PLANEACION

Implica pensar con anticipación en las metas y basar esos actos en algún método, plan o
lógica. Los planes presentan los objetivos de la organización y establecen los
procedimientos idóneos para alcanzarlos.

Es el proceso mediante el cual determinamos hacia donde queremos dirigirnos, con qué
medios, que pasos deben seguirse y en cuánto tiempo.

La planeación incluye varios conceptos, pero, sobre todo incluye técnicas y herramientas
que ayudan tanto en la definición de directrices como en la toma de decisiones.

1. MISION: Es el propósito general basado en los supuestos de los directivos en cuanto a

los propósitos, competencias y lugar de la organización en el mundo, equivale a enunciar su
principal razón de existir, significa identificar la función que cumple en la sociedad, y,
además, su carácter y filosofía básicos.

2. VISION: Es el escenario idealizado sobre el futuro de una organización, una meta que
motiva a la gente a trabajar por un futuro prometedor.

3. OBJETIVOS: Son los fines que trata de alcanzar la empresa por medio de su existencia
y sus operaciones; especifican los resultados que se derivan y concuerdan con la misión que
la organización se ha fijado.

Una definición operativa indica que:

 Un objetivo cuantificado es una meta.

 Un objetivo fijado en el tiempo es un programa.
 Un objetivo fijado en recursos financieros es un presupuesto.

Los objetivos pueden clasificarse así:

Por su nivel jerárquico: General, funcional y departamentales
Por su aplicación: Colectivos, individuales
Por el tiempo: Corto, mediano y lago plazo
Por su consecución: Mediatos, inmediatos
Por su naturaleza: Económicos, de servicio, sociales
Por su ámbito: Organizacionales, particulares

Los criterios que deben reunir los objetivos comúnmente aceptada son:

 Específicos y realistas: se enuncian en términos de lo que debe

hacerse y cuando debe completarse, deben cuantificarse, que no sean tan difíciles de
alcanzar como para frustrar ni tan fáciles que desmotiven.
 Flexibles: Deben modificarse de un periodo fijado como meta a otro.
  Compatibles con la autoridad: Si se aprueba un objetivo para un
directivo, pero no tiene la autoridad para actuar, esto le crea frustración.
 Inequívocos: Debe expresarse en términos que tengan el mismo
significado para todas las personas.

METAS: Son el fin al cual se pretende llegar, se diferencian de los objetivos porque están
cuantificadas, están expresadas en cantidades, ya sea una cifra, un porcentaje o una
proporción.

ESTRATEGIAS: Es la ruta fundamental para definir y alcanzar los objetivos de la

organización. Un plan estratégico representa el establecimiento de una estrategia.

El proceso de administración estratégica consta de ocho pasos; generalmente comprende la

planeación estratégica, la implementación y la evaluación.

Analizar el identificar las

Identificar la ambiente oportunidades
Misión, los y amenazas
Objetivos
Y las Formular implementar
Estrategias estrategias estrategias
Actuales
De la
Organización analizar Identificar las
Los recursos fortalezas y Evaluar
De la oportunidades resultados
Organización

Las estrategias se clasifican por su ámbito de aplicación, están las del nivel corporativo;
son las que intentan determinar en qué negocio debe desarrollarse una corporación, es decir
en que rama o mercado quiere enfocarse.
Nivel de negocios: indica como debe competir una corporación en cada uno de sus
negocios, es útil cuando se manejan varios productos, si solo es uno se maneja la estrategia
corporativa.
Nivel funcional: determina como respaldar la estrategia a nivel de negocios; es decir
cuando una estrategia de nivel de negocios se implementa en el nivel funcional se deben
aplicar las actividades necesarias para que se realice la primera.
4. ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

Existen diversas estrategias alternativas que se definen a continuación:

 Integración hacia delante: implica adquirir la posesión o un mayor control de los
distribuidores o detallistas.
 Integración hacia atrás: tratar de adquirir el dominio o un mayor control de los
proveedores de la empresa.
 Integración horizontal: intentar adquirir el dominio o un mayor control de los
competidores.
 Penetración de mercado: buscar obtener una mayor participación del mercado para
los productos o servicios actuales, por medio de un mayor esfuerzo de
comercialización.
 Desarrollo de mercado: Introducir productos o servicios actuales en zonas
geográficas nuevas.
 Desarrollo del producto: tratar de incrementar las ventas mejorando los productos o
servicios actuales o desarrollando otros nuevos.
 Diversificación concéntrica: Agregar productos o servicios nuevos pero
relacionados.
 Diversificación conglomerada: Agregar productos o servicios nuevos pero no
relacionados.
 Diversificación horizontal: agregar productos o servicios nuevos, pero no
relacionados para clientes actuales.
 Empresa en participación: dos o más empresas patrocinadoras constituyen una
organización separada con el objetivo de cooperar.
 Encogimiento: Reagruparse por medio de la reducción de costos y activos para
revertir la disminución de ventas y utilidades.
 Desinversión: Vender una división o parte de la organización.
 Liquidación: vender los activos de una compañía en partes y en su valor tangible.

ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER

 Estrategia de liderazgo en costos: consiste en que una organización se propone ser

el productor con el costo más bajo de la industria.
 Estrategia de diferenciación. Es para una firma que intenta singularizarse por su
oferta de productos dentro de su industria en formas que sean ampliamente
apreciadas pos los clientes, como alta calidad, excelente servicio, diseño novedoso,
imagen de marca, etc.
 Estrategia de enfoque: Aspira a obtener una ventaja de costo o una ventaja de
diferenciación solamente en un segmento estrecho del mercado o en un grupo de
segmentos, excluyendo los demás.
5. TACTICAS: La planeación táctica es el proceso mediante el cuál las estrategias en
detalle se aplican tomando en cuenta el desarrollo de los recursos para realizar la
planeación estratégica.
Algunas características de la planeación táctica son:
 Se genera dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica.
 Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.
 Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa.
 Esta orientada hacia la coordinación de recursos.
 Sus parámetros principales son eficacia y eficiencia.

6. POLITICAS: Son pautas para la toma de decisiones; contienen un criterio y son una
guía para los gerente y empleados en situaciones que exigen discreción y sensatez. Fijan los
límites dentro de los cuales deben desempeñarse determinadas actividades o unidades
administrativas.
 Políticas explícitas: son normas escritas u orales que proporcionan a los encargados
de tomar decisiones información que les ayuda a elegir entre alternativas u
opciones.
 Políticas implícitas: difieren de las anteriores porque no se declaran directamente
en forma oral o escrita.

7. PROCEDIMIENTOS: Del mismo modo que la política es una guía para pensar y
decidir, el procedimiento es una guía para actuar. El propósito primario del procedimiento
tiene carácter de instrucción. Debe estar escrito en documento formal detallando las tareas
que deben ser efectuadas. Los pasos de un procedimiento deben ser sucesivos,
complementarios, y en conjunto, tienden a alcanzar las metas deseadas.

8. PROGRAMAS: El programa es una serie de etapas que deben cumplirse para lograr un
objetivo, cada una de las cuales exige una determinada cantidad de trabajo y de esfuerzo
mental y físico. Se trazan las acciones que deben emprenderse, se determina quién debe
realizarlas, cuándo y dónde, se fijan obligaciones y las áreas que se verán afectadas.

9. PRESUPUESTOS. Es un plan numérico para asignar recursos a actividades específicas.

Su finalidad es cuantificar anticipadamente los objetivos establecidos que se pretenden
alcanzar. También sirve para fijar los límites dentro de los cuales deben de mantenerse los
gastos y, por lo tanto sirven para calcular las necesidades financieras.

10. PROYECTOS: es un conjunto de actividades que se realizan una sola vez y cuyos
puntos de inicio y final están definidos en el tiempo. En el proyecto típico, hay un equipo
que se encarga de realizar el trabajo, cuyos miembros son asignados temporalmente al
mismo y rinden cuentas a un responsable de proyecto.
 HERRAMIENTAS DE APOYO A LA PLANEACION

GRAFICAS DE GANTT

Gráfica de programación ideada por Henry Gantt, en la que se comparan la producción

actual y la planeada con el paso del tiempo. Las principales actividades laborales se anotan
en la columna de la izquierda. La pl

aneación consiste en decidir qué actividades hay que hacer para terminar un producto, el
orden en que se realizan y el tiempo que debe asignarse a cada. La gráfica también sirve
como medio de control porque el gerente puede ver desviaciones del plan.
Análisis de la red PERT

Diagrama de flujo que muestra la secuencia de actividades con que se realiza un proyecto y
el tiempo o costo de cada una. ¿Cómo programan los gerentes proyectos que encierran una
gran cantidad de actividades? Lo más apropiado para estos proyectos es la técnica de
evaluación y revisión de programas PERT.

En una red PERT el gerente tiene que pensar en lo que hay que hacer, determinar que
sucesos dependen de otros y detectar los puntos problemáticos. Así con la red PERT los
gerentes vigilan el avance de un proyecto, identifican los posibles cuellos de botella y
desplazan recursos si es necesario para mantener el proyecto en calendario.

Para saber cómo se elabora una red PERT hay que conocer cuatro términos: Los sucesos
que son puntos finales que representan la terminación de las principales actividades en una
red PERT.

Las actividades: son el tiempo o los recursos necesarios para avanzar de un suceso a otro

en una red PERT.

El tiempo de inactividad: es el que se puede demorar una actividad sin atrasar el proyecto.

La ruta crítica: es la secuencia más larga de actividades en una red PERT. Cualquier
retrazo para completar los sucesos de esta ruta retrazaría la terminación de todo el proyecto.
En otras palabras, las actividades de la ruta crítica tienen un tiempo de inactividad igual a
cero.

Proceso para implementar una PERT.

1. identifique las principales actividades que deben realizarse para terminar el
proyecto.
2. Determine el orden en que deben completarse estos sucesos.
3. Diagrame el flujo de las actividades del comienzo al final e identifique las
relaciones de estas con todas las demás. Indique con círculos los sucesos y con
flechas las actividades. El resultado es un diagrama de flujo PERT.
4. Estime el tiempo para realizar cada actividad.
5. Con el diagrama de la red que contiene las estimaciones de cada actividad,
determine un calendario con las fechas inicial y final de cada actividad y de todo el
proyecto.
 CONTROL

Proceso que consiste en supervisar las actividades para garantizar que se realicen según lo
planeado y corregir cualquier desviación significativa. Un sistema de control eficaz
asegura que las actividades se completen de tal manera que conduzcan al logro de los
objetivos organizacionales.

Se han identificado tres enfoques diferentes para diseñar los sistemas de control; de
mercado, burocrático y de Clan.

De mercado: unos mecanismos de mercado externo, como la competencia de precios y la

participación relativa de mercado para establecer las normas que se utilizan en el sistema.
Comúnmente lo utilizan las organizaciones cuyos productos o servicios son claramente
específicos y distintos y que enfrentan una enorme competencia en el mercado.

Burocrático: Destaca la autoridad organizacional. Se basa en mecanismos administrativos

y jerárquicos, como normas, reglamentaciones procedimientos, políticas, estandarización de
actividades, descripciones de empleos bien definidas y presupuestos, para asegurar que los
empleados exhiben comportamientos apropiados y cumplen con las normas de desempeño.

De clan: Regula el comportamiento de los empleados por medio de valores compartidos,

normas, tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura de la organización.
Los usan con frecuencia las organizaciones donde son comunes los equipos y la tecnología
cambia con rapidez.

PORQUE ES IMPORTANTE EL CONTROL

Porqué es el vínculo final en las funciones de la gerencia. Es la única forma que tienen los
gerentes para saber si los objetivos organizacionales se están cumpliendo, y si no, las
razones por las que no se están logrando.

PROCESO DE CONTROL

Proceso de tres etapas que incluye la medición del rendimiento real, la comparación de éste
con una norma y la toma de medidas administrativas para corregir las desviaciones o
normas inadecuadas. El proceso de control asume que ya existen normas de desempeño.
Estas normas son las metas específicas establecidas durante el proceso de planeación y
frente a las cuales se mide el progreso del desempeño.

a. Medición: para determinar cuál es el desempeño real, un gerente debe obtener

información sobre éste. Por lo tanto, la primera etapa del control es la medición. Veamos
como medimos y que medimos.
Cómo Medimos: Cuatro fuentes de información que usan con frecuencia los gerentes para
medir el desempeño real son la observación, los informes estadísticos, los informes orales y
los informes escritos.

Qué medimos: lo que medimos es probablemente más importante para el proceso de

control qué como medimos. La selección de criterios erróneos puede ocasionar
consecuencias disfuncionales graves. Además lo que medimos determina, en gran parte,
aquello en lo que las personas tratarán de sobresalir. Por ejemplo podemos medir los
índices de rotación de personal, los gerentes tienen un presupuesto de acuerdo a los costos
de su unidad, por lo tanto mantener los costos dentro del presupuesto es una medida de
control muy común.

b. Comparación: Esta etapa determina el grado de variación entre el desempeño real y el

estándar. Aunque es posible esperar cierta variación en el desempeño en todas las
actividades, es fundamental establecer el margen de variación aceptable, que consiste en
parámetros aceptables de variación entre el desempeño real y el estándar.

c. Las Medidas Administrativas: Los gerentes pueden elegir entre tres cursos de acción
posible: no hacer nada, corregir el desempeño real y revisar los estándares.

Corregir el desempeño real: Si la fuente de variación del desempeño es un trabajo

insatisfactorio, el gerente deseará tomar medidas correctivas. Por ejemplo cambio de
estrategia, la estructura, las practicas de compensación o los programas de capacitación, el
rediseño de empleos o el despido de empleados.

Cuando se decide corregir el desempeño real se puede hacer de dos formas: tomar una
medida correctiva inmediata o una medida correctiva básica. La primera es una medida que
resuelve los problemas al instante para que el desempeño retome su curso. La segunda
analiza cómo y por qué se desvió el desempeño y después corrige la causa de la desviación.

Revisar los estándares: Es posible que la variación sea resultado de un estándar poco
realista, es decir la meta pudo haber sido muy alta o muy baja. En estos casos son los
estándares los que quieren la acción correctiva y no el desempeño.

TIPOS DE CONTROLES

CONTROLES DE ALIMENTACIÓN ANTICIPADA, CONCURRENTE Y DE

RETROALIMENTACIÓN

Control de alimentación anticipada: Un tipo de control que se centra en evitar problemas

previstos, ya que se lleva a cabo antes de la actividad real. Es el tipo de control más
deseable.

Control Concurrente: Ocurre mientras se lleva a cabo una actividad de trabajo, por lo
tanto los gerentes pueden corregir antes de que los problemas se vuelvan más costosos.
La forma más conocida es la supervisión Directa. Cuando la gerencia usa la administración
caminando, así se llama cuando un gerente visita el área de trabajo, interactuando en forma
directa con los empleados.

Control de retroalimentación: tipo de control que se lleva a cabo después de realizar una
actividad de trabajo. Es el más popular. La desventaja principal es que cuando el gerente
recibe la información el daño ya esta causado. Ej. Los estados financieros. Si este refleja
que las ventas disminuyeron, esto ya paso, lo que queda es determinar porque ocurrió y
tomar las medidas correctivas necesarias.

También tienen dos ventajas: proporciona a los gerentes información sobre que tan eficaces
fueron sus esfuerzos de planeación. Si la desviación es aceptable entre lo planeado y lo
alcanzado, significa que la planeación se desarrolló según lo planeado. En segundo lugar
motiva a los empleados, las personas desean información sobre que tan bien se han
desempeñado.