Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
Obiective
Conţinutul capitolului 4 oferă suportul necesar pentru:
a. planificarea resurselor proiectului;
b. estimarea costurilor proiectului;
c. elaborarea bugetului proiectului;
124
managementului proiectelor ce le derulează, pentru a se asigura încadrarea în termene şi buget.
În realizarea oricarui proiect, mai întâi se stabilesc:
obiectivele proiectului;
duratele obiectivelor;
stabilirea succesiunilor logice dintre obiectivele procesului ;
definirea resurselor necesare realizării obiectivelor;
alocarea resurselor obiectivelor de mai sus;
Stabilirea costurilor întregului proiect cât şi a etapelor lui, identificarea momentelor critice
ce pot determina întârzierea finalizării proiectului, optimizarea distribuţiei resurselor, funcţie
de criteriile de optim impuse proiectului reprezinta scopul planificarii costurilor.
Managementul costului proiectului include procesele necesare pentru realizarea
activităţilor proiectului, în vederea atingerii obiectivelor stabilite. [10] Acestea sunt:
PLANIFICAREA RESURSELOR – determinarea tipurilor şi volumului de resurse (umane,
echipamente, materiale) necesare pentru realizarea activităţilor planificate.
ESTIMAREA COSTURILOR PROIECTULUI – estimarea costurilor resurselor planificate.
ELABORAREA BUGETULUI PROIECTULUI – alocarea costurilor totale estimate pe
proiect.
CONTROLUL COSTURILOR – controlul modificărilor bugetului proiectului.
În proiectele mici, planificarea resurselor, estimarea costurilor şi bugetul sunt considerate
ca un singur proces. In cele ce urmează ele sunt prezentate ca procese distincte pentru că
instrumentele şi tehnicile utilizate sunt diferite pentru fiecare.
4.1 PLANIFICAREA RESURSELOR
Planificarea resurselor implică determinarea detaliată a tipurilor de resurse fizice (umane,
echipamente, materiale) şi a volumului necesar pentru realizarea fiecărei activităţi planificate.
[10] Ea trebuie să fie corelată cu estimarea costurilor.
De la resurse la realitate
Într-un proiect ideal am avea 100% resurse atunci cậnd avem nevoie şi în cantitatea cerută.
Adesea ne comportăm, potrivit experienţei si talentului nostru în previziune, ca şi cum am avea
100 resurse, şi suntem surprinşi cậnd proiectul este în întậrziere datorită constrậngerilor legate
de resurse. Slăbiciunile în alocarea resurselor nu sunt legate numai de termenul de realizare a
proiectului ci şi de volumul mare de resurse planificate în vederea terminării proiectului repede
şi cu o rentabilitate mare.
125
Este recomandabil urmărirea mai multor strategii de alocare a resurselor, urmată de o
selecţie a acestora.
Impactul timpului
Timpul poate distruge o bună propunere de proiect. Singura apăsare este de a înţelege
pierderile de valoare cauzate de întậrzieri şi nivelul de influenţă pe care îl avem asupra
termenelor viitoare, creậnd optimul de resurse. Planificarea timpului constă în alegerea şi
aplicarea tehnicilor cele mai potrivite pentru a realiza un plan de acţiune care să respecte
obiectivele proiectului. Acest lucru include identificarea datelor activităţilor cheie, nevoile şi
disponibilităţile de resurse, relaţiile cu alte activităţi, a costrângerilor interne şi externe ale
proiectului.
Structura echipei
Fiecare proiect are o structură optimă a echipei, totuşi această structură este rar realizată şi
chiar şi mai rar este considerată ca o categorie de resurse. În general, echipa face parte din
firmă, membrii echipei au şi alte responsabilităţi şi sunt trecute cu vederea conflictele
individuale, resurse care conduc alocarea resurselor specifice proiectului. Pentru alocarea bună
a resurselor este necesară creşterea resurselor transfuncţionale (management în linie) cu
măsurarea obiectivelor acestora în sistemul vertical de management.
Resurse individuale
Succesul unui proiect va fi atunci cậnd fiecare membru al echipei sau oricare participant are
o rezervă de timp necesară pentru propriile proiecte. Un proiect care are la început un excedent
de resurse va avea o eficienţă redusă, creeaza noi termene, costuri crescute si rentabilitate în
scădere într-un timp scurt. Gestionarea resurselor este esenţială în realizarea eficientă a
proiectului. Calitatea personalului, echipamentele etc trebuie să fie disponibile numai atunci
cậnd este nevoie.
4.1.1 Intrări
Structura pachetelor de lucru identifică rezultatele etapelor şi activitătile necesare
pentru alocarea resurselor. Oricare alt element ce contribuie la obţinerea
rezultatelor trebuie identificat.
Informaţii istorice. Cuprind tipurile de resurse care au fost necesare pentru
activităţi similare din proiecte anterioare şi care sunt disponibile.
Scopul exprimat. Cuprinde justificarea proiectului şi a obiectivelor sale şi trebuie
explicitat în planificarea resurselor.
126
Resurse potenţiale disponibile. Cuprinde variante de resurse potenţiale pentru
fiecare activitate.
Politici organizaţionale. Politici de organizare a proceselor de aprovizionare, de
cumpărare sau închiriere de echipamente, de alegere a furnizorilor.
Durata estimată a activităţilor. Planificarea duratei activităţilor (diagrama Gantt).
4.1.2 Instrumente şi tehnici
Consultarea experţilor. Expertiza consultanţilor externi oferă o evaluare
obiectivă a estimării resurselor. Aceştia pot fi:
alte echipe de proiect din aceeaşi organizaţie;
consultanţi;
asociaţii profesionale;
grupuri industriale.
Identificarea alternativelor.
4.1.2.3 Project management software. Este un instrument ce ajută la organizarea
resurselor disponibile în funcţie de calendarul stabilit.
4.1.3 Ieşiri
4 Resurse necesare. Reprezintă descrierea tipurilor de resurse necesare şi în ce cantitate
pentru fiecare activitate planificată din cadrul fiecărui pachet de lucru.
127
Estimările făcute cu un grad sporit de certitudine sunt foarte utile atunci când se
urmăreşte obţinerea unor preţuri competitive. Estimările precise sporesc eficienţa bugetelor şi
planificării resurselor.
4.2.1 Intrări
Structura pachetelor de lucru. Este utilizată în organizarea estimărilor pentru
asigurarea că resursele sunt bine identificate.
Necesarul de resurse. Presupune estimarea costului resurselor stabilite.
Ratele unitare ale resurselor . Trebuie cunoscute ratele unitare pentru fiecare
categorie de resurse planificată (manopera / oră, metru liniar de cablu, conductă).
Dacă o rată nu este cunoscută se stabileşte o rată ce va fi utilizat în estimări.
Estimarea duratei activităţilor. Durata activităţilor afectează estimarea atunci când
bugetul proiectului include şi cheltuieli financiare de genul rambursării de rate la
credite).
Disponibilitatea informaţiilor financiare. Include date şi informaţii financiare şi
comerciale diponibile.
Informaţii istorice. Cuprinde informaţii asupra costurilor unor categorii de resurse
care sunt disponibile din una sau mai multe surse:
proiecte încheiate ale companiei;
baze de date comerciale;
experienţa acumulată de echipa de proiect ;
Contabilitatea costurilor. Cuprinde evaluările din înregistrările codificate în
contabilitate a categoriilor de resurse şi a costurilor.
Riscuri. Cuprinde informaţiile asupra riscurilor proiectului (atât a constrângerilor
cât şi a oportunităţilor). Efecetele riscurilor se includ în estimările costurilor
fiecărei activităţi.
4.2.2 Instrumente şi tehnici
Estimări comparative. Sunt cunoscute sub denumirea de estimări top – down.
Sunt utilizate estimările proiectelor similare anterioare proiectului curent. Sunt
folosite atunci când există limte superioare de buget şi nu se cunosc prea multe
detalii ale proiectului.
Modelarea parametrilor. Presupune modelarea matematică a caracteristicilor
(parametrilor) proiectului. Este utilizată atunci când există informaţii istorice,
128
când parametrii sunt cuantificabili, când modelul poate fi scalat (poate fi
aplicat atât pentru proiecte mici cât şi pentru proiecte complexe).
Estimarea costurilor activităţilor. Presupune estimarea activităţilor individuale
şi însumarea lor în vederea estimării costului proiectului. Se utilizează în
activităţile complexe care presupun acurateţe în estimări.
Software pentru simulare şi statistici financiare. Simplifică estimările şi
facilitează calculul variantelor alternative.
Alte metode de estimare a costurilor. De exemplu, analiza ofertelor de vânzare
ale furnizorilor.
4.2.3 Ieşiri
Costuri estimate. Sunt evaluările cantitative ale costurilor tuturor categoriilor de
resurse: umane, materiale, echipamente şi rezerve. Sunt estimate, de obicei, în devize (USD,
EUR, ) dar şi în om x oră sau om x lună pentru un control uşor. Cuprinde şi răspunsurile din
planul de risc. Ele sunt redefinite pe parcursul înaintării proiectului cu costurile adiţionale care
pot apare.
Fundamentarea estimărilor. Poate cuprinde:
descrierea scopului estimărilor (se iau ca referinţe pachetele de lucru).
modalităţile de dezvoltare a bazelor de documentare utilizate.
Sursele de documentare.
Indicarea tendintelor probabile ale estimărilor (±).
Planul de management al costului. Descrie modalităţile de gestionare ale modificărilor
de costuri (răspunsuri diferite pentru probleme mari sau mici). Poate fi formal sau informal,
detaliat sau schematic, bazat pe nevoia de informaţii ale partenerilor implicaţi în proiect.
129
Structura pachetelor de lucru. Identifică pachetele de lucru cărora li se vor aloca
costuri.
Planificarea proiectului ca termen de început şi sfârşit.. Include planificarea
începutului şi data de închidere estimată atât cele ale proiectului cât şi ale fiecărei
componente ale acestuia. Aceste date sunt necesare în vederea întocmirii planului
de aprovizionare şi a achitării obligaţiilor financiare scadente.
Planul de management al riscului. Include şi estimările de costuri pentru
evenimentele aleatoare ce pot apare pe parcursul execuţiei proiectului.
4.3.2 Instrumente şi tehnici
Instrumente şi tehnici de leaborare a bugetului. Instrumentele şi tehnicile
utilizate pentru estimarea costurilor, prezentate la sectiunea 3.2.2 sunt utilizate şi
pentru elaborarea bugetului proiectului.
4.3.3 Ieşiri
Cost de bază. Reprezintă bugetul pe pachete de lucru care va fi utilizat ca bază de
măsură şi monitorizare a costurilor proiectului.
132
4.6.ESTIMAREA PRACTICĂ A COSTURILOR
4.6.1Compilarea listei de sarcini
Prima fază a procesului de estimare a costurilor este compilarea listei cu toate elementele
care vor presupune cheltuieli. Acest lucru este dificil, dar, orice element care, din greşeală, nu
este inclus în estimările de cost, duce negreşit la subestimarea proiectului în ansamblu, ceea ce
poate pune în pericol planificarea şi calendarul de lucru.
4.6.2.Defalcarea activităţilor
Pregătirea tabelului de defalcarea activităţilor care să cuprindă şi costurile este o cale
logică de abordare a proiectului şi o modalitate de a reduce riscul de a omite ceva. Însă la
începutul proiectului este foarte probabil ca schema de activităţi să nu poată fi făcută decât în
termeni destul de generali, deoarece multe dintre detalii nu sunt cunoscute decât după ce
proiectul intră suficient de mult în faza de realizare (cu mult după ce contractul este semnat şi
toate obligaţiile contractuale sunt ferm stabilite).
Lista de activităţi trebuie să includă nu numai componentele fizice evidente ale
proiectului, dar şi toate activităţile de tip software asociate. „Software” este un termen foarte
obişnuit în contextul proiectelor legate de calculatoare şi de tehnologia informaţiei, dar,
majoritatea proiectelor, oricât de departe ar fi de domeniul calculatoarelor, au un conţinut
software propriu. De pildă, poate fi vorba de scrierea calendarelor de inspecţie şi de testări, a
manualelor de instrucţiuni, a listelor de piese de schimb şi consumabile recomandate. Acestea,
alături de toate formele de documentaţie specificate în contract, sunt activităţi de software care
trebuie incluse în costurile estimate.
4.6.3.Colectarea estimărilor pentru timpii de lucru
Se referă în special la duratele activităţilor (timpul total necesar), exprimate în ore/om,
om xlună, om x zi.
Durata unei activităţi este timpul scurs pentru realizarea ei, în zile lucrătoare. Nu se
includ duminicile, vacanţele sau alte zile nelucrătoare. Ea este diferită de efortul de muncă.
Efortul de muncă reprezintă munca cerută pentru realizarea unei activităţi. Această
muncă poate fi consecutivă sau întreruptă.
În estimarea costurilor este utilizat efortul de muncă.
Durata unei activităţi este influenţată de:
Numărul de personal alocat (creşterea numărului de personal utilizat minimizează
durata unei activităţi;
133
Nivelul de calificare al personalului;
Eficienţa timpului de lucru;
Evenimente neprevăzute (întârzieri, defecţiuni ...);
Neînţelegeri în descrierea activităţilor.
La sfârşitul fiecărei activităţi se fac reestimări şi replanificări pentru activităţile
următoare.
Pasul III
134
Pasul II
Pasul I
135
D
E
136
Estimarea activităţii ca durată şi efort total de muncă;
Dacă se ştie din experienţă, de exmplu, că 5 persoane trebuie să realizeze activitatea în
10 zile, se calculează procentul / zi constant astfel: 5 persoane / 10 zile = 0.5. Se presupune că
estimarea se face pentru 8 ore / zi.
Estimarea activităţii ca durată şi procent / zi constant;
Dacă se ştie, de exemplu, că o activitate durează 10 zile şi resursele de perosonal sunt
disponibile în procent de 50% pentru această activitate, se calculează numărul de personal
disponibil astfel: 10 zile x 0.5 = 5 persoane. Se presupune că estimarea se face pentru 8 ore / zi.
Este cea mai puţin folosită metodă.
Estimarea activităţii ca profil;
În metodele precedente s-a considerat că procentul de efort este constant pentru fiecare
zi. Deci persoana este încărcată cu o rată constantă. Există situaţii în care persoanele nu
lucrează cu o rată constantă. Durata este estimată în funcţie de diferitele procente de încărcare.
De exemplu, din cele 40 ore alocate activităţii, procentul de încărcare este de 75% pentru 20
ore şi de 50% pentru celelalte 20 ore. Rezultă că durata activităţii este de: 20 / 0.75 + 20 / 0.5 =
67 ore.
137
4.6.5Rezerve de urgenţă
O sursă obişnuită de erori de estimare este incapacitatea de a lua în calcul faptul că este
imposibil să nu apară costuri adiţionale din cauza erorilor de proiectare, a greşelilor de
execuţie, a defectelor de materiale. Pentru un proiect simplu, care nu presupune un grad
deosebit de risc, poate fi suficientă o rezervă de 5% din costurile normale.
Anual salariile cresc, materiile prime şi componentele achiziţionate din import tind să
coste mai mult, transportul se scumpeşte, iar utilajele şi clădirile absorb mai mulţi bani. Toate
aceste creşteri corespund scăderii valorii reale a banilor, adică inflaţiei. Această devalorizare
este aparent inevitabilă şi rata ei este, de obicei, previzibilă pe termen scurt. Din nefericire,
ratele inflaţiei costurilor nu pot fi prezise uşor pe termen lung, deoarece ele sunt influenţate de
o diversitate de factori politici, de mediu şi economici. Cu toate acestea, în orice proiect care se
presupune că va dura mai mult de un an, trebuie alocată o rezervă pentru escaladarea costurilor,
calculată pe baza celei mai bune estimări posibile. Condiţiile contractuale pot permite
contractorului să ceară o creştere a preţului în eventualitatea că apar escaladări ale costurilor
dincolo de puterea sa de control (de exemplu o creştere a salariilor la nivelul industriei
naţionale), dar aceasta este o situaţie diferită de includerea creşterilor în cotaţiile de preţuri sub
formă de rezervă de urgenţă.
Proiectele internaţionale implică tranzacţii în alte monede decât cea naţională. Acest
lucru poate genera riscuri legate de variaţia ratei de schimb.
Practica obişnuită în estimarile de costuri de proiect este de a alege o valută de referinţă
pentru proiectul respectiv, iar apoi de a se converti toate costurile estimative în acea valută,
folosind o rată de schimb aleasă cu grijă. Indiferent dacă contractorul doreşte sau nu să facă
publice ratele de schimb pe care le-a folosit ca să ajungă la estimările sale finale, el este obligat
să le indice în formularele de estimare.
138
4.7 CONSIDERAŢII PRIVIND ESTIMĂRILE PROIECTULUI
Înainte de a începe procesul de estimare a efortului uman, a costului sau a duratei
proiectului sunt necesare sunt necesare câteva consideraţii de început: [10]
Estimarea efortului uman
Înainte de a începe estimarea asiguraţi-vă că este înţeleasă bine activitatea pe care o veţi
estima. Multe probleme de estimări apar datorită faptului că estimatorul nu a înţeles în detaliu
activitatea. Rezervele de risc sunt o cale de reflectare a nesiguranţei în estimare.
Persoana implictă în procesul de estimare trebuie să fie un specialist. Estimarea este mai
precisă dacă este făcută de el şi nu de managerul de proiect.
Determinaţi constrângerile procesului de estimare. De exmplu, dacă data de finalizare a
proiectului poate fi prelungită, sau dacă bugetul poate fi mărit.
Utilizaţi cât mai multe tehnici de estimare. Dacă este posibil, încercaţi să utilizaţi două
tehnici pentru fiecare estimare pentru validare.
Dacă ştiţi exact cantitatea şi tipul de resurse utilizate, puteţi modifica factorii estimării. De
exemplu, ati estimat o activitate la 40 ore efort. Dar ştiţi că persoana care realizează
activitatea este imperfect specializată. În acest caz trebuie să dublaţi durata estimată, la 80
ore. O altă activitate este estimată la 200 ore. Cunoscând experienţa celui care o realizează
puteţi reduce durata activităţii la 150 ore.
Adăugaţi ore pentru riscurile asociate estimrării. Dacă activitatea de estimat nu este bine
definită, puteţi adăuga 50% sau chiar mai mult rezerve. Dacă activitatea este definită doar
pe o notiţă, rezerve de siguranţă trebuie să fie mult mai mare. Chiar dacă aveţi timp să
realizaţi o estimare rezonabilă, rezerva de risc trebuie să fie de 10 - 25%. Nu sunt necesare
rezerve d risc pentru cazurile în care aveţi încredere 100% în estimare.
Verificaţi dacă au fost incluse în proiect ore pentru resursele indirecte. De exemplu, ajutor
administrativ.
Orice estimare presupune cel puţin o corecţie. Odată ce estimările au fost calculate pe
activităţi, acestea se adună pentru a obţine efortul total al proiectului. Când se ajunge la total
se constată că estimările au fost prea mari sau prea mici. Se reiau estimările pe fiecare
activitate pentru a reflecta mai bine realitatea.
Pentru claritatea procesului estimării, proiectul se descompune în pachete de lucru şi
activităţi.
139
Estimarea duratei
Determinaţi, în primul rând, câte ore pe zi va lucra persoana ce desfăşoară activitatea. Dacă
o activitate a fost estimată la 40 ore efort, ea nu poate dura o săptămână.
Determinaţi ce cantitate de resurse sunt necesare pentru realizarea unei activităţi. Două
persoane pot face aceeaşi activitate ca şi una, dar într-un timp de două ori mai scurt.
Lşuaţi în considerare zilele lucrătoare, vacanţele, pensionările, cursurile de perfecţionare.
Din trei luni de proiect un membru al echipei de proiect este în vacanţă.
Luaţi în considerare dacă resursele sunt afectate pentru durată normală de muncă (8 ore / zi).
Este recomandat ca resursele să fie utilizate cu durată normală de muncă.
Munca parţială sau pe mai multe activităţi scade productivitatea. Dacă o persoană se împarte
între mai multe activităţi sau între mai multe proiecte, trebuie luată in calcul o pierdere de
productivitate a proiectului. Dacă o persoană lucrează 20 ore pe săptămână la 2 proiecte,
pierderea de productivitate pentru ambele proiecte este de 10%. Dacă persoana este
împărţită între 3 proiecte, rezultă o pierdere de productivitate de 20% pentru toate
proiectele.
Luaţi în considerare faptul că unele activităţi necesită eforturi mici dar au o durată mare. De
exemplu, activităţile de aprovozionare.
Determinaţi ce activităţi pot fi relizate simultan. Dacă aveţi suficiente resurse unele activităţi
pot fi făcute în paralel. Acest lucru trebuie să se reflecte în planul proiectului şi ajută la
reducerea duratei proiectului.
Activitatea trebuie realizată de o persoană sau de un grup de persoane. Dacă activitatea
presupune persoane diferite pentru sub-activităţi, atunci se face estimarea pentru fiecare
sub-activitate. Proiectele mici nu au nevoie de mai mult de 2 sau trei nivele de activităţi.
Proiectele mari pot avea mai multe nivele. Se consideră că mai mult de 3 nivele de
descompunere crează complicaţii în gestionare.
140
trebuie să ştie cu precizie până unde se poate lăsa împins să coboare un preţ fără să piardă orice
soeranţă de a avea un profit. [10]
Mai jos sunt prezentate câteva opţiuni frecvent întâlnite de tipuri de contracte:
Preţuri fixe
Pentru munca specificată în contract se cotează şi se acceptă un anumit preţ. Acesta se
schimbă numai dacă clientul schimbă contractul sau dacă, prin contract, este permis să se
negocieze creşterea preţului în situaţii speciale (de exemplu, o creştere a salariilor la nivel
naţional pe o ramură anume).
Preţuri maxime garantate
Aranjamentul cu preţ mxim garantat este un contract cu preţuri garantat este un contract cu
preţuri ţintă în care reducerile de costuri pot fi împărţite, dar contractorului i se fixează o
limită până la care poate creşte preţul din cauza depăşirilor de costuri.
Costuri simplu - decontabile
Contractul cu costuri simplu - decontabile permite să se deconteze contractorului toate
costurile şi cheltuielile, dar fără nici un profit.
Costuri decontate plus o marjă de management
Aceasta este o formă de contract cu costuri decontabile, în care elementul de profit al
contractorului este taxat ca onorariu fix, în loc să fie inclus în ratele convenite ca element „
plus”. Spre deosebire de contractele cost – plus, venitul din profit al contractorului nu creşte
odată cu costurile, ci scade în mod proporţional, pe măsură ce costurile proiectului cresc,
devenind astfel un fel de stimulent pentru contractor de a menţine costurile cât mai mici.
Concepte cheie
realizarea activităților proiectului
planificarea resurselor
estimarea costurilor proiectului
elaborarea bugetului proiectului
controlul costurilor
Întrebări de verificare
1. Bugetul de trezorerie contine:
a. Bugetul incasarilor; Bugetul pentru TVA; Bugetul platilor.
b. Bugetul incasarilor; Bugetul platilor.
c. Bugetul pentru TVA; Bugetul platilor.
R: a
141
2.Bugetul serviciilor generale se realizează pentru urmatoarele servicii:
d. serviciile financiar-contabile; resurse umane; controlul calităţii; serviciul
juridic; secretariatul general; serviciul de comunicare şi relaţii cu publicul.
e. serviciile financiar-contabile; resurse umane; controlul calităţii; serviciul
juridic; secretariatul general; serviciul de comunicare şi relaţii cu publicul;
activitati de fabricatie.
f. serviciul juridic; secretariatul general; serviciul de comunicare şi relaţii cu
publicul; activitati de fabricatie.
R:a
3. Bugetul de producţie conţine:
a) bugetele cu forţa de muncă directă cu achiziţiile de materiale cu cheltuielile de regie
si cu cheltuielile secretariatului general;
b) bugetele cu forţa de muncă directă cu achiziţiile de materiale şi cu cheltuielile de
regie.
c) bugetele cu forţa de muncă directă cu achiziţiile de materiale cu cheltuielile de regie
si cu serviciul juridic.
R:b
4. Dupa tipul activitatilor bugetele pot fi:
a) Bugetul comercial; Bugete de productie; Bugetul serviciilor generale sau administrativ;
Bugetul de trezorerie.
b) Bugetul comercial; Bugete de productie; Bugetul serviciilor generale sau administrativ;
Bugetul de trezorerie; Bugete intocmite prin metoda incrementala;
c) Bugetul comercial; Bugete de productie; Bugetul serviciilor generale sau administrativ;
Bugetul de trezorerie; Bugete intocmite prin metoda incrementala; Bugete intocmite
prin “metoda cu baza zero”;
R: a
5. Putem privi bugetul ca:
a) un instrument de conducere; un instrument de simulare; un instrument de motivare.
b) un instrument de conducere; un instrument de motivare;
c) un instrument de conducere; un instrument de simulare.
R:a
142
Bibliografie Capitolul 4
1. BREALEY, Richard A; MYERS, Stewart C; MARCUS, Alan J; Fundamentals of
Corporate Finance- 8th; ; McGraw-Hill Education, New York, USA; 2014.
2. BROADBENT Mick; Managing Financial Resources-3rd edition; Routledge Press; 2015.
3. DANESCU, Tatiana; Proceduri si tehnici de audit financiar; Editura Irecson; Bucuresti,
Romania; 2007.
4. HIGGINS, C. Robert; Analysis for Financial Management – 11th ; McGraw-Hill
Education, New York, USA; 2015.
5. HILLER, David; CLACHER, Iain; ROSS, Stephen A; WESTERFIELD, Randolph W;
JORDAN, Bradford D; Fundamentals of Corporate Finance – Second European Edition;
McGraw-Hill Education, New York, USA; 2014.
6. MULCAHY, Rita; PMP Exam Prep-Seven Edition; RMC Publication, Inc., USA; 2011.
7. NICULITA, Lidia; Managementul Proiectelor de Cercetare Stiintifica si Dezvoltare
Tehnologica; Editura Conspress, Bucuresti, Romania; 2007.
8. OPRAN, Constantin; STAN, Sergiu; Managementul proiectelor; Editura BREN;
Bucureşti, România; 2008.
9. PHILIPS, Josepf; Project Management Professional Study Guide, Fourth Edition; Mc
Graw Hill, New York, USA; 2013.
10. REMINGTON, Caye; POLLACK, Julien; Tols for Complex Projects; Gower Publishing;
2008.
11. SEICIU Petre Lucian.; OPRAN Constantin.; SEICIU Dana C.; Managementul Proiectelor
Ingineresti, editura Politehnica Press, Bucuresti Romania; 2009.
12. TENNENT, John; Financial management, Published by Profile Books Ltd, London, UK;
2008.
13. TURNER, J.Rodney; The handbook of project-based management; McGraw-Hill; New
York, USA; 2009.
143