posteriormente, se muestran los resultados evaluados en un contexto con menos
libertades de optimización, para estudiar una situación más parecida a la realidad actual
de la empresa.

7.2.2.1 Escenario completamente optimizado

En este escenario, el modelo busca la optimización del beneficio obtenido de la

producción de aserraderos a través de tres aspectos de decisión:

1) Asignar la producción a las distintas plantas, para cada proceso de conversión,

pudiendo haber traspaso de productos en proceso;

2) Traspaso de materia prima entre plantas;

3) Elección de la materia prima a utilizar, para la fabricación de cada producto.

Bajo este escenario se consideraron las siguientes condiciones de operación y

supuestos:

a) Se asume que es factible escoger antes del mes de producción los rollizos que se
utilizarán para fabricar cada producto.

b) Se asume que es factible realizar traspaso de materia prima entre plantas, por lo
que se asumiría que el abastecimiento se realizará tal cual como dijo el proveedor.
Además, este supuesto se basa en el supuesto a).

111
 c) Costos de inventario de productos en proceso y de productos terminados no se
consideran relevantes.

d) Para probar el modelo, se utilizaron datos de abastecimiento de materia prima

efectivamente realizado durante estos meses. Sin embargo, en un escenario real, la
empresa debe trabajar con pronósticos y con lo que informa el proveedor.

e) Se consideraron 5 plantas de producción, más un servicio de reproceso, un servicio

de clasificado-cepillado y un servicio de trozado, lo que genera las siguientes
opciones para cada proceso:

PROCESO CANTIDAD DE OPCIONES

Líneas de Aserrío 7
Baño Anti-mancha 7
Secado 5
Clasificado 6

Tabla 7-1: Cantidad de opciones por proceso

Dados los supuestos utilizados en este escenario, que permiten una optimización
en muchos aspectos del negocio, los resultados obtenidos se considerarán sólo como
potenciales oportunidades para la empresa, pero no como algo operable. Esto, porque
los aspectos de decisión 2) y 3) hoy serían difíciles de llevar a la práctica a nivel de plan
de producción mensual, debido a la variabilidad respecto al abastecimiento de materia
prima que va ocurriendo a lo largo del mes (pero son perfectamente abordables en
decisiones del día a día). En este sentido, los supuestos a) y b) se alejan un poco de la
realidad actual del negocio.

Sin embargo, el estudio de este escenario permite conocer los potenciales

beneficios de realizar esfuerzos para acercarse lo más posible a que los aspectos de

112
decisión 2) y 3) sí puedan ser llevados a la práctica a lo largo del mes, según lo que se
decide a nivel de plan mensual.

Como se mencionó en la sección 7.2.1, para probar el modelo se compararon las

ganancias obtenidas a través de los planes de producción realizados por la empresa, con
las soluciones que propone el modelo. La función objetivo del modelo, presentada en la
sección 5.5, corresponde precisamente a las ganancias (total de ingresos menos costos
variables) que genera la producción de acuerdo a las decisiones tomadas. Por lo tanto, la
función objetivo se utiliza como punto de comparación. De esta manera, para el periodo
octubre-diciembre de 2013 se obtuvo una diferencia de US$ 438.380 a favor del modelo.
Esto corresponde a un promedio de US$ 146.127 mensuales. Para el resto de los meses
estudiados se obtuvieron resultados similares, de tal manera que en los siete meses la
diferencia promedio en ganancias mensuales es de US$ 164.353 a favor del modelo.

Las diferencias en el resultado se deben casi totalmente a ahorros en costos. El

58% del ahorro es en costo de materia prima y proceso de aserrío. Esto se explica,
primero, porque se prueban mayores combinaciones para la elección de rollizos, gracias
a la posibilidad de realizar traspasos entre plantas, modificando así la asignación
realizada previamente por el proveedor de materia prima. Luego, se asignan de tal forma
que se produzca una elección de rollizos más productiva para las líneas de aserrío menos
costosas, utilizando de mejor manera las horas disponibles en estas líneas. Es decir, se
utiliza mejor la productividad rollizo-línea.

En el resto de los procesos productivos también se producen ahorros, debidos a

un mejor aprovechamiento de la productividad, en este caso, producto-proceso. Esto
quiere decir que se busca obtener más de las opciones de procesos menos costosas.

113
 Otro ahorro importante proviene del costo de flete a puerto, en el caso de
productos de exportación. Esto ocurre porque se asignan más a las plantas más
cercanas al puerto.

Evidentemente todo lo anterior explica solo en parte las decisiones que propone el
modelo, ya que existe una enorme cantidad de factores que influyen en estas decisiones.
El modelo analiza una gran cantidad de combinaciones, evaluando el impacto de las
decisiones de elección de tipos de materia prima y lugar de producción para miles de
SKU lo cual sería imposible de realizar por personas. Esta es la ventaja de utilizar apoyo
computacional y modelos analíticos de este estilo en la toma de decisiones complejas en
un negocio, en este caso productivo.

La tabla 7-2, a continuación, muestra los traspasos de materia prima que propone
el modelo, para el periodo octubre-diciembre 2013. Como se observa en la tabla, sólo
cuatro plantas se ven involucradas en los traspasos.

PLANTA DESTINO
PLANTA ORIGEN Bucalemu [ ] Mulchén [ ] Nacimiento [ ] Total [ ]
Bucalemu 0 0 16.138 16.138
Loncoche 3.308 0 0 3.308
Mulchén 19.851 0 13.527 33.378
Nacimiento 4.914 20.216 0 25.130
Total 28.072 20.216 29.665 77.954

Tabla 7-2: Traspaso de materia prima entre plantas propuesto

La tabla 7-3, a continuación, presenta la variación porcentual de consumo de

rollizos en los procesos de aserrío que propone el modelo para cada planta, respecto de
la asignación real en el periodo octubre-diciembre 2013. No se muestran los nombres de
las plantas, para ser prudentes con los resultados.

114
 Planta 1 Planta 2 Planta 3 Planta 4 Planta 5
Consumo Aserrío
+5,8% -4,8% -3,8% +1,2% +1,6%
con modelo

Tabla 7-3: Variación porcentual en consumo de rollizos en Aserrío, escenario 1

De acuerdo con la tabla anterior, el proceso de aserrío no varía mucho en los

niveles de consumo. Esto se debe a que es un proceso donde prácticamente no existe
holgura de capacidad. Las plantas 2 y 3 tienen los mayores costos para este proceso, lo
cual explica que el modelo tienda a disminuir sus de consumo de rollizos. Sin
embargo, esta disminución no es muy grande, debido a que se acaba la capacidad de
aserrío de las demás plantas.

La tabla 7-4, a continuación, presenta las variaciones porcentuales en producción

de los procesos de terminación que propone el modelo para cada planta, respecto de la
asignación real en el periodo octubre-diciembre 2013. Es decir, la variación en los
procesos finales, baño anti-mancha y clasificado, luego de haber traspasado o recibido
productos en proceso. Es importante notar lo anterior, ya que la tabla no muestra la
variación en producción de los procesos anteriores como aserrío, reproceso y secado. Los
cambios se muestran separados en producción verde y producción seca.

Servicio
Servicio Servicio
Planta 1 Planta 2 Planta 3 Planta 4 Planta 5 Reproceso
Trozado Cepillado
y Baño

Producción Baño
+87% -45% -44% -91% -0,08% +51% N.A. +42%
(Verde)
Producción
Clasificado- +27% -37% -34% +15% +0,11% -6% +35% N.A.
Cepillado (Seca)

Tabla 7-4: Cambio porcentual propuesto en producción de procesos finales, escenario 1

115
 Según se observa en la tabla anterior, existe una variación mucho mayor para la
producción verde que la seca. Esto se explica porque el proceso de baño anti-mancha
tiene mucha más holgura de capacidad que los procesos de clasificado y cepillado.

En la tabla se aprecia que la planta 1 debería aumentar su producción verde en el

proceso de baño anti-mancha en un 87%, según lo que propone el modelo de
optimización. Las plantas 2 y 3 deberían disminuir tanto su producción verde como seca.
La planta 4 debería disminuir casi la totalidad de su producción verde y aumentar en un
15% su producción seca, con lo que se concluye que debería utilizarse como planta casi
exclusivamente para la terminación de producción seca.

La planta 5, según lo que propone el modelo, debería permanecer casi sin cambios
en los niveles de producción en los procesos de terminación. Esto no quiere decir que
haga los mismos productos. De hecho, la asignación de productos a esta planta tiene
algunos cambios.

El servicio de trozado debería aumentar en un 51% su utilización para productos

verdes y disminuir un poco para productos secos.

Por último, el servicio de cepillado sólo aplica para producción seca, mientras que
el servicio de reproceso sólo para producción verde. En ambos casos, el modelo propone
que aumenten su utilización para terminación de producción seca y verde,
respectivamente.

7.2.2.2 Escenario parcialmente optimizado

En este escenario, el modelo tiene menos libertades para optimizar, ya que solo se
considera el primer aspecto de decisión:

116
 1) Asignar la producción a las distintas plantas, para cada proceso de conversión,
pudiendo haber traspaso de productos en proceso.

Es decir, no se consideran las decisiones respecto a la elección de la materia prima

a utilizar para la fabricación de cada producto y tampoco las decisiones respecto a
realizar traspaso de materia prima entre plantas. Esto, con el objetivo de probar un
escenario más realista y que sea más factible de llevar a la práctica.

Bajo este escenario se consideraron las siguientes condiciones de operación:

a) Costos de inventario de productos en proceso y de productos terminados no se

consideran relevantes.

b) Se utilizaron datos de abastecimiento de materia prima efectivamente realizado,

no pronosticados.

c) Se consideran las mismas plantas de producción y servicios que en el escenario

completamente optimizado.

La forma de probar el modelo es la misma que en el escenario completamente

optimizado, mencionada en la sección 7.2.1. De esta manera, para el periodo octubre-
diciembre de 2013 se obtuvo una diferencia promedio de US$ 20.490 mensuales a favor
del modelo. Para el resto de los meses estudiados se obtuvieron resultados similares.

En este caso, el ahorro en el proceso de aserrío es casi nulo. Los ahorros son
significativos en los procesos de baño y cepillado. Otro aspecto relevante es el costo de
flete a puerto de los productos de exportación que, al igual que en el escenario
completamente optimizado, disminuye en la solución del modelo.

117
 La tabla 7-5, a continuación, presenta la variación porcentual de consumo de
rollizos en los procesos de aserrío que propone el modelo para cada planta, respecto de
la asignación real en el periodo octubre-diciembre 2013. Al igual que antes, se omiten los
nombres de las plantas, para ser prudentes con los resultados.

Planta 1 Planta 2 Planta 3 Planta 4 Planta 5

Consumo Aserrío
+0,04% -0,04% 0% 0% 0%
con modelo

Tabla 7-5: Variación porcentual en consumo de rollizos en Aserrío, escenario 2

Como se observa en la tabla 7-5, prácticamente no existe variación en los niveles

de consumo de los procesos de aserrío. Esto es consistente con el hecho de que no se
realicen traspasos de materia prima entre las plantas y quiere decir que para el periodo
de estudio no se puede variar mayormente la productividad en aserrío sin los traspasos
de rollizos propuestos en el escenario completamente optimizado.

En la tabla 7-6, a continuación, se muestran los cambios porcentuales en

producción en los procesos de terminación (procesos finales: baño anti-mancha y
clasificado-cepillado, luego de realizarse los traspasos de productos en proceso) que
propone el modelo para cada planta, respecto de la asignación real en el periodo
octubre-diciembre 2013. Los cambios se muestran separados en producción verde y
producción seca.

Servicio
Servicio Servicio
Planta 1 Planta 2 Planta 3 Planta 4 Planta 5 Reproceso
Trozado Cepillado
y Baño

Producción Baño
+76% -37% -39% -85% +4,52% +45% N.A. +35%
(Verde)
Producción
Clasificado- +27% -35% -36% +14% +0,21% -4% +34% N.A.
Cepillado (Seca)

Tabla 7-6: Cambio porcentual propuesto en producción de procesos finales, escenario 2

118
 De la tabla 7-6 se puede concluir que la propuesta del modelo respecto a los
niveles de producción óptimos para cada planta se mantiene muy similar al escenario
completamente optimizado (tabla 7-4). Es decir, el traspaso y elección de materia prima
influye de gran manera en el proceso de aserrío, pero no afecta tanto en las decisiones de
asignación a los procesos posteriores, ya que en ambos escenarios estas decisiones son
muy parecidas.

El hecho de que los ahorros sean menores en este escenario se explica en parte
porque en la industria del aserrío los mayores costos de producción son el costo de la
materia prima y el proceso de aserrío. Por lo tanto, los resultados son consistentes en
este sentido.

Cabe destacar, observando los resultados en ambos escenarios, que el modelo no

propone mayores cambios en los niveles de consumo de los procesos de aserrío, a menos
que se considere la elección de rollizos y traspaso de materia prima entre plantas.
Además, si se considera lo anterior, se producen los mayores ahorros, los cuales
provienen del costo de materia prima y del proceso de aserrío.

También cabe destacar que en los procesos de terminación correspondientes al

baño anti-mancha, para la producción verde, y al clasificado-cepillado, para la
producción seca, ambos escenarios presentan la misma tendencia en las variaciones
propuestas en los niveles de producción de cada planta. Lo mismo ocurre con los
servicios de terceros que realizan estos procesos.

No se presenta mayor detalle respecto de los resultados por motivos de

confidencialidad de la información. Por la misma razón, tampoco se presentan datos
relacionados a los parámetros utilizados.

119
 7.3 Aspectos de Manejo del Cambio

La gestión del cambio asociada a la implementación del proyecto es un aspecto

clave para su éxito. A continuación se presenta el plan de gestión del cambio
desarrollado para el proyecto de tesis.

7.3.1 Identificación de cambios

Los principales cambios asociados al proyecto tienen que ver con el uso de la
herramienta de optimización. Este podría considerarse como un cambio de segundo
orden. Es decir, requiere de un aprendizaje y transformación de la persona que lo utiliza.
En este caso, los usuarios son los planificadores de producción.

Sin embargo, cabe destacar el conocimiento no solo en la utilización, sino también

en el desarrollo de modelos y proyectos de optimización, de algunos profesionales del
área de planificación, lo que significó un importante apoyo y disminuyó la necesidad de
aprendizaje.

7.3.2 Lo que se conserva

Para evitar posibles resistencias innecesarias, evitar invertir recursos en algo que
será muy difícil de cambiar o no atentar contra las ventajas competitivas de la empresa,
se debe identificar y declarar lo que el proyecto va a conservar.

Lo primero que se debe destacar es que el rediseño no propone una

reestructuración organizacional. Por otra parte, el proyecto propone el apoyo de una
herramienta analítica a la toma de decisiones en lo que respecta a asignación de

120
producción. Sin embargo, la decisión final de dónde fabricar los productos seguirá
siendo de los planificadores de producción.

El proyecto no abarca procesos de producción, sino sólo de gestión de producción.

Por lo tanto, en ningún caso se pretende modificar algún aspecto de los procesos
productivos que actualmente utiliza la organización.

7.3.3 Gestión del Poder

El proyecto está conformado por una coalición conductora con el suficiente poder
requerido para hacer que las cosas ocurran. Para mostrar esto, a continuación se
presenta un mapa de poder del proyecto con los actores relevantes, su rol y el tipo de
poder que tienen dentro de la organización.

Actor Rol Tipo de Poder

Gerente de Encargado del negocio de aserraderos.  Cargo
Aserraderos  Identidad
Subgerente de Encargado de la subgerencia de planificación de  Cargo
Planificación aserraderos.  Conocimiento
Jefe de Jefe del área de planificación táctica.  Conocimiento
Planificación  Pragmático (saber hacer)
Táctica

Tabla 7-7: Mapa de Poder del Proyecto

7.3.4 Establecer un Sentido

Este aspecto tiene que ver con crear un sentido al proyecto. Este tiene el propósito
de ser la seducción para involucrar a los distintos actores relevantes del proyecto y
apropiarlos del mismo.

121
 Para establecer un sentido al proyecto no hubo que trabajar mucho, ya que existía
una motivación previa por analizar posibles mejoras en la gestión del negocio al utilizar
modelos de optimización.

Desde un principio existió entonces un sentido claro que involucró a todos los
participantes del proyecto, que se podría resumir en lo siguiente: “Hoy no existe ningún
apoyo computacional que permita optimizar la asignación de producción y que asegure
que los recursos disponibles se están aprovechando de la mejor manera. Con este
sistema esto se podrá realizar y generar mejores resultados operacionales. Además, se
podrán evaluar distintos escenarios ficticios en búsqueda de oportunidades, como
inversiones en mayor productividad de ciertos procesos o cambios en asignaciones
comerciales”.

7.3.5 Gestión de los estados de ánimo

De acuerdo a lo mencionado en el punto anterior, el proyecto fue desarrollado en

un ambiente de estados de ánimo bastante favorables. En todos los actores hubo un
sentido de apropiación y de enorme compromiso con el proyecto desde un comienzo.

Un aspecto a trabajar fue la confianza, para lo cual se buscó mostrar avances

rápidamente. Prontamente se generó un primer modelo que comenzaba a representar la
realidad de los aserraderos y que comenzó a complejizarse, lo que generó un sentido de
avance. Esto generó tal confianza en el área de planificación, que rápidamente se
comenzaron a definir nuevos requerimientos, más complejos y con mayor nivel de
detalle, para desarrollar una herramienta a la medida, que fuera de gran utilidad para la
empresa.

122
 8 Evaluación Económica del Proyecto

La siguiente sección abordará la evaluación económica del proyecto. Aquí se

analiza su conveniencia en términos de indicadores económicos, en caso de que se
implementase la solución. Es por esto que se consideran costos operativos y de
mantención de la solución en el tiempo.

8.1 Beneficios

Los beneficios de este proyecto provendrían de un ahorro en costos al asignar de

manera óptima los productos a fabricar, a los distintos procesos disponibles en las
diferentes plantas de producción.

De acuerdo con los resultados obtenidos con el modelo en el escenario realista,

presentados en la sección 7.2.2.2, en el periodo analizado el modelo generaría un
promedio de ahorros de US$ 20.490 mensuales. Sin embargo, este resultado no se
puede utilizar directamente como ingresos del proyecto. Primero, porque no se puede
asegurar que los resultados obtenidos en un periodo de estudio se mantengan siempre
durante el tiempo. Segundo, porque una vez generado el plan de producción, este debe
ser puesto en práctica durante el mes y en el día a día siempre puede haber cambios
respecto de lo planificado.

Por estas razones, se ha decidido considerar un factor de castigo al resultado

obtenido para realizar la evaluación económica. Se considerará en un principio un factor
de castigo del 30% y luego se realizará un análisis de sensibilidad respecto de este factor.
De esta manera, como beneficios del proyecto se considerarán unos US$ 14.343
mensuales, lo que equivale a US$ 172.117 anuales.

123
 8.2 Costos

Los costos del proyecto corresponden principalmente a la inversión para

implementar la solución y los costos operacionales una vez implementado.

8.2.1 Inversión

La inversión consiste principalmente en las HH involucradas en el desarrollo del

modelo de optimización y desarrollo e implementación de la aplicación TI que
automatizará su manejo. Sumado a esto, existen costos asociados a herramientas de
software que se requieren para la implementación del proyecto.

No se requiere invertir en planes de marketing interno, ventas ni de operaciones.

A continuación se detalla la participación de los integrantes del equipo del proyecto en el
desarrollo e implementación del proyecto.

8.2.1.1 Desarrollo del modelo y prototipo

Esta etapa tiene una duración de 8 meses, en los cuales se realizan las actividades
necesarias para crear un modelo de optimización que represente la realidad de los
aserraderos. Junto con esto se diseña completamente la aplicación de apoyo TI que
automatiza el manejo de datos y utilización del modelo.

Además, en esta etapa se desarrolla un prototipo de la aplicación web y se realiza

un plan piloto para evaluar los resultados de la herramienta. Los profesionales que
conforman el equipo del proyecto y sus funciones son:

124
  Gerente de Aserraderos: participa en reuniones de presentación de avances de
duración de una hora cada 2 meses.

 Subgerente de Planificación: participa en reuniones semanales de una hora,

donde se revisan avances y se definen nuevos requerimientos o cambios al
modelo.

 Jefe de Planificación Central: también participa en las reuniones semanales de

una hora. Además debe dedicar aproximadamente unas 8 horas adicionales al
mes entregando conocimiento del negocio al desarrollador del modelo y
preparando datos.

 Ingeniero de Procesos: dedicación full time a planificar y coordinar el proyecto,

recopilar datos, desarrollar el modelo de optimización y programar el modelo
matemático en un software. Además, está encargado de diseñar la aplicación TI
de apoyo.

8.2.1.2 Implementación de aplicación web

Esta etapa sigue a la de desarrollar el modelo de optimización y consiste en

desarrollar la aplicación web. Tiene una duración estimada de 2 meses. Los
profesionales que deberían integrar el equipo en esta fase serían:

 Gerente de Aserraderos: participa en una reunión mensual con profesionales del

área TI para definir requerimientos de la aplicación. Para esto se considera una
dedicación de 2 horas mensuales.

125
  Subgerente de Planificación: participa en reuniones con profesionales del área TI
para definir requerimientos y verificar avances. Para esto se requiere una
dedicación de 4 horas mensuales.

 Jefe de Planificación Central: participa en las reuniones y apoya en la definición

de requerimientos respecto a la integración del modelo de optimización con la
aplicación web.

 Ingeniero de Procesos: dedicación full time a coordinar esta fase y apoyar a los
profesionales del área TI para que la herramienta integrada cumpla con los
objetivos deseados. Apoya con conocimiento técnico del modelo y del software de
optimización.

 Jefe de Proyecto: debe participar en las etapas de evaluación, desarrollo e

implementación de la aplicación TI. En este caso tendría una dedicación estimada
de 14 horas mensuales.

 Programador: encargado de programar la aplicación web a implementar.

Dedicación full time durante los dos meses.

Considerando la etapa de desarrollo del modelo y la etapa de desarrollo e

implementación de la aplicación web, el costo por HH se estima en US$ 30.211.

Por otra parte, para el desarrollo del modelo y de la aplicación web se debe contar
con el software GAMS y el solver CPLEX (GAMS/CPLEX). El solver CPLEX resuelve el
modelo de optimización y el software GAMS provee un lenguaje cómodo para
programarlo e integrarlo con otros desarrollos TI.

126
 El solver CPLEX (GAMS/CPLEX) cuesta unos US$ 9.600 al año, mientras que el
software GAMS cuesta US$ 3.200 anuales9. Por lo tanto el costo total de licencias anual
es de US$ 12.800. Si bien la etapa de implementación dura diez meses en total, se debe
pagar el costo anual de las licencias de todas maneras.

Finalmente, la inversión total del proyecto considerando el desarrollo y la

implementación se estima en unos US$ 43.011.

8.2.2 Costos de Operación y Mantención

A continuación se presentan los costos de operación y mantención asociados al

proyecto.

 Pago licencia anual del solver CPLEX (GAMS/CPLEX) y del software GAMS.
Como se mencionó anteriormente, el costo total de licencias anual es de US$
12.800.

 Arriendo de servidor de procesamiento y de base de datos, lo cual tendría un

valor total aproximado de unos US$ 200 mensuales. Esto es, US$2.400 anuales.

 Mantención de la herramienta: Para esto se requiere un ingeniero con

conocimiento en modelos matemáticos de optimización, que dedique como parte
de sus labores a la actualización del modelo. Es decir, realizar cambios al modelo
ya sea por requerimientos o por cambios estructurales del negocio. Además, esto
podría requerir participación de otros profesionales del negocio y del equipo de
desarrollo de la aplicación web. Se considerará que en el primer año de operación
podrían haber varios cambios, mientras que desde el segundo año en adelante los
cambios deberían ser menores.

9 Fuente: http://www.gams.com/sales/commercialp.htm

127
 En total, se estima un costo de operación anual de US$ 43.949 durante el primer
año y de US$ 21.053 durante los siguientes. Cabe destacar que se está considerando que
pueden haber nuevos requerimientos de tal manera que el modelo abarque más
situaciones del negocio (estas podrían ser logísticas, de abastecimiento, etc.) y que debe
haber una mantención del modelo en el tiempo. Si esto no se tomara en cuenta, los
costos operacionales anuales serían solo de unos US$ 15.200.

8.3 Vida Útil

Para ser conservadores con la evaluación, se considera una vida útil del proyecto
de tres años, pero podrían ser varios más. Esta vida útil se justifica en que los
parámetros de la solución son ajustables cada vez que se ejecuta el modelo de asignación
de producción, por lo que es flexible a cambios periódicos en el negocio.

Además, otros cambios más estructurales en la realidad del negocio son

perfectamente abordables. Para esto se considera en la evaluación que el modelo puede
tener una mantención cada cierto tiempo.

8.4 Tasa de Descuento

Para estimar la tasa de descuento se utilizó el modelo CAPM (Capital Asset

Pricing Model), cuya fórmula se muestra en la figura 8-1.

( ) ( ( ) )

Figura 8-1: Fórmula modelo CAPM

128
 Respecto del modelo y la figura 8-1:

 ( ) : corresponde al retorno esperado sobre el activo i.

 : corresponde a la tasa libre de riesgo.

 : corresponde al coeficiente de riesgo sistemático del activo i con respecto al

portafolio de mercado.

 ( ) : corresponde al retorno esperado sobre el portafolio de mercado m.

La tabla 8-1 presenta los valores utilizados para la tasa libre de riesgo, tasa de retorno de
mercado y beta de la empresa.

ITEM VALOR
Tasa libre de Riesgo 2.5%

Tasa de retorno de mercado 10%

Beta CMPC 1.1

Tabla 8-1: Datos modelo CAPM

A continuación se detalla la obtención de estos valores, para aplicar el modelo CAPM.

 Tasa libre de riesgo: se obtuvo de la página del banco central. Es la tasa de los
BCU anual.

 Tasa de retorno de mercado: se obtuvo con los datos del IPSA, variación anual
desde el año 1998 a la fecha. Los datos se obtuvieron de la página de Bloomberg.

129
  Beta de la empresa: se obtuvo de la siguiente página web, en julio de 2014:
http://www.eleconomista.es/empresa/Empresas-CMPC/analisis-tecnico/riesgos

Aplicando la fórmula del modelo CAPM, se obtiene finalmente una tasa de

descuento de 10,85% anual. Con esta tasa se evaluará entonces el costo de oportunidad
del proyecto.

8.5 Flujo de Caja

Una vez presentados los beneficios, costos, vida útil y tasa de descuento, se
presenta a continuación, en la tabla 8-2, el flujo de caja privado del proyecto.

130
 Año 0 Año 1 Año 2 Año 3
Ingresos
Ingresos por ahorro de costos 172.117 172.117 172.117
Costos
Costos de operación - 43.949 - 21.053 - 21.053
Gastos de Administración
Depreciación
Resultado Operacional 128.168 151.063 151.063
Ganancia/Pérdida de Capital
Ingresos Financieros
Interés
Perdidas del Ejercicio Anterior
Resultado No Operacional
Utilidad Antes de Impuesto 128.168 151.063 151.063
Impuesto a las Empresas - 25.634 - 30.213 - 30.213
Utilidad Después de Impuesto 102.534 120.851 120.851
Depreciación
Perdidas del Ejercicio Anterior
Ganancia/Pérdida de Capital
Flujo Operacional 102.534 120.851 120.851
Inversión Fija - 43.011
Valor Residual de los Activos
Capital de Trabajo
Recuperación del Capital de T.
Préstamos
Amortizaciones
Flujo de Capitales - 43.011

Flujo de Caja Privado - 43.011 102.534 120.851 120.851

Tabla 8-2: Flujo de Caja del Proyecto

Como se observa en la tabla 8-2, en el proyecto no hay depreciación de activo fijo,

ganancia o pérdida de Capital, ingresos financieros, pago de intereses, ni pérdidas del
ejercicio anterior.

131
 De acuerdo al flujo de caja se obtuvieron los siguientes valores de los indicadores
de rentabilidad relevantes para este proyecto, en un escenario conservador:

INDICADOR VALOR
VAN US$ 236.557

TIR 210%

Tabla 8-3: Indicadores de rentabilidad

Sin embargo, se realizó un análisis de sensibilidad, considerando distintos

escenarios respecto al factor de castigo de los beneficios del proyecto. La tabla 8-4
muestra los indicadores de rentabilidad en cada escenario. Se debe recordar que la
construcción del flujo de caja se realizó con un factor de castigo de beneficios de un 30%.

Escenario Factor de castigo VAN TIR

Normal 20% US$ 284.752 251%

Conservador 30% US$ 236.557 210%

Pesimista 50% US$ 140.169 127%

Muy pesimista 70% US$ 43.782 42%

Tabla 8-4: Indicadores de rentabilidad por escenario

132
 9 Generalización de la Experiencia

La aplicación de apoyo TI a la planificación de la producción de aserraderos,

puede ser generalizada para ser implementada como solución a otros problemas. La
lógica de negocios desarrollada puede ser encapsulada en un Framework de
generalización. Este es el tema abordado en el presente capítulo.

Un Framework es una estructura genérica de clases que sirve como punto de

partida para desarrollar una solución de software. La generalización de la experiencia
desarrollada en esta tesis será presentada a través de Frameworks que se diferencian de
los habitualmente descritos en la literatura, ya que contienen lógica de negocio, en lugar
de lógica computacional (Barros O. , 2007). De esta manera conforman, según Barros,
verdaderos objetos de negocio (business objects).

Estos Business Object Frameworks se derivan de los patrones de procesos y

lógicas de negocios, por lo tanto formalizan el conocimiento y las mejores prácticas en
un cierto dominio. De esta manera, permiten disminuir costos y tiempo en el desarrollo
de las aplicaciones TI en organizaciones de un mismo dominio y enfocar los esfuerzos en
especificarlas a las necesidades particulares.

9.1 Definición del Dominio

El dominio de esta generalización se define como toda actividad en que existe una
red de nodos o servidores que prestan un servicio o producen un producto, donde los
nodos consumen recursos o alimentan con recursos a la red. Este dominio representa
casos como la planificación de producción en empresas de manufactura, transporte,
redes de distribución eléctrica, redes de regadío, redes de comunicaciones, entre otros.

133
 9.2 Lógica de Negocios Genérica

La lógica de negocios genérica corresponde a un problema de optimización

matemático conocido como el Problema de Flujo en Redes Multi-Commodity a Costo
Mínimo. Como fue presentado en el marco teórico (sección 2.2.1.2), el problema de FCM
Multi-Commodity, o Multi-Producto, es una variación del problema de FCM (Flujo a
Costo Mínimo), que a su vez es un tipo de problema dentro de la amplia gama en la
teoría de Flujo en Redes.

La mayoría de los problemas de Flujo en Redes suponen que se envía un solo

producto o tipo de entidad a través de una red. Para modelar la planificación de
aserraderos como un problema de flujo en redes, se hace necesario utilizar esta variante,
ya que como en la mayoría de los sistemas productivos, existen varios productos.

La formulación general del FCM fue presentada en la sección 2.2.1.2, pero se

presenta nuevamente a continuación para hacer explícita la lógica de negocios
generalizada.

9.2.1 Problema de Flujo en Redes Multi-Commodity a Costo Mínimo

A continuación se presenta la lógica de negocios generalizada, que puede ser

adaptada a distintas situaciones dentro del dominio presentado en la sección 9.1.

9.2.1.1 Conjuntos

Los conjuntos base que deben existir en el problema son un conjunto de nodos,
los arcos que definen qué nodos están conectados (rutas factibles) y las entidades que
fluyen a través de la red:

134
  ( )
 ( )
 ( )

9.2.1.2 Parámetros

Los parámetros mínimos del problema son los siguientes:

 ( )

 ( )
 ( )

9.2.1.3 Variables de Decisión

La variable de decisión principal del problema consiste en la cantidad de cada

entidad, que fluye en cada arco. Con esto se decide la ruta que sigue una cierta cantidad
de cada entidad, en la red.

La variable en notación matemática es la siguiente:

9.2.1.4 Función Objetivo

La función objetivo del problema es la siguiente:

135
 ∑ ∑
( )

9.2.1.5 Restricciones

Las restricciones del problema, en un caso general, tienen que ver con respetar la
capacidad de los arcos y representar bien el problema a través de la conservación de
flujo.

∑ ( ) ( )

∑ ∑ ( )
() ()

La ecuación (9.1) es la restricción de límite superior e inferior del flujo. La

ecuación (9.2) corresponde a la restricción de conservación de flujo.

9.3 Diseño del Framework

En esta sección se presenta el diagrama de clases del Framework. Aquí se

resumen los objetos genéricos que deben estar presentes al utilizar la solución propuesta
en otros casos, pertenecientes al dominio.

La figura 9-1 muestra la estructura del problema, que contiene distintas

situaciones que se pueden dar en un proceso de planificación, teniendo en cuenta las
especificaciones del dominio presentado en la sección 9.1.

136
 Figura 9-1: Estructura del Problema de Planificación Acorde al Dominio

Como se observa en la figura anterior, el problema tiene una estructura que se

divide en los casos en que existen nodos que entregan el mismo servicio en paralelo y en
los casos en que no. En la literatura, específicamente en el problema de Planificación de
Producción, esto se conoce como líneas o máquinas en paralelo. En esta generalización
se le denominará “nodo”, para abarcar casos más generales.

Luego, los problemas se dividen en los que consideran Lead Times, los que
consideran Set Ups y los que consideran Lead Times y Set Ups.

Finalmente, los problemas se diferencian en la cantidad de nodos que entregan

servicios diferentes (uno, o más de uno).

De acuerdo a esta estructura del problema, se producen leves cambios en la lógica

de negocio a utilizar en la solución. Sin embargo, la base de la lógica es la misma y
corresponde a la que fue detallada en la sección 9.2. Esta es una ventaja del desarrollo de

137
Frameworks, ya que permiten, en una implementación de la solución, adaptar la lógica
rápidamente a distintas situaciones dentro de un dominio.

La figura 9-2 resume el diagrama de clases del Framework de generalización.

Figura 9-2: Diagrama de Clases del Framework de Generalización

 Modelo de Asignación: corresponde a la clase que hereda alguno de los modelos

según el caso particular y genera la asignación.

138
  Asignación: corresponde a la clase que contiene los atributos de la asignación (o
del plan). En una situación general, debe tener la cantidad de flujo de cada
entidad, en cada arco.

 El resto de las entidades (Arco, Nodo, Entidad, Costo Unitario Flujo y

Divergencia) contienen los conjuntos y parámetros del problema.

9.4 Especialización a la PP de Aserraderos

El caso particular de la planificación de la producción en empresas de aserrío,

abordado en este proyecto de tesis, tiene las siguientes características:

 Existen varios procesos de conversión, para transformar una materia prima en un

producto final.

 Para cada proceso de conversión existen varias opciones disponibles (en distintas
plantas de producción), con distintos costos de producción, productividad y con
distinto rendimiento (pérdida de fibra en el proceso).

 Los productos deben pasar sólo por algunos procesos de conversión según sus
características de terminación.

 Existe un costo de transporte al mover productos al siguiente proceso de

conversión, si se cambia de planta.

 Existe un Lead Time al decidir qué productos entran a proceso y cuales esperan,
ya que esto significa que ciertos pedidos se comienzan a producir y otros no.

 No existen tiempos de Set Up.

139
 En la figura 9-3 se muestra un esquema ilustrativo del problema abordado en la
planificación de la producción de aserraderos.

Figura 9-3: Problema Abordado en la Planificación de la Producción de Aserraderos

En la figura anterior se observa cómo existen varios procesos de conversión y

distintas opciones de cada proceso trabajando en paralelo. De acuerdo a las
especificaciones del problema de planificación de la producción de aserraderos, este
corresponde al caso 1.1 de la estructura presentada en la figura 9-1.

Los principales ajustes al caso particular de la planificación de la producción de

aserraderos son los siguientes:

 El modelo de asignación corresponde al caso 1.1 (ver figura 9-1).

 Los nodos son los procesos de conversión, los cuales trabajan en paralelo.

 La divergencia corresponde al rendimiento de los productos en cada proceso de

conversión, dado que existe una pérdida de fibra en la mayoría de ellos. En ese

140
 sentido, varios nodos consumen ciertos de producto, mientras que hay
procesos en los que no hay pérdida de fibra.

Además, existe un nodo final ficticio, donde se agrupa toda la producción. Para
este nodo final, la divergencia corresponde a la demanda total de cada producto,
en el periodo de planificación.

 Aparece una nueva clase llamada Relación Producto Proceso, que contiene
parámetros adicionales necesarios para resolver el problema de planificación de
aserraderos, los cuales tienen que ver con los costos de utilizar cada proceso y la
productividad (o uso de capacidad) de cada producto en cada proceso.

 La asignación corresponde al plan de producción.

A continuación, la figura 9-4 presenta el diagrama de clases especializado para el caso de

la planificación de la producción de aserraderos.

141
Figura 9-4: Framework Especializado a la Planificación de la Producción de Aserraderos

142
 10 Conclusiones

En este trabajo se propuso una solución analítica junto con un diseño formal de la
arquitectura de procesos en que se inserta. Es decir se combinó el enfoque de procesos
con el uso de lógica compleja, para lo cual la metodología empleada fue fundamental.

En este sentido, la Ingeniería de Negocios propone una metodología innovadora

en la forma de llevar a cabo proyectos relacionados con Tecnologías de la Información,
los cuales típicamente se centran en la aplicación tecnológica, sin ir acompañados de un
diseño formal de los procesos en los que se involucra y mucho menos se analiza si está
alineada con los objetivos estratégicos de la organización. Por esta razón muchos
proyectos tecnológicos desarrollan aplicaciones que no resuelven los problemas y no son
de utilidad.

La metodología también incluye aspectos de gestión del cambio. Estos son

fundamentales, ya que si no se considera que la solución tecnológica puede generar
resistencias al cambiar la forma en que algunas personas trabajan y no hay asociado un
plan de gestión del cambio, el proyecto puede fracasar. Este plan debe hacerse cargo de
distintos aspectos o dominios relacionados a los procesos de cambio, como analizar y
entender la cultura de la organización, gestionar estados de ánimo, generar un sentido,
conformar una coalición conductora que acumule poder, escuchar a la organización,
comunicar, etc. Además, este plan debe ser dinámico a lo largo del proyecto.

La Ingeniería de Negocios realiza una mirada integral de las organizaciones, lo

que permite cuestionar no solo los procesos, sino también el plan de negocios y la
arquitectura empresarial en su conjunto, lo que hace que la metodología sea un motor de
innovación, ya sea dentro de las organizaciones o para diseñar nuevos negocios.

143
 Utilizar la metodología para el desarrollo de este proyecto de tesis significó que se
diseñaran formalmente los procesos en que se inserta un modelo matemático de
optimización y cómo queda sujeto a una mejora continua, sin lo cual difícilmente estos
modelos perduran en el tiempo y se adecúan a cambios del negocio.

Por otra parte, este proyecto de tesis se centró en un proceso clave de la

organización: el proceso de planificación de la producción. Debido a que los recursos son
escasos, en este caso la materia prima y la capacidad instalada de producción, el proceso
de planificación de la producción es fundamental para aprovecharlos al máximo.
Además, este proceso cumple un rol muy importante a la hora de enfocar la producción
al cliente y poder entregarle la propuesta de valor. En este sentido, el área de
planificación requiere de un fuerte liderazgo para poner los objetivos estratégicos del
negocio por sobre los objetivos particulares del área de producción y de cada planta.

La planificación también debe ayudar a determinar cuándo definitivamente las

condiciones de operación, tanto por capacidad de producción como por disponibilidad
de los tipos de materia prima, no permiten satisfacer los requerimientos de algún cliente,
o satisfacer la demanda. Sin embargo, se debe llegar a esta conclusión solamente luego
de extremar recursos y hacer todo lo posible por satisfacer las necesidades de los
clientes.

Herramientas de optimización como la desarrollada en este proyecto, que

representen la realidad del negocio, permiten apoyar significativamente lo descrito
anteriormente y aportar argumentos más sólidos, tanto para plasmar los objetivos
estratégicos en los planes de producción, como para analizar la factibilidad de respuesta
a los requerimientos de los clientes.

La solución desarrollada en este proyecto de tesis consiste en una herramienta

que asigna de manera óptima la producción a las distintas plantas disponibles y

144
determina la utilización óptima de la materia prima, así como su abastecimiento. Esto,
para apoyar al proceso de planificación de la producción de aserraderos, con el objetivo
principal de aumentar el beneficio de la operación de los aserraderos por medio de
utilizar mejor la capacidad instalada y la materia prima.

En cuanto a resultados, por una parte el modelo fue capaz de generar planes de
producción óptimos en un tiempo de entre 10 a 15 minutos, mientras que la empresa
tarda casi una semana. Esto ya significa una enorme agilización del proceso, sin
considerar el ahorro en tiempo en la recopilación de datos. El tiempo de resolución del
modelo es aceptable, considerando que, dependiendo del periodo (principalmente
porque varía la cantidad de productos a planificar), tiene entre 1.5 y 2 millones de
variables, con aproximadamente unas 500 mil restricciones.

Por otra parte, de los resultados presentados en la sección 7.2.2 se puede concluir
que existen importantes ahorros potenciales en la operación si se pudieran mejorar
aspectos relacionados a la asignación y elección de materia prima para la producción
(escenario completamente optimizado). Sin embargo, esto hoy es difícil de llevar a la
práctica, principalmente por la variabilidad inherente al negocio.

En cuanto a los resultados del escenario 2 (parcialmente optimizado), la

propuesta del modelo genera un promedio en ahorros de aproximadamente US$ 20.000
mensuales. De acuerdo a estos resultados, se puede concluir que efectivamente existen
oportunidades de aumentar beneficios en la operación de los aserraderos, mejorando la
asignación de la producción y materia prima, siguiendo las propuestas generadas por la
herramienta desarrollada; cumpliéndose así los objetivos propuestos en este proyecto de
tesis.

Una ventaja relacionada a formalizar conocimiento y objetivos de negocio a través

de aplicaciones TI, es que las asignaciones se realizan de una manera objetiva, teniendo

145
en cuenta únicamente los objetivos estratégicos del negocio. En teoría de agencia, esto
significa que los intereses del principal están más presentes en las decisiones que se
toman en el proceso de planificación de producción.

Una vez desarrollada la solución, cambiaron algunos objetivos del negocio y

requerimientos. Por lo tanto, para llegar a una implementación se debe modificar el
modelo, de tal forma de considerar, entre otras cosas, decisiones más operativas.

Este trabajo ha contribuido a reavivar las discusiones en la organización respecto

de la utilización de herramientas analíticas, en particular modelos de optimización,
como apoyo a la gestión del negocio. Tanto así, que se pretende continuar en la misma
línea de este proyecto de tesis, hasta implementar una herramienta que satisfaga los
nuevos requerimientos.

Por último, en cuanto a trabajos futuros, existe una importante extensión respecto
del tema abordado en esta tesis, que de alguna manera coincide con los nuevos
requerimientos. Luego de la asignación de producción a cada planta, en cada una de
estas existe una programación de la producción. Queda como trabajo futuro entonces,
realizar modelos más operativos que permitan asignar el día a día. Es decir, que
programen los distintos turnos, decidiendo la secuencia de los productos a fabricar en
cada proceso (scheduling).

146
 11 Bibliografía

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