Datos del Curso

Curso: MBA
Área: Management
Bloque: Estrategia Empresarial
Una vez finalizado enviar a: areamanagement@eneb.es

Datos del Alumno

DNI: Y5539940J
Nombre y Apellidos: Maria de los Milagros Conti
Dirección: Sant Sebastia, 35 – Atico A
Ciudad: Sitges Provincia: Barcelona País: España
Teléfono: 674759016
E-mail: mmconti@outlook.es

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 TRABAJO FINAL

ENUNCIADO

Alfredo Medina y su familia emigran desde La Gomera a Venezuela con el sueño de

tener algún día un hotel. Una vez posicionado en Venezuela, empezó a enviar
remesas para hacer inversiones en Canarias e ir formando un pequeño patrimonio.
Así, adquirió un apart- hotel que en ese momento estaba cerrado, lo reconvirtió y
reformó completamente convirtiéndolo en el Hotel Contemporáneo, el primer hotel
renovado de 3 estrellas en Santa Cruz.

La terminación de la reforma fue en 1990 y en ese momento ganó el concurso para

ser el primer Hotel Escuela de Canarias y estuvo arrendado cuatro años con esta
finalidad y es a partir de ese momento, en el que la familia Medina entra en la
explotación.

Sin embargo, el fallecimiento de Alfredo Medina obliga a nombrar un director

temporal, mientras su hija, Esther, que tenía 18 años, terminaba sus estudios.

Con 21 años, Esther Medina se hace cargo de la dirección del Hotel, convirtiéndose
en la primera mujer de Canarias en ocupar este puesto. Este hecho, su juventud y el
intento de aplicar las modernas técnicas de gestión hotelera aprendidas en EEUU,
complicaron enormemente su integración, frente a un personal reacio a las
“novedades” como el uso de Internet.

El 50% de la plantilla renunció automáticamente al asumir ella el cargo y desde

entonces, se han hecho tres reformas integrales, se adquirió un solar anexo al Hotel,
y se comenzó un proceso de ampliación paralelo al de renovación para reforzar la
imagen del establecimiento y dar cumplimiento a la normativa (contra incendios, de
prevención de riesgos laborales, etc.).

El Contemporáneo, pese a tener una estructura pequeña, ha logrado convertirse en

un punto de referencia en la ciudad de Santa Cruz, mejorando sus puntos de venta:

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bar café lounge, terraza abierta al público, puntos gastronómicos relevantes en la
ciudad, proporcionándoles un aire mediterráneo y vanguardista.

Este abanico de servicios determina su política comercial. Para luchar contra la

guerra de precios entre los hoteles de la capital, ha optado por subirlos
adecuándolos a su oferta, siguiendo una estrategia de desnatado del mercado,
además, la unión propiedad-dirección da solidez a la empresa.

La propiedad está “de cara al cliente y a los empleados”, eso les da seguridad y le
imprime carácter, personalidad al negocio, y lo diferencia. Se intenta mantener a los
trabajadores en el tiempo, el personal conoce a los clientes habituales y éstos al
personal.

Todos estos, son detalles que marcan la diferencia, independientemente de la

categoría, Esther Medina apuesta por la motivación de sus trabajadores. Cada
departamento es una familia liderada por personas capaces que tienen mentalidad
de empresa y dotes de mando y que, a su vez, pueden motivar a los demás. Se
distinguen niveles intermedios de manera que se tenga en consideración el saber
hacer de cada trabajador y su trayectoria.

A la motivación también contribuye el contar con los medios de trabajo necesarios

para desarrollarlo con calidad: instalaciones, equipos, tecnología, formación,
información, etc. Y, finalmente, se implica al personal haciéndole sentir suyos los
logros de la empresa.

El espíritu emprendedor de Esther Medina le ha llevado a iniciar otras aventuras

empresariales. Así, por ejemplo, en el año 2004, inaugura el Sukothay, que fue el
primer restaurante japonés de Tenerife. Su próximo reto es la apertura de un Hotel
en La Gomera.

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 SE PIDE
Realiza un CMI (Cuadro de Mando Integral) de El Contemporáneo:
a. Visión y Misión.
b. Realizar un análisis del contexto (análisis externo) de la situación actual.
Para realizar este apartado debes tener en cuenta los siguientes elementos:
 Utiliza la herramienta PEST.
 Las 5 fuerzas de Porter.
 Consulta fuentes de organismos oficiales para obtener datos
cuantitativos que ayuden al análisis.
c. Realizar un análisis interno. Detectar cuáles son los activos de los cuales
dispone la organización.
Analiza y evalúa, tanto:
 los recursos
 las capacidades
d. Construye una matriz DAFO. Considera:
 Fortalezas y Debilidades: A partir de la información expuesta en el
enunciado.
 Oportunidades y amenazas: A partir de la información del análisis
externo realizado en el segundo punto del trabajo.
e. Utiliza la información del apartado anterior para implementar líneas de
actuación que deberán estar expresadas en forma de objetivos estratégicos.
Establece un indicador para cada objetivo formulado. Para ello deberás
diferenciar:
 Objetivos a corto plazo
 Objetivos a medio plazo
 Objetivos a largo plazo
Recomendamos la utilización de la técnica SMART para una correcta
formulación.
f. Finalmente, con toda la información desarrollada, propón y justifica una
estrategia empresarial para aumentar la competitividad de El
Contemporáneo.

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Realiza un CMI (Cuadro de Mando Integral) de El Contemporáneo:
a. Visión y Misión.
Misión: Somos una empresa familiar además de ser el primer hotel escuela
de Canarias. Buscamos siempre la satisfacción tanto de nuestros clientes
como de nuestros empleados. Nuestro abanico de prestaciones busca la
excelencia y calidad día a día, ofreciendo así una experiencia única.
Visión: En El Contemporáneo queremos ser una cadena hotelera de
renombre, reconocida por nuestra excelencia, calidad y valores transmitidos a
nuestros clientes.
b. Análisis externo.
Para tomar decisiones estratégicas, necesitamos conocer el entorno en que
se desenvuelve nuestra empresa. Para ello utilizaremos pel análisis del
modelo PEST.

Análisis PEST:
FACTOR POLITICO:
Las Islas Canarias, tienen el turismo como su principal industria, se
enfrentan al complicado reto de mantener y mejorar su posición como destino
turístico de éxito y referencia internacional en un escenario de progresiva
complejidad y en un entorno de creciente intensidad competitiva, por lo que
resulta cada vez más difícil mantener la cifra de visitantes. Dado a esto son
notables los esfuerzos por parte del gobierno en inversiones de mejora,
renovación y potenciación de Canarias, como destino turístico. Como claros
ejemplos de ello se encuentran el plan estratégico promocional islas canarias
2015-2016, la Ley de Renovación y Modernización Turística y estrategia Islas
Canarias 2020, que tienen como fin posicionar a las islas como destino
turístico cada vez más competitivo.
La inestabilidad y el aumento en la sensación de inseguridad en destinos
competidores como Turquía, Egipto, Jordania o Túnez han "relanzado" en
enero las estancias hoteleras de extranjeros en España, que aumentaron un
7,8 % con respecto al mismo mes de 2015. Para los extranjeros, el destino
principal en España fue el insular canario, con un 55,9 % del total de
pernoctaciones.

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 Al pertenecer a la unión europea, las islas canarias, se benefician del acuerdo
de schengen lo que facilita el acceso de turistas extranjeros.

FACTOR ECONOMICO:
Si bien es cierto que España aún no se ha podido recuperar de la crisis
española de 2008, también es cierto que Canarias ha sido el lugar menos
afectado, por lo que el empleo y la economía se ha mantenido relativamente
estable.
La estrategia actual de ordenación del turismo en Canarias se articula en
torno a la renovación de áreas y alojamientos turísticos susceptibles de ser
calificados como obsoletos. Para ello, la Ley 2/2013, de 29 de mayo, de
renovación y modernización turística de Canarias contempla incentivos
dirigidos a hacer atractivas las operaciones de renovación que trasciendan la
mera rehabilitación de los alojamientos turísticos.
El Régimen Económico Fiscal canario (REF), encaminado a promover el
desarrollo económico y social del archipiélago, ha estado tradicionalmente
diferenciado del vigente en el resto del territorio nacional. Algunas medidas
actualmente recogidas en la Ley se refieren a los ámbitos siguientes:
transporte y telecomunicaciones; energía y agua; promoción comercial;
promoción y rehabilitación turística; creación de empleo; incentivos a la
inversión y formación profesional.
El IGIC es un impuesto estatal indirecto, cuyo ámbito de aplicación se limita a
Canarias. Su objetivo es gravar el consumo final, y sustituye al IVA, su
regulación y mecánica de aplicación ofrece una gran similitud con tipos
impositivos más bajos, lo que beneficia el consumo de turistas.
Canarias amplia constantemente las conexiones aéreas con diferentes
países, lo que facilita el acceso de mayor cantidad de turistas extranjeros.
Pese a la caída del Brexit, la afluencia de turistas británicos no se vio
afectada, sino todo lo contrario.

FACTOR SOCIAL:
El gobierno de Canarias ha credo el proyecto “crecer juntos” que tiene como
objetivo sumar valores al posicionamiento de Canarias como destino turístico,

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 además de los tradicionales de sol y playa, y aprovechar las economías
derivadas de este sector para generar beneficios en la agricultura, ganadería
y la pesca del Archipiélago.
Canarias es un lugar idóneo para vacacionar ya que goza de buen clima todo
el año, es por esto que recibe turistas los 365 días.
Actualmente se generó un alza en la demanda de turistas para estancias de
periodo corto.

FACTOR TECNOLOGICO:
En lugar de una campaña al año, Islas Canarias desarrolla 250 acciones y
contenidos de comunicación en 15 idiomas para 19 países distintos; 400
contenidos y acciones audiovisuales; 1.500 adaptaciones micro-segmentadas
distintas, 30 experienciales en 14 ciudades; 50 plataformas digitales, gracias
a este uso de las nuevas tecnologías y el uso de los medios, se ha notado un
impacto positivo en el mayor número de turistas.
Los datos confirman que el acceso a internet en las Islas Canarias es de un
82,1% manteniéndose por encima de la media nacional.

CANAR MEDIA UE
IAS NACIONA 28
L

Algún tipo de ordenador 72,2 77 n.d.

,1

Acceso a internet 82,1 81 85,

,9 4

Banda ancha 80,7 81 82,

,2 9

Teléfono móvil 95,0 96 n.d.

,7

Fuente: INE y Eurostat, 2016

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 Las 5 fuerzas de Porter:
Amenaza de nuevos competidores:
La gravedad exacta de la amenaza depende de las barreras de ingreso.
Dado a que los permisos de construcción de un hotel son cada vez más
complejos, y que el hotel Contemporáneo tiene cualidades distintivas, esto no
representa una amenaza potencial.
Por lo que la diferenciación del hotel juega un rol fundamental a la hora de
mantener nuestros clientes.

Amenaza de productos sustitutos:

El hotel Contemporáneo se ha consolidado no solo como el primer hotel de 3
estrellas renovado de Tenerife, sino que además fue el primer hotel escuela.
Por lo que sería bastante difícil encontrar un producto sustituto con las
mismas características.

Poder de negociación de los proveedores:

Para esta industria, los proveedores ejercen baja o nula presión sobre los
precios que cobran y sobre el nivel de servicio que ofrecen, debido a que son
numerosos, lo que ofrecen es fácil de conseguir con otros proveedores y las
compras que hace la industria no representan una gran parte de las ventas de
dichos proveedores.

Poder de negociación de los consumidores:

El poder de los consumidores si representa una amenaza. El número de
hoteles presentes en las páginas web es elevado, por lo que los turistas
realizan sus búsquedas dependiendo de sus necesidades e intereses.

Rivalidad entre competidores:

La lucha entre los competidores que se encuentran en un sector se hace
notorio cuando utilizan diversas tácticas para lograr una mejor posición en el
mercado. En este sector es realmente complicado, ya que, analizando cada
tipo de hotel según el número de estrellas, por ejemplo, solo pueden
diferenciarse en el precio y algún servicio extra, ya que las diferencias en el
producto en sí, son mínimas.

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 c. análisis interno
Recursos tangibles:
La unión propiedad-dirección le da solidez a la empresa y un buen
rendimiento de actividad. Nuestra propiedad se muestra de cara al cliente y a
los empleados, por lo que apostamos a la formación y capacitacion de estos
últimos. A su vez el Contemporáneo cuenta con una reforma reciente y la
ampliación a través de la compra de un solar anexo. Lo cual ha podido hacer
posible la construcción de un parking gratuito, una zona recreativa infantil y
una pileta climatizada (datos anexados). El contemporáneo es un punto de
referencia en Tenerife ya que cuenta con un gran abanico de servicios como
lo son el bar café lounge, con terraza abiertas al público, y sus diferentes
puntos gastronómicos, tres restaurantes temáticos (datos anexados) y el
Sukothay, el primer restaurante japonés en Tenerife.

Recursos intangibles:
El principal recurso intangible del hotel es su personal, un grupo de
trabajadores preparados, motivados y que sienten el negocio como propio. Lo
que ha hace que los trabajadores tengan una buena relación con los clientes,
prestando un servicio óptimo.
Esther Medina apuesta por la motivación de sus trabajadores. Cada
departamento es una familia liderada por personas capaces que tienen
mentalidad de empresa y dotes de mando y que, a su vez, pueden motivar a
los demás. Se distinguen niveles intermedios de manera que se tenga en
consideración el saber hacer de cada trabajador y su trayectoria
Además, el hotel posee, servicio de información turística y organización de
actividades para clientes, servicios de habitaciones, servicio de lavandería,
servicio de asistencia médica.

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 Capacidades:
El hotel posee capacidades muy importantes que quedan reflejadas en los
recursos, como lo son la organización, innovación, el trabajo en equipo, la
motivación laboral, la gestión adecuada y la calidad del servicio.

Con los recursos tangibles e intangibles comentados podemos realizar el

análisis VRIO, con el que podemos ver la ventaja competitiva del hotel. Para
realizar el análisis debemos de realizarnos las siguientes preguntas
Valor: ¿el recurso otorga valor a la posición competitiva del hotel?
Raro: ¿el recurso lo poseen pocos hoteles?
Inimitable: ¿los hoteles que no cuentan con el recurso se encuentran en
desventaja?
Organización: ¿la organización del hotel es apropiada para el uso de este
recurso?

RECURSOS V R I O
Financieros SI NO NO SI
Instalaciones SI NO NO SI
Humanos SI SI NO SI
Servicios SI SI NO SI

Gracias al análisis VRIO podemos deducir que nuestra ventaja competitiva

son los recursos intangibles, por lo tanto serán los puntos que debemos de
explotar.

d. Matriz DAFO

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 FORTALEZAS DEBILIDADES
 Variedad y calidad en  Aplicación de tecnologías
servicios y productos modernas de EE. UU sin
 Visión de negocio por parte de un análisis previo y sin un
la dirección personal capacitado
 Expansión reciente  Subida de precios para
 Personal con recursos, seguir una estrategia de
motivado, formado e implicado desnatado
ORIGEN en la mejoría del hotel  Apertura de un restaurante
INTERNO  Filosofía de orientación al japonés sin un estudio y
cliente con servicio experiencia previa
personalizado  Cambio de dirección
 Reconocimiento como el  La nueva dirección no
primer hotel reformado de 3 poseía experiencia, e
estrellas y como hotel escuela impuso ideas nuevas por lo
 Buena utilización de la que el personal se mostró
tecnología reacio. Lo que derivó en la
renuncia del 50% del
personal

OPORTUNIDADES AMENAZAS
 Políticas y planes del gobierno  Crisis Económica
que favorecen el turismo  Diferentes perfiles de
 Plataformas webs (como clientes con diferentes
ORIGEN Tripadvisor) para la promoción requerimientos
EXTERNO  Incremento del turismo  Lucha de precio entre
 Canarias es un destino hoteles
elegido durante todo el año  Sobreoferta del mercado
por su buen clima hotelero
 El hotel está en el lugar de la
isla más receptivo de turistas

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 e. Técnica SMART para la formulación de objetivos
Objetivo a corto plazo:

S: Aumentar la satisfaccion y motivacion de los empleados

M: Encuentas a los empleados, taza de ausentamiento y rotacion

A: Segun los resultados de los cuestionarios se implementaran estrategias para mejorar las
condiciones laborales, programas de incentivos y premios

R: La motivacion en los empleados es indispensable, ya que son la imagen visible del hotel

T: Primer semestre de enero 2018

Objetivo a mediano plazo:

S: Tener mas presencia en las redes sociales, y asi aumentar el numero de reservas
por este medio

M:Incremento en el numero de reservas online/ numero de seguidores en las

redes sociales

A: Tener una persona a crgo del manejo de las plataformas para que
actualise los datos y los precios del hotel

R: Tener presencia en las redes sociales y plataformas webs, aumenta el

numero de reservas online y la popularidad del hotel

T: Primer trimestre del 2019

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Objetivo a largo plazo:

S: Ser un hotel de categoria 4 estrellas

M: Numero de criterios fijados por los certificados acreditativos

A: Por medio de un continuo trabajo de renovacion y mejora.

Invirtiendo en mejoras y ampliaciones en el hotel (spa, botones,
tamaño de las habitaciones)

R: Para mantener la distincion y el posicionamiento en la ciudad, y asi

eumentar la ventaja competitiva

T: Entre 2022 y 2024

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 f. Estrategia empresarial:
Según los análisis realizados, resultados y objetivos planteados, la estrategia
más adecuada a seguir sería la “Estrategia de Diferenciación” mejorando con
ello la fidelidad de los clientes y la captación de nuevos, mejorando los
servicios.
Para implementar la estrategia de diferenciación vamos a utilizar la
herramienta de cuadro de mando integral (CIM)

Frecuencia
Unidad de
Perspectiva Objetivo Indicador Objetivo de Optimo Tolerable Deficiente Responsable Resultado
medida
medicion
Incrementa
Variacion de
r los
las ventas en
ingresos en Porcentaje 30% Anual 30% 20% 15%
relacion con el
los puntos
año anterior Dpto
Financiera de venta
Comercial
Variacion de
Aumentar las ventas en
Procentaje 20% Anual 20% 15% 10%
los ingresos relacion con el
año anterior
Aumento
en la Numero de Gerencia
Procentaje 50% 3 años 50%
capacidad habitaciones general
del hotel
Clientes Incremento
en el nivel cuestionarios
Dpto
de de satisfaccion Procentaje 80% Mensual 80% 60% 50%
Comercial
satisfaccion al cliente
del cliente
Obtener Obtención 4 Gerente de
categoría de estrella por Cantidad de Unidad de
Anual
hotel de 4 cumplimiento estrellas Negocio y
Procesos estrellas de normativa Director
internos Quejas de los Gerente de
Mejorar la
cuestionarios Marketing y
calidad de Porcentaje 90% Mensual 90% 80% 70%
de satisfacción Gerente de
atención
de los clientes RRHH.
Disminuir la
Numero de Gerente
rotacion del Porcentaje 10% Semestral 5% 20% <25%
bajas RRHH
personal
Aprendizaje
Formacion Numero de
Gerente
para los capacitaciones Porcentaje 80% Trimestral 80% 70% 60%
RRHH
empleados por empleados

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 BIBLIOGRAFIA:
Promotur 2013. Plan Estratégico Promocional Islas Canarias 2012-2016.
http://www.turismodecanarias.com/
promoturturismocanarias/wpcontent/uploads/2013/10/Plan_Estrategico_
promocional_isla_canarias_2012-2016.pdf

Gobierno de Canarias 2016. “Estrategia Islas Canarias

2020”. https://politicaturistica.wordpress.com/.

Ministerio de Energía, Turismo y Agenda Digital, 2017. Datos Turismo

2016. http://www.minetad.gob.es/es
es/gabineteprensa/notasprensa/2017/documents/turespa%C3%B1a%20avan
ce%20cierre%202016.pdf. INE.

Estrategia islas canarias 2020

http://estrategia2020.hecansa.com/documentos/islas.pdf

Gobierno de Canarias, ley de renovación y modernización turística

http://canariasmodernizacionturistica.com/ley-22013/

Gobierno de canarias, economía

http://www.gobiernodecanarias.org/economia/asuntoseconomicosue/ref/infor
macion_general/index.jsp

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