CORPORACION GRUPO FYBECA

RESUMEN EJECUTIVO (ANDREA)

ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
La empresa Corporación GPF, empieza a incursionar en el Mercado desde 1930 con la
Botica de la Plaza del Teatro, su enfoque ha sido la comercialización de medicamentos y en
la actualidad su dirección ha ido enfocada en snacks brindando servicios de calidad. Hasta
la fecha cuenta con 601 locales abiertos.

Fybeca:
Es la primera cadena de farmacias del Ecuador. Con más de 84 años de trayectoria, mantiene
su compromiso de contribuir al bienestar de la comunidad, ofreciendo servicios de
excelencia, un amplio portafolio de medicinas y productos complementarios.
Su búsqueda permanente de calidad e innovación, la han convertido en la cadena de
farmacias líder en el país.
Cuenta con más de 90 modernos autoservicios en las principales ciudades del país, diseñados
para brindar a sus clientes una experiencia de compra única. Pensando en su comodidad,
ofrece el servicio de ventas en línea Fybeca.com

Sana Sana:
Fundada en el 2000, es la cadena de farmacias de más rápido crecimiento del país. Presente
en las 24 provincias del Ecuador, contribuye al bienestar y la salud de cientos de
comunidades y barrios.
SanaSana junto a su carismática ranita, ofrecen a sus clientes excelencia en el servicio y un
amplio portafolio de medicinas y productos para el cuidado de la salud.
Cuenta con más de 500 farmacias a nivel nacional. Honrando su promesa de valor, se
encuentra cerca de sus clientes, en sus barrios, para llevarles salud y alivio, entregándoles su
receta completa con los mejores precios.

Oki Doki:
La cadena de tiendas OkiDoki nació en el 2010 y ya cuenta con más de 30 cómodos locales
en Quito y Guayaquil. Se caracteriza por sus estratégicas ubicaciones, horarios extendidos,
facilidades de pago y una amplia oferta de productos y servicios. Brindando a sus clientes
soluciones de compra en todo momento del día.
Ofrece una variedad de alimentos y bebidas, productos de primera necesidad, alternativas de
comida rápida, servicio de cajero automático y pago de servicios básicos; de forma ágil,
segura y cercana a los hogares y trabajo de sus clientes.

1. ANALISIS SITUACIONAL

a) ANALISIS INTERNO

NIVEL GERENCIAL:
Durante finales del 2014, el equipo Directivo, con varios asesores externos, llevó a cabo un
proyecto de gran envergadura evolucionando la estructura organizacional, cuyo objetivo
principal fue diseñar el Organigrama centrado en el cliente, lo que permite incrementar la
velocidad y efectividad de la ejecución del Plan Estratégico, buscar mayores eficiencias en
costos, procesos retorno del margen bruto sobre el empleo, fortalecer el trabajo en equipo y
sinergia, fomentando la inmersión y conocimiento de los líderes en procesos claves de la
organización, minimizar reprocesos y compactar los reportes hacia el Presidente Ejecutivo,
para mayor seguridad de la Corporación, racionalización de cargas de trabajo y enfoque.
La estructura organizacional actual se convierte en la Cadena de Valor centrada en el cliente,
donde las áreas se distribuyen de la siguiente manera:
 Capacidades de Soporte Estratégico: las cuales generan las estrategias
 Capacidades Primarias: son el corazón del negocio y materializan las estrategias
 Areas de Apoyo Corporativo: operativizan la estrategia del día a día dando apoyo a
la ejecución de la estrategia en cada Unidad de negocio.
AREA DE MERCADEO:
A nivel de tipo de producto, los productos de marca crecieron un 8,18% en valores, 0,9%
más que el año pasado y un 3% en unidades, 0,3% más que el año pasado; mientras que los
genéricos crecieron un 10,23% en valores, incrementando 6% vs. El año anterior y crecieron
en unidades 9,37% comparando el 2013 decrecieron un 0,53% en unidades, incrementando
8,84%.

AREA DE PRODUCCION:
En el último trimestre del 2014, el Centro de Distribución de Provefarma implementó un
cambio radical en su filosofía operacional, el mismo se alinea con los objetivos estratégicos
y los nuevos cambios tecnológicos de la Corporación GPF.
Los cambios no se han hecho esperar, y ya en los meses de noviembre y diciembre del 2014
se notó una mejora de más de un 15% en la productividad del CD. Para el 2015 se espera
unificar esta filosofía al advenimiento de los nuevos procesos y el nuevo paquete informático
que se implementará en la empresa y sobre todo con el nuevo sistema de gestión del CD
(WMS) y el nuevo paquete de planeación de la cadena que mejorará los niveles de inventario
tanto en la entrada, como en la salida de mercadería del CD.
La salida en vivo está determinada para Septiembre 2015

AREA DE FINANZAS:
Se ha logrado consolidar los principales indicadores del negocio, obteniendo importantes
crecimientos de dos dígitos en todos los rubros que marcan la rentabilidad. Si bien es cierto
que esta comparación se da frente a un año influido por varios efectos extraordinarios, es
preciso mencionar que la reciente mejora en rentabilidad se logró en un entorno donde los
ingresos subieron de forma moderada mientras gastos financieros y la carga tributaria
aumentaron considerablemente. Los resultaos favorables por ende, son producto de un rígido
control del bloque de gastos operativos y /o corporativos.
Todo tipo de inversión, sean estas inversiones de crecimiento, diversificación o
modernización del grupo, se las financia con estructuras locales. Actuando así, se da
cumplimiento a la propia estrategia de fondeo que prevé el financiamiento de necesidades a
corto y largo plazo a través del mercado de valores, mientras necesidades a mediano plazo
serán cubiertas por las instituciones financieras del mercado local. En la actualidad la
Corporación mantiene dos titularizaciones en el mercado de valores (volumen: $ 25,0MM /
calificación: AAA Bank Watch, ambas) y está preparando el lanzamiento de su primer papel
comercial.
AREA DE RECURSOS HUMANOS:
Corporación GPF, uno de los mayores empleadores del país con crecimientos sostenido a lo
largo del último quinquenio (crecimiento del 36,5%, generando 1423 plazas adicionales),
valora en alto grado el aporte de sus colaboradores a la organización. Ofrece múltiples
beneficios para asegurar su bienestar y desarrollo, tales como programas de formación y
capacitación continua, seguro médico privado, descuentos para compras en los formatos del
Grupo y otros establecimientos comerciales, compra de alimentos con descuento, transporte
entre otros.
La campaña de gestión del cambio con el fin de renovar la imagen del modelo de
remuneración variable que se realizaba de forma manual e incluir el pilar de evaluación de
competencias que falta, el siguiente modelo a implementar es el siguiente:

AREA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO:

En Corporación GPF se tomó la decisión de invertir en el país con más de USD 40 millones
para implementar en el negocio tecnología de punta de clase mundial con el propósito de
potenciar la productividad y eficiencia y exceder las expectativas de los clientes.
Es así que El Mundo Vanguardista es el nombre de este proyecto estratégico, que cuenta
como aliados a las firmas Oracle de USA y Schafer de Alemania, referentes de las mejores
prácticas mundiales en la industria de retail farmacéutico.
Entre los beneficios
 Elevar niveles de eficiencia y calidad en los procesos logísticos y operativos.
 Optimizar la cadena de abastecimiento (planeación, stock y distribución).
 Mejorar los sistemas de información, planeación e inteligencia de mercado.
 Brindar mayor agilidad y efectividad en la atención al cliente
 Mejorar la productividad empresarial

CARTERA DE PRODUCTOS:
Productos AA:
Redoxón: es un complemento alimenticio que contiene 1000 mg de Vitamina C,
especialmente desarrollado para ayudar al sistema inmunitario.

Bisolvon: Disuelve la mucosidad y despeja el pecho fuertemente congestionado

Abrilar: Coadyuvante en el tratamiento de procesos respiratorios que cursan con secreción
bronquial.

Pharmaton: Soluciones para ayudar al crecimiento y bienestar de los niños.

Buscapina: Espasmo del tracto gastrointestinal, espasmo y discinesia del sistema biliar y
espasmo del tracto genitourinario.

GynoCanesten: Tratamiento de infecciones vaginales causadas por hongos y levaduras

(candidiasis vulvar y vaginal).
Femen: Tratamiento de los síntomas de dismenorrea primaria

Finalín: Aliviar rápida y efectivamente el dolor de cabeza (excepto por hipertensión arterial).

Simepar: Coadyuvante en las enfermedades crónicas del hígado, cirrosis hepática, hígado
graso.

Hidraplus: Solución Oral Estéril Sales de rehidratación oral

b) ANALISIS EXTERNO

i. Microambiente
El factor interno tiene que ver en la toma de decisiones adoptadas por la junta general de
accionistas y por toda la empresa, estos factores se pueden optimizar a fin de tomar las
mejores decisiones para el manejo de sus estrategias, lo cual le permitirá a la empresa ser
más competitiva en el mercado.

El microambiente abarca las variables internas que influyen en los resultados de la compañía,
dentro de los cuales tenemos:

Clientes

Cliente es la persona, empresa u organización que accede a un producto o servicio pagando

por él, la palabra cliente puede ser utilizado como sinónimo de comprador (la persona que
compra un producto), usuario (persona que usa un servicio) y consumidor (que consume un
producto o servicio).

 Tipos de Clientes

Una empresa tiene dos tipos de clientes:

Clientes Actuales

Son aquellos que realizan compras frecuentes en la empresa y que generan mayor cantidad
de ventas por lo que representan su mayor nivel de ingresos, estos se subdividen en cinco
sub-tipos de clientes:

 Clientes activos e inactivos

 Clientes de compra frecuente
 Clientes de alto y bajo volumen de compras
 Clientes complacidos, satisfechos e insatisfechos
 Clientes influyentes.

Clientes Potenciales

Se dividen en tres tipos de clientes:

 Según su posible frecuencia de compra

 Según su posible volumen de compra
 Según su grado de influencia

Para Farcomed S.A. el tipo de clientes que cuentan con tarjeta Vitalcard tanto de crédito
como descuento son los siguientes:

Clientes Individuales

Son aquellas personas naturales que poseen la tarjeta de descuento y crédito y realizan sus
compras en farmacias Fybeca.

Actualmente Fybeca cuenta con aproximadamente 200.000 clientes que cuentan con tarjeta
Vitalcard tanto de descuento como de crédito.
Clientes Empresariales

Son aquellas personas jurídicas que solicitan tarjeta Vitalcard para sus empleados como parte
de sus beneficios. Actualmente Fybeca cuenta con 87 984 tarjetahabientes empresariales.

Análisis:

Para este análisis hemos utilizado la herramienta Diagrama Causa – Efecto conocido también
como Espina de pescado o Ishikawa, permite apreciar claramente las posibles causas que
ocasionan una situación inapropiada dentro de una empresa.

Fortalezas Diagrama Causa – Efecto

 Encontrar todas las causas posibles que ocasionan un problema.

 Determinar la causa raíz de un problema de manera adecuada.
 Promover la participación grupal utilizando de esta manera el conocimiento y
experiencia de un grupo.
 Ayudar a focalizarse en las verdaderas causas del problema evitando quejas o
discusiones sin sentido.
 Utiliza un formato de fácil entendimiento.

Para la situación detectada en el servicio al cliente, a continuación se desarrolla un diagrama

de las causas que ocasionan el problema detectado en la Fybeca Carcelén.

 Análisis Clientes actuales, categoría clientes complacidos, satisfechos e insatisfechos

Los métodos de recolección de información son: recepción de quejas, seguimiento telefónico y

encuestas, éstas pueden ser telefónicas, personales, por correo o por fichas completadas por el
usuario, es de suma utilidad para la toma de decisiones, en cuanto a modificaciones en el diseño
del servicio, la comunicación, selección de tarjetas y políticas de capacitación interna.

La satisfacción de los clientes debe ser parte integral de la estrategia de negocios de la empresa.
Para medir si el objetivo realmente se está logrando, el sistema de medición de Fybeca se basa en
las siguientes características de valor:

 Debe ser permanente:

Las mediciones se realizarán en forma sistémica y periódica cada trimestre, para detectar fallas en
el servicio de manera más rápida, evaluar los efectos de las medidas tomadas, y generar el
mecanismo de gestión de la empresa.

 Debe ofrecer información a nivel de cada punto Fybeca:

Las mediciones deben efectuarse en cada punto Fybeca, para evitar ocultar diferencias entre los
locales, detectar los puntos que requieren más atención y mejoras, establecer sistemas de
incentivos por punto Fybeca asociados a la satisfacción del cliente.

 Debe ser de administración sencilla y económica:

El cuestionario utilizado para conocer la percepción del cliente será sencillo para reducir los
porcentajes de rechazo.

 En base a:

 Encuestas transaccionales -cuestionarios hechos después del uso del servicio.

 Captura de quejas, comentarios y preguntas -registro, clasificación y seguimiento de los
contactos de los clientes con la empresa.

 Encuestas a empleados - el personal tiene un impacto significativo sobre la satisfacción de

los clientes.

Sucursal Fybeca Mall de los Andes cuenta con una amplía instalación para servicio del cliente, los
colaboradores son alrededor de 16 empleados entre cajeros y asesores de servicio y venta.

Con el soporte y fluidez de información proporcionada por la Jefa de la sucursal la señora Sabrina
Parra, se levantó el procedimiento de Medición de la Satisfacción del cliente, caso de Fybeca la
encuesta será aplicada en forma telefónica, para lo que el encuestador ingresa directamente las
respuestas en un computador, lo que se denomina CATI (ComputerAidedTelephone Interview),
entrevista telefónica asistida por ordenador). Al no tener el contenido del cuestionario
sumamente largo, es ideal, aplicar la siguiente encuesta telefónica.

1. En el último mes, ¿Cuántas veces ha visitado la sucursal Fybeca –mall de los Andes para solicitar
algún servicio?

( ) 1 vez ( ) 2 veces ( ) 3 veces ( ) 4 veces ( ) 5 o más veces

2. ¿Qué tan importante considera usted, que la sucursal Fybeca –Mall de los Andes conozca la
opinión de su cliente?

( ) Muy Importante ( ) Importante ( ) Regular ( ) Poco importante ( ) Nada importante

3. ¿El asesor de venta le proporcionó una información completa sobre el producto o servicio de
su interés?

( ) Totalmente De Acuerdo ( ) Neutral ( ) En desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo

4. ¿Le pareció adecuada la distribución de los productos para su exhibición?

( ) Totalmente De Acuerdo ( ) Neutral ( ) En desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo

5. En el momento de su visita, ¿contaban con la unidad de producto para mostrársela?

( ) Totalmente De Acuerdo ( ) Neutral ( ) En desacuerdo ( ) Totalmente de acuerdo en desacuerdo

6. La atención del asesor y las cajeras (os) fue de manera rápida?

( ) Totalmente De Acuerdo ( ) Neutral ( ) En desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo

7. ¿El asesor mostró interés en preguntarle acerca de sus necesidades sobre el producto o
servicio?

( ) Totalmente De Acuerdo ( ) Neutral ( ) En desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo

8. ¿El asesor tenía un conocimiento claro y preciso de la información que le proporcionó?

( ) Totalmente De Acuerdo ( ) Neutral ( ) En desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo

9. ¿El asesor se encargó de atenderlo personalmente?

( ) Totalmente De Acuerdo ( ) Neutral ( ) En desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo totalmente

en desacuerdo

10. En general, ¿cómo califica el servicio del departamento de ventas de la Sucursal Fybeca –Mall
de los Andes”

( ) Excelente ( ) Bueno ( ) Regular ( ) Malo ( ) Pésimo

11. ¿Se le ha solicitado antes información para este tipo de medición de su bienestar?

( ) Sí ( ) No

12. Le gustaría se implemente un servicio de recepción de Quejas y Reclamos?

( ) Sí ( ) No
El Diagrama de Pareto

Es una gráfica que ayuda a organizar y clasificar datos de mayor a menor valor, con el fin de crear
una distribución acumulada. Esta herramienta dice que por lo general, el 20% de los factores
críticos o relevantes garantizan un cubrimiento aproximado del 80%, y que por lo tanto, no se
justifica trabajar el 80% de factores adicionales, ya que únicamente cubre el 20%.

El uso que suele dársele al diagrama de pareto es:

 Enfocar la atención en lo esencial de los problemas

 Facilitar la selección de una oportunidad de mejora
 Establecer prioridades decidiendo cual es el problema más grande.
Permite identificar las causas de mayor influencia sobre el problema

CAUSAS INSATISFACCION SERVICIO FYBECA MALL LOS ANDES Eventos % Acumulado %

P1 Demora en atender el pedido 60 43,48 43,48
P2 El vendedor no explica a detalle el servicio o producto 42 73,91 30,43
P3 Falta de amabilidad del vendedor 3 76,09 2,17
P4 No soluciona satisfactoriamente segú solicitud del cliente 11 84,06 7,97
P5 El vendedor se enfoca en otros aspectos diferentes a lo solicitado 2 85,51 1,45
P6 Falta de conocimiento del vendedor 15 96,38 10,87
P7 Presentanción personal deficiente del vendedor 5 100,00 3,62
Total 138
 CAUSAS INSATISFACCION SERVICIO FYBECA
MALL LOS ANDES
138 100.00
118 90.00
80.00
98 70.00
78 60.00
50.00
58 40.00
38 30.00
20.00
18 10.00
-2 0.00

Eventos % Acumulado

Interpretación

Observando el diagrama, puede establecerse en qué problemas debe enfocarse la empresa para
mejorar, Para mejorar el proceso se debe enfocar en los problemas P1, P2
 DIAGRAMA CAUSA & EFECTO FARCOMED S.A.

DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO (FISH BONE)

HERRAMIENTAS PERSONAS

- Capacitación ITEMS
- Sistema Informatico PERSONAS
HERRAMIENTAS
- Motivación MAQUINAS
- Mantenimiento METODOS
MATERIAL
SISTEMAS
MEDICION
OTROS
AUDITORIA

LA AMABILIDAD DEL PERSONAL D1

- Control de stock

- Control de desperdicio - Rapidez en la atención

- Tratamiento a la quejas
acumuladas

MATERIAL METODOS
 TECNICA DE GRUPO NOMINAL
D1
puntuación (menor a Mayor):
1-2-3-4-5
Problema LA AMABILIDAD DEL PERSONAL
Principal:

Causa 1 Causa 2 Causa 3 Causa 4 Causa 5 Causa 6 Causa 7 Causa 8

Sistema Informatico Mantenimiento Capacitación Motivación Control de Stock Control de Desperdicio Rapidez en la atención Tratamiento a las quejas
Persona
acumuladas
Paola Montenegro 4 3 4 4 3 3 5 4

Fernando Bastidas 3 2 3 3 3 3 4 3

Johanna Guarderas 5 2 4 3 3 3 5 3

Totales 12 7 11 10 9 9 14 10
 REGISTRO DE ACCIONES CORRECTIVAS
Fecha estado
Problema/Tipos de Defectos Fecha de Objetivo de Fecha de (Pendiente,
Sl Causa Raíz Acciones Correctivas Propuestas Responsable
Dirigidos Inicio AC Implementa Cierre Progreso,
ción Cerrado)
1 LA AMABILIDAD DEL PERSONAL Sistema informatico Mantenimiento correctivo del hardware y software Paola 15/05/15 30/05/15 15/05/15 cerrado
Montengro

LA AMABILIDAD DEL PERSONAL Capacitación Escoger entre los empleados un representante que Fernando 15/05/15 30/05/15 18/05/15 cerrado
realice el control de personal Bastidas

2 LA AMABILIDAD DEL PERSONAL Rapidez en la atención incentivo por parte de los rangos superiores Johanna 15/05/2015 30/05/15 progreso
palabras de aliento al personal Guarderas 25/05/2015

REGISTRO DE ACCIONES PREVENTIVAS

Fecha estado
Fecha de Objetivo de Fecha de (Pendiente,
Sl Tipos de Defectos Dirigidos Causa Raíz Acciones Correctivas Propuestas Responsable
Inicio AP
Implementa Cierre Progreso,
ción Cerrado)
1 LA AMABILIDAD DEL PERSONAL Sistema informatico Implementar un instructivo de mantenimiento de Paola 01-06-2015 01-07-15 pendiente
hardware y software con el objeto de minimizar Montengro
problemas informaticos.
2 LA AMABILIDAD DEL PERSONAL Capacitación Generaria un plan de capacitación anual Fernando 01-06-2015 01-09-15 pendiente
Bastidas

3 LA AMABILIDAD DEL PERSONAL Rapidez en la atención Implementar un sistema automático de medición en Johanna
gestión de atención al cliente Guarderas
Proveedores

Personas naturales o jurídicas, de derecho público o privado, que de manera habitual fabrican,
elaboran, manipulan, acondicionan, mezclan, envasan, almacenan, preparan, expenden,
suministran productos o prestan servicios de cualquier naturaleza a los consumidores.

Farcomed S.A. cuenta con 177 proveedores de Medicinas, a continuación se muestran los 20
proveedores con mayor volumen de compras que representan el 78% del total de compras
registrado en esta sección que es aproximadamente a USD$ 114´000.000

Adicionalmente Farcomed tiene 449 proveedores de la sección no medicinas donde se

compran productos de perfumería, accesorios de bebé, pañales, productos de bazar en
general, adornos y snacks.

Se muestra a continuación los 20 proveedores con mayor volumen de compra que representan
el 57% del total de compras en esta sección es de aproximadamente $73´000.000.
El plazo de pago a proveedores en promedio es de 90 días, sin embargo en ocasiones se
realiza negociaciones para acceder a descuentos por pronto pago.

Análisis:

Para este análisis hemos utilizado una herramienta llamada matriz de evaluación
proveedores, nos permite calificar a nuestros proveedores y la toma de decisiones.

Para la evaluación hemos tomado una línea específica como son las medicinas y que se
detalla a continuación
MATRIZ EVALUACIÓN PROVEEDORES
CARACTERISTICAS
0,1 0,25 0,25 0,1 0,15 0,15
Cumplimiento
PROVEEDORES TOTAL
Antecedes de la Distribución del de
Publicidad Precio Descuento
Empresa producto especificaciones
del producto
Leterago del Ecuador S. A. 8 9 9 5 10 7 8,35
Quifatex S. A. 7 7 9 7 8 8 7,8
Novartis Ecuador S. A. 7 7 8 7 7 3 6,65
Pfizer Cía. Ltda. 10 9 7 9 7 8 8,15
Bayer S. A. 10 8 8 8 8 7 8,05

Leterago del Ecuador presentó 8.35%, a lo que por ser el precio más accesible, mejor
distribución y cumplimiento de las especificaciones del producto es nuestro proveedor
estrella en cuanto a la línea de medicina.

Competencia

La competencia de Fybeca representan las demás cadenas de farmacias que expenden

productos similares, siendo su principal competidor el Grupo Difare compuesto por
farmacias Cruz Azul, Pharmacy`s, Yami, Ecuafarmacias y Farmacias Comunitarias.

El mercado de farmacias en el Ecuador tiene la siguiente composición:

CARACTERISTICAS
10% 25% 25% 10% 15% 15%
COMPETIDO Entre Tecnolog Servic TOTA
RES ga a ía Productiv Experien io de Descuen L
tiemp innovado ad cia calida to
o ra d
Difare 7 8 9 9 8 9 8,4
Farmaenlace 7 7 8 7 7 3 6,65
Farmared 10 7 7 9 7 8 7,65
Farma Ahorro 6 8 4 5 3 7 5,6
Quifatex 2 4 8 2 1 5 4,3
Globalfarma 10 8 8 8 8 7 8,05
Independintes 9 7 8 7 7 8 7,6

Difare es nuestro mayor competidor con un valor de 8,4, seguido por Bayer en 7,65.
MATRIZ BCG

VENTAS VENTAS PARTICIPACIÓN

MCDO (ÚLTIMO
GPF 2013 2014 AÑO)* PRM TC
CLIENTE
VITALCARD 480000,000 523000,000 2,64 2,13 0,09
PROMOCIONES 345000,000 356000,000 1,80 0,68 0,03
CLUB AÑOS
DORADOS 189000,000 245000,000 1,24 0,47 0,30
PMC 435000,00 556000,00 2,81 1,06 0,28
CLUB BEBITOS 234000,000 240000,000 1,21 0,46 0,03
TARJETA ABF 156000,000 198000,000 0,27 CM

0.35

0.30

0.25

0.20

0.15

0.10

0.05

0.00
10.00 1.00 0.10
-0.05

CLIENTE VITALCARD PROMOCIONES CLUB AÑOS DORADOS PMC CLUB BEBITOS

Según la Matriz BCG, nuestro producto con la tarjeta Vital Card, cae en el cuadrante Vaca,
siendo así recoge unidades de negocio con alta participación en el mercado y bajo
crecimiento. Nos permiten conseguir los activos necesarios para poder generar nuevas
empresas o marcas llamadas Estrellas.
El cliente VitalCard, es el potencial giro que necesita diversificar o mejorar la Corporación
GPF, puesto de éste depende atraer el resto de las categorías de clientes que se dispone,
siendo así los productos de Medicación Continua pueden ser la razón mas poderosa para que
un afiliado adquiera y esté seguro de los beneficios de la misma, sabiendo que con ella su
pedido de PMC, serán entregados bajo un descuento o promociones adheridas, como lo son
3+ 1.

Agencias

Por lo menos ocho cadenas de farmacias buscan el mercado ecuatoriano en estos días.
Asociadas como club de compras, franquicias o como parte de cadenas internacionales, las
farmacias apuntan a convertirse en proveedores de servicios, ya no solo relacionados con la
venta de medicamentos, sino también con la de juguetes, ropa, bisutería, regalos, entre otros.

Hace 67 años aparece Fybeca como la primera cadena de farmacias. En 2001, se espera una
explosión de nuevas cadenas. El 8 de diciembre se inauguró la primera agrupación de
farmacias con un sistema de franquicias en el Ecuador: Cruz Azul. Se trata de una interesante
propuesta de un distribuidor farmacéutico, Difare, que con todo un equipo de marketing
busca posicionar esta cadena en el público ecuatoriano.

Públicos

En la economía actual, la sociedad exige cada vez mayor responsabilidad social a las
empresas. Ya no se trata sólo de crear empleo y de generar riqueza y valor. Hoy en día el
éxito involucra el desarrollo de los agentes que la rodean y participan en ella directa o
indirectamente (empleados, clientes, proveedores, socios y la comunidad en general).

Los consumidores y los ciudadanos, están tomando conciencia sobre la responsabilidad

social empresarial y esperan que las empresas se preocupen y se comprometan en el
desarrollo y el mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad directa o indirectamente.
Para las empresas, la gestión baja este esquema, no sólo le brindará mayores beneficios sino
que le ayudará a reducir costos a su organización.

ii. Macroambiente
FACTORES ECONOMICOS:
Para desarrollar un análisis externo, resulta necesario considerar el desenvolvimiento de la
industria farmacéutica en el Ecuador, Más allá de reconocer la importancia de los productos
farmacéuticos para la prevención de la salud de los pueblos, y por supuesto para la curación
de enfermedades, la dinamia de este sector tiene relativa importancia dentro de la economía
nacional, conviene señalar que la industria farmacéutica instalada en Ecuador logró un
importante desarrollo hacia fines de los años setenta, por la norma que exigía que para la
venta de productos el laboratorio debía instalar una planta en el país.
Así para fines de la década de los setenta existieron 14 plantas farmacéuticas en el
Ecuador, con un importante desarrollo tecnológico y con la consiguiente calificación de
personal especializado en esta rama profesional. Durante la década de los ochenta y noventa,
se fueron retirando varias plantas, quedando actualmente pocas en el país.1
Por otra parte, es importante mencionar el cambio sufrido en el mercado farmacéutico
durante los años 2002 - 2010, que ha producido un crecimiento desmedido en las
importaciones, y una baja significativa en la producción local.
Así, hasta el año 2006 el mercado ecuatoriano de productos farmacéuticos era abastecido en
un 80% por productos de producción local, y el 20% se importaba.
Para el año 2007 la situación cambió, invirtiéndose esta participación. Se importa el
80% y se produce localmente apenas el 20%.
Uno de los motivos fundamentales para esta reducción es la adopción del sistema de
dolarización, que ya no permitía más aprovechar de diferenciales cambiarios para las
exportaciones.
Por otra parte también se produjo un alza importante en los precios de los productos; teniendo
a la base la elevación de salarios, de servicios básicos, y de insumos. Lo que ha ocasionado
una importante pérdida de competitividad del sector farmacéutico nacional en el ámbito
internacional.
El mercado de productos farmacéuticos asciende a un total de casi 732 millones de dólares
para el año 2015, lo cual lo convierte en un importante elemento de la economía nacional.
Motivos de importancia para este crecimiento son varios. El primero, responde a un
importante crecimiento de la economía nacional del 5 y 3% anual aproximadamente en los
años en cuestión. Esto permite facilitar el acceso al sistema de salud y a los productos
farmacéuticos a un importante segmento de la población, que antes no podría hacerlo.
A abril 2014 existían 9,386 productos con registro sanitario; de esos, se comercializaban
6,439 productos (de los cuales 1,539 son genéricos). La totalidad de productos contienen
1,396 principios activos.

El 50% del gasto proviene del sector público y un 50% del sector privado. Cabe destacar que
el 88% del gasto privado corresponde a gasto directo de los hogares, el cual se distribuye
fundamentalmente en la adquisición de medicamentos y otros insumos (68.0%); atención
médica (27%); exámenes de laboratorio, imagenología, insumos odontológicos y aparatos
ortopédicos (4.7%).

El FMI mejora en dos décimas las perspectivas de crecimiento de la economía ecuatoriana

en 2014, año en el que cree que su PIB se incrementará un 4,2 %, frente al 4 % estimado en
octubre, y pronostica una subida del 3,5 % para 2015. El Fondo eleva su previsión de hace

1
CORPEI, Estudio de Oferta y Demanda del Sector Farmacéutico Ecuador, Julio 2014.
seis meses sobre la inflación de Ecuador para 2014 en cuatro décimas, hasta un 2,8 %, y
prevé una subida de los precios algo inferior, un 2,6 %, para 2015. Mientras, el desempleo se
mantendrá en un 5 % en 2014 y 2015, y el déficit por cuenta corriente se situará en el 2,4 %
del PIB este año y en el 3,1 % en 2015.2

Es un mercado de unos 350 millones USD. De este total el 80% forma el mercado privado y
el resto (20%) es la participación pública en el sector. Se calcula que entre un 25% y un 30%
de los ecuatorianos ha tenido la posibilidad real de acceder a medicinas los últimos años.

Sobre el 60% del presupuesto que los hogares dedican a salud corresponde a la compra de
medicamentos. El gasto en medicamentos el INEC lo incluye en misceláneos que suponen el
7% del gasto de una familia.

En enero de 2014 el índice de precios al consumidor se ubicó en 14 6 51; lo cual representa

una variación mensual de 072 %. El mes anterior fue de 0,20%, mientras en enero 2015 se
ubicó en 0,50%.

FACTORES SOCIALES:

Estrategia Andina para mejorar el acceso de Medicamentos y Servicios Básicos de

Salud10
Cuatro proyectos de cooperación al desarrollo integrados en la estrategia andina de
Farmamundi, enfocada a la mejora de la salud con equidad de género
, Estrategia andina para mejorar el acceso de medicamentos servicios básicos de salud, la
población más vulnerable de Perú y Ecuador, consolidan la presencia de la ONG en la
región.3
En lo que respecta a Ecuador, Farmamundi ha iniciado en abril de 2013 un proyecto de
mejora de las condiciones de vida de la población discapacitada que beneficiará a
5.477 familias y que cuenta también con el apoyo de la Agencia Andaluza de
Cooperación Internacional para el Desarrollo (AACID). La intervención, que se realizará
junto a la ONG Centro Andino de Acción Popular (CAAP), se ejecuta en los municipios de
Vinces, Puebloviejo y Urdaneta en la Provincia de Los Ríos, y en el municipio de Caluma,
en la Provincia de Bolívar, donde “se implantará una red integrada de servicios sociales de
atención en salud que garantice la detección oportuna, el tratamiento, la rehabilitación y la
integración de las personas con discapacidad en la sociedad”, explica el coordinador del
proyecto y de la nueva sede de Farmamundi en Ecuador, Vicente Merino.

2
http://www.elcomercio.com/actualidad/negocios/economia-ecuatoriana-se-incrementara-segun.html
3
www.canalsolidario.org
En Ecuador, en materia de salud sólo el 35% de la población tiene cobertura yacceso a los
servicios mínimos. La mortalidad infantil ronda el 23 por mil y lascarencias en provisión de
servicios de salud son mayores en las mujeres. “El

Estado sólo cubre en un 24% los programas de salud y de mejoramiento de lainfraestructura”,

indica el técnico de Proyectos de Farmamundi, Juan ManuelCanales, quien apunta que en
Perú esta cobertura es ligeramente mayor, “donde el36,8% de la población del país está
cubierta por la Sanidad Pública, o tiene algún tipo de seguro de salud”.

Entre los principales problemas que afectan al sector salud en esta región andina donde actúa
Farmamundi destacan el deficiente acceso a los servicios de salud, de agua y de saneamiento
básico. De hecho, de las 10 principales causas demorbilidad en Ecuador, la segunda son las
enfermedades diarreicas agudas muchas de las cuales están causadas por el consumo de agua
no potable.

Por todo ello, los más pobres son los más enfermos y las enfermedades atacan con mayor
mordacidad a las zonas y lugares donde se concentran los mayores índices de pobreza: barrios
populares de las grandes ciudades y zonas rurales. La pobreza les impide recuperarse y
enfrentar con éxito las enfermedades, deteriorando más sus ya precarias condiciones de vida.

Para lograr el acceso igualitario de la población a los servicios de salud y contribuir a una
sociedad menos enferma, la organización está llevando a cabo tres proyectos en Perú y otro
en Ecuador donde se persiguen varios objetivos que explica Juan Manuel: “Nuestros
objetivos estratégicos son claros: debemos aumentar la resolución del Sistema de salud en
estos países, a través de una

Estrategia de Atención Primaria en salud, que incluya la salud materno infantil, el acceso
integral a los servicios básicos de las personas discapacitadas —como es el caso de Ecuador,
combatir la desnutrición, el acceso a los medicamentos esenciales de calidad y la promoción
de su uso apropiado, con enfoque en las poblaciones más vulnerables”
FACTORES POLITICOS:
INESTABILIDAD POLITICA

Medicamentos genéricos
Un aspecto interesante es la legislación que alienta la producción y uso de medicamentos
genéricos, lo que ha ocasionado que se incremente la producción con productos genéricos;
que se registren nuevos laboratorios en el país; y que se comercialicen más productos de este
tipo en el mercado nacional. Estos cambios una composición diferente del mercado
farmacéutico y se encuentra en un proceso de transición.
Según la ley ecuatoriana vigente, ―es obligacion de los profesionales de la salud, tanto en
el sector público como en el privado, prescribir utilizando la Denominación
Común Internacional o el nombre genérico, para permitir la elección del producto equivalente
de acuerdo a la disponibilidad de recursos de los pacientes‖.
Sin embargo, según el Ministerio de Salud Pública del Ecuador, de los 13,000 medicamentos
que aproximadamente se comercializan en el país, solo el 13.1% corresponden a
medicamentos genéricos.
Según la Política Nacional de Medicamentos, es responsabilidad gubernamental
―vigilar el proceso de fabricacion de medicamentos, mediante inspecciones periódicas y
verificaciones sistemáticas, así como una estricta aplicación de la normativa de Buenas
Prácticas de Manufactura, de tal forma que la calidad de los medicamentos producidos este
asegurada, tanto en el caso de medicamentos de marca como genéricos.

Reglamento para precios de medicinas está listo

El documento gubernamental tiene tres regímenes que son la fijación de libertad regulada,
libertad vigilada y fijación directa.
La regulación para la fijación de los precios de medicamentos está vigente una vez que fue
publicada en el Registro Oficial.
Para este reglamento, el Estado aplicará los regímenes de fijación de libertad regulada,
libertad vigilada y fijación directa.
En el primer caso, los precios de los medicamentos denominados estratégicos, los cuales son
medicinas que se utilizan para enfermedades como el cáncer y el VIH, entre otros, serán
establecidos por el Consejo Nacional de Fijación y Revisión de
Precios.
El segundo caso se relaciona con la designación directa del precio por parte del Consejo
Nacional, para un producto que tenga un valor fuera de lo establecido por la normativa.
Renato Carló, representante de la Asociación de Laboratorios Farmacéuticos del
Ecuador (ALFE), dijo que el reglamento no tuvo una socialización por parte de los
ministerios competentes para esta actividad y dijo que no está de acuerdo con esta medida.
Señaló además que los directos beneficiarios de este reglamento son los importadores y no
la industria nacional, como se tenía previsto.
Carló añadió que la fijación de los precios no debería ser mediante el MSP, ya que no es un
ente técnico sino administrativo, y propuso al Ministerio de Industrias como el encargado de
esta tarea. El empresario cree que, con esta reglamentación, se autorizaría a que los
medicamentos importados tengan un precio elevado, lo que perjudicaría a la industria
ecuatoriana.
Por otro lado, Carló espera que se publique la lista de los productos no estratégicos, la cual
debería estar lista en 90 días, como lo establece la Ley.
El Gobierno ha manifestado que el objetivo del reglamento es impulsar la industria nacional.

FACTORES TECNOLOGICOS:
Ecuador contará con planta estatal de producción de fármacos11
En razón de que la producción nacional de medicamentos es escasa, el gobierno del
Presidente Correa, ha decidido crear una Empresa Pública de Fármacos (Enfarma), la cual
opera desde inicios del año 2011, esta empresa labora en la entrega de inmunizaciones para
las campañas de vacunación que efectúa el Ministerio de Salud Pública, ahora pretende
diseñar una planta estatal de producción de fármacos que abaratará los costos de las
medicinas.
Carlos Guerrero Abad, gerente General de Enfarma, señaló que desde que comenzó a
trabajar, crearon una compañía con procesos definidos, que cuenta con un equipo médico
científico de alto nivel. Uno de los proyectos que pretenden plasmar en 2011, es efectuar los
estudios de ingeniería básica-conceptual para construir una de medicamentos genéricos que
se produzcan en el Ecuador a precios bajos y asegurar medicinas esenciales.
11 CRÓNICA, DIARIO DE LOJA, Enero 2011, La meta es contar en este primer semestre
del año con los análisis básicos, para entrar en la fase de financiamiento y ejecución de una
primera etapa de la iniciativa.
Con esto se garantizará el derecho constitucional de acceso gratuito a medicinas de calidad a
la población y ahorros al Estado.
Asimismo se informa, que dentro del trabajo, la empresa compró 1 millón de vacunas
pentavalentes, que se suministrarán trimestralmente al Ministerio de Salud Pública para que
cumpla con su cronograma anual de prevención para niños menores de un año. La primera
distribución la hicieron el 29 de diciembre del año anterior, con 25 mil dosis.
Enfarma, empresa Pública del Estado, tiene la misión de investigar, desarrollar, producir y
distribuir medicamentos a precios asequibles al pueblo ecuatoriano, especialmente para
aquellos males de mayor incidencia como las respiratorias, problemas arteriales, cáncer,
diabetes. Relató que en el país, de acuerdo a la
Organización Mundial de la Salud, existen alrededor de 700 mil ecuatorianos que tienen
diabetes, de ellos 15 mil podrían ser víctimas de amputaciones, para resolver este
inconveniente la empresa introducirá, a mediados de este año, un medicamento pionero a
nivel mundial que evita la pérdida de órganos inferiores a consecuencia de úlceras, que
cicatriza y recupera de una manera extraordinaria cualquier daño causado por esta
enfermedad.

FACTORES ECOLOGICOS:
El factor ecológico no tiene demasiada incidencia en nuestro plan de negocio, aunque si
podemos contribuir y beneficiarnos de él. Somos conscientes y estamos en pro de las medidas
y la sostenibilidad ecológicas, y de alguna manera podemos y queremos contribuir, tanto
individual como colectivamente, colaborando activamente en el

 Reciclaje de papel, interno y externo

 Reciclaje de cartuchos de toner
 Ahorro de energía (local luminoso, cartel fosforescente)
 Reciclaje libros de 2ª mano
 Uso y venta de productos reciclados

2. PROPUESTA MERCADOLOGICA
TIPO DE INVESTIGACION:
La investigación de mercados implica el diagnóstico de necesidades de información y
búsqueda sistemática y objetiva mediante el uso de métodos para su obtención, análisis e
interpretación con el fin de identificar y solucionar problemas y aprovechar oportunidades
en el campo de marketing. ( Vázquez, 2005).
El tipo de investigación que vamos a aplicar es la descriptiva ya que necesitamos
determinar ciertas variables que permitan orientarnos para llevar a cabo nuestra propuesta
mercadológica, en este caso
 Describir las características de los consumidores, vendedores, organizaciones o áreas
del mercado que consumen productos farmacéuticos
 Calcular el porcentaje de unidades de una población especifica que nos permita
analizar un mercado objetivo del consumo de las tarjetas VITALCARD
 Determinar la percepción de las características de productos y cual es su grado de
liquidez
 Determinar el grado en que las variables de marketing que están asociadas.
 DISEÑO DE INVESTIGACION

 Cualitativa: El objetivo de la investigación cualitativa tiene por objeto reunir un

conocimiento del comportamiento del consumidor y los principales factores que
influye en los consumos en cuanto al giro del negocio.
 Cuantitativa: El objetivo de la investigación cuantitativa es desarrollar y emplear
modelos matemáticos que busque un análisis estadístico. Este sistema nos va a permitir
tener cálculos exactos de la demanda real de nuestros clientes
Lo que buscamos mediante este tipo de investigacion es obtener informacion del cliente o
posible consumidor que está dispuesto adquirir nuesTros productos y adicional determiner
si el precio establecido cumple las condiciones de mercado seleccionado y si estarian
dispuestos a pagar por el plan a implementar, con la finalidad de reducer los indices de
mora en las tarjetas que se emplea para financiamiento
Es recomendable siempre utilizar ambos métodos para tener un análisis final con
información precisa que nos ayude con la identificación de los diferentes factores que
deseamos averiguar de nuestros clientes.

METODO DE INVESTIGACION

El método que se va a aplicar a la Corporacion GPF es de campo .

Este método no solo permite observar, sino, recolectar los datos directamente de la realidad
en su ambiente cotidiano, para posteriormente analizar e interpretar los resultados obtenidos
del mercado. A través de esta técnica podremos determinar el tipo de usuarios, las
características del servicio, promoción y publicidad de los servicios

Conocer el comportamiento del consumidor es un factor importante para definir estrategias,

esto servirá de ayuda para la definición de los objetivos del plan de Marketing a
desempeñarse, esto será factible siempre y cuando esto se ajuste con el presupuesto del
mismo, no olvidar que todo es parte del proceso de un plan de mercadeo.

OBJETIVO
Realizar una investigación de mercados por observación de las diferentes estrategias de
mercadeo utilizadas por la Corporacion GPF, para llevar a cabo una propuesta de
mercadotecnia alineada a los factores de marketing del mercado
Entender al cliente dará apertura a mucha información sobre su vida de consumidor de
determinados productos que ofrece la Corporacion GPF permitiendo conocer que es lo que
busca, compra, utiliza, evalúa y desecha; de esta manera estabilizar el nivel crediticio que se
otorga en cada cupo a cada usuario.

OBJETIVOS ESPECIFICOS
- Identificar los segmentos que utilizan tarjetas de credito
 - Identificar técnicas de segmentación de mercados
- Observar estrategias de precio e índices de mora
- Recolectar, tabular y analizar la información obtenida en el proceso de
investigación

TECNICA O INSTRUMENTO
Elaboración de una encuesta ya que a través de este cuestionario es importante definir el tipo
de información que necesitamos y conocer el tamaño de la muestra para obtener un mayor
grado de confiabilidad en la información.

HERRAMIENTAS
- Una filmadora
- Una grabadora
- Una cámara fotográfica
- Cuaderno-Lapiz
- Carta de presentación de la Universidad

El cliente tiene que ser bien identificado alejarlo de la competencia es por eso que tenemos
que saber todo de él, su comportamiento será nuestra herramienta más fuerte será nuestra
base con la cual partimos con las estrategias.
Buscamos fidelizar a nuestros clientes pero no ofreciendole la cantidad innecesaria de
beneficios donde se sienta presionado siempre al comprar, lo que buscamos es que se sienta
confiado y a gusto con el uso constant con los productos que brinda la Corporacion GPF
Es de suma importancia siempre poder evaluar alternativas, plantear soluciones para la
mejora continua y monitorear su efectividad

Análisis del Mercado

Segmentación
Farcomed S.A. en los últimos años cuenta con aproximadamente 100.000 tarjetahabientes
con tarjeta de crédito Vitalcard y una cartera total que bordea los $ 8`000.000, registra un
índice de mora considerablemente controlado de 7% en la región Sierra y 12% en la región
Costa. Se han identificado como problema principal el manejo de la tarjeta VITALCARD,
ya que aquí se encuentra índices de mora, en sus socios, disminución del uso de la tarjeta,
principalmente usan mas tarjetas de créditos lo que ocasiona una disminución en su liquidez
por lo tanto con la segmentación de mercado como herramienta para el análisis de mercado
de consumidores dividiremos el mercado a las necesidades de para solucionar la problemática
en Farcomed S.A. principalmente en la ciudad de Quito que es nuestro mayor fuerte.

Definición del Mercado a segmentar.

Mercado de consumidores finales de la tarjeta VITALCARD
Identificación de las variables relevantes para segmentar el mercado.
Geográficas:
País: Ecuador
Región: Sierra
Provincia: Pichincha
Ciudad: Quito
Tamaño de la ciudad
Densidad: Urbana
Clima: Frio y Templado

“Ciudad principal de nuestra segmentación de mercado”

Demográficas:
Edad: de 18 años hasta los 60 años
Ingresos: superiores a los 20.00 USD

La Superintendencia de Bancos como ente regulador de tarjetas señala que es apto para el
manejo todo mayor de 18 ya que se encuentran en capacidad de ejercer las obligaciones que
estas emanan y deseamos que desde el cliente más joven al más adulto cuente con nuestras
promociones.

Pictográficas:
Tomando como dato EL Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) que presento la
encuesta de estratificación del nivel socioeconómico en el ultimo censo, que divide a los
hogares del Ecuador en cinco estratos, el 1.9% de los hogares se encuentran en estrato A, el
11.20% en el nivel B, el 22.80% en nivel C+, el 49.30%, en estrato C- y el 14.9% en nivel D
para nuestro presente estudio tomares a los niveles C- y el C+ ya que como muestra el cuadro
señala los hábitos de consumos lo cual nos es de ayuda para promocionar nuestras tarjetas a
quienes deseamos hacer llegar.
Conductual:
Motivo de uso: Ocasional
Beneficios: Economía, cantidad
Estatus del Usuario: ex-usuario, usuario por primera ocasión, usuario regular
Tasa de uso: Usuario medio
Ocupación: Padres de familia, Estudiantes, Oficinistas, Público en General
Lealtad: Media
Etapa de compra: Informado con intención de compra.
Actitud hacia el producto: Entusiasta

Para el mercado de consumidores finales de la tarjeta VitalCard son:

Segmento Objetivo
Nosotros aplicaremos a nuestro mercado potencial el cual lo hemos dividido en 3 factores
para de esta manera obtener datos reales de nuestros consumidores finales de la tarjeta
VitalCard.
 Segmentación Demográfica
 Segmentación Geográfica
 Segmentación por conducta

SEGMENTACION DE MERCADO

SEGMENTACIÓN DEL MERCADO

VARIABLES GEOGRAFICAS
PAÍS ECUADOR
PROVINCIA PICHINCHA
CIUDAD QUITO
ZONA URBANA
POBLACIÓN 2,239.191
VARIABLES DEMOGRAFICAS
NIVEL DE
ACTIVIDAD Población económicamente activa
INGRESOS 354,00 USD Salario Básico Vigente 2015
CICLO DE VIDA 18-64 años
CLASE SOCIAL Media y Media Alta
VARIABLES CONDUCTUALES
 OCASIONES DE
COMPRA Ordinaria y especial
BENEFICIOS Descuentos, ofertas, precios Premium
EXPERIENCIA Obtener un mejor manejo de precios para nuestros socios.
SITUACIÓN DE
LEALTAD Mediana

El segmento de mercado escogido para este servicio, está comprendido en las edades de 18
a 64 años, y por población económicamente activa.
TAMAÑO DEL UNIVERSO
Para determinar el tamaño del universo en función de los siguientes datos partimos del
siguiente cuadro donde nos muestra el total de habitantes en el Distrito Metropolitano de
Quito, datos obtenidos por el INEC.
TABLA DE POBLACION DISTRITO METROPOLITANO
TABLA DE DISTRIBUCIÓN
METROPOLITANA QUITO
HOMBRES 1088811
MUJERES 1150380
TOTAL 2239191

Analizando las diferentes variables de mercado hemos llegado a la población para de esta
forma tener una muestra para poder atacar nuestro problema con mejor exactitud. De los
datos obtenidos en el cuadro, observamos que el total de habitantes en Quito es de 2’239.191
por lo que para calcular nuestro Universo debemos determinar cuántos habitantes residen
en el Sector Norte de Quito, que es el mercado al que va dirigido el estudio, comprendidas
entre 18 y 64 años.
Para definir el tamaño del universo, se realizó un cálculo de cuantos habitantes se encuentra
residiendo en el Sector de Quito, pero solo en las edades de 18 a 64 años, por lo que se
determinó que el universo se encuentra constituido por un total de 1482128, las mismas que
se encuentran distribuidos tanto por hombre y mujeres residentes de la ciudad de Quito. A
partir de esta información y datos obtenidos del INEC el siguiente cuadro donde muestra el
número de habitantes por la ciudad de Quito.

NÚMERO DE HABITANTES EN LA CIUDAD DE QUITO

QUITO DM HOMBRES MUJERES

 Población de Quito 18-64 713648 768480
años de edad:
TOTAL DE HABITANTES 1482128 habitantes

TAMAÑO DE LA MUESTRA
Tomando en cuenta que nuestro universo son todas las personas de 18 a 64 años de edad de
la ciudad de Quito, que es un número de 1482128 personas, calculamos a continuación:

Formula del tamaño de la muestra

Datos:

Donde:

n = el tamaño de la muestra.

N = tamaño de la población.

Desviación estándar de la población que, generalmente cuando no se tiene su valor, suele

utilizarse un valor constante de 0,5.

Z = Valor obtenido mediante niveles de confianza. Es un valor constante que, si no se tiene

su valor, se lo toma en relación al 95% de confianza equivale a 1,96 (como más usual) o en
relación al 99% de confianza equivale 2,58, valor que queda a criterio del investigador.

e = Límite aceptable de error muestral que, generalmente cuando no se tiene su valor, suele
utilizarse un valor que varía entre el 1% (0,01) y 9% (0,09), valor que queda a criterio del
encuestador.
n = 665.34 encuestas ≈ n = 665 encuestas

DISEÑO HERRAMIENTA INVESTIGACIÓN

Nosotros para el presente análisis realizaremos una encuesta para poder de esta manera saber
los problemas que abarcan a nuestros tarjetahabientes o poder atraer a nuevos
tarjetahabientes.

MODELO DE LA ENCUESTA

MODELO DE LA ENCUESTA

UNIVERSIDAD POLITÉCNICA SALESIANA

Buenos Días/Tardes estamos realizando una encuesta con fines educativos le agradeceremos
brindarnos un minuto de su tiempo y responder las siguientes preguntas:

Edad…….

Género: Masculino
Femenino

1.- ¿Usted posee tarjeta VITALCARD de CORPORACION GRUPO FYBECA?

SI NO

2.- ¿Cuál es la frecuencia de uso de su tarjeta VITALCARD en nuestros locales de Fybeca y

Sana Sana ?

Diaria Mensual Semestral

3.- ¿Qué tipo de tarjetahabiente posee de la CORPORACION GRUPO FYBECA?

VitalCard Classic
VitalCard Gold
Ninguna

4.- ¿Por qué razón obtendría una tarjeta VITALCARD?

Descuentos
Ofertas y Promociones
Clubes

5.- ¿Cuáles de estos precios esta dispuesto a pagar por la apertura de una tarjetahabiente de
VITALCARD?

10.00 USD
15.00 USD
20.00 USD

6.- ¿Qué productos consume con nuestra tarjeta VITALCARD de CORPORACION GRUPO
FYBECA.?
Medicina
Productos de Consumo
Cosméticos
Bazar

7.- ¿Cree que la tarjeta VITALARD no tiene ningún beneficio?

SI NO

8.- ¿ Forma usted parte de algunos de los siguientes clubes pertenecientes a los beneficios de
la tarjeta VITALCARD?

Club Bebitos Años Dorados

9.- ¿Si no tienes tarjeta VITALCARD, estarías dispuesto a obtener una tarjeta con nuestros
beneficios?

SI NO

10.- ¿Usted conoce los beneficios de la tarjeta VITALCARD de CORPORACION GRUPO

FYBECA?

SI NO
 3. TABULACIONES DE ENCUESTAS
ANALISIS ENCUESTA

1.- ¿Usted posee tarjeta VITALCARD de CORPORACION GRUPO FYBECA?

SI NO TOTAL
44 56 100

SI
44%

NO
56%

ANALISIS

El 56% de los encuestados de un total de 100 encuestas no posee una tarjeta VITALCARD
y por otra parte el 44% de un total de 100 encuestas nos demuestra que posee la tarjeta
VITALCARD

2.- ¿Cuál es la frecuencia de uso de su tarjeta VITALCARD en nuestros locales de

Fybeca y Sana Sana ?

NO
DIARIA MENSUAL SEMESTRAL UTILIZAN TOTAL
 3 45 8 44 100

DIARIA, 3

NO UTILIZAN,
44 MENSUAL , 45

SEMESTRAL, 8

ANALISIS

De acuerdo a los resultados obtenidos podemos determinar que un 56% de la población

utilizar su tarjeta VITALCARD, mensualmente 45%, semestralmente un 8% y
trimestralmente apenas un 3% y un 44% no utiliza este tipo de tarjetas, el cual demuestra
que en promedio las familias ecuatorianas utiliza esta tarjeta para obtener beneficios y
menores costos en sus compras.

3.- ¿Qué tipo de tarjetahabiente posee de la CORPORACION GRUPO FYBECA?

VITALCARD VITALCARD
CLASSIC GOLD NINGUNA
32 12 56 100
 32%
VitalCard Classic
56%
Ninguna
12%
VitalCard
Gold

ANALISIS

De acuerdo a los resultados obtenidos podemos indicar que un 56% de los encuestados no
posee ninguna de las tarjetas de Fybeca, un 32% posee la VitalCard Classic y apenas un
12% Vitalcard Gold, con estos resultados es necesario realizar campañas con el objeto de
que sus clientes conozcan los productos y beneficios y adquieran las tarjetas de Fybeca

4.- ¿Por qué razón obtendría una tarjeta VITALCARD?

PREGUNTA 4 RESPUESTA
Descuentos 59
Ofertas y
Promociones 37
Clubes 4
TOTAL 100
 4.- ¿Por qué razón obtendría una tarjeta VITALCARD?

4%
Descuentos
37% Ofertas y Promociones
59%
Clubes

ANALISIS

De acuerdo a los resultados obtenidos podemos indicar que la razón principal que la
población obtendría la tarjeta VITALCARD es para obtener descuentos representando un
59% de los 100 encuestados que les gustaría acceder con precios diferenciados, sin
embargo un 37% considera que por las ofertas y promociones que brinda Fybeca
continuamente es un motivo para afiliarse a través de esta tarjeta y finalmente un 4%
considera que por el acceso a diferentes gamas de Clubes es muy favorable para su
segmento.

5.- ¿Cuáles de estos precios esta dispuesto a pagar por la apertura de una
tarjetahabiente de VITALCARD?

PREGUNTA 5 RESPUESTA
10.00 USD 22
15.00 USD 76
20.00 USD 2
TOTAL 100
 5.- ¿Cuáles de estos precios esta dispuesto a pagar por la
apertura de una tarjetahabiente de VITALCARD?

2%
22%
10.00 USD
15.00 USD

76% 20.00 USD

ANALISIS

De acuerdo a los resultados obtenidos podemos determinar que un 76% de la población está
dispuesto a pagar por una tarjetahabiente de VITALCARD de $15, el cual es un valor
razonable promedio del presupuesto de las familias; por otra parte el 22% considera que
para la apertura de la tarjeta el valor dispuestos a pagar es de $10 ya que su expectativas es
obtener beneficios a menores costos y a su vez el 2% indica que $20 es un valor que están
dispuestos a pagar considerando que sus ingresos son más altos

6.- ¿Qué productos consume con nuestra tarjeta VITALCARD de CORPORACION

GRUPO FYBECA.?

PREGUNTA 6 RESPUESTA
MEDICINA 85
CONSUMO 13
COSMETICOS 2
BAZAR 0
TOTAL 100
 6.- ¿Qué productos consume con nuestra tarjeta
VITALCARD de CORPORACION GRUPO FYBECA.?

0%
2%
13%
MEDICINA
CONSUMO
COSMETICOS
BAZAR
85%

ANALISIS

De acuerdo a los resultados obtenidos podemos indicar que un 85% realiza las compras en
Corporacion Grupo Fybeca por medicina el cual es el giro del negocio, a su vez un 13%
considera que el motivo por el cual realizan sus compras es por obtener productos de
consumo considerando la variedad y abastecimiento de productos que oferta a la poblacion

7. ¿Cree que la tarjeta VITALARD no tiene ningún beneficio?

 7.¿Cree que la tarjeta VITALARD no tiene ningún beneficio?

6%

94%

SI NO

SI NO TOTAL
94 6 100

ANALISIS
El 94% de los encuestados de un total de 100 encuestas nos demostro que conoce que la
tarjeta VITALCARD tiene beneficios, es decir esta población está al tanto de la cobertura
de beneficios de la tarjeta. Por otra parte tan solo un 6% de un total de 100 encuestas nos
demuestran una falta de conocimiento de los beneficios de la tarjeta, aquello nos indica la
buena fama de la tarjeta.

8. ¿Forma usted parte de algunos de los siguientes clubes pertenecientes a los

beneficios de la tarjeta VITALCARD?
 8.¿ Forma usted parte de algunos de los siguientes clubes
pertenecientes a los beneficios de la tarjeta VITALCARD?

29%

53%

18%

CLUB BEBITOS AÑOS DORADOS Ninguna

CLUB
BEBITOS 29
AÑOS
DORADOS 18
Ninguna 53
TOTAL 100
ANALISIS
El 53% de los encuestados de un total de 100 encuestas nos demuestra que no forma parte
de ningún club de la tarjeta Vitalcard, en tanto que un 29% de un total de 100 encuestados
forman parte del Club Bebitos y con un 18% de un total de 100 están dentro del Club Años
Dorados. Este análisis nos deja ver que en su mayor parte de nuestra muestra encuestada no
conococe o no es de su importancia los clubs beneficio de la tarjeta, en tanto que los que si
conocen se inclinan más por el Club Bebitos que el Club de Años Dorados.

9. ¿Si no tienes tarjeta VITALCARD, estarías dispuesto a obtener una tarjeta con
nuestros beneficios?
 9.¿Si no tienes tarjeta VITALCARD, estarías dispuesto a
obtener una tarjeta con nuestros beneficios?

21%

79%

SI NO

SI NO TOTAL
79 21 100
ANALISIS
El 79% de los encuestados de un total de 100 encuestas nos arrojó que la gente después de
enterarse de los beneficios, descuentos de la tarjeta estarían dispuestos a adquirir la tarjeta.
Por otro lado el 21% de 100 encuestas nos indica que esta muestra no estaría dispuesta a
adquirir la tarjeta por motivos de costos o por falta de interés o necesidad de una.

10.¿Usted conoce los beneficios de la tarjeta VITALCARD de CORPORACION

GRUPO FYBECA?
10.¿Usted conoce los beneficios de la tarjeta VITALCARD de
CORPORACION GRUPO FYBECA?

NO
36%

SI
64%

SI NO
 SI NO TOTAL
64 36 100

ANALISIS
El 64% de los encuestados de un total de 100 encuestas conocen los beneficios de la tarjeta
Vitalcard ya que lo asocian con descuentos en medicina o productos pero no tienen un
conocimiento en su totalidad de la adquisición de la misma. Por otro lado un 36% de los
encuestados de un total de 100 encuestas no conoce los beneficios o solo tienen una vaga
idea que representa beneficios en la compra de medicina ya que lo obtendrán con
descuento, pero no una idea amplia de lo que significa tener toda una cobertura detrás de la
una tarjeta.
4. SINTESIS DE LA SITUACION REAL- MATRICES
MATRIZ FODA

Fortalezas
1. Crecimiento de la cadena de Franquicias a nivel de la Región Insular.
F1 – Desarrollo Nuevos Negocios
2. Posicionamiento en los puntos de venta de Quito y Guayaquil, donde se
concentra el mayor potencial de venta.
F2 – Operaciones Centro de Distribución
3. Sistema Optimizador para el cálculo de la demanda diaria en cada punto de
venta y centro de distribución.
F3 – Planeación de la Cadena
4. Ventas trimestrales de Mejor Día Vital Card aumentan evidencialmente el
ingreso a la Corporación.
F4 – Ventas y Promociones
5. Manejo de trazabilidad de lotes a la hora de la entrega desde la recepción hasta
el envío de la mercadería con el transporte.
F5 – Operaciones Centro de Distribución

6. Automatización del Centro de Distribución para simplificación de

actividades.
F6 – Operaciones Centro de Distribución
7. Cultura organizacional bien cimentada en sus colaboradores.
F7 – Desarrollo Organizacional
8. Descuentos Financieros a cambio de bonificaciones lo que genera ingresos de
cajas completas; por lo tanto reducción de tiempo en la entrega de mercadería.
F8 – Ventas y Promociones
9. Entregas Certificadas por parte de nuestros socios estratégicos.
F9 – Operaciones Centro de Distribución
 10. Trabajo por metas diarias, lo cual genera que todo el producto demandado
por los puntos de venta, se vaya completo y a tiempo.
F10 – Operaciones Centro de Distribución

Oportunidades
1. Clientes no satisfechos con Farmacias Económicas.

O1 – Clientes

2. Demanda insatisfecha por cadenas farmacéuticas nacionales.

O2 - Clientes
3. Proveedores extranjeros con precios bajos.
O3 - Proveedores
4. Alta tasa de migración de ciudadanos venezolanos, cubanos que adquieren productos
farmacéuticos e utensilios de aseo.
O4 – Factor político
5. Centralización de proveedores de compra directa en un solo punto para despacho
garantizado a todos los puntos de venta.
O5 - Proveedores
6. Alta tasa de inmigración de campesinos a la ciudad de Quito.
O6 – Factor demográfico
7. Concentración de clientes en trabajos por manejo de estrés en la ciudad de Quito
sector Naciones Unidas.
O7 - Clientes
8. Crecimiento poblacional alto en la ciudad de Quito según INEC.
O8 – Factor demográfico
9. Exclusividad de productos en temporadas.
O9 - Proveedores
10. Demanda insatisfecha por falta de medicamentos en el IESS
O10 – Factor económico
Debilidades
1. Gastos no recuperados que genera el traer un camión libre de mercadería, luego de la
entrega del pedido diario, para las ciudades de Quito, Guayaquil.
D1 – Operaciones Centro de Distribución
2. Catálogo de Productos de Medicación Continua presenta una disponibilidad baja en
los puntos de venta, provocando que las recetas médicas no se completen.
D2 – Ventas y Promociones
3. Cobertura de Servicio a Domicilio deficiente, el mismo se maneja solo para las
ciudades principales.
D3 – Call Center
4. Mercadería para incineración es destruida por GPF; generando costos.
D4 – Operaciones Centro de Distribución
5. Falta de atención al cliente personalizando que se preocupe por los usuarios
existentes.
D5 – Call Center
6. Los costos de la logística inversa, son muy bajos en relación a las actividades que
demanda dicha actividad a nivel nacional.
D6 – Operaciones Centro de Distribución
7. Alto grado de producto dañado por mala manipulación.
D7- Operaciones Centro de Distribución
8. Parametrizaciones incorrectas en el sistema actual, generando la falta de pedido de
algún producto de alta rotación.
D8 – Planeación de la Cadena
9. Inventarios físicos por muestreo trimestralmente, puesto se dispone de más de 16000
posiciones pallets.
D9 – Operaciones Centro de Distribución
10. Ofertas y promociones temporales,, en bajo número para la cantidad de personas que
la demandan.
D10 – Ventas y Promociones
Amenazas

1. Inestabilidad económica por manifestaciones, la mercadería no llega a tiempo.

A1 – Factor económico
2. Salvaguardias en líneas de productos de consumo.
A2 – Factor Político Legal
3. Software menos costoso para control de base de datos de clientes.
A3 – Factor Tecnológico
4. Restricción en productos para la elaboración de medicamentos por parte del CONSEP
A4 – Factor Político Legal
5. Inestabilidad política en gobierno actual.
A5 – Factor Político Legal
6. Nuevos productos en medicamentos genéricos por parte de la competencia.
A6 - Competencia
7. Regulaciones onerosas en productos de cosméticos y perfumes.
A7 – Factor Político Legal
8. Herramientas mas efectivas y económicas que puede obtener la competencia para
facilitar el trabajo en el Call Center.
A8 – Factor Tecnológico
9. Restricciones en la libre venta de productos farmacéuticos, muchos de ellos requieren
de receta médica.
A9 – Factor Político Legal
10. Mala gestión en aduana nos impide comercializar nuevos productos en cosméticos
para mujeres y bisutería.
A10 – Factor Político Legal
5. PROPUESTA ESTRATEGICA
a) Formulación de Misión y Visión

Misión: Contribuir al bienestar de la comunidad, ofreciendo servicios y productos de

calidad.
Visión: En el año 2020, realizarnos como una Empresa Multinacional de Retail con
Responsabilidad Corporativa, líder en el Ecuador y con participación destacada que
satisface las necesidades de salud y bienestar de sus clientes y contribuye a su mejor
calidad de vida.

b) Estrategia Competitiva Genérica 2014 - 2018

Corporación GPF constantemente ajusta su estrategia de acuerdo a la tendencia y
entorno mundial, a las condiciones económicas del país, y con las preferencias de los
clientes, desarrollando actividades que ayudan a cumplir su visión, maximizando los
beneficios para todos sus stakeholders.

Satisfacer plenamente las necesidades del cliente interno y externo. Ofrecer productos
con altos estándares de calidad. Cumplir los requerimientos legales. Lograr un
equilibrio laboral, conduciendo todas las operaciones de manera que promuevan
prácticas seguras de trabajo y minimicen riesgos para nuestro ámbito laboral, en
beneficio a la salud.

c) Objetivos Corporativos
 Excelente experiencia, agilidad en atención e impulso de ventas efectiva para
nuestros clientes
 Cadena de Abastecimiento altamente eficiente.
 Puntos de Venta rentables, en inversión y gastos operacionales.
  Cultura de alto compromiso y conexión emocional con nuestros colaboradores,
generando productividad laboral.
 Líderes muy eficientes en la gestión de Responsabilidad Corporativa Empresarial.

d) Estrategias de Crecimiento
 Potenciar las líneas de Marca Propia en productos de Consumo Masivo.
 Reducir los Gastos Variables y reducir o conservar los gastos fijos.
 Economizar rutas con el fin que el producto no conlleve un gasto mayor.
 Generar un ahorro del 2% en relación al presupuesto de ventas.
 Aumentar la productividad del personal operativo en el Centro de Distribución en
relación a las líneas despachadas por colaborador.
 Fortalecer las relaciones con los socios estratégicos, a través de la campaña de
comunicación ¨Compartiendo Exitos¨.
 Incrementar el Nivel de Servicio de los Socios Estratégicos, en entregas efectivas
al Centro de Distribución a un 79% como mínimo.
 Contabilización de ventas no efectivas en el Punto de Venta en pos de atacar el
frente problema.
 Revisión de layout en Puntos de Venta.
 Revisión de portafolios, con la finalidad de fortalecimiento en la rotación de
productos o ingreso de productos nuevos.
 Abrir nuevas plazas de desarrollo, frente a proyectos de iniciativa en mejora
continua.

6. PROPUESTA MERCADOLOGICA

La Corporación GPF ha seleccionado estrategia agresiva intensiva de acuerdo los resultados

de la matriz, para lo cual se va a desarrollar estrategia de crecimiento tales como penetración,
desarrollo de producto, desarrollo de mercado, expansión geográfica y diversificación.
La Organización está en magnífica posición para usar las fortalezas y aprovechas las
oportunidades así, como superar debilidades.

La propuesta táctica es:

 Estrategia: Agresiva - Intensiva
No. Actividad Tiempo Indicador de gestión
1 Estudio de Mercado identificando las 6 meses Ventas de Medicina Hemeópata
necesidad de Medicina Homeópata a nivel Nacional/Oferta
Nacional (Cálculo mensual)
2 Capturar clientes potenciales, mediante 3 meses Ventas Efectivas por medio de
servicios diferenciados tales como Servicio a Domicilio/ Llamadas
Servicio a Domicilio en todas las Receptadas (Cálculo mensual)
ciudades
3 Mejores Alianzas Estratégicas con 6 meses Número de Negociaciones
Proveedores Efectivas/Nivel de Servicio
Proveedores (Cálculo mensual)
4 Fusionar fuerzas con estrategas del 6 meses Número de Locales Dentro del
mercado como lo son el Supermaxi supermaxi/Total Locales a
Nivel Nacional
5 Retomar la imagen de Recetario 12 meses Demanda de productos
elaborados no
atendidos/Portafolio Total de
Recetario
6 Aprovechar las charlas de Salud en los 2 meses Número de Personas Asistentes
Puntos de Venta, para difundir el por Charla/Total Charlas
Mercado de Medicina Natutal u Programadas (Cálculo mensual)
Homeópata
7 Personalizar los clubes de Bebitos y 2 meses Número de Afiliados en Cada
Años Dorados, ofreciendo beneficios Club/Usuarios Tarjeta
exclusivos VitalCard
8 Ofrecer los servicios y productos para 2 meses Visitas de Extranjeros en Puntos
extranjeros, aprovechando el de Venta de
crecimiento de la tasa de turismo Afluencia/Crecimiento del
Turismo en el País (Cálculo
Mensual)
9 Desarrollar nuevas propuestas o 12 meses Número de usuarios con venta
alternativas de mercado como lo es E- efectiva en la Página
Commerce Web/Empresas que operan con
esta Propuesta
10 Integrar opciones de compra en línea 6 meses Número de Usuarios con
mediante un App móvil transaccional Smartphone/Número de Visitas
en Página Fybeca
 7. ANALISIS FINANCIERO
PRESUPUESTO FARCOMED S.A.

FARCOMED S.A.

A continuación se muestra los Estados Financieros de FARCOMED S.A. con el cual realizaremos el
presente análisis financiero, tomando en conjunto las estrategias de marketing mencionadas
anteriormente.

BALANCE GENERAL

FARCOMED S.A.

2013 2014
ACTIVOS 138,466,226 146,716.268
ACTIVOS CORRIENTES 71,325,365 77,325,365

ACTIVOS NO CORRIENTES 69,390,903 69,390,903

ACTIVO FIJO NETO 48,106,501 48,106,501

OTROS ACTIVOS 21,284,401 21,284,401

2013 2014
PASIVOS 99,057,230 105,316,420
PASIVOS CORRIENTES 86,387,083 96,082,638
PASIVOS A LARGO PLAZO 12,670,147 9,233,782
PATRIMONIO DE LOS 39,408,996 41,399,848
ACCIONISTAS
PASIVO + PATRIMONIO 138,466,226 146,716,268

ESTADO DE RESULTADOS

2013 2014
VENTAS NETAS 299,995,829 323,767,410
COSTO DE VENTAS (221,033,271) (238,527,931)
MARGEN BRUTO 78,962,558 85,239,479
GASTOS DE OPERACIÓN 70,081,897 75,635,166
OTROS INGRESOS 11,177,200 11,829,956
OPERACIONALES
UTILIDAD OPERACIONAL 20,057,861 21,434,269
OTROS INGRESOS 3,185,966 3,330,302
OTROS GASTOS 3,716,980 4,173,387
UTILIDAD ANTES 19,526,847 20,590,684
DEIMPUESTOS A LA RENTA
 PARTICIPACION EMPLEADOS 2,929,027 3,088,603
Y EJECUTIVOS
IMPUESTO A LA RENTA 4,149,455 4,375,520
UTILIDAD (PERDIDA) NETA 12,448,365 13,126,561

ROI

Como en cualquier proyecto, es necesario identificar los recursos que se requerirán para poder
implementar el programa de mejora. Los principales rubros a considerar son:

 Capacitación.

 Esfuerzo para la definición, despliegue y soporte del proceso.

 Herramientas.

 Consultoría especializada.

 Evaluaciones formales.

Es importante contemplar los costos asociados, no sólo para la implementación del programa, sino
también para mantenerlo operando, aun después de haber alcanzado un nivel de madurez.

21,434,269
EBIT
= ------------
ROI = --------------- x 100 = 5,90%
---
Activo total
362,823,438

BENEFICIO COSTO

Para el periodo establecido evaluado vamos a utilizar una tasa determinada; donde la tasa de
rendimiento esperado es de 1.36 significa que además de recuperar la inversión y haber cubierto
la tasa de rendimiento se obtuvo una ganancia extra, un excedente en dinero en el tiempo del flujo
del proyecto, donde obtuvimos R B/C=$1.36 USD significa que por cada dólar invertido, dicho dólar
fue recuperado y además se obtuvo una ganancia extra de $0.36 USD.

323,767,410
INGRESOS
= ------------
BENEFICIO COSTO= --------------- = 1.36%
---
EGRESOS
238,527,931
TIR

En términos conceptuales, puede entenderse a la TIR como la tasa de interés máxima a la que es
posible endeudarse para financiar el proyecto, sin que genere pérdidas.

En definitiva, este indicador simplifica el análisis de flujos de fondos, que pueden ser extensos,
permitiendo comparar los resultados proyectados.

2013 2014
SALDOS AL FIN DE AÑO 78,962,558 82,239,479

INVERSIÓN INICIAL: 43, 429,406

TIR: 1.56 %

8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ANDREA