UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA

VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE POSTGRADO DE INVESTIGACIÓN

D O S
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D ER

CAPACITACIÓN GERENCIAL Y GESTIÓN DEL DIRECTIVO

EN EDUCACIÓN MEDIA GENERAL

Trabajo de Grado Presentado por:

Luzmila Padilla

Maestría en Gerencia Educativa

Maracaibo, Abril de 2013

I
 D O S
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CAPACITACIÓN GERENCIAL Y GESTIÓN DEL DIRECTIVO

EN EDUCACIÓN MEDIA GENERAL

Trabajo de Grado para optar al

Titulo de Magíster Scientiarum en
Gerencia Educativa

Lcda. Luzmila Padilla

C.I.: 10.208.284

II
 DEDICATORIA

A Dios, sobre todas las cosas por concederme la vida y una existencia
plena junto a mi familia y seres queridos.

A mis padres, Marina, Yovanny, y mi padre biologico Luis, por su apoyo,

D O
dedicación, por mostrarme el camino del bien y educarme en valores.
S
R VA
R E SE
su S
A mi Mama Lucrecia, fuente de inspiración para alcanzar esta y otras metas
mas. Desde el cielo me esta dandoO
E C H bendición.

D E R
A mis Hermanos, gracias por su inmensa comprensión, solidaridad y apoyo
para lograr esta meta en mi vida especialmente Liosbel y mi sobrina Eliasbel.

A mi Esposo Renddy, por estar presente y darme animo, por perdonar los
momentos que no he estado a su lado.

A mis amigos y amigas, mis compañeras de estudio, con quienes tuve la

oportunidad de compartir conocimientos, experiencias y ratos inolvidables, y muy
especialmente a mis amigas Apolinar, Karla y Betzabeth quienes durante el tiempo
de la carrera estaban siempre conmigo las quiero mucho éxitos.

A todas aquellas personas que de una u otra forma hicieron posible la

culminación de este proceso de investigación.

Luzmila

III
 AGRADECIMIENTO

A Dios por darme la fortaleza y la paciencia para alcanzar una meta mas
con éxito.

A mis profesores quienes me aportaron sus enseñanzas y conocimientos

D O S
influyendo en gran medida en mi formación profesional, en especial a la Profesora

R VA
SE
MSc. Olga Bittar por toda la paciencia y dedicación para orientarme en la
realizacion de este trabajo de grado.
S R E
C H O
E E
R Genyelbert Acosta, por estar dispuesto a brindarme su
D
A mi Tutor MSc.
tiempo, dándome las orientación necesarias para la realización de este trabajo de
grado, conservando siempre esa sonrisa y el buen humor que lo caracteriza.

A mi Profesora MSc. Norys Sanchez por su orientación y dedicación para la

realización de esta investigación.

A las Coordinadoras: Paolina y Ralia por su Ayuda y apoyo para realizar mi

trabajo de grado con éxito.

A mi casa de estudios, Universidad Rafael Urdaneta, por brindarme la

oportunidad de adquirir conocimientos y crecer como profesional.

GRACIAS A TODOS Y A TODAS!

IV
 ÍNDICE GENERAL

Pág.
TÍTULO III
DEDICATORIA IV
AGRADECIMIENTO V
ÍNDICE GENERAL VI
ÍNDICE DE CUADROS VIII
ÍNDICE DE TABLAS
D O S IX

R VA
ÍNDICE DE ANEXOS X

E SE
RESUMEN

O S R
C H
CAPÍTULO I. FUNDAMENTACIÓN

Planteamiento yR E
ObjetivosDdeE
formulación 1
la Investigación 8
Objetivo General 8
Objetivos Específicos 8
Justificación de la investigación 9
Delimitación de la Investigación 11

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO

Antecedentes de la investigación 13
Bases Teóricas de la investigación 24
Capacitación Gerencial 24
Proceso de capacitación. 26
Etapas del proceso de capacitación gerencial 27
Detección de necesidades. 27
Programación de la capacitación. 39
Ejecución del programa. 33
Evaluación de los resultados. 34
Insumos del proceso de capacitación gerencial 37
Conocimientos. 37
Habilidades. 40
Actitudes. 44
Aspectos que caracterizan la gestión del Director 46
Liderazgo 46
Comunicación 50
Toma de decisiones 52
Relaciones interpersonales. 56
Funciones administrativas gerenciales 58
La Planificación 59
La Organización 59

V
 La Dirección 60
El Control 61
Sistema de Hipótesis 62
Mapa de variables 63

CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO

Tipo y nivel de Investigación 64

S
Diseño de la Investigación 65

D O
VA
Sujetos de la Investigación 65
Población
SE R 65

R E
Definición Operacional de las Variables

S
66

H O
Técnicas de Recolección de Datos 68

E C
ER
Descripción del Instrumento 69

D
Propiedades Psicométricas 70
Plan de Análisis de Datos 72

CAPÍTULO IV. RESULTADOS

Análisis y Discusión de los Resultados 73

CONCLUSIONES 91
RECOMENDACIONES 93
ANEXOS 98

VI
 ÍNDICE DE CUADROS

Pág.
Cuadro 1 Mapa de Variables 63
Cuadro 2 Población de la Investigación 66

D O S
RVA
R E SE
H O S
E C
D ER

VII
 ÍNDICE DE TABLAS

Pág.
Tabla 1. Etapas del proceso de capacitación gerencial 74
Tabla 2. Insumos del Proceso de capacitación gerencial 77
Tabla 3. Tabla General de la Variable Capacitación Gerencial 79

S 84
Tabla 4. Aspectos que caracterizan la gestión personal del directivo 82

D O
VA
Tabla 5. Funciones administrativas Gerenciales

S E R
E
Tabla 6. Tabla general de la variable Gestión del Directivo 87

S R
HO
Tabla 7. Correlación de las variables Capacitación Gerencial y Gestión
del Directivo
E C 89

DER

VIII
 UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE POSTGRADO DE INVESTIGACIÓN

RESUMEN

CAPACITACIÓN GERENCIAL Y GESTIÓN DEL DIRECTIVO

EN EDUCACIÓN MEDIA GENERAL

D O S
R VA
Autora: Padilla Luzmila

E SE
Coautor: Acosta Genyelbert

O S R Fecha: Abril de 2013

E C H
D E
El propósito de estaR investigación fue determinar el grado de relación entre
capacitación gerencial y gestión del directivo en educación media general en el
Municipio Maracaibo. Se consideraron los aportes teóricos de Chiavenato (2009),
Etzioni (2010), Fernández (2009), Medina (2009), entre otros. El tipo de investigación
fue descriptiva, correlacional de campo, con un diseño no experimental, transversal.
La población estuvo constituida por 67 sujetos, 10 directivos y 57 docentes. La
técnica de recolección de datos fue la encuesta, aplicada a través del cuestionario de
45 ítems en una escala de Likert, con cinco alternativas de respuesta. A su vez, la
validez del contenido se logró a través de juicio de 5 expertos y la confiabilidad se
obtuvo con fórmula Alpha de Cronbach alcanzando 0.920 para la capacitación
gerencial y 0.950 a la gestión del directivo. Los resultados indicaron que casi siempre
los gerentes detectan las necesidades de capacitación gerencial, describen siempre
la ejecución de programas y evaluación de los resultados con debilidades en la
programación; asumen casi siempre los conocimientos, habilidades y actitudes y los
aspectos de la gestión por liderazgo, comunicación, toma de decisiones y relaciones
interpersonales; obteniendo una relación positiva alta con coeficiente de 0,662 entre
las variables estudiadas.

Palabras clave: Capacitación Gerencial, Gestión Directiva, educación media general.

IX
 1

CAPÍTULO I

FUNDAMENTACIÓN

D O S
VA
Planteamiento y Formulación del Problema

S E R
S R E
HO
En las últimas cuatro décadas se ha hecho evidente la interdependencia que

existe entre educación y E

R C
D E desarrollo; es por esta razón que la Declaración de México

(1979) aprobada en reunión planificada por la Organización de Naciones Unidas para

Ela Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO) y la Organización de Estados

Americanos (OEA), hace especial énfasis en la “ urgente necesidad de intensificar la

acción educativa como condición necesaria para lograr el auténtico desarrollo de los

pueblos” (p. 8).

Los enunciados de la mencionada Declaración, aluden a los factores extrínsecos

e internos del sistema educativo reinante en los países involucrados, los cuales deben

ser considerados al iniciar la reformulación de la praxis escolar, a través de las políticas

educativas de cada nación. Asimismo en esta conferencia, se consideró que el

mejoramiento de calidad y eficiencia de los sistemas educativos, implican una serie de

cambios sustanciales que abarca desde el proceso de enseñanza y aprendizaje en el

aula de clases, organización y participación de las comunidades educativas en el

diseño y establecimiento de proyectos, hasta la gerencia del director y sus respectivas

acciones administrativas implícitas en el complejo escenario educacional.

1
 2

En este orden de ideas, es importante destacar que la educación,

como proceso continuo, así como el pilar fundamental para la formación

integral del hombre; es una actividad social espontánea,

donde los seres humanos en todos los tiempos y sociedades, transmiten su

saber, destrezas y habilidades, que les permite sobrevivir y convivir como

D O S
ER VA
entes sociales.

R E S
H O S
C
Por lo tanto, la gestión de la Educación, toca elementos y dimensiones que

E
DER
no pueden ser comprendidas exclusivamente

asume de manera particular aspectos relevantes

desde la óptica de lo organizativo;

inherentes a la integridad

personal, que mantienen estrecha relación con el tipo de sociedad en la cual se

desenvuelven el individuo; es decir, “La Educación es un valor universal y

compartido por todos los sectores sociales”. (Herrera, 2008, p. 247).

Al respecto, la Ley Orgánica de Educación Venezolana, la Reforma

Curricular y las políticas actuales sobre Descentralización Educativa, del Ministerio

para el Poder Popular de la Educación (2009), reflejan en muchos aspectos esta

demanda. De manera concordante, plantean: “las escuelas o instituciones

escolares, son entendidas como entes integrados al contexto social - cultural

económico y político del país; asimismo, como centro para la reflexión y la

discusión de los problemas éticos - morales que afectan directamente al colectivo

venezolano” (p. 4).

Desde este enfoque de escuela integradora e integrada, es oportuno

destacar que la calidad de la gerencia desplegada por el director en cada

 3

institución educativa, constituye el nervio central del proceso de enseñanza y

aprendizaje, así como la garantía de proyección de la escuela hacia su entorno

socio - cultural.

En este mismo orden de ideas “Gairin (2006)” plantea que los centros

O S
educativos están comprometidos a brindar respuesta a las comunidades sobre su
D
R V A Tal situación
SE
pertinencia dentro del entorno particular donde coexisten.

S R E
H O
conlleva a que las instituciones educativas, realicen una revisión sobre su

R E C en relación a la capacitación y perfil de sus

DE
funcionamiento y especialmente

directivos, tomando en consideración la necesidad de mejorar las estrategias y

técnicas en su gestión, en atención a las actitudes, las habilidades y los

conocimientos desplegados en las mismas que permitan trabajar de cualquier

modo operativo, pese a las características o limitaciones existentes.

Según Fourth (2010) “las acciones gerenciales del director, aparejadas al

proceso administrativo (organización, planificación, dirección y control) deben

evidenciar eficiencia y eficacia para garantizar el éxito de su loable tarea y

trascendental compromiso” (p. 176).

De manera concordante y dentro del ámbito educativo venezolano, el

“Manual del Supervisor, Director y Docente (2009),” establece la figura del director

como el funcionario responsable de dirigir los destinos de la institución en base a

la autoridad conferida, como representante del Ministro de Educación.(p.17) Tal

afirmación se ha mantenido a través del tiempo, evidenciándose en las nuevas

 4

versiones del mismo, el interés que se le empieza a otorgar a la figura del

director como gerente educativo y se ratifica el compromiso del mismo, como el

primer nivel de supervisión dentro de la institución escolar venezolana .

En tal sentido, al Director le corresponde la organización, sistematización,

D O S
acompañamiento y supervisión de todas las funciones y acciones, por lo cual

R V A o equipos de
E S E
debe capacitarse, actualizarse y puede apoyarse en comisiones

docentes encargados de determinadosS

O R
C H
aspectos y el satisfactorio cumplimiento de

E
DER
las tareas planificadas.

También es el Director, quién deberá realizar contactos y/o relacionarse con los

actores externos a la escuela para gestionar acciones académicas administrativas

implícitas en las actividades escolares. Asimismo, el reconocimiento de que quienes

lidericen, sean capaces de transmitir e implicar en una visión única a todos los

miembros del centro educativo, para impulsar políticas, planes y proyectos

congruentes con las prioridades y el bienestar colectivo.

Es evidente, que la dinámica de los tiempos modernos demanda por parte de

los gerentes educativos una permanente capacitación para formarse y contar con

una serie de competencias gerenciales adaptadas a la realidad presente, que

permitan garantizar a las escuelas y a sus miembros, el éxito y el cumplimiento de

los objetivos propuestos.

En opinión de Rue y Byars (2002), la capacitación es un “proceso que se

relaciona con el mejoramiento y crecimiento de las aptitudes de los individuos y de

 5

los grupos dentro de una organización” (p.151). Es así como, en las instituciones

educativas se amerita de un constante proceso que conlleve a la formación

continúa del personal directivo y docentes de las mismas, que vayan en función

del incremento de los conocimientos, habilidades y actitudes para el logro de los

objetivos propuestos.

D O S
R VA
SE
Las mencionados caracterizaciones traducidas a exigencias en el ámbito

S R E
O
escolar, sugieren la existencia de gerentes lideres, capacitados y competentes

E C H
ER
para trabajar en ambientes de elevado dinamismo, donde, a través de adecuados

D
conocimientos, habilidades y actitudes eficaces y permanentes, puedan orientar

los cambios y dirigir las funciones administrativas de planificación, organización,

dirección y control con éxito en el contexto de la gestión educativa.

Sin embargo, los enunciados anteriores relacionados con el deber ser,

sobre la capacitación del directivo y su respectiva gestión, distan notoriamente de

las realidades estudiadas reafirmando los planteamientos del Ministerio para el

Poder Popular de la Educación (2006), cuando señala que:

Los directores tienen mucha experiencia en el proceso de enseñanza

porque han sido docentes, pero muy poco conocimiento en el campo

administrativo, en especial en la gerencia administrativa; esto ha traído como

consecuencia el manejo inadecuado de su gestión, una concentración de

autoridad y una limitada asignación de responsabilidades que no se corresponden

con la reglamentación adecuada, limitando las funciones que deben cumplir entre

estos y el apoyo técnico docente (p.15).

 6

Del mismo modo, Montenegro (2008) plantea que “ la gerencia educativa esta

en manos de personas no calificadas, ni preparadas profesionalmente para

administrar la dirección de las escuelas de Educación Primaria y Media General”

(p.39). Tal afirmación conlleva a reflexionar sobre el hecho de que existe una

situación por demás perjudicial, puesto que el personal directivo en su compromiso

D O S
VA
de gerentes educativos, son los encargados de velar por la correcta administración de

E S ER
R
la inversión que se hace en la educación de un país, estado o localidad, en aras de

H O S
C
obtener los objetivos planificados y alcanzar las metas propuestas.

R E
E , se refleja la realidad educativa en diversas instituciones
De maneraDantagónica
escolares nacionales, estadales dedicadas a la Educación Primaria y Media General,

específicamente las escuelas adscritas a la parroquia Juana de Ávila, municipio

Maracaibo del estado Zulia; en relación a la capacitación gerencial del personal

directivo a través de la cual se debe garantizar el éxito general de la organización,

tomando en cuenta la calidad de la gestión desarrollada por estos profesionales de la

docencia, ejemplo tangible del compromiso personal y laboral ante el resto de los

miembros adscritos a cada una de las instituciones educativas.

No obstante, en estas escuelas es común observar un director escasamente

capacitado y actualizado, que asume una posición autoritaria, centrada en sus

propios criterios y normas en relación al desempeño de sus funciones académicas

administrativas, poco sustentadas en los principios que rigen las nuevas

organizaciones y en las cuales las relaciones interpersonales, la toma de

decisiones y la comunicación, deben ser satisfactorias entre los miembros de

 7

misma; como resultado de la aplicación de un liderazgo eficiente por parte del

personal directivo, para constituirse en la clave del logro de las metas y el éxito

personal y profesional.

El desarrollo de actividades pedagógicas y comunitarias propiciadas por estas

D O S
A
instituciones escolares, se observan con ciertas debilidades en atención al liderazgo

E R V
R S
E de los diferentes actores del
protagónico por parte de los directores, lo cual se traduce a gran parte del personal

HO S
E C
docente, administrativo y obrero; la deficiente integración

proceso, se ve E R en la poca efectividad y eficacia de las acciones

D reflejada
emprendidas, previamente planificadas.

El liderazgo del director y la comunicación ideal, para lograr la

inserción adecuada de todas las partes involucradas en un proyecto de

carácter comunitario, adolecen de ciertas fallas; situación que se capta a

través de asistencia a las reuniones y consejos planteados por la Dirección de

estos planteles.

Aunado a esto, la gestión de los directores en las instituciones educativas

indicadas, lejos de consolidar verdaderos y eficientes lazos de integración y

participación comunitaria, sustentados en acciones factibles, adecuadamente

planificadas e iniciadas por la dirección de la escuela para el beneficio colectivo; se

observan orientadas hacia el beneficio e interés individual, llegando a comprometer la

ética profesional y el trascendental compromiso de toda escuela, que se erige como

centro de transformación social.

 8

Tales hechos enmarcan la presente investigación y permiten formular la

siguiente interrogante: ¿Cuál es la relación entre la capacitación gerencial y la

gestión del personal directivo adscrito a los planteles de Educación Media

General, en la parroquia Juan de Ávila, municipio Maracaibo,

estado Zulia?.

D O S
R VA
SE
Objetivos de la Investigación

S R E
C H O
ER E
Objetivo General

D
Determinar la relación entre capacitación gerencial y la gestión de los

directivos, adscritos a los planteles de Educación Media General en la parroquia

Juana de Ávila, municipio Maracaibo.

Objetivos Específicos

Describir el proceso de capacitación gerencial orientado hacia el personal

directivo adscrito a los planteles de Educación Media General en la parroquia

Juana de Ávila, municipio Maracaibo, a partir de las etapas vinculadas al mismo.

Identificar los insumos asociados al proceso de capacitación gerencial

dirigido al personal directivo de los planteles de Educación Media General en la

parroquia Juana de Ávila, municipio Maracaibo.

Describir los aspectos que caracterizan la gestión de los Directores adscritos

a los planteles de Educación Media General en la parroquia Juana de Ávila,

municipio Maracaibo
 9

Identificar las funciones administrativas gerenciales inherentes al personal

directivo de Educación Media General en el desempeño de su gestión.

Establecer la relación entre la capacitación gerencial y la gestión de los

Directivos adscritos a los planteles de Educación Media General en la parroquia

Juana de Ávila, municipio Maracaibo del estado Zulia.

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R VA
R E SE
Justificación de la Investigación

H O S
E C
D ER
La acción gerencial constituye uno de los pilares fundamentales para el

adecuado funcionamiento de cualquier organización. Al tratarse del ámbito

educativo, la misma se traduce en la clave para desarrollar una acción directiva,

dinámica, proactiva, con sentido horizontal y visión de futuro. La misma, esta

estrechamente vinculada a la capacitación de quien ejerce la gerencia, como

proceso permanente que permite a través del desarrollo de sus respectivas

etapas, la adquisición de habilidades, conocimientos y actitudes congruentes con

las necesidades y exigencias del entorno educativo.

Del mismo modo en el ámbito educativo, la gestión del director encaminada

a través de liderazgo, la comunicación, toma de decisiones y el establecimiento

relaciones interpersonales satisfactorias, aunadas al cumplimiento de las

funciones administrativas de: planificación, organización, dirección y control o

evaluación, sustentan una gerencia estratégica, a través de la cual toda

institución educativa se convierte en centro promotor y autogestionario de los

cambios y las innovaciones que demanda la comunidad educativa, en aras del

bienestar general.
 10

Con base a lo anterior, se hace posible destacar la importancia del presente

estudio relacionado con la capacitación gerencial del personal directivo en el

contexto de las instituciones educativas y la gestión de estos profesionales que

trasciende a todos los actores; ya que a través del desarrollo del mismo se pretende

generar valiosos insumos teóricos y metodológicos que contribuyan a establecer una

D O S
VA
perspectiva diferente sobre el progreso armónico de las organizaciones escolares,

E S ER
conR
enmarcado dentro de una visión global y dinámica sobre la capacitación gerencial

del personal directivo en concordanciaS

C H O la gestión desempeñada y compartida

R E
DE
por todos los miembros de la comunidad educativa

Desde el plano teórico, la investigación realizada permitió la recopilación,

análisis e interpretación de diversos materiales bibliográficos y documentales que

proporcionaron los fundamentos conceptuales en materia de gerencia

educativa analizando teorías del contexto organizacional relacionadas con la

capacitación gerencial. De igual manera se utilizaron basamentos del área

organizacional relacionándolos con la gestión de los directivos adscritos a estas

instituciones educativas.

Asimismo, esta investigación atendió la necesidad de asumir como

propósito, mejorar la practica supervisora en especial su capacitación gerencial,

sobre la base de modernizar sus aspectos gerenciales del

supervisor y la consideración de los elementos que influyen en la satisfacción

laboral en el desempeño de los docentes dentro de las instituciones

educativas estudiadas.
 11

Se considera pertinente referir la importancia de esta investigación no

solamente desde el contexto educativo, sino también desde una dimensión social,

por cuanto busca beneficios para todos los miembros involucrados, pretendiendo ir

mas allá de la realidad existente, a través de planteamientos que contribuyan al

logro de un futuro mejor dentro de las comunidades. .

D O S
R V A
S E
Por otra parte, atendiendo al proceso metodológico
E
implementado, el

O S R
H
estudio aporta información sobre la vigencia, pertinencia y coherencia de los

R E Cla adecuada capacitación gerencial correspondiente

D E
aspectos característicos de

al director, acorde con las exigencias de calidad y competitividad de las

nuevas organizaciones dentro del dinámico proceso educativo. El interés se

centro en el estudio de las variables capacitación gerencial y gestión de los

directivos, constituyéndose los resultados de esta investigación en aportes a

futuras investigaciones

Delimitación de la Investigación

La investigación se realizará en los planteles U.E. Luis Beltrán Ramos, E.B.N

Luisa Cáceres de Arismendi y E.B.N Juana de Ávila de la parroquia Juana de Ávila

del municipio Maracaibo, estado Zulia; tomando en cuenta la totalidad de docentes

y personal directivo con funciones supervisoras. En un lapso comprendido desde

Enero de 2012 hasta Abril de 2013. Asimismo, el estudio estará delimitado

teóricamente dentro del nuevo enfoque humanístico de la Gerencia planteado por

Serna (2009), Sallenave (2008), entre otros.

 12

C A P Í T U L O II

MARCO TEÓRICO

En este capítulo se describen

D O S
los elementos necesarios que sustentan las

variables de estudio, entre ellos los antecedentes o trabajos V

R A realizados por
SE
previos

S R E
H O
otros investigadores, la fundamentación teórica en la cual se detallan o exponen las

opiniones de las diversasE

R C estudiadas y el mapa de las variables, en el cual se
DE
teorías

especifican las variables Capacitación Gerencial y Gestión de los Directivos, con sus

respectivas dimensiones e indicadores.

Antecedentes de la Investigación

Los antecedentes de la investigación constituyen la revisión de la

documentación que brinda información precisa inherente a la variable objeto de

estudio: Capacitación Gerencial y Gestión de los Directivos. Una vez realizada la

indagación sobre los diferentes trabajos de investigación que abordaron la

temática de estudio, se encontraron los siguientes antecedentes:

Primeramente, se presentan investigaciones relacionadas con la variable

capacitación gerencial. Tal es el caso de Rodríguez (2010), en donde menciona, el

titulo “Programa de capacitación gerencial para el personal directivo en educación

básica”, cuyo objetivo fue proponer un programa de capacitación gerencial para el

personal directivo en Educación Básica de la parroquia san Rafael del Municipio

Mara del Estado Zulia.

12
 13

El tipo de investigación fue de tipo descriptiva y de campo, con un diseño no

experimental transeccional. La muestra estuvo constituida por 29 sujetos entre

directores y subdirectores. Se utilizó como técnica la encuesta, tipo cuestionario

dirigido a los directores y subdirectores se aplicó la validez de criterios de expertos

y discriminantes, asimismo se realizó la confiabilidad determinándose por medio

D O S
R VA
de la formula Alfa Cronbach obteniéndose un valor significativo de (0.98). La

R E SE
S
técnica de análisis se centró en la estadística descriptiva, mediante frecuencias,

C H O
ER E
porcentajes, medias aritméticas y varianzas.

D
Del análisis de los datos y de los objetivos se concluyó en: es pertinente el

diseño de un programa de capacitación gerencial para el personal directivo de las

escuelas básicas de la parroquia san Rafael del Municipio mara del Estado Zulia. Que

atiende con mayor énfasis, la dirección de los procesos administrativos, el

acompañamiento de los docentes en los proyectos, la evaluación de los programas

de capacitación y el compromiso de centrar el sentido de las actividades gerenciales

en términos de las demandas administrativas, comunitarias y pedagógicas.

Se recomendó, determinar la tendencia actual de la capacitación gerencial para

reforzar la manera de evaluar los logros tanto en el diagnóstico como en el desarrollo

del proceso de capacitación y el impacto en la gestión directiva de los planteles.

Asimismo, indagar con los docentes y directivos las cualidades personales que deben

reforzar el director para cumplir a cabalidad el acompañamiento docente, como una

manera de conocer los puntos débiles de dicho proceso.

 14

Por otra parte, Ramírez (2007), en su investigación titulada: Plan de

capacitación para los docentes de educación básica de la parroquia Dr. Manuel

Guanipa Matos del Municipio Baralt, una propuesta metodológica. Refiere como

objetivo general proponer un plan de capacitación dirigidos a los docentes de

educación básica de la parroquia antes mencionada. Se fundamentó en autores

D O S
ER VA
como Reza (2000), Polanco (2002), entre otros.

R E S
H O S
C
El estudio estuvo enmarcado en la modalidad proyecto factible y se clasificó

E
DER
como investigación descriptiva. El diseño fue no experimental y la misma se

desarrolló en una fase de campo. Se seleccionó una muestra de 59 docentes de

aula y 8 directores de las escuelas básicas seleccionadas. Los resultados

obtenidos arrojaron la necesidad de programas de formación y actividades de

mantenimiento dirigidas a desarrollar las competencias asociadas a la

capacitación de los docentes de educación básica de I, II y III etapa. Estos

resultados revelan la importancia del plan de capacitación docente que consiste en

brindar al educador la posibilidad de ejercer plenamente en su rol profesional.

En este mismo orden de ideas, Andrade (2007), llevo a cabo una

investigación denominada capacitación gerencial y la efectividad en el proceso de

toma de decisiones en las escuelas básicas de la I y II etapa del sector escolar 3

del Municipio Escolar 6, para cumplir con tal objetivo se siguieron los aspectos

teóricos que sobre Capacitación gerencial del director desarrollan Melinfoff, Terry,

Haberman, Quinn, Haimann, Smith, Konntz y Weihrich y sobre efectividad en el

 15

proceso de toma de decisiones exponer Gibson, Romero, Hernández, Mendivel,

Chiavenato, Hampton, entre otros.

El diseño de la investigación se ajusta al tipo no experimental, transeccional, con

modalidad de campo, basada en una investigación de tipo descriptivo correlacional.

D O S
La población estuvo constituida por seis (6) directores y 81”docentes pertenecientes

al Sector Escolar 3. Se construyeron dos instrumentos tipo R V A con base a la

E S E cuestionario

O S R
H el juicio de 10 expertos y calculados sus
Cmediante
escala de opciones múltiples, presentando cada uno 36 ítems con 5 reactivos. Estos

instrumentos fueron R E
DE validados

índices de confiabilidad mediante la aplicación de la formula de Cronbach, se

aplicaron dos pruebas pilotos a 15 directores y 16 docentes del Municipio Escolar 4,

obteniéndose valores de 0.88 y 1 respectivamente.

Los resultados obtenidos mediante la aplicación de los cuestionarios se

analizaron utilizando la estadística descriptiva, inferencial y porcentual. Así mismo

se realizó un análisis correlacional a través de la relación de Pearson, dando como

resultado que existe una relación altamente significativa entre ambas variables, la

autora concluye que la capacitación gerencial hace modificar la toma de

decisiones del Gerente Educativo.

En relación al aporte efectuado para la presente investigación, parte de la

información obtenida relacionada con la influencia de la variable de investigación

sobre el proceso de la Toma de decisiones, lo cual es relevante para el

presente estudio. De igual modo, se toma información sobre el por qué muchos
 16

directivos no se sienten adaptados a la planificación normativa emanada por el

Ministerio de Educación.

En este mismo orden de ideas, Rodríguez (2007) en su trabajo de

investigación titulado “Plan de Capacitación para desarrollar una Gerencia Efectiva

D O S
en el Aula”, tuvo como finalidad la elaboración de un plan de capacitación para

R VA
E SE
desarrollar una gerencia efectiva en el aula.

O S R
E C H
ER
El diseño de la investigación se ajusta al tipo no experimental, transeccional, con

D
modalidad de campo, basada en una investigación de tipo descriptivo correlacional. La

población estuvo constituida por trece (13) directores y 88”docentes pertenecientes a

las escuelas básicas del Municipio Maracaibo. Se construyeron dos instrumentos tipo

cuestionario con base a la escala de opciones múltiples, presentando cada uno 36

ítems con 5 reactivos. Estos instrumentos fueron validados mediante el juicio de 05

expertos y calculados sus índices de confiabilidad mediante la aplicación de la formula

de Cronbach, se aplicaron dos pruebas pilotos a 15 directores y 16 docentes del

Municipio Maracaibo, obteniéndose valores de 0.93 y 1 respectivamente.

Seguidamente, Silva (2007), donde menciona un trabajo titulado “Programa

de Capacitación sobre nuevas herramientas Gerenciales (Reingeniería y

Bechmarkin) para Docentes”. Su propósito fue diseñar un programa de

capacitación sobre las nuevas herramientas de reingeniería y bechmarkin dirigido

a los docentes del programa Administración. Desde el punto de vista

metodológico, la investigación se enmarca en un estudio descriptivo mixto,

documental y de campo.
 17

Dicha investigación estuvo conformada por una población de 243 docentes

adscritos al Programa Administración de la Universidad Rafael María Baralt

obteniéndose como muestra treinta y dos (32) personas representativas del

universo de profesores luego de utilizar la técnica de muestreo aleatorio o

probabilística, donde se aplico un cuestionario estructurado con preguntas

D O S
R VA
cerradas. La validación del método de Guttman para doble alternativa y la

R E SE
S
realización de una hoja de cálculo de Excel, y por un grupo de expertos con un

C H O
ER E
coeficiente de confiabilidad igual a 1, los resultados arrojados del procesamiento

D
de datos señalaron que existe la necesidad de capacitación.

Las investigaciones reseñadas anteriormente, que se establecen como

antecedentes para esta investigación, sirven de aporte al presente estudio

partiendo de los fundamentos teóricos que sirvieron para organizar la teoría y la

estructura de la investigación pudiéndose constatar la presencia de la

Capacitación Gerencial básicos en el contexto educativo.

A través de los estudios citados, es posible evidenciar los aspectos que guardan

estrecha relación con la capacitación gerencial en el contexto educativo;

resaltando que la calidad de la gerencia del directivo, depende de los conocimientos,

habilidades y destrezas que posea el gerente para ejercer las funciones implícitas en el

proceso, propiciando la comunicación efectiva y el desarrollo total de las

organizaciones. Por lo tanto, la capacitación gerencial como proceso asume un papel

protagónico, ya que a través del mismo se relacionan cada uno de los componentes de
 18

la organización con la finalidad de aunar esfuerzos y aprovechar adecuadamente el

recurso humano y material.

Por otro lado, para la variable Gestión Directiva, se encuentra primeramente

el trabajo realizado por Sencial (2011), realizó una investigación en la Universidad

D O S
A
Rafael Urdaneta, titulada: “La gestión del director y la coordinación pedagógica-

R V
E SE
administrativa en la modalidad de educación especial”.
R
La investigación fue

H O S estuvo conformada por 68 docentes,

C se consideró censal, constituida por 13 directores
correlacional y de campo. La muestra

R E
DE
mientras que la de los directores

de 11 escuelas que atienden el área de Dificultades de Aprendizaje.

Para la recopilación de datos se utilizó la técnica de la encuesta y como

instrumento un cuestionario, el cual fue sometido a un proceso de validez y

confiabilidad, a través del coeficiente Alfa de Cronbach, arrojando un valor de

0.84, considerándose confiable. Los datos obtenidos se analizaron a través de

estadísticas descriptivas, distribución de frecuencias, porcentaje y relación para

medir la correlación entre las variables. De acuerdo a los resultados obtenidos

existe una relación altamente significativa entre la gestión del personal directivo de

las aulas integradas y los mecanismos de coordinación pedagógica-administrativa,

de lo que se deriva que la coordinación esta siendo afectada por la gestión del

personal directivos en la modalidad educación especial.

Los resultados obtenidos indican que los directores presentan un bajo

manejo de sus funciones administrativas, de igual forma se obtuvieron resultados

 19

para identificar un bajo manejo de las habilidades gerenciales, pudiéndose

destacar que para la coordinación pedagógica-administrativa, se contactó por

medio de los resultados un mediano manejo de los procesos presentes.

Se recomendó diseñar estrategias que permitan coordinar el componente

D O S
académico y administrativo en atención a las líneas estratégicas de acción que

R V A difundir los
E S E
promueve el modelo de atención educativa especializada. Asimismo,

O S R
CH
resultados de la investigación entre los directores y docentes de la modalidad

Educación Especial,RconE
DE la finalidad de elevar la disposición y el compromiso de

todos los involucrados para superar las debilidades encontradas.

Los antecedentes antes expuestos tienen una relación con la investigación,

por cuanto manejan teóricamente las variables que estudian: gestión directiva y

calidad del proceso pedagógico, los cuales sirven de parámetros de medición para

determinar cómo se vinculan para darle vulnerabilidad y sistematización a los

procesos que se emprendan.

Seguidamente, Rigores (2010), realizó una investigación titulada: “Gestión

Directiva y Valores Organizacionales en las escuelas básicas del Municipio

Maracaibo No, 5 del Estado Zulia”, llevado a cabo en la Universidad Rafael

Urdaneta, la cual tuvo como finalidad determinar la relación entre las variables

estudiadas. Se apoyó en las teorías de Robbins y Decenzo (2004); Chiavenato

(2005); Verdeger (2006); Gross Osses (2004); Hodgetts y Altman (2004), entre

otros. El tipo de investigación fue descriptiva, correlacional, de campo con un

diseño no experimental transeccional.

 20

La población de esta investigación estuvo constituida por un total de setenta

y ocho sujetos de los cuales: diez fueron del personal directivo y sesenta y ocho

docentes, adscritos a las escuelas: Escuela Bolivariana Dr. Cristóbal Mendoza;

Unidad Educativa Niños Trabajadores General Rafael Urdaneta y Escuela Básica

Nacional Divina Pastora estuvo. La técnica utilizada para recabar información fue

D O S
VA
el cuestionario versionado con 41 ítems cada uno.

SE R
S R E
O
El instrumento fue validado por 3 expertos, se calculó el coeficiente de

E C H
ER
confiabilidad Alfa Cronbach obteniendo para la Gestión Directiva 0.8516 y para

D
Valores Organizacionales 0.7835. Se obtuvo como resultado que hay una relación

alta y estadísticamente significativa entre las variables, concluyendo con ello que

en la medida mejoraran los valores organizacionales y viceversa; en las escuelas

básicas del Municipio San Francisco.

Por su parte Medina (2009), desarrolló su trabajo de investigación el cual fue

titulado: “La Gestión gerencial del Director y el Comportamiento en las escuelas

básicas Rurales adscrito al núcleo escolar rural 417 Municipio Mauroa del Estado

Falcón. El estudio se desarrolló en forma descriptiva y correlacional con un diseño

no experimental, transaccional. La población estuvo conformada por ocho (8)

directores y ciento dieciséis (116); la muestra quedó constituida en 8 directivos y

82 docentes de las instituciones seleccionadas.

Para la recolección de la información se aplicó la técnica de la encuesta para

la cual se elaboraron 2 cuestionarios que fueron validados por 3 expertos

estableciendo la confiabilidad con la formula Alfa de Cronbach, obteniendo para el

 21

cuestionario AMAYARI I .096 y para el cuestionario AMAYARI II 0.98. En cuanto al

análisis, la técnica estuvo basada en la estadística descriptiva con cálculos de

porcentajes igualmente se utilizó la estadística inferencial a través del coeficiente

de correlación. El cual generó un índice de 0.89 correlación positiva considerable.

O S
Los resultados expresaron que la Gestión Gerencial del Director es inefectiva

VA D
SE R
en los indicadores observados asimismo, el comportamiento organizacional

S R E
O
inadecuado, por ello se recomendó un proceso de capacitación permanente para

E C H
ER
ambos sujetos. El estudio revisado presenta aportes de significativa importancia

D
para la investigación a realizar, por cuanto en sus resultados se enuncia la

existencia de una Gestión Gerencial inefectiva, lo cual se tradujo en un

comportamiento organizacional inadecuado, en el caso de las organizaciones

escolares cuando la gestión del director no procede dentro de los parámetros de la

eficacia y eficiencia, tampoco la organización puede funcionar bajo estos mismos

lineamientos y por consiguiente la modalidad del trabajo en equipo.

En este mismo orden de ideas, Méndez (2009) realizó una investigación

titulada “Gestión Directiva y la Comunicación Institucional en las escuelas básica”.

El objetivo general de esta investigación es relacionar la Gestión Directiva y la

Comunicación Institucional, con el propósito de determinar la correlación entre

ambas variables. Se tomó como basamento teórico los postulados de Chiavenato,

Davis y Newstrom, Koontz y Weihrich, Robbins y Serna.

La metodología de la investigación es descriptiva correlacional, el diseño fue

no experimental transeccional. La población quedó constituida por 21 directivos y

 22

375 docentes. La recolección de los datos sobre las variables e indicadores se

realizó a través de dos instrumentos que contienen 27 ítems y 20 reactivos, con

escala tipo Lickert; siendo validados por expertos en la materia y la confiabilidad a

través de la formula de Alfa Cronbach, dando como valor para el primer

instrumento 0.85 y para el segundo 0.86, lo cual indica que son confiables.

D O S
R V A
S E
Entre los resultados se destacan: que el proceso gerencial
E
se aplica en forma

O S R
H
inadecuada, generando dificultad en la relación entre los miembros, especialmente

R E Clas competencias como necesarias para el mejor

DE
cuando no se consideran

desarrollo de procesos gestados dentro de la institución. Se infiere entonces

obstáculos en cuanto a los diferentes tipos de comunicación, encontrándose una

correlación significativa entre la gestión directiva y la comunicación institucional.

En este mismo orden de ideas, Urdaneta (2007) realizó una investigación

titulada “Función de la Gestión del Director y la Efectividad en el proceso de Toma

de Decisiones en las Escuelas Básicas”, Tuvo como objetivo determinar la relación

entre la Función Gerencial del Director y los procesos de Toma de decisiones en

las escuelas básicas de la I y II etapa del sector escolar 3 del Municipio escolar 6,

para cumplir con los objetivos se siguieron los aspectos teóricos de Melinfoff,

Ferry, Haberman, Quinn, Haimann, Smith, Koontz y Weihrich, en el caso sobre

efectividad en el proceso de Toma de decisiones se tomaron a Gibson, Romero,

Hernández, Mendivel, Chiavenato, Haptom, entre otros

El diseño de la investigación se ajusta al tipo no experimental, transaccional

con modalidad de campo, basada en una investigación de tipo descriptivo

 23

correlacional. La población quedó constituida por seis (6) directores, además de

ochenta y un (81) docentes pertenecientes al sector escolar 3. Se construyeron

dos instrumentos tipo cuestionario con base a la escala de opciones múltiples,

presentando cada uno 36 ítems. Estos instrumentos fueron validados mediante el

juicio de los expertos y calculados sus índices de confiabilidad mediante la

D O S
R VA
aplicación de la formula de Cronbach. Se aplicaron dos pruebas pilotos a 15

R E SE
S
directores y 16 docentes del Municipio Escolar, obteniéndose valores de 0.88 para

C H O
ER E
los Directores y 1.00 para los Docentes respectivamente.

D
Los resultados obtenidos mediante los cuestionarios se analizaron utilizando

la estadística descriptiva, inferencial y porcentual, confirmando que la relación

entre las Funciones Gerenciales y la Toma de Decisiones del Gerente Educativo

es altamente significativa, lo cual se traduce en efectos determinantes en cualquier

organización escolar.

Tal como se evidencia, los antecedentes estudiados y discutidos sobre

gestión directiva, arrojan grandes aportes a esta investigación, la cual posee

rasgos similares a las investigaciones anteriormente descritas, puesto que la

gestión directiva es el proceso que el gerente educativo debe desarrollar, ya que la

acción dentro de la institución con la puesta en practica de la funciones

administrativas facilitan el éxito esperado en la organización.

Del mismo modo, las investigaciones citadas con antelación se consideran

relevantes para el presente estudio ya que ofrecen un escenario de actividades

 24

desarrolladas en el ámbito escolar vinculadas a la variable gestión de los

directores, alusivas al liderazgo implementado, la comunicación entre los

diferentes actores, las relaciones interpersonales que se perfilan entre

los sujetos de una organización y la fundamental toma de decisiones; factores

que determinan el crecimiento personal y profesional en las instituciones

D O S
R VA
educativas y a través los cuales se alcanza la resolución de conflictos y la calidad

R E SE
S
de ambiente laboral.

C H O
ER E
D
Bases Teóricas de la Investigación

Para abordar el desarrollo de las bases teóricas es importante destacar que

comprende un conjunto de conceptos, descripciones, preposiciones que

constituyen un punto de vista o enfoque determinado, dirigido a explicar el

fenómeno o problema planteado. Las variables de esta investigación

corresponden a la Capacitación Gerencial y Gestión de los Directivos; para hacer

la respectiva revisión bibliográfica se partió de un conjunto de referentes teóricos,

relacionados con las mismas.

Capacitación Gerencial

Cuando se habla de capacitación gerencial se está haciendo referencia a la

formación de las habilidades necesarias que permitan a quienes dirigen,

aprovechar de forma eficiente y eficaz sus recursos. Afirma Serna (2009), que la

capacitación significa la preparación de la persona en el cargo. (p.31); por lo tanto

 25

se ha convertido en un autentico proceso de cambio dirigido a hacer mas eficiente

el desempeño del factor humano.

En opinión de Rue y Byars (2002) la capacitación es un “proceso que se

relaciona con el mejoramiento y crecimiento de las aptitudes de los individuos y de

D O S
los grupos dentro de una organización” (p.151). Es así como, en las instituciones

educativas, se amerita de un constante proceso que R V Aa la formación

E S E conlleve

O S R
C H habilidades y aptitudes para el logro de los
continúa del personal directivo y docentes de las mismas, que vayan en función

E
DER
del incremento de los conocimientos,

objetivos propuestos.

Por otra parte, Reza (2002) considera que es una actividad planeada y

basada en necesidades reales de una empresa y orientada hacia un cambio en los

conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador”(p.71). A este respecto se

denota la capacitación como el proceso conducente a lograr la consolidación de

los conocimientos, habilidades, destrezas y aptitudes de los miembros de una

organización, en este caso, de los directores de Educación Básica.

Así mismo, Sánchez (2000) señala que la capacitación es una función que

garantiza el desarrollo del factor humano y mediante la cual se maximiza el

desarrollo de los conocimientos, actitudes y habilidades apropiados. Por su

parte, Medina (2002) indica que la capacitación gerencial es “el conocimiento del

manejo de los recursos, bien sea económico, materiales o humanos con el fin de

obtener el beneficio que se traduce en el logro de los objetivos planteados por la

gestión directiva” (p.32).

 26

En atención a estos planteamientos y confrontando las opiniones de los autores

anteriormente señalados en esta investigación se define capacitación gerencial como

el conjunto de habilidades que debe desarrollar el director para orientar y modificar

actitudes en el personal a su cargo para generar resultados óptimos en las

instituciones educativas, con un personal idóneo para tal fin y preparado, a través de

D O S
R VA
los diferentes tipos de educación., al contrario de lo que expone Medina (2002) “quien

R E SE
S
expresa que el directivo debe poseer la capacidad necesaria no sólo para manejar los

C H O
ER E
conocimientos habilidades y actitudes, sino para manejar los recursos económicos,

D
materiales y humanos que tiene a su cargo”(p.36).

Proceso de capacitación.

El proceso de capacitación refiere una actividad sistemática, planificada y

permanente cuyo propósito es preparar, desarrollar e integrar los recursos

humanos al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo

de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los

trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias

cambiantes del entorno.

En atención a los planteamientos de Serna (2009), “la capacitación va

dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador para que éste se desempeñe

eficientemente en las funciones a él asignadas, produzca resultados de calidad,

proporcione excelentes servicios a sus clientes, prevenga y solucione

anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización(p.34). La

 27

capacitación alude varias etapas para su concreción, entre las cuales se citan:

Detección de necesidades, programación de la capacitación, ejecución de o de los

programas y la evaluación de los resultados.

Etapas del proceso de capacitación gerencial

D O S
R VA
Detección de necesidades.

E S E
S R
HO
La búsqueda de necesidades de capacitación es la clarificación de las

E C
DER
demandas educativas de los proyectos prioritarios de una empresa. En cualquier

organización, explica Sherman (2008), el adiestramiento, capacitación y desarrollo

de los recursos humanos, son considerados factores importantes para el logro de

los objetivos y metas proyectadas, ya que un personal que pueda responder de

manera efectiva a las distintas necesidades institucionales, desde la operatividad

de sus funciones en el cargo que ocupa; beneficia a la organización porque esto

crea en el empleado, un compromiso y una responsabilidad institucional, lo que se

traduce en un mejor desempeño laboral.

Para asegurar que la capacitación sea oportuna y esté enfocada en los

aspectos prioritarios los gerentes deben abordar la evaluación de necesidades en

forma sistemática utilizando tres tipos de análisis:

 Organizacional, consiste en observar el medio ambiente, las estrategias y

los recursos de la organización para definir tareas en las cuales debe enfatizarse

la capacitación, permite establecer un diagnostico de los problemas actuales y de

los desafíos ambientales, que es necesario enfrentar.

 28

 De tareas, que significa determinar cuál debe ser el contenido del programa

de capacitación, es decir identificar los conocimientos, habilidades y capacidades

que se requieren, basado en el estudio de las tareas y funciones del puesto. Se

debe hacer hincapié en lo que será necesario en el futuro para que el empleado

sea efectivo en su puesto.

D O S
De personas, este análisis conlleva a determinar siV el A

S E R desarrollo de las

S R E
H O
tareas es aceptable y estudiar las características de las personas y grupos que se

R E deC
D E
encontrarán participando los programas de capacitación.

Una vez realizados todos los análisis, surge un panorama de las necesidades

de capacitación que deberían definirse formalmente en términos de objetivos. En

tal sentido, la determinación de las necesidades de capacitación es una

responsabilidad de línea y una función de staff; corresponde al administrador de

línea la responsabilidad por la percepción de los problemas provocados por la

carencia de capacitación.

Según el citado autor, los principales medios utilizados para la determinación de

necesidades de capacitación son: Evaluación de desempeño; Observacion;

Cuestionarios; Solicitud de supervisores y gerentes; Entrevistas con supervisores y

gerentes; Reuniones interdepartamentales; Examen de empleados; Modificación de

trabajo; Entrevista de salida; Análisis de cargos.(p.61)

Además de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de

capacitación. Estos indicadores sirven para identificar eventos que provocarán

 29

futuras necesidades de capacitación (indicadores a priori) o problemas comunes

de necesidades de entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori)

Indicadores a priori son por ejemplo: Modernización de maquinarias y

equipos; Producción y comercializacion de nuevos productos o servicios;

D O S
Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados; Reducción del

R VA
E SE
número de empleados.

O S R
E C H
ER
Indicadores a posterior son por ejemplo: Calidad inadecuada de la

D
producción; Baja productividad; Relaciones deficientes entre el personal; Número

excesivo de quejas.

Desde la perspectiva planteada, es importante destacar que los gerentes y el

personal de Recursos Humanos deben permanecer alerta a los tipos de

capacitación que se requieren, cuándo se necesitan, quién lo precisa y qué

métodos son mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y

capacidades necesarias.

Programación de la capacitación.

De acuerdo a los planteamientos de Chiavenato (2009), “la determinación de

necesidades de capacitación debe suministrar las siguientes informaciones, para

que el programa de capacitación pueda diseñarse:

 ¿QUÉ debe enseñarse?

 ¿QUIÉN debe aprender?

 30

 ¿CUÁNDO debe enseñarse?

 ¿DÓNDE debe enseñarse?

 ¿CÓMO debe enseñarse?

 ¿QUIÉN debe enseñar?(p.83)

D O S
En tal sentido, el autor citado explica que se debe tener en cuenta que el

R V A necesidades,
E S E
programa debe elaborarse de tal manera que, al descubrir nuevas

O S R
C H en el entrenado y un
los cambios que se realicen en el programa no sean violentos ya que esto

E
DER
podría ocasionar una desadaptación de
cambio hacia
actitud

la capacitación.

Los expertos creen que el diseño de capacitación debe enfocarse al menos

en cuatro cuestiones relacionadas:

 Objetivos de capacitación

 Deseo y motivación de la persona

 Principios de aprendizaje

 Características de los instructivos

 Objetivos de capacitación:

Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la

determinación de objetivos de capacitación y estos se refieren a los resultados

deseados de un programa de entrenamiento. La clara declaración de los objetivos

de capacitación constituye una base sólida para seleccionar los métodos y

materiales y para elegir los medios para determinar si el programa tendrá éxito.
 31

 Disposición y motivación de la persona:

Existen dos condiciones previas para que el aprendizaje influya en el éxito de

las personas que lo recibirán. La buena disposición, que se refiere a los factores

de madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes de capacitación.

O S
La otra es la motivación, para que se tenga un aprendizaje óptimo los participantes

deben reconocer la necesidad del conocimiento o habilidades A D

R V
Sla E
nuevos, así como

S R E
HO
conservar el deseo de aprender mientras avanza capacitación. Las siguientes

seis estrategias pueden serC

E
DER
esenciales:

 Utilizar el refuerzo positivo

 Eliminar amenazas y castigos

 Ser flexible

 Hacer que los participantes establezcan metas personales

 Diseñar una instrucción interesante

 Eliminar obstáculos físicos y psicológicos de aprendizaje

 Principios de aprendizaje

Los principios de aprendizaje constituyen las guías de los procesos por los

que las personas aprenden de manera más efectiva. Mientras más utilicen estos

principios en el aprendizaje, más probabilidades habrá de que la capacitación

resulte efectiva. El éxito o fracaso de un programa de capacitación, suele

relacionarse con dichos principios. Algunos de estos principios son: participación,

repetición, retroalimentación, entre otros.

 32

Es muy importante la elección de las técnicas que van a utilizarse en el

programa de capacitación con el fin de optimizar el aprendizaje. Estas pueden ser:

 Técnicas aplicadas en el sitio de trabajo

 Técnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo

 Características de los instructores

D O S
R VA
R E SE
S
El éxito de cualquier actividad de capacitación dependerá en gran parte de

C H O
ER E
las habilidades de enseñanza y características personales de los instructores.

D
Estos responsables del entrenamiento, son las personas situadas en cualquier

nivel jerárquico, experto o especializado en determinada actividad o trabajo y que

transmite sus conocimientos de manera organizada. Estos maestros deben ser

líderes, es decir, personas que sepan guiar a un grupo, que sepan crear en el

alumno o colaborador un vivo deseo de superación personal, líderes que sepan

señalar el camino que ha de seguirse.

Las características esenciales y deseables que debe tener todo instructor

son: conocimiento del tema, adaptabilidad, facilidad para las relaciones humanas,

sinceridad, sentido del humor, interés, motivación por la función, entusiasmo,

capacidades didácticas, instrucciones claras, asistencia individual, entre otras.

Es evidente que el criterio de selección de los instructores es muy importante,

los mismos podrán ser seleccionados entre los diversos niveles y áreas de la

empresa. Cuanto mayor sea el grado en que el instructor posea tales

características, tanto mejor desempeñará su función.

 33

Ejecución del programa.

Existe una amplia variedad de métodos para capacitar al personal que ocupa

puestos no ejecutivos (Chiavenato, 2009). Uno de los métodos de uso más

generalizado es la capacitación en el puesto de trabajo, porque proporciona la

D O S
ventaja de la experiencia directa, así como una oportunidad de desarrollar una

R elV Alos trabajadores

E SE
relación con el superior y el subordinado. Es un método
por cual

S R
C HO
reciben la capacitación de viva voz de su supervisor o de otro capacitador(p.88).

R E
DE
En la capacitación de aprendices, las personas que ingresan a la empresa reciben

instrucciones y prácticas minuciosas, tanto dentro como fuera del puesto, en los

aspectos teórico y prácticos del trabajo.

A continuación partiendo de los planteamientos de Chiavenato (2009) se

nombran algunas de las dimensiones de la capacitación:

La capacitación de inducción, comienza y continúa durante todo el tiempo

que un empleado presta sus servicios en una organización”(p.90). Al participar en

un programa formal de inducción, los empleados adquieren conocimientos,

habilidades y actitudes que elevan sus probabilidades de éxito en la organización.

La capacitación en habilidades, la capacitación de equipos y la capacitación

de diversidad tienen una importancia fundamental en las organizaciones actuales.

La capacitación combinada consiste en programas de entrenamiento que

conjugan la experiencia práctica del trabajo, con la educación formal en clases. Los
 34

programas de internado revisten especial eficacia porque brindan experiencia en

el puesto y fuera de éste.

Otros métodos fuera del trabajo incluyen las conferencias o discusiones, la

capacitación en el aula, la instrucción programada, la capacitación

D O S
A
por computadora, las simulaciones, los circuitos cerrados de televisión, la

E R V
R ES
capacitación a distancia y los discos interactivos de video, entre otros.

HO S
R E C
DE
Estos últimos métodos pueden suponer una aportación al esfuerzo de

capacitación de un costo relativamente bajo en relación con la cantidad de

participantes que es posible alcanzar.

Cabe destacar, a su vez, que cada día esta adquiriendo mayor importancia el

e-learnig. El mismo consiste en un nuevo modelo de aprendizaje, progreso y

desarrollo profesional, se trata de la capacitación a través de Internet, on-line.

Evaluación de los resultados.

Sobre este aspecto explica Chiavenato (2009), “la etapa final del proceso de

capacitación es la evaluación de los resultados obtenidos, en la cual se intenta

responder preguntas tales como: ¿Qué estamos obteniendo de los programas de

capacitación? ¿Estamos usando productivamente nuestro tiempo y nuestro dinero?

¿Hay alguna manera de demostrar que la formación que impartimos es la

adecuada?(p.101)
 35

La capacitación debe evaluarse para determinar su efectividad. La

experiencia suele mostrar que la capacitación muchas veces no funciona como

esperan quienes creen e invierten en ella. Los costos de la capacitación siempre

son altos en términos de costo directo y, aun más importante, de costos de

oportunidad. Los resultados, en cambio, suelen ser ambiguos, lentos y en muchos

D O S
ER VA
casos, más que dudosos.

R E S
HO S
La evaluación debe considerar dos aspectos principales:

E C
R qué punto el programa de capacitación produjo en
DEhasta
1. Determinar

realidad las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.

2. Demostrar si los resultados de la capacitación presentan relación con la

consecución de las metas de la empresa u organización.

El proceso de capacitación y desarrollo requiere de una retroalimentación

constante entre los empleados, jefes inmediatos, la alta dirección y los gestores de

la Dirección de Recursos Humanos.

Por su parte, expresa Sherman (2008), “que medir el impacto de la

capacitación en la empresa es uno de los aspectos más críticos de dicho proceso,

le permite a los servicios de capacitación evaluar su tarea para que la organización

reconozca su contribución al proyecto empresarial. Además de la función

de información a los involucrados de las actividades realizadas, la evaluación sirve

también para mejorar las acciones de capacitación, ya que se produce

una retroalimentación.”(p.56)
 36

La evaluación de los cursos de capacitación sirve, entre otras cosas para:

 Mejorar diversos aspectos de la acción de capacitación: condiciones materiales,

métodos, instructores.

S
 Tomar decisiones sobre la continuidad de la acción: replanteo, mejoras,

D O
cancelación.
ER VA
R E S
H O S
C
 Involucrar a los tomadores de decisiones dentro de la organización.

R E
 DunE de resultados sobre el .
Entregar informe servicio

 Planear la capacitación futura.

 Definir las competencias adquiridas por los participantes.

 Saber si el curso logró los objetivos.

 Identificar fuerzas y debilidades en el proceso.

 Determinar el costo/ beneficio de un programa.

Tomando en cuenta los aportes de los autores citados, e n el ámbito de la

capacitación la evaluación se refiere específicamente al proceso de obtener y

medir toda la evidencia acerca de los efectos del entrenamiento y de los procesos

tales como identificar necesidades o fijación de objetivos. Esta recolección

sistemática y análisis de la información es necesaria para tomar decisiones

efectivas relacionadas con la selección, adopción, diseño, modificación y valor de un

programa de capacitación. La pregunta acerca de qué evaluar es crucial para

 37

la estrategia de evaluación, su respuesta dependerá del tipo de programa de

capacitación, de la organización y de los propósitos de la evaluación.

¿Por qué y para qué necesitamos evaluar la capacitación?: entre otras cosas

para justificar la productividad del departamento Dirección de Recursos Humanos,

D O S
señalando: en qué medida éste contribuye a los objetivos y metas de la organización;

que compruebe el uso racional de los recursos escasos R de V A decidir la

E S E la empresa;

continuidad o no de dichas acciones; S

O R
C Hentender que es lo que esta pasando dentro de una
conseguir información sobre cómo mejorar

E
DER
futuras acciones de capacitación;

organización; evaluar el alcance al que este proceso coincide con lo que se esperaba

que pasara; indicar que decisiones o acciones necesitan ser tomadas si hay una falta

de correlación entre la intención y la realidad.

Insumos del proceso de capacitación gerencial

La capacitación gerencial como proceso esta orientada a la producción de

valiosos insumos, tal como lo explican determinados autores, quienes destacan: el

conocimiento, las habilidades y las actitudes.

Conocimientos.

Manifiesta Chiavenato (2009), “que el conocimiento es una mezcla de

experiencia condensada, valores de informaciones contextuales y discernimiento

de un a persona, el cual proporciona una estructura para la evaluación y la

incorporación de nuevas experiencias e informaciones” (p.41). Es por ello, que el

 38

conocimiento esta en la mente de las personas, estas transforman la información

en conocimiento al hacer comparaciones, analizar las consecuencias, buscar las

conexiones y conversar con otras personas sobre las informaciones recibidas.

Igualmente el referido autor señala, que el conocimiento se trata del saber,

constituyéndose en resultado del aprender a aprender, de forma continua, dado

D O S
ER VA
que el conocimiento es la moneda mas valiosa del siglo XXI (p.50).

R E S
O S
Hy un objeto inteligible (apto para ser conocido). El
A juicio de Rojas (2007), “el conocimiento es el resultado de la relación entre

E C
DER
dos elementos: un cognoscente

objeto puede ser real (su existencia esta garantizada por la experiencia externa o

interna), o ideal, por ejemplo: los objetos matemáticos, los valores entre

otros(p.42). Por otra parte, Reza (2002) “define el conocimiento como “el conjunto

de datos o principios que conforman el saber humano” , de tal manera que el

conocimiento se puede entender como el conjunto principios teórico-prácticos que

una persona posee para desempeñar una determinada tarea(p.103),.

De lo anteriormente expresado, se desprende la necesidad de distinguir entre

varios tipos de conocimiento. En este aspecto, Brown ( citado por Díaz 2003), señala

lo siguientes tipos de conocimientos que posee y utiliza el ser humano cuando se le

demanda aprender, recordar o solucionar sobre algún contenido del aprendizaje,

cuando el aprendiz utiliza las estrategias estos tipos de conocimientos interactúan de

forma compleja, a tal efecto, se consideran los siguientes:

- Procesos cognitivos básicos: Se refieren a todas aquellas operaciones y

procesos involucrados en el procesamiento de la información, como la atención,

 39

percepción, codificación, almacenaje y recuperación. En este aspecto, estos son

indispensables para la ejecución de los otros procesos que le preceden.

Constituyen por lo tanto, el fundamento para la adquisición y consolidación de los

tipos de conocimiento.

D O S
- Base de conocimientos: se refiere al bagaje de hechos, principios y conceptos

R V A
E E
S previos. En relación a esto,
que se poseen, los cuales se encuentran organizados en forma esquematizada y que

O S R
C H
Brown (citado por Díaz 2003) ha llamado conocimientos

R E
DE
este tipo de conocimiento puede intervenir decisivamente en la naturaleza y modo en

que son utilizadas las estrategias cognitivas. De allí, que el director debe tratar de

lograr que sus docentes tengan aprendizajes significativos que sean producto de una

rica y diversificada base de conocimiento.

- Conocimiento estratégico: “Este tiene que ver naturalmente con las

estrategias de aprendizaje, las cuales se relacionan al saber como conocer. De allí

que, algunas de éstas pueden aplicadas para lograr diversidad de aprendizaje,

mientras que otras tienden a restringirse a tópicos o contenidos muy particulares.

En este aspecto, el grado de especificidad, en opinión de Díaz (2003) puede hacer

que a veces se confunda el término “estrategia” con el de “técnica”.(p.73)

Sobre los enunciados expuestos con antelación, es evidente que el conjunto

de conocimientos adquiridos por el individuo para conjugarse en competencias, le

permiten desarrollar competentemente su trabajo y vienen dados por la

educación, experiencia y capacitación del personal, que deben estar orientados

 40

hacia las necesidades requeridas para su aplicación en la realización de las

actividades laborales.

Del mismo modo se puede afirmar que, el conocimiento conduce a la acción

para el desarrollo de nuevos productos o servicios, la toma de decisiones

D O S
acertadas en cuanto a los clientes, la formulación de estrategias para enfrentar a

los competidores, la logística que será adoptada, entre otros.V

R A cuando el
SE
Asimismo,

S R E
H O
conocimiento deja de evolucionar se convierte en una opinión, o lo que es peor, en
C actualmente se considera que el conocimiento es
R E
DE
un dogma. Por su importancia,

un activo corporativo previsto en todo proceso de capacitación. Las empresas

exitosas piensan que es necesario administrarlo y rodearlo del mismo cuidado que

dedican a obtener valor en otros activos con otros recursos tangibles.

Habilidades.

En atención a los preceptos de Pietri (2008), se llama habilidad al talento y la

capacidad de una persona para realizar determinadas actividades. De manera

complementaria expone Sánchez (2007), “que son aquellas cualidades que debe

poseer una persona al desempeñar una función o cargo, constituyéndose en factores

que integran la inteligencia; de manera tal que en todo gerente se deben conjugar

ciertas habilidades técnicas, humanísticas y conceptuales para lograr exitosamente

su gestión(p.64). En la función gerencial se identifican tres habilidades básicas:

Habilidad Técnica, se refiere a la destreza para usar los procedimientos

técnicos y procedimientos de un campo especializado para resolver problemas

 41

prácticos. En este sentido, se deben tener presentes la filosofía de la innovación

y modernización para responder a los requerimientos de la competitividad.

Habilidad Humanística, comprende la destreza para trabajar con otros, para

entender y motivar bien sea de manera individual o por grupos. Por lo tanto, alude

D O S
a los aspectos relativos al liderazgo, ya que el mismo es imprescindible como

R V A
E SE
factor de dinamización y conducción del cambio organizacional.

R
OSse refiere a la pericia para coordinar e
Habilidad Conceptual,C
E H
E R
esta última

D y los múltiples intereses en una organización (p. 19). En tal

integrar las actividades

sentido, el gerente debe saber estimular la participación de los trabajadores en la

implantación de mejoras y lograr la relación de cooperación entre todos y cada

uno de los miembros de la organización.

La conjunción de las habilidades mencionadas, implica que el gerente o director

educativo, comprenda la organización como un “ todo ” y no de manera segmentada

a la cual conduce el modelo tradicional. Asimismo, la integración de esfuerzos, el

beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente disposición a aprender y

cambiar, constituyen elementos importantes para la actuación gerencial.

Al respecto de las habilidades, el Currículo Básico Nacional (1999) señala

que “las habilidades son las capacidades que le permiten al hombre desarrollar

cualquier actividad” (p.397). Por otra parte, Reza (2001) se refiere a la habilidad

como “el conocimiento o destreza necesarias para ejecutar las tareas propias de

una ocupación” (p.121). En relación a lo anterior, la habilidad es la capacidad y

 42

destreza necesarias para realizar o desarrollar las actividades o tareas propias de

la ocupación gerencial, que les permitirán cumplir a cabalidad con la función que

desempeñan, a través de un programa de formación gerencial.

El Currículo Básico Nacional (1999) establece los siguientes tipos de

habilidades o dimensiones:
D O S
R VA
R E SE
S
Habilidades Coordinativas: son aquellas que permiten al sujeto realizar

C H O
ER E
actividades que impliquen dos o más habilidades y conductas motrices.

D
Habilidades Kinestèsicas: son los movimientos de ubicación y control del

cuerpo, es decir, es la habilidad que le permite al sujeto conocer las partes de su

cuerpo y su ubicación en el espacio.

Habilidades Perceptomotoras: son aquellas que permiten reconocer,

interpretar y responder a los estímulos del medio que influye en los individuos.

Por otra parte, Beltrán (citado por Ontiveros, 2001), afirma que la importancia

de la capacitación gerencial con el aspecto de las habilidades en general es

porque también, “existen habilidades cognitivas las cuales ha clasificado en

función de los requerimientos de un aprendizaje efectivo, tales como: las de

búsqueda de información, las de asimilación y retención de la información,

organizativas, creativas, analíticas, metacognitivas y autorreguladoras” (p.98).

Las citadas las habilidades definidas como las capacidades de tipo perceptivo,

motriz y metacognoscitivo, pueden ser adquiridas y cultivadas por el director de las

 43

Escuelas Básicas, permitiéndole un desempeño gerencial eficiente y eficaz, a través

de la formación gerencial para manejar la institución educativa bajo este criterio y de

esta forma llegar a experimentar con el personal a su cargo las habilidades

requeridas para que se logren un proceso enseñanza-aprendizaje.

O S
Desde otro enfoque, Reza (2001), refiere que “las habilidades gerenciales no

VA D
SE R
solo están en la capacidad cognitiva o de poseer tanta cantidad de información

S R E
O
sobre en un tema en particular o de muchos a la vez, sino en las condiciones

E C H
D ER
innatas que posee el gerente para crear estrategias y las manera de cómo llevar a

cabo estas estrategias”(p.110). Las habilidades son el resultado de las

capacidades creativas y de la intuición asertiva de hacer las labores

correspondientes.

En el mismo orden Reza (2001) “prosigue en la insistencia de que las

habilidades del conocimientos son fundamentos en la percepción de lo que en la

institución hace falta o haya necesidad, ya sea de orden estructural o

organizacional y con la habilidad de crear, buscar información y asignar a cada

quien lo correspondiente para convertir esa habilidad en la dosificación de saber

administrar los recursos.(p.111)

Las habilidades que se contempla como deber para hacer desempeñado por

un gerente a partir de la capacitación, de acuerdo a lo expuesto por Reza (2001),

son las derrotas, las capacidades en la coordinación, sistemas de los hechos y las

actividades a realizar, las cuales pueden ser simultáneas, como pensar e ir

escribiendo o coordinar las estrategias de trabajo en un sentido amplio. De igual

 44

forma, en la especialidad y temporalidad de saber dónde y cuándo actuar como

gerente o como agente personal de sus superiores y subalternos y la habilidad de

la previsión por la percepción e intuición de las capacidades que tiene el grupo

para desarrollar determinada actividad.

O S
Estas habilidades desde la capacitación gerencial, son entendibles por el

VA D
SE R
hecho de extraer las potencialidades innatas de cada quien, que participa de dicha

S R E
O
capacitación, sin embargo, luego de hacer efectiva la capacitación ésta tendrá la

E C H
ER
responsabilidad de despertar y ser receptora de las medidas que se fusionan entre

D
lo natural y lo aprendido. En otras palabras, habilidad es la transformación de

conocimientos en resultado; significa utilizar y aplicar el conocimiento, ya sea para

resolver problemas o situaciones, crear e innovar.

Actitudes.

De acuerdo a Reza (2002) la actitud es “la tendencia del comportamiento afectivo,

regida por el conocimiento que un individuo tiene con respecto a hechos, personas,

situaciones o instituciones” (p.92). Similar concepción aborda el Currículo Básico

Nacional (1999), a través del cual se define la actitud, como una disposición mental

que ejerce influencia determinante en la reacciones del individuo ante cualquier

situación relacionante. Esta definición enfatiza que la actitud es la disposición mental

que posee el director para desarrollar su gestión gerencial, lo que posible la necesaria

integración del mismo a los programas de capacitación gerencial.

Por su parte, la organización de las Naciones Unidas para la Educación, la

Ciencia y la Cultura (UNESCO) (1996), plantea que las actitudes pueden ser
 45

cambiadas por oportunidades de comprometerse en un diálogo continuo con aquellos

que comparten realidades y responsabilidades similares. Este planteamiento, apunta

hacia la necesidad de que todo director participe de procesos de capacitación

gerencial, para optar por los conocimientos, las habilidades y actitudes necesarias y

S
requeridas en desarrollar las funciones de la administración en las instituciones

D O
ER
educativas, con un criterio gerencial eficiente
VA
R E S
H S
O las actitudes como “tendencias o
C
EREy relativamente duraderas a evaluar de un modo
Por su parte, Pérez (2002) define

disposicionesD
adquiridas

determinado un objeto, persona, suceso o situación y a actuar en consonancia con

dicha evaluación” (p.124). También expresa que las actitudes poseen tres

componentes básicos: (a) Componente Cognitivo (conocimientos y creencias);

(b) Componente afectivo (sentimientos y preferencias); (c) Conocimientos

Conductual o conativo (acciones manifiestas y declaraciones de intenciones).

De acuerdo con Coll y Pozo (2000) se plantea, “que las actitudes son

experiencias subjetivas internalizadas, experiencias de una cosa u objeto, una

situación o una persona; implican una evaluación de la cosa u objeto, una

situación o una persona; implican una evaluación de la cosa u objeto, juicios, se

pueden expresar a través del lenguaje verbal y no verbal, se transmiten y son

predecibles en relación con la conducta social” (p.138). Pero, que es preciso tener

claro, que aunque una persona tenga una actitud clara y concreta hacia algo o

alguien, no siempre puede o elige actuar consecuentemente, dado que las

 46

actitudes no son los únicos factores que intervienen en la decisión tomada por una

persona para actuar de manera determinada.

Aspectos que caracterizan la gestión del Director

Liderazgo

D O S
El liderazgo es un concepto que ha variado a través de laA
R V
SEautores han propuesto una
historia y ha sido

objeto de investigación de distintas teorías.R

S E
O
Diferentes

E H
Cde liderazgo, entre ellos se mencionan:
DE R
gran variedad de definiciones

Napier, M. (2007), define el liderazgo como “la frecuencia como un individuo

puede ser identificado como uno de los que influyen o dirigen a los demás

miembros de un grupo”. (p. 180).

Heinz, citado por Chiavenato (2009), define “el liderazgo es un papel social

cuya adopción depende de un complejo de habilidades y rasgos”. (p. 170)

Tannenbaum (2004), concibe el liderazgo como “la influencia interpersonal,

ejercida en situación y orientada a través del proceso de comunicación, hacia el

logro de una meta o metas específicas”. (p. 12).

Terry, G, (2004), define el liderazgo como “una influencia interpersonal,

ejercida en la situación y dirigida mediante el proceso de comunicación humana,

a la consecución de uno o varios objetivos específicos”. (p. 192).

Stoner, (2009), plantea como liderazgo “ es el proceso de dirigir y orientar

las actividades relativas a una tarea de los miembros de un grupo de trabajo ”.

(p. 160).
 47

Las organizaciones modernas necesitan hoy día ejecutivos preparados

académicamente y con una conciencia clara de alta responsabilidad que reclama

una administración acorde con las exigencias competitivas. Debe entenderse

según Robbins, S. (2009):

D O
Un administrador o gerente como aquella persona, que dentro de una
S
R V A
E
S de otros. Por otra parte,
organización, logra las cosas apoyada en otras y para alcanzar
E
esas metas, debe

O S R
H
tomar decisiones, asignar recursos y dirigir las actividades

R ElaC
D E
el mismo autor define organización como una unidad social coordinada

conscientemente, formada por dos personas o más y con metas comunes y bien

definidas. (p. 3).

La labor del gerente consiste más allá de cualquier otra cosa, en

relacionarse con personas para lograr de ellas la mejor ejecución profesional

posible, en función de sus metas y las de la organización; esto le exige tareas

cruciales que requieren un conocimiento profundo de las funciones que debe

cumplir y una clara visión del liderazgo ha desempeñar.

Estos preceptos orientan la labor de los directores - gerentes educativos,

quiénes deben actuar en base a propósitos cambiantes que les proporcionen las

orientaciones necesarias para la acción gerencial, enmarcados dentro de los

valores éticos y dentro de las expectativas y demandas del sector educativo.

En la organización educativa actual se requiere un director - gerente con

características de líder ejemplarizante para el personal, los alumnos y la comunidad,

 48

que inspire a explorar conocimientos, a indagar en las áreas del saber y a conformar

estilos de vida ciudadana. De acuerdo a Manz y Sims (2008) “ debe ser un líder

transformacional, alguien que tiene visión y dinámico atractivo personal, para generar

un cambio organizativo total; capaz de prestar atención individualizada, despertando

la motivación ”. (p. 17).

D O S
R V A en cuenta lo
SE
Con respecto a las características del líder, además de tomar

S R E
H O
que señalan Koontz y O’donell (2005) como componentes que enmarcan “ las

C
habilidades del líder:Eautoridad,
R
D E capacidad para aplicar conocimientos,

personalidad generadora de lealtad, mantenimiento de motivación ” (p. 563).

Es preciso considerar el perfil del líder de excelencia, señala que es

innovador, propicia un ambiente de autonomía y libertad y “a su vez fomenta la

creatividad y mejorar la calidad del producto y de los procesos ”. Su interés por la

gente, lo convierte en un ente transformador y cultiva los valores de la empresa. El

liderazgo de excelencia se caracteriza por la sencillez y la equidad, propicia la

comunicación abierta y se preocupa por la justa retribución del esfuerzo de la

gente. Adopta la calidad no sólo del producto o el servicio al cliente, sino como un

modo de acción constante.

En este orden de ideas, Rivas Balboa (2008), quién hace referencia a un

Nuevo Paradigma Educativo, plantea el perfil prospectivo del docente - gerente -

líder, dentro de tres ejes que generan tres planos y un espacio; tomando en

cuenta el insumo deseable, los conocimientos requeridos y los rasgos de la

personalidad. (p. 66).

 49

El perfil del docente - gerente - líder, se encuentra distribuido en un primer

plano; donde aparecen las competencias de la excelencia; en el segundo los

atributos de la autenticidad y en el tercer plano, se ubica la eficiencia en el

desempeño. Con el triedro se obtiene como resultado, la calidad educativa.

D O S
R VA
Perfil Profesiográfico

R E SE
HO S
R E C GERENCIA

DE

EDUCATIVA
CALIDAD

Personalidad
y Liderazgo

Conocimientos
Actuación
Habilidades
ACCIÓN Desempeño ACADEMÍA
Metodológicas

El éxito de un proceso está determinado por el insumo o recurso humano con

que cuenta el sistema, la organización, como afirma Ribas Balboa (2008), “ En el

caso del futuro docente, el insumo humano debería sentir las necesidades

básicas que sirven de detonante a la transformación de una persona dentro de

una organización ”. (p. 66).

Tomando en consideración los enunciados anteriores, es evidente que

líder no es un mero conductor de un grupo, también es un consejero, un

orientador, un amigo. De manera tal, que ha de tener la capacidad de entender a

todos los miembros de la organización, brindando las necesarias oportunidades

para que esta avance exitosamente hacia el logro de los objetivos previstos
 50

Comunicación

La comunicación es definida por Vidal (2008) “como un intercambio entre dos

personas; el transmisor habla y el receptor escucha. El objetivo del transmisor es

lograr que el receptor reciba el mensaje exacto.” (p.132). La comunicación es una

D O S
constante fundamental en cualquier ambiente del ser humano. No importa cuanto

R V A lo mejor que
SE
trate, nunca podrá saber realmente lo que piensa otra persona,

S R E
H O
puede hacer es escuchar bien y comunicarse en la forma más clara posible. Por
C a la elaboración de los mensajes, no se llega a
mucha atención queR seE
D E presta

tener el control de la manera como estos se interpretan.

Plantea el citado autor, que la comunicación cuando se aplica

en las organizaciones es denominada comunicación organizacional. Esta

comunicación se da naturalmente en toda organización, cualquiera que sea su tipo

o su tamaño y en consecuencia no es posible imaginar una organización sin

comunicación. Bajo esta perspectiva, plantea Fernández (2009), la comunicación

organizacional es el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los

integrantes de una organización, y entre ésta y su medio.

Según Kreps (2008), la comunicación organizacional debe ser asertiva y por

lo tanto, es definida como " el proceso por medio del cual los miembros recolectan

información pertinente acerca de su organización y los cambios que ocurren

dentro de ella". Para autores como Padilla C.(2008), la comunicación

organizacional asertiva es " la esencia, el corazón mismo, el alma y la fuerza

dominante dentro de una organización".(p.84)

 51

Desde el enfoque que expone Fernández (2009), “la comunicación

organizacional asertiva se entiende también, como un conjunto de técnicas y

actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre

los miembros de la organización, o entre la organización y su medio; o bien, a

influir en las opiniones, actitudes y conductas de los públicos internos y externos

D O S
R VA
de la organización, todo ello con el fin de que esta última cumpla mejor y más

R E SE
S
rápidamente con sus objetivos”(p.49). Estas técnicas y actividades deben partir

C H O
ER E
idealmente de la investigación, ya que a través de ella se conocerán los

D
problemas, necesidades y áreas de oportunidad en materia de comunicación.

La importancia de la comunicación, expresa Zabala (2008), radica en que

ésta se encuentra presente “en toda actividad empresarial y por ser además el

proceso que involucra permanentemente a todos los empleados”(p.20). Para los

dirigentes es fundamental una comunicación eficaz porque las funciones de

planificación, organización y control sólo cobran cuerpo mediante la comunicación

organizacional apropiada.

La comunicación, es también esencial en la elección, evaluación y

capacitación de los gerentes para que desempeñen sus funciones en esta

estructura. De igual modo, el liderazgo eficaz y la creación de un ambiente

conducente a la motivación dependen de esta comunicación. Mas aún, mediante

la comunicación organizacional se puede determinar si los acontecimientos y el

desempeño se ajustan a los planes.

 52

Los aspectos antes mencionados, estrechamente vinculados al desarrollo de

una comunicación asertiva, propician un ambiente que fomenta la conducta ética;

implican la mejor manera de emprender y cumplir la responsabilidad, de asumir la

dirección en la gestión del cambio, haciéndose indispensable para que las personas

y las organizaciones sean más eficaces, eficientes y solucionen problemas.

D O S
R VA
SE
Toma de decisiones

S R E
E C HO
ERentre alternativas, rara vez implica
Sobre este aspecto plantea Trumman ( 2008), que una decisión “es un

juicio o una D
decisión la elección entre el

acuerdo y el error. La decisión constituye el núcleo de las funciones que abarca

la labor directiva o gerencial “.(p.89). Su importancia es tal, que para tomar

decisiones en los niveles más altos se han desarrollado numerosas técnicas a

base de herramientas matemáticas y de investigación de operaciones.

Este subproceso está influido por características organizacionales, a saber:

a) La naturaleza jerárquica de las decisiones, aspecto en el cual se destacan,

aquellas decisiones programas y estructuradas, relativas a los niveles más bajos

de una organización y que se caracterizan por ser repetitivas, predectibles,

estables y referidas a variables internas de la misma. Así como las decisiones no

programadas, referidas a situaciones no repetitivas, impredectibles, inestables y

generalmente relacionadas a variables externas.

b) Una segunda característica, es la limitación en cuanto a la calidad,

cantidad y disponibilidad de la información necesaria para tomar decisiones.

 53

Tales limitaciones están vinculadas a la condición humana, referentes

a los conocimientos, capacidad, entre otros; las relativas al tipo y naturaleza

de la situación que requiere de la decisión y por ultimo, las características propias

de la organización.

O S
En atención a los planteamientos de Trumman (2008), “la toma de

VA D
SE R
decisiones entraña un compromiso o resolución de hacer, dejar de hacer, o

S R E
de adoptar o rechazar una actitud. Una toma de decisiones requiere

C H O
E
DER
creatividad y confianza. Se ve cercada por el riesgo, la incertidumbre, la crítica y la

conjetura secundaria.”(p.92)

Dentro de este enfoque explica el autor citado, que los pasos en el proceso

de toma de decisiones se resumen de la manera siguiente:

- Reconocer un problema: Existe un problema, necesita hacerse una

elección, o hay un obstáculo para alcanzar una meta empresarial.

- Identificar alternativas: Se hace un esfuerzo sistemático por identificar las

opciones disponibles. Por lo general, existe un número limitado de alternativas,

restringidas, además, por el tiempo y los recursos monetarios.

- Especificar las fuentes de incertidumbre: Se efectúa un análisis cuidadoso

de los posibles sucesos que pueden ocurrir. Hasta donde es posible, quizá existan

probabilidades o posibilidades asociadas con estos sucesos.

- Escoger un criterio: Se elige el criterio conforme al cual se evaluarán las

alternativas. Pueden escogerse criterios tales como la utilidad, el margen global de

contribución, la tasa de rendimiento o el valor actual neto.

 54

- Considerar preferencias de riesgo: Se toma en consideración el punto

hasta el cual la dirección está dispuesta a elegir una alternativa riesgosa. De

manera equivalente, la dirección considera la proporción entre el riesgo y el

rendimiento.

D
Evaluar alternativas: A la luz del menú de opciones en los pasos
O S
R V A
SE
anteriores para determinar el resultado final asociado con la alternativa.

R E
H O LaS
C
EREconsideración de los objetivos y las metas de la empresa,
- Elegir la mejor alternativa: evaluación de alternativas en el paso 6,

junto con unaD cuidadosa

tiene como resultado la elección de una alternativa.

- Implantar el curso de acción seleccionado: Se implantan las acciones

aprobadas para iniciar la alternativa escogida. Ninguna decisión eficaz será

posible a menos que se lleven a cabo acciones eficaces que la hagan realidad.

El proceso de toma de decisiones explica Zabala (2008), “está íntimamente

relacionado con otros procesos organizacionales, así el proceso de comunicación

adquiere suma importancia, ya que de él dependerá la cantidad, calidad, exactitud

y celeridad de la información que recibe quien toma la decisión. Igualmente el

liderazgo y la motivación, jugarán importante papel en el grado de efectividad y

eficiencia de la toma de decisiones a nivel gerencial.(p.25)

Las funciones gerenciales sugieren continuamente la toma de decisiones.

Las condiciones cambiantes del entorno describen un proceso de toma de

 55

decisiones, como vía de acción para solucionar problemas específicos del

ámbito escolar, donde el gerente deberá demostrar sus habilidades,

actitudes y conocimientos para lograr las mismas a través de un proceso

consensuado y asertivo.

D O S
Dentro del contexto educativo se considera que una decisión es una opción

R V A a este fin
SE
entre varias alternativas que se presentan para resolver una situación;

se distinguen las decisiones fundamentalesR de E

H O S las incrementales o parciales. Las

R E C
D E
decisiones fijan el contexto para las decisiones incrementales o parciales ; son las

que involucran mayor cantidad de acciones, rigen para una serie de tareas y

proyectos subsidiarios.

Serán fundamentales las decisiones sobre el “qué”, “cómo” y “por qué” de la

visión compartida o proyecto general, el enunciado de los propósitos

educacionales, la selección de necesidades prioritarias, la selección de estrategias

para atender las necesidades. Estas deben ser el fruto del consenso. A su vez, las

decisiones incrementales son aquellas que se toman a nivel operativo, y se

refieren al cómo ejecutar un proyecto; están encuadradas en las decisiones

fundamentales. En una escuela autónoma todos los miembros participan en la

toma de decisiones.

De igual forma, se destaca que las decisiones pueden tomarse en

condiciones de: a) Certidumbre, cuando se conocen los resultados de cada

alternativa; b) De riesgo, cuando se toman decisiones conociendo las

 56

probabilidades de los resultados de cada alternativa y c) De incertidumbre, cuando

las probabilidades de los resultados no se suponen conocidas. El siguiente gráfico

demuestra el proceso de toma de decisiones implícito en todas y cada una de las

funciones gerenciales.

D O S
Es importante destacar, que el proceso de Toma de decisiones está suscrito a

R V Aa cada una de las

E S E
una serie de condiciones que implica asertividad y/o riesgos referidos

O S R
CH
fases del mismo: desde la investigación, como etapa que permite diagnosticar la

realidad, para conocerR E

DE fortalezas y debilidades, minimizando el grado de riesgo, hasta

el cumplimiento del control y la evaluación que garantizan la retroalimentación del

proceso en cada una de sus etapas, garantizando el desarrollo integral, eficaz,

eficiente y efectivo de la organización.

En este sentido, se puede afirmar que la toma de decisiones no es proceso

simplista de elegir alternativas, tal como se pretende ver; constituye un proceso

integral, que involucra una serie de pasos consecutivos, que empieza por identificar

un problema y los criterios de decisión, así como asignarle peso a esos criterios;

avanzar al desarrollo, analizar, elegir e implementar una alternativa que pueda

resolver el problema; incrementando de esta forma el éxito organizacional.

Relaciones interpersonales.

El comportamiento y desarrollo de las organizaciones están caracterizados por

las relaciones interpersonales establecidas entre los miembros; concebidas estas

 57

relaciones, como las interacciones que se refieren al trato, contacto y comunicación

que se establece entre las personas. A su vez, dentro del Enfoque Humanista, las

relaciones interpersonales constituyen un factor determinante para la formación de los

equipos de trabajo que favorecen el éxito en la organización; en este sentido Lawler,

E. (2008), caracteriza este modelo atendiendo los siguientes aspectos:

D O S
 Énfasis en la persona y el grupo social.
R VA
R E SE
HO
 Concepto del hombre social.
S
E C
DERsociales y simbólicas.
 Recompensas

 Mayor eficiencia, gracias a la satisfacción de las personas.

 El gerente es líder.

 Comunicación e información.

 Participación en las decisiones.

Afirma el mencionado autor, que las relaciones interpersonales consolidan

equipos de trabajo autónomos o autogestionarios. “Los mismos, funcionan con

procesos participativos de toma de decisiones y con tareas compartidas; ofrecen

por lo tanto, una habilidad multifuncional, que depende del continuo entrenamiento

entre sí; evalúan la contribución individual y son responsables de la calidad del

trabajo grupal y del mejoramiento continuo.(p.47)

Las relaciones interpersonales en toda organización están supeditadas al

estilo de liderazgo reinante y a los elementos motivantes existentes en la misma.

 58

En este sentido el rol de liderazgo en el grupo es una característica crucial del

mismo. Afirma Allen, R. (2008):

… el líder influye sobre los miembros del grupo. En un grupo formal el

líder tiene a veces legitimado algún poder sancionador, lo que quiere
decir que puede recompensar a los miembros que cumplan las

S
directivas, ordenes o reglas, o castigar a los que las incumplen ”. (p.

D O
VA
360). Igualmente el líder es un mediador en los conflictos de grupo, un

SE R
iniciador de las acciones del mismo y debe esforzarse por mantenerlo

E
como unidad funcional.

S R
E C HO
En cuanto a las relaciones interpersonales que se desarrollan en las

ER afirma Blanco (2007), constituyen factores determinantes

Dactuales
organizaciones

de las redes sociales, las cuales se refuerzan a través de la comunicación , el

trabajo en equipo y la comprensión interpersonal (p.67). De esta manera, a través

de las redes sociales resultantes de las relaciones interpersonales, se evidencia

la necesidad de aprender a confrontar y manejar acertadamente las diferencias

con los otros; el lograr incidir críticamente en personas iguales, superiores y

colaboradores en el ámbito laboral, el manejo de interacciones fuera de la

organización, demandan cada vez más la capacitación del recurso humano,

siendo esta la clave para trabajar en equipo.

Funciones administrativas gerenciales

En lo referente a las funciones gerenciales, vistas como la coordinación del

esfuerzo colectivo para el logro de los objetivos organizacionales, afirma Etzioni,

R. (2010) “que se puede visualizar y establecer en primera instancia, como

actividades en línea, aquellas para las cuales existe la organización”(p.72). Entre

 59

ellas y con el mismo grado de importancia se mencionan : planificación,

organización, dirección y control.

La Planificación

Esta etapa es clave afirma el autor citado; en ella se decide a donde debe ir la

D O S
VA
organización y como se puede llegar allí, mediante la evaluación del entorno,

E S ER
R
para preparar los planes de acción, con el conocimiento pleno de las fortalezas

O S
ECH
y debilidades de la organización. La planificación constituye una actividad

científica
DERa
inherente la acción gerencial Los gerentes deben tomar

decisiones acerca de lo que van a hacer y cómo lo van a hacer. Es un

proceso racional por medio del cual las organizaciones hacen todas las previsiones

que sean necesarias.

Dentro de este enfoque la función gerencial del Director debe saber

identificar dos grandes momentos de la planificación:

a. La planificación del desarrollo general de la organización, la cual incluye

operaciones de toma de decisión y de predicción.

b. La planificación organizacional, la cual abarca las operaciones y toma de

decisión y el diseño de la estructura material y humana de la propia organización.

La Organización

Como actividad gerencial expone Serna (2009) permite definir actividades y

materializar los objetivos planeados, aquí se ordenan las funciones y relaciones

 60

jerárquicas de la empresa debiendo adoptarse un criterio racional para la

consecución de los objetivos deseados.

Al tomar en cuenta que la organización relaciona entre sí las actividades

necesarias, dispone quién debe desempeñarlas y reúne los recursos diseminados

D O S
ordenadamente, se esta hablando de la estructura de la organización: De manera

R V Aadministrativas
SE
tal que esta, es la forma en la cual están ordenadas las unidades

S R E
de una organización.
C H O
R E
DEgerencial afirma Serna (2009), la organización plantea: a) La
Como función

división del trabajo, es decir, la separación y delimitación de las actividades, b) La

departamentalización en razón de las funciones y actividades en unidades

específicas y c) La descripción de funciones, lo cual permite ordenar y clasificar

todos los factores y actividades para llegar a cabo de la mejor manera el trabajo.

(p. 121).

Asimismo, se establecen como principios relativos a la organización aquellos

relacionados con: a) el objetivo y propósito, b) la especialización para alcanzar

mayor eficacia y destreza en la acción desarrollada por el individuo c) la jerarquía

de acuerdo a las metas prioritarias.

La Dirección

Es vital dentro de la empresa, pues constituye la actividad

en la cual el gerente logra la confluencia entre las máximas capacidades

 61

de la gente como miembros, de un equipo y el compromiso con la organización,

pues la gente hará lo que sabe hacer, sabrá cuando hacerlo, por qué hacerlo

y querrá hacerlo.

Por lo tanto, corresponde a la dirección armonizar, coordinar, orientar,

D O S
VA
asesorar y dirigir los procesos orgánicos educativos institucionales que permitirán

SE R
R E
los objetivos y propósitos determinados. Sobre este aspecto expone Melinkoff, J.
S
E C HO
DERde la institución escolar, con los niveles jerárquicos del
(2008), que la función básica de la dirección es la de integrar y coordinar los

niveles operacionales

sistema, en el aspecto administrativo y en el técnico, la de orientar el proceso de

desarrollo del currículum.”(p.62)

Para desarrollar una adecuada dirección es necesario considerar como base

los procesos de diagnosis y prognosis administrativa, la planificación, integración,

orientación, asesoramiento técnico, información, comunicación, dotación de

recursos humanos, y materiales, y la evaluación y el seguimiento de la diferentes

etapas para su respectiva retroalimentación.

El Control

Para medir resultados y tomar decisiones; esto implica evaluar y corregir el

desempeño de las actividades de los subordinados para asegurar que los

objetivos de la organización se lleven a cabo. No se puede desarrollar un

sistema de control sin un sistema de información adecuado.

 62

Consiste este proceso, tal como lo explica Stoner (2009), “ es la evaluación y

medición de la ejecución de los planes planteados, según cada área funcional, con

el fin de detectar y prevenir desviaciones, para establecer medidas correctivas

necesarias y alcanzar exitosamente los objetivos formulados ”. (p. 76).

O S
La aplicación racional del control esta fundamentado en principios, tales

VA D
SE R
como: a) De la oportunidad, debe aplicarse antes de que se efectúe el error; b)

S R E
O
Equilibrio , asignado a cada grupo de trabajo el grado de control correspondiente;

E C H
ER
c) De los objetivos, ya que el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los

D
objetivos preestablecidos; d) De excepción, ya que se aplica preferiblemente a las

actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo; e)

Costeabilidad, en tanto que un control sólo debe implantarse se justifica el costo

en tiempo y dinero en relación con las ventajas reales que este reporte. (p. 81)

Todo este proceso implica por parte del gerente una visión estratégica, en la

cual se canaliza la acción gerencial en una forma realista, como dicen Stoner y

Wankel (2008) “reconocer el papel que debe desempeñarse y saber cambiar de

papel fácilmente; es un elemento implícito en proceso administrativo y que

caracteriza el gerente eficaz.” (p. 7).

Sistema de Hipótesis

Para Balestrini (2006) una hipótesis es una propuesta de respuesta al

problema planteado. Indica lo que se está buscando, pueden ser soluciones al

problema. Su función es sugerir la explicación en relación a determinados hechos

y encaminar la investigación hacia otros hechos (p.118). Con relación al

 63

presente estudio, se tiene que si se capacita a los gerentes, entonces mejorará la

gestión directiva.

Cuadro 1
Mapa de Variables

S
Variables Dimensiones Indicadores

D O
VA
 Etapas del proceso de capacitación

S E R
E
 Detección de necesidades

O S R  Programa de capacitación

C H
Proceso de capacitación

R E  Ejecución del programa

DE
Capacitación
Gerencial
 Evaluación de los resultados
 Conocimientos
Insumos del proceso de
capacitación gerencial  Habilidades
 Actitudes

 Liderazgo
Aspectos que  Comunicación
caracterizan la gestión
del Director  Toma de decisiones
 Relaciones interpersonales
Gestión de los
Directivos

 La Planificación
Funciones  La Organización
administrativas
gerenciales  La Dirección
 El Control

Fuente: Padilla (2013)

 64

C A P Í T U L O III

FUNDAMENTACIÓN

D O S
VA
Tipo y Nivel de Investigación

E S ER
O S R
H directiva por cuanto el estudio es de carácter
Esta investigación tiene como objeto determinar la relación entre

E C
D ER
capacitación gerencial y Gestión

descriptiva - correlacional de campo, según Hernández, Fernández y Baptista

(2006), expresa que la investigación descriptiva; “es describir algunas

características fundamentales de conjuntos homogéneos de fenómenos, utilizando

criterios sistemáticos para destacar los elementos esenciales de su naturaleza” (p.

111). La utilización de este tipo de investigación va a permitir medir las

características más relevantes de las variables en estudio.

De igual manera se considera el estudio correlacional por cuanto se establece la

relación entre las variables, tal y como lo expresa Hernández y otros (2006) “la utilidad

y el propósito principal de los estudios correlacionales es saber cómo se puede

comportar un concepto o varios conociendo el comportamiento de otras variables

relacionadas” (p. 145). Además, se considera la investigación de campo porque se

recoge la información directamente de los docentes y directivos de las instituciones.

Al respecto, Chávez (2008), expresa que este estudio “se realiza en el propio

sitio donde se encuentra más a fondo el problema por parte del investigador y

64
 65

puede manejar los datos con más seguridad atreves de entrevistas,

cuestionarios, encuestas y observaciones como es compatible desarrollar este tipo

de investigación de campo (p. 32).

Diseño de la Investigación

D O S
VA
Por todo lo antes expuesto esta investigación es de tipo, no experimental,

SE R
R E
transversal, descriptivo. No experimental porque no se pueden manipular las
S
E C HO
DEenRun solo tiempo. La investigación no experimental es la que
variables, los datos a reunir se obtendrán de una vez ya que la recolección de

datos se realizara

se realiza sin manipular deliberadamente variables; lo que se hace en este tipo de

investigación es observar fenómenos tal y como se dan en su contexto natural,

para después analizarlos Hernández, Fernández y Baptista (2006).

En este diseño se da transversal donde se recolectan datos en un solo

momento, en un tiempo único. Su propósito es describir variables y ]

nalizar su incidencia e interrelación en un momento dado según Hernández y

otros (2006) (p.190).

Sujetos de la Investigación

Población

La población según Sierra (2005), la define “Es en todo caso la base de la

muestra por tanto es un conjunto previamente determinado por cuanto es el

universo a investigar” (p. 176). La población seleccionada para esta investigación

 66

está representada por cincuenta y siete (57) docentes y (10) directivos de

educación básica por ser en esta nuestro objeto de estudio donde más se hacen

énfasis en las competencias y valores gerenciales. Las unidades educativas

públicas seleccionadas para el estudio son: Luis Beltrán Ramos, Juana de Ávila,

Luisa Cáceres de Arismendi (Ver Cuadro No. 2)

D O S
R VA
SE
Cuadro 2

S R E
O
Población de la Investigación

E C H
ER
Institución Directores Sub- directores Docentes Totales
D
Luis Beltrán ramos
Luisa Cáceres de
2
1
3
2
18
19
23
22
Arismendi
Juana de Ávila 1 1 20 22
Totales 4 6 57 67
Fuente: Nómina de las instituciones seleccionadas para el estudio. Año 2011-2012.

Definición Operacional de las Variables

A continuación se presentan las variables de la investigación, de acuerdo a

su naturaleza conceptual y operacional.

Variable I: Capacitación Gerencial

Definición Conceptual

En atención a los planteamientos de Reza (2008), la capacitación

gerencial refiere a una actividad planeada y basada en necesidades reales de

una empresa, orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y

actitudes del colaborador; en tal sentido considera la capacitación, como el

 67

proceso conducente a lograr la consolidación de los conocimientos, habilidades,

destrezas y aptitudes de los miembros de una organización, en favor de los

objetivos y metas de la misma. (p.57)

Definición Operacional

D O S
VA
Operacionalmente la variable capacitación gerencial se define como un

SE R
S R E
proceso centrado en los valores obtenidos de las alternativas de respuesta en

C H O
ER E
escala del 1 al 5, del instrumento diseñada por la autora de esta investigación,

D
aplicados a los sujetos de la población seleccionad; lográndose con ello medir la

variable a través de sus dimensiones: etapas e insumos del proceso de

capacitación gerencial y sus respectivos indicadores: detección de necesidades,

programación de la capacitación, ejecución del programa, evaluación de los

resultados, conocimientos, habilidades y actitudes.

Variable II: Gestión del Directivo

Definición Conceptual

Al hacer referencia a la Gestión del directivo, Melinkoft (2009) afirma que

se corresponde con los distintos procesos educativos, lo que implica un

conocimiento profundo del accionar de la institución, de sus potencialidades, de

sus relaciones con otras comunidades institucionales, de sus ideales, de sus

alcances y proyecciones; en fin, de su misión y de su visión. La gestión también

implica, la comunicación, el liderazgo del gerente y una serie de decisiones del

 68

grupo educativo, entendido éste como un sistema de interacción dotado de una

organización interna. (p. 31).

Definición Operacional

La variable gestión del directivo se operacionaliza en este estudio, a través

D O S
VA
de los puntajes obtenidos mediante la aplicación del instrumento diseñado por la

SE R
R E
investigadora, dirigido al personal directivo y docente que medirán las
S
E C HO
R
dimensiones: aspectos que caracterizan la gestión del directivo y funciones

DE
administrativas gerenciales; así como sus respectivos indicadores: liderazgo,

comunicación, toma de decisiones, relaciones interpersonales, planificación,

organización, dirección y control.

Técnicas de Recolección de Datos

En toda investigación, se hace necesario conocer la mayor cantidad de

información objetiva para entender la realidad del fenómeno y también los eventos

a través de sus manifestaciones, por tanto, se debe efectuar la recolección de la

información a fin de proceder posteriormente a obtener la información necesaria

Para una oportuna y coherente recopilación de información se consideró

indispensable la aplicación de las técnicas de la observación directa, el

análisis documental, al igual que como instrumento la entrevista estructurada

(cuestionario), para desarrollo cabal del proceso de investigación, como

principales vías para la extracción práctica y suministro de datos respecto a

la realidad problemática, y metodológicamente válidas para el estudio.

 69

Para dar respuesta al problema en este caso, se recurrirá a la técnica de la

observación a través de la encuesta. De acuerdo con Ander-Egg (2004):

Este es uno de los procedimientos de recogida de datos e información

que se utiliza en las ciencias humanas, usando los sentidos,
particularmente las vista y el oído para observar los hechos y realidades

S
presentes, y a la gente en el contexto en donde desarrollan

D O
VA
normalmente sus actividades (p. 31).

SE R
S R E
O
Del mismo modo, se recurrió a la técnica de revisión y análisis

E C H
ER
documental, en la cual según Hernández S.(2002) “el investigador se forma
D
una percepción del contenido de los documentos u otros aspectos registrados en

la comunicaciones escritas en los procesos utilizados sin estar formalmente

establecidos”.(p.232). Igualmente para la correlación de información se utilizó una

encuesta. Al respecto, Arias (2006) define “la encuesta como una técnica que

pretende obtener información que suministra un grupo o muestra de sujeto acerca

de si mismo, o en relación con un tema en particular” (p. 72). En el caso de este

estudio se utilizó una encuesta tipo escala Likert. Según, Hernández, Fernández y

Baptista (2006), “el escalamiento Likert consisten un conjunto de ítems que se

presentan en forma de afirmaciones para medir la reacción del sujeto” (p. 341).

Descripción del Instrumento

En cuanto a las características del instrumento, como ya se ha mencionado

este es el cuestionario tipo escala Likert. Según Hernández, Fernández y Baptista

(2006) “este método consiste en un conjunto de ítems presentado en forma de

afirmación o juicio entre los cuales se pide la reacción de los sujetos” (p. 368).
 70

Con el propósito de medir las opciones de los directivos y docentes sobre las

Capacitación gerencial y Gestión del director en las organizaciones educativas se

elaboró un (1) cuestionario constituidos por cuarenta y cinco (45) ítems de

preguntas cerradas con cuatros (5) alternativas de respuestas (Siempre, Casi

Siempre, Algunas veces, Casi Nunca, Nunca). Según, Arias (2006) “el cuestionario

D O S
R VA
es la modalidad encuesta que se realiza en forma escrita mediante un instrumento

R E SE
S
o formato en papel contentivo de una serie de preguntas” (p. 74).

C H O
ER E
D
Propiedades Psicométricas

Todo instrumento de recolección de información debe adecuarse a ciertas

características las cuales le ayuden sus condiciones apropiadas para ser utilizado

como un instrumento de recolección de información, por consiguiente, el

cuestionario deberá ajustarse a las propiedades psicométricas, las cuales según,

Peña, Coñoto y Santalla (2005), “ofrecen las basa para el estudio de la

confiabilidad y validez de los instrumentos como condiciones necesarias que

deben satisfacer los instrumentos psicométricos” (p. 311).

En este caso, estas propiedades de instrumento se logro en primer lugar

mediante la validez; para que un instrumento sea valido debe ser sometido a un

proceso requisitorio, por cuanto Hernández et al, (2006) señala “la validez en

termino generales, se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la

variable que pretende alcanzar” (p. 277). En el caso de esta investigación, para

validar la escala se solicitara la participación de cinco expertos en gerencia

educativa, para que las analicen, observando la pertenencia de los ítems respecto
 71

a las variables Capacitación Gerencial y Gestión del Directivo , en relación con

sus dimensiones e indicadores, además de la relación de cada pregunta.

Otro de los criterios relacionados con el aspecto psicométrico de la escala

para la confiabilidad es la de establecer el grado de congruencia con que se

D O S
realizaron las mediciones de las variables. Hernández et al (2006) refiere “la

confiablidad es un instrumento de medición se refiereRalV

A
R E SE grado en cuanto a

H O Scomo ya se ha mencionado este es el

E C
las características del instrumento,

R
DEescala Likert. Según Hernández, Fernández y Baptista (2006)
cuestionario tipo

“este método consiste en un conjunto de ítems presentado en forma de afirmación

o juicio entre los cuales se pide la reacción de los sujetos” (p. 368).

Con el propósito de medir las opciones de los directivos y docentes sobre las

capacitación gerencial y gestión del director en las organizaciones educativas se

elaboró un (1) cuestionario constituidos por cuarenta y cinco (45) ítems de

preguntas cerradas con cuatros (5) alternativas de respuestas (Siempre, Casi

Siempre, Algunas veces, Casi Nunca, Nunca). Según, Arias (2006) “el cuestionario

es la modalidad que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto producen

resultados iguales. (p. 277).

Ahora bien, para obtener la confiabilidad de la escala, se procederá a aplicar

una prueba piloto, a una muestra conformada por cinco (5) directivos y diez (15)

docentes, perteneciente a una población diferente a las seleccionadas para la

 72

investigación. A los resultados se le aplicará el coeficiente de Alfa de Cronbach

cuya fórmula es:

kk =
k
k
1
(
1− ∑ S i2
∑ S 2t )
D O S
Donde:
R VA
R E SE
S
K = Número de ítems

C H O
ER E
2
Si
= Varianza de los puntos de cada ítems

2
St
D
= Varianza de los puntos totales

1 = constante

= Sumatoria

Plan de Análisis de Datos

Al mismo tiempo, se definieron las propiedades psicométricas utilizadas

evidentemente, que toda investigación requiere un plan de análisis de datos para

cumplir con esta fase se pensó en la ubicación de los datos en una matriz de

doble entrada de modo de obtener los resultados, los cuales serán

analizados mediante un procedimiento sencillo de estadísticas descriptivas para

resaltar los resultados se elaboraran tablas correspondientes a las dimensiones

del estudio, donde de acuerdo con el procedimiento de la información se

asignaran los valores.

 73

CAPITULO IV

RESULTADOS

D O S
A
El presente capítulo se corresponde con el análisis y la discusión de los

R V
R E SE
resultados alcanzados en el proceso de recolección de la información, éstos

H O Sorden de presentación de las variables:

E C
resultados son expuestos siguiendo un

CapacitaciónD R
E y Gestión del Directivo referentes a sus dimensiones e
Gerencial

indicadores a través del programa estadístico computarizado (SPSS Versión 15.0).

Asimismo visualizar los objetivos específicos a través de las tablas estadísticas y

para luego determinar la relación entre ellas.

Análisis y Discusión de los Resultados

El análisis se desenvuelve con la interpretación de las respuestas obtenidas

en los cuestionarios destinados a directivos y docentes. De igual forma, se

pronuncia la opinión del investigador en base a las teorías estudiadas, asimismo,

se lleva a la formulación de conclusiones y recomendaciones de la investigación,

con el objetivo de suministrar la información que conlleven a evaluar las variables:

Capacitación Gerencial y Gestión del Directivo; para la discusión y análisis de los

resultados éste se inicia con los datos aportados por las variables con sus

respectivas dimensiones.

73
 74

La siguiente tabla que se presenta a continuación da respuesta al objetivo

específico. Describir el proceso de Capacitación gerencial orientado

hacia el personal directivo adscrito a los planteles de educación Media

general en la parroquia Juana de Ávila municipio Maracaibo, a partir de las etapas

O S
vinculadas al mismo.

VA D
SE R
R E
Variable: Capacitación Gerencial

HO S
R E C
E
Tabla Nº 1
DEtapas del proceso de capacitación gerencial
Casi Algunas
Alternativa Siempre siempre veces Casi nunca Nunca
POBLACIÓN DIR. DOC. DIR. DOC. DIR DOC DIR DOC DIR DOC
% % % % % % % % % % %
INDICADOR
Detección de
Necesidades 43.33 25,73 43,33 49.70 6,67 20,47 0.00 2.37 6,67 1,80
Programación de
la Capacitación 40,00 25.73 43,33 55.53 6,67 18,70 6,67 0,00 3,33 0.00
Ejecución del
Programa. 43,33 34,47 46,67 46.77 0,00 18,70 6,67 0,00 3,33 0,00
Evaluación de los
resultados. 43,33 30,97 43.33 54.97 6,67 12,87 6,67 0,00 0,00 1.20
PROMEDIO 42.49 29.81 47,10 51.74 5,00 2,37 5,00 2,37 3,33 0.75
PORCENTAJE 35.85% 47.95% 11,34% 2.79% 2.04%
Fuente: Padilla (2013)

En el análisis de la dimensión; Etapas del proceso de capacitación

gerencial, se observa que el 47.95% de los directivos y docentes encuestados

manifestaron que casi siempre se describen los indicadores; detección de

necesidades, programación de la capacitación, ejecución del programa y

evaluación de los resultados, el 35.85% manifestó que siempre se identifican, el

 75

11.34% algunas veces, casi nunca el 2,79% y por último el 2.04% se pronunció

por la alternativa nunca.

La frecuencia relativa con mayor porcentaje fue el indicador programación de

la capacitación con un 55.53% para los docentes, y para los directivos 46,67% en

D O S
ejecución del programa, sin embargo se evidencia divergencia ya que para los

R V A destacar que
E S E
docentes representa el menor porcentaje de frecuencia relativa; cabe

para los directivos se presenta unaS

O R
C Hresultado.
moderada debilidad en los indicadores

E
DER
restantes teniendo todos el mismo

Al cotejar con los antecedentes se infiere que estos resultados coinciden

con los planteamientos de Rodríguez (2010), en su investigación relacionada

con un Programa de capacitación gerencial para el personal directivo en

educación básica de la parroquia San Rafael del Municipio Mara del Estado Zulia;

quien enfatiza en sus recomendaciones la dirección de los procesos

administrativos, el acompañamiento de los docentes en los proyectos, la

programación y evaluación de la capacitación y el compromiso de centrar el

sentido de las actividades gerenciales en términos de las demandas

administrativas, comunitarias y pedagógicas.

Dentro este mismo enfoque y tomando en consideración los aportes de

Chiavenato (2009); relacionados con el hecho de que se debe tener en

cuenta que todo programa para la capacitación debe elaborarse de tal manera

que, al descubrir nuevas necesidades, los cambios que se realicen en el programa

 76

no sean violentos, ya que esto podría ocasionar una desadaptación en el

entrenado y un cambio de actitud hacia la capacitación. Insiste el autor citado

que la capacitación debe evaluarse para determinar su efectividad. El proceso de

capacitación y desarrollo requiere de una retroalimentación constante entre los

O S
empleados, jefes inmediatos, la alta dirección y los gestores de la Dirección de

VA D
Recursos Humanos.(p.37)
SE R
S R E
C H O
ER E
Para Sherman (2008), el adiestramiento capacitación y desarrollo de los

D
recursos humanos, son considerados factores importantes para el logro de los

objetivos y metas proyectadas, ya que un personal que pueda responder de

manera efectiva a las distintas necesidades institucionales, desde la operatividad

de sus funciones en el cargo que ocupa; beneficia a la organización porque esto

crea en el empleado, un compromiso y una responsabilidad institucional, lo que se

traduce en un mejor desempeño laboral”(p.51)

Los resultados obtenidos confirman las situaciones expuestas que están

observándose en las unidades educativas Escuelas Luisa Cáceres de Arismendi,

Juana de Avila y el Liceo Luis Beltran Ramos en el municipio, Maracaibo puesto que

si se consideran que, casi siempre que el gerente recibe las diferentes Etapas del

proceso de capacitación gerencial, las necesidades, programación y evaluación de la

capacitación gerencial esta última con más debilidad, lo cual quiere decir que en este

caso se da capacitación pero no como se requiere en estas instituciones, que debería

ser siempre y de todo tipo. En la siguiente tabla se presenta el resultado para dar
 77

respuesta al objetivo específico describir el proceso de capacitación gerencial

orientado hacia el personal directivo adscrito a los planteles de educación media

general en la parroquia Juana de Avila municipio, Maracaibo

Variable: Capacitación Gerencial

D O S
Tabla Nº 2
R VA
R E SE
Insumos del Proceso de capacitación gerencial

S
CHO
Casi Algunas

ERE
ALTERNATIVA Siempre siempre veces Casi nunca Nunca

D
POBLACIÓN DIR. DOC. DIR. DOC. DIR DIR. DOC. DIR. DOC. DIR

% % % % % % % % % % %
INDICADOR
Conocimientos 70.00 53,80 20.00 42,33 0,00 4,10 3,33 0,00 6,67 0,00
Habilidades 26,67 32,73 63,38 43,30 0,00 7.00 0,00 0,00 10,0 0.00
Actitudes 63,33 50,90 26,67 46,20 0,00 3,53 6,67 0,00 3,33 0,00
PROMEDIO 46,66 45,81 33,33 43,87 0.00 4,87 2.22 0,00 6,66 0,00
PORCENTAJE 46.23% 38.60% 2.43% 1.11% 3.33%
Fuente: Padilla (2013)

Desarrollados los resultados de la dimensión insumos del proceso de

capacitación de la variable capacitación gerencial, se observó que el 46,23% de

los directivos y docentes identifican los indicadores conocimientos, habilidades y

actitudes, el 38,60% lo hace casi siempre, mientras que el 3,33% nunca, lo hace

algunas veces el 2,43% y para el 1,11% de los encuestados, casi nunca.

Al analizar la tabla se pudo observar que el mayor porcentaje de frecuencia

relativa para los directivos es 70,00% coincidiendo con los docentes con un

53,80% en el indicador conocimientos, siendo este una de las fortalezas en la

población sujeto de estudio, sin embargo hay debilidades en el indicador

 78

habilidades, para los directivos con un 26,67% y para los docentes un 32,73% al

identificar la capacitación gerencial.

Resultados que se evidencia un poco de los de Rodríguez (2010), quien

realizo un estudio sobre “Programa de Capacitación gerencial para el personal

D O S
directivo en educación básica, considerando como indicador, los conocimientos,

R V Alos pasos de los

E SE
habilidades, Actitudes, y obtuvo que algunas veces se desarrollan
R
H O S
E C
insumos de los procesos de capacitación.

DE R
Al cotejar los resultados coinciden con los resultados teóricos de Serna

(2009) quien expresa “que la capacitación significa la preparación de la persona

en el cargo. (p.31). De allí que la capacitación del proceso a través de los

conocimientos, habilidades y actitudes. su acción es de mucha importancia, se

pretende alcanzar un alto rendimiento por parte del capacitado para cubrir los

insumos del proceso de la capacitación gerencial.

En cuanto a los porcentajes de frecuencia bajos resulto ser el de habilidad, lo

cual según Pietri. (2008) se basa en la investigación “que son aquellas cualidades

que debe poseer una persona al desempeñar una función o cargo.(p.65). de allí

que el capacitador de manera sistemática siga y vigile el proceso de capacitación,

en este caso, del gerente, por lo cual su acción es de mucha importancia porque

se pretende alcanzar un alto rendimiento por parte del capacitado para cubrir las

necesidades en todos los procesos.

 79

Estos resultados indican que los directivos de las unidades educativas

estudiadas siempre describen los insumos del proceso de capacitación

profesional: Conocimientos, habilidades y actitudes, ya que el gerente educativo

debe influir en sus docentes de manera proactiva para alcanzar con entusiasmo

los objetivos establecidos por la institución educativa y lograr que cumplan sus

D O S
VA
funciones, garantizando el proceso enseñanza – aprendizaje de manera efectiva.,

E S ER
R
aunque debe reforzarse las habilidades para que la capacitación cubra las

H O S
C
expectativas de los gerentes de las instituciones del Municipio Escolar Maracaibo.

R E
DE tabla se presentan los valores generales de la Variable
En la siguiente

Capacitación Gerencial con base en sus dos dimensiones: etapas, e insumos del

proceso de capacitación gerencial, según la opinión del directivo y docente de las

unidades educativas Escuela Básica Nacional Luisa Cáceres de Arismendi, Liceo

Nacional Juana de Avila y Unidad Educativa Luis Beltrán Ramos.

Variable: Capacitación Gerencial

Tabla Nº 3
Tabla General de la Variable Capacitación Gerencial

Casi Algunas
ALTERNATIVA Siempre siempre veces Casi nunca Nunca
POBLACIÓN DIR. DOC. DIR. DOC. DIR DOC. DIR. DOC. DIR. DOC
% % % % % % % % % % %
DIMENSIONES
Etapas de
capacitación 42,49 29,22 44,16 51,74 5,00 17,6 2,37 2,37 3,33 0,75
Insumos del
proceso de
capacitacion 53,33 45,81 36,68 43,94 0,00 4,87 3,33 0,00 6,66 0,00
PROMEDIO 47,91 37,51 40,42 47,84 2,5 11,23 2,85 1,18 4,99 0,37
PORCENTAJE 42,71 44,13 6,86 2,01 2,68
Fuente: Padilla (2013)
 80

En cuanto al análisis de la misma se visualiza que 44.13% de los

directores y docentes consultados , manifestaron que casi siempre describen e

identifican las dimensiones de la variable capacitación gerencial.

De igual forma el 42.71% de los sujetos muestrales señalaron que

O S
siempre, el 6.86 % se inclinó por la alternativa algunas veces, el 2.68%

V D
A el 2.01%
SE R
expreso que nunca se satisfacen estas dimensiones y finalmente

S R E
H O
se manifestó por casi nunca.

R E C
DE con mayor frecuencia relativa se presentó sobre la
La alternativa

dimensión etapas del proceso de capacitación con el 51.74% ubicado en

casi siempre en atención a las respuestas emitidas por el personal

docentes, pero con una debilidad 44,16 % por parte del grupo de directivos

entrevistados, y en cuanto a la opinión de los docentes el 43,94 le otorgan mayor

valor a la dimensión insumos del proceso de capacitación.

Estos resultados difieren con los del antecedente de Ramírez (2007), quien

realizó una investigación titulada “Capacitación gerencial y calidad de la gestión

educativa”, donde se identificó que casi nunca se asumen las áreas de

capacitación del personal directivo de educación básica – diversificada,

conforme a los objetivos planteados en la investigación, lo mismo sucedió con las

acciones de mejoramiento implementadas por el personal directivo, poca

atención al factor humano y escaso uso de los factores tecnológicos y

 81

organizativos, mientras en este estudio casi siempre se consideran las etapas del

proceso de capacitación.

En opinión de Rue y Byars (2002) la capacitación es un “proceso que se

relaciona con el mejoramiento y crecimiento de las aptitudes de los individuos y de

D O S
VA
los grupos dentro de una organización” (p.151). Es así como, en las instituciones

SE R
R E
educativas, se amerita de un constante proceso que conlleve a la formación

HO S
E C
continúa del personal directivo y docentes de las mismas, que vayan en función

DdeElosRconocimientos, habilidades y aptitudes para el logro de los

del incremento

objetivos propuestos.

Así mismo, estos resultados indican que se está facultando a los gerentes

y a los directivos educativos a responder a sus funciones con principios y valores,

además de lograr el éxito del trabajo en equipo, dándole cumplimiento a los

objetivos de una forma eficaz y efectiva, considerando que las personas con

hábitos de eficacia son los motores de las organizaciones altamente efectivas,

pretendiendo que así sean las instituciones educativas. Tal aseveración solo

puede concretarse con el esfuerzo conjunto y por medio de la

capacitación general de estos funcionarios que son garantes de ofrecer

resultados óptimos en sus organizaciones.

En la tabla subsiguiente, se da respuesta al objetivo específico

direccionado a describir los aspectos que caracterizan la gestión del

 82

personal directivo adscrito a los planteles de Educación Media General en la

parroquia Juana de Ávila, municipio Maracaibo.

Variable: Gestión del Directivo

Tabla Nº 4

D O S
VA
Aspectos que caracterizan la gestión personal del directivo

SE R
R E
Casi Algunas

S
ALTERNATIVA Siempre siempre veces Casi nunca Nunca

C HO
DOC

E
POBLACIÓN

R
DIR. DOC. DIR. DOC. DIR DIR. DOC. DIR. . DIR

DE
% % % % % % % % % % %
DIMENSIONES
Liderazgo 66,67 50,30 23,33 46,20 0,00 3,53 3,33 0,00 6,67 0,00

Comunicación 40,00 42,70 50,00 43,87 3,33 13,43 6,67 0,00 0.00 0,00

Toma de decisión 63,33 42,13 36,67 47,97 0,00 9,93 0,00 0,00 0,00 0,00
Relaciones
Interpersonales 56,67 45,63 43,33 47,97 0,00 6,47 0,00 0,00 0.00 0.00

PROMEDIO 56,66 45,19 38,33 46,50 0,83 8,34 2,5 0,00 1,66 0,00

PORCENTAJE 50,92 42,41 4,58 1,25 0,83

Fuente: Padilla (2013)

En el análisis de las dimensiones Aspectos que caracterizan la gestión del

personal directivo se observa que el 50.90 % de los directivos y docentes

encuestados manifestaron que siempre se identifican las dimensiones en la

variable Gestión del Directivo, el 43.12% manifestó que casi siempre se cumplen

estas dimensiones, el 4.30% algunas veces, se identifican estas dimensiones, el

1.66% casi nunca y por último el 1.50% se pronunció por la alternativa nunca.

Según la opinión de los directivos y docentes encuestados, al analizar estos

resultados, se pudo concluir que el porcentaje mas alto de frecuencia relativa fue por

parte de los directivos con un 66,67 en el indicador Liderazgo y para los docentes con
 83

un 50,30%, observándose una debilidad en el indicador comunicación según el

40,00% de los directivos y 42,70% de los docentes, lo cual afecta la gestión gerencial.

Estos resultados difieren con los del antecedente de Montenegro (2008), quien realizo

una investigación titulada La gerencia educativa esta en manos de personas no

calificadas, ni preparadas profesionalmente para administrar la dirección de las

D O S
VA
escuelas de Educación Primaria y Media General” (p.39).

SE R
S R E
Tal afirmación conlleva a reflexionar sobre el hecho de que existe una situación

C H O
ER E
por demás perjudicial, puesto que el personal directivo en su compromiso de gerentes

D
educativos, son los encargados de velar por la correcta administración de la inversión

que se hace en la educación de un país, estado o localidad, en aras de obtener los

objetivos planificados y alcanzar las metas propuestas.

El liderazgo es un concepto que ha variado a través de la historia y ha sido

objeto de investigación de distintas teorías. Diferentes autores han propuesto una

gran variedad de definiciones de liderazgo, entre ellos se mencionan:

Napier, M. (2007), define el liderazgo como “la frecuencia como un individuo

puede ser identificado como uno de los que influyen o dirigen a los demás

miembros de un grupo”. (p. 180).

Heinz, citado por Chiavenato (2009), define “el liderazgo es un papel social

cuya adopción depende de un complejo de habilidades y rasgos”. (p. 170)

Y en cuanto a la debilidad que es el indicador Comunicación Según Kreps

(2008), la comunicación organizacional debe ser asertiva y por lo tanto, es definida

como " el proceso por medio del cual los miembros recolectan información pertinente
 84

acerca de su organización y los cambios que ocurren dentro de ella". Para autores

como Padilla C.(2008), la comunicación organizacional asertiva es " la esencia, el

corazón mismo, el alma y la fuerza dominante dentro de una organización".

La importancia de la comunicación, expresa Zabala (2008), radica en que ésta se

S
encuentra presente en toda actividad empresarial y por ser además el proceso que

D O
R VA
SE
involucra permanentemente a todos los empleados. Para los dirigentes es fundamental

S R E
una comunicación eficaz porque las funciones de planificación, organización y control

C H O
ER E
sólo cobran cuerpo mediante la comunicación organizacional apropiada.

D
En la siguiente tabla se presenta el resultado para dar respuesta al objetivo

específico describir los aspectos que caracterizan la gestión de los directivos, por

sujeto, estratégica y por competencia, según la opinión del directivo y docente de

las unidades educativas Escuelas Luisa Cáceres de Arismendi, Escuela Juana de

Avila y el Liceo Luis Beltrán Ramos.

Variable: Gestión del Directivo

Tabla Nº 5
Funciones administrativas Gerenciales
Casi Algunas
ALTERNATIVA Siempre siempre veces Casi nunca Nunca
POBLACIÓN DIR. DOC. DIR. DOC. DIR DIR. DOC. DIR. DOC. DIR
% % % % % % % % % % %
INDICADOR
Planificación 56,67 45,03 43,33 48,57 0,00 6,43 0,00 0,00 0,00 0,00
Organización 60,00 45,03 40,00 49,13 0,00 5,83 0,00 0,00 0,00 0,00
Dirección 70,00 53,23 30,33 41,53 0,00 5,27 0,00 0,00 0,00 0,00
Control 60,00 56.70 40,00 40,94 0,00 3,53 0,00 0,00 0,00 0,00
PROMEDIO 61,66 49,99 38,41 45,04 0,00 5,26 0,00 0,00 0,00 0,00
PORCENTAJE 55,82 41,72 2,63 0,00 0,00
Fuente: Padilla (2013)
 85

Analizando los resultados de la dimensión Funciones Administrativas

Gerenciales, en función de la variable gestión del directivo, se observo que el 55.82%

de los directivos y docentes encuestados manifestaron que siempre se analizan los

indicadores de la dimensión, Planificación, organización, dirección y control el 41.72%

manifestó que casi siempre se identifican estos indicadores, en la dimensión, el 2,63

D O S
R VA
manifestaron que algunas veces se analizan los indicadores de la dimensión, el 0.00%

R E SE
S
casi nunca y por último el 0.0% se pronunció por la alternativa nunca.

C H O
ER E
D
El indicador que más frecuencia relativa presentó fue el referente a

Dirección, con un 70.00% para los directivos, en el caso de los docentes, la mayor

frecuencia relativa es 56.70, para el resto de las categorías se observa la misma

tendencia. Las respuestas obtenidas de los cuestionarios aplicados a los

integrantes de la población muestran una preferencia hacia las categorías de

respuestas siempre con un 70.00%; lo cual indica que los directivos consultados

consideran que si se cumplen los indicadores señalados. Los resultados que

presentan debilidades con un 45,03% para los indicadores Planificación y

organización, para los docentes.

No se hallaron coincidencias en relación a los resultados obtenidos en este

mismo orden de ideas, Urdaneta (2007) realizó una investigación titulada “Función

de la Gestión del Director y la Efectividad en el proceso de Toma de Decisiones en

las Escuelas Básicas”, Tuvo como objetivo determinar la relación entre la Función

Gerencial del Director y los procesos de Toma de decisiones en las escuelas

básicas de la I y II etapa del sector escolar 3 del Municipio escolar 6, para cumplir
 86

con los objetivos se siguieron los aspectos teóricos de Melinfoff, Ferry, Haberman,

Quinn, Haimann, Smith, Koontz y Weihrich, en el caso sobre efectividad en el

proceso de Toma de decisiones se tomaron a Gibson, Romero, Hernández,

Mendivel, Chiavenato, Haptom, entre otros

D O S
En lo referente a las funciones gerenciales, vistas como la coordinación del

R V A afirma Etzioni,
SenEprimera instancia, como
esfuerzo colectivo para el logro de los objetivos organizacionales,

S R E
H O
R. (2010) “que se puede visualizar y establecer
C para las cuales existe la organización” (p.72).
R E
DE
actividades en línea, aquellas

Entre ellas y con el mismo grado de importancia se mencionan: planificación,

organización, dirección y control.

En cuanto a la debilidad observada en las funciones administrativas los

resultados no coinciden del todo con lo expuesto por autor Etzioni, R (2010), “en ella

se decide a donde debe ir la organización y planificación” como se puede llegar allí,

mediante la evaluación del entorno, para preparar los planes de acción, con el

conocimiento pleno de las fortalezas y debilidades de la organización. La Organización

y planificación constituye una actividad científica inherente a la acción gerencial Los

gerentes deben tomar decisiones acerca de lo que van a hacer y cómo lo van a hacer.

Es un proceso racional por medio del cual las organizaciones hacen todas las

previsiones que sean necesarias. En referencia al indicador que presenta debilidad.

Los resultados obtenidos indican que los directivos, casi siempre maneja los

indicadores dirección y control, para garantizar un mejor funcionamiento de la

 87

institución tanto desde una perspectiva socio-cultural, hasta técnico, gerencial y

ejecutivo lo cual requiere de la búsqueda de un nuevo tipo de gerente educativo,

que en estas instituciones pareciera que no siempre está capacitado para la

actuación con adecuados conocimientos, habilidades y actitudes que le permitan

S
hacer gestión por planificación, por organización. En la siguiente tabla se

D O
E R VA
presentan los valores generales de la Variable Gestión del directivo con base en

sus dos dimensiones: Aspectos y funcionesR E S

HO S administrativas gerenciales, según la

E C
DER
opinión del directivo y docente.

Variable: Gestión del Directivo

Tabla Nº 6
Tabla general de la variable Gestión del Directivo
Casi Algunas
ALTERNATIVA Siempre siempre veces Casi nunca Nunca
DOC
POBLACIÓN DIR. DOC. DIR. DOC. DIR DIR. DOC. DIR. . DIR
% % % % % % % % % % %
DIMENSIONES
Aspectos que
caracterizan la
gestión del
personal
directivo 56,66 45,19 38,33 46,50 0,83 8,34 2,5 0,00 1,66 0,00
Funciones
administrativas
gerenciales 61,66 49,99 38,41 45,04 0,00 5,26 0,00 0,00 0,00 0,00
PROMEDIO 59,16 47,59 38,37 47,77 0,41 6,8 1,25 0,00 0,83 0,00
PORCENTAJE 53,37 43,07 3,60 0,62 0,41
Fuente: Padilla (2013)

Obtenidos los resultados de las dimensiones Aspectos y funciones

administrativas gerenciales en función de la variable Gestión del directivo, se observo

 88

que el 53,37% de la población encuestada opino que siempre se caracterizan las

dimensiones, para el 43,07% casi siempre los gerentes lo hacen, de acuerdo a el

3,60 algunas veces, según el 0,62 casi nunca y el 0,41 opinan que nunca el gerente

caracterizan y descubren su gestión basada en estas dimensiones.

D O S
Además, se pudo observar que el mayor porcentaje de frecuencia relativa

R V A
S E
estuvo representado en la dimensión Funciones administrativas gerenciales desde

la opinión del 61,66% de los directivos, R y elE45,99% para los docentes. Sin
H O S
R E Cbajo porcentaje en el indicador Aspectos que
D E
embargo, se evidencia un

caracterizan de acuerdo al 37,01% de los directivos y 42,06% de los docentes.

Los resultados difieren de los obtenidos por Urdaneta (2007) realizó una

investigación titulada “Función de la Gestión del Director y la Efectividad en el

proceso de Aspectos que la caracterizan en las Escuelas Básicas”

Así mismo se plantean puntos de coincidencia expuestos por, Pérez (2009),

quien establece que por lo tanto todo gerente debe poseer una serie de

habilidades para administrar y controlar su organización de manera efectiva y

lograr que su personal desarrolle competencias que cumplen con lo requerido,

estas series de habilidades influyen directamente en la personalidad del gerente,

al poseer carisma para comunicar, es decir, un buen comunicador siempre hace

llegar mejor la información y también para controlar a su equipo.

En cuanto a las debilidades observadas referidas a los aspectos que

caracterizan la gestión, se encuentran discrepancias a los postulados teóricos

 89

planteados por Arenilla (2011), quien expone que la gestión que se desea en su

organización emanen varios tipos cuando explica que en “la gestión administrativa

se ofrecen en numerosas ocasiones, una valoración ciudadana positiva”, (p. 213),

fijándose en la gestión por sujeto sin dejar a un lado el número de aspectos que

caractericen la gestión con los que puede orientar y trabajar a su equipo u

D O S
ER VA
organización. Según sea la estrategia y las competencias del personal.

R E S
S
HOla relación entre capacitación gerencial y la
Con el propósito de presentar los resultados que dan respuesta al objetivo

E C
D ER
especifico que se refiera a establecer

gestión del personal directivo, adscrito a los planteles de educación Media general

en la parroquia Juana de Ávila del Municipio Maracaibo

Tabla Nº 7

Correlación de las variables Capacitación Gerencial y Gestión del Directivo

Correlaciones

CAPACI GESTION
Rho de Spearman CAPACI Coeficiente de
correlación 1,000 ,662 **
Sig. (bilateral) , ,000
N 67 67
GESTION Coeficiente de
correlación ,662 ** 1,000
Sig. (bilateral) ,000 ,
N 67 67
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Con el propósito de determinar la relación entre Capacitación Gerencial y

Gestión del Directivo, se realizó una prueba de correlación de Sperman cuyo valor

detecto una correlación media alta positiva, al nivel de 0,01 entre las variables
 90

estudiadas; obtenidos de la aplicación del programa estadístico SPSS v 15.0 a

través de la fórmula estadística siguiente:

6∑ d
2
ρ= 1−
n( n+ 1)( n− 1 )

D O S
R V A de Spearman
SElo cual indica que hay una
Aplicada la fórmula se obtuvo el coeficiente de correlación

S R E
O
de 0,662 a un nivel de significancia de 0.01 bilateral,

relación media alta yE C H

DE R estadísticamente significativa entre las variables, a

medida que aumentan los valores de la variable Capacitación gerencial

aumentan de forma media los valores de la variable Gestión del Directivo en las

instituciones objeto de estudio o viceversa.

 91

CONCLUSIONES

Una vez realizado el estudio respectivo y discutido los resultados de los datos

proporcionados por los sujetos de la investigación se llegaron a las siguientes

conclusiones, que permiten tener una visión más clara sobre el comportamiento

D O S
evidenciado por los directores y docentes de las instituciones en estudio, en

relación con las variables Capacitación Gerencial y GestiónV deA

S E R los Directivos en

S R E
Educación Media general.
C H O
R E
DalEprimer objetivo específico Describir el proceso de capacitación
En cuanto

Gerencial del personal directivo de las Unidades Educativas de la Parroquia Juana de

Ávila, Municipio Maracaibo los directores, casi siempre identifican las ejecuciones del

programa de capacitación gerencial, en el aula y por supervisiones, evidenciando

algunas dificultades para lograr la capacitación de la programación, lo cual se

traduce en riesgos para concebir y facilitar el proceso gerencial.

En relación al objetivo específico dirigido a Identificar los insumos de

capacitación gerencial del personal directivo de las Unidades Educativas del

Municipio Maracaibo, se pudo observar que la población encuestada manifestó que

siempre se describen los conocimientos de capacitación gerencial; observándose

debilidad en el indicador habilidades, según lo plantean los docentes.

Con respecto al objetivo específico el cual está dirigido a los aspectos que

caracterizan la gestión del personal directivo de las Unidades Educativas del

Municipio Maracaibo, se pudo observar que la población expreso que casi siempre
 92

el gerente manifiesta liderazgo de comunicador, toma de decisiones, con algunas

dificultades en el indicador relaciones interpersonales, siendo este el que resulto

con más débil manejo en su gestión.

En referencia al objetivo identificar las funciones administrativas de la gestión

D O S
del personal directivo de las Unidades Educativas del Municipio Maracaibo. Se

concluye que los Gerentes casi siempre tiene dirección V en Asus funciones
S E R
S R E
H O
administrativas, evidenciando algunas dificultades por parte de los directivos en el
C que debe manejarse adecuadamente para
indicador Gestión R
E E
D
Planificación,

alcanzar los objetivos de la organización de manera exitosa.

Y para finalizar con el último objetivo específico de la investigación,

establecer la relación entre capacitación gerencial y gestión de los directivos de

las unidades Educativas del Municipio Maracaibo, se obtuvo que existe una

relación positiva media alta y significativa entre las variables objeto de esta

investigación, implicando que a medida, que se incrementan los valores de la

capacitación Gerencial, en esa misma medida, de manera alta se irán

incrementando los valores de la gestión de los directivos, y viceversa.

 93

RECOMENDACIONES

En relación a las conclusiones obtenidas de los resultados del estudio

realizado, se evidenciaron algunas dificultades o debilidades que enfrentan los

directivos de estas organizaciones en su día a día, por lo cual se realizan las

D O S
siguientes sugerencias, con el propósito de contribuir en el mejoramiento de las

etapas del proceso de capacitación gerencial. Para ofrecerV

R Arecomendación
SE
una

con respecto al primer objetivo Describir elR

S E
HO Educativas del Municipio Maracaibo, se
proceso de capacitación gerencial al

E C
D ER
del personal directivo de las Unidades

recomienda la capacitación programación, se debe reforzar y estimular el uso de

la programación y la innovación dentro de la organización educativa, esto podría

hacerse a través de talleres teórico práctico realizados por expertos que refuercen

esta importante herramienta en la gestión gerencial.

En función de los resultados del segundo objetivo especifico dirigido a identificar

los insumos asociados al proceso de capacitación gerencial del personal directivo de

las Unidades Educativas del Municipio Maracaibo, se obtuvo que el diagnóstico

evidencio debilidades y por ello, se recomienda jerarquizar los planes para integrar y

coordinar las actividades, logrando así analizar todas las necesidades que posee el

equipo gerencial para optimizar sus habilidades y la gestión.

En relación a describir los aspectos que caracterizan la gestión gerencial del

personal directivo de las Unidades Educativas del Municipio Maracaibo, se

caracterizó con más debilidad las relaciones interpersonales y por ello se

 94

recomienda conseguir la información necesaria para el manejo de la correcta

realización de las labores, de tal manera que se pueda observar, monitorear y

hacer seguidamente de cerca toda la gestión realizada por el equipo de trabajo de

la institución para garantizar el adecuado desempeño del personal y

funcionamiento del plantel.

D O S
R V A de la gestión
E
Sdel
Con respecto al objetivo identificar las funciones administrativas
E
S R
HO al mejoramiento continuo de la gestión
del personal directivo de las Unidades Educativas Municipio Maracaibo, se

E C
D ER
recomienda dar mayor importancia

estratégica a través de talleres teórico prácticos donde los gerentes detecten la

situación real de la institución para planificar acciones que lo llevan a situaciones

objetivas y deseadas a corto y mediano plazo.

En cuanto a optimizar los niveles de correlación entre las variables, se hace

necesario que estos gerentes profundicen sus acciones en pro de consolidar la

capacitación gerencial para que en esa misma medida se pueda consolidar la

gestión de los directivos contribuyendo a elevar el posicionamiento de las

organizaciones en el sector educativo, con la colaboración de los docentes,

mediante la aplicación constante y permanente de talleres desarrollados como

círculos de trabajo donde se escuchen las situaciones y de manera creativa y

sinérgica se aporten las alternativas factibles y viables para darle solución a los

problemas y conflictos que puedan surgir en las instituciones objeto de estudio.

 95

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