UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas

Oficina de Proyección Social y Extensión Cultural
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

TRABAJO FINAL : CLINICA “SANOS”

TRABAJO FINAL : CLINICA “SANOS”

Desarrollo del trabajo FINAL: Clínica “SANOS”

Alumno: Puente Arnao Linares, Victor

DNI: 41938091

Curso: Gestión de Aprovisionamiento y Compras

Profesor: ING. JOSÉ ROSALES ALBURQUEQUE.

I. Análisis preliminar del caso

El caso en estudio es la fiel muestra de la irresponsabilidad en el manejo de procesos internos

de una organización y muestra como en conjunto pueden ocasionar el caos y consecuencias
irreversibles, como sucedió con Juan un paciente que había esperado 18 meses para un
trasplante y muere por falta de disponibilidad de un medicamento (SIMPECT), es totalmente
inaceptable e incoherente, pero lamentablemente este es un caso de negligencia es muy
cercano a la realidad, tanto que asusta. SIMPECT está clasificado, por su importancia, como
una droga que no puede faltar, adicionalmente a esto su tiempo de entrega, después de una
orden, es de 10 días y a pesar de todos estos argumentos que resaltan su importancia de
mantener existencias, no había ni siquiera una orden de compra del producto, presentándose
agotados hace 4 meses.

En esta organización se puede identificar que el área está bajo la responsabilidad de un

funcionario (Jefe de Compras) y tiene tres subprocesos donde cada uno está a cargo de una
persona:
1. Requerimientos

2. Negociación y compra de producto

3. Control de existencia.

A través de la lectura se encuentra evidencia que permitía identificar que había un problema el
cual se encontraba focalizado en la cabeza del área y en el funcionario a cargo de la
negociación y compra del producto. Se puede determinar que existía conflicto de intereses
entre estos dos funcionarios (jefe – subalterno, relación estrecha de amistad), esto no le
permitía al Jefe ver claramente la realidad de lo que estaba pasando en su área, a pesar de que
sus otros funcionarios le informaran y alertaran. Adicionalmente puedo identificar tres
debilidades:

1) El Jefe de compras no sabe manejar el sistema de información, no tenía idea cómo

funcionaba el programa del área el cual lidera, por lo tanto no hacia seguimiento y estaba en
total desventaja.

2) Recursos Humanos, Selección del funcionario de negociaciones y compras, totalmente

inadecuado, no se llevó un transparente y claro proceso, se contrató por recomendación
cuando el perfil no era el adecuado para el cargo, no se realizaron pruebas y tampoco
entrenamiento, sumado a esto el personaje contratado presentaba en su historial (trabajo
anterior), problemas por conflictos con los funcionarios que tenía a cargo.

3) Es el proceso de Auditoria Interna, no se brindaba retroalimentación y seguimiento al

Jefe Responsable del área, a cerca de los hallazgos encontrados en los procesos evaluados, se
utilizaba como canal al funcionario a cargo del proceso.

Las medidas a llevar a cabo; considero que las faltas cometida por el funcionario de
negociación y compras son muy graves porque ignoro una solicitud (requerimiento) por 4
meses lo que causó la muerte de un paciente, adicionalmente oculto información y engaño a
su Jefe inmediato cuando se presentó la auditoría, por lo tanto yo prescindo de sus servicios. El
Jefe de área también es responsable de la delicada situación de la organización,
adicionalmente no hizo equipo de trabajo porque no escucho a sus funcionarios, no separo sus
relaciones personales de las laborales, sumado a esto no maneja el sistema que utiliza el área
que tiene a cargo.
II. Problemáticas encontradas en la clínica

 Problema principal

Interrupción en la secuencia del ciclo de abastecimiento debido principalmente a la falta de

claridad en los roles, y responsabilidades dentro de la cadena de abastecimiento desde la
jefatura de área hasta el personal operativo.

 Problemas secundarios

2.1 Órdenes de compra pendientes por gestionar

2.2 Las solicitudes de medicamentos se realizan una vez se las cirugías son llevadas a cabo
y no con antelación.

2.3 No se tiene en cuenta los tránsitos de tener en bodega los medicamentos

2.4 Personal asignado para labor de compras no cumplía con el perfil establecido para
desempeñar el cargo, sin embargo mediante tráfico de influencias se logró colocar en el
puesto.

2.5 El seguimiento que se realizaba al informe de Auditorías internas no era suficiente para
garantizar que los jefes responsables de área estuvieran enterados de las condiciones de
operación de sus procesos.

La falta de coordinación entre las áreas de compras, planeación y bodega, no permitía un flujo
continuo de información, lo urgente se limitaba al manejo a través de correos electrónicos y
no de manera directa a través de una llamada telefónica que facilitaría el entendimiento y la
coordinación del trabajo de estas áreas.

2.6 Recursos Humanos: error en la selección. Personal con deficiencia en competencias

propias del cargo. Costos ocultos de inducción, capacitación, pérdida de dinero por
procedimientos erróneos, multas, implicaciones legales.

III. Que alternativa(s) de solución propondría

Por otra parte tomaría medidas para mejorar el proceso de selección y entrenamiento del
personal, está mal desarrollado, y a continuación doy la instrucción de iniciar el proceso para
conseguir una persona que cumpla con el perfil que el cargo de negociación y compras
requiere. También mejoro el proceso de auditoría, después de un proceso se debe evaluar los
hallazgos y el impacto que tienen los riesgos que se están generando, con el funcionario
responsable pero junto con su Jefe inmediato, para tomar las medidas pertinentes y adquirir
compromisos, los cuales deben tener seguimiento y nuevas evaluaciones, no solamente para
conseguir un certificado.

Considero que la organización requiere con urgencia establecer una política de inventarios que
asegure el cubrimiento de sus operaciones para que incidentes como la muerte de un paciente
no vuelvan presentarse y a su vez no se incurra en gastos operacionales mayores. Se sugiere
mantener un stock de seguridad para los medicamentos cuya disponibilidad no es inmediata
(más de un día de tránsito).

 Establecer indicadores de Gestión para dar Seguimiento a las órdenes de compra

colocadas en el sistema y estandarizar los tiempos de gestión para las mismas.
  Establecer procedimientos en los cuales se verifique la disponibilidad de suministros
antes de hacer cualquier intervención de modo que le permita maniobrar situaciones
como el desabasto de algunos medicamentos irremplazables en el tratamiento.
 Establecer las responsabilidades y funciones del personal a cargo de los suministros y
garantizar que sean entendidas por ellos.

¿QUÉ HACER?

• Con Carlos:

Definitivamente la descripción del cargo no está alineada con su perfil profesional. Esto es un
problema grave cuando está de por medio tanta responsabilidad. Pienso que lo mejor sería
retomar un proceso de selección con él y encontrar un cargo propicio, dadas sus condiciones, o
retirarlo de la Clínica.

• Con Pablo e Inés:

Deben de asumir el proceso de manera integral y revisar, como lo ordenó el Doctor Sanitos,
todas las órdenes represadas y poner al día el almacén de medicamentos. Una vez se
normalice el proceso de compras, deben hacer equipo con la persona encargada para asegurar
el cumplimiento de las compras.

• La Auditora (Alameda):

Los resultados del proceso de auditoría no se pueden entregar a los involucrados para que lo
manipulen antes de ser conocidos por sus jefes inmediatos. Esto hace que, tal como ocurrió,
los informes sean acomodados y los errores queden ocultos.

•Doctor Sanitos:

Debe retomar el control de los procesos de la clínica.El es el responsable del prestigio de la

misma. De hecho, le mintió a la esposa de Juan con tal de mantener la imagen de la clínica.
Esto puede desencadenarse en un escándalo de múltiples consecuencias.

IV. Como reorganizaría el área (Si es que fuese necesario)

 Estrategia a seguir

4.1 Contar con las herramientas necesarias para identificar posibles problemas en el
proceso de abastecimiento.

4.2 Contar con el personal idóneo con los diferentes cargos

4.3 Concientizar al personal de la importancia de cada uno de los procesos y las posibles
consecuencias que acarrearían la falta de alguno de ellos

4.4 Contar con personal proactivo en los procesos vitales de la compañía

4.5 Establecer políticas más claras en cuanto a los procedimientos quirúrgicos y
postquirúrgicos, “Confirmar que todos los elementos se encuentren en existencia, antes de
cualquier procedimiento”.

4.6 Contar con políticas claras en cuanto al manejo de la información entre las diferentes
áreas de la compañía.

4.7 Replantear el cargo de compras, ya que el funcionario actual no cumple con la labor,
reevaluar si la persona tiene o no el perfil para el cargo primero que todo y junto con el
demarcar su responsabilidad, este cargo no solo su labor es de llevar a cabo la gestión de
abastecimiento, sino que esto encierra una labor financiera en busca de tener una política
responsable de compras garantizando abastecimiento y coordinación con tesorería.

4.8 Hacer una revisión al sistema de información de tal manera que todos los responsables
del ciclo de abastecimiento conozcan el programa y se le saque el mayor provecho, que sirva
de herramienta.

4.9 Replantear el ciclo de abastecimiento y hacerlo una cadena apuntando a un solo fin,
independientemente de la labor específica de cada cargo, donde haya colaboración,
participación, complementación.

4.10 Evaluación continúa de desempeño.

4.11 Separación de la parte administrativa de la Médica, separando responsabilidades.

4.12 Mejora en el proceso de selección de los empleados.

4.13 Manejo de un sistema de auditoria que cree un esquema de control más riguroso en
cada una de las áreas.

4.14 Revisión de los inventarios, especialmente en medicamentos indispensables para la

vida de los pacientes, manejo de un stock de seguridad.

4.15 Se deben llevar pronósticos de inventario para suplir las demandas, y manejar un
inventario de seguridad más apto.

4.16 Plantear normas para que los departamentos trabajen de forma grupal con un objetivo
en común.

4.17 Proceso más estricto de contratación de cada uno de los empleados teniendo en
cuenta muchas hojas de vida para escoger la persona más capacitada.