EVOULUE SUS HOBIUDSDES DADA LA COMUMICACION Sondeo de las habilidades para la comunicacién Conozca sv estilo de comunicacién Cuestionorio de retroaimentacion de las hobilidades Diferencias de género en la comunicacién ADDENDA ACERCA DE LOG HABIUDADES PARA LA comuntcacon El significado de la comunicacién Ta funcién de la comunicacién en la direccion de las organizaciones El proceso de comunicacién Ferrcs de cemuricaisn en les argnizciones Ta comunicacién interpersonal la comunicacién en redes y en equipos de trabajo La comunicacién organizacional 1a comunicacién electrénica La comunicacién informal en los organizaciones Las cadenos de rumores Dicigr pasedindose entre las personas la comunicacién no ver Dirigir la comunicacién orgonizacional Borreras para lo comunicocién ‘Mejorar la eficacia de la comunicacién Resumen y una miroda ol futuro VIUNUCE LOS HOBIUDADES PARA La COMUMICACION Hebilidades para la comunicocin en occién 1 Hebilidades para la comunicacién en accién 2 DRACTIOUE LAS HABIUDADSS PARA LA COMUNICACON ‘Solos o juntos? *La mejor/la peor” presentacién ifede usted comunicar con daridad? Comunicar un cambio de estrategia Cuestiones de ética ‘Cemunicarinformacién de recursos huranos a comunicacién en los negocios internacionales ‘Anunciar decsiones impopulares Presentacién con diaposiivas Le comunicacién con disintos husos horarios WO DE LOS WABIUDADES PARA LA COMUNICACON Jopén y Estados Unidos, parecidos pero diferentes Violencia en el centro de trabojo {ATIENDA SUS HABIUDADES PARA LA COMUNICACTO Extensiones para el grupo Extensiones individvales SUS ARIUDADES ACTUALES PARA La COMUNICACCH Evaluacin de sus habilidades para la comunicacién Hobilidades para la comunicacién ‘Resumen de sus calificaciones Interpretacién de sus calificaciones INTERPRETACIONES Sondeo de las habilidodes pora la comunicaci6n ‘Conozca su estilo de comunicacion Cuestionario de retroalimentocién de las habilidodes Diferencias de género on la comunicaci6nEUaupADES PARA LA 1 este libro hemos sefiolado varias veces que las habilidades para la comunicacién se yux L taponen o interaccionan con muchas otras habilidades y, porlo mismo, ameritan especial ‘encién. Este capitulo busca ayudarle a desarrallar sus habilidades para la comunicacién Iniciamos con un sondeo general de la comunicacién y a continuacion presentamos materiol detallado que le permits aprender més acerca de ella. Nos referimos @ varias de sus barre- fas y recomendamos caminos para superatlas. Después de la seccién del texto incluimos varios casos y ejercicios que le servirén para desorrallar més sus hobiidades para una comunicacién eficaz y para dominarlasRe oe C236 _caPiTuto 7 Hobie: prea comico CVOLOE SUS HADILIDADES PARA LO COMUNICACEN SONDEO DE LAS HABILIDADES PARA LA COMUNICACION se sondeo le ayudaté a comprender las caractersticas de una buena comunicacion y conocer sus hhabilidades para esta Instrucciones: Piense en experiencias que haya tenido en un trabajo o en otra organizacin y contete cada enunciado rmareando con un cfrulo la respuesta que mds se cia a sus actitudes y conducts. Ligeramente Definitivamente Ligeramente No en Definitivamente Enunciados si de acuerdo sé__desacuerdo 20 T. Cuando contesto, procuro usar detalles o ejemplos especificos. 5 4 3 2 1 2. Suelo hablar mas que los demés. 1 2 3 4 5 3, Sime parece que la otra persona no me ccomprende, procure hablar mas despacio y nds claro, 5 4 3 2 1 4, Olvido que algunas palabras tienen muchos significedos, 1 2 3 4 5 5, Cuando proporciono tetroalimentacién contesto a os hechos y no permito que intervengan mis opiniones. 1 2 3 4 5 6, Cuando hablo con alguien no me importa que haya momentos de silencio. 5 4 3 2 1 7, Me concentro mucho para que no me distraigan las sefiales no verbales. 5 4 3 2 1 8, Oiry escuchar son lo mismo. 1 2 3 4 5 9, Antes de proporcionar retroalimentaci6n me aseguro de que el individuo quiera ofa 5 4 3 2 1 10. Evito decir “ais”, “claro”, eteétera, cuando Ja otra persona esti hablando, 5 4 3 2 1 1, Procuro no proporcionar retroalimentacién. enseguida con cl fin de tener mas tiempo para pensarla bien. 1 2 3 4 5 12, Me gusta usar modismos y expresiones locales poco comunes. 1 2 3 4 5 13, Miretroalimentacién se concentra en la manera en que la otra persona podria usar mis ideas. 5 + 3 2 1 14, El lenguaje corporal es importante para el ‘sujeto que habla, no para el que escucha, 1 2 3 4 5 15, Sélo uso jerga técnica cuando hablo con > expertos. 5 4 3 2 1 16. Cuando alguien esté equivocado me aseguro de que lo sepa. 1 2 3 4 5 omnia!Habilidades para la comunicacisn CAPITULO 7 2377 J Continscisn) 17. Trato de expresar mis ideas en términos slobales y generales 1 2 3 4 18, Cuando escucho, procuro no evaluar las cosas. 5 4 3 2 Calificacién: Lene la hoja de calificaciones que presentamos a continuacién. Tanto més alta sea su ealificacién, mejores serdn sus habilidades Hoja de calificaciones del sondeo de habilidades para la comunicacién 1) Traslade los mimeros de sus respuestas del sondeo a la hoja de calificaciones siguiente, sume los puntos de las eategorias y después stimelos todos para obtener el total. Por ejemplo, su califieaciin de la habilidad para la retroalimentacién es a suma de los puntos de los enunciados 1, ,9, 11, 13 y 16 Habilidad para fa Habilidad Hobilidad retroalimentacién para escuchar pora articular 1 2 3 5 6 4— 6 8 7 no 10, 12 13. 14, 15. 16. 18 7 Totales + + = 2) Anote una Xen cada uno de los tres continuos que presentamos en seguida para marcar sus subtotals, Habilidad para la retroalimentacién (alta). +} 44 baja) Habilidad para escuchar falta) -—+—4+—+—+ + (baja) Habilidad para expresar corporalmente (gesticular (alta) -—+—+—+—+—+— 1 (baja) 30, 25 20 15 10 5 0 3) Anote una X en el continuo de las habilidades para la comunicacién para marcar su caificacién total. : -—+-—+- —4+- +++ +++ 4 c 100 90 80 706 0430's Continuo del clima organizacional | Fuente: Tomado de Burton, Execs in Menagement, 3 ed © 1950 South Wester, pate de Cengage Leaning, fe | _Reproducido con autarizacion. www.cengage com permissions ‘Vea la interpretacién al final del capitulo, CONOZCA SU ESTILO DE COMUNICACION |__| compnicacién toca todas las actividades directivas y abarca gran parte del tiempo de un director. | Lestilo de esta tiene gran influencia en la eficacia con la que usted se puede comunicar, Esta auto. wvaluacién le ayudara a conocer su estilo comunicativ actualee | \& 238 CAPITULO 7 Habilidades para le comunicacién Instrucciones: vale la medida en que cada uno dels enunciads siguientes se aplica aso caso personal. in cada ‘enuneiado, califiquese con base en la escala siguiente: | Escala decalificacién 5 = Definitivamente soy ast r 4 = Tal vez soy ast | 3 = Nisfniino, nosé | 2= Tal ver no sy ast } 1 = Definitivamente no soy ast 1. Aveces soy impulsive, 2. Me enojo con facilida. 3. Me siento mal cuando discuto con otros. 44, Ottos opinan que soy muy malo para escuchar. 5. Tengo baja tolerancia con Tos desacwerdos 6. Interrumpo con frecuencia. 7. nla mayorfa de las conversaciones, hablo més que Tos demas, 8, Otros opinan que puedo ser impaciente. 9, Me coloco muy cerca de otros cuando hablo con ellos. 10. Reacciono enseguida ante situaciones negativas 11. Tiendo a hablar en un volumen alto 12, Otros opinan que no sé escuchar. 15. Suelo estar parado o sentado muy recto cuando hablo con otros. 14. Hablo muy pid 45. Veo al otro con tina mirada penetrante. 16. Oras opinan que no manifiesto aprecio, —~ 17, Hablo dando érdenes: deberia hacer esto, tendsias que saber, 18. Me gustaria caerle bien a todos. 9, Aigunas personas opinan que me cuesta trabajo versus puntos de vist = 2, Cann expreso mi opinién, com frecuencia apunto con el indice y lo sacude, 25. Muchas veces pienso que 2 otros no les importa To que siento, 22, Muchas veces digo que estoy de acuerdo aun cuando no To esté 23. Me cuesta trabajo expresar mis deseos y mis sentimientos. ~~ 24. Otros opinan que no digo las cosas en su momento. 25. Aparentemente no consigo lo que quiero en las discusiones. ~ 46, Bvito mirar ala gente alos ojos, sobre todo si estamos en desaeuerdo, 27. Me resisto a revelar mis opiniones. | 28. Algunas personas dicen que hablo suavemente ~~ 29. Por lo general, dejo que otros decidan por mi 50. Cuando eseucho a otros, sono y asiento con la eabeza para manifestar que estoy de | acuerdo. ry ____ 31. Dedico mucho tiempo a pedir consejos y ayuda | ~~ 32, Otros opinan que pido perdén con mucha frecuencia. i 33. Procuro comprender Ios dos ados de un asunto para evitarconiictos | ___34, Porlo general, no me Ilevo el crédito que merezco, | . 35. Usualmente adopto una postura demasiado relajada cuando hablo. | ~~ 36. Otros opinan que muchas veces pido permiso sin necesidad, | 37. Tiendo a decir “deberfas hacerlo” con demasiada frecuencia LLL OnHabilidades pora la comunicacin . CAPITULO 7 239 J | — 38. Evito las confiontaciones. 39. Otras personas opinan que me esfuerzo por “no hacer olas’ | 40. Cuando hablo, uso un volumen bajo. —— 41. Procuto mirar de frente, a los ojos cuando hablo con alguien. | —— 42. Pregunto a otros lo que piensan de las cosas. —— 43. Procuro expresar lo que pienso con toda claridad. —— 44, Otros opinan que tengo un caracter muy estable. —— 45. Enfrento los problemas cuando se presentan. —— 46. Escucho atentamente sin interrumpir. 47. Hablo tranquilamente, sin levantar la voz, incluso cuando estoy en desacuerdo. —— 48. Otros opinan que tengo sentido del humor. —— 49. Cuando hablo uso mucho la primera persona (yo entiendo, yo trataré) —— 50. Por lo general, mi cuerpo esté relajado cuando hablo con otros. —— 51. Procuro hablar de forma directa y sincera de mis deseos sentimientos. —— 52. Otros opinan que tiendo a la accién. —— 53. Procuro establecercusles son lasalternativasu opciones posibles para resolver desacuerds. —— 54. No acumulo sent —— 55. Evito emit juicios. —— 56. Otios opinan que soy flexible o versitil para adaptarme a condiciones que cambian, 57. Procuro tener expectativas realistas. —— 58. Vario el ritmo cuando hablo. —— 59. Otras personas opinan que no permito que nadie abuse de mf o me manipule. —— 60. Cuando hablo, me muevo con naturalidad, jentos negatives. Calificacién: Puntos de los enunciados 120 ____ = su calificacion G. q Puntos de los eruunciados 21-40 = su calificacién P. Puritos de los erunciados 41-60 calificacion S. ‘Fuentes: Adaptado de Wayne Weiten, Dana S. Dunn y Elizabeth Yost Hammer, Pychology Applied to Modern Life, 10° ‘ed, Belmont, California, Wadsworth Publishing, 2011, Ruth Sherman, Women's Business Center en ww au afin! awegatelsbafcomm,syle htm (visitado el 18 de enero de 2012); John Jackson y Loreaine Boste-Smit, Leveraging Your (Communication Style, Nashville, Tennesse, Abingdon Press, 2008; Christopher L. Hefner, The CEDA Meta Profession Project en www.cedanet.com/meta/communication_syles htm (visitado el 25 de enero de 2012}, y Setenity Online ‘Therapy en serentyonlinetherapy.com/asertiveness htm (vsitado el 23 de enero de 2012), Vea la interpretacién al final del capitulo, CUESTIONARIO DE RETROALIMENTACION DE LAS HABILIDADES La retroalimentacién sobre el desempefio es fundamental para el debido funcionamiento de las ‘orga- nizaciones y es una de las formas mas importantes de comunicacién empleada por los ditectores Esta evaluacién le dara un indicio de su habilidad para proporcionar retroalimentacién sobre el desempefio Instrucciones: Baséindose en la escala que presentamos a continuacién, anote en los espacios « la izquierda de cada ‘enunciado la medida en que usted estd de acuerdo 0 en desacuerdo. Responda con tanta exactitud y sinceridad como pueda. Evite suponer eémo deberia proporcionar la retroalimentacién.| (C240 cAPiTULO 7 Heitidades para comiinsin ~ | | En cada inciso, califiquese de acuerdo con la escala siguiente: Escala de calificacion 5 = Definitivamente soy ast 4 = Tal vez soy ast 3 = Nisfni no, no sé 2 = Tal vez no soy ast 1 = Definitivamente no soy ast 1. Preficro ir al punto y no andar con rodeos. 2, Me concentro en lo que ha hecho el individuo y no en sus caracteristicas personales. 3. Expreso mi aptecio por una buena labor. 4. Digo cosas como “su trabajo tiene exrores”, en lugar de “deberfarevisar su trabajo con més cuidado”. 5. Me coneentro en los hechos y las observaciones més que en las opiniones. 6. Proporciono retroalimentacién positiva y constructiva pero no incluyo las dos cosas en la risma oracin 7. Cuando proporciono retroalimentacién negativa, procuro que la persona reconozea su preocupacién y sugiera la manera de corregit las cosas _— 8. Pido al individuo que primero me presente su propia evaluaci6n. 9. Por lo general, primero pregunto si la otra persona quiere recibir retroalimentacion, 10. Cuando proporciono retroalimentacién positiva 0 negativa, procuro establecer metas para el futuro, 11. Pido a la persona que repita lo que he dicho para asegurarme de que me ha entendido. 12. Manifiesto mi preocupacién cuando el desempefio esté abajo de las expectativas. 13, Proporciono retroalimentacién lo antes posible después de que se ha presentado laconducta, 14. Siempre proporciono la retroalimentacién en reuniones frente a frente. 15. Cuando proporciono retroalimentacién positiva 0 negativa, presento informacién especf- fica en lugar de hacer comentarios generales como “su trabajo es excelente” o “deberia mejorar su trabajo”. Colificacion: Caleule la calificacién de su habilidad para la retroalimentacién sumando los puntos que anot6 en cada tuno de los 15 enunciados anteriores: Fuentes: Adaptado de Elaine D. Pulako, Performance Management, Alesana, Virginia, SHRM Foundation, 2004; Marty Brounstein, Giving Constructive Feedback, www. dummies com/how-tofcontentgivingconstractivefeedback. bml (isitado el 18 de enevo de 2012); Kenneth N. Wesley, Appraisal Interview, en RA. Berk (ed), Performance ‘Assessment, Baltimore, Johns Hopkins University Press, 1986, pp. 167-185; D.D. van Fleet, 7.0. Peterson y E,W. van Fleet, Closing the Performance Feedback Gap With Expert Systems, Academy of Management Executive, 19(3), 2005, pp. 3833; Susan M. Heathfield, Provide Feedback that Hasan Impact, hamanrescourcesabout.comv/es/eommunication! In/Peedbackimpacthtm (visitado el 18 de enero de 2012). Vea la interpretacin a final del capitulo, DIFERENCIAS DE GENERO EN LA COMUNICACION Dada la cantidad considerable de mujeres que patticipan actualmente en la poblacién econémica- ‘mente activa la comunicacién entre hombres y mujeres ha aumentado y seguird haciéndolo. La eva- Iuacién siguiente sondea sus creencias y valores en torno alas diferencias que existen entre hombres xy mujeres para comunicarse Instrucciones: “Anote Verdadero o Falso en eada uno de los enunciados. Aun cuando le result dificil tomar una decisién ‘en algunos de ellos, escoja una respuestaHabilidades para la comunicacién CAPITULO 7 241 J ‘Los hombres y las mujeres se comunican de forma diferente. Los hombres interrumpen mas que las mujeres. Los hombres y las mujeres tienen habilidades lingifsticas muy diferentes. Los hombres son més agresivos y Hevan las cosas mis lejos. El cerebro del hombres funciona diferente que el de las mujeres en cuestiones del lenguaje Las mujeres hablan mas que los hombres. . Las mujeres tienen més habilidades verbales que los hombres. {Las mujeres usan el lenguaje de cooperacién porque prefieten la armonta y la igualdad . Las mujeres buscan concctarse con ottes, pero los hombres usan el lenguaje con la inten- ign de lograr cos Los hombres son mas directos y son menos corteses al comunicarse. Fuente: Adaptado de YK. Fullbright, “Male-Female Communication: Debunking the Mars-Venus Myth”, The Hufington Post, 2011, en wow huffingtonpost. com (vsitado el 7 de noviembre de 2011); D. Cameron, The Myth of Mars and Verve, Orford University Press, 2007; S. Poole (19 de octubre de 2007), y The Guardian en waew-guardian co.uk (wsitado el 7 de noviembre de 2011). Vea la interpretacién al final del capitulo. ©7;)_ ENTRE EN Griffin/VanFleet Assessment Library para ver las versiones en linea de esta REY) evcluacién y ofren mda.” “Este material e encuentra disponible en inglés.& 242 CAPITULO 7 Hobilidades para la comunicacién ADRENDS AGERCA DE LAS HOBILDADLS DARA LA COMUMICACOH | El significado de la comunicacién Lo funcién de la comunicacién en la direccién | de las organizaciones ED) | proceso de comunicocisn 52) | Formas de comunicacién en las organizaciones | | ta comunicacién interpersonal | la comunicacién oral | a comunicacién escrito Excoger la forme conecta | Le comunicocién en redes y en equipos de trabojo La comunicacién organizacional la comunicacién vertical la comunicacién horizontal | a comunicacién electrénica | los sistemas de informacién | Ia tecnologia electénica personal | Le comunicacién informal en las organizaciones | tos cadenas de rumores | Dirigir paseéindose entre ls personas | ta comunicacion no verbo! | Dirigir lo comunicacién organizacional Barreros para la comunicacién Barrera indvidvales Barnoras oxganizacionales Mejorar la eficacia de fa comunicacién Hobitidades indvicales | Habildades organizacionales Resumen y una mirada al futuro Un dia tipico de un director incluye enviar, eer y contes- tar correos electrénicos, revisar textos y correspondencia impresa, y hacer llamadas telefonicas; asistt a juntas; leer en linea los hechos de actualidad; y sostener conversaciones privadas con otrs.' Cada una de estas actividades implica comunicacién. De hecho, la mayor parte de los directo 1es ocupa més de la mitad de su tiempo en alguna forma ccomunicativa, Debido a que esta siempre implica a dos 0 més personas, otros procesos conductuales también entran omunicacén paces d hors ‘en juego, como la motivacién, irra do mp oo cl liderazgo y las interacciones ‘comunicacién eficnz proceso de ear de grupos y equipos. Los direc- un mens tl modo qu, curd se race, usa sala més prio osbl al enn ol manda tores ejecutivos, en particular, deben manejar la comunica- cin con eficacia para poder ser verdaderos dirigentes. Por consiguiente, todos deben desa- rrollar y perfeccionar sus habilidades para la mista, —— EL SIGNIFICADO DE LA COMUNICACION Suponga que tres directores trabajan en el mismo edificio de oficinas, El primero esté solo y llama a gritos aun subor dinado para que le ayude. No aparece nadie, pero sigue Ila- ‘indole. El segundo esté hablando con un subordinado por teléfono celular, pero la sefial es deficiente y provoca que el empleado entienda mal algunas cifras importantes. Por Jo tanto, envia 1500 cajas de huevos al ntimero 150 de la ‘Avenida Dos, en lugar de 150 cajas de huevos al niémero 1500 de la Avenida Doce. La tercera gerente est hablando ‘en su despacho con un subordinado, el cual escucha con claridad y comprende lo que se le est diciendo, Cada uno de estos getentes est tratando de comunicarse, pero sus resultados son diferentes. La comunicacién es el proceso mediante el cual una persona transmite informacién a otra. De los tres gerentes, galguno la logré? La tercera sf, pero el primero no. Qué sucedi6 con el segundo? De hecho, sf lo hizo, sf transmi- {86 informacién y esta fue recibida, El problema fue que el ‘mensaje enviado y el mensaje recibido fueron diferentes. El ruido y la estética dstorsionaron las palabras del gerente. Ast, Ja comunieacién eficaz es el proceso de enviar un mensaje ‘de modo que el significado de lo recibido se acerque lo més posible a lo que se quiso decit. Si bien, el segundo gerente pretendié comunicarse, lo hizo de forma ineficaz. Asi, desde ‘una perspectiva, el uso correcto de las habilidades para la comunicacién incrementaré la probabilidad de que un inter- cambio general sea eficaz. Nuestra definicién de comunicaci6n eficaz se basa en las ideas en torno al significado y la consistencia del mismo. El significado se refiere a la idea que el sujeto que inicia el intereambio de la comunicacién desea transmitir. En una comunicacién eficaz, cl significado es transmitido de modo tal que la persona que lo recibe lo entiende. Por ejemplo, ‘observe estos mensajes 1. La maxima hoy sera de 95 grados Fahrenheit 2. Hoy haré mucho calor. 3. Ceteris paribus. 4. X16**q zabb&37 Por lo general, usted entenderia el significado del primer enunciado. El segundo enunciado tal ver. le parezca claro al principio, pero es menos claro que el primero porque ¢lcalor es una condicién relativa, y la palabra tiene diferen- tes significades para personas diferentes, Menos individuos, entenderfan el tercer enunciado porque esta en latin ;Nadie ‘comprendera el dltimo enunciado debido a que esté escrito en clavel La funcién de la comunicacién en la direccién de las organizaciones Hemos hablado de las diversas actividades que realiza a dia- rio un director, Juntas, Hamadas telefnicas y corresponden- cia son parte necesaria de su trabajo, y todas implican comu- nicacién. Para comprender mejor los vineulos entre esta y la administracién, recuerde las distintas funciones que los directores desempefian. Ninguna de las 10 funciones geren- ciales basicas que vimos en el capitulo I (vea la tabla 1.1) no podrian ser desempefiadas sin comunicacién,? Las funciones interpersonales implican interaccionar con los supervisores, les subordinados, los compafieros y sujetos de fuera de la ‘organizacién. Las de decisién requieren que los directivos bbusquen la informacién que usarén para tomarlas y después pata transmitirlas a otros. Las funciones informativas se con- centran especificamente en adquirir y difundir aquella, c UB 7.1 1 PROCESO DE COMUNICACION Habilidades para la comunicacién CAPITULO 7 243 J La comunicacién también se relaciona directamente con las funciones basicas directivas de la planeacién, la orga nizacién, la ditecci6n y el control. Au vez, estas conexiones también subrayan la interdependencia entee las habilidades para la comunicacién y otras habilidades clave que hemos explicado, como las diagndsticas, las conceptuales, las de administraci6n del tiempo y la interpersonales. Pot ejem= plo, el andlisis del entomo, la integracién de los horizontes del tiempo de los planes, y la toma de decisiones requieren icién. La delegacién, la coordinacién y el cambio yeel desarrollo organizacional también la requicren. El desa- rrollo de los sistemas de recompensas y la interaccién con los subordinados como parte de la funcién de dirgir serfan {mposibles sin alguna forma de comunicacién. Ademis, esta es esencial para establecer normas, evaluar el desempefio y tomar medidas correctivas como parte del control. Asf, queda claro que la comunicacién es parte general de casi todas las actividades directivas o gerenciales.* El proceso de comunicacién La figura 7.1 ilustra cémo suele ocurrir la comunicacién entre las personas. El proceso inicia cuando una persona El vido puede alter el proceso de comunicactén en cvolquier paso, Por lo tanto, Jos direcores deben saber que una conversacién fn el despacho contiguo, un aparato de fax que se ha quedado sin popel, una red de comeo electiénico inhabiitada, o los ‘preocupaciones de un receplor podhian entorpecer ls inentos bien inlencionodos del gerente por comunicarse. los ndmeras Jndican lo secuencia que siguen los pases. Troneni 1 tio mm to i ff rs 7 2 \ Tronsmis Decaf sn ee T i Rudo 3 i isn por sn por do cane tain ae& 244 — CAPITULO 7 Hebilidades pore la comunicacién (el emisor) quiere transmitir un hecho, tuna idea, una opinién w otra informacién a otra persona (el receptor). Este hecho, idea u opinién tiene un significado ppara el emisor, sencillo y con- ‘reto o complejo y abstracto. Por ejemplo, Linda Porter, representante de marketing ‘de Canon, en fecha reciente consiguié una euenta nueva y queria informérselo a su Fone 208. pt significado. El siguiente paso es codificar el significado de forma adecuada para la situacién. La codificacién puede adoptar la forma de palabras, expresiones faciales, ges- tos o incluso expresiones artisticas y actos fisicos. Por ejem- plo, la representante de Canon podria haber dicho: “Acabo de conseguir la cuenta de Acme”, “Acabamos de recibir ‘buenas noticias de Acme, “Acabo de echarle a perder el dia a Xerox”, “Acme acaba de tomar una buena decisién”, 0 ‘muchas cosas més. De hecho, opts por enviar el segundo mensaje. Ks evidente que el contenido del mensaje, la fami Tiaridad del emisor y el seceptor y otros factores de la situa- ign influyen en el proceso de la codificacién. Una vez que el mensaje ha sido codificado es transmi- tido por via de un canal o un medio adecuado. La pagina impresa es el canal para enviarle este mensaje a usted. ‘Algunos canales comunes en las organizaciones son las juntas, el correo lectrénico, los memorandos, las cartas, Tos informes y las lamadas telefonicas. Linda Porter podria haberle escrito una nota a su jefe, enviado tun correo electrénico, llamarle por teléfono 0 detenerse en su despacho para darle la noticia ‘Como ambos no estaban en la oficina cuando se centeré de la noticia, ella le Tamé por teléfono y Je dejé un mensaje en su correo de vor. Una vez que el mensaje ha sido rec bido, es decodificado de forma que tenga significado para el receptor. Como seftalamos antes, Ja consistencia de este significado | t puede variar enormemente. Al | escuchar la noticia del negocio 1 de Acme, el director de ventas | ‘de Canon podria haber pensado: “Esto significard un buen ascenso para nosotros dos”, “Qué buena nica para la compania” 0 “Esta haciendo demasiado ruido otra vyez". Sus sentimientos reales se ‘oneuarhebet ao RES * ‘Algunas personas piensan que las cosas solo se deben decir una sola vez. Yo pienso que uno transmite el mensaje cuando Io comunica todos los dias.” acercaron mas al segundo enunciado. En muchos casos, el significado sugiere ‘una respuesta y el ciclo continia cuando un nuevo mensaje es enwviado por los mistos pasos de regreso al emisor original. El sgetente podria haber llamado a la representante de ventas para felicitarla, escrito una nota enalteciéndola, elogiarla en un correo electrénico fo enviarle una carta formal JIM SINEGAL ; jefe, Fste hecho y stu moti- reconociendo suk an on eee ‘a ee cee de Linda esa oe personal. El “ruido” puede alterar la co- ‘rmunicacién en cualquier punto del ca- ‘ino. El ruidopuedeserelsonidodealguien aque tose, un camién que pasa por la calle o la charla de otras personas. También puede incluir interrupcio- znes como una carta perdida en el comeo, una linea telefénica muerta, una Ilamada por teléfono celular interrumpida, un corieo electrénico mal enviado o infectado con virus o uno de los participantes de la conversacién que debe ausentase antes de que el proceso de comunicacién termine, Sila nota cescrita por el jefe de Linda se hubiese perdido, ella tal vez habrfa sentido que no era apreciada, Como fueron las cosas, sus acciones reforzaron no solo sus actividades en Aeme sino ‘su esfuerzo por mantener informado a su jefe. Otra forma de ruido podifa se la dificultad para entender los mensajes debido a la barrera del idioma. 59 FORMAS DE COMUNICACION EN LAS ORGANIZACIONES Los directores deben conocer los distintos tipos de comunicacién que se presentan comt mente en las compafifas de hoy.’ Ast, si desean Correo de voz: 856-505-1985 FAX: 856-555-2006 httpy/Awww.craftworks.com — Jos miembros de un grupo o un equipo. Los investigadores que estudian la dindmica de los grupos han descu- como veremos més adelante, bo- tra las diferencias entre la oral ya eserita y hace que las dos sean mis 66 licacrs ‘No soy muy amigo del bierto varias redes tipicas en los i correo electrénico, prefiero grupos y en Tos caqipos de ac \ a ‘cuatro y cinco miembros. er comunicacién en : hablar frente a frente figura 7.2 presenta algunas redes | 4 ies ido equipos i siempre que puedo.” representativas de los miembros | le trabajo é AG. LAFEY de equipos de cinco personas.” Sibien, a comunicacién entre § —__Expresidente del conse de Procter & En el patrén de rueda (0 X), Jos miembros de una organiza- Gomblo'* toda la comunicacién fluye por 99 ci6n es de indole interpersonal, medio de un sujeto central, que una cantidad sustancial de investiga- ciones se concentra especificamente en Ja forma en que los individuos que participan en tedes y en equipos de trabajo intercambian infor red de commicodin pin ge usm macién. Una red de com {ose de un grupo oun equipo nicacién se refiere al patron pas mito, mediante el cual se comunican probablemente es el lider del grupo En cierto sentido, la rueda es la ved més centralizada porque una persona recibe y difunde toda la informacién. El patrén Y est un poco menos centralizado; hay dos individuos cerca del ‘centro. El patrén de la cadena oftece un flujo informs tivo més parejo entre los miembros, aun cuando dos perso nas (las de los extremos) solo interaccionan con otra. Este: | Hobilidades para la comunicacién CAPITULO 7 247 §} 7.2 LA COMUNICACION EN REDES Y EN EQUIPOS DE TRABAJO {as inesigaciones en Jomo a los redes de comunicecién han identficadlo cinco redes bésicas paroles grupos y los equipos de cinco personas. Estas redes vorion en cuanto af flo de informacién, la poscién del lider y lo efcacia de los diferentes fipos de foreas, los direccres 0 gerentes postion rotor de crear redes cenralizadas cuando las toreas del grypo o el equipo son senillosy rlnaras, Por ‘otto lado, los drectores propiciarin grupos descenralizados cuando sus faeas sean complejas y nado rutinris. \ LO ‘camino es cerrado en funcién del patron del eftculo. Por ‘ltimo, el patrén de la red de todos los canales el mas des- centralizado, permite el libre flujo de informacién entre todos los miembros del grupo. Todos participan por igual y es poco probable que el lider del grupo, si existe uno, tenga demasiado poder. as investigaciones realizadas en tomo a las redes sugie- ren que existen algunas conexiones muy interesantes entre Ja clase de red y el desemperio del grupo. Por ejemplo, cuando la tarea del grupo es relativamente sencilla y ruti- nari, las redes centraizadas se desempefian con eficiencia y exactitud. EI lider dominante facilita el desempefio por- ‘que coordina el flujo de la informacién. Cuando un grupo de empleados de contabilidad esta asentando las facturas due ingresan y repartiéndolas para su pago, por ejemplo, un. lider centralizado coordinarfa todo con eficiencia. Cuando Ta tarea es compleja y nada rutinaria, como tomar una deci- sign medular sobre la estrategia de la organizacién, las redes, descentralizadas son ms eficaces porque los canales de comunicacién abiertos permiten una mayor interaceién y la posibilidad de compartir informacién relevante con mas cficacia. Los directores deben reconocer los efectos que las redes de comunicacién tienen en el desempefio del grupo y la compania, y deben tratar de estructurar las redes en. conseeuencia. La comunicacién organizacional tras formas de comunicacién en las organizaciones son las 4que fluyen entre dos o varias unidades o grupos. Cada una de ellas implica una oral o escrita, pero las dos también se La comunicacién vertical La comunicacién vertical esa 4guefluye hacia arriba y hacia abajo a lo largo de la empresa, casi siempre por Iineas formales de dependencia; es decir, es Ta que se presenta entte los directores y sus superiores y sus subordinados. La vertical puede implicar a dos personas 0 fluir por medio de varios niveles de la organizaci6n, La comunicacién ascendente se compone de mensa- jes que van de los subordinados a los superiores. Ese flujo suele ir de los subordinados a su superior directo, de ahi al siguiente y asf sucesivamente por toda la jerarquia. En ocasiones, un mensaje podria pasar por alto aun superior particular, El contenido caracteristico de la comunicacién ascendente son solicitudes, informacion que el director de nivel més bajo considera importante para su superior, res- puestas a peticiones del gerente de nivel mas alto, sugeren- cias, quejas ¢ informacién financiera. Las investigaciones hhan demostrado que la comunicacién ascendente est mas sujeta a la distorsién que la descendent. Es probable que Jos empleados retengan o distorsionen informacién que les harfa cir mal. Tanto mayor sea el grado de diferencia entre el superior y el subordinado tanto mayor sea el nivel de dlesconfianza, cuanto mayor serd la probabilidad de que el cempleado suprima o distorsione la informaci6n."” Por ejem- plo, los subaltemos podrian no revelar algun dato a su jefe acerca de determinado problema si piensan que le molestaré (si consideran que ellos solos pueden resolverlo sin que él se entere La comunicacién descendente se presenta cuando la informacién fluye hacia abajo siguiendo la jerarquia, de Tos superiores a los subordinados. El contenido caracteristico de cextienden a patrones mas amplios de comunicacién de toda la compaiia."* Como muestra la figura 7.3, dos de estas for- mas de comunicaci6n siguen nexos verticales y horizontales en la organizacién. comnicacén vertical opela que sabe y sa poros rls elo oaiacn, porlhaiua sind snes fees e depend estos mensajes son instrucciones sobre cémo hacer algo, la asigna- cién de otras responsabilidades,& 248 CAPITULO 7 Hobilidades para la comunicacién 1M 7.2 a comun a comunicacién formal en las exganizaciones sigue las relaciones ofcales de dependencia 0 fos canoes instuides. Por ejemplo, to ‘comunicacisn vertical que repesenton los lneas sSlidas de fa iguea Hye ente los niveles de o organizacién e implica o los subordinados yy sus diectores. la horlzontl que epresenion lo lineas punisads do lo figue Ruye ene las personas que estin en el mismo nivel y > Jabivalmente se usa para faciltar fa coordinacién. ‘Comanicocién vertical CCominicacin herzontl i T |. a re ey ir ‘eceometonnirg 4 la retroalimentacién del desempefio e informacién general que el director de nivel mas alto piensa que serfavaliosa para su colega de nivel mas bajo. La comunicacién vertical puede 4, por lo general, debe ser bilateral; es decir, es probable que ‘una comunicacién de dar y recibir con retroalimentacién activa sea més eficaz que una unilateral.'* Le comunicacién horizontal La comunicacién vertical involucra a un superior y a un subordinado, y la comuni- cacién horizontal involucra a colegas y compafieros del mismo nivel en la organizacién. Por ejemplo, un director ‘ gerente de operaciones comunicarfa a uno de marketing que las existencias del inventario son bajas y que deberin extender dos semanas las fechas de entrega proyectadas. Es probable que la horizontal ocurra mas entre directores que entre personas que no lo son. Esta clase de comunicaci6n tiene varios prop6sitos.”” Facilita la coordinacién entre unidades interdependientes. Por ejemplo, un gerente de Motorola estaba investigando las estrategias de las compaiiias japonesas de semiiconduc- tores que estaban en Europa. Encontré mucha informa- ign relevante para sus funciones. También descubrié cierta informacién adicional que podria ser importante para otro departamento, que compartié con su colega, y este la uss para mejorar sus operaciones. La comunicacién horizontal también se usa para resolver problemas de forma mancomu- nada, por ejemplo, cuando dos

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