ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

En una época de fuertes y frecuentes cambios, el éxito o fracaso de Homtec está

condicionado en un alto grado por la habilidad que mostramos para aprovechar las oportunidades
o enfrentar las amenazas que el tiempo trae consigo.

Conceptualmente el problema es un tanto simple: por un lado se realiza un análisis externo

para identificar los cambios que vienen (oportunidades y amenazas), mientras que por el otro
realiza un análisis interno para establecer qué capacidad tiene la empresa para hacerles frente
(fortalezas y debilidades), para sobre esta base se definan las estrategias que convienen seguir.

Como antecedentes para este análisis se necesita saber en qué grado puede ser conocido
el futuro (que va de la virtual certeza hasta la plena incertidumbre) y cómo influye esto en las
formas de planeación.

3.1. Incertidumbre del futuro

Hace tiempo se ha tenido que abandonar la idea de un futuro estable dada la continua
aparición de cambios sorpresivos y radicales de alto impacto, lo que en ocasiones ha llevado a
adoptar una posición en la que se marca que poco o nada puede ser predecible, por lo que la
planeación carece de sentido.

Como aquí se concibe el futuro, ningún extremo es del todo cierto o falso, dado que el
futuro no es homogéneo, sino que está compuesto por distintas zonas que van del claro hasta la
sombra total en cuanto a la certidumbre de lo que cabe esperar, conforme a lo cual varían las
formas de planeación.

Zonas clara: Esta zona está formada por cambio en el medio ambiente que prácticamente
ya se encuentran presentes o para los que existe virtual certeza en cuanto a lo que está por venir,
como es el caso de eventos predeterminados y tendencias estables que se extienden en el
tiempo.

En estas condiciones, la estrategia a seguir es una de compromiso, realizando como

programas de acción bien definidos para cumplir con los nuevos requerimientos y lograr un
tránsito ordenado y provechoso al futuro.

Zona de grises: Constituye una extensión de la anterior zona, en la que los valores
estimados no son fijos sino que se ubican en un margen, por lo que la estrategia que poseemos
es flexible para responder a valores altos, medios o bajos.

Zona de penumbra: En este caso no hay un conocimiento cierto o único del futuro,
aunque razonablemente se pueden asignar probabilidades a los distintos eventos o resultados, en
cuyo caso la estrategia tiene un carácter contingente esto significa que planteamos un plan de
acción para responder a cada posible situación.

Zona de tinieblas: El futuro se presenta como una incógnita, ya sea por falta de
información o entendimiento, además de las genuinas sorpresas.
 Al dominar la incertidumbre, la estrategia que nos queda es mantener un monitoreo
estrecho e ir haciendo los ajustes pertinentes conforme se requieran.

3.2. Técnicas de pronósticos

Para anticipar el futuro que cabe esperar se cuenta con un variado conjunto de
herramientas, cuyo poder y límites no quedan siempre claros, por lo que aquí se presenta un
panorama general.

Técnicas de extrapolación: buscamos conocer el futuro a partir de los datos del pasado,
como una continuación del mismo, lo que lleva a técnicas como la regresión, las series de
tiempos, números índice o simples gráficos.

Entre sus ventajas destacamos la factibilidad para su aplicación, el que no requieren de un

conocimiento profundo del fenómeno de interés, que cuentan con un buen soporte teórico y que
tienen buena aceptación por su objetividad (al partir de datos concretos).

Su límite es cuando no se dispone de los datos suficientes o éstos no son confiables, así
como cuando tal historial deja de ser representativo debido a alguna discontinuidad que implique
una ruptura con el pasado.

Modelos causales y de simulación: En donde buscamos reproducir la realidad y por ese

medio ver al futuro.

Sus ventajas son que permiten atender cambios estructurales y que no requieren de
abundante información estadística; a cambio de ello son muy exigentes en cuanto a la profundidad
del conocimiento de las variables modeladas y sus relaciones, además del tiempo y esfuerzo
requerido, lo que con frecuencia los hace imprácticos.

Técnicas de consulta a expertos: En las que aprovechamos el conocimiento intuitivo de

la gente para apuntar al futuro.

Con frecuencia es el único recurso con sentido práctico que queda, su defecto son los
posibles sesgos de los expertos y la introducción del problema de falsa respuesta.

Monitoreo: En lugar de anticipar el futuro tratamos de detectar en forma temprana los

cambios que vienen, para así dar una respuesta lo más oportuna posible, con la desventaja de
que puede ser tardío.

3.3. Análisis externo

Con los términos de oportunidad y amenazas se hace referencia a aquellas condiciones

favorables o desfavorables para la empresa que derivan de los cambios que se dan en el medio
ambiente; entre tales cambios se incluyen tanto las nuevas situaciones que de alguna manera ya
están presentes, como los hechos que al futuro pueden verificarse.
 El procedimiento que poseemos para establecer las oportunidades y amenazas más
significativas contempla las siguientes etapas:

1. Explorar el medio ambiente para definir los cambios más significativos que se han dado
en los últimos tiempos y los que se pudieran anticipar para el futuro

2. Indicar qué probabilidad o grado de certeza se atribuye a la ocurrencia de cada uno de

esos cambios

3. Establecer qué oportunidades y qué amenazas se abren para la empresa y si llegan a

materializarse dichos cambios

4. Valorar el nivel de impacto que se tendría

Así, integramos una lista de oportunidades y amenazas para las que debemos preparar la
empresa.

Para analizar, pensamos en:

Macro entorno

Aquí se colocan aquellos factores de carácter general que al variar pueden tener un
impacto directo o indirecto en la empresa. Tenemos en cuenta los cambios económicos, sociales,
tecnológicos, políticos y legales.

 Factores Económicos

Es uno de los principales factores que puede afectar a nuestra compañía de diferentes
formas:

 Ubicación de las Instalaciones: Esto afecta a los arrendamientos de locales en zonas

estratégicas, la demanda de servicio que presta la empresa y el tipo de mercado de la zona.
 Condiciones de riesgo: Esto se refiere a los riesgos por créditos de clientes que no
paguen los productos, robos de mercaderías, averías y productos en mal estado.
 Inflación: Dependerá de la situación económica del país y del nivel de crecimiento para
poder realizar una inversión y proyectar las metas y objetivos de la empresa.
 Tasa de desempleo: Es un factor muy importante a tomar en cuento a la hora de realizar
la contratación del personal capacitado para poder brindar el mejor de los servicios.
 Precios de los Productos: Esto influye bastante a la hora de ofertar nuestros servicios y
productos a las diferentes compañías, dependerán de la garantía del producto.
 Calidad del servicio: Depende del tipo de personal calificado que posea nuestra
empresa y garantía del servicio, de los controles de calidad y políticas que la empresa emplee a
sus clientes.

 Factores Socioculturales

Este factor depende del lugar de ubicación de la empresa:

 Necesidad del Servicio: Hace referencia al lugar de operaciones de la empresa por que
de esto dependerá su productividad y su crecimiento económico.
  Nivel Educativo de la Sociedad: Se relaciona con los hábitos de compra y consumo de
los productos prestados por la empresa, valores culturales y estilo de vida de las personas.
 Territorio: Se refiere a qué tan grande es el mercado y cémo poder ampliarlo para poder
posesionarse mejor y así expandirse a otros mercados.

 Factores Tecnológicos

Es quizás el de mayor relevancia para nuestra empresa, por que dependerá del tipo de
equipo y herramientas con que contemos, que estemos a la vanguardia de la tecnología para
poder brindar el mejor servicio y poder competir en el mercado.

La empresa implantará una política de innovación tecnológica, la cual permitirá que

nuestros clientes puedan recibir el mejor servicio en cuanto a la venta de nuestros productos.

 Factores Legales

Se refiere a como la empresa está formada y constituida, los reglamentos laborales, tratos
a sus empleados, a los clientes y proveedores, acato de las leyes del país o la ciudad donde inicie
operaciones, como la empresa se hace responsable por cualquier falta o problema que cause a la
sociedad.

 Sistema fiscal: La empresa está abierta a cualquier auditoria o inspección legal.

 Sistema mercantil: Son las políticas del mercado que son reguladas por los ministerios
de Economía.
 Normas laborales: La empresa está en plena disposición de cumplir con todo lo
relacionado al ámbito laboral.
 Patentes y marcas: Nos comprometenos a respetar las patentes y marcas.

 Factores Políticos

Afecta el desempeño de nuestra empresa en lo que refiere a clientes que suspenden

operaciones o negocios por polarizaciones, o la imagen positiva o negativa que se proyecte.

Micro-Entorno

 Clientes

Dependemos y nos debemos a ellos, porque estamos en contacto directo con cada
uno de nuestros clientes, a los cuales tratamos de darle nuestros mejor servicios

 Mercados potenciales: Tratamos de darle al cliente lo mejor, para tenerlo satisfecho, por
medio de sus sugerencias podemos ganar y ampliar nuestros servicios.
 Clientización: Nuestro objetivo es darle al cliente lo que necesita y tratarlo como tal,
porque cada cliente es único.
 Globalización: Proyectarnos o dar a conocer nuestros servicios a nivel mundial.

 Competidores

Forman parte del entorno de nuestra empresa y es a quienes nos enfrentamos en el día a
día, esto nos promueve a realizar una estrategia a corto y a largo plazo y crear políticas agresivas
de mercado.
  Proveedores

En la empresa se piensa que entre más proveedores tengamos, más variedad de

productos podemos distribuir y así poder negociar los precios o pactar acuerdos que nos permitan
bajar nuestros costos o crear políticas de créditos a corto, mediano y largo plazo.

 Mano de obra

Estas son las personas que tendrán la misión de dar a conocer nuestros productos,
ellos son que dan la cara o imagen de la empresa, aportan su energía, conocimiento, habilidades,
experiencia y de ellos depende el éxito o fracaso de nuestra empresa.

Ambiente interno

Se hace referencia a cambios que si bien se dan en el interior de la empresa, muchas

veces escapan del control de la misma. Suele suceder con huelgas o siniestros, ambos
esporádicos en la empresa.

Dentro del análisis externo se realiza un análisis de clientes, análisis de la competencia,

análisis del mercado y análisis del entorno.

El análisis externo es un componente importante en el proceso de pensamiento

estratégico.

Provoca que el Presidente de Homtec, junto con el grupo de alta dirección, desarrollemos
nuevas opciones o alternativas estratégicas y tomemos distancia de los problemas operacionales
del día a día.

El reto es buscar la estrategia desde el punto de vista del cliente, la competencia, el

mercado y el análisis del entorno.

Sólo existe una definición del

propósito de un negocio:

CREAR UN CLIENTE

El propósito del negocio está

fuera de la empresa.

Oportunidades: Son tendencias o eventos que pueden llevar a la empresa a un cambio

significativo incrementando las ventas y las utilidades, siempre y cuando sé de una respuesta
estratégica apropiada.

Amenaza: Son tendencias o eventos futuros que provocaran un severo impacto

disminuyendo las ventas y utilidades, si no se da una respuesta de carácter estratégico a tiempo.

Cuestionamientos estratégicos: Están relacionados con áreas de incertidumbre acerca

del negocio o del entorno que tiene el potencial de afectar la estrategia, puede generar un área
estratégica con necesidades criticas de información.
 Escenarios: Son exploraciones del futuro con base a diferentes hipótesis: Surge la
necesidad de hacerlos con base a oportunidades, amenazas y cuestionamientos estratégicos,
constituyen opciones estratégicas.

El análisis externo debe estar permanentemente enfocado a encontrar aquellos que tengan
un impacto en la estrategia, generando o evaluando opciones estratégicas.

DESICIONES ESTRATÉGICAS
En qué competir
Cómo competir
Bases para competir
Ventajas competitivas sostenibles
Decisión de invertir
Directrices funcionales
ANÁLISIS
EXTERNO

IDENTIFICACIÓN
Oportunidades
Amenazas
Cuestionamientos

ANÁLISIS DE LAS
NECESIDADES CRÍTICAS
DE LA INFORMACIÓN

Decisiones estratégicas

 Introducir nuevos productos

 Introducir nuevos procesos
 Nuevos negocios y convenios con diferentes empresas
 Expandir de capacidad instalada
 Cerrar un negocio o la elaboración de un producto
 Introducirse a nuevos mercados
 Mejorar el desarrollo tecnológico
 Crear alianzas estratégicas
 Entrar al mercado de capitales
 Dónde competir: Decisiones de inversión

¿Cómo tratamos los negocios existentes?

 Invertimos en su crecimiento
 Procuramos mantenerlos como están
 Cosechamos (mínima inversión)

¿Cómo decidimos crecer?

 Penetración de mercado
 Expansión del producto
 Expansión del mercado
 ¿Cómo competir?

Nos basamos el desarrollo de ventajas competitivas sostenibles y en diferentes directrices:

 Posicionamiento
 Segmentación
 Distribución
 Manufactura
 Sistemas de información.

ANÁLISIS DE CLIENTES

Fundamos nuestro análisis con el siguiente cuestionamiento:

Segmentación

 ¿Quiénes son los compradores y usuarios?

 ¿Quiénes son los mayores compradores?
 ¿Quiénes son los clientes potenciales de mayor atractivo?
 ¿Cómo pueden agruparse los clientes en grupos lógicos basados en sus
necesidades, motivaciones o características?
 ¿Cómo puede segmentarse el mercado en grupos que requieran una misma
estrategia de negocios?, considerando variables tales como: aplicación; nivel de uso;
requerimientos del producto/servicio; tipo de organización; sensibilidad al precio; ubicación
geográfica.

Motivación

 ¿Qué elementos del producto/servicio son los más estimados por el cliente?
 ¿Cuáles son los objetivos del cliente?, ¿Qué es lo que en realidad están
comprando?
 ¿Cómo difieren los diferentes segmentos en sus prioridades de motivación?

Necesidades Insatisfechas

 ¿Por qué están algunos clientes insatisfechos?

 ¿Por qué están cambiando de marca o proveedores?
 ¿Tienen problemas con nuestros productos/servicio?
 ¿Tienen problemas con nuestro productos/servicio?
 ¿Tienes problemas con los productos/servicios de la competencia?
 ¿Cuáles son las necesidades identificadas por lo clientes que no están siendo
cubiertas?
 ¿Existen necesidades insatisfechas que no han sido identificadas por los
clientes?
 3.4. Análisis interno

Una vez que se han definido las principales oportunidades y amenazas, el trabajo que
sigue es valorar los elementos con los que contamos para ofrecer una respuesta apropiada, lo que
clásicamente se refiere como el establecimiento de fortalezas y debilidades

La capacidad de respuesta está en función de nuestro nivel y la calidad de nuestros

recursos, las habilidades que hemos logrado desarrollar o la posición que ocupamos como
empresa, lo que hace una lista larga de factores por considerar, por lo que se deben enfocar los
aspectos clave.

Una manera ágil y productiva que desarrollamos para identificar las fortalezas y
debilidades críticas resulta de preguntar directamente lo siguiente:

EN EL CASO DE UNA EN EL CASO DE UNA

OPORTUNIDAD AMENAZA
Fortaleza Debilidad Fortaleza Debilidad
Qué Qué hace
Qué favorece Qué lo
permite evitarla o vulnerable a la
su aprovechamiento impedirá o lo limitará
neutralizarla empresa

3.5. Estrategias de respuestas

Al unir los resultados del análisis externo e interno, establecimos los retos para los
que se debe preparar la empresa:

 Qué cambios se prevén en el medio ambiente

 Qué probabilidad de ocurrencia se les atribuye
 Cuáles son las oportunidades y amenazas que se visualizan si dichos
cambios llegaran a materializarse
 En qué grado impartirían a la organización
 Cuál es la capacidad de respuesta de la empresa

Si la probabilidad de ocurrencia y la capacidad de respuesta son altas:

Estructuraremos un plan de acción bien definido, con un carácter ofensivo para

aprovechar las oportunidades o de atrincheramiento para evitar las amenazas.

Si la probabilidad es alta y la capacidad es baja:

La empresa es vulnerable ante las amenazas, por lo que estudiaríamos si es viable

su fortificación o si es necesario salir.

Si la probabilidad es baja y la capacidad es alta:

Dado que estamos preparados para remotas oportunidades o amenazas,

sugerimos un monitoreo menor para actuar en su momento.
 Si tanto la probabilidad como la capacidad son bajas:

Para las amenazas proponemos un plan de contingencia, ya que su aparición

resultaría catastrófica; si se trata de una oportunidad sugerimos un monitoreo menor para decidir
en su momento.

Finalizado el completo análisis, una vez que hemos evaluado la información y

detectado oportunidades y amenazas, procedemos a tomar las decisiones o formular las
estrategias que nos permitan aprovechar las oportunidades y eludir las amenazas o, en todo caso,
mitigar sus consecuencias; empezando con las oportunidades y/o amenazas más importantes.
 ESTRATEGIAS DE MARKETING

Las estrategias de marketing, también conocidas como estrategias de mercadotecnia,

estrategias de mercadeo o estrategias comerciales, consisten en acciones que se llevan a cabo
para alcanzar determinados objetivos relacionados con el marketing.

Para formular o diseñar estrategias de marketing, además de tomar en cuenta nuestros

objetivos, recursos y capacidad, debemos previamente analizar nuestro público objetivo, de tal
manera que en base a dicho análisis podamos diseñar estrategias que nos permitan satisfacer sus
necesidades o deseos, o que tomen en cuenta sus hábitos o costumbres.

Pero además de analizar nuestro público objetivo, también debemos previamente analizar
la competencia, de tal manera que en base a dicho análisis podamos diseñar estrategias que nos
permita aprovechar sus debilidades, o que se basen en las estrategias que estén utilizando y que
mejores resultados les estén dando.

Para una mejor gestión de las estrategias de marketing, las clasificamos en estrategias
destinadas a cuatro aspectos:

 Estrategias para el producto

 Agregarle nuevas características, atributos, beneficios, mejoras, funciones,

utilidades o usos.
 Cambiar el diseño, la presentación, el empaque, la etiqueta, los colores o el
logotipo.
 Lanzar una nueva línea de producto complementaria a la que ya tenemos.
 Ampliar nuestra línea de producto
 Lanzar una nueva marca (sin necesidad de sacar del mercado la que ya
tenemos)
 Adicionarle servicios complementarios

 Estrategias para el precio

  Lanzar al mercado un nuevo producto con un precio bajo con el fin de lograr una
rápida penetración, una rápida acogida o hacerlo rápidamente conocido.
 Reducir nuestros precios con el fin de atraer una mayor clientela o incentivar las
ventas.
 Reducir nuestros precios por debajo de los de la competencia con el fin de
bloquearla y ganarle mercado.
 Ofrecer descuentos por pronto pago, por volumen o por temporada.

 Estrategias para la distribución

 Hacer uso de intermediarios, como agentes, distribuidores o minoristas, con el fin

de lograr una mayor cobertura de nuestro producto.
 Abrir un nuevo local comercial.
 Crear una página web o una tienda virtual para nuestro producto.
 Ofrecer o vender nuestro producto a través de llamadas telefónicas, envío de
correos electrónicos o visitas a domicilio.
 Ubicar nuestros productos en todos los puntos de venta habidos y por haber
(estrategia de distribución intensiva).
 Ubicar nuestros productos solamente en los puntos de venta que sean
convenientes para el tipo de producto que vendemos (estrategia de distribución selectiva).
 Ubicar nuestros productos solamente en un punto de venta que sea exclusivo
(estrategia de distribución exclusiva).
 Amentar el número de vehículos distribuidores o de reparto.

 Estrategias para la promoción

 Oferta de adquirir dos productos por el precio de uno.

 Oferta de adquirir un segundo producto a mitad de precio por la compra del
primero.
 Trabajar con cupones o vales de descuentos.
 Brindar descuentos especiales en determinados productos y en determinadas
fechas.
 Crear un sorteo o un concurso entre nuestros clientes.
 Darle pequeños regalos u obsequios a nuestros principales clientes.
 Anunciar en diarios o en revistas especializadas.
 Anunciar en sitios de anuncios clasificados en Internet.
 Participar en una feria o exposición de negocios.
  Habilitar un puesto de degustación.
 Organizar algún evento o actividad.
 Colocar carteles o afiches publicitarios en la fachada de los locales donde se
encuentre nuestro producto.
 Colocar láminas publicitarias en los exteriores de los vehículos de nuestra
empresa.
 Alquilar espacios publicitarios en letreros o paneles ubicados en la vía pública.
 Imprimir y repartir folletos y tarjetas de presentación.
 ESTRATEGIAS COMERCIALES

 Optimización de costos

No necesariamente rebajar, sino convertir el gasto en algo más eficiente. Reemplazamos al

personal antiguo y contratamos a personas capacitadas que realizan el mismo trabajo pero de
manera más eficiente, por un menor o igual sueldo y con ideas nuevas para la empresa.

Mantenemos la calidad por un precio menor o la elevamos. También, recortamos los

gastos superfluos y detectamos gastos invisibles para depurarlos. Todo esto deriva en productos y
servicios mejores por el mismo costo, o en un aumento de ganancias mediante una mejor política
de adquisiciones y manteniendo el mismo perfil de calidad.

 Convertir al producto o servicio en una experiencia única

Nos dedicamos a vender la idea de que nuestros productos son únicos y tan exclusivos
como los dueños que las adquieren.

 Reinventar el modelo de negocios

El concepto de reinvención del modelo de negocios va mucho más allá de lo que son los
cambios tecnológicos y de mercado. Invertimos en áreas nuevas e inexploradas, o impulsamos lo
que considerábamos que eran aspectos menores del comercio.

 Ofrecer calidad máxima

Nos regimos por normas de calidad ISO. Ello implica que los clientes obtienen una garantía
de calidad del producto. Pero además poseemos una política de calidad máxima, que supera a la
standard y apunta a la experiencia suprema del cliente en todos los sentidos, y apuntamos a una
estrategia de recomendación boca a boca. El producto es tan impecable y satisfactorio que el
cliente sólo tiene palabras de alabanza hacia el mismo, y se dedica a promocionarlo dentro de su
círculo de amigos y conocidos.

 Especializarse

Al especializarnos ganamos experiencia y conocimiento. Así, nuestro producto es mucho

mejor que el equivalente fabricado por una empresa grande y diversificada.

 Ser innovador

Aplicando ideas frescas a un mercado preexistente, nos transformamos en su líder,

marcando el rumbo con nuestros productos

 Tener el mejor diseño de mercado

El diseño apunta a la subjetividad de los clientes, quienes desean un producto debido a su

estética. Nosotros no sólo nos reducimos a la belleza; sino también que brindamos productos
mejorados y resolvemos problemas típicos de una determinada clase de productos. El producto ha
sido diseñado para ser amigable y para que su operación sea satisfactoria para el usuario. Al igual
que la innovación y la calidad máxima, un gran diseño redunda en la recomendación boca a boca,
y el surgimiento de un círculo de entusiastas de sus productos.
GESTIÓN DE PRODUCCIÓN
GESTIÓN DE COMPRAS
 GESTIÓN DE FINANZAS

 INVERSION

Nuestro financista tiene como primera función decidir todo lo relacionado con la inversión y
el uso de fondos que tiene a su disposición. Invertirá considerando algunas variables, como
montos, rentabilidad esperada, nivel de riesgo y plazo. El Gerente de Finanzas utiliza una serie
de herramientas, entre las que se cuentan los sistemas de costeo, presupuestos, la Matemática
financiera, microeconomía y macroeconomía, entre otros.

 FINANCIAMIENTO

Nuestro administrador financiero deberá determinar cual es la mejor mezcla de

financiamiento o estructura del capital. La empresa tiene básicamente tres fuentes de
financiamiento:

 Recursos propios o autogenerados de la actividad cotidiana

 Recursos aportados por los accionistas como aporte de capital.
 Recursos obtenidos de terceros.

 DISTRIBUCION DE UTILIDADES

La tercera decisión importante de la empresa es su política de dividendos. La empresa con

las utilidades obtenidas las reinvierte en la organización, lo que trae como consecuencia que en el
futuro podamos obtener mayores utilidades y la organización crecerá día a día.