Facilitador: Máster Alba Veranay Díaz Corrales

Email: cveranay@gmail.com
Tel. 86967849

Nicaragua Estelí 2015

INDICE DE CONTENIDO

GENERALIDADES DEL CURSO: GESTIÓN Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD .... 4

I.- INTRODUCCCIÓN ........................................................................................................ 5
II- HISTORIA Y EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO DE LA CALIDAD Y SU GESTIÓN ... 7
2.1.1 Actividad de aprendizaje 1: Análisis de la evolución del pensamiento de la
calidad ....................................................................................................................... 17
2.2- Significados de la calidad según el contexto ...................................................... 17
2.3- Evolución del significado dependiente del grado de madurez de la disciplina de
Gestión de la Calidad ................................................................................................ 19
2.3.1- Evolución de las metodologías ........................................................................ 22
2.3.2- Actividad de aprendizaje 2: Análisis del significado de la calidad................ 22
2.4- Evolución del pensamiento de la Calidad............................................................ 22
2.4.1 William Eduards Deming .............................................................................. 23
2.4.2 Kaoru Ishikawa ............................................................................................. 26
2.4.3 Joseph M. Juran ........................................................................................... 29
2.4.4 Armand V. Feigenbaum ................................................................................ 32
2.4.5 Philip B. Crosby ............................................................................................ 33
2.4.6 Geniche Taguchi .......................................................................................... 34
2.4.7 Shigeo Shingo .............................................................................................. 37
2.4.8- Actividad de Aprendizaje 3: Puntos de Deming ........................................... 42
2.4.9- Actividad de Autoaprendizaje 1 ................................................................... 42
2.5 El enfoque a los Clientes ..................................................................................... 42
2.5.1 Actividad de aprendizaje 4: Clientes Externos e Internos ............................. 44

III- FUNDAMENTOS Y ESTÁNDARES DE LA GESTIÓN DE CALIDAD ........................ 45

3.1 Cultura de calidad ............................................................................................... 45
3.2 Implicaciones para comprender cultura de calidad .............................................. 47
3.3. Competitividad y Excelencia ............................................................................... 49
3.4.- Trabajo en equipo ............................................................................................. 50
3.5- El cliente y la mejora continua ........................................................................ 53
3.6- Actividad de aprendizaje 5 ............................................................................. 56
3.7- Actividad de Autoaprendizaje 2 ...................................................................... 56
3.8 Teoría de la Administración y planificación de la calidad ..................................... 57
3.8.1 Actividad de aprendizaje Número 6 .................................................................. 66

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 3.10 Enfoques de gestión de la calidad: La reingeniería de procesos ....................... 69
3.11 Costos de calidad y de no calidad ..................................................................... 71
3.11.1 Actividad de aprendizaje Número 7 ................................................................ 75
IV. PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ................................................. 76
4.1 Actividad de aprendizaje Número 8 .................................................................... 80
FACTORES QUE CONTROLAN LA CALIDAD. LAS NUEVE E MES ............................ 81
Anexo 1........................................................................................................................... 98

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GENERALIDADES DEL CURSO: GESTIÓN Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

El estudiante de Ingeniería agroindustrial debe prepararse para enfrentar los retos referidos
a las exigencias del mercado de productos agroindustriales en cuanto a calidad. En esta
era de la globalización, todo desarrollo de nuevos productos alimenticios debe estar
enfocado en satisfacer las necesidades de los clientes. Además no se debe obviar el
componente de inocuidad alimentaria, ya que incluso la Norma ISO 22000:2005 se basa en
lograr la satisfacción del cliente en términos de productos seguros para el consumidor.

En Nicaragua, las empresas buscan certificarse en alguno de los estándares

internacionales, para poder progresar no sólo en términos de credibilidad ante sus clientes
sino también a lo interno de la organización.

El curso de gestión y aseguramiento de la calidad tiene como objetivos principales conocer

las normas internacionales de calidad e inocuidad alimentaria, sus principios y metodología
para su análisis y aplicación en toda la cadena alimentaria. Aplicar las herramientas de
calidad y el sistema de inocuidad alimentaria para fortalecer pequeñas empresas
agroindustriales. Se abordan los fundamentos de calidad, su importancia y su evolución,
las herramientas de calidad, métodos de calidad y además de las normas internacionales
vigentes. Se hacen énfasis en el papel que juegan los líderes en las organizaciones, basado
en el tercer principio de la norma ISO 9001:2000, de modo que el diseñar, dirigir,
implementar, documentar y controlar los sistemas, es un conocimiento necesario para el
Ingeniero agroindustrial con carácter emprendedor.

Este curso pertenece a la disciplina de administración agroindustrial, tiene como

prerrequisito la asignatura Buenas prácticas agrícolas y de manufactura, ya que constituyen
las bases para comprender el sistema HACCP y por consiguiente, la Norma ISO
22000:2005.

El documento base de este curso ha sido compilado por la facilitador, con referencia al
programa de la asignatura, material del módulo Sistemas de Calidad Aplicada a Las MI-
PYMES La Red EURECA, documentación base de Introducción a las Tecnologías de
Gestión impartido por INTI argentina, UNI con el apoyo de JICA, así como otras
publicaciones de relevancia de otros autores que se citan a lo largo del documento.

Página 4
I.- INTRODUCCCIÓN

E
nterpris Suveys, de la Corporación Financiera Internacional, expresa que en
Nicaragua se cuenta con MI-PYMES en los sectores madera y mueble, cuero y
calzado, agroindustria, textil-vestuario, vinos y licores, entre otros. Actualmente en
Nicaragua hay más de 153,000.00 empresas formales de las cuales el 96.5% son
microempresas, 2.94% son pequeñas empresas, 0.56% son medianas y grandes
empresas. Las MI-PYMES aportan un 40% al producto interno bruto del país (exportación
y ventas internas).

El MIFIC clasifica las empresas a partir de tres variables, como se muestra en la siguiente
tabla:
Variable Empresas
Micro Pequeña Mediana
Número de trabajadores 1-5 6-30 31-100
Activos totales Hasta 200 Hasta 1-5 Hasta 6
(córdobas/C$) miles millones millones
Ventas totales anuales Hasta 1 Hasta 9 Hasta 40
(Córdobas/C$) millón millones millones
Fuente: MIFIC, 2008.

En la actualidad la mayoría de las MI-PYMES Nicaragüenses no tienen visión empresarial,

son de subsistencia, los procesos que realizan no están tecnificados ni automatizados, son
empresas sobrevivientes, en muchas las materias primas son importadas, atendiendo a
mercado local con pocos recursos, hacen de todo y no poseen registros formales
(Sanitarios, contables, calidad, otros).

Algunas de las características más comunes de las MI-PYMES en Nicaragua son: la visión
de la empresa se mezcla con el proyecto personal del dueño, muchos de ellos son los que
trabajan y por ende más compromiso con el proyecto, mayor flexibilidad y adaptación a los
cambios porque son pequeñas, menor poder de negociación ante clientes y proveedores
ya que compran poco, mayor escasez de recursos económicos y técnicos, dificultad de
acceso a información y herramientas, baja participación en redes empresarias, mayor
vulnerabilidad frente a las crisis.

En promedio el 80% de las MI-PYMES fracasa antes de los cinco años y el 90% de ellas
llega a los 10 años. Las causas más relevantes son la falta de fuentes de financiamiento,

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excesivos controles gubernamentales y altas tasas impositivas, ausencia de planificación
estratégica, actividades no sistematizada, ausencia de indicadores de desempeño, poco
tiempo en la función de dirigir (pensar, decidir, actuar), incumplimiento de obligaciones
impositivas y laborales, problemas de delegación, información escasa y no sistematizada.

En la parte de organización se evidencia superposición de tareas, no hay control

presupuestario, problemas sucesorios, resistencia al cambio, poca visión de calidad e
implementación de sistemas de control de calidad. En recurso humano capacitación
insuficiente, excesiva rotación de personal, no se trabaja en equipo, puesto de trabajo mal
definido, mal cubiertos, dificultad para encontrar mano de obra calificada. En la producción
deficiente planificación, ausencia de estandarización, deficiencias en el sistema de compras
e instalaciones.

En los aspectos de mercado resaltan el desconocimiento de la competencia, poco

desarrollo de nuevos productos y servicios, falta de utilización de técnicas de marketing
para dar a conocer su producto y adecuado a las necesidades del consumidor. En las
finanzas escasa o nula información sobre la estructura de los costos, punto de equilibrio,
márgenes de utilidad, precios que se determinan considerando la competencia,
desconocimiento de los resultados de la empresa, mala gestión financiera. Para que las MI-
PYMES puedan exportar necesitan aplicar las Buenas Prácticas de Manufactura, asistencia
técnica, financiamiento y organización. La mayoría de las MI-PYMES inician en la casa
como producto de las costumbres familiares.

La calidad es la satisfacción del cliente, un cliente es aquel a quien un producto o

proceso impacta. Significa hacer bien las cosas. Los clientes se dividen en cliente externo
e interno, el cliente externo es el usuario final, procesadores intermedios y comerciantes,
los clientes internos son las divisiones de la compañía. Los externos también se dividen de
acuerdo al nivel o grado de calidad deseada. La calidad viene del griego KALOS y del latín
QUALITTEM, esta comprende cumplir con los requisitos y normas de elaboración de
productos de calidad, satisfacer las necesidades del cliente y el término más simple de
calidad es un cliente feliz.

El suministro de productos y servicios de alta calidad, se ha convertido en la clave de éxito

para competir en los mercados. El nivel de calidad que esperan muchos de los

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consumidores sigue aumentando a medida que los competidores principales elevan
sus normas de calidad. En respuesta a la demanda por productos y servicios de mejor
calidad, varias empresas están adoptando nuevas prácticas de administración.

La calidad es una estrategia con implicaciones sistémicas en las empresas, que los
sistemas de calidad deben ser controlados para asegurar su correcto desempeño, y, que la
certificación de los sistemas de calidad brinda muchos beneficios y oportunidades para
las MI-PYMES. La calidad siempre ha sido un elemento importante del éxito en la
competencia.

Cuando los procesos son inadecuados se debe tener una mayor cantidad de inspecciones
y por ende mayor cantidad de costos. Para evitar esto se implementan los sistemas de
Gestión de la Calidad. Un Sistema de Gestión de la Calidad es una estructura
operacional de trabajo, bien documentada e integrada a los procedimientos técnicos
y gerenciales, para guiar las acciones de la fuerza de trabajo, la maquinaria o equipos,
y la información de la organización de manera práctica y coordinada y que asegure
la satisfacción del cliente y bajos costos.

II- HISTORIA Y EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO DE LA CALIDAD Y SU GESTIÓN

El término de calidad tiene sus orígenes en el llamado “movimiento de la Calidad” surgido

en Japón en los años 50 tras la devastación de la posguerra, más concretamente en el
llamado Control de la Calidad Total, cuyo fundador es Armand Vallin Feigenbaum (1956),
empresario estadounidense y experto en control de calidad. Este concepto evolucionó hasta
transformarse en el llamado “Company Wide Quality Control”, que supone el control de
calidad en todas las actividades de la cadena de valor y una mayor implicación de las
personas, mejorando las prácticas del Control de la Calidad Total a través de un uso más
intenso y coordinado de las mismas.

Muchas empresas japonesas, a finales de la década de los años 70 y principios de los 80,
utilizaron un criterio integrado en materia de calidad para mejorar sus niveles de calidad,
penetrando así en el mercado estadounidense. Esta competencia hizo que en los Estados
Unidos prestará más atención a la función de los sistemas de Administración de la calidad
total (ACT) para que mejorar la calidad de sus productos y servicios. Las compañías

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estadounidenses comenzaron a solicitar los servicios de expertos en Administración de la
Calidad Total para tratar de comprender lo que ocurría y encontrar una respuesta adecuada
para la mejorar de los procesos y sistemas de calidad empleados en las empresas para la
satisfacción del cliente. Muchos expertos estadounidenses contribuyeron a la apropiación
de lo que implicaba la Administración de la Calidad Total entre ellos Armand V.
Feigenbaum, Phillip B. Crosby; expertos en cuestiones de calidad y estadística
aplicada como los doctores William Edwards Deming (1986) y Joseph Moses Juran
(1989), últimos que introdujeron los principios de administración de la calidad en la industria
japonesa, popularizando los modelos de Gestión de la Calidad Total en esa década.

2.1- El progreso en el enfoque de la gestión de la calidad

Tomado y adaptado de documento La gestión de la calidad: conceptos básicos. Autora

Alicia Arias Coello.

Alicia Arias Coello, indica que el interés de la sociedad por la calidad es tan antiguo como
el origen de las sociedades humanas, por lo que tanto el concepto como las formas de
gestionar la calidad han ido evolucionando progresivamente. Esta evolución está basada
en la forma de conseguir la mejor calidad de los productos y servicios y, en ella, pueden
ser identificados cuatro estadios, cada uno de los cuales integra al anterior de una forma
armónica. Dichos estadios son los siguientes:
Evolución de la calidad
en las organizaciones
1. Consecución de la calidad mediante la Inspección
de la Calidad.

2. Consecución de la calidad mediante el Control de

la Calidad.

3. Consecución de la calidad mediante el Aseguramiento de la Calidad.

Fuente: Selvia Tamez Zamora, 2013

4. Consecución de la calidad mediante la Gestión de la Calidad Total.

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 Evolución de la calidad – Excelencia

A continuación se describe en que consiste cada uno de los cuatro estadios de la calidad:

2.1.1- Consecución de la calidad mediante la Inspección de la Calidad

Constituye el primer estadio en el desarrollo científico de la gestión de la calidad y se inicia

para algunos autores en 1910 en la organización Ford, la cual utilizaba equipos de
inspectores para comparar los productos de su cadena de producción con los estándares
establecidos en el proyecto. Esta metodología se amplió posteriormente, no solo para el
producto final, sino para todo el proceso de proceso de producción y entrega. El propósito
de la inspección era encontrar los productos de baja calidad y separarlos de los de calidad
aceptable, antes de su colocación en el mercado.

La inspección de la calidad fue la técnica dominante durante la Revolución Industrial junto

con la introducción de la dirección científica (Taylor) basada en el desglose de cada trabajo
en actividades, lo que supone que cada tarea puede ser realizada por empleados sin gran
cualificación.

Las actividades de inspección se asignaban a un grupo de empleados (inspectores) no

relacionados con las personas que realizaban los productos.

Las compañías solían emplear una combinación de inspecciones finales y ajustes posteriores
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a la producción para garantizar la calidad. Sin embargo, la calidad no solía considerarse como
una obligación de todos los empleados. La especialización en las compañías separaba la
función de la calidad de otros sectores, tales como la planificación, el diseño, la producción y
la distribución, lo cual hoy en día posee un enfoque integral.

2.1.2- Consecución de la calidad mediante el Control de la Calidad

El control de la calidad surgió en Estados Unidos en los años 20 del siglo pasado,
estaba basado en las técnicas del Control Estadístico de los Procesos industriales.

El sistema de control de calidad busca como objetivo, detectar los errores cometidos en fases
anteriores del proceso de prestación del servicio o fabricación del producto. Estos sistemas
son propios de empresas de fabricación y responden al enfoque tradicional de la calidad como
actividad de verificación.

El desarrollo de la producción en masa, la especialización, el incremento en la complejidad

de los procesos de producción y la introducción de la economía de mercado centrada en
la competencia y en la necesidad de reducir los precios, hecho que implica reducir costos
de materiales y de proceso, determinó la puesta en marcha de métodos para mejorar la
eficiencia de las líneas de producción.

Así mismo, el aumento del uso de la tecnología obligó a que la calidad fuera controlada
mediante el desarrollo de métodos de supervisión más específicos:

 Establecimiento de especificaciones escritas

 Desarrollo de estándares
 Métodos de medición apropiados que no precisaran la inspección del 100 por ciento
de los productos

Este desarrollo metodológico, se conoce como el estadio de control de la calidad o mejor de

"control estadístico de la calidad". El empleo de estas técnicas, permitió un mayor control
de la estandarización del producto fabricado, lográndose diseños de piezas que permitieron
el intercambio de componentes.

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El desarrollo de este estadio fue impulsado por las necesidades de la industria de
armamento, que al precisar un gran número de componentes, potenciaron la introducción
de la estandarización. Este es el inicio del establecimiento de estándares militares en
los EEUU denominados Z‐1, o los Estándares Británicos. Posteriormente se
establecieron estándares en otras áreas de la ingeniería, construcción e industria química.

Se introdujeron elementos de medida (dispositivos de medición) y de aplicación de técnicas

estadísticas en las actividades de inspección y control, con el fin de poder disminuir los
costos de inspección mediante la búsqueda de soluciones que sirvieran para restringir la
inspección a muestras significativas de productos.

En este periodo fue importante la aportación de Shewhart, quien aplicó los conceptos de la
estadística a los problemas de la calidad, estableciendo el concepto de variabilidad y por
tanto el de tolerancias. Así mismo, Shewhart introdujo los gráficos de control para conocer
la variabilidad y causas asignables. Estas gráficas de control se aplicaban a cada fase del
proceso, lo que permitía una respuesta rápida al cambio en la conducta del proceso (causas
asignables).

Las diferencias más sobresalientes entre los estadios de inspección y de control de

la calidad reside, sobre todo, en su diferente enfoque en cuanto a lo que se controla:

La Inspección se centraba más en el producto final.

El Control de la Calidad se centraba más en el proceso de producción de los
productos.

Este periodo, que se inicia a mediados de la década de los años 20 del siglo pasado, se va
a prolongar hasta mediados de los 50. Su implantación en el sector industrial fue impulsada
por la creación de los departamentos de control de calidad y el desarrollo de especialistas
en estas tareas.

En su versión actual, el control de la calidad consiste en la inspección y medida de las

características de la calidad de un producto o servicio, y su comparación con unos
estándares establecidos. Los resultados de esta comparación son utilizados para la

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realización de acciones que corrijan las diferencias entre lo establecido y lo realmente
ejecutado.

Durante este período se introducen, como ya hemos indicado, una serie de técnicas
que van a ser integradas en los estadios posteriores:

 Los manuales de estándares

 Los manuales de procedimiento
 El empleo de datos sobre funcionamiento. El ensayo de productos
 Las técnicas de muestreo. Las gráficas de control
 La introducción de la auto‐inspección
 La introducción de la planificación de la calidad

2.1.3- Consecución de la calidad mediante el Aseguramiento de la Calidad

A partir de los años 60, se inició en EEUU el movimiento de protección de los consumidores
y la necesidad de asegurar que los productos que eran presentados en el mercado
cumplieran, entre otros, altos estándares de seguridad conformes con el uso que el cliente
iba a dar a ese producto; de ahí surgió la necesidad de ampliar el concepto de control de
garantía.

En este periodo se reconoció que la calidad podía quedar garantizada en el lugar de la

fabricación mediante el establecimiento de un sistema de la calidad, que permitiría
satisfacer las necesidades del cliente final. Esta garantía podía ser llevada a cabo mediante
el desarrollo de un sistema interno que, con el tiempo, generara datos, que nos señalara
que el producto ha sido fabricado según las especificaciones y que cualquier error había
sido detectado y eliminado del sistema.

Para ello se desarrollaron un conjunto de técnicas que permitían a la organización generar

confianza en sus clientes mediante el establecimiento de los manuales de calidad, la
utilización de “el costo de la calidad”, el desarrollo del control de los procesos y la
introducción de la auditoría interna y externa del sistema de la calidad.

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En el aseguramiento de la calidad se aplicó el concepto de la calidad en todas las etapas
del ciclo del producto dentro de la organización: diseño del producto, diseño de procesos,
producción, venta y servicio postventa. En cada una de las etapas se aplicaron un conjunto
de técnicas englobadas, muchas de ellas, bajo el nombre de ingeniería de la calidad.

Este estadio que comenzó a mediados de la década de los 50, se extiende hasta el momento
actual gracias a la formalización de los estándares que deben cumplir un sistema de calidad.
Estos estándares conforman el conjunto de normas ISO de la serie 9000.

La implantación de un sistema de aseguramiento de la calidad permite identificar las

características de la calidad que son apropiadas para el producto final, los factores que
contribuyen a esas características y los procedimientos para evaluar y controlar dichos
factores.

Las organizaciones actualmente integran las actividades de control y aseguramiento con

la finalidad de producir productos o ejecutar servicios libres de defectos, esto es, que
cumplan de forma constante las especificaciones establecidas (alta calidad de ejecución).
Los aspectos más relevantes que diferencian los estadios de control y aseguramiento
de la calidad, dependen del diferente enfoque que se da a la gestión de la calidad:

El control de calidad se enfocaba a la detección de defectos.

El aseguramiento se centra en la prevención de defectos, y así garantizar un
determinado nivel de calidad.

Como hechos más destacados en este período, en cuanto a desarrollo de técnicas y

metodologías, están entre otras:

Introducción del diseño y planificación para la calidad y de técnicas como el

análisis modal de fallos y efectos.
Sistema internacional de estándares sobre
aseguramiento de la calidad. Costo de la calidad.
Control de los procesos.
Aplicación al sector de los servicios.
Introducción de auditorías internas y de tercera parte.

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El sistema de aseguramiento de la calidad surge para proporcionar confianza al cliente
en que recibirá un producto o servicio de acuerdo a lo especificado en el contrato de
suministro. El objetivo de este sistema es por tanto obtener la confianza del cliente de la
empresa que implanta el sistema.

2.1.4- Consecución de la calidad mediante la Gestión de la Calidad Total

La Gestión de la Calidad Total (GCT o abreviada TQM, del inglés Total Quality
Management) es una estrategia de gestión desarrollada a partir de las prácticas
promovidas por los expertos en materia de control de calidad. Integra dentro de un enfoque
estratégico el tratamiento de la calidad en la empresa y se sustenta en los principios
de orientación al cliente, mejora continua, enfoque en las personas y visión global de
la organización. Es una alternativa empresarial indispensable para la supervivencia
y la competitividad de la propia empresa en el mercado en que actúa. A través de ella
se busca la optimización de recursos, la reducción de errores y costos y la
satisfacción propia y del cliente, (IGAPE, 2014).

Está orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de organización y ha

sido ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la manufactura a la educación, el
gobierno y las industrias de servicios. Se le denomina «total» porque concierne a la
organización de la empresa globalmente considerada y a las personas que trabajan
en ella. Representa un sistema de mejoramiento de la producción que nos ayudará a
alcanzar las metas propuestas, a reducir costos y por consiguiente incrementar la
productividad empresarial.

En las organizaciones es de premisa el considerar que todos los miembros contribuyen al

logro de los objetivos de calidad de la compañía. Todos los empleados son responsables
por la calidad y se les dota de los medios y capacitación para que cumplan con esa
obligación.

Su introducción implica la comprensión y la implantación de un conjunto de principios y

conceptos de gestión en todos y cada uno de los diferentes niveles y actividades de la
organización.

Página 14
Los principios sobre los que se fundamenta la Gestión de Calidad Total son los tres siguientes:
 Enfoque sobre los clientes. Participación y trabajo en equipo
 La mejora continua como estrategia general

Estos principios se apoyan e implantan a través de:

 Una infraestructura organizacional integrada, donde los elementos principales son: el

liderazgo, la planificación estratégica, la gestión de los recursos, la gestión de la
información, la gestión de los procesos, la gestión de los proveedores.

 Prácticas de gestión: el diseño y desarrollo de una estructura organizativa, el

desarrollo del personal, La definición de la calidad, el establecimiento de metas y
objetivos.

 La aplicación de una gran variedad de instrumentos: para el proceso de

planificación y despliegue (dirección Hoshin, definición de factores críticos de éxito
y procesos claves, QFD-Despliegue de la función de calidad, las nuevas
herramientas de gestión, etc.). Para el diseño de servicios, diseño y ejecución de
procesos (QFD, técnicas para un diseño robusto, control estadístico de procesos,
etc.). Para la medida, obtención y análisis de datos (aplicación de técnicas
estadísticas). Para la resolución de problemas (ciclos PDCA y SDCA, herramientas
clásicas metodológicas de proyectos de mejora, etc.). Para el análisis de resultados
(técnicas de control de calidad, diseño de experimentos, satisfacción, etc.

En la siguiente figura se presenta la lógica de los ciclos para la resolución de problemas

conocidos como PDCA y SDCA.

Tomado de http://inacal.org.uy/files/userfiles/Takeshi.pdf

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 Tal como lo muestra en la siguiente tabla, en sus inicios el enfoque de la gestión de la calidad
era crear un producto único, lo cual generaba satisfacción a un determinado cliente.
Actualmente el enfoque incluye la satisfacción de multi-clientes, clientes externos e internos
y la búsqueda de la mejora de manera continua.

Tabla: Enfoque de la gestión de la calidad

Etapa Concept Finalidad
oo0o
Hacer las cosas bien • Satisfacer al cliente.
Artesanal independientemente del costo o • Satisfacer al artesano, por el trabajo
esfuerzo necesario para ello. bien hecho
• Crear un producto único.

Revolución Hacer muchas cosas no importando • Satisfacer una gran de manda de

industrial que sean de calidad (se identifica bienes.
producción con calidad). • Obtener beneficios.

Segunda Asegurar la eficacia del armamento • Garantizar la disponibilidad de un

guerra sin importar el costo, con la mayor y armamento eficaz en la cantidad y el
mundial más rápida producción (eficacia + momento preciso.
plazo = calidad).

• Satisfacer al cliente.
Aseguramiento Sistemas y procedimientos de la • Prevenir errores.
de la calidad organización • Reducir costos.
para evitar que se produzcan bienes • Ser competitivo.
defectuosos.

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 Etapa Concept Finalidad
oo0o • Satisfacer tanto al cliente
Teoría de la administración empresarial externo como interno.
Calidad total centrada en la permanente satisfacción • Ser altamente competitivo.
de las expectativas del cliente. • Mejora continua.

2.1.1 Actividad de aprendizaje 1: Análisis de la evolución del pensamiento de la

calidad

Objetivo: Analizar el proceso de evolución del concepto de calidad para la reflexión de la

importancia e implicaciones de este concepto en las empresas.

1. Reúnase en equipo de trabajo de dos integrantes

2. Realice una línea de tiempo en el que refleje la evolución e historia del concepto de
calidad tomando como referencia los aspectos descritos en el documento.
3. Refleje en esta línea palabras clave que describan lo relevante en cada etapa de la
evolución de este concepto.
4. Comparta en plenario sus resultados.

2.2- Significados de la calidad según el contexto

El concepto de calidad presenta una serie de posibles significados que pueden parecernos
confusos, sin embargo, estos significados provienen de:

Diferentes puntos de vista de las personas, según su posición en los diferentes

departamentos de la organización: marketing‐diseño‐producción‐
comercialización.

Nivel de desarrollo o madurez de la disciplina de Gestión de la Calidad.

Garvin, en 1988, sugirió que la calidad puede tener cinco diferentes significados o
definiciones:

Página 17
Transcendental: Calidad como sinónimo de superioridad o excelencia. Es un
significado utilizado a menudo por los consumidores. La calidad sería
reconocible, pero no definible de forma precisa, debido a que el significado de los
estándares de excelencia, pueden variar entre las personas y en el tiempo. Para
los gestores este enfoque puede serlos poco útil, debido a la dificultad que se
puede presentar al medir o evaluar lo que es o lo que no es calidad.

Basada en el producto: La calidad viene definida por la cantidad en la que un

atributo deseable está presente en un producto o servicio. El consumidor,
generalmente, entiende que cuanto más caro es el producto, más cantidad de
atributo está presente en el producto; por ello, a veces, se confunde calidad con
precio. La debilidad de este enfoque está en que la definición del atributo al que
nos referimos, puede no depender de un estándar externo, al ser diferente la
valoración que hacen las personas acerca de dicho atributo.

Basado en el usuario: La calidad viene determinada por lo que el consumidor

desea. En este contexto la calidad se define como “lo que mejor se ajusta al uso
que se pretende dar con el producto o servicio”. En esta relación entre el
propósito del producto o servicio y su calidad, la debilidad reside en que
d i f e r e n t e s personas o grupos sociales pueden tener diferentes deseos y
necesidades y, por tanto, distintos estándares de calidad.

Basado en el valor: La calidad como relación entre la utilidad o satisfacción con

el producto o servicio y su precio. Bajo esta perspectiva, un producto es de más
calidad con respecto a sus competidores, si tiene un precio más bajo, o si por el
mismo precio nos ofrece mayor utilidad o satisfacción. Este enfoque de la calidad
determina que el gestor establezca un equilibrio entre las características del
producto o servicio y el coste de su producción.

Basado en la producción: La calidad se define como conformidad a las

especificaciones determinadas para la manufactura o realización de un producto
o servicio. La organización asegura que su producto o servicio siempre es el
mismo. En este enfoque la calidad se define como “el grado de conformidad a

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 las especificaciones”. La debilidad de este concepto reside en que dichas
especificaciones pueden no tener un significado evidente para el consumidor

2.3- Evolución del significado dependiente del grado de madurez de la disciplina de

Gestión de la Calidad.

Tomado y adaptado de documento La

gestión de la calidad: conceptos básicos.
Autora Alicia Arias Coello.

Gestión de la Calidad como disciplina se

ha venido desarrollando en el tiempo,
modificándose el significado de los
conceptos, las metodologías y los
instrumentos de aplicación.

Con respecto al concepto de calidad, podemos encontrar cuatro significados

relacionados con los anteriormente expresados:

Calidad como conformidad a estándares: Se refiere a evaluar un producto o

servicio, según se describe en el manual correspondiente para el estándar
prescrito. Es el significado más antiguo dentro de la calidad industrial. Determinar
si un producto es apto según los estándares es principalmente una cuestión de
inspección: ¿está o no el producto dentro de los límites de las diferentes
características o especificaciones de la calidad? Las debilidades de este concepto
son 2:

o La calidad puede lograrse mediante inspecciones. Se asegura la calidad

inspeccionando la producción de un proceso y descontando los artículos
defectuosos o de baja calidad.
o El relativo olvido de las necesidades del mercado. Se intenta orienta más
el proceso hacia el producto y a comprobar si funciona conforme a lo
proyectado, en vez de orientarlo hacia las necesidades del cliente y
comprobar si satisface estas necesidades.

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 Calidad como aptitud de uso: La aptitud de uso define los medios para
asegurar la satisfacción de las necesidades del mercado. Esta aptitud para uso
se logra mediante inspecciones. Las debilidades que presenta este concepto son:

o El hecho de que la aptitud para el uso se logre mediante inspecciones.

Además si se desea que estos productos funcionen de forma absoluta, como
se espera, entonces los inspectores deben rechazar de forma rigurosa los
productos que se desvían del estándar.
o La aptitud para el uso sólo conceden una ventaja
competitiva débil.

Calidad como ajuste de costos. Aptitud de costos significa elevada calidad

y bajo costo Para conseguirla debe reducirse la variabilidad de los procesos de
producción, de modo que todas las unidades producidas estén dentro de los
límites de inspección y no tengan que desecharse. En este enfoque se busca
una calidad cien por cien sin defectos. Esto requiere retroalimentación y
corrección en cada paso del proceso en vez de solamente al final. Para ello debe
modificarse completamente el sistema de producción. Además, los empleados
deben cambiar su cultura desde el control del producto (mediante inspecciones)
al control del proceso.

Este concepto tiene como debilidad el que los competidores pueden producir
productos con niveles de calidad de aptitud de costes más bajos copiando las
características que encajan en las aptitudes, siguiendo estándares de uso y con
mano de obra más barata.

Calidad como aptitud para necesidades latentes. Aptitud para necesidades

latentes significa satisfacer necesidades de los clientes antes de que éstos sean
conscientes de esas necesidades.

La evolución de los anteriores cuatro significados de la calidad se ha producido como

resultado de la evolución del mercado. El concepto de conformidad con los estándares

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se origina con la revolución industrial, y la introducción de la gestión científica de Taylor de
la producción.

Después de la 2ª guerra mundial, las sociedades desarrolladas se caracterizaban por

disponer de pocos productos para el consumo, lo que viene a provocar la necesidad de
impulsar la producción en masa, de gran cantidad de bienes para satisfacer las demandas
de consumo. Esto origina que se anteponga la producción a la calidad.

Al comenzar los años 60, los países desarrollados tenían ya la urgente necesidad, de
reemplazar los artículos esenciales. Los fabricantes comenzaron a competir en la variedad
de los artículos producidos. Se produce la revolución de los consumidores, dando relevancia
al concepto del mercado, frente a la producción en masa como prioridad.

La crisis del petróleo en los años 70, y la necesidad de exportar, creó la necesidad de
competir con productos extranjeros en sus propios países, para lo cual los productos debían
satisfacer las necesidades de los clientes mejor que aquellos de los competidores, siendo
la aptitud para satisfacer necesidades el concepto de calidad dominante.

A partir de los años 80 los éxitos de la década anterior se vieron limitados por la aparición
del concepto de globalización de los mercados, lo que determinaba que las empresas tenían
que ser competitivas dentro de ese mercado global. Además, las tecnologías de la
producción y los métodos de gestión alcanzaron cotas de mejora importantes, siendo el
concepto dominante el de “calidad como conformidad a costos”.

Por ello, según ha evolucionado el concepto de la calidad, se han producido tres grandes
saltos en la forma de pensar sobre la calidad.

Desde la aptitud según establecen los estándares, a la aptitud para uso.

Cambio que prioriza el mercado.
Desde la aptitud para el uso a la aptitud de costos. Cambio hacia el concepto de
que el precio lo fija el mercado.
Desde la aptitud de costos a la aptitud para satisfacer las necesidades latentes de
los clientes. Cambio hacia los conceptos del cambio continuo en las necesidades

Página 21
 del mercado y, por tanto, en la necesidad de acortar continuamente los ciclos de
desarrollo de los productos.

2.3.1- Evolución de las metodologías

Aptitud según estándares: Enfoque hacia la empresa, las técnicas empleadas son:
Estandarización, control estadístico de procesos e Inspección.
Aptitud de uso: Enfoque hacia el cliente, las técnicas empleadas son: Investigación
de mercado para identificar las necesidades de los clientes. Cooperación
internacional para crear lo que necesitan los clientes.
Aptitud de costo: Enfoque hacia la empresa para reducir los costos, mientras
se incrementa la calidad (disminuyendo la variabilidad).Control y mejora de los
procesos e implicación de todos los trabajadores a través de: Círculos de control
de calidad y grupos de mejora.Las 7 herramientas para el control de la calidad.
Proyectos de mejora.

Aptitud para las necesidades latentes. Enfoque hacia el cliente. Se intenta añadir
valor en el diseño del producto y del servicio, mediante productos desarrollados
para satisfacer necesidades latentes. QFD. Despliegue de Funciones de la
Calidad. Las 7 herramientas de planificación y gestión.

2.3.2- Actividad de aprendizaje 2: Análisis del significado de la calidad

Objetivo: Analizar el proceso de evolución del concepto de calidad para la reflexión de la

importancia e implicaciones de este concepto en las empresas

1. Reúnase en equipo de trabajo de dos integrantes

2. Realice un mapa conceptual en el que refleje el concepto de calidad de acuerdo al
contexto, madurez de la disciplina de calidad y evolución de la metodología.

2.4- Evolución del pensamiento de la Calidad

El concepto de calidad se ha ido desarrollando de acuerdo a la visión que varios expertos

en gestión empresarial han tenido a través del tiempo. Cuando se habla de la Calidad y su

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evolución histórica, todos los autores se refieren, obligatoriamente, a los llamados cinco
grandes de la calidad, maestros o gurús de la calidad, que son William Eduards Deming,
Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa y Philip B. Crosby. A
continuación se detalla una síntesis de los principales exponentes, considerados, maestros
de la calidad.

2.4.1 William Eduards Deming

William Eduards Deming estadístico estadounidense,

profesor universitario, su nombre está asociado al
desarrollo y crecimiento del Japón después de la
Segunda Guerra Mundial. Desarrolló este Control
Estadístico de la Calidad orientándolo, en los años 40,
hacia las operaciones que se desarrollaban en el ámbito
de la administración de la empresa, demostrando que era
tan efectivo como en el ámbito industrial.

Eduards Deming fue invitado, en 1947, a ir a Japón para que ayudara a preparar los
Censos de Agricultura, Nutrición y Vivienda. En 1950 el director administrativo de la Unión
Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE), Kenichi Koyanogi, le escribió para que
dictara unas conferencias sobre los métodos de control de la calidad a investigadores,
directores de plantas e ingenieros, y el 19 de Junio de 1950 pronunció la primera de una
docena de conferencias, y enseñó técnicas estadísticas a cientos de ingenieros y
estadísticos japoneses.

En 1951 la JUSE, cuyo presidente en esos momentos era Kaoru Ishikawa, creó
el Premio Deming anual con el fin de que fuera una distinción importante para aquellas
empresas japonesas que más sobresalieran en el control de calidad, en la utilización
de la teoría estadística en la organización, en la investigación de los consumidores y en
el diseño del producto y de los procesos. También, en 1960, le entregaron la Segunda
Orden del Sagrado Tesoro, por sus contribuciones a la mejora de la calidad y de la
economía japonesa por medio del control estadístico de calidad, siendo el primer
norteamericano en recibir tal honor. En años anteriores recibió diversos premios y
galardones de diferentes instituciones y universidades en EE.UU.
Página 23
A Deming se la atribuye haber dirigido la revolución de la calidad japonesa. Los japoneses
comenzaron a seguir sus consejos sobre el control estadístico de procesos y las técnicas
de resolución de problemas en 1950, pero transcurrieron otros treinta años antes que las
empresas americanas comenzaran a mostrar interés. El mensaje de Deming a los
directivos de la época fue: la causa fundamental de la debilidad de la industria americana
y del subsiguiente desempleo es la falta de dirección por parte de la alta dirección

Entre las numerosas aportaciones de Deming a la calidad, caben destacar dos: los
catorce puntos de Deming, que se debe contemplar para la dirección de la empresa, y la
divulgación del ciclo PDCA de Walter Shewhart, que consiste en un modelo
metodológico básico para asegurar las actividades fundamentales de mejora y
mantenimiento: Plan‐Do‐Check‐Act.

Los catorce puntos de Deming son:

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio

2. Adaptar la empresa a la nueva economía en que vivimos
3. Evitar la inspección masiva de productos
4. Comprar por calidad, no por precio, y estrechar lazos con los proveedores
5. Mejorar continuamente en todos los ámbitos de la empresa
6. Formar y entrenar a los trabajadores para mejorar el desempeño del trabajo
7. Adaptar e implantar el liderazgo
8. Eliminar el miedo, para que las personas trabajen seguras y en lo mejor de sí mismas
9. Romper las barreras entre departamentos
10. Eliminar eslóganes y consignas para los operarios, sustituyéndolo por acciones de
mejora
11. Eliminar estándares de trabajo, incentivos y trabajo a destajo, pues son
incompatibles con la mejora continua
12. Eliminar las barreras que privan a la gente de estar orgullosas de su trabajo
13. Estimular a la gente para su mejora personal
14. Poner a trabajar a todos para realizar esta transformación, aplicando el método PDCA

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 Con sus “catorce puntos para la gestión”, Deming pretende mostrar la importancia del
papel de las personas, y, en especial, de la dirección, en la competitividad de las
empresas.

El ciclo de Deming (ciclo PDCA). El ciclo de la calidad:

Durante la segunda mitad del siglo XX, W. Edwards

Deming popularizó el ciclo PDCA (Planificar,
Desarrollar, Comprobar, Actuar), inicialmente
desarrollado por Shewhart, que es utilizado
extensamente en los ámbitos de la gestión de la
calidad. Esta herramienta ayuda a establecer en la
organización una metodología de trabajo encaminada
a la mejora continua. Como se ve en la figura, el ciclo
está formado por un bucle cerrado constituido por
cuatro etapas que incluyen diferentes acciones, cada
una de ellas tiene una tipología común.

A continuación, se describen cada una de estas etapas.

Planificar (P). La dirección de la organización define los problemas y realiza el análisis

de datos, y marca una política, junto con una serie de directrices, metodologías, procesos
de trabajo y objetivos que se desean alcanzar en un periodo determinado, incluyendo la
asignación de recursos. Estas actividades que corresponden a la alta dirección se
engloban bajo el término “Planificar” (“Plan”, en inglés), que constituye el primero de los
grupos anteriormente citados.

Hacer (D). A partir de las directrices que emanan de la planificación, la organización

efectúa una serie de actividades encaminadas a la obtención de los productos o
los servicios que proporciona a sus clientes (“Do” en inglés). En estos procesos, se
deben tener en cuenta todos los requisitos del cliente, de forma que el producto o servicio
obtenido se ajuste lo más posible a sus expectativas. De ello dependerá el grado de
satisfacción del cliente.

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Comprobar (C). Finalizado el proceso productivo, debemos evaluar su eficacia y
eficiencia realizando un seguimiento y un control con una serie de parámetros que son
indicativos de su funcionamiento. Se trata de comprobar (“Check” en inglés)
objetivamente los resultados obtenidos por la organización mediante el análisis de sus
procesos, comparándolos con los resultados previamente definidos en los requisitos, en
la política y en los objetivos de la organización, para verificar si se han producido las
mejoras esperadas, averiguar las causas de las desviaciones o errores y plantear
posibles mejoras.

Ajustar (A). En función de los resultados obtenidos, y una vez analizados por la dirección,
ésta marcará una serie de nuevas acciones correctoras para mejorar aquellos aspectos
de los procesos en los que se han detectado debilidades o errores. En consecuencia, se
tiene que “Actuar” (“Act” en inglés) para estandarizar las soluciones, mejorar la actividad
global de la organización y la satisfacción del cliente.

Para cerrar el ciclo, la dirección, haciendo un análisis global del ciclo completo,
volverá a planificar una serie de objetivos aplicables a la siguiente
iteración del bucle.

2.4.2 Kaoru Ishikawa

Teórico de la administración de empresas Japonesas, experto en el

control de la calidad. A partir de 1949, participó en la promoción del
control de calidad, y desde entonces trabajó como consultor de
numerosas empresas e instituciones comprometida con las
estrategias de desarrollo del Japón.

Kaoru Ishikawa se había vinculado, en 1949, a la UCIJ (Unión de

Científicos e Ingenieros Japoneses) y empezó a estudiar los
métodos estadísticos y el control de la calidad que se estaban aplicando en EE.UU.

Las razones que hicieron que Ishikawa se uniera a esta organización fueron las
siguientes:

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 1. Los ingenieros tenían que conocer de memoria los métodos estadísticos y cómo
utilizarlos.
2. Como Japón no tenía abundancia de recursos naturales, sino que debía importarlos,
era necesario que ampliara sus exportaciones produciendo productos de alta
calidad y bajo coste.
3. Consideró también que la aplicación del control de la calidad, podría lograr la
revitalización de la industria y efectuar una revolución conceptual de la gestión.

Ishikawa trabajó durante mucho tiempo en la aplicación de la gestión de la calidad en la

dirección y en los niveles intermedios, y también vio la necesidad de involucrar a los
operarios y, en 1962, desarrolló los “círculos de calidad”, cuyo objetivo es obtener
mejoras en el seno de la organización, aunque, además, cumplen otras dos funciones:

1. Involucrar y aumentar el compromiso de las personas con su empresa

Esta función sirve para involucrar a las personas en la obtención de mejoras
dentro de su entorno de trabajo, a través del análisis de los problemas y de
propuestas de cambios para la mejora.

2. Servir de canal de comunicación ascendente y descendente

Esta función sirve para transmitir sugerencias de mejora a los niveles superiores
de la organización, y recibir información de la misma.

Un círculo de calidad, es un pequeño grupo compuesto por personas voluntarias, que

resuelve los problemas más operativos de la empresa. Todos sus componentes
pertenecen a la misma área de trabajo y, habitualmente, es el propio grupo quien
determina el problema que hay que resolver.

Página 27
 Ishikawa fue conocido por su
contribución a la gestión de
la calidad a través del control
estadístico. Su desarrollo del
diagrama de Ishikawa
(conocido como espina de
pescado) y el empleo de las
siete antiguas herramientas
de la calidad proporcionaron
las capacidades básicas para
el uso de las técnicas de
resolución de problemas.

Otro aporte también fue la implementación de sistemas de calidad adecuados al valor del
proceso en la empresa, el sistema de calidad de este teórico incluía dos tipos: gerencial
y evolutivo. Se le considera el padre del análisis científico de las causas de problemas en
procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos gráficos agrupan por
categorías todas las causas de los problemas.

Para Ishikawa el control de calidad consiste en "desarrollar, diseñar, elaborar y

mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre
satisfactorio para el consumidor", Orellana, 2012.

Su filosofía está basada en el control de calidad en el que es necesario que la empresa

estructure adecuadamente su Plan de Capacitación en Calidad (para lograr el objetivo es
preciso repetir la educación una y otra vez), destinados a todos los niveles de la
organización, cuyos objetivos deben de guardar correspondencia con los objetivos
estratégicos de la organización.
En resumen las principales aportaciones de Ishikawa fueron:

 Creación del diagrama causa-efecto, o espina de Ishikawa.

 Demostró la importancia de las herramientas de calidad.
 Círculos de calidad.
 Enfoque del mejoramiento continuo de los procesos

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2.4.3 Joseph M. Juran

Joseph M. Juran visitó por primera vez Japón en 1954, y convirtió el

Control Estadístico de la Calidad en un instrumento de la alta
dirección; dictó varios seminarios a gestores intermedios y altos de
distintas empresas japonesas, produciéndose, desde ese momento,
un cambio sustancial en las actividades del control de calidad en
Japón.

Fue un consultor de gestión del siglo 20, es recordado principalmente

como un evangelista de la calidad y la gestión de la calidad y la escritura de varios libros
influyentes sobre esos temas.

Joseph M. Juran señaló que “para obtener calidad, es necesario que todos participen
desde el principio. Si únicamente se hicieran inspecciones de la calidad, sólo estaríamos
impidiendo que salieran productos defectuosos, pero no evitaríamos que se produjeran
defectos”.

La trilogía de Juran sobre la Gestión de la Calidad, se basa en tres aspectos:

planificación de la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad.

Estos tres aspectos de la Gestión de la Calidad siguen un proceso de mejora continua:

la organización se fija unos objetivos de “coste de la no calidad” en la fase de
planificación y define acciones para alcanzarlos; después aplica el control de calidad
durante el proceso de fabricación, tomando acciones correctoras cuando se aleja de los
objetivos y, al mismo tiempo, va aplicando la mejora de la calidad para reducir el nivel de
coste de la “no calidad”.

Las aportaciones más importantes de Juran fue con los gráficos y con los sistemas de
control, entre estos podemos mencionar los siguientes:

 Principio de Pareto: En 1941 Juran amplio la aplicación de Pareto a aspectos

relacionados con la calidad, por ejemplo el 80% de un problema causado por el
20% de las causas. Esto se conoce también como “los pocos vitales y muchos

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 triviales”. Juran en los últimos años ha preferido “los pocos triviales y los muchos
útiles” para indicar que el 80% restante de las causas no deben ser totalmente
ignoradas.

 Teoría de la gestión de la calidad: El impulsó la educación y la formación de

directivos. Para Juran, las relaciones humanas son los problemas para a aislar.
La resistencia al cambio y resistencia cultural es la causa fundamental de las
cuestiones de la calidad. La visión ampliada de Juran de la gestión de la calidad
y fuera de los muros de la fábrica se extienden también a los que no son procesos
de fabricación especialmente los que podrían ser considerados servicios
relacionados.

 Trilogía de Juran: Se compone en tres etapas de gestión que son: planificación,

el control de la calidad y la mejora de la calidad.

En la siguiente figura se presenta la Trilogía de Juran

 Planeación de la calidad
Independientemente del tipo de organización, producto o proceso, la planeación de la
calidad se puede generalizar en una serie universal de pasos de entrada-salida,
llamada mapa de planeación de la calidad, y son los siguientes: Identificar a los clientes.
Determinar sus necesidades. Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.
Desarrollar productos con características que respondan de manera óptima a las

Página 30
necesidades de los clientes. Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las
características del producto. Transferir el proceso de la operación.

 Control de calidad
La alta administración debe utilizar un proceso universal a fin de controlar las
operaciones. Para controlar un proceso se debe establecer un vínculo de
retroalimentación en todos los niveles y para todos los procesos; asegurarse de que cada
empleado se encuentre en estado de autocontrol; establecer objetivos de calidad y una
unidad de medición para ellos; proporcionar a las fuerzas operativas medios para ajustar
los procesos de conformidad con los objetivos. Los principios de control son la esencia
del control de calidad, antes y ahora, pues si se quiere que un proceso permita entregar
al cliente lo que lo que éste necesita.

 Mejoramiento de la calidad
Esta etapa se basa en la realización de todas las mejoras “proyecto por proyecto”. Para
ello es necesario establecer un consejo o comité de calidad que diseñe, coordine e
institucionalice la mejora de calidad anual. El comité deberá definir la forma de seleccionar
cada proyecto, que deberá incluir nominación, selección, declaraciones de misión y
publicación del proyecto. Conforme las prácticas de calidad evolucionan, las
organizaciones encuentran diferentes formas de realizar el mejoramiento de la calidad.

Juran es el teórico que más ha contribuido, y lo sigue haciendo, al campo de la calidad y

por mayor tiempo que cualquier otro profesional, y todavía considera que apenas ha tratado
superficialmente el tema. “Lo que quiero hacer no tiene fin”, escribe, “debido a que estoy en
la frontera sin fin de una rama del conocimiento; puedo ir tan lejos como los años me lo
permitan”.

La importancia del pensamiento de Juran radica en su creencia de que hay más factores
que influyen en la calidad que las pruebas del producto a posteriori en busca de defectos,
enfatizando en el lado humano.

Lo que él quería comunicar es que en lugar de esperar que los productos estuvieran
terminados para proceder a encontrar los defectos, se debía analizar todo el
proceso de producción con el ánimo de prevenir en lugar de corregir, además, su

Página 31
pensamiento se orienta hacia la no delegación de la calidad, sino que la calidad
debe darse por autonomía, cada empleado, desde el gerente hasta el personal de
planta debe tener como meta la calidad en lo que hace, individualmente y en
equipos, a esto se le conoce como auto supervisión.

2.4.4 Armand V. Feigenbaum

Empresario estadounidense y experto en control de calidad.

Diseño el concepto del Control Total de la Calidad, luego
conocido como Administración de Calidad Total (TQM, por
sus siglas en inglés). En 1944 era el principal experto
en calidad de General Electric en Schenectady, Nueva York.

Armand V. Feigenbaum define TQM como “un sistema eficaz para integrar los esfuerzos
en el desarrollo y mantenimiento de la calidad, realizados por los diversos grupos de la
organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles más
económicos, y que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes”.

Una vez de acuerdo en que la calidad en una organización era tarea de todos, se
corría el peligro de que se convirtiera en tarea de nadie; entonces, Feigenbaum sugirió
que el control total de la calidad se convirtiera en una función gerencial bien organizada,
cuya única área de especialización sería la calidad de los productos, y cuya única área
de operaciones debería ser el control de la calidad. A partir de este momento nacieron
los Departamentos de Control de la Calidad.

Años más tarde, Ishikawa retomó el concepto de Feigenbaum de Control Total de la

Calidad, y lo adaptó a la realidad japonesa, llamándolo “control de calidad en toda la
empresa”, lo que significa que toda persona de la empresa debe estudiar, participar y
practicar el control de la calidad.

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Los puntos esenciales de Feigenbaum son:

 La calidad debe definirse en términos de satisfacción del cliente.

 La calidad es multidimensional. Debe definirse comprensivamente.
 Porque clientes tienen necesidades cambiantes y expectativas, la calidad es
dinámica.

Calidad lo define como "un modelo de vida corporativa, un

modo de administrar una organización".

2.4.5 Philip B. Crosby

Empresario norteamericano, autor que contribuyó a la teoría

gerencial y las prácticas de la gestión de la calidad.

Philip B. Crosby comenzó en la industria como inspector y llego

a ser vicepresidente de calidad en ITT, empresa que dejo en 1979 para fundar Philip
Crosby Associates Inc., y con ellas el Crosby Quality College. El mensaje de Crosby iba
dirigido a la alta gerencia, su intención era cambiar su concepto y actitud respecto a la
calidad. Normalmente los directivos consideran la calidad como algo intangible, asociado
a productos de alto precio, sin embargo, Crosby hablaba de la calidad como el
cumplimiento de las exigencias y creía que cualquier producto que uniformemente
reprodujera sus características de diseño era de alta calidad. Pensaba que si se mejoraba
la calidad los costos bajarían permitiendo a las empresas aumentar su rentabilidad. De
este razonamiento nació el postulado más famoso de Crosby: el de que la calidad era
gratuita. Philip B. Crosby, desarrolló toda una teoría basada en la idea de que lo que
cuesta dinero es la “no calidad”, el no hacer las cosas bien desde la primera vez.

Compartió con Ishikawa la idea de que la calidad es la oportunidad y la obligación de los

dirigentes de la organización; y para lograr el compromiso de la alta dirección, desarrolló
como instrumento el “cuadro de madurez” que permite realizar un diagnóstico y posibilita
saber qué acciones se deben desarrollar.

Página 33
Crosby sostiene que no hay absolutamente ningún motivo para cometer errores o defectos
en ningún producto o servicio. “Cero defectos” no es un eslogan. Constituye un estándar
de performance.

A lo largo de casi 50 años Crosby aporto diferentes herramientas y conceptos a la calidad

que han hecho más accesibles a las personas y organizaciones. Sus métodos son hoy parte
de la operación cotidiana de miles de empresas.

Las aportaciones más importantes a la calidad son:

 Los absolutos de la calidad

 Los 14 pasos de Crosby
 El método de solución de problemas de 5 pasos
 La hoja de modelo de procesos
 Las técnicas del precio del incumplimiento

2.4.6 Geniche Taguchi

Arellano, 2010 expresa que fue un ingeniero y estadístico

japonés. Estudió ingeniería mecánica en la Universidad de
Kiryu, donde también obtuvo un doctorado en estadística
matemática. Desde la década de 1950 en adelante, Taguchi
desarrolló una metodología para la aplicación de
Estadísticas para mejorar la calidad de los productos
manufacturados.

Su principal aportación es el desarrollo de métodos de

mejoramiento de la productividad, que en un inicio puso en
práctica en empresas japonesas. Taguchi propuso interesantes y efectivas metodologías
para reducir la variabilidad y el incremento en la habilidad de los procesos productivos, con
la consecuente disminución en el porcentaje de artículos defectuosos.

Taguchi hacia incapié en que, como los clientes desean comprar productos que atraigan su
atención y que realicen la función para la cual se diseñaron, las organizaciones deben
ofrecer productos que superen los de la competencia en cuanto a diseño y precio, que sean
Página 34
atractivos para el cliente y que tengan un mínimo de variación entre sí, además de ser
resistentes al deterioro y a factores externos a su operación.

Tales conceptos se reflejan en los puntos siguientes:

Función de pérdida: La calidad debe definirse en forma monetaria mediante la función de

pérdida, en la que cuanto mayor sea la variación de una especificación respecto al valor
nominal, mayor será la pérdida monetaria transferida al consumidor.

Mejora continua: La mejora continua del proceso productivo y la reducción de la

variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad.

Variabilidad: Que puede cuantificarse en términos monetarios.

Diseño del producto: En esta etapa se genera la calidad y se determina el costo final del
producto.

Optimización del diseño del producto: Se puede diseñar un producto con base en la
parte no lineal de su respuesta, a fin de disminuir su variabilidad.

Optimización del diseño del proceso: Se puede reducir la variabilidad por medio del
diseño de experimentos, al seleccionar los niveles óptimos de las variables involucrados en
la manufactura del producto.

Ingeniería de calidad: Taguchi desarrolló también una metodología que

denominó: ingeniería de calidad, la cual se divide en línea y fuera de línea.

Ingeniería de calidad en línea: Sus actividades respectivas son la manufactura, el control

y la corrección de procesos, así como el mantenimiento preventivo. Una de las técnicas
auxiliares es la gráfica de control.

Ingeniería de calidad fuera de línea: Se encarga de optimizar el diseño de productos y

procesos. Para su aplicación se sirve de experimentos.

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El método Taguchi han sido controvertido entre algunos estadísticos occidentales
convencionales, pero otros han aceptado muchos de los conceptos introducidos por él
como extensiones válidas para el conjunto de los conocimientos. La filosofía Taguchi
abarca toda la función de producción, desde el diseño hasta la fabricación. Su metodología
se concentra en el consumidor, valiéndose de la "función de pérdida". Taguchi define la
calidad en términos de la pérdida generada por el producto a la sociedad. Con la "función
de pérdida", el ingeniero está en condiciones de comunicarse en el lenguaje del dinero y en
el lenguaje de las cosas.

Principales contribuciones: Taguchi hizo una muy importante contribución a la estadística

industrial. Los elementos clave de su filosofía de calidad son:

Taguchi la función de pérdida, utilizado para medir la pérdida financiera de la sociedad

resultante de la mala calidad.
La filosofía del control de calidad fuera de línea, el diseño de productos y procesos basado
en parámetros de diseño que determinan el buen funcionamiento del equipo.
Las innovaciones en la estadística el diseño de experimentos, en particular el uso de una
serie de factores externos que son incontrolables en la vida real, pero son sistemáticamente
variadas en el experimento.

El diseño robusto.

Función de pérdida: es una función que relaciona un evento (técnicamente un elemento

de un espacio de muestreo) con un número real que representa el coste económico
asociado con el evento.

El diseño robusto: cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a
cumplir con las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar; a
esto se le llama "calidad aceptable".

El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en

las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en
las que no le interesen. Su objeto es reducir variaciones no deseables en productos y

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procesos con el objetivo de: Reducir costos. Mejorar la productividad y fiabilidad de los
procesos. Aumentar la satisfacción de los clientes.

2.4.7 Shigeo Shingo

Arellano, 2012 afirma que fue un ingeniero industrial japonés que

se distinguió por ser uno de los líderes en prácticas de manufactura
en el Sistema de Producción de Toyota. Se le acredita haber creado
y formalizado el Cero Control de Calidad, que resalta mucho la
aplicación de los Poka Yoke, un sistema de inspección en la fuente.

Nació en Saga, Japón, el 8 de enero de 1909. Estudió en la Escuela Técnica Superior de

Ingenieros, en Saga, donde descubrió el trabajo de Frederick Taylor, fundador del
movimiento conocido como "Organización Científica del Trabajo".

Durante la década de los 40 Shingo estudió y aplicó el Control Estadístico de la Calidad. En

1961, luego de una visita en Yamada Electric, Shingo comenzó a introducir instrumentos
mecánicos sencillos en los procesos de ensamblaje, con el objetivo de prevenir que las
partes sean ensambladas erróneamente, entre otras que daban señales de alerta cuando
un operario olvidaba una de las partes.

En 1977, luego de una visita a la planta de la división de máquinas de lavar de Matsushita

en Shizuoco, se consiguió un mes entero sin defectos en una línea de ensamblaje con 23
operarios. Así, Shingo llegó a la conclusión de que el Control Estadístico de la Calidad no
era necesario para conseguir cero defectos, sino que bastaba la aplicación de Poka Yoke
e inspección en la fuente, siendo esto la base del Cero Control de Calidad.

Dicho autor quizá sea más conocido por sus contribuciones al área de la optimización de la
producción que a la calidad total; sin embargo, el argumento cardinal de su filosofía es que
una de las principales barreras para optimizar la producción es la existencia de problemas
de calidad. Su método SMED (cambio rápido de instrumental) funcionará de manera óptima
si se cuenta con un proceso de cero defectos, para lo cual Shingo propone la creación del
sistema poka yoke (a prueba de erroes).

Página 37
Entre las aportaciones de Shingo podemos encontrar:

 Invento el Sistema Just in Time con Taichi

 El sistema maestro de la empresa Toyota con Ohno.
 Sistema de manufactura esbelta.
 Cambio rápido de instrumento ( SMED - Single-Minute Exchange of Die: cambio
de herramienta en un sólo dígito de minuto)

Su definición de desperdicio: cualquier elemento que consume tiempo y recursos, pero

que no agrega valor al servicio.

Su filosofía: Una de las principales barreras para optimizar la producción es la existencia

de problemas de calidad

El sistema JUST IN TIME con TAICHI : Este sistema tiene una filosofía de “cero inventarios
en proceso”. Este no sólo es un sistema, sino que es un conjunto de sistemas que nos
permiten llegar a un determinado nivel de producción que nos permita cumplir el “justo a
tiempo”.

El sistema de “cero inventarios” ofrece las siguientes ventajas:

• Los defectos de la producción se reducen al 0 % porque al momento en que se presenta

uno, la producción se detiene, hasta eliminar sus causas.

• Al hacer esta reducción de cero defectos, se reducen también los desperdicios y otros
materiales consumibles quedan también en ceros.

• El espacio de las fábricas también se ve beneficiado, ya que no tiene necesidad de

almacenar productos defectuosos ni materiales desviados.

• Este sistema es confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo, ya que se obliga a trabajar
sin errores.

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Sistema de Manufactura Esbelta: Manufactura Esbelta son varias herramientas que le
ayudará a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a
los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto
al trabajador. La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes
maestros del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo
Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.

El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una

filosofía de excelencia de manufactura, basada en:
 La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio
 El respeto por el trabajador: Kaizen
 La mejora consistente de Productividad y Calidad

Cambio rápido de instrumento (SMED): SMED es el acrónimo de Single-Minute

Exchange of Die: cambio de herramienta en un solo dígito de minutos. Este concepto
introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso
debería durar no más de 10 minutos, de ahí la frase single minute. Se entiende por cambio
de herramientas el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de una
serie hasta la obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no únicamente
el tiempo del cambio y ajustes físicos de la maquinaria.

Se distinguen dos tipos de ajustes:

 Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a máquina
parada, fuera de las horas de producción (conocidos por las siglas en inglés IED).
 Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden
realizarse) con la máquina en marcha, o sea durante el periodo de producción (conocidos
por las siglas en inglés OED).

Importante de Considerar

A continuación se presentan un conjunto de ideas que son básicas para la

consideración de la gestión y aseguramiento de la calidad:

Página 39
 1. Esta filosofía es una tarea que tiene que ser impulsada por los
dirigentes de la organización.
2. Es una tarea de todos.
3. Tiene que estar orientada al cliente.
4. Es un proceso de mejora continua.
5. Requiere de una formación permanente, tanto de dirigentes como de trabajadores.
6. Necesita de una medición permanente que identifique cuál es el costo de la “no
calidad”.

El enfoque de la calidad ha tenido sus cambios a través del tiempo, los cuales han estado
bajo la influencia de los principales autores, en la siguiente tabla se muestra las similitudes
y diferencias en el enfoque de la calidad según el autor y el tiempo.

Tabla: Comparativo de enfoques de calidad

ENFOQUES DE CALIDAD

Aspectos Deming Juran Crosby Enfoque

Japonés
Conformidad con Conformidad con Conformidad con las Uniformidad en los
Definición de
las las especificaciones objetivos.
Calidad.
Especificaciones. Especificaciones.
¿Por qué Utilidades / Calidad
Posición Utilidades. Calidad de Vida
preocuparse de Vida.
Competitiva.
acerca de la
calidad?

Mejorar posición Disminuir el costo Mejoramiento

Objetivo del Disminuir costos.
competitiva. de contínuo (kaizen).
Programa.
la calidad.
Minimizar el costo
Calidad del Cero Cero imperfecciones. Cero
de
objetivo. imperfecciones. imperfecciones.
la calidad.

Como Análisis de
Análisis de Costos. Análisis de Costos. Análisis de Costos.
seleccionar Imperfecciones de
proyectos. Pareto.

Información de Información de
Como medir la Medición Directa. costos de calidad y Medición directa.
mejora. costos de calidad. medición directa
red de madurez.

Página 40
 ENFOQUES DE CALIDAD

Aspectos Deming Juran Crosby Enfoque

Japonés
Papel del
departamento Bajo. Extensivo. Moderado. Bajo.
de control de
calidad.
Papel de la alta Liderazgo, Liderazgo, Debe poner énfasis Innovaciones
gerencia. participación. Participación. en importantes y
cero imperfecciones. mejoras.
Papel de los Mantenimiento y Mantenimiento y
trabajadores. mejoramiento. Moderado. Moderado. mejoramiento
Énfasis en el Costo
Ninguno. Alto. Moderado. Bajo.
de
la calidad.
Análisis Alta utilización. Para la más baja Mixto. Alta utilización.
Estadístico. administración.
“Se requieren “Se requieren
grandes cambios; “Se requiere poco “Actitud nueva de grandes cambios;
Cambios
gerencia cambio; encaja calidad; encaja en gerencia
Culturales
participativa; en la cultura la cultura participativa;
requeridos.
necesidad de gran tradicional”. tradicional”. necesidad de
amenaza”. gran
amenaza”.
Manejo de la etapa No hay dirección, No hay dirección, “Tratamiento No hay dirección,
de transición. pero se requiere pero se necesita excelente; pero se requiere
mucha. poca. ejemplo clásico”. mucha.

“Tratamiento
Excelente; ejemplo
Optimizar la clásico. Costo de la “Optimizar
Minimizar la calidad para
Decisión medición directa medición directa
medición directa atención de la
de la calidad, cero de la calidad; cero
de la calidad. gerencia; Medición
imperfecciones. imperfecciones”.
directa
de la calidad para
implementación
cero
imperfecciones”.

Página 41
2.4.8- Actividad de Aprendizaje 3: Puntos de Deming

1. Relacione los catorce puntos de Deming con los elementos del concepto de calidad total
y Gestión de la calidad. Realice una tabla comparativa.

2. Señalar las aportaciones más importantes de cada uno de los autores mencionados.
Realice un mapa mental.

3. Acorde a los 14 puntos de Deming, describa la menos dos acciones que usted podría
realizar en una empresa usted conozca, para la aplicación de estos principios.

2.4.9- Actividad de Autoaprendizaje 1

1. Realice stand para participar en la feria de la gestión y aseguramiento de la calidad.

(Digital). Presentar en la próxima encuentro

2. En pareja realizar la lectura dispuesta en el anexo 1, complementar con una

búsqueda de información sobre los aportes de la calidad. Utilizando la herramienta
CmapTool elabore un mapa conceptual de la evolución y aportes de los distintos
maestros de la calidad. Además de los principales maestro incorpore los aportes de
Taiichi Ohno, Massaki Imai, Genichi Taguchi y Kiyoshi Susaki. Debe de presentar
estos aportes en plenario.

3. Complementa la actividad 1, con una línea de tiempo en la cual indiques la evolución

del concepto de calidad en el tiempo. Se sugiere emplear cualquiera de las
herramientas indicadas en el siguiente enlace:
http://bitelia.com/2013/10/crear-lineas-de-tiempo-online

4. Seleccione una empresa que considere que elabora productos de calidad o servicio,
y argumente porque considera eso. De acuerdo a los aprendizajes adquiridos
identifique que principios la calidad aplica esta empresa.

2.5 El enfoque a los Clientes

Página 42
Como afirma Alicia Arias Coello, el enfoque de la organización hacia la satisfacción de sus
clientes, es la práctica que actualmente está mejor fundamentada en las organizaciones
para conseguir una ventaja competitiva (capacidad para alcanzar la superioridad en el
mercado). La Gestión de la Calidad Total (TQM) enseña que comprender y satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes es lo mejor y lo único que a la larga lleva al éxito
en los negocios. Una fuerte ventaja competitiva se caracteriza porque la organización está
dirigida por los deseos y las necesidades de los clientes. Bajo el término de cliente, la
organización debe englobar no sólo a sus clientes finales, esto es aquellos que reciben
directamente el servicio o compran los productos, sino que se debe ampliar dicho concepto
para incluir además a los empleados, accionistas, sociedad, etc. Cualquier organización
tiene 4 metas claves: Satisfacer a sus clientes.

Alcanzar un grado de satisfacción más alto que sus competidores. Retener el máximo
tiempo a sus clientes. Ganar cuota de mercado. Para conseguir estas metas, la
organización debe dar cada vez más valor a sus clientes. Para ello, todas las actividades
de la organización deben, por un lado, centrarse en las señales del mercado y, por otro
lado, todo el personal de la organización debe trabajar en el cumplimiento de los estándares
definidos para los procesos y en la mejora. El mejor modo de satisfacer a los clientes es
entregarles un producto de alta calidad a bajo precio y en el momento que lo desee el
cliente. Para conseguirlo se debe diseñar el producto o el servicio de forma que satisfaga
las necesidades del cliente, fabricarlo correctamente (cero defectos), y hacerlo todo en el
tiempo más corto y con el menor uso de recursos.

Concepto de cliente: Cada actividad que se realiza en una organización debe buscar como
objetivo primero la satisfacción del cliente, determinando, en primer lugar, quién es el
cliente.

Un cliente es una persona o grupo de personas que recibe el trabajo que hacemos. Este
trabajo puede ser un producto o un servicio. El cliente que recibe el producto o servicio
puede ser "interno" o "externo".

"Cliente interno": es alguien que trabaja en la empresa y que depende del trabajo de otros
empleados para hacer su propio trabajo.

Página 43
"Cliente externo": es alguien que no trabaja para la organización, pero que recibe o es
impactado por sus productos o servicio.

2.5.1 Actividad de aprendizaje 4: Clientes Externos e Internos

Analice en equipo cada uno de los siguientes casos e identificará a los clientes externos e
internos. Justifique su clasificación.

Caso 1. Empresa de fabricación

La empresa fabrica piezas de goma para la automoción. Dichas piezas son servidas a
Renault, Ford y Opel; también las suministran a almacenes de distribución quienes, a su
vez, lo hacen a los talleres y concesionarios de coches. Algunas de estas piezas
(tapacubos, embellecedores...) se venden en grandes almacenes y tiendas especializadas
directamente al cliente.

La empresa tiene los siguientes departamentos: diseño de productos, fabricación, montaje

de productos, embalado, mantenimiento del sistema, compras, comercial y márketing y
administración.

Realice un diagrama, en el que quedará patente la relación que estos departamentos tienen
entre sí para la elaboración de los productos. El flujo será supuesto y definido por los
integrantes de cada equipo. También identifique a los clientes externos e internos.

Caso 2. Empresa de servicios

Una agencia de viajes ofrece viajes organizados a colectivos específicos (3ª edad,
estudiantes...) a través de instituciones como Comunidades Autónomas, Ayuntamientos,
Universidades, Colegios, etc. También gestiona viajes de negocios de empresas, ofrece
servicios a algunos equipos deportivos y ofrece servicios a clientes individuales.

Página 44
La agencia está dividida en varias secciones: grupos, empresas, clientes individuales. Hay
un departamento de administración y márketing, otro de gestión con mayoristas y otro de
atención al cliente.

Realice un diagrama, en el que quede patente la relación que estos departamentos tienen
entre sí.

Caso 3. Diseñar un caso similar a los anteriores de una empresa, donde se identifiquen los
clientes internos y externos. También identifique a los clientes externos e internos.

III- FUNDAMENTOS Y ESTÁNDARES DE LA GESTIÓN DE CALIDAD

La calidad en este mundo globalizado consiste en cumplir y exceder continuamente las

expectativas de nuestros clientes con productos, servicios y experiencias a las de la
competencia. Teniendo en cuenta que la productividad no es más que el mejoramiento
continuo del trabajo, la productividad no significa hacer más, significa hacer las cosas cada
vez mejor.

La calidad, como una estrategia de gestión empresarial tiene tres fundamentos

principales para su efectiva adopción: la cultura de la empresa, el estilo de trabajo, y la
incorporación de los clientes dentro del esquema empresarial. Estos tres fundamentos
llevan a las empresas a establecer sus propios estándares de calidad.

3.1 Cultura de calidad

El personal es parte fundamental de la organización y debe participar y ser concientizado

de que la calidad se hace entre todos. Poner foco en gestionar una cultura de calidad.
Iniciaremos identificando qué es cultura y qué es Calidad Total. Existen varias definiciones
de ambos conceptos, y uno de ellos es que expresa Rodríguez 2011 descritos a
continuación:

Cultura. Es el conocimiento adquirido que las personas utilizan para interpretar y generar
comportamientos que provienen y son parte de la cultura de los pueblos.

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Calidad Total. La Calidad Total es una estrategia de gestión a través de la cual la empresa
satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, de sus empleados, de los
accionistas y de toda la sociedad en general, utilizando los recursos de que dispone:
personas, materiales, tecnología, sistemas productivos, etc.

Tomando en cuenta las definiciones anteriores, Cultura de Calidad Total es un proceso

que implica cambios constantes en la forma de pensar, actuar y verificar de una
persona, de un grupo de personas o de una organización. Es importante ahora en
mundo globalizado que las organizaciones enfoquen la cultura de la calidad hacia la
satisfacción completa del consumidor. El consumidor puede ser tanto un cliente interno o
un cliente externo.

Entonces la cultura de calidad es el conjunto de valores y hábitos (complementados

con el uso de prácticas y herramientas de calidad en el actuar diario), con que los
miembros de una organización contribuyen a que ésta pueda afrontar los retos que
se le presenten en el cumplimiento de la misión de la empresa.

En cada organización cada integrante debe actuar enfocado a obtener mejores resultados
a través de los cambios que se generan en la forma de hacer las actividades y lo pueden
hacer a través de la mejora continua, a la superación de todos los integrantes de la
organización.

La organización que actúa y trabaja con la Filosofía de la Calidad Total, realiza sus
planeación a largo plazo y las equivocaciones o errores lo consideran como una
oportunidad de mejora de realizar mejor sus actividades y como un aprendizaje de la vida
productiva y no como un problema y estar en comparación con las mejores empresas de
su ramo. Con lo anterior logra determinar el comportamiento de los líderes mundiales,
facilitando, así la planificación de las metas y objetivos para ser más eficiente en todas las
áreas de la organización.

La cultura de calidad, al igual que los demás procesos busca a mejorar la productividad de
las empresas de manera integral. Se implementa en periodos de tiempo, los cuales varían
según sea el grado de apertura de la alta gerencia y de la antigüedad de la empresa que
pretenda implementarla. Por ejemplo, en una empresa madura, puede llevar más tiempo

Página 46
que en una nueva empresa. El establecimiento de una cultura de calidad es lo que ha
permitido a la industria japonesa sobresalir en el mundo con altos estándares de
competitividad.

Los resultados inmediatos a través de la Cultura de la Calidad Total son muy importantes;
pero, los resultados a mediano y a largo plazo causados por el proceso de mejoramiento
continuo, son de gran interés para la organización, porque así se responde a los retos que
constantemente surgen.

Por lo tanto, Cultura de la Calidad Total, se considera como una herramienta gerencial muy
importante para enfrentar diversos problemas de la organización y abarcar más mercado
del que normalmente tiene. Una organización que no se encuentre basada sobre la cultura
de la calidad, con toda seguridad, no tendrá la fortaleza para enfrentar esos retos futuros.

En resumen, la Cultura de la Calidad significa hacer las tareas siempre lo mejor

posible desde la primera vez, a un nivel más económico, con mucho entusiasmo y
ofreciendo al consumidor la satisfacción completa.

3.2 Implicaciones para comprender cultura de calidad

Para la implementación de una cultura de la calidad es necesario entender los siguientes

factores que inhiben la implementación de una cultura de calidad. Estos son aquellos que
impiden que se lleve de mejor forma la puesta en marcha de las acciones que conlleven a
un cambio positivo en las personas y en la organización y pueden ser los siguientes según
Rodríguez, 2011:

 Resistencia al cambio
 Falta de entrenamiento y sensibilización hacia la calidad
 Directivos impacientes
 Rotación del personal
 Nivel educativo del personal
 Objetivos y planes mal definidos aunados a la falta de seguimiento
 Ignorancia
 Manejo de la empresa solo en cifras
 Evaluación del desempeño según méritos
Página 47
Los factores que favorecen la implementación de una cultura de calidad, son aquellos que
ayudan a que se lleve de mejor forma la puesta en marcha de las acciones que conlleven
a un cambio positivo en las personas y en la organización y pueden ser los siguientes:

• Dirección comprometida
• Líderes dentro de la empresa
• Globalización
• Valores que forman la filosofía de la empresa
• Clientes
• Educación
• Deseos de superación
• Estructura de la organización
Reconocimiento del desempeño de los trabajadores y el trabajo en equipo

La cultura de calidad, es una actitud y una manera de vivir. La expresión “calidad” es una
etiqueta corporativa”, que todo el mundo quiere y aprecia”. Pero como es sabido esto
requiere esfuerzo y tiempo, recordemos la expresión “lo barato sale caro”. Para asegurar la
calidad hay que enfocarse y desarrollar medios que aseguren que no solo porque cumpla
una función X se compre el producto o servicio, sino que vaya más allá considerando los
principios antes mencionados y asegurando que el producto o servicio no solo cumple una
función sino que además la va a cumplir bien y durante un lapso de tiempo mayor.

La innovación es una herramienta que nos va a permitir mantenernos delante de la

competencia en esta era del conocimiento, satisfaciendo las necesidades de los clientes y
cumpliendo con rapidez y eficiencia. Al llevar a cabo la práctica de la innovación en todas
las operaciones, en los procesos productivos, en el producto, en el trato e involucramiento
de los trabajadores, en la publicidad y propaganda y en todos los servicios que tengan que
ver con el cliente desarrollaremos una cultura de innovación, enfrentando mejor los cambios
dinámicos en estos tiempos, lo cual contribuye eficientemente en un programa de Calidad.

Página 48
3.3. Competitividad y Excelencia

La competitividad es la habilidad de una

organización para diseñar, producir y
comercializar bienes o servicios cuyas
características de calidad formen un paquete más
atractivo para el cliente que el de los competidores.

La excelencia es la filosofía de gestión, persigue el

éxito a largo plazo de una organización, mediante la satisfacción equilibra y continua de las
necesidades y expectativas de todos los grupos de interés de la misma. ¿Por qué debemos
buscar la excelencia? No cambiar a tiempo suele tener grandes consecuencias en este
mundo actual y globalizado. Que tiene en común las siguientes compañías: Kodak, ATT,
Rover, Lotus, Digital Equipment Corporation en que fueron líderes y sufrieron los avatares
del entorno y no supieron transformarse a tiempo. Ahora han desaparecido o están
sufriendo graves crisis.

Las organizaciones excelentes añaden constantemente valor para los clientes

comprendiendo, anticipando y satisfaciendo necesidades, expectativas y oportunidades.
También producen un impacto positivo en el mundo que les rodea incrementan su propio
rendimiento al tiempo que mejoran las condiciones económicas, ambientales y sociales de
las comunidades con las que tienen contacto. Generan mayor valor y mejores resultados a
través de la mejora continua y la innovación sistemática aprovechando la creatividad de sus
grupos de interés. “Cambiar no es gratis, requiere esfuerzo continuo y sistemático”.
Excelencia significa conseguir los mejores resultados en relación a todos los grupos de
interés: clientes, resultados, personal y sociedad. La Excelencia en todo lo referente a
resultados y rendimiento de una organización se puede lograr de manera sostenida
mediante enfoques, que están basados en ocho conceptos fundamentales, que constituyen
la base del camino hacia la Excelencia que son:

1. Orientación a resultados
2. Orientación al cliente
3. Liderazgo y constancia en los objetivos
4. Gestión por procesos y hechos
5. Desarrollo e Implicación de las personas
Página 49
6. Aprendizaje, innovación y mejora continuos
7. Desarrollo de alianzas
8. Responsabilidad social

3.4.- Trabajo en equipo

El trabajo en equipo consiste en la permanente integración

de las personas que forman parte de la calidad de una
empresa, permiten prestar un servicio en la solución de un
problema, teniendo como principio básico la satisfacción
individual del participante.

El trabajo en equipo es muy importante, porque “Yo hago lo que usted no puede, y usted
hace lo que yo no puedo. Juntos podemos hacer cosas grandes” (Madre Teresa de
Calcuta). Cuando se trabaja en equipo, los esfuerzos de los miembros se potencian,
disminuyendo el tiempo de acción y aumentando la eficacia de los resultados.

Esta forma de trabajar, en la que todos los participantes son responsables de las metas, es
la más asertiva para cualquier tipo de organización. Esto no sólo porque es más fácil cumplir
con los objetivos; sino también porque es la mejor manera de retener talento y fomentar
un clima laboral envidiable. Por ejemplo, Richard Branson, creador del imperio Virgin,
siempre habla de “nosotros” en sus posts y comunicados; como gran líder sabe que dos
cabezas piensan mucho mejor que una, Belén Gómez Pereira 2014.

No importa el giro ni el tamaño de tu empresa, puedes implementar esta estrategia

exitosamente. A continuación elementos por expresados por Belén Gómez Pereira 2014,
para dejar de operar en grupos y empezar a crear equipos que funcionen como una
orquesta:

1. Construye confianza. La confianza es el elemento principal del trabajo en equipo. Crea

un ambiente donde todos los participantes conozcan las habilidades de los demás,
entiendan sus roles y sepan cómo pueden ayudarse mutuamente.

2. Establece objetivos comunes. Para que tus empleados trabajen en equipo deben
perseguir las mismas metas. Por ello, es importante que comuniques la misión de la

Página 50
empresa de manera uniforme y que definas cómo cada miembro y departamento puede
contribuir a cumplirla.
3. Crea un sentido de pertenencia. Los seres humanos necesitamos sentirnos parte de
algo; por eso, el factor más poderoso en la creación de equipos es el desarrollo de una
identidad en común. Define qué identifica a tus equipos, fija valores y haz que cada miembro
esté consciente de su impacto en el equipo.

4. Involucra a tu gente en las decisiones. Nada afecta más un trabajo en equipo que el
hecho de que las decisiones sean tomadas por un líder autócrata. Para evitarlo, impulsa la
generación de ideas, abre tu mente y motiva a cada empleado a compartir su opinión. Si
tienes esta retroalimentación, será más fácil implementar cualquier cambio o estrategia.

5. Haz que haya un entendimiento entre las partes. Es muy fácil criticar o subestimar el
trabajo de los demás cuando uno no lo conoce o no lo ha practicado. Para crear empatía
entre tus trabajadores, realiza ejercicios de rotación entre áreas. Así cada miembro sabrá
en qué consiste la labor del otro y cómo puede contribuir a hacerlo mejor.

6. Motiva la responsabilidad y el compromiso mutuo. Cuando una persona es parte de

un equipo, sabe que los logros o fracasos son responsabilidad de todos y cada uno de los
miembros. No fomentes la mentalidad de “éste no es mi problema”; haz que los problemas
y los aciertos sean compartidos.

7. Impulsa la comunicación. La única manera de que todos los miembros trabajen como
una orquesta es que existan los canales de comunicación adecuados. Los verdaderos
equipos se escuchan y retroalimentan; están dispuestos a cambiar de opinión y a crear
estrategias en conjunto.

8. Aprovecha la diversidad. Un equipo de trabajo homogéneo puede operar con eficiencia

pero sin mucha innovación. Al momento de crear tus equipos procura que haya
personalidades e intereses distintos, pero que se compartan valores y un compromiso con
la empresa.

9. Celebra los éxitos grupales. Aunque es importante también reconocer el trabajo

individual, es clave que las recompensas se den por resultados en equipo. Cuando algo

Página 51
sale bien, reúne a todos los implicados y agradéceles su trabajo. Procura destacar el papel
de cada uno, pero celebrar el resultado grupal.

10. Sé un líder. Todo equipo de trabajo necesita un líder que guíe y reúna los esfuerzos
individuales. No te “laves las manos” y sé tú mismo parte del equipo. Como líder tendrás
que llegar a consensos y tomar decisiones, con base en las ideas y opiniones de tu equipo.

Se trabaja en equipo si, se toman decisiones grupales.

Aunque en un principio no todos estén de acuerdo, tienen
la habilidad para llegar a un consenso e idear formas de
que se suban al barco. Sostienen reuniones productivas.
Después de cada junta, los asistentes saben bien qué
pasos seguir y están conscientes de que su presencia fue
esencial. Durante las reuniones se generan nuevas ideas
y estrategias para crecer la empresa. Se fomenta la
creatividad y la innovación. Cuando todos los miembros
saben qué hacer y conocen su impacto en la empresa, se producen nuevas ideas e
innovaciones que permiten el crecimiento. Se escuchan. Todos están en la misma página
y cuando surge un problema están dispuestos a apoyar. Además, escuchan activamente
las opiniones de los demás y ayudan a ofrecer soluciones.

No trabajan se trabaja en equipo si…

- Tú tomas todas las decisiones.

- Cada área se preocupa por sus propias metas y culpan a los demás de no alcanzarlas.
- No se conocen o comunican continuamente entre ellos.
- Existe una competencia (no “sana”) entre áreas o individuos.
- No confían en los demás miembros o existe una falta de respeto hacia su trabajo.
- Hablas como “yo” y no como “nosotros”.

Es muy importante analizar la conveniencia o no, de contar con un equipo de trabajo, ya

que estos se organizan para la implementación de iniciativas que de manera individual, no
serían posibles, además es importante considerar:
• Se desea mejorar la comunicación entre los miembros de un grupo de trabajo.
• Se presenta un proyecto que por sus características reclama la interacción

Página 52
 grupal.
• Se desea modificar el estilo de toma de decisiones de la administración.
• En caso que el trabajo en equipo sea congruente con el estilo de líder.

3.5- El cliente y la mejora continua

Los ciudadanos cada día demandan mayor calidad. Quieren servicios más rápidos, más
fiables, con horarios más amplios, servidos por funcionarios que les tratan con cortesía y
respeto en “ventanillas únicas”. Al mismo tiempo exigen que la Administración reduzca sus
déficits y que los servicios que reciben estén “en consonancia con los impuestos que
pagan”.

Estas demandas de los ciudadanos no son nuevas, pero las críticas por la baja calidad de
los servicios que presta la Administración son cada día más frecuentes y, por tanto, la
necesidad de cambio se hace más apremiante. Esto obliga a la Administración entregar a
los ciudadanos servicios de calidad, adaptados a sus necesidades y expectativas.

Aunque se pueden dar muchas definiciones de “calidad” y de “servicios de calidad”, el factor

clave para lograr un alto nivel de calidad en el servicio es igualar o sobrepasar las
expectativas que el cliente tiene respecto al servicio. Los juicios sobre la alta o baja calidad
del servicio dependen de cómo perciben los clientes la realización del servicio en contraste
con sus expectativas.

Por este motivo, los principios que rigen la Calidad Total confieren una especial importancia
a la relación con los clientes. Las organizaciones dependen de sus clientes, por lo tanto
deben comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer los requisitos de los
clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes. Los beneficios obtenidos
son:

 Aumento de los ingresos y de la porción del mercado, obtenido mediante

respuestas rápidas y flexibles a las oportunidades del mercado.
 Aumento de la eficacia en el uso de los recursos de la organización para
aumentar la satisfacción del cliente.
 Aumenta la fidelidad del cliente, lo cual lleva a reiterar tratos comerciales.

Página 53
La mejora continua significa que el indicador más fiable de la mejora de la calidad de un
servicio sea el incremento continuo y cuantificable de la satisfacción del cliente. Esto exige
a la Organización adoptar una aproximación centrada en los resultados en materia de
incremento continuo de la satisfacción del cliente, integrado en el ciclo anual de
planificación de actividades de la Organización.

La creación de una cultura de mejora continua en una Organización no es algo que se

pueda hacer de un día para otro, y esto es cierto tanto para el sector público, como para el
sector privado. Cambiar la mentalidad, los hábitos, las técnicas y los conocimientos del
ser humano no constituye en reto pequeño. No existen fórmulas mágicas, soluciones
simples, ni decisiones rápidas para conseguirlo. Lograr progresos apreciables de la noche
a la mañana en materia de calidad del servicio pertenece más a la ficción que a la realidad
de las Organizaciones. El éxito en la creación de esta cultura de mejora continua exige un
liderazgo firme y sostenido que apoye la iniciativa y la adhesión a sus principios, la
asignación de recursos suficientes y la participación activa en el proyecto. La mejora de
la calidad no puede obtenerse mediante un programa. Se trata del resultado de un proceso
de mejora continuo y permanente.

La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo

permanente de ésta.

Por ejemplo. El Toyota Corolla es el auto más vendido. Se produce desde 1966 y mira como
ha mejorado hasta su última versión 2014.

Página 54
Quizás digamos ¿por qué Yo?. Muchas veces pensamos, está bien que lo implemente una
multinacional, o un hotel de lujo, pero…. por què mi pequeña empresa?. “No podemos
esperar resultados distintos haciendo siempre lo mismo”.

La excelencia se alcanza mediante un proceso de Mejora Continua. Mejorar en todos los

campos, las capacidades del personal, la eficiencia de los procesos, las relaciones con los
clientes, entre los miembros de la organización y con la sociedad. Todo aquello que pueda
mejorarse en una organización y redunde en una Mejora de la Calidad del producto o
servicio, equivale a la Satisfacción del Cliente.

Técnicamente, puede haber dos clases de Mejora de la Calidad: Mediante un avance

Tecnológico, o mediante la mejora de todos los Procesos Productivos. A la hora de mejorar,
hay que concentrarse en algunos aspectos, sin dispersar esfuerzos.

En el caso de no poder invertir en Tecnología, la única forma de mejorar el Producto o

Servicio, es mediante un sistema de Mejora Continua. Siempre hay que intentar mejorar los
resultados obtenidos con la mejora de procesos, lo que requiere de una dinámica continua
de estudio, análisis, experiencias y soluciones, cuyo propio dinamismo tiene como resultado
un proceso de Mejora Continua de la Satisfacción del Cliente.

A continuación se describen los beneficios de la Mejora Continua:

•La Mejora del Rendimiento Mediante la Mejora de las Capacidades de la Organización. Al

disponer de una buena metodología a costos aceptables, es más económico intentar
mejorar el producto o servicio final por otros métodos igualmente eficaces. La organización
tiene un carácter social, cuyos miembros tienen un objetivo común. Mejorando el
funcionamiento de las relaciones de los individuos que pertenecen a una organización, se
mejora la capacidad de conseguir los objetivos y metas.

•La Mejora Continua de las Actividades a todos los Niveles, deben estar relacionadas con
los Planes Estratégicos de la Organización. Se deben mejorar las actividades que
realmente tengan influencia en la Calidad del Producto o Servicio. No deben desperdiciarse
esfuerzos y recursos hacia mejorar los aspectos que no tengan relación con los objetivos.

Página 55
•Disponibilidad para Reaccionar Rápidamente ante las Oportunidades. Una forma de
Mejorar, es identificar y aprovechar las oportunidades que se presentan. Es primordial
utilizar sólo los recursos necesarios para obtener los resultados deseados. La mejora que
se obtiene al aprovechar las oportunidades, hace más fácil el logro de los objetivos de la
Organización.

3.6- Actividad de aprendizaje 5

En equipo analicemos y contestemos las siguientes preguntas:

1. ¿Cómo definiría usted cultura de calidad?

2. ¿Por qué no tenemos como país una cultura de calidad?
3. ¿Conoce empresas que aplican una cultura de calidad? Descríbalas.
4. ¿Por qué se utiliza la expresión “lo barato sale caro”?
5. ¿Qué entiende usted por cultura de innovación?
6. ¿Por qué cree usted que es importante el trabajo en equipo, para una empresa?
7. ¿Qué haría usted para implantar la cultura de calidad, mejora continua y trabajo en
equipo en su empresa o taller?

Una vez contestadas y analizadas en equipo comparte en plenario.

3.7- Actividad de Autoaprendizaje 2

En base a las lecturas de la clase y discusiones realizadas en las diferentes actividades, se

solicita identificar los fundamentos de la cultura de la calidad que emplea una empresa,
institución o MYPYME de su localidad (puede ser también una empresa en la cual usted
tenga acceso). En pareja realice una entrevista con actores clave de la misma y presente
un informe conclusivo tomando como referencia las siguientes preguntas orientadoras:

Preguntas orientadoras para la investigación a realizar:

 ¿Cuál es la cultura de calidad empleada?
 ¿Los líderes muestran compromiso con la calidad?
 ¿Cuáles son los procesos sustanciales que inciden en la calidad del producto
o servicio brindado?

Página 56
  Sugiere al menos tres acciones que pueden realizarse para mejorar la calidad de
acuerdo a sus fundamentos y principios.
 Identifique los procesos clave necesarios para la mejora continua. Explique por
qué los consideras clave.

Comparte sus resultados en la próxima sesión de clase y preséntalo para la

retroalimentación.

3.8 Teoría de la Administración y planificación de la calidad

En los tiempos modernos donde factores como la globalización,

avances tecnológicos obligan a las empresas actuales a buscar
mecanismos que las mantengan en niveles de competitividad y
rentabilidad adecuados; surge la gestión de la calidad como una
respuesta para sobrevivir en el mercado, (Mora Scandra, 2006).

Administración es una serie de actividades que planifican y

controlan el trabajo diario con el fin de alcanzar los objetivos de la manera más eficiente y
efectiva. Administración implica el uso de procesos para alcanzar objetivos de una manera
efectiva. Identificación de problemas, resolución y estandarización de los pasos tomados.

La planificación no es más que definir: ¿Qué se va a hacer?, ¿cómo se va a hacer?,

¿cuándo y dónde se va a hacer? y ¿cuánto va a costar? Es muy importante porque permite
que los recursos utilizados sean empleados eficientemente, contribuyendo a la optimización
de los costos y al logro de resultados satisfactorios.

La planificación de la calidad es un proceso que consiste en definir los objetivos de la

empresa, las estrategias y acciones con el mayor aprovechamiento de los recursos para a
para satisfacer a los clientes. La planificación general de la empresa debe ser flexible y
estratégica, que pueda adaptarse a cambios y satisfacer las necesidades de los clientes.
Los directivos deben ser capaz de adaptarse a los cambios y modificar la planificación.

El proceso general de la planificación de la calidad consiste en desarrollar en una

organización: misión de la calidad, visión de la calidad, establecer una política de calidad.

Página 57
Una de las responsabilidades de la dirección es fijar la política de calidad. Debe estar
relacionada con el compromiso y creencia positiva en las filosofías, principios y prácticas
de la calidad. Son las directrices y objetivos generales de una organización, relativos a la
calidad para dirigirla a la mejora continua del sistema de gestión de la calidad (SGC).

La misión proporciona dirección a la organización y una indicación a todos de lo que es

importante para la organización. La misión de calidad debe ser un pronunciamiento por
escrito, corto, claro y conciso. Los pasos para hacer la misión son:

1-Definir mi cliente, mi producto, mi proceso y actores principales. 2- Hacer una lista de 20

características del individuo o grupo. Seleccionar las dos más importantes. 3- Rellenar: “Es
mi misión proveer a mi cliente de mi producto a través de mi proceso, aportando
característica una y dos tomando en cuenta los intereses de actores principales.

La misión es una declaración breve, que define el

propósito fundamental (razón de ser) de la
organización, es decir su eficacia operativa. Debe
incluir información de lo que la organización provee a
sus clientes e informar a sus colaboradores y
ejecutivos sobre el objetivo o meta global que la
organización quiere lograr. La misión debe ser corta, memorable, inspiradora, hable de
nosotros, hable al mercado. Ejemplo: Misión de Nike. Traer inspiración e innovación a cada
atleta del mundo. Para la construcción de la misión se debe dar respuesta a cuatro
preguntas: ¿Quiénes somos?, ¿Qué hacemos?, ¿Para quienes lo hacemos?, ¿Cómo lo
hacemos?.

La Visión de la calidad. Enuncia las expectativas a mediano y largo plazos, es el fundamento

de la misión y de los objetivos, pero su alcance los proporciona el enfoque deseado y
el tiempo.

Visión (sueño): La visión empresarial responde a la pregunta hacia donde se dirige mi

empresa. Tiene las siguientes características: futuristas, clara y visible, audaz y proyectada
como mínimo a cinco años. Una visión debe contener tres componentes esenciales: un
indicador cuantitativo, una definición de nicho y una línea de tiempo específica. Ejemplo:

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“En el 2019, la calidad de nuestros servicios de remodelación y reparación de muebles nos
habrá posicionado entre los primeros cinco talleres de la Región Norte de Nicaragua”.

En la siguiente figura de muestra un resumen de la planificación de la calidad y sus etapas.

Fuente: Departamento de Organización de Empresas, Universidad de Alicante, curso 09-10

El objetivo de calidad de la empresa es el resultado deseado que se pretende alcanzar

dentro de un período de tiempo fijado a partir de un proceso de planificación, y cuyo
cumplimiento debe implicar que la empresa elabora productos que satisfacen a los clientes.

En la planificación es necesario tomar en cuenta el aporte de Juran, mapa de

carreteras para la planificación de la calidad: Identificación de los clientes, descubrir
las necesidades del cliente (ser cliente, ponerse en comunicación con los clientes,
simular el uso por los clientes), traducir esas necesidades (muestras, normalización),
desarrollar el producto (asignar características al producto, cubra necesidades del
cliente, cubra nuestras necesidades, sea
competitivo, minimice costos), desarrollar el
proceso, transferir a operaciones.

Los objetivo deben ser cualitativos y/o

cuantitativos coherentes, medibles y alcanzables.
Se deben formalizar por escrito. Se debe
establecer equipos de trabajo, asignar
responsabilidades y una estructura, como la
mostrada en la figura:

Página 59
Fuente: Departamento de Organización de Empresas, Universidad de Alicante, curso 09-10

La planificación de la calidad: son las actividades que establecen los objetivos y los
requisitos para la calidad así como los requisitos para la aplicación de los elementos
del sistema de la calidad. Esta comprende:

La planificación del Producto: identificación, clasificación y ponderación de las

características relativas a la calidad así como el establecimiento de los objetivos, de los
requisitos para la calidad y de las restricciones.

Planificación administrativa y operativa: preparación de la aplicación del sistema de la

calidad, incluyendo la organización y la planificación.

Preparación de planes de la calidad y el establecimiento de disposiciones para el

mejoramiento de la calidad.

Implicaciones organizativas de la calidad (Tomado y adaptado de Juan José Tarí Guilló,

calidad total fuente de ventaja competitiva).

La dirección de la empresa debe crear una organización de calidad, lo que implica cambios
concretos en su organización. En este sentido, el diseño organizativo para una organización
de calidad queda configurado definiendo las funciones y responsabilidades para la calidad
y la manera de coordinar estas actividades, (Mora Scandra, 2006). A continuación se
describen las etapas a seguir.

Funciones y responsabilidades para la calidad. Uno de los primeros pasos en la

implantación de la dirección de la calidad es dividir el trabajo relacionado con la calidad,
agrupar estas actividades y asignarles un responsable. En este sentido, con la creación de
una estructura paralela, tal y como hemos visto en el capítulo primero, quedan identificadas
las funciones y responsabilidades tanto de las unidades organizativas como de las
personas. Esta responsabilidad de la calidad se asigna a los departamentos funcionales,
de manera que todos los miembros de la empresa son responsables de la misma y no sólo
el departamento o el coordinador de calidad. De esta forma, se consigue dividir el trabajo,

Página 60
estableciendo los niveles de autoridad y responsabilidad en las personas, así como la
coordinación de tipo formal.

Coordinación de tareas. La coordinación de las actividades de calidad en la empresa se

logra principalmente de dos formas: • A través de la línea jerárquica normal y los
departamentos de personal de apoyo mediante, generalmente, procedimientos formales y
el ciclo de retroalimentación que toma la forma de auditoría. Bajo un ambiente de calidad,
tal y como señalan Grant, Shani y Krishnan (1994; 32), la opción que tiene la empresa es
invertir la estructura jerárquica, lo que significa que se refuerza la idea de que la alta
dirección y las unidades de staff apoyan el trabajo diario de la primera línea
«transpasándose, en la medida de lo posible, responsabilidad y poder de decisión a los
niveles que están más próximos al cliente» (Pérez Fernández, 1994; 126). • Con la
utilización de equipos de trabajo mediante el uso de equipos de proyectos de calidad y otras
formas organizacionales para crear los cambios. Los equipos permiten potenciar el
desempeño colectivo frente al individual. De esta manera, existe una mayor participación
de todos los miembros de la empresa, y así se utilizan y aprovechan tanto las capacidades
como la cultura organizativa.

En la práctica, estas alternativas no son excluyentes, todo lo contrario. Así, la cesión de

autoridad es compatible con el trabajo en equipo como demuestra la filosofía TQM. Sin
embargo no siempre es así. Es cierto que la primera es más típica en empresas que
implantan un sistema de calidad basado en las normas internacionales ISO 9000, donde se
establece un conjunto de procedimientos formales para regular el trabajo de la empresa,
mientras que la segunda opción es la base de empresas que persiguen un enfoque integral
de la calidad, donde a su vez, también es común la existencia de procedimientos escritos.

A pesar de que el trabajo en grupo es un elemento básico de la dirección de la calidad, la

empresa puede implantar un determinado tipo de sistema de calidad sin contemplar este
elemento. Así podría ocurrir por ejemplo en las normas internacionales ISO 9000, donde el
trabajo en equipo no es un elemento imprescindible para su cumplimiento.
Independientemente de la estrategia de calidad que siga la empresa, la utilización de
los equipos es el método idóneo para lograr la involucración de todos los empleados.

Página 61
Otro aspecto a tener en cuenta en una organización de calidad es la necesidad de la
existencia o no de un departamento de Calidad. La función del departamento ya no es
el mero control de la calidad como se hacía tradicionalmente, sino que esta tarea se
transfiere a los departamentos funcionales. Es decir, son los directores de los
departamentos y todos los empleados en general los responsables últimos de la calidad, y
no el departamento de calidad.

Si bien la inspección la siguen realizando inspectores, normalmente pertenecientes al

departamento de calidad, las empresas fuertemente comprometidas con la calidad y que
confían plenamente en su personal, tenderán a encomendar esta función a la fuerza
operativa, circunstancia que implica el cumplimiento del principio de «autocontrol» y
«autoinspección.

También la planificación contempla el control de la calidad y mejora continua:

Control de la calidad: Control es un proceso de vigilancia para comprobar si las

actividades se desarrollan conforme se planificaron.

Podemos definir el control de calidad como el proceso de evaluación de desviaciones de

un proceso o producto y la solución de las mismas mediante acciones correctoras para el
cumplimiento de los objetivos de calidad, y por tanto asegurar la calidad de un bien o
servicio con la finalidad de que satisfaga las necesidades de los clientes. Esto implica: • La
evaluación del comportamiento real, es decir, de los resultados de calidad que han sido
previamente establecidos en la planificación de la calidad. • Comparación del
comportamiento real con los objetivos de calidad. • Actuación sobre las diferencias que
existan, (Mora Scandra, 2006).

El control de la calidad es responsabilidad de todos, desde el primer nivel de la

administración hasta los operarios, con la diferencia de que los objetivos de calidad y la
toma de decisiones para unos y otros serán distinta. Mientras los objetivos de los operarios
vienen reflejados en las especificaciones y manuales de procedimientos a nivel directivo,
éstos tienden a ser más amplios. De igual forma, por un lado, las decisiones de los operarios
se limitarán normalmente a cuestiones relacionadas con las especificaciones y
procedimientos mientras que por otro, éstas serán más complejas para los diferentes

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niveles de la administración. Este hecho implica una fuerte involucración de los
colaboradores.

Con el objeto de llevar a cabo este proceso de control, los miembros de la empresa
necesitan utilizar una serie de métodos. Entre ellos destacamos las siete herramientas
básicas de la calidad, la inspección, la elaboración de procedimientos e instrucciones de
trabajo y la supervisión. De esta forma, en la práctica, un método para controlar y así
asegurar el nivel de calidad por parte de la dirección consiste por ejemplo en cumplir la
normativa ISO 9000 que requiere:

• La elaboración de un manual de calidad. El manual de calidad implica el establecimiento

de una serie de planes para el control de la calidad de manera que formaliza la política de
la empresa relativa a la calidad, definiendo normas y procedimientos operativos, los
objetivos de calidad, el sistema de responsabilidades y las normas internas. Por tanto,
describe en términos generales los métodos usados por la empresa para asegurar la
calidad. • La redacción de un manual de procedimientos. • La aprobación de los mismos. •
La realización de auditorías periódicas que aseguren el adecuado funcionamiento del
sistema de calidad.

Las etapas para su implementación son:

 Evaluación del comportamiento real
 Comparación con el objetivo de la calidad/estándar
 Actuación sobre las diferencias.

En la siguiente figura se muestra los tipos de control

Fuente: Departamento de Organización de Empresas, Universidad de Alicante, curso 09-10

Página 63
Mejora de la calidad: La mejora continua debe ser global en la empresa (planificación,
organización, sistema de control y mejora) y del día a día (control y mejora de procesos,
identificación de oportunidades de mejora), debe estar involucrada la dirección y todos los
colaboradores. Se debe trabajar con datos y utilizarlos para mejorar Existencia de objetivos
(meta que se desea superar) Seguir el ciclo PDCA.

Los tipos de mejora pueden ser:

clasificación I innovación kaizen,
clasificación II planificación de la calidad...
(mejora global) mejora del día a día:
equipos, sugerencias..., clasificación III:
según su origen dirección empleados:
sugerencias, equipos...

El kaizen implica pequeñas mejoras permanentes, mientras la innovación supone una

mejora drástica como resultado de una inversión más fuerte en tecnología y/o equipo. El
método kaizen se basa en la aplicación de los siguientes cinco principios • Ordenar (seiri).
Deshacerse de herramientas y equipos, stock y cualquier otro elemento innecesario para el
trabajo. • Organizar (seiton). Situar las cosas que van a utilizarse en orden, de manera que
estén localizadas y preparadas cuando se necesiten. • Limpiar (seiso). Mantener limpio el
lugar de trabajo (herramientas, equipos). • Aseo personal (seiketsu). Hacer del aseo y
pulcritud un há- bito. •Disciplina (shitsuke). Seguir los procedimientos en el taller y tener
disciplina para cumplir con todo lo anterior, (Mora Scandra, 2006).

Por otro lado, la innovación queda definida como la función específica de la iniciativa
empresarial, siendo el medio con el que el empresario crea nuevos recursos generadores
de riqueza o potencia los ya existentes permitiendo hacer algo que antes no era posible o,
al menos, no tan bien o tan eficientemente e implicando, por tanto, un auténtico progreso
tecnológico, social y económico.

Página 64
Dentro de este proceso de mejora, una posibilidad de llevarlo a la práctica es mediante un
sistema de sugerencias, como forma de participación de los trabajadores a través de
sugerencias, tanto individuales como colectivas (originadas por ejemplo a través de un
equipo de trabajo). Existen diferencias entre el sistema de sugerencias puesto en práctica
en Occidente y el japonés. Mientras en Occidente las sugerencias por año son mucho
menores que en Japón, el premio financiero a las mismas es mucho mayor. En Occidente
se recompensan las sugerencias de nivel medio-alto, mientras en Japón es todo lo
contrario. Este hecho puede explicar la diferencia de participación entre Occidente y Japón,
ya que en Japón, la mayor parte de las propuestas reciben algún nivel de evaluación, y se
recompensan en mayor o menor grado (Asociación de Relaciones Humanas del Japón.
Según esta última, la implantación de un sistema kaizen se desarrolla en base a las
siguientes tres etapas:

Fase 1: En esta fase, a los empleados se les estimula a participar en la actividad, tomando
parte en el sistema aportando propuestas. Fase 2: Fase en la que los empleados pueden
desarrollar su capacidad para hacer propuestas de mejora creativas, al ejecutarse aquellas
que han sido aceptadas por la dirección. Fase 3: Fase en la que se concede énfasis al
efecto de las propuestas.

Con este sistema, el colaborador trabaja con más eficiencia al eliminar el despilfarro y
propone ideas para conseguir mejoras en el producto o proceso. Se puede llevar a cabo
por ejemplo a través de un buzón de sugerencias donde los empleados pueden depositar
sus ideas o bien a través del simple contacto entre cada empleado y sus mandos
intermedios, el staff de promoción del sistema de propuestas u otros miembros de la
empresa. De este modo, los directivos escuchan las quejas de los empleados y aprenden
de ellos directamente nuevas propuestas.

Condiciones para la mejora continua Para que esta mejora continua sea una realidad,
bajo la filosofía de la dirección de la calidad, es necesario que se den los siguientes
aspectos: • Trabajar con datos precisos y utilizarlos correctamente como parte vital de un
programa de mejora continua. Así, para desarrollar un producto que satisfaga las
necesidades de los clientes, debe comenzarse recopilando datos fiables sobre los
requisitos que éstos demandan. A continuación, estos datos pasarán a los departamentos

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de diseño y producción. De igual manera, los datos son imprescindibles para la resolución
de problemas.

En consecuencia, a través de la mejora se consigue satisfacer al cliente, en áreas como

calidad, coste, rentabilidad y servicio (cumpliendo con volumen, entrega y servicio
requerido), así como en lo relativo a la participación de las personas y entidades de su
entorno (Villar; 1993; 47) y permite a la empresa seguir una estrategia que le lleve al
progreso continuo con el objeto de adaptarse al entorno, asegurando así su supervivencia.
Manteniendo un equilibrio entre calidad, cantidad y costo.

Leer las fichas para un proceso del sistema de gestión de calidad en el siguiente enlace:
http://iso9001calidad.com/las-fichas-de-procesos-121.html

3.8.1 Actividad de aprendizaje Número 6

Esta actividad tiene como propósito: Identificar y priorizar en forma objetiva problemas de
su organización. ♦ Conocer las diversas técnicas existentes y su forma de adecuarlas al
análisis de su organización, como vía de optimización de recursos, minimización de
amenazas y aprovechamiento de oportunidades. ♦ Aprendizaje de las diversas
herramientas de evaluación de estrategias para el desarrollo de un proceso de planificación
estratégica de calidad.

a) Organice en parejas o en equipo de tres integrantes.

b) Seleccione una empresa de su interés que elabora un producto o un servicio.
c) Identifique la situación en la que se encuentra la empresa, tanto con respecto al
ambiente en el que se desenvuelve como en relación con su propio funcionamiento.
Para ello responda las siguientes preguntas:
¿Qué hacemos? Es decir ¿Qué servicios presta? • ¿A quiénes presta este servicio?
• ¿A qué problemas críticos responde? • ¿Qué capacidades tenemos (recursos
humanos e infraestructura)? • ¿Qué calidad e impactos tiene? • ¿Cómo son eficaces
y eficientes? • ¿Cuáles son las expectativas de los usuarios del servicio? • ¿Qué se
ha priorizado en el presupuesto de los últimos 3 años?

d) Realice análisis FODA

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Este paso implica describir y analizar ¿cómo afecta el contexto en que se desenvuelve la
organización? y ¿cómo funciona el sistema interno de la organización? La revisión la
realizará utilizando la herramienta analítica FODA (en inglés SWOT), que le permitirá
trabajar con toda la información que posea sobre su organización, para examinar
sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este análisis consta de dos
partes: una interna y otra externa.

♦ La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su organización,
aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.

♦ La parte externa mira las oportunidades que se ofrecen y las amenazas que debe
enfrentar su organización en el contexto en donde se desenvuelve. Aquí usted tiene que
desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para
minimizar o anular esas amenazas, (o riesgos) circunstancias sobre las cuales usted tiene
poco o ningún control directo.

Sobre el contexto: 1. ¿Enumere los factores más relevantes en el entorno externo de los
últimos tres años que afectaron el desempeño de la organización? (tales como factores
económicos, sociales o políticos, tecnológicos, demográficos, u otros) (No más de 5)

2. ¿A qué amenazas externas se enfrentan como organización? Tanto en el entorno externo

más general (condiciones socio-económicas, políticas, etc.) y entorno micro o inmediato
(conjunto de personas o instituciones que se contactan o relacionan más directamente con
la organización: beneficiarios, proveedores, reguladores, otras organizaciones). (No más
de 5 líneas).

3. Identifique las oportunidades que existen. Es decir ¿qué situaciones o factores externos
puede aprovechar la administración en beneficio del crecimiento y consolidación de la
organización? (No más de 5 líneas).

4. Identifique las fortalezas más relevantes de su organización. (Aquellos rasgos distintivos

con los que a la fecha del análisis cuenta la organización y que le permiten continuar su
proceso de crecimiento y consolidación. Elementos que hacen de la Organización un
ambiente propicio para su desarrollo y que es imprescindible identificar para garantizar una

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utilización adecuada y para transformarlas en el fundamento de las decisiones estratégicas
que conducen al perfeccionamiento de las políticas públicas). (No más de 5 líneas)

5. Identifique las debilidades más relevantes de su organización. (Aquellas características

internas que a la fecha del análisis afectan el adecuado crecimiento y consolidación de su
organización. Representan factores que dificultan el desarrollo superior de la Organización.
Estas condiciones hacen de la Organización un ambiente desfavorable para su desarrollo
y es importante conocerlas para generar estrategias que tiendan a superarlas). (No más
de 5 líneas.

e) El análisis de Desafíos

Este paso tiene por objetivo visualizar los elementos críticos de futuro que mejorarán el
desempeño y consolidarán su organización. Las preguntas siguientes son indicativas del
análisis que es necesario realizar y se sustentan en el trabajo de los pasos previos: ♦ ¿Qué
cambios son necesarios de llevar a cabo en nuestra organización? ♦ ¿Cómo mejoraremos
el desempeño? ♦ ¿Qué diferencia queremos hacer? ♦ ¿A qué elementos o factores críticos
debemos responder? Una vez contestadas las preguntas anteriores, se les sugiere mirar la
siguiente matriz amenazas‐ oportunidades‐debilidades‐fortaleza.
‐ Este es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro
tipos de estrategias: FO Debilidades Amenazas Oportunidades Fortalezas DO FA DA
Externos Planificación Estratégica Análisis FODA Internos ♦ Estrategias de fortalezas y
debilidades FO, ♦ Estrategias de debilidades y oportunidades DO, ♦ Estrategias de
fortalezas y amenazas FA, ♦ Estrategias de debilidades y amenazas DA.

La matriz FODA para la formulación de estrategias

Página 68
3.10 Enfoques de gestión de la calidad: La reingeniería de
procesos

Fuente: Revista de Contabilidad y Dirección Vol. 3, año 2006, pp 227-250, Bernabé

Escobar Pérez Universidad de Sevilla José María González González Universidad
de Sevilla.

En función de una revisión de la literatura especializada,

analizamos a continuación los fundamentos teóricos de PR (Reingeniería de procesos) y
TQM (Gestión de la Calidad Total), lo que nos permitirá identificar las principales
semejanzas y diferencias entre ambas prácticas y los distintos posicionamientos que se han
adoptado en torno a su relación. “La definición más extendida de BPR lo conceptualiza
como «la revisión profunda y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez».

Así pues, el PR tiene como objetivo general la mejora drástica del rendimiento organizativo
que se podrá conseguir a través de medidas como la reducción de costos, el aumento de
la satisfacción de los clientes o de cualquier otra que, en definitiva, incremente la
competitividad empresarial. Esta mejora perseguida por el PR se consigue de forma
particular mediante el rediseño de los procesos basado en las nuevas tecnologías de la
información que se han convertido en su factor crítico.

Para el desarrollo con éxito de los proyectos de PR, sus defensores consideran una serie
de factores básicos, como el apoyo y compromiso de la Alta Dirección, el liderazgo como
impulsor del cambio, la comunicación amplia y sincera, la participación de los empleados y
los equipos de reingeniería y de trabajo.

Estos factores han de desplegarse a lo largo de las distintas etapas del PR: (1) Inducción a
la reingeniería que constituye una etapa preliminar en la que los integrantes de la
organización deben llegar a reconocer la necesidad de afrontar un cambio radical; (2)
Identificación y análisis de oportunidades, que comprende la selección de los procesos a
rediseñar y su análisis a través de herramientas como el análisis de actividades o el
benchmarking; (3) Rediseño de procesos que constituye la etapa más creativa, ya que
implica crear procesos nuevos basados en las nuevas tecnologías de la información; y (4)

Página 69
Implantación, en la que los procesos actuales son sustituidos por los rediseñados, ya sean
completamente nuevos (enfoque de «hoja en blanco») o mejoras de los procesos anteriores
(enfoque de «hoja en sucio»).

El establecimiento de los procesos rediseñados a través de PR implica un cambio

organizativo radical que se manifiesta en distintas dimensiones, en concreto: (1)
tecnológica, ya que supone la introducción de nuevas tecnologías de la información y la
reestructuración de los diferentes sistemas de información empresariales; (2) organizativa,
como el aplanamiento de la estructura jerárquica, cambios en la cultura organizativa a favor
de la innovación, el establecimiento de medidas e incentivos en función del cumplimiento
de objetivos, gestión por procesos, delegación en los empleados del control de sus
actividades, etc.; y (3) humana, ya que los empleados van a experimentar cambios en su
forma de trabajar, roles y responsabilidades, toma de decisiones, normas y valores, etc.

La TQM puede definirse como «una forma de mejorar continuamente el rendimiento a cada
nivel de operación, en cada área funcional de una organización, utilizando todos los
recursos humanos y capital disponibles», dirigida a satisfacer las necesidades y
expectativas de los clientes, que junto a los accionistas y los empleados constituyen la
tríada de la calidad total. La TQM abarca las actividades de planificación, dirección,
organización, control y aseguramiento de la calidad, y descansa en tres principios (1)
orientación al cliente que implica la orientación de la organización a satisfacer sus
necesidades; (2) mejora continua que conlleva la revisión de los procesos administrativos
y técnicos para mejorarlos; y (3) trabajo en equipo, fomentando la colaboración de todos
los empleados, clientes y proveedores.

La implantación de un sistema de calidad supone cambios en las organizaciones,

principalmente en las dimensiones organizativa y humana, siendo la tecnológica objeto de
una escasa consideración. Con respecto a la dimensión organizativa, la TQM suele implicar
una mayor orientación hacia los procesos, la reducción de la jerarquía organizativa, el
establecimiento de nuevos sistemas de evaluación del rendimiento y de recompensas, la
creación de equipos de trabajo, el desarrollo de una cultura de calidad, comunicaciones
más abiertas y horizontales, etc. Por su parte, la implantación de un sistema de calidad
debe suponer para los empleados una mayor autonomía en su toma de decisiones, el

Página 70
ejercicio del autocontrol, la interiorización de los principios de la calidad, el adiestramiento
en las técnicas y herramientas de la TQM, etc.

En el análisis de los fundamentos de PR y TQM se aprecian muchas semejanzas, entre

otras, el enfoque en la mejora de los procesos, su orientación hacia los clientes, tales como
el compromiso de la Alta Dirección, el liderazgo, la comunicación, etc., o las repercusiones
sobre las diferentes dimensiones organizativas, por ejemplo, el aplanamiento de la
estructura jerárquica, la creación de grupos de trabajo o el incremento del poder de decisión
de los empleados. Por su parte, las diferencias entre PR y TQM se identifican
principalmente con la importancia de las tecnologías de la información para PR y no para
TQM, y con el carácter revolucionario del cambio y la mejora radical perseguidos por PR,
frente al carácter evolutivo y la mejora incremental defendida por TQM.

Dadas sus escasas diferencias, tanto los académicos como los profesionales se cuestionan
hasta qué punto podemos referirnos a dos
enfoques distintos y, si es así, qué relación Reingeniería de procesos Identificación de los
procesos
guardan ambos en la práctica empresarial. Sobre
estos aspectos, en la Tabla 1 se sintetizan los Selección y análisis de los
posicionamientos encontrados en la literatura procesos a reingeniar

especializada: (1) el que considera que PR y

Aplicar los principios de
TQM son análogos; y (2) el que mantiene que son reingeniería y buscar y
prácticas distintas. destruir supuestos existentes

Rediseñar el proceso y
En la siguiente figura se muestran los pasos a probarlo.

seguir para la reingeniería de procesos. Mejora la

competitividad y la rentabilidad. Revisión del nuevo proceso

3.11 Costos de calidad y de no calidad

Informacion tomada y adaptada Importancia de Los Costos de Calidad en las .Montilla M.

http://www.saber.ula.ve/bitstream/123456789/17670/2/articulo3.pdf

El mercado de globalización acompañado del avance en los procesos tecnológicos y

científicos, ha conducido a las empresas a vivir una fuerte competitividad, al tener que
enfrentarse a un mercado mucho más exigente, donde los clientes esperan que los

Página 71
productos ofrecidos tengan una alta calidad, sean útiles para varios propósitos y posean
un precio atractivo. Estas expectativas han impulsado cada vez más la adopción de
estrategias de excelencia empresarial, para desarrollar y mantener ventajas competitivas
que aseguren una posición destacada en el mercado.

En tal sentido, las empresas que aspiren ser exitosas y mantenerse posicionadas dentro
de un contexto manejado por tres fuerzas: los clientes, la competencia y los cambios,
deben insertar dentro de su campo de acción la calidad en sus productos, el control en sus
costos, la innovación en sus procesos, el empleo la tecnología para facilitar sus trabajos y
por supuesto la atención al cliente. Esta posición obliga a gerenciar sistemáticamente a
través de técnicas basadas en la generación, acumulación, obtención y manejo oportuno
de la información, tanto interna como externa, particularmente la relacionada con los
sistemas de costos; siendo esta un soporte importante para la toma de decisiones en todos
los procesos de innovación.

Ahora bien, para que estos sistemas estén dentro de la misma dinámica y economía del
mundo, deben orientarse a garantizar las necesidades de información propias del sector
empresarial actual, deben identificar los recursos destinados a la calidad, la innovación, la
investigación científica y registrar los nuevos productos, servicios y formas de hacer, sobre
la base de todo el conocimiento que se desarrolle en torno a ellos y en concordancia con
la realidad económica en la que se vive, Montilla M. ; López 2006.

Una vez que los costos de calidad han sido identificados y estructurados, es
necesario analizarlos a fin de que sirvan de base para el desarrollo de acciones futuras. El
propósito principal de este análisis es establecer lo que cuesta mantener determinado nivel
de calidad. Tal acción es necesaria para informar a la gerencia como está funcionando el
programa de gestión de calidad y poder ayudar a identificar las oportunidades que permitan
mejorarla, así como reducir los costos.

El análisis de costos de calidad puede ser utilizado de diversas formas para tomar
decisiones, se puede usar como herramienta de medición del informe de funcionamiento
en un sentido estrictamente contable, también para planear y presupuestar, para el
establecimiento de estrategias de competencia o para evaluar metas estratégicas, sin
embargo, la aplicación más importante de estos datos es identificar problemas de calidad

Página 72
y utilizar los resultados para convencer a la gerencia que se necesitan y se justifican los
cambios. De tal manera que, los informes que arrojan estos análisis constituyen un
indicador importantísimo para evaluar el progreso de los programas de mejoramiento de la
calidad.

Evans y Lindsay (1995) señalan que una de las herramientas más utilizadas en el
análisis de costos de calidad es el diagrama de Pareto. Esta técnica fue introducida por
Joseph Juran en la década de los años cincuenta, después de observar que una
abrumadora mayoría de problemas de calidad se debían a muy pocas causas. En este
sentido, la intención de la aplicación de este análisis es poder identificar y separar en forma
crítica los puntos claves que provocan la mayor parte de los problemas de calidad. Los
diagramas de Pareto destacan los problemas más costosos e importantes, pueden
identificar oportunidades de mejora y también pueden mostrar los resultados de programas
de mejoramiento a través del tiempo.

Cabe señalar que esta técnica forma parte de las siete herramientas básicas para el control
de la calidad, propuestas por Ishikawa (1976) como respuesta a la necesidad de contar
con procedimientos claros y objetivos para el análisis y solución de problemas en los
programas de mejoramiento de la gestión de calidad. Otra técnica utilizada es el análisis
de tendencias que permite comparar los costos presentes con niveles del pasado, para
ello deben ser graficados los costos totales de calidad y los costos de cada categoría,
relacionándolos con una base establecida previamente.

El costo de la calidad consiste en identificar y cuantificar

todos los costos derivados del esfuerzo de una empresa
hacia la planeación de la calidad, los costos de verificar
que los parámetros de calidad están siendo logrados, los
costos de las fallas en proceso y los rechazos de los
clientes.

Los costos de calidad se distribuyen en 3 clasificaciones por conveniencia y análisis y

control: a) Costos de prevención, b) costos de evaluación y c) costos por fallas.

Página 73
Costos de prevención: Son los costos incurridos al realizar esfuerzos por prevenir
que ocurran defectos. Estos están asociados con personal involucrado en diseño,
implementación y mantenimiento (incluyendo auditorías) de los sistemas de calidad. Los
departamentos en reportar estos costos son: Entrenamiento y control de calidad.

Costos de evaluación: Son los costos incurridos para mantener niveles de calidad dentro
de control mediante la realización de inspecciones y pruebas en proceso y al producto
terminado, ya sea por personal de calidad y/o producción. Involucra auditores de control de
calidad y operadores de producción haciendo inspecciones y pruebas.

Costos por fallas: estos de dividen en costos de fallas internas y costos de fallas externas.
Los costos de fallas internas son defectos de los materiales y productos que no reunieron
las especificaciones de calidad y suceden antes de entregarle un producto al cliente.
Incluyen todos los desperdicios y retrabajo, por ejemplo material equivocado, mala
programación, mal fabricado, equipo en mal estado y errores en el muestreo.

Los costos de fallas externas son causados por productos que han sido embarcados y que
ha rechazado al cliente, o sea el gasto de investigar, el retrabajo de la recpción de los
productos devueltos, enviar el producto de nuevo al cliente y los gastos legales que pueden
ocasionar una situación como ésta por una demanda del cliente. Son los más delicados,
pues la imagen de la empresa y la lealtad a ella.

Los costos de no calidad estan

relacionados con los servicios o
producto entregado que produce
insatifacción al cliente, este no
vuelve a comprar. Estos pueden
ser por devoluciones, falsas
promesas por parte de los
vendedores, icnumplimiento, etc.

Existen 3 factores para

determinar los Costos de la No-
Calidad

Página 74
1. Costo de Desempeño.- Costos relacionados con hacer bien las cosas, es decir los costos
libres de errores.
2. Costos de Reprocesos.- Costos relacionados con hacer las cosas nuevamente, restituir,
reparar o corregir fallas.
3. Costos de Prevención y Detección.- Costos relacionados con los controles de calidad, es
decir la identificación de posibles errores antes de que "estos den la cara al cliente" y la
detección misma de errores una vez que el producto o servicio ha sido entregado al cliente.

Base para el Cálculo de la No-Calidad y para el efecto es necesario saber 3 rubros: Ingresos
anuales de su organización. Cantidad de Clientes de su organización. Montos requeridos
para captarlos y mantenerlos.

3.11.1 Actividad de aprendizaje Número 7

a) Reúnase en pareja, analice la información y resuelva el siguiente caso:

Caso 1: La empresa Chocolates Gourmet ha implantado un sistema de costos totales de

calidad y desea evaluar el resultado de la implantación. Para ello, en primer lugar quiere
conocer el costo total de la implantación y para ello dispone de los datos siguientes :

Reprocesos:1.000
Indemnizaciones a clientes: 2.500
Confección del manual de calidad: 800
Formación de implantación del sistema: 1.000
Auditorías de calidad: 100
Productos mal hechos: 900
Inspecciones de calidad para evaluar la calidad: 200
Encuestas a clientes para conocer qué opinan de la calidad actual de la empresa: 300
Servicio post-venta: 800
Investigación de mercado de las necesidades de los clientes: 300
Certificación de calidad de los proveedores: 200
Mantenimiento preventivo: 400
Devoluciones de productos por parte de los clientes: 300

Página 75
Con los datos proporcionados se pide a usted la ayuda para hacer un informe, para el
cálculo de los costos de prevención, evaluación y fallos en unidades monetarias. A la vez
el analisis de estos resultados y recomendaciones para mejorar.

IV. PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

(Tomado y adaptado Guía de Diseño para Implementar el Sistema de Gestión de la Calidad bajo la
Norma Técnica de Calidad para la Gestión Pública NTCGP 1000:2004, Luz Mary Riaño Camargo).

Como reglas o ideas fundamentales y amplias

para la gestión y operación de una empresa, que
tienda a la mejora continua mediante enfoque a
los clientes los principios de calidad deben
considerarse. Es necesario tener en cuenta que
los principios son reglas o ideas fundamentales
que se enmarcan, integran, complementan y
desarrollan hacia una mejora del desempeño y
la calidad; estos principios son los siguientes:

1. Enfoque al cliente: “La razón de ser de las empresas que elaboran un producto u
ofrecen un servicio está dirigido a satisfacer a sus clientes; por lo tanto, es fundamental que
éstas comprendan cuales son las necesidades actuales y futuras de éstos, que cumplan
con sus requisitos y que se esfuercen por exceder sus expectativas.

Antes que comprender las necesidades, es menester que la

entidad determine cuáles son sus clientes, en el entendido que
estos pueden ser: una organización, entidad o persona que
recibe un producto y/o servicio y en este sentido, sus
necesidades pueden variar, por lo que se hace necesario no
perder de vista este aspecto, al momento de generar servicios
y/o productos. Una vez se haya prestado un servicio o
entregado un bien, se debe evaluar la satisfacción del cliente
en términos de cumplimiento de requisitos establecidos por este, con el fin de efectuar
permanente retroalimentación y por supuesto la mejora continua.

Página 76
2. Liderazgo: “Desarrollar una conciencia hacia la calidad
implica que la alta dirección de cada entidad es capaz de
lograr la unidad de propósito dentro de ésta, generando y
manteniendo un ambiente interno favorable, Para esto, la
Alta Dirección debe liderar el proceso de implantación del
Sistema de Gestión de la Calidad, alineándolo con la
Misión y la Visión de la entidad y motivando a los
colaboradores para que se involucren y participen activamente en el proceso.

3. Participación del personal: Es compromiso de todos los

colaboradores, en todos los niveles el logro de los objetivos
de la entidad (empresa). Para lograr esta participación, la
mejor estrategia es involucrar desde el comienzo a todos
los empleados y contratistas (según sea aplicable), en la
construcción de la documentación del sistema de gestión
de la calidad (procesos, procedimientos, guías, formatos),
ya que son ellos quienes conocen la manera como se llevan
a cabo los procesos y son quienes en última instancia van a aplicar las disposiciones que
se documenten. Para ello, se conforman equipos de trabajo por proceso, en los que se
elaboran los documentos que luego serán sometidos a revisión por otras instancias técnicas
y/o de Dirección.

4. Enfoque basado en procesos: En las empresas existe

una red de procesos, la cual al trabajar articuladamente, permite
generar valor. Un resultado deseado se alcanza más
eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados
se gestionan como un proceso. Es necesario entender a la
organización como una red de procesos en interacción (similar a
un organismo humano) y no como un conjunto de áreas
funcionales separadas; esto representa en primera instancia, un
cambio de cultura para los empleados y directivos, porque esto hace que se sientan parte
de una cadena que rompe las barreras funcionales de las dependencias, y que se orienta
en función de la satisfacción de los requisitos del cliente.

Página 77
5. Enfoque del Sistema para la gestión: El
hecho de identificar, entender, mantener, mejorar
y, en general, gestionar los procesos y sus
interrelaciones como un sistema contribuye a la
eficacia, eficiencia y efectividad de las entidades en
el logro de sus objetivos.

Como ya se explicó en la definición de “sistema”, es necesario reconocer que los procesos

en constante interacción forman el “sistema de gestión de la calidad”, que este tiene una
finalidad básica (satisfacer los requisitos del bien o servicio que presta la entidad) y que a
su vez este sistema interactúa con otros que tiene la organización (sistema financiero,
sistema de gestión ambiental, sistemas de información).

Entre estos sistemas existen elementos comunes (isomorfismos) pero también diferencias
de propósito y funcionamiento que es necesario entender para el adecuado desempeño de
la entidad como un todo.

6. Mejora Continua: Siempre es posible

implementar maneras más prácticas y mejores
para entregar los productos o prestar servicios.
Es fundamental que la mejora continua del
desempeño global de las empresas sea un
objetivo permanente para aumentar su eficacia,
eficiencia y efectividad. Mejorar continuamente
el desempeño organizacional implica que los
estándares de desempeño sean cada vez más exigentes, que en lo posible se vaya más
allá de los requisitos de los clientes y que esto se vea reflejado en unos indicadores de
gestión que demuestren la mejora en términos de eficiencia, eficacia y efectividad.

7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: En todos los niveles de la

entidad las decisiones eficaces, se basan en el análisis de los datos y la información y no
simplemente en la intuición. La recopilación ordenada y sistemática de la información para
el seguimiento de indicadores, en un marco de procesos y el análisis de los mismos, permite
a quienes tienen la responsabilidad en la toma de decisiones, que éstas se tomen en forma
más eficiente y eficaz.

Página 78
8. Relaciones mutuamente beneficiosa con el proveedor:
Las entidades y sus proveedores son interdependientes; una
relación beneficiosa, basada en el equilibrio contractual
aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

Este principio parte del hecho que los proveedores y

contratistas de una organización son parte importante de la gestión de esta y de ellos
depende en buena medida el éxito o fracaso de la propia organización, máxime cuando
muchas entidades subcontratan una parte importante de procesos claves para su
funcionamiento e incluso procesos misionales. Por ello es fundamental que con los
proveedores y contratistas se establezcan relaciones de mutua cooperación, basadas
también en el principio de transparencia, pero buscando optimización de recursos,
cumplimiento satisfactorio del objeto contractual y mejoramiento y desarrollo de los propios
proveedores. Aunque no es obligatorio, sería deseable que las organizaciones ayudaran u
orientaran a sus proveedores en la implementación de sus propios sistemas de gestión de
la calidad.

9. Coordinación, Cooperación y Articulación. El trabajo en equipo entre los

colaboradores de la empresa es importante para el desarrollo de relaciones que beneficien
a sus clientes y que permitan emplear de una manera racional los recursos disponibles.
Este principio orienta a las organizaciones a trabajar interinstitucionalmente para aunar
esfuerzos y optimizar recursos en la prestación de los servicios a la comunidad.

Es necesario que al interior de las organizaciones se promueva la cooperación de los

funcionarios, el trabajo en equipo orientado hacia procesos, rompiendo los esquemas
aislacionistas de las áreas funcionales. Las áreas deberían cooperar entre ellas,
entendiendo que el propósito de la organización es uno solo y que todos deben trabajar
hacia el logro del mismo, típicamente expresado en la Misión.

Página 79
10. Transparencia: La gestión de los procesos se
fundamenta en las actuaciones y las decisiones claras;
por lo tanto, es importante que las entidades
garanticen el acceso a la información pertinente de sus
procesos facilitando el control social, sobre todo las
instituciones públicas.

4.1 Actividad de aprendizaje Número 8

Forme equipos de dos o tres integrantes.

Analice el siguiente estudio de caso de la empresa “Frutas y Vegetales” y ayude a Félix a
encontrar una respuesta al problema. No olvide tomar en cuenta los principios de la calidad
y lo aprendido en los contenidos anteriores.
En su cuaderno escriba los resultados y presente sus resultados en plenario.

Empresa “Frutas y Vegetales DiaNA”

Fuente: Programa Formativo en Gestión, Sostenibilidad y Calidad de las MI-PYMES

Félix Díaz, se encontraba tomando una taza de café, leía con detenimiento el informe de
su intermediario en Nicaragua, sobre el reciente envío de lo que era el primer embarque
de productos de la empresa Frutas y Vegetales DiaNA, en resumen, el texto era el
siguiente:

Estimado Félix, hemos finalizado las inspecciones de rigor para el desembarque de

productos enviados por tu empresa desde tu país y lamento comunicarte que el producto
no puede ser desembarcado por diversos motivos: en cuanto a los frutos de mango, las
pruebas muestran que existen diferencias entre los grados de cocción entre lotes, entiendo
que su planta necesita 10 lotes de cocción para poder completar un contenedor, al haber
detectado que un pallet (conjunto de 500 libras) no estaba bien, se ha decidido no
desembarcar todo el contenedor.

Por otro lado, los pallets con los vegetales orientales no cumplen con los criterios de
calidad, el problema no es la agencia de sanidad, sino, el producto como tal,
aparentemente no se ha cumplido con las especificaciones establecidas de maduración y

Página 80
tamaño, existe mucha variación y esto ocasiona problemas en el manejo del inventario y
la satisfacción de los clientes.

Necesito me autorices que el producto sea llevado a un crematorio cuyo costo es de

$15,000.00 dólares por cada contenedor, para lo cual necesito me gire el dinero, o bien,
que el producto sea llevado de vuelta a tu país, en este caso deberás hacer la negociación
con la empresa naviera.

Espero que se pueda mejorar la situación en tu empresa y que dentro de un futuro cercano
se puedan realizar nuevamente negociaciones, ya que mi empresa necesita ampliar su
menú de proveedores. Saludos cordiales.

Fernando se preguntaba que salió mal………………………. Y si los demás contenedores

que se habrían enviado presentaban el mismo problema……eso representaría la quiebra
de la empresa y la ruina de los productores, que tenían una deuda en el seco de
$500.000.00.

Para ayudar a Félix se le ha contratado a usted como consultor de calidad, para ayudar a
identificar las causas de que el producto no cumpla con las especificaciones, y como esto
afectará el futuro de la empresa y de los productores, la principal preocupación de Félix. En
su informe debe incluir las actividades a corto y largo plazo para implementar y solucionar
el problema.

FACTORES QUE CONTROLAN LA CALIDAD. LAS NUEVE E MES

1Mercados
2 Dinero
3 Administración
4 Personal
5 Motivación
6 Materiales
7 Máquinas y Mecanización
8 Métodos modernos de información
9 Requisitos crecientes del producto

V. Herramientas Estadísticas de la Calidad

Fuente: calidad_ | Instituto Nacional de Tecnología Industrial Inti-Mar del plata

Página 81
Actualmente, todas las empresas modernas saben que lograr un buen nivel de calidad es
fundamental para el éxito de su gestión. La obtención de este objetivo, no solo es importante
desde el punto de vista de la competencia, sino también para la satisfacción de las
necesidades humanas. Estas necesidades humanas evolucionan constantemente. Hay
cada día mayor demanda de mejor precisión, más exactitud, intercambiabilidad, confort. Lo
que hoy acepta el consumidor, mañana puede rechazarlo, pues esta demanda de la cual
estamos hablando, se perfecciona cada día, y toda empresa que no se adapte a este
movimiento continuo corre el riesgo de quedar desplazada a corto plazo.

El concepto de Control Total de Calidad, enseña claramente que todas las áreas de la
empresa están involucrados en la obtención de la mejor calidad del producto, y que éste
objetivo no es, de ninguna manera, responsabilidad exclusiva de los departamentos
técnicos especializados en el control de la calidad, sino de todos los integrantes de la
empresa.

Definiremos dos aspectos de la calidad, la Calidad del Diseño y la Calidad del Producto.
Entendemos por Calidad del Diseño al grado de concordancia entre el diseño y el fin para
el cual fue creado, y por Calidad del Producto, al grado de conformidad entre el producto y
su diseño. Un buen nivel de calidad implica un diseño correcto y un producto de acuerdo
con su diseño.

En un sentido amplio: Calidad es el nivel de satisfacción que una empresa, a través de sus
productos o servicios, le ofrece al cliente. La calidad puede ser considerada como la aptitud
al uso o la conformidad con los requisitos del usuario, ya que es éste quien determina si un
producto o servicio es de la calidad deseada.

Entendemos por Calidad del Diseño al grado de concordancia entre el diseño y el fin para
el cual fue creado, y por Calidad del Producto, al grado de conformidad entre el producto y
su diseño. Un buen nivel de calidad implica un diseño correcto y un producto de acuerdo
con su diseño.

El concepto del Control Total de Calidad tiene como características principales:

 El énfasis en los procesos y no solo en los resultados.

Página 82
  La calidad está en cada etapa del proceso.
 Los atributos del producto son definidos por los clientes.
 Todas las personas de la empresa participan.

El mercado actual, no pide solamente una reducción de las cosas que anden
mal, sino también un incremento de las cosas que anden bien.

Las consecuencias de esa política se traducen en mejoramientos de los procesos, menos

errores, menores costos, mejor motivación del personal, entre otras mejoras. La calidad es
un modo de enfocar totalmente a la empresa en el cliente, ya sea el usuario final (cliente
externo), o el puesto de trabajo que nos sigue a continuación (cliente interno).

 Productos defectuosos
La aparición de productos que son desechados por defectuosos es un hecho común en
muchas fábricas. En principio esos defectuosos eran considerados como desperdicio de
mercadería, que luego se aceptó como una rutina. El acostumbramiento a la presencia de
productos defectuosos no hace desaparecer el problema, sino que por el contrario se
convierte en un retroceso en el camino de su solución.

Página 83
Podríamos preguntarnos, ¿qué es un producto defectuoso? o más concretamente, ¿qué
es un efecto?
El insigne maestro del control de calidad, Dr. J. M. Juran explica lo que es un defecto
haciendo un juego de palabras: "Un defecto es un defecto cuando todos estamos de
acuerdo que es un defecto". Definición tradicional: Un defecto es el incumplimiento de una
característica de calidad respecto de un límite especificado.

Pero, los límites especificados, los determinamos nosotros, previo acuerdo con las partes
interesadas o involucradas en el proceso. Luego, por carácter transitivo, vale la frase de
Juran. Otra ilustre definición de lo que es un defecto es la afirmación de Kahoru Ishikawa,
quien dice que un defecto es lo que causa insatisfacción al cliente. ¿Qué causa los
productos defectuosos? La respuesta universal a esta pregunta es: LA VARIACIÓN.

La variación en los materiales, en las condiciones de la máquina, en los métodos de trabajo

y en las inspecciones. Estas variaciones son las causas de los productos defectuosos. Si
no existiera ninguna de esas variaciones, todos los productos serían idénticos y no habría
variaciones en la calidad, y no existiría la ocurrencia de productos defectuosos y no

Página 84
defectuosos. • ¿Son todos los defectos iguales? ¿Debemos tratar a todos los defectos por
igual? El sentido común nos dice que no a las dos preguntas.

No es lo mismo un defecto considerado leve, como una imperfección superficial en la

etiqueta de un producto, que una medida fuera de especificaciones en un repuesto para
motor de automóviles que lo haga absolutamente inservible. Y consecuentemente, no será
el mismo criterio para tolerar la presencia de ambos defectos, y eso dará paso a distintos
planes de calidad según el tipo de defecto.

Clasificación de los defectos. Muestrario de defectos. Existen distintas maneras de

clasificarlos. Aquí utilizaremos el siguiente:

• Defectos críticos: son aquellos que violan leyes, agreden al consumidor o hacen inservible
al producto.
• Defectos mayores: producen una disminución en el correcto funcionamiento o utilización
del producto y es notado por el consumidor.
• Defectos menores: producen una disminución leve en el correcto funcionamiento o
utilización del producto. Probablemente no lo note el consumidor, pero sí lo nota el personal
calificado de producción y de control de calidad.

Cada tipo de defecto será objeto de un estudio acabado por las partes interesadas y deberá
finalizar en un muestrario de defectos, debidamente clasificado por tipo de defecto.

Algunas herramientas de Gestión de la Calidad

Los problemas de calidad se califican como pérdidas. Es importante elaborar el patrón de

distribución de estas pérdidas. Como ya se dijo anteriormente, si se eliminan las causas
esenciales, se está en condiciones de eliminar casi todas las pérdidas. Para ello existen
algunas herramientas que pueden usarse para encontrar las causas.

¿En dónde utilizar las herramientas? Ver detalle en la siguiente figura:

Página 85
A continuación se explican herramientas de gran utilidad hoja de recogida de datos, : el
Diagrama de Pareto y el Diagrama de Causa Efecto.

 Hoja de Recogida de Datos

La hoja de recogida de datos, también llamada, Hoja de registro, Verificación, Chequeo o
cotejo.

Es una recolección de datos para reunir y clasificar las informaciones según determinadas
categorías de un evento o problema que se desee estudiar. Es importante recalcar que este
instrumento se utiliza tanto para la identificación y análisis de problemas como de causas.

Hace fácil la recopilación de datos y su realización de forma que puedan ser usadas
fácilmente y ser analizadas automáticamente. Una vez establecido el fenómeno que se
requiere estudiar e identificadas las categorías que lo caracterizan, se registran los datos
en una hoja indicando sus principales características observables.

Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice
las siguientes cuestiones:

• La información es cuantitativa o cualitativa.

Página 86
• Cómo se recogerán los datos y en qué tipo de documentos se hará.
• Cómo se utilizará la información recopilada.
• Cómo se analizará.
• Quién se encargará de recoger los datos.
• Con qué frecuencia se va a analizar.
• Dónde se va a efectuar.

Procedimiento para la aplicación de recogida de datos.

1. Identificar el elemento de seguimiento

2. Definir el alcance de los datos a recoger.
3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar.
4. Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo a la cantidad de
información a escoger, dejando espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las
fechas de inicio y término, las probables interrupciones, las personas que recoge la
información, la fuente etc.

Ejemplo:

EMPRESA DE PRODUCTOS DE CUERO LA VAQUITA

Verificación de Herramientas y Material

Fecha: 22 de octubre de 2012

Taller: 1 2 3

H y M entregados H y M recibidos
Hora
completos completos Observaciones
NOMBRE EMPLEADO

1 SI NO SI NO
2 SI NO SI NO
3 SI NO SI NO
4 SI NO SI NO
5 SI NO SI NO
6 SI NO SI NO
7 SI NO SI NO

Verificado por: Firma:

Fuente: UNITEC

 Diagrama de Pareto

Página 87
Gráfico cuyas barras verticales están ordenadas de mayor a menor importancia, estas
barras representan datos específicos correspondientes a un problema determinado, la barra
más alta esta del lado izquierdo y la más pequeña, según va disminuyendo de tamaño, se
encuentra hacia la derecha.

Ayuda a dirigir mayor atención y esfuerzo a problemas realmente importantes, o bien

determina las principales causas que contribuyen a un problema determinado y así convertir
las cosas difíciles en sencillas. Este principio es aplicable en cualquier campo, en la
investigación y eliminación de causas de un problema, organización de tiempo, de tareas,
visualización del antes y después de resuelto un problema, o en todos los casos en que el
efecto final sea el resultado de la contribución de varias causas o factores.

¿Qué son los diagramas de Pareto?. Si se identifican las causas de estos pocos defectos
vitales, podremos eliminar casi todas las pérdidas, concentrándonos en esas causas
particulares y dejando de lado otros muchos defectos triviales.

El uso del diagrama de Pareto permite solucionar este tipo de problemas con eficacia.
Existen dos tipos de diagramas, los que analizan los efectos, y los que estudian las causas.

Teniendo el listado de un conjunto de fallas o de causas de una falla en particular, permite

graficar la frecuencia de ocurrencia de tales fallas o causas de fallas.

¿Cómo elaborar un diagrama de Pareto?

Paso 1: Decida qué problemas se van a investigar y cómo recoger los datos. Ejemplo:
objetos defectuosos.

Paso 2: Decida qué datos va a necesitar y cómo clasificarlos. Ejemplo: por tipo de defecto.

Paso 3: Defina el método de recolección de los datos y el período de duración de la

recolección.

Paso 4: Diseñe una tabla para el recuento de los datos.

Página 88
Paso 5: Analice y vuelva a ordenar la información

 Lista de ítems de mayor a meno

 Totales individuales
 Totales acumulados
 Composición porcentual
 Porcentajes acumulados

Página 89
  Dibujar dos ejes verticales y uno horizontal

Construir un diagrama de barras.

Dibujar la curva acumulada (curva de Pareto).
Escribir cualquier información necesaria.

Paso 6: Construya el diagrama de barras. En el eje de las X se colocan los defectos,

en el eje de las X la frecuencia de defectos y porcentaje acumulado.

En este ejemplo, Producción tendrá que resolver, en primer término, las causas de los
defectos tensión y rayado, con lo cual se reducirá el inconveniente.
Página 90
Actividad de aprendizaje Número 8: Diagrama de Pareto

a) Forme equipos de dos integrantes.

b) Realice un Diagrama de Pareto de sus actividades principales y del tiempo que le

dedica a cada una de ellas.

c) Una empresa tiene un 7% de productos que salen con defectos y le han pedido
ayuda a usted para encarar un plan de acción para disminuirlos. Explique cómo
haría para hacerlo, qué datos necesita para comenzar y cómo los analizaría para
establecer un plan efectivo.

 Diagrama de causa-efecto (o espina de pescado, o de Ishikawa).

¿Qué son los diagramas de Causa-Efecto? Es un diagrama que muestra la relación entre
una característica de calidad por la cual estamos interesados, (probablemente porque haya
baja calidad en dicha característica) y los factores de los cuales depende (entre los cuales
deberemos buscar las causas del problema de calidad).

En general, puede decirse que un proceso puede atribuirse a una cantidad de factores y
es posible encontrar la relación Causa y Efecto de esos factores.

El Diagrama de Causa-Efecto tiene por finalidad determinar en forma sistemática y

mediante trabajo en equipo, las causas (primarias, secundarias, terciarias) de un
efecto. Habitualmente se considera una falla, pero puede tratarse también de un
resultado positivo que se desea reforzar.

Cómo elaborar un diagrama de Causa-Efecto para la identificación de causas?

Paso 1: Describa el efecto o atributo de calidad.

Paso 2: Escoja una característica de calidad y escríbala en el lado derecho de una hoja de
papel, dibuje de izquierda a derecha la línea de la espina dorsal y encierre la característica

Página 91
en un cuadrado. Luego, escriba las causas primarias que afectan a la característica de
calidad, en forma de grandes huesos, encerrados también en cuadrados.

Paso 3: Escriba las causas (causas secundarias) que afectan a los grandes huesos (causas
primarias) como huesos medianos, y escriba las causas (causas terciarias) que afectan a
los huesos medianos como huesos pequeños.

Paso 4: Asigne la importancia de cada factor, y marque los factores particularmente

importantes que parecen tener un efecto significativo sobre la característica de calidad.

Paso 5: Registre cualquier información que pueda ser de utilidad.

Estructura de un Diagrama Causa-Efecto

Página 92
Clientes Insatisfechos

Clientes
Insatisfechos

Actividad de Aprendizaje Número 9

a) Analice el enunciado de cada uno de los problemas presentados y saque los datos
proporcionados.

Página 93
 b) Identifique la herramienta más adecuada para resolver el problema cada uno de los
casos planteados.
c) Aplique los pasos de la herramienta seleccionada.
1. En un taller de automóviles se observan una serie de deficiencias en el proceso de
reparación de los vehículos, que el encargado del taller recoge en un formulario en el
que debe registrar el tipo de incidencia y el día en el que se produce. La hoja de control
que el encargado cumplimentó en una semana es la siguiente:

Si se quiere mejorar la calidad del servicio, identifique las causas a las que hay que atacar
primero.

Detallar las causas de accidentes en el puesto de trabajo, a partir de las causas primarias
(Mano de obra, Máquinas, Materiales, Métodos y Medio ambiente).

2. Una empresa tiene un 7% de productos que salen con defectos y le han pedido ayuda
a usted para encarar un plan de acción para disminuirlos. Explique cómo haría para hacerlo,
qué datos necesita para comenzar y cómo los analizaría para establecer un plan efectivo.

3. • Si una empresa decide mejorar la calidad de sus productos estos. ¿Deberán ser
más caros? Tenga en cuenta el concepto de control total de calidad.

4. Utilizando un diagrama causa-efecto, analice los siguientes problemas:

a) ¿Cuáles son las causas, por lo que la mermelada de flor de Jamaica no cumple con la
textura adecuada y sabor característico?
b) ¿Cuáles son los obstáculos para que una persona baje de peso?

Página 94
c) ¿Por qué el tránsito en la ciudad es lento?
d) ¿Cuáles son las causas por las que una persona llega tarde a una cita?

 DIAGRAMA DE GANTT o Cronograma de actividades Tomado de Luis Pimentel

Villalaz

Gráfico que establece el orden y el lapso en que deben ejecutarse las acciones que
constituyen un proyecto. Permite vigilar el cumplimiento de un proyecto en el tiempo.
Permite determinar el avance en un momento dado.

Procedimiento para hacer un diagrama de Gantt

1. Identificar y listar todas las acciones que se deben realizar para cumplir con un proyecto
2. Determinar la secuencia de ejecución de las acciones
3. Definir los responsables de ejecutar cada acción
4. Escoger la unidad de tiempo adecuada para trazar el diagrama
5. Estimar el tiempo que se requiere para ejecutar cada acción
6. Trasladar la información anterior a las ubicaciones correspondientes en el diagrama

 Histograma

Vmax.= 37
R = Vmax - Vmin = 9
Vmin.= 28
Nº Clases = 6 (ya que tenemos 40 datos y raíz cuadrada de 40 es 6)
Amplitud de intervalo = R/NC 9/6 = 1,5
Página 95
VII. REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA

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http://paulovi.edu.co/wp-content/uploads/2014/07/GUIA-DISE%C3%91O-NTCGP1000.pdf

Importancia de Los Costos de Calidad en las Montilla M. ; López W.; Briceño M ; Cote M
ÁGORA -Trujillo.Venezuela. ISSN 1316-7790-AÑO 9- N° 18 -JULIO-DICIEMBRE -2006.
http://www.saber.ula.ve/bitstream/123456789/17670/2/articulo3.pdf

Anexo 1

Resumen de evolución de calidad y procesos. Tomado la Universidad Central "Marta

Abreu" de Las Villas, Cuba elaborado por de Yelenys Díaz González.

El concepto de calidad ha ido evolucionando desde la aplicación a conceptos industriales

hasta su aplicación a empresas de servicio en general. En el contexto de las organizaciones
industriales, desde el comienzo de este siglo, y tal vez antes, se entendía la calidad como:
"El grado en que un producto cumplía con las especificaciones técnicas que se le habían
establecidos cuando fue diseñado". Posteriormente fue evolucionando el concepto de
calidad, que los autores Deming definen como: "La adecuación al uso del producto o, más
detalladamente, el conjunto de propiedades y de características de un producto o servicio
que le confieren su aptitud para satisfacer necesidades expresadas o implícitas". Más
recientemente el concepto de calidad ha transcendido hacia todos los ámbitos de la
organización y así actualmente se define como: "Todas las formas a través de las cuales la
organización satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, sus empleados, las
entidades implicadas financieramente y toda la sociedad en general". Esta última definición
es abarcadora de las anteriores.

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Las teorías de calidad se han desarrollado en los países más avanzados como Estados
Unidos y Japón. Los principales autores y precursores estadounidenses de los modernos
conceptos de la calidad total son: Philip B. Crosby, Edward W. Deming, Armand V.
Feigenbaum y Joseph M. Juran. Dentro de los autores japoneses las ideas de: Kaoru
Ishikawa, Shigeru Mizuno, Shigeo Shingo y Geinichi Taguchi. Estos son sólo los más
importantes que han publicado literatura en el tema de la calidad total pues, sin lugar a
dudas, son los que aportan la mayoría de las ideas originales en esta área del conocimiento.
Se pudo identificar que la mayoría de los autores y organizaciones que trabajan en el tema
coinciden en asegurar que Deming, Juran, Crosby e Ishikawa han sido los paradigmáticos
que más han investigado, aportado y legado a la teoría de la calidad y, además, sus
definiciones y puntos de vista han significado el punto de partida de muchas
investigaciones.

Deming [1986] en Aragón (2001) define calidad como un "predecible grado de uniformidad,
a bajo costo y útil para el mercado". Lo cual es lógico teniendo en cuenta que es matemático
y tratará siempre de cerrar las tolerancias de los procesos buscando una mayor uniformidad
del proceso que resultan fundamentales en el compromiso de mejora constante y la idea
de sustituir la inspección o control como forma de conseguir la calidad por una metodología
que implique la participación de todos, rompiendo barreras y fomentando estilos de
liderazgo participativos.

La filosofía básica de Deming es que la calidad y productividad de las empresas aumentan

cuando la variabilidad de los procesos que en ella se realizan disminuye porque todas las
cosas varían y es por esto, que los métodos de control estadístico deben ser usados. Un
proceso debe ser llevado a efecto dentro de las tolerancias que han sido especificadas para
él, no obstante si se trata cada vez de cerrar más y más las tolerancias, el proceso se hará
incosteable, por lo cual se considera que los procesos son variables y esto hay que tenerlo
en cuenta, y trabajarlos estadísticamente, más debe permitírseles que varíen dentro de las
posibilidades que mantengan una adecuada calidad y costo. Subraya que esto sólo puede
conseguirse si la dirección lo provoca fomentando la participación de los empleados y estos
pueden contribuir comprendiendo los procesos y el modo en que estos pueden mejorar. En
los primeros tiempos, Deming se centró en los métodos de control estadístico de la calidad
y en los años posteriores desarrolló el concepto de calidad como una actividad de gestión.

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Entre las aportaciones de Deming a la calidad cabe destacar los famosos catorce puntos
para que la administración lleve a la empresa a una posición de calidad, productividad y
competitividad. Con los catorce puntos para la gestión, Deming pretende mostrar la
importancia del papel de las personas, y en especial, de la dirección en la competitividad
de las empresas. Otras aportaciones son: la divulgación del ciclo PDCA de Shewhart
(Planificar-Hacer-Chequear-Actuar) y que en Japón se instituyó el Premio Anual Deming de
Calidad pues con sus enseñanzas se le atribuye el renacimiento de la industria japonesa.
Los catorce puntos son: 1) Crear conciencia en el propósito de mejorar el producto y el
servicio, 2) Adaptar la nueva filosofía de que no se puede vivir con niveles aceptados de
demora, errores, materiales y mano de obra defectuosa, 3) Evitar la inspección masiva de
productos, 4) Terminar con la práctica de hacer negocios sobre la base únicamente del
precio, 5) Mejorar continuamente en todos los ámbitos de la empresa y descubrir el origen
de los problemas, 6) Implantar la formación y capacitación para mejorar el desempeño del
trabajo, 7) Adoptar e implantar el liderazgo poniendo en práctica métodos modernos de
supervisión a los trabajadores, 8) Eliminar el miedo para que las personas trabajen seguras
y den lo mejor de sí mismas, 9) Romper las barreras entre los departamentos y trabajar en
equipo, 10) Eliminar carteles, exhortaciones, consignas y metas dirigidos a la fuerza de
trabajo sin ofrecer métodos para alcanzarlos, 11) Eliminar estándares de trabajo que
prescriban cuotas numéricas pues son incompatibles con la mejora continua, 12) Eliminar
las barreras que privan a la gente de estar orgullosa de su trabajo, 13) Estimular a la gente
para su mejora personal y 14) Poner a trabajar a todos para realizar esta transformación,
aplicando el método PDCA.
Por su parte, Juran [1974] [1983] plantea como definición de calidad "aptitud para el uso o
propósito". Más tarde, Juran [1993] aporta ya no una sino dos definiciones de calidad, una
que se refiere al producto “calidad es el conjunto de características de un producto que
satisfacen las necesidades de los clientes y en consecuencia hacen satisfactorio el
producto¨ que coincide con la anterior en su conclusión y otra que se refiere a la
organización “la calidad consiste en no tener deficiencias”.

No hay la menor duda de que para obtener calidad es preciso tener una organización que
trabaje con calidad. Juran (1974, 1983, 1988, 1990) es el primero que acuña el término
"aptitud para el uso o propósito" el cual se distingue de la definición a menudo utilizada de
"conformidad con las especificaciones". Apunta que es peligroso producir de acuerdo a las
especificaciones y no de acuerdo a para lo que va a ser usado el producto.

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La filosofía inquebrantable de Juran consiste en que la alta gerencia debe estar involucrada
en la obtención de la calidad debiendo ser entrenada en sus métodos, para ser capaz de
dirigir y participar en los proyectos de mejoramiento de la calidad. También considera que
la calidad es costosa, no es libre y que en cada momento existe un nivel óptimo que es
difícil de lograr (Juran 1986). Juran (1993) implementa el control estadístico de la calidad,
aunque aclara que el control estadístico no lo es todo para lograr la calidad. Plantea que
todos los trabajos tienen tres elementos: cliente, productor y proveedor (Juran, 1995).

Juran como Deming realizó una aportación importante al desarrollo de la calidad

centrándose en la gestión de calidad. Opinaba que estaba bien desarrollado el control
técnico de la calidad pero que no se sabía cómo gestionar la calidad. El planteamiento de
Juran se centró, por tanto, en los directivos altos y medios pues cree que la mayoría de los
problemas de calidad son provocados por la dirección y que la única manera de mejorar la
calidad es a través de la participación de la dirección. Juran considera que la calidad es una
disciplina esencial en la gestión y que debe ser planificada y que el control de calidad es
importante pero que no es más que una parte de la mejora total de la calidad. Su mayor
aporte es la Trilogía de la calidad de Juran para la mejora total de la calidad consistente en
1) Planificación de la calidad, 2) Control de la calidad y 3) Mejora de la calidad. Juran
propone actividades claves para cada una de las partes de la trilogía, sobre todo en las
áreas de planificación y mejora de la calidad.

Las propuestas para la planificación de la calidad según Juran son las siguientes: 1)
Identificar a los clientes y sus necesidades, incluidos tanto los clientes externos como
internos, 2) Traducir las necesidades de los clientes al lenguaje de la empresa, 3)
Establecer metas de calidad basadas en las necesidades de los clientes, 4) Desarrollar y
optimizar el producto para satisfacer esas necesidades, 5) Desarrollar y optimizar el
proceso que produce el producto, 6) Probar que ese proceso pueda producir el producto en
condiciones normales de operación y 7) Transferir el proceso a la operación.
Juran plantea que la alta administración debe utilizar un proceso universal para controlar
las operaciones, a saber: 1) Establecer un lazo de retroalimentación en todos los niveles y
para todos los procesos, 2) Asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado de
autocontrol, 3) Establecer objetivos de calidad y una unidad de medición para ellos, 4)
Proporcionar a las fuerzas operativas medios para ajustar el proceso de conformidad con

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los objetivos, 5) Transferir responsabilidad de control a las fuerzas operativas para
responsabilizarlas de mantener el proceso en su nivel planeado de capacidad, 6) Evaluar
el desempeño del proceso y la conformidad del producto mediante análisis estadístico y 7)
Aplicar medidas correctivas para restaurar el estado de conformidad con los objetivos de
calidad.

Juran recomienda diez pasos hacia la mejora de la calidad: 1) Asegurarse de que todos los
empleados son conscientes de la necesidad de la mejora de la calidad lo cual requiere
dotes de mando por parte de la dirección, 2) Marcar metas específicas para la mejora
continua de la calidad en todas las actividades, 3) Establecer una organización para
asegurarse de que se marcan las metas y se establece un proceso para alcanzarlas, 4)
Asegurarse de que todos los trabajadores reciben una formación para comprender su papel
en la mejora de la calidad, incluyendo la alta dirección, 5) Asegurarse de que se eliminan
los problemas que impiden la mejora de la calidad, estableciendo equipos de proyectos de
resolución de problemas, 6) Asegurarse de que se observa el progreso de la mejora de la
calidad, 7) Asegurarse de que se reconocen las aportaciones destacadas y los progresos
conseguidos, 9) Medir con indicadores todos los procesos y mejoras y 10) Asegurarse de
que la mejora continua de la calidad y de que el establecimiento de nuevas metas de calidad
se incorporan a los sistemas de gestión de la calidad.

Crosby [1979, 1987] plantea que la calidad es “conformidad a los requerimientos”, y añade
que sólo puede ser medida por el costo de la no conformidad. Esta definición está limitada
ya que depende de los requerimientos que se hayan considerado, si son los de los clientes
o los de los productores por lo que Crosby [1994] puntualiza que calidad es “entregar a los
clientes y a nuestros compañeros de trabajo productos y servicios sin defectos y hacerlo a
tiempo”. En este caso, considera dos tipos de clientes los internos y externos e involucra
en la definición su filosofía de producir con cero defectos.

La filosofía de calidad de Crosby está basada en que las cosas se hagan bien desde la
primera vez, o sea tiene un solo patrón de actuación, desempeño libre de errores, "cero
defecto", lo cual logra con la prevención. Plantea que la verificación no proporciona calidad,
sino que solo permite conocer de forma no muy fiable, cómo marchan las cosas (Crosby
1972, 1979, 1987, 1992). Expone que la clave para un trabajo eficaz es idear una forma de

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comprender y servir al cliente, permitiendo que los empleados disfruten de una vida de
trabajo exitosa (Crosby, 1994).

Entre las aportaciones más importantes de Crosby (1979) al tema de la calidad se considera
la propuesta de los catorce pasos para la mejora de la calidad los cuales son los siguientes:
1) Establecer el compromiso de la dirección de participar en el programa de calidad para,
de esta manera, asegurar la cooperación de todos los miembros de la organización, 2)
Formar un equipo de mejora de la calidad con representantes de cada departamento, 3)
Medida de la calidad en toda la organización estableciendo indicadores de calidad de cada
actividad con el objetivo de medir dónde se encuentran los problemas reales y potenciales
de la calidad, 4) Análisis de los costos de la falta de calidad como un indicador que
proporcione evidencia de dónde es más conveniente para la empresa tomar acciones
correctivas, 5) Toma de conciencia y preocupación por la mejora de la calidad por parte de
todos los trabajadores, 6) Implantación de medidas para corregir los problemas
identificados, 7) Planificación de un programa de cero defecto, 8) Capacitar a los
supervisores y trabajadores en la forma de llevar a cabo su parte en el programa de
mejoramiento de la calidad, 9) Realizar un día de cero defecto para que los empleados
comprendan que ha habido un cambio en la empresa en lo que se refiere a la calidad, 10)
Establecimiento de objetivos para la mejora, 11) Identificar los problemas que impiden que
el trabajo se realice libre de errores y eliminar sus causas, 12) Reconocimiento de las
personas que realizan aportaciones destacadas en cuanto a la calidad, 13) Reuniones de
consejo de calidad para coordinar mejoras y compartir ideas y 14) Volver a empezar por lo
que se destaca que el mejoramiento de la calidad nunca termina.

Otras aportaciones de Crosby al tema de la calidad son dos ideas que utiliza para
representar la necesidad de cualquier organización de “vacunarse” contra la ocurrencia de
errores, dígase, la “vacuna” de la calidad (1984) y la prescripción para la salud corporativa
(1988). La “vacuna” de la calidad debe tener los siguientes ingredientes: 1) Integridad.
Todos en la organización deben dedicarse a encontrar cuáles son los requisitos y
necesidades de los clientes, 2) Sistemas. La administración de calidad, la educación en
calidad y el énfasis en la prevención de defectos deben abarcar a toda la compañía, 3)
Comunicaciones. Se debe contar con un suministro continuo de información que ayude
tanto a identificar como a eliminar errores con un programa de reconocimientos, 4)
Operaciones. Deben ser tareas de rutina, proveer de educación y capacitación a los

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empleados y contar con procedimientos formales para identificar oportunidades de
mejoramiento y 5) Políticas. Se deben definir políticas de calidad claras. Adicionalmente
recomienda su prescripción para la salud corporativa: 1) Asegurarse de que toda la gente
haga su trabajo correctamente en forma rutinaria, 2) Todas las acciones del programa de
mejoramiento de la calidad deben estar encaminadas a asegurar un crecimiento constante
de la empresa, 3) Anticipar constantemente las necesidades de los clientes, 4) Planear la
administración del cambio y 5) Crear un entorno laboral en el que el personal esté orgulloso
de trabajar.

Ishikawa [1988] manifiesta que "la calidad es aquella que cumple los requisitos de los
consumidores" e incluye el costo entre estos requisitos. Otra definición que da este autor
(1988) es que “calidad significa calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la
información, calidad del proceso, calidad de la división, calidad de las personas incluyendo
a los trabajadores, ingenieros, gerentes y ejecutivos, calidad del sistema, calidad de la
empresa, calidad de los objetivos etc. Su enfoque básico es controlar la calidad en todas
las manifestaciones”.

Ishikawa (1978, 1987, 1988, 1991) plantea respecto a la humanidad como filosofía gerencial
que “cuando la gerencia resuelve implantar el control de calidad en toda la empresa, tiene
que normalizar todos los procesos y procedimientos y luego valerosamente delegar la
autoridad en los subalternos. El principio fundamental de una administración acertada, es
permitir que los subalternos aprovechen la totalidad de sus capacidades”. Trabaja por la
búsqueda continua de la excelencia, mediante la prevención de las causas que originan los
defectos y las clasifica para ordenar el trabajo, con sus diagramas de causa efecto (Ishikawa
1978, 1985, 1991). Ishikawa (1988) plantea que “practicar el control de la calidad es
desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más
económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor” y sostiene que para
alcanzar esta meta es preciso que en la empresa todos promuevan y participen en el control
de calidad incluyendo en esto a los altos ejecutivos, así como a todas las divisiones de la
empresa y todos los empleados.

El logro más significativo de Ishikawa fue la introducción en Japón de los círculos de calidad.
Los círculos de calidad son "pequeños grupos de voluntarios, estables en el tiempo, que
tienen como objetivo fundamental mejorar la calidad de los procesos y el entorno de

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trabajo". La introducción de las técnicas de resolución de problemas permitió a los círculos
de calidad investigar con eficacia los problemas, recoger datos de calidad para investigar
sus causas e implantar soluciones para eliminarlas y llegar a una calidad mejorada. Una
valiosa aportación de Ishikawa es el diagrama causa-efecto, herramienta que sirve para
encontrar, seleccionar y documentarse sobre las causas de variación de calidad en la
producción. Fue el primer autor que intentó destacar las diferencias de estilo de
administración japonés y occidental y el primero en resaltar las diferencias sociales y
culturales entre las naciones como un factor importante para el logro del éxito en calidad.
Ishikawa recopiló siete herramientas las cuales permiten resolver el 80% de los problemas
de la organización: diagrama de Pareto, diagrama causa-efecto, histogramas, hoja de
datos, gráficos de control, diagrama de dispersión y estratificación.
Haciendo una revisión de los principales autores de calidad, sus conceptualizaciones,
filosofías y aportes al tema y de otros autores [Deming, Juran, Crosby, Ishikawa, ISO 8402:
1994, Feigenbaum (1986), Harrigton (1989), Zeithaml (1992), Espeso y Harrvey (1994),
Mundina y Calabuig (1999), ISO 9000: 2000, Valls, Vigil y Romero (2003), Adriani et al
(2004), Nuviala y Casajús (2005), Pérez y Parra (2007) y Miguel-Dávila (2007)] se puede
concluir que todos los autores consideran que con la calidad se deben satisfacer las
necesidades de los consumidores, que la gerencia tiene la máxima responsabilidad con la
calidad y necesita estar involucrada y capacitada en los problemas de este tipo con la
participación de todos los trabajadores.

En paralelo con esta evolución han ido también progresando los mecanismos mediante los
cuales las organizaciones han gestionado la calidad, o sea, han ido evolucionando los
enfoques y etapas de la gestión de la calidad. Así, después de la primera guerra mundial y
en los años 20 se hablaba de inspección de la calidad donde se debía verificar la
conformidad del producto final con ciertas especificaciones establecidas previamente.
Después de la segunda guerra mundial y en los años 50 se hablaba de control estadístico
de la calidad donde estas especificaciones se fueron aplicando durante el proceso de
fabricación. La inspección de la calidad consiste en contar y medir para identificar y separar
productos defectuosos del total de la producción. Este enfoque no incorpora ninguna
actividad de prevención y mejora, la búsqueda de no conformidades a las especificaciones
se desarrolla una vez realizado el producto mediante una revisión total de este por lo que
implica elevados costos. El control de calidad, por su parte, es el conjunto de técnicas y

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actividades de carácter operativo utilizadas para verificar los requerimientos relativos a la
calidad del producto.

Este enfoque no incorpora ninguna actividad de prevención y mejora, la búsqueda de no

conformidades a las especificaciones se desarrolla durante el proceso de fabricación en
base a métodos estadísticos por lo que mejora la eficiencia respecto a la inspección. En
general en el enfoque de control de calidad no existe participación del personal, únicamente
el departamento de calidad se responsabiliza de cumplir con las especificaciones fijadas,
en ningún caso se contempla la satisfacción del cliente y se basa en la detección de errores
con el objetivo de corregirlos y arreglarlos.

En los años 70, y en consonancia con la definición (2), surgió el término “Quality Assurance”
que equivale a traducirlo como garantía o Aseguramiento de la Calidad y que engloba al
“conjunto de actividades planificadas y sistemáticas, necesario para dar confianza de que
un producto o servicio va a satisfacer los requerimientos establecidos”. El objetivo es
garantizar la entrega de un producto al cliente de acuerdo a unos requisitos especificados
y acordados con este. Los clientes solicitan cada vez más la seguridad de que se tenga
implantado un sistema de gestión de calidad que les aporte seguridad en el producto. En
los últimos años han gozado de gran popularidad las normas de aseguramiento de la
calidad de la serie ISO 9000 y que han pasado a denominarse, más tarde, como gestión de
la calidad.

Posteriormente en los años noventa, y con relación a la definición (3), han surgido varios
términos como “Total Quality Management”, “Company Wide Quality Control”, etc., que se
puede traducir, eliminando pequeños matices entre ellos como calidad total la cual es una
estrategia global de gestión de una organización. Para llegar a la gestión de la calidad total-
excelencia el punto de partida es tener diseñado un sistema de gestión de calidad para
ajustarse a las normas de sistemas de calidad. Por ello, el aseguramiento de la calidad y la
calidad total son dos acepciones de calidad que no son antagónicas sino complementarias.
La gestión de la calidad total se puede considerar como una filosofía empresarial que ha de
implantarse en la organización de forma global, que permite introducir a las personas en un
proceso de mejora continua, motivándolas, para redescubrir el enorme potencial del ser
humano y su aplicación en el trabajo bien hecho. Esto requiere una revolución cultural hacia
un cambio de actitud que experimenta todo el personal a todos los niveles de la

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organización, que ayuda a reencontrar el sentido del trabajo individual y en grupo, intenta
involucrar a todos los empleados en una dinámica de mejora continua, necesitando el
compromiso y la participación de todos ellos, para conseguir satisfacer las expectativas y
necesidades propias y del usuario o consumidor, por medio de una estrategia de trabajo en
equipo y de innovaciones continuas, buscando la revalorización y significado del trabajo.

Existen cinco modelos de calidad total-excelencia: el modelo gerencial Deming (1951), el

modelo Malcolm Baldrige (1987), el modelo EFQM (1988), el modelo Iberoamericano (1999)
y las normas ISO 9000: 1987 los cuales se aplican principalmente en Japón, Estados
Unidos, Europa, Iberoamérica y a nivel mundial respectivamente. Los primeros cuatro
modelos constituyen premios de la calidad y el quinto modelo es el único que es certificable.
El primer modelo constituye un premio a largo plazo y el segundo, tercero y cuarto modelo
son premios anuales.

El modelo gerencial Deming (1951) tiene como misión crear un sistema organizativo que
fomente la cooperación, tanto interna como externa así como un aprendizaje que facilite la
implementación de prácticas de gestión de procesos. Esto lleva a una mejora continua de
procesos, productos y servicios, así como la satisfacción del trabajador, lo cual es
fundamental para la satisfacción del cliente y para la supervivencia de la organización.
Consta de siete criterios: liderazgo visionario, cooperación interna y externa, aprendizaje,
gestión de proceso, mejora continua, satisfacción del empleado y satisfacción del cliente.
El modelo Malcolm Baldrige (1987) (Figura 2) se basa en un sistema de liderazgo,
planificación estratégica y enfoque hacia el cliente y mercado.

Constituye una extraordinaria herramienta a seguir para evaluar la gestión de la calidad

total, con unos criterios de una profundidad realmente impresionante. Este modelo consta
de siete criterios: liderazgo, planificación estratégica, enfoque al cliente y al mercado,
información y análisis, orientación a los recursos humanos, gestión de procesos y
resultados empresariales.

El modelo EFQM (1988) (Figura 3) se basa en la premisa de que los resultados excelentes
con respecto al rendimiento, clientes, personal y sociedad se logran a través del liderazgo,
el personal, la política y estrategia, las alianzas y los recursos y los procesos. Muchas
empresas están tomando este modelo europeo como herramienta básica para la evaluación

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y mejora de su gestión y resultados. Este modelo ofrece un marco genérico de criterios
(nueve) que pueden aplicarse ampliamente a cualquier organización. Los criterios se
agrupan en dos clases: agentes facilitadores y resultados. Los criterios de agentes
facilitadores reflejan cómo la organización actúa y lo constituyen cinco criterios: liderazgo,
personas, política y estrategia, alianzas y recursos y procesos. Los criterios de resultados
tratan de lo que ha alcanzado la organización y de lo que está alcanzando gracias a la
gestión de los agentes facilitadores. Contiene cuatro criterios resultados: resultados en los
clientes, resultados en las personas, resultados en la sociedad y rendimiento.
El modelo Iberoamericano (1999) (Figura 4) posee una estructura muy similar al modelo
EFQM. Se compone de nueve criterios divididos en cinco procesos facilitadores y cuatro
criterios de resultados. Los criterios de los procesos facilitadores son: liderazgo y estilo de
dirección, política y estrategia, desarrollo de las personas, recursos y asociados y clientes.
Los criterios de los resultados son: resultados de clientes, resultados del desarrollo de las
personas, resultados de la sociedad y resultados globales.

ISO creó en 1987 la serie de normas ISO 9000. A partir de ese momento se empiezan a
adoptar estas normas como estándar mundial referente a la gestión de la calidad. Se le han
realizado tres revisiones a esta norma que han generado tres nuevas versiones: la versión
1994, la versión 2000 que fue muy profunda en su revisión para adaptarla a las necesidades
y realidades de las empresas del siglo XXI y la versión 2008. La familia de normas ISO está
formada por cuatro documentos: 1) ISO 9000:2005. Sistemas de Gestión de Calidad.
Fundamentos y Vocabulario, 2) ISO 9001:2008. Sistemas de Gestión de Calidad.
Requisitos, 3) ISO 9004:2000. Sistemas de Gestión de Calidad. Directrices para la mejora
del desempeño y 4) ISO 19011:2000. Sistemas de Gestión de Calidad. Directrices para la
realización de auditorías a los sistemas de gestión de calidad y ambientales.

La norma ISO 9001 es la única creada para certificar los sistemas de gestión de la calidad.
Que una empresa tenga implantado un sistema de gestión de la calidad sólo quiere decir
que esa empresa gestiona la calidad de sus productos y servicios de una forma ordenada,
planificada y controlada. Esta norma internacional promueve la adopción de un enfoque
basado en proceso cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de
gestión de la calidad para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de
sus requisitos.

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El modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos que se muestra en
la Figura 5 ilustra los vínculos entre los procesos y muestra que los clientes juegan un papel
significativo para definir los requisitos como elementos de entrada y que el seguimiento de
la satisfacción del cliente requiere la evaluación de la información relativa a la percepción
del cliente acerca de si la organización ha cumplido sus requisitos.

La evolución del concepto de gestión de la calidad ha sido paralela a la evolución en los

últimos años de los sistemas de producción. Estos han evolucionado desde la producción
en masa hasta la producción ajustada y teniendo como objetivo prioritario la satisfacción
del cliente.

Por otro lado, también han ido evolucionando las orientaciones de las empresas hacia el
mercado. En los años 20 el énfasis empresarial se centraba en producir todo aquello que
el mercado demandaba pues la oferta era menor que la demanda ya que no existía
competencia, por lo que las empresas se orientaban hacia la producción, a lograr una
amplia distribución y economías de escala. La crisis económica de los años setenta,
consecuencia de la brusca subida de los precios del petróleo, hizo que las empresas
supervivientes se replantearan sus modos de gestión para de esta forma ser más eficientes.

Esa necesidad vino además como consecuencia de una progresiva apertura de fronteras
económicas, que con el correr de los años, ha desembocado en lo que se denomina
globalización de la economía. Como consecuencia de la globalización de los mercados,
aumenta sensiblemente la competencia por lo que las posibilidades de elección del cliente
aumentan considerablemente, la oferta es mayor que la demanda lo que hacía que las
empresas se orientaran entonces a identificar las necesidades de los clientes y tratar de
satisfacerlas de una mejor manera que la competencia.

En los años noventa se ha propiciado una época de deterioro del medio ambiente, escasez
de recursos naturales, crecimientos explosivos de la población, hambre y pobreza en el
mundo y olvido de servicios sociales por lo que además de la satisfacción de los deseos de
los consumidores individuales hay que cuidar los intereses a largo plazo de los
consumidores y de la sociedad. La orientación vigente es hacia la responsabilidad social
(Grier y Bryant, 2005) lo cual supone que la tarea de las organizaciones es identificar las
necesidades, deseos e intereses de sus públicos objetivos, suministrarlos de manera más

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efectiva que la competencia y de forma que preserven o realcen el bienestar a largo plazo
de los consumidores y de la sociedad (Kotler, 1995).

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