UNIVERSIDAD VERACRUZANA

ADMINISTRACIÓN (SISTEMA DE ENSEÑANZA

ABIERTA)
REGIÓN VERACRUZ

CATÁLOGO DE COMPETENCIAS Y
PERFIL DE COMPETENCIAS.
EVALUACIÓN DEL NIVEL DE
COMPETENCIA DE LOS
COLABORADORES

NARDIA OLIVIA LÓPEZ CHÁVEZ

ANA KAREN PABLO CANO
JUAN CARLOS ORTIZ BARRIOS
ABIGAIL MORALES MATA
IRVING PALAFOX MUÑOZ

E.E. GESTIÓN POR COMPETENCIAS

CATEDRÁTICO: JOSÉ LUIS DOMÍNGUEZ RETOLAZA

2 DE SEPTIEMBRE DEL 2017

 CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................................ 2
CATÁLOGO DE COMPETENCIAS .................................................................................................................... 3
 Disposición al aprendizaje: ................................................................................................................... 3
 Gestión de las emociones: ................................................................................................................... 3
 Iniciativa – Autonomía: ......................................................................................................................... 4
 Capacidad de trabajo bajo presión. ...................................................................................................... 4
 Comunicación. ...................................................................................................................................... 4
 Creatividad. .......................................................................................................................................... 4
 Flexibilidad............................................................................................................................................ 4
 Liderazgo. ............................................................................................................................................. 5
 Relación interpersonal. ......................................................................................................................... 5
 Trabajo en equipo. ................................................................................................................................ 5
 Planificación y organización. ................................................................................................................ 5
 Objetivo y rápido ................................................................................................................................... 5
 Responsabilidad ................................................................................................................................... 6
 Compromiso ......................................................................................................................................... 6
 Ética...................................................................................................................................................... 6
 Prudencia ............................................................................................................................................. 6
PERFILES DE COMPETENCIAS ....................................................................................................................... 7
 Competencias Genéricas: .................................................................................................................... 8
 Competencias Técnicas: ...................................................................................................................... 9
EVALUACIÓN DEL NIVEL DE COMPETENCIA DE LOS COLABORADORES. .............................................. 11
Principales objetivos de la evaluación de competencias. ............................................................................. 12
 Para la organización: ....................................................................................................................... 12
 Para el jefe inmediato: ..................................................................................................................... 12
 Para el trabajador: ........................................................................................................................... 12
 Métodos de evaluación:................................................................................................................... 13
 Método de comparación: ................................................................................................................. 13
 Métodos de escala gráfica: .............................................................................................................. 14
 Métodos de listas de comprobación: ............................................................................................... 15
 Análisis de la ejecución del trabajo: ................................................................................................ 16
 La evaluación de 360 grados: ......................................................................................................... 17
 Entrevista para la evaluación de competencias: ............................................................................. 17
 La certificación: ............................................................................................................................... 18
CONCLUSIÓN .................................................................................................................................................. 19
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................................. 21

1
 INTRODUCCIÓN

Los tradicionales criterios para la selección, capacitación, desarrollo y evaluación del

personal en las organizaciones han sido rebasados, paulatinamente en algunos casos y
estrepitosamente en otros, por los impactos del avance en las tecnologías y las nuevas
formas de organización productiva que demandan de nuevos perfiles ocupacionales.

Son innumerables lo
como los huecos que las nuevas necesidades generan. La calificación o nivel educativo
requerido para obtener un puesto era uno y para todo el tiempo; ahora, la actualización
permanente es una necesidad viva.

El mejor empleado o trabajador ya no es quien tiene más años trabajando para la

organización, sino quien toma la iniciativa, identifica y resuelve problemas, comprende la
visión de la organización y se alinea con ella en sus comportamientos. En otras palabras:
quien es más competente.

Las competencias, como construcción, constituyen y proveen un vínculo entre las

misiones a concretar y los comportamientos individuales y grupales para lograrlo, por una
parte, y las cualidades individuales necesarias para que tal cometido sea satisfactorio, por
otra.

La gestión por competencias, cuyo concepto es planteado por primera vez el 1973 por
David MacClelland, es un modelo que se hace cada vez más vigente en nuestros días y
que se robustece con la integración de las fortalezas que promueven el buen desempeño,
el mismo plantea que cada empresa u organización posee características que las
distinguen de las demás, pero también muchos factores que les permiten establecer
mecanismos similares de gestión a ser implementados por los equipos directivos. Sin
embargo esta unificación o estandarización de los sistemas de gestión en las empresas u
organizaciones no impide que las mismas posean la capacidad efectiva que les permita
operar de manera exitosa, logrando así un posicionamiento en su entorno.
“Ningún sistema administrativo puede ser superior a los hombres y mujeres que lo dirigen
o personifican” (ONU, 1967)

2
 CATÁLOGO DE COMPETENCIAS
El catálogo, listado o diccionario de competencias recoge y describe las
competencias de una organización o empresa teniendo en cuenta tanto las
características de la misma, el tipo de trabajo que se desempeña, las actividades
que realizan las personas además de la cultura organizacional de la empresa, la
visión y los valores.
Las competencias básicas (la forma de conocimientos, habilidades, actitudes,
intereses, rasgos, valor u otras características personales) son aquellas
cualidades personales esenciales para desempeñar las actividades y que
diferencian el desempeño de las personas. Todo trabajador debe poseer un
conjunto de competencias básicas para desarrollar sus actividades en la empresa.
Cuando el trabajador cuenta con un elevado perfil de competencias, demuestra las
cualidades que se requieren para desempeñar determinadas misiones. Las
competencias básicas se pueden observar en el trabajo cotidiano o en situaciones
de prueba. Lo importante es adquirir y agregar nuevas competencias que sean
fundamentales para tener éxito en los negocios de la empresa, en lugar de invertir
en una capacitación que no sirva para las necesidades reales de la organización.

 Disposición al aprendizaje:
Valorar el aprendizaje como un elemento para el desarrollo y mejora profesional,
reconociendo los intereses y las necesidades de mejora. Mantener una actitud
positiva hacia el aprendizaje para optimizar las competencias profesionales y
desarrollar con éxito la actividad laboral.

 Gestión de las emociones:

Capacidad de identificar, analizar y controlar los sentimientos y las emociones
generadas en situaciones de distinta naturaleza dentro del contexto laboral,
desplegando estrategias adecuadas para afrontarlas.

3
  Iniciativa – Autonomía:
Capacidad de anticipar y afrontar las situaciones laborales con una visión a corto,
medio y largo plazo, sin supervisión permanente y tomando decisiones, creando
oportunidades, generando propuestas o proyectos y abordando los problemas
potenciales con confianza, responsabilidad, seguridad, creatividad y sentido
crítico.

 Capacidad de trabajo bajo presión.

Demuestra capacidad para mantener el desempeño esperado frente a situaciones
de alta demanda, tensión o conflicto.

 Comunicación.
Capacidad para transmitir información, ideas y opiniones de forma clara y precisa
y capacidad de escuchar, siendo receptivo a las ideas y opiniones de las personas
en general (clientes, usuarios, grupos de interés, etc.).

 Creatividad.
Consiste en solucionar un problema de forma novedosa. Es la capacidad de idear
soluciones nuevas y diferentes para resolver problemas o situaciones requeridas
por el propio puesto, la organización, los clientes o el segmento de la economía
donde actúe.

 Flexibilidad.

Disposición para adaptarse fácilmente. Es la capacidad para adaptarse y trabajar

en distintas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender y
valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados, adaptando su propio
enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera, y promover los cambios
de la propia organización o responsabilidades de su cargo.

4
  Liderazgo.
Habilidad para orientar la acción de grupos o personas individuales en una
dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de
desarrollo de la acción. Tiene que articular y estimular el entusiasmo por los
objetivos comunes, tomar decisiones independientemente de su posición, ser
capaz de guiar el desempeño de los demás y liderar con el ejemplo.

 Relación interpersonal.
Es aprender a relacionarse en forma positiva con las personas con quienes se
interactúa a diario, especialmente cuando no se decide con quién se comparte la
vida cotidiana.

 Trabajo en equipo.
Capacidad para trabajar y colaborar con otros, compartiendo recursos,
conocimientos y experiencias en la consecución de objetivos comunes. Supone
facilidad para la relación interpersonal.

 Planificación y organización.
Capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de su
tarea/área/proyecto estipulando la acción, los plazos y los recursos requeridos y
estableciendo las oportunas medidas de control y seguimiento, con la finalidad de
cumplir los objetivos marcados.

 Objetivo y rápido
Organiza y agiliza las informaciones, utiliza metodología específica de análisis de
problemas y toma de decisiones. Presenta sus puntos de vista con claridad,
sencillez y capacidad de síntesis. Administra bien su tiempo, y en consecuencia el
de los otros.

5
  Responsabilidad
Capacidad de tomar decisiones y ejecutar las funciones del puesto de trabajo
desde la implicación y el compromiso, teniendo en cuenta los requerimientos y las
indicaciones recibidas y los criterios propios de actuación.

 Compromiso
Sentir como propios los objetivos de la organización. Apoyar e instrumentar
decisiones comprometido por completo con el logro de los objetivos comunes.

 Ética
Sentir y obrar en todo momento consecuentemente con los valores morales y las
buenas costumbres y prácticas profesionales, respetando las políticas
organizacionales. Implica sentir y obrar de este modo en todo momento, tanto en
la vida profesional y laboral como en la vida privada, aun en forma contraria a
supuestos intereses propios o del sector/organización al que pertenece, ya que las
buenas costumbres y los valores morales están por encima de su accionar, y la
empresa así lo desea y, lo comprende.

 Prudencia
Sensatez y moderación en todos los actos, en la aplicación de normas y políticas
de la organización sabiendo discernir lo bueno y lo malo para la empresa, para el
personal y para sí mismo. Implica también que piensa y actúa con sentido común.
Ambas características, sensatez y moderación y sentido común, aplicadas en
todos los actos, en todo momento, en todos los aspectos de la vida.

6
 PERFILES DE COMPETENCIAS

El perfil de competencias está integrado por los conocimientos y habilidades que

requiere una persona para desempeñar de forma eficaz y eficiente sus funciones
en un puesto de trabajo, también se incluyen los comportamientos y actitudes.
Un perfil de competencias puede responder a estas preguntas:

¿Qué hace? ¿Cómo se hace? ¿Para qué se hace?

Pero siempre teniendo en cuenta lo que se requiere para cubrir el puesto, las
condiciones y la cultura organizacional. Teniendo un adecuado perfil de
competencias se obtendrá un mayor rendimiento dentro de la empresa en base a
las buenas elecciones. Esto no sólo quiere decir que sea un modelo claro y en
base a comportamientos que se pueden ver a simple vista, sino que también
depende de la empresa. Una misma persona puede ser buena en un puesto de
trabajo en ciertas empresas y en otras no, como puede serlo en todas
dependiendo del perfil competencial del puesto de trabajo en las empresas
concretas. La empresa es la que marca el perfil por competencias, siendo en este
en el que se base a la hora de evaluar un puesto de trabajo. Es la empresa la que
determina cuáles son las competencias que dan lugar a un rendimiento superior
en un puesto de trabajo, basándose en ciertas técnicas que le permiten conocer
este aspecto.

7
Las funciones de los perfiles de competencias son:

Realizar la selección de personal.

Detectar necesidades de formación y elaborar planes de formación/desarrollo.

Evaluar el desempeño.

Evaluar el potencial.

Elaborar planes de carrera.

Diseñar sistemas de retribución.

Diseñar y rediseñar los puestos de trabajo.

Diseñar y rediseñar las estructuras organizativas.

Los perfiles de competencias se apoyan en competencias secundarias y

descripciones que especifican ciertos patrones de conducta dentro del puesto de
trabajo, que son las que determinan finalmente las competencias necesarias
dentro del puesto en la empresa.

Cuando se elaboran los perfiles competenciales se incluyen 2 tipos de

competencias:

 Competencias Genéricas: Aquellas que se refieren exclusivamente a

las características o habilidades del comportamiento general del sujeto en

el puesto de trabajo, independientemente de otros aspectos como su
dominio de elementos tecnológicos o conocimientos específicos. Ejemplos:
Orientación al cliente, Trabajo en equipo, innovación, etc.

8
  Competencias Técnicas: Son aquellas que engloban las habilidades

específicas implicadas con el correcto desempeño de puestos de un área

técnica o de un área funcional específica y que describen competencias
conductuales ligadas directamente a esta área, incluyendo, por regla
general, las habilidades de puesta en práctica de conocimientos técnicos y
específicos muy ligados al éxito en la ejecución técnica del puesto.

Se describe de forma global la competencia requerida para desempeñar las

funciones del puesto de trabajo de forma eficaz, eficiente y con seguridad, e
incluye los indicadores de actuación y de resultado, y los recursos asociados.

 Indicadores de actuación: Se trata de las conductas esperadas en cada

uno de los niveles de competencia, que sirven como criterio para evaluar al
empleado.

 Indicadores de resultado: Son las evidencias de los efectos derivados de

las conductas puestas en práctica, que sirven como criterio para evaluar al
empleado. Se trata por lo tanto de las consecuencias o resultados de poner
en práctica los comportamientos recogidos en los indicadores de actuación.

 Recursos o componentes: Hace referencia a los recursos internos o

externos necesarios para poseer la competencia. También se denominan
por lo tanto, recursos. Se incluyen: Conocimientos, habilidades y actitudes.

En el momento de recolectar la información sobre el perfil del puesto, si la

empresa ha implementado un esquema de gestión por competencias, se partirá de
la descripción de puestos donde estarán consignadas las diferentes competencias
y los niveles o grados requeridos para cada una. Con esta información deberá

9
cuestionarse al cliente interno cuáles son las más importantes al respecto,
específicamente, del proceso de selección del nuevo colaborador. Esta
información será de mucha utilidad para la preparación de las preguntas en la
entrevista de selección por competencias.

La idea que platea el autor “Las competencias en los descriptivos de

puestos se indican, con nombre y grado o nivel. La definición de las competencias,
así como su apertura en grados, se encuentran en el documento denominado
diccionario o catálogo de competencias, confeccionada a la medida de cada
organización” (Alles, 2006).

Generalmente las competencias se abren en 4 v . S “A” el

nivel superior y “D” el mínimo de la competencia, y los B y C intermedios entre
ambos, considerando el grado B como un nivel suficientemente alto. Pueden
utilizarse otras enumeraciones (1, 2, 3, y 4).

10
 EVALUACIÓN DEL NIVEL DE COMPETENCIA DE LOS
COLABORADORES.
Es un medio que permite detectar problemas en la supervisión del personal y en la
integración del empleado a la organización o al puesto que ocupa, así como
discordancias, desaprovechamiento de empleados que tienen más potencial que
el exigido por el puesto, problemas de motivación, etc.
Con la evaluación del nivel de competencia de los colaboradores se pretende
conocer las fortalezas y debilidades del personal y, en ocasiones, se compara a
los colaboradores unos con otros con el fin de encaminar de manera más eficiente
los esfuerzos de la organización.
La evaluación de competencias se refiere a una serie de factores o aspectos que
apuntan directamente hacia la productividad y la calidad en el cumplimiento de un
puesto o trabajo.
La recopilación de datos sobre aspectos como: unidades producidas por
trabajador, errores cometidos, material desperdiciado, etc., orientan a una base
objetiva que puede ser provechada técnicamente para la evaluación de las
competencias y el desempeño.
La evaluación de competencias se refiere únicamente a una persona concreta y
determinada y puede ser utilizada para clasificar en alguna categoría al
colaborador (apto, regular, bajo, etc.). En esta técnica se considera
exclusivamente un tiempo, y el resultado de la evaluación se consigna por escrito,
de modo que a la larga se puede tener un panorama de la efectividad del
trabajador.

11
Principales objetivos de la evaluación de competencias.

 Para la organización:

Una evaluación técnica permite conocer en el momento necesario a quienes debe

darse preferencia en los ascensos, a quienes rechazarse fundamentalmente en
los periodos de prueba, que colaboradores pueden seleccionarse para que ocupen
los puestos de confianza, que cualidades pueden ser aprovechadas y
desarrolladas en el personal, etc.

 Para el jefe inmediato:

La evaluación de competencias pretende mejores relaciones del supervisor con su

personal; ayuda a soportar su opinión en casos de promociones de trabajadores,
aumentos de salarios, transferencias, etc.; por ende mejorara su labor de
supervisión, contribuyendo a la modificación y desarrollo de su personal.

 Para el trabajador:

Uno de los beneficios de esta técnica consiste en dar a conocer periódicamente a

los empleados el nivel de resultados alcanzados así como aquellos aspectos en
los cuales se espera una mejoría de su parte. El colaborador puede entonces
perfeccionarse.
El colaborador cuya evaluación de competencias se realiza periódica y
sistemáticamente tiende a esmerarse, pues sabe que se le observa y califica, que
su esfuerzo no pasa inadvertido y que la organización se interesa en su trabajo.
En resumen, el propósito es proporcionar una retroalimentación adecuada para los
colaboradores del desempeño de sus competencias y la oportunidad para
desarrollarse en las actividades de la organización.

12
 Métodos de evaluación:

Para evaluar las competencias en el trabajo, existen diversos métodos o

instrumentos que varían en calidad, precisión, complejidad, etc. Se mencionan los
más conocidos, citando en principio los más sencillos y terminando con los que
requieren conocimiento y entrenamiento técnico, así como asesoría y practica
supervisada.

 Método de comparación:

Este método compara las competencias de los colaboradores en cualquiera de las

tres formas siguientes:

 Alineamiento:
En razón a cada uno de los factores a evaluar, previamente determinados, se lista
por orden a todos los individuos objetos de la evaluación; del menos efectivo al
considerado más efectivo.

 Comparación por pares:

Consiste una lista del personal, buscando comparar a cada trabajador con cada
uno de los integrantes de su grupo y señalando en cada par quien posee un mejor
desempeño; como consecuencia se considerará mejor quien resulte con mayor
número de marcas en relación con sus compañeros.

 Distribución forzosa:

Este sistema obliga a distribuir a los evaluados en estas porciones:

1. El 10% con calificación muy inferior.
2. El 20% con calificación inferior.
3. El 40% con calificación promedio.
4. El 20% con calificación superior.
5. El 10% con calificación muy superior.

13
Cuando el grupo es pequeño y/u homogéneo, resulta inaceptable la distribución.
Por ejemplo, si solo hay cinco trabajadores con resultados semejantes, quedaría
descartado el método.

 Métodos de escala gráfica:

Se evalúa al colaborador en relación no con su grupo de trabajo, sino con una

escala previamente determinada en la cual se representa cada factor por una línea
horizontal, cuyos extremos corresponden al grado mínimo y al grado máximo, a fin
de que la colocación de una marca indique el grado de competencia del trabajador
a juicio del evaluador.

 Escalas continuas:

Se denominan de esta manera si el paso entre un grado y otro del factor evaluado
se hace de forma insensible. Tienen la ventaja de permitir una mayor flexibilidad
en el juicio del evaluador y los diferentes grados en el desempeño de los
subordinados.

14
  Escala discontinua:

Es aquella que tiene divisiones verticales, en cuyo caso el paso de un gradual

siguiente se hace en forma brusca por corresponder a cada grado de una
definición específica.
Este método tiene el inconveniente de que la evaluación que se hace de un factor
determinado, puede influir sobra la evaluación de los restantes, por lo que se
aconseja evaluar a todos los colaboradores del grupo sobre un mismo factor,
v . O f m “
”, v m m m ,
por lo cual se recomienda utilizar números impares de grados, para evitar la
tendencia de evaluar en el centro o punto medio de la escala.

 Métodos de listas de comprobación:

Con estos, se pretende que el supervisor no se dé cuenta exacta de cuál será el

resultado de su evaluación, para evitar con ello el grado de preferencia o de
rechazo que pudiese sentir alguno de los colaboradores.

 Listas ponderadas:

Consiste en alinear afirmaciones que han sido cuidadosamente preparadas. Se

recomienda no menos de 25 ni más de 100. A cada enunciado corresponde un
valor diferente que el evaluador desconoce.

 Listas de preferencias:

A diferencias de las anteriores, estas contienen frases agrupadas de cuatro en

cuatro, siendo dos favorables y dos desfavorables. El supervisor debe señalar, en

15
cada grupo, únicamente las dos frases que a su juicio describen mejor al
colaborador evaluado.
A mé m “mé f ”. E m v
que el evaluador conozca cuales declaraciones se tienen en cuenta y cuáles no,
pues de otra manera podría manipular la evaluación. Este método puede
desagradar a los supervisores precisamente porque no les permite conocer los
resultados de la evaluación.

 Análisis de la ejecución del trabajo:

Otro enfoque de evaluación relacionado con el concepto de la administración por

objetivos, ha sido sugerido por Douglas McGregor y brevemente consiste en:

a) El primer paso de este proceso es llegar a un claro establecimiento d las

principales responsabilidades del puesto o trabajo. Es un documento
extraído por el subordinado después de estudiar el análisis del puesto
aprobado por la organización. Define las amplias áreas de su
responsabilidad tal como realmente operan en la práctica.
b) El jefe y el colaborador discuten el escrito y se modifica si es necesario
hasta que ambos están de acuerdo.
c) Se fijan las metas del colaborador para un periodo determinado. Estos
objetivos son acciones específicas que el colaborador se propone llevar a
cabo.
d) Al término del plazo previamente establecido, el colaborador hace su propia
apreciación de lo que ha obtenido en relación con las metas establecidas.
e) Se examina entre el supervisor y el colaborador dicha auto apreciación la
cual culmina con el establecimiento de nuevas metas para el siguiente
periodo.

16
Este plan cambia el énfasis de la apreciación hacia el autoanálisis y el enfoque del
pasado hacia el presente y el futuro. La preparación de un perfil de alto
desempeño constituye un apoyo valioso para este tipo de evaluación.

 La evaluación de 360 grados:

Esta es una evaluación integral que consiste en preparar listas de verificación con
los aspectos primordiales para el puesto y solicitar a colaboradores, colegas y
superiores la evaluación, de manera anónima, del comportamiento y de los
resultados de cada persona. Cada cual también se auto evalúa. Posteriormente,
se entrega a cada persona un resumen de las calificaciones. De esta forma, cada
colaborador puede tener una idea de cómo es percibido por los demás y
establecer comparaciones con su propia apreciación.
Con frecuencia las evaluaciones se complementan con la aplicación de exámenes
psicológicos y centros de evaluación, y se tienen entrevistas individuales con
consultores especializados. A partir de la retroalimentación recibida y de la propia
reflexión se establecen las metas de desarrollo personal e, inclusive del equipo de
trabajo.

 Entrevista para la evaluación de competencias:

Con el fin de facilitar la creación de un ambiente propicio para la entrevista es

necesari “ v ”, m m
oportunamente a todas las áreas y niveles el propósito y los objetivos particulares
de la entrevista de evaluación, las modalidades de su operación, la periodicidad y
los resultados expresados de la misma. Cuando no existen experiencias previas,
el entrevistado puede adoptar comportamientos defensivos.
Para que esta técnica se desarrolle normalmente es muy importante que el
supervisor se limite a analizar y comprender o señalar las discrepancias. Es

17
también importante no juzgar ni criticar. Aunque el jefe tenga bastante información
acerca de la conducta del empleado; debe dejar que sea él quien vaya dando el
material, guiándolo en los casos en los cuales no lo obtenga espontáneamente. El
espíritu de esta entrevista es de cooperación y de cordialidad. Se trata de una
conversación en la que ambos colaboran para alcanzar fines comunes.

 La certificación:

Dados los requerimientos actuales y futuros sobre la competitividad y la calidad,

en muchas organizaciones y profesiones ya se ha establecido la necesidad de
certificar el desempeño. Una de las finalidades estriba en confirmar las
competencias de las personas para desempeñar una función productiva o
profesional. La certificación se lleva a cabo por agencias independientes, a fin de
asegurar la independencia del juicio.
La certificación toma como punto de partida las normas o los estándares
establecidos por comités. En México, se estableció por decreto presidencial del 2
de agosto de 1995 el Consejo de Normalización y Certificación de Competencia
Laboral, cuyas finalidades son entre otras, establecer las normas de actuación
para las funciones productivas dentro de todas las ramas de actividad económica
y propiciar la certificación respectiva.
Por otro lado se creó también el CENEVAL (Consejo Nacional de Evaluación para
la Educación Superior), una de cuyas funciones radica en diseñar exámenes para
la certificación de profesionistas.
De esta forma, se reconoce y se da impulso a la evaluación de competencias no
solo en el ámbito organizacional sino también en el nacional.

18
 CONCLUSIÓN

Podemos concluir con que la gestión por competencias, concepto planteado por
David McClelland, se robustece con la integración de las fortalezas que
promueven el buen desempeño y mejoras para cada puesto, y así mismo ir
fortaleciendo la empresa misma. Y para ello es necesario tener bien claro y
detallado el catálogo de competencias, con las características de la empresa,
misión, valores y las actividades que realizan las personas dentro de la empresa.

Midiendo desde las competencias básicas, como:

 Disposición del aprendizaje

 Gestión de las emociones
 Iniciativa- autonomía
 Capacidad de trabajo bajo presión
 Liderazgo
 Etc, etc...

¿Cómo saber que desempeña cada puesto? Haciendo perfiles de competencias,

el cual responde a estas preguntas

♦ ¿Qué hace?
♦ ¿Cómo se hace?
♦ ¿Para qué se hace?

Teniendo un adecuado perfil de competencias, se obtendrá un mayor rendimiento

dentro de la empresa en base a buenas elecciones.
Los perfiles de competencias se apoyan en competencias secundarias y
descripciones que especifican ciertos patrones de conducta dentro del puesto de
trabajo, que son las que determinan finalmente las competencias necesarias
dentro del puesto de la empresa. Después de obtener ya un perfil de

19
competencias, debemos incluir una evaluación de competencias cada
determinado tiempo.

Hay distintos métodos de evaluación de competencias, pero todos nos llevan a un

mismo fin, el cual nos beneficia a: organización, jefe inmediato y trabajador.

¿En que nos beneficia la evaluación de competencias?

Para la organización:
 Ascensos
 A quienes rechazar fundamentalmente en los periodos de prueba
 Puestos de confianza
 Cualidades para aprovechar y desarrollar en el personal, etc.

Para el jefe inmediato:

 Mejores relaciones del supervisor con su personal

 Ayuda a soportar su opinión en casos de promociones de trabajadores
 Aumentos de salarios, transferencias, etc.
 Desarrollo de su personal.

Para el trabajador:

 El colaborador puede entonces perfeccionarse.

 El colaborador tiende a esmerarse, pues sabe que se le observa y califica,
que su esfuerzo no pasa inadvertido y que la organización se interesa en su
trabajo.
 En resumen, el propósito es proporcionar una retroalimentación adecuada
para los colaboradores del desempeño de sus competencias y la
oportunidad para desarrollarse en las actividades de la organización.

20
 BIBLIOGRAFÍA

Alles, M. (2006). Selección por competencias. Granica S.A.

Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos. México: McGraw-Hill.
Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos El capital humano de
las organizaciones. México: McGRAW-HILL.
Chiavenato, I. (2009). Gestión del talento humano. México: McGraw-Hill.
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS. (s.f.). Obtenido de
http://mapalaboral.org/files/pdf/diccionario_de_competencias.pdf
Fernández, M., Vázquez, M., Dujarríc, G., Díaz, N., & Simón, S. (2015). PERFIL
POR COMPETENCIAS LABORALES Y MODELO DE SELECCIÓN DE
PERSONAL PARA EL CARGO TÉCNICO A EN GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS. Wímb lu, 19-37.
Fernando, A. G. (2006). Administración de recursos humanos. mexico: trillas.
Fundación Integra . (Agosto de 2010). Diccionario de competencias . Obtenido de
http://web.integra.cl/web_integra/uploads/Diccionario%20Integrado%20de%
20Competencias.pdf
The Bottom Line. (s.f.). PERFIL DEL PUESTO POR COMPETENCIAS . Obtenido
de http://www.ucipfg.com/Repositorio/MAP/MAPD-07/UNIDADES-
APRENDIZAJE/UNIDAD_2/perfil_de_puestos_por_competencias.pdf

21