Taylor y Ford

Tema 2 Teoría de la administración

Taylor y el movimiento
de la administración científica

• Taylor fue el creador y participante más destacado del movimiento de

administración científica, no sólo por la naturaleza de sus
contribuciones, sino también porque muchos reconocían su liderazgo.

• Entre 1874 y 1878 trabajó para una fábrica de bombas hidráulicas,

donde aprendió el oficio de tornero.
En Midvale observó los problemas de las operaciones fabriles
(que usted podría encontrar en algunas empresas hoy en día).
Por ejemplo:

• La administración no había establecido una división clara entre sus

responsabilidades y las del trabajador.
• El trabajador no tenía incentivos para mejorar su desempeño.
• Muchos trabajadores no cumplían sus responsabilidades.
• Las decisiones de los administradores se basaban en la intuición y la
corazonada.
• Los departamentos de la empresa no estaban integrados.
• A los trabajadores se les asignaban tareas para las cuales no tenían
aptitudes.
• Los gerentes parecían ignorar que la excelencia en el desempeño se
traduciría
en recompensas para ellos y para la mano de obra.
• Había conflictos entre capataces y operarios respecto de la cantidad
de
producción.
• A lo largo de su carrera, Taylor procuró resolver esos y otros
problemas que eran y siguen siendo comunes en las empresas. A
partir de sus observaciones y experiencias, comenzó a desarrollar su
sistema de administración de tareas, que más tarde se conocería
como sistema Taylor, taylorismo y, por último, administración
científica.
Inicio del movimiento
de la administración científica

• La cuna de la administración científica fue la Sociedad

Estadounidense de Ingenieros Mecánicos (ASME, por sus siglas en
inglés), fundada en 1880, de la cual Taylor era socio y llegó a ser
presidente. El movimiento se desarrolló en tres etapas, como se
muestra en la figura 3.1
• En las reuniones iniciales la Sociedad se concentró casi
exclusivamente en el llamado problema de los salarios. Los sistemas
de remuneración de la época (pago por día trabajado y pago por pieza
producida) hacían que el trabajador creyera que su esfuerzo
beneficiaba sólo al patrón.
• En 1895, Taylor presentó a la Sociedad lo que se considera la primera
obra de administración científica: A piece-rate system (Un sistema de
remuneración por piezas). En ella, argumentó que la administración
debería descubrir primero cuánto tiempo era necesario para que un
hombre finalizara una tarea, dando lo mejor de sí.
• Y entonces podría establecer un pago por pieza, de modo que el
trabajador se viera forzado a laborar lo suficiente para asegurar una
remuneración razonable.
• La principal razón por la que se inventó el estudio de los tiempos, del
cual surgió la administración científica, fue la búsqueda de la
precisión para definir el valor de los salarios. Posteriormente se
percibió que el estudio de tiempos (y en seguida, tiempos y
movimientos) permitía el perfeccionamiento del trabajo operativo,
mediante la racionalización de los movimientos.
Segunda fase de la administración científica
• Con los años, la cuestión de los salarios pasó a un plano secundario,
porque fue evidente que constituía sólo un aspecto de un contexto
mucho mayor.

• En la segunda fase del movimiento de administración científica, el

énfasis se trasladó de la productividad del trabajador hacia el
perfeccionamiento de los métodos
de trabajo.
• Taylor hizo lo que se convertiría en una distinción característica entre
el hombre medio y el hombre de primera clase. Según Taylor, este
último está altamente motivado y trabaja sin desperdiciar el tiempo
ni restringir su producción.

• De manera ideal, tal persona debería ser elegida para la tarea que le
fuera más apropiada y con estímulos financieros. Asimismo, un
hombre de primera clase sería altamente ineficiente si le faltaran
incentivos o si hubiera presiones en el grupo de trabajo para
disminuir la producción.
En su obra, Taylor presenta su concepción de los principios de la administración de una
empresa (fig. 3.2).

Taylor también abordó otros

aspectos en ese segundo
trabajo, entre ellos la
estandarización de
herramientas y equipos, la
secuenciación y programación
de operaciones y el estudio de
movimientos.
Tercera fase de la administración científica
• Las ideas del estudio Shop management se repitieron con palabras
ligeramente diferentes en el libro Principios de administración
científica, de 1911.

• En esta tercera obra, Taylor refuerza los principios de la

administración científica:
• 1. Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo, a fin de sustituir
el viejo método empírico.
• 2. Seleccionar científicamente y después capacitar, instruir y desarrollar al
trabajador que, en el pasado, elegía su propio oficio y se preparaba lo
mejor que podía.
• 3. Cooperar sinceramente con los trabajadores, a fin de garantizar que el
trabajo se llevara a cabo de acuerdo con los principios de la ciencia
desarrollada.
• 4. Dividir en partes casi iguales el trabajo y la responsabilidad entre la
administración y los trabajadores. La administración se encarga de realizar
las actividades para las cuales está mejor preparada que los trabajadores,
mientras que en el pasado casi todo el trabajo y la mayor parte de la
responsabilidad recaía sobre la mano de obra.
• Los Principios... marcan la tercera y última fase de la administración
científica. En ella, además de reafirmar las ideas ya expuestas, la
administración científica amplió su alcance para recomendar cambios en
las responsabilidades dentro de la empresa;

• El principal consistía en crear un departamento de planeación, al cual

competería el trabajo, eminentemente intelectual, de estudiar y proponer
mejorías en la planta de producción. Los trabajadores y sus supervisores
inmediatos debían ocuparse en exclusiva de la producción.

• También distinguió entre la filosofía y los mecanismos de la administración

científica. Para Taylor, ésta era una revolución mental en la manera de
hacer frente al trabajo y a las responsabilidades en relación con la empresa
y los colegas.
Integrantes del movimiento

• Diversos seguidores y colaboradores de Frederick Taylor fueron

partidarios de las ideas de la administración científica. Los principales
fueron Frank y Lillian Gilbreth, Henry Gantt y Hugo Munsterberg.
FRANK Y LILLIAN GILBRETH Y EL ESTUDIO DE
MOVIMIENTOS
• Aunque trabajaba en forma independiente de Taylor, Gilbreth hacía
algo muy semejante como consultor de eficiencia.

• Sus preocupaciones eran parecidas, aunque Gilbreth estuviera

interesado en los movimientos y no en el tiempo. En 1907, los dos se
encontraron y Gilbreth se convirtió en apóstol de las ideas de Taylor.
• En 1912, Frank y Lillian publicaron Primer of scientific management (Introducción
a la administración científica), una tentativa de divulgarla para el gran
público. En ese libro, los Gilbreth hacen énfasis en el estudio de movimientos.

• En 1916, los Gilbreth publicaron Fatigue study (Estudio de la fatiga), que

combina una síntesis de la administración científica con la visión de la psicología
industrial. Para minimizar la fatiga, según la obra, el camino es el estudio cientí-
fico de los movimientos y la introducción de mejorías en los métodos de trabajo.

• La fatiga innecesaria se reduciría en forma perceptible si se rediseñara el

ambiente de trabajo, y la fatiga necesaria se minimizaría mediante técnicas más
eficientes y periodos de descanso. También propusieron reducir las horas de
trabajo diarias e implantar o aumentar los días de descanso remunerado.
HENRY GANTT
• Henry Gantt fue asistente de Taylor en Midvale Steel. Gantt era también un inventor, y junto con Taylor
registró seis patentes.
• En 1903 presentó a la ASME, la obra A graphical daily balance in manufacturing (Control gráfico diario de la
producción), en el cual describe un método gráfico para observar los flujos de producción.
• Dicho método se convirtió en la gráfica de Gantt.
• En 1901 se estableció como consultor en administración. Entre sus actividades observó ciertos problemas
característicos del comportamiento humano, como la resistencia a los cambios y normas grupales, que
interferían en la productividad.
• En 1908 publicó Training workmen in habits of industry (Capacitación de trabajadores en hábitos
industriales). Los puntos de vista de esa obra se ampliaron en Modern methods of training (Métodos
modernos de capacitación), de 1915.
• En 1917 Estados Unidos ingresó en la Primera Guerra Mundial. Gantt comenzó a trabajar para el gobierno en
la coordinación de la producción de municiones, en fábricas privadas y arsenales militares. El organismo en
el que laboraba coordinó la construcción de 533 navíos en 1918, una impresionante demostración de
capacidad industrial. Al terminar la guerra, los estadounidenses tenían 341 astilleros con 350,000
trabajadores, los cuales habían construido 1,300 naves en 18 meses. En esa época, Gantt desarrolló en su
totalidad la gráfica que lleva su nombre y la utilizó para coordinar el trabajo de las diversas fábricas y
departamentos involucrados en el esfuerzo de guerra.
Hugo Munsterberg
• Psicólogo alemán, uno de los pioneros de la psicología aplicada.
Discípulo de Wilhelm Wundt, estudió psicología en la Universidad de
Leipzig y medicina en la de Heidelberg. Invitado por William James, a
partir de 1892 trabajó en la Universidad de Harvard, en Estados
Unidos.
• En su principal obra filosófica, Filosofía de los valores (1908), intenta
una síntesis entre el idealismo filosófico y la contemporánea filosofía
de los valores. En el ámbito de la psicología desarrolló una teoría de la
acción de la conciencia muy afín al conductismo.
• Munsterberg trató de cambia las habilidades de los nuevos
empleados con las demandas del trabajo de las organizaciones, con el
propósito de influir en la actividad de sus empleados ante su trabajo y
ante su organización.
• Al mismo tiempo logro entender que las condiciones psicológicas
afectan la productividad en los trabajadores.
• Se fundamenta en que el "JEFE SABE MAS".
• La psicología de Munsterberg y la eficiencia industrial, que guardaban
una relación directa con las propuestas de Taylor, se resumían en tres
puntos principales:
• 1. EL MEJOR HOMBRE POSIBLE: Se refiere al estudio de las exigencias
que el trabajo impone a las personas y a la necesidad de identificar a
los individuos con las cualidades mentales que los señalaron como los
mas adecuados para el trabajo que tendrían que desempeñar.

• 2. EL MEJOR TRABAJO POSIBLE: Procuraba determinar las

condiciones psicológicas que permitían a cada persona obtener los
mejores y mas satisfactorios resultados.

• 3. EL MEJOR RESULTADO POSIBLE: Planteaba la necesidad de ejercer

influencia sobre las necesidades humanas funcionales para los
intereses de la organización.
La psicología laboral de esa época se apoyaba
en dos elementos fundamentales:
• El análisis del empleado y su adaptación al trabajo: Los estudios
predominantes se centraban en el proceso de selección de personal,
los métodos de aprendizaje del trabajo y la relación fatiga/ accidentes
laborales.
• El análisis del trabajo y su adaptación al empleado: En este caso los
temas prevalecientes versaban sobre el estudio de la motivación del
liderazgo y las relaciones interpersonales en las empresas.
Críticas a la administración científica.
• La aceptación de las ideas de Taylor tuvo altas y bajas. En la industria
y en el gobierno despertaba entusiasmo; no obstante, entre los
trabajadores, las empresas y los políticos provocó reacciones
desfavorables. Las críticas se fundamentaban en dos temores:
•
1. El aumento de la eficiencia provocaría desempleo.
2. La administración científica no era más que una técnica para hacer
que el operario trabajara más y ganara menos.
2.3. Expansión del movimiento.
• El movimiento de la administración científica rápidamente ganó
popularidad, primero en Estados Unidos y después en todo el mundo, y se
extendió durante las siguientes décadas.

• La guerra de 1914-1918 dio a los estadounidenses la oportunidad de

aplicar en gran escala y mostrar a los europeos nuevos patrones de
eficiencia de la operación militar. Los franceses se quedaron muy
impresionados con la velocidad de las tropas estadounidenses en la
construcción de muelles, caminos y vías de comunicación.
• En 1917, los franceses aplicaban intensamente los principios de Taylor
en el esfuerzo de guerra. La edición gala de dichos principios llegó, en
ese año, a 9,000 ejemplares.

• En la década de 1950, los japoneses retomaron las ideas de Taylor

para renovar su industria y crearon el concepto de kaizen
(perfeccionamiento continuo), una aplicación del taylorismo. Los
resultados alcanzados con esa técnica, así como la subsiguiente
popularidad de la guerra contra el desperdicio, harían que los
principios de la administración científica siguieran despertando un
gran interés en el cambio de milenio.
2.3.1. Producción en masa y línea de montaje.

• El taylorismo se unió con la notable expansión de la industria y con

otra innovación revolucionaria de inicios del siglo XX: la línea de
montaje de Henry Ford.
2.3.2. Principios de la producción en masa.

Así como el nombre de Taylor se asocia con la administración científica,

el nombre de Henry Ford (1863-1947) se asocia con la línea de montaje
móvil. Fue Ford quien elevó al más alto grado los dos principios de la
producción en masa, que es la fabricación de productos no
diferenciados en grandes cantidades: las piezas estandarizadas y el
trabajador especializado.
A. Piezas y componentes estandarizados e
intercambiables
• En la producción en masa, cada pieza o componente puede montarse
en cualquier sistema o producto final. Para alcanzar la estandarización
que permite esa intercambiabilidad, Ford utilizó el mismo sistema de
Calibración para todas las piezas en todo el proceso de manufactura

• Ese principio dio origen al control de calidad, cuyo objetivo era

asegurar la uniformidad de las piezas. Además de la estandarización,
Ford buscó la simplicidad, por lo cual redujo el número de piezas de
sus productos.
B. Especialización del trabajador
• En la producción en masa, el producto se divide en partes y el
proceso de fabricarlo se divide en etapas. Cada etapa del proceso
productivo corresponde al montaje de una parte del producto.
• En un sistema de producción en masa, cada persona o cada grupo de
personas desempeña una tarea fija dentro de una etapa de un
proceso definido.
• La división del trabajo tiene como consecuencia la especialización del
trabajador.
2.3.3. La línea de montaje móvil.
• En 1910, Henry Ford estableció la primera planta dedicada exclusivamente al
montaje final de productos con piezas fabricadas en plantas distintas.
• Enseguida se desarrolló la línea de montaje móvil, donde el producto en proceso
se desplaza a lo largo de un recorrido mientras los operadores están de pie.
• A principios de 1914, Ford adoptó la línea de montaje del chasis, que consumía
una hora y 33 minutos de trabajo, en comparación con las 12 horas y 28 minutos
necesarios el año anterior, cuando el montaje todavía era artesanal.
• La velocidad de producción mayor reducía los costos del inventario de piezas en
espera de ser montadas. Lo mejor de todo era que cuantos más automóviles se
fabricaban, más baratos eran. Todo eso encendió la imaginación de los
competidores.
2.3.4. Innovaciones de Ford.
• Ford fue un gran innovador en muchos otros aspectos. También en enero de
1914, adoptó la jornada de trabajo de ocho horas y duplicó el salario a cinco
dólares por día, medida que sus competidores no vieron con simpatía.
• Sin embargo, él creía que sus operarios debían poder comprar el producto que
fabricaban, lo que sin duda es una opinión avanzada incluso hoy en día.
• Hombre de mentalidad orientada hacia el mercado, imaginaba que su cliente
medio era el hombre que tenía una caja de herramientas y sabía manejarlas.
• El Manual del propietario del Ford modelo T, lanzado en 1908 en formato de
preguntas y respuestas, explicaba en 64 páginas cómo usar herramientas simples
para resolver los 140 probables problemas que podría tener el auto.
• A medida que sus ventajas se hacían evidentes, el modelo Ford atraía a una
empresa tras otra, con lo que rápidamente se convirtió en el modelo de
organización de las empresas industriales en Estados Unidos.
2.3.5. Expansión del modelo Ford 42.

• Con el trabajador especializado, que se convirtió en el elemento principal de la

línea de montaje móvil, surgieron nuevas ocupaciones.
• El ingeniero industrial asumió la planeación y el control del montaje, y el
ingeniero de producción se quedó con la planeación del proceso de fabricación.
• Los asistentes limpiaban periódicamente las áreas de trabajo mientras los
técnicos calibraban y reparaban las herramientas.
• Otros especialistas controlaban la calidad. Los supervisores debían detectar los
problemas en la fábrica, para que la administración superior pudiese corregirlos.
• Al final de la línea se encontraban los reparadores, que tenían numerosas
habilidades de artesanos originales y arreglaban todo lo que estaba mal.
• En este sistema el trabajador especializado, pero sin grandes calificaciones, no
tenía perspectivas de ascenso profesional, que era privilegio de los ingenieros.
• Henry Ford no mantenía sus técnicas en secreto y éstas llegaron a
utilizarse en todas las empresas de Estados Unidos. Tras la Segunda
Guerra Mundial, compañías como Volkswagen, Renault, Fiat y
Mercedes-Benz copiaron el modelo Ford y producían en una escala
comparable a las empresas norteamericanas, de las cuales
eran copias virtuales.