LICEUL TEHNOLOGIC “V.M.

CRAIU” BELCEȘTI – IAȘI

PROIECT PENTRU OBȚINEREA CERTIFICATULUI

DE COMPETENȚE PROFESIONALE

-NIVEL IV DE CALIFICARE-

PROFESOR COORDONATOR,

Ec. ABSOLVENT,

CĂPITANU ANDREEA

Clasa a XII-a A

IAȘI 2018
LICEUL TEHNOLOGIC “V.M.CRAIU” BELCEȘTI – IAȘI

TITLUL PROIECTULUI:

Motivarea, evaluarea şi îmbunătăţirea performanţelor

profesionale ale angajaţilor

CALIFICAREA : TEHNICIAN ÎN ADMINISTRAȚIE

PROFESOR COORDONATOR,

Ec. ABSOLVENT,

CĂPITANU ANDREEA

Clasa a XII-a A

IAȘI 2018
 CUPRINS

Argument........................................ .........................................................................................pag.4

CAPITOLUL I – Noţiuni de bază privind motivarea, evaluarea şi

imbunătăţirea performanţelor resurselor umane.......................................................................pag.6

CAPITOLUL II - Motivarea, evaluarea şi imbunătăţirea performanţelor

resurselor umane.Prezentare teoretică.....................................................................................pag.12

2.1.Gestiunea carierei angajaţilor............................................................................................pag.12

2.2. Motivarea resurselor umane.............................................................................................pag.13

2.3. Evaluarea performanţelor salariaţilor……………………..….…....................................pag.17

2.4.Promovarea salariaţilor.....................................................................................................pag.18

2.5.Îmbunătăţirea performanţelor profesionale ale angajaţilor...............................................pag.18

2.6.Sistemul de recompense....................................................................................................pag.19

2.7. Principalele sisteme de salarizare folosite.......................................................................pag.21

CAPITOLUL III - Motivarea, evaluarea şi imbunătăţirea performanţelor

resurselor umane.Aplicaţie practică........................................................................................pag.23

Concluzii.................................................................................................................................pag.28

Bibliografie.............................................................................................................................pag.29
 Argument

În vederea realizării lucrării pentru examenul de certificare a competenţelor profesionale

am ales ca tema “motivarea, evaluarea şi îmbunătăţirea performanţelor profesionale ale
angajaţilor”, deoarece consider că resursele financiare, timpul și resursele umane reprezintă cele
trei elemente importante pe care se fundamentează eficienţa şi competitivitatea unei organizaţii.
Primele două se pot irosi în lipsa unui management eficient, iar tehnologiile şi metodele de
marketing pot fi copiate cu uşurinţă, resursele umane deţin însă un potenţial unic.

După părerea mea, numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obţine
implicarea acestuia în realizarea obiectivelor organizaţiei şi numai contribuind la succesul
organizaţiei angajaţii vor putea să-şi satisfacă nevoile legate de munca pe care o desfăşoară.
Numai atunci cand cei implicaţi înţeleg această relaţie, managementul resurselor umane ocupă o
poziţie importantă în cadrul organizaţiei şi poate contribui la succesul acesteia.

Datorită evoluţiei concepţiilor şi a raporturilor de forţe, finalitatea socială a activităţii

organizaţiilor este înţeleasă şi acceptată de tot mai mulţi conducători, ceea ce a antrenat o
schimbare majoră cu privire la locul şi rolul muncitorilor în sânul unei întreprinderi. Domeniul
de activitate şi tipul de preocupări ale serviciilor de personal s-au dezvoltat considerabil.

Dezvoltarea resurselor umane este una din opţiunile strategice ale oricărei organizaţii interesate
în creşterea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta schimbărilor mediului, de a evolua, depinde în
mare parte de modul în care organizaţia îşi alege angajaţii, îi pregăteşte îi direcţionează judicios,
ţinând cont de aspiraţiile şi potenţialul lor.

Conceptele legate de remuneraţie par simple şi uşor de înţeles: este suficient să oferi
salarii şi avantaje complementare pentru că, în schimbul lor, să te bazezi pe indivizi disponibili,
competenţi si performanţi. Pentru aceasta este necesar a elabora şi a pune în aplicare politici,
sisteme practice, adecvate şi motivante, în condiţiile în care elaborarea, instalarea şi gestionarea
unui astfel de sistem este un demers complex, pe de o parte, datorită resurselor limitate ale
organizaţiilor şi, pe de altă parte, datorită unui mediu ambiant (legal, tehnologic,concurenţial
etc.) extrem de dinamic.

Preocuparea managerilor de a obţine maximul de la angajaţii lor trebuie să ţină cont atât
de motivaţiile fiecărui individ în parte, cât şi de motivaţiile specifice care apar la nivelul

4
grupului. Numai împreună aceste două niveluri de abordare permit cunoaşterea situaţiei reale şi
luarea, în consecinţă, a măsurilor care se impun.

Astfel, personalul angajat, forţa de muncă a acesteia, este principalul factor de producţie
care pune în acţiune ceilalţi factori. Omul acţionează cu ajutorul maşinilor asupra activelor
circulante pe care le transformă în produse, lucrări sau servicii necesare traiului.

5
 CAPITOLUL I
NOŢIUNI DE BAZĂ PRIVIND MOTIVAREA, EVALUAREA
ŞI ÎMBUNĂTĂŢIREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE
ALE ANGAJAŢILOR

Managementul resurselor umane constituie complexul de activităţi orientate către

utilizarea eficientă a personalului unei organizaţii, urmărindu-se atât realizarea obiectivelor
acesteia cât şi satisfacerea nevoilor angajaţilor.

Principiile esenţiale ale managementului resurselor umane sunt:

1. Aprecierea factorului uman ca o resursă vitală;

2. Corelarea, într-o manieră integrată, a politicilor şi sistemelor privind resursele umane
cu misiunea şi strategia organizaţiei;
3. Preocuparea susţinută de concentrare şi direcţionare a capacităţilor şi eforturilor
individuale în vederea realizării eficiente a misiunii şi obiectivelor stabilite;
4. Dezvoltarea unei culturi organizaţionale sănătoase.

În urma unei lungi evoluţii, conţinutul politicii de personal s-a diversificat. În prezent, finalitatea
funcţiunii de personal este dublă:

 trebuie să realizeze integrarea obiectivelor sociale în obiectivele economice, adică să

concilieze constrângerile economice cu nevoile de dezvoltare umană şi socială;
 trebuie să integreze, să coordoneze, diversele aspecte ale gestiunii resurselor umane

într-o politică socială – cadrul social al strategiei întreprinderii.

1.Domeniile politicii de personal.

a) Gestiunea personalului. Procedeele gestiunii personalului au ca obiect asigurarea

funcţionării normale a întreprinderii, făcând apel la metode care sunt aplicate în mod
repetitiv la toate problemele curente.

Principalele sisteme de gestiune vizează:

 definirea procedeelor de angajare, ceea ce implică analiza posturilor de muncă,

prospectarea şi selectarea forţei de muncă;
 punerea în aplicare a unui sistem de remunerare şi de apreciere a personalului;

6
  elaborarea programelor de pregătire şi perfecţionare;
 elaborarea planurilor de carieră;
 definirea şi aplicarea regulilor de securitate;
 gestiunea anumitor activităţi sociale;

b) Relaţiile sociale. MRU trebuie să aibă în vedere, în aceeaşi măsură, negocierea cu

reprezentanţii personalului pentru punerea în practică a structurilor de motivare şi de
participare. Din acest punct de vedere, este vorba de:
 rezolvă reclamaţiile prezentate de reprezentanţii personalului;
 „stinge” conflictele sociale (greve);
 examinează revendicările personalului (salarii, condiţii de muncă, angajări etc.);
 negociază convenţiile colective proprii întreprinderii sau adaptează şi aplică convenţiile
referitoare la ramura respectivă;
 elaborează regulamentul intern.
c) Integrarea personalului.

2.Dimensiunile conducerii resurselor umane. MRU trebuie să ţină cont de patru dimensiuni
complementare:
 economică şi contabilă;
 juridică;
 psihosocială;
 instituţională.
Activităţile desfăşurate în domeniul resurselor umane intra în sfera de competenţă a unui număr
mare de persoane, de la executiv pana la personalul de birou, putând fi grupate pe următoarele
niveluri:
 executiv (vicepreşedintele cu resursele umane, directorul de personal)
 funcţional (şeful departamentului salarizare)
 specialişti (salariaţii care se ocupa de analiza muncii)
 de birou (funcţionarii din cadrul departamentului, secretarele etc.)

7
Domeniile principale ale managementului resurselor umane:
Domeniile principale
Planificarea
Managementul strategic al resurselor umane
Planificarea resurselor umane
Analiza postului:proceduri și alternative
Completarea cu personal
Oportunităţi egale de angajare:cadrul legal
Recrutarea
Criterii de selectare
Evaluarea candidaţilor
Realizarea performanţelor individuale si de
grup
Perfecţionarea resurselor umane
Abordarea resurselor umane în vederea
creşterii competitivităţii
Remunerarea angajaţilor
Evaluarea performanţelor
Dezvoltarea sistemului de compensare
Recompense și beneficii stimulative
Protejarea potenţialului resurselor umane
Siguranţa si sănătatea la locul de muncă
Relaţiile de muncă şi negocierile
colective
Proceduri de disponibilizare a personalului
Tematici caracteristice
Practici de management al resurselor umane
pentru strategii de austeritate
Compensarea strategică
Previziunea cererii de muncă
Planificarea carierei
Metode de analiză a postului
Obiectivele analizei postului
Evaluarea surselor de recrutare
Prezentarea unui profil realist al postului
Determinarea valabilităţii procedurilor de
selectare
Interviuri
Teste de selectare
Principiile procesului de învăţare
Metode de training
Managementul calităţii totale
Planuri de participare a angajaţilor
Metode de evaluare
Transmiterea unui feedback angajaţilor
Evaluarea importanţei postului
Participarea angajaţilor la câştiguri
Controlul raportului costuri/beneficii
Reglementări legale privind siguranţa şi
sănătatea la locul de muncă
Stresul generat de activitatea la locul de
muncă
Constituirea sindicatelor
Negocierile colective
Angajarea la cerere
Restructurarea obligatorie
8
Managementul multinaţional al Completarea cu personal a unităţilor din
resurselor umane străinătate
Managementul resurselor umane in Selectarea si pregătirea expatriaţilor
cadrul organizaţiilor multinaţionale
Implementarea Bariere intampinate ş trecerea la un
Trecerea la managementul strategic al management strategic al resurselor
resurselor umane umane
Tabel I.1- Domeniile principale ale managementului resurselor umane

ASIGURARE

 Planificare
 Recrutare şi
selecţie
 Integrare

MENŢINERE
INFLUENŢE
DEZVOLTARE
 Disciplina,sec EXTERNE
uriatea şi  Piaţa forţei  Formarea şi
sănătate de muncă perfecţionarea
 Consilierea  Cadrul angajaţilor
angajaţilor şi legislative  Administrarea
manageriatul  Sindicatele carierelor
stresului  Dezvoltare
 Contextul
organizaţională
cultural
 -
MOTIVARE
Conjunctura
-Recompensare
 economică
-Evaluareaperformanţelor

-Analiza,proiectarea şi
reproiectarea posturilor
Figura I.1-Funcțiile MRU

9
 În centrul schemei se află influenţele externe: cadrul legislativ, piaţa forţei de muncă,
sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia şi practicile manageriale), conjunctura
economică, care au un impact important asupra managementului resurselor umane. Cercurile din
exterior reprezintă fluxul principalelor activităţi incluse în managementul resurselor umane, care
este un proces continuu.
În prezent există următoarele criterii de evaluare a eficienţei Departamentului Resurse
Umane:
 Criterii subiective
- Gradul de conlucrare cu alte secţii şi departamente ale întreprinderii;
- Opinia top-managementului despre activitatea departamentului;
- Rapiditatea şi competenţa răspunsurilor la întrebările puse de angajaţi;
- Relaţiile cu angajaţii întreprinderii.
 Criterii obiective
- Gradul de realizare al obiectivelor în domeniul managementului resurselor umane;
- Durata medie de timp necesară pentru rezolvarea problemelor angajaţilor;
- Respectarea bugetului departamentului.
În activitatea sa managerul de resurse umane utilizează cateva documente normative de
bază:
1. Codul Muncii al Republicii Moldova;
2. Legea salarizării;
3. Indicaţiile Ministerului Economiei şi Comerţului, Inspecţiei muncii etc.;
4. Indicatoarele tarifare de calificare.
Managerul de resurse umane completează următoarele forme statistice:
1. Raportul Statistic nr. 1-M Munca (lunar);
2. Raportul Statistic nr. 1-C Mişcarea personalului şi locurilor de muncă;
3. Raportul Statistic nr. 6-M Instruirea profesională a personalului (anual);
4. Raport Statistic nr. 1-pm Protecţia muncii (anual).
Managerul pe resurse umane perfectează următoarele tipuri de documente:
 Documente legate de incheierea şi rezilierea contractelor individuale de muncă:contractul
individual de muncă, ordinele de angajare, concediere, acordare a concediului etc.;
 Documente de evidenţă a personalului: fişa personală, carnetul de muncă, dosarul
personal;
 Documente ce reglementează activitatea personalului: lista de state, regulamentul intern,
fişele de post, regulamentele de funcţionare a secţiilor, graficul de acordare a concediilor;

10
 Documentele ce reflectă relaţiile de muncă: nota de serviciu, nota de explicare, procese
verbale.
 Contractul Colectiv de muncă.

11
 CAPITOLUL II

MOTIVAREA,EVALUAREA ŞI ÎMBUNATĂŢIREA
PERFORMANTELOR PROFESIONALE ALE ANGAJAŢILOR

-Prezentare teoretică-

2.1.Gestiunea carierei angajaţilor

Capacitatea oricărei organizaţii de a se adapta schimbărilor mediului, de a evolua,

depinde în mare parte de modul în care organizaţia îşi alege angajaţii, îi pregăteşte, îi
direcţionează judicios, ţinând cont de aspiraţiile şi potenţialul lor.

Gestiunea carierei angajaţilor trebuie să pornească de la cunoaşterea acestor etape de

evoluţie şi nevoile lor specifice care, în acelaşi timp, diferă foarte mult de la o persoană la alta. În
funcţie de rezultatele aprecierii, planurile de dezvoltare a resurselor umane vor fi personalizate
pentru fiecare salariat, în stransă corelaţie cu nevoile viitoare ale firmei în ceea ce priveşte forţa
de muncă.

Invăţare, exploatare, testare

25 de ani

Explorare
35 de ani

Progres

45 de ani

Maturitate

55 de ani
Regres Menţinere Creştere continuă

65 de ani
Retragerea

12
Categorii de nevoi Debutul carierei Mijlocul carierei Sfârșitul carierei
Nevoi profesionale -Acţiune -Formare - Consultanţă
-Inovare -Aplicarea teoriei - Deschidere (spre
-Specializare -Lărgirea experienţei exteriorul firmei)
-Mobilitate
Nevoi personale - Incurajare - Echilibru in viaţă - Transmiterea
- Autonomie - Rezistenţă la experienţei
- Competiţie stres - Detaşarea de firmă
- Valori familiale - Siguranţă
Fig. II.1. Evoluţia vieţii, carierei şi nevoilor

2.2.Motivarea resurselor umane

Termenul motivaţie provine din cuvantul latin “movere” care înseamnă mişcare şi se
referă la procesul de selecţie, orientare și menţinere a comportamentului uman.

Motivaţia şi determinările sale se prezintă într-o strânsă interdependenţă.(fig.II.2.)

Mijloc de soluționare
a unor probleme
Pasiune

Puterea de decizie

MOTIVAȚIA si forța de influență

Carieră

Autoritate

Nume Prestigiu (reputație

profesională)

Fig.II.2. - Interdependenţa dintre motivaţie si determinările sale.

13
 2.2.1.Principalele teorii ale motivaţiei in munca:

In funcţie de provenienţa sursei care le generează, motivaţia este:

 intrinsecă(directă) – rezultă fie din sursele interne subiectului, fie din surse

provenite din activitatea desfăşurată.

 extrinsecă(indirectă) – are la bază surse exterioare subiectului sau naturii

activităţii lui.

In funcţie de trebuinţele imediate ale indivizilor, motivaţia poate fi:

 cognitivă → rezulta din nevoia de a şti, de a cunoaşte.

 afectivă → este determinată de nevoia omului de a obţine recunoaşterea celorlalţi

şi de a se simţi bine in compania lor.

2.2.2.Descrierea principalelor teorii ale motivaţiei in munca :

A.Teorii ale motivaţiei bazate pe studiul nevoilor

Din aceasta categorie cele mai cunoscute sunt teoria lui Abraham Maslow si cea a lui F.
Herzberg.

A.1. Conform teoriei lui Maslow, nevoile umane sunt clasificate in:

a. nevoi fiziologice: hrană, adăpost etc.;

b. nevoi de securitate, se referă la nevoia omului de a fi în afara pericolelor, de a trăi
într-un mediu protector, ordonat, previzibil;
c. nevoi sociale, legate de apartenenţa la grup: nevoia de a fi împreună cu alţii, de a
fi acceptat de alţii;
d. nevoi de aprecieri si de stimă, care se împart in:
♦ stima de sine;
♦ stima de sine prin alţii;
e. nevoia de cunoaştere: de a şti, de a explora, a înţelege, a explica;
f. nevoi estetice: de simetrie, ordine, frumos;
g. nevoi de autoactualizare.

14
 A.2.Teoria bifurcata a lui Herzberg:

În urma cercetărilor efectuate au rezultat două categorii de factori care afectează

motivaţia şi munca :

Nr. Factori Relația cu Conținutul Relația cu

crt munca și mediul satisfacția/insatisfacț
ia
1 De igienă Extrinseci: -Salarii și alte Prezenţa lor nu
Stabilesc câştiguri; aduce
relaţia cu -Securitatea satisfacţie.
mediul muncii; În absenţa lor apar
organizaţional. -Condiţii de insatisfacţiile.
muncă;
-Statut social;
-Politica de
personal;
-Competenţa
profesională a
superiorilor
ierarhici;
-Relaţii cu
superiorii, colegii
sau subordonaţii;
2 De motivație (de creștere) Intrinseci: -Munca Produc
Stabilesc prestabilită; satisfacţii cand
relaţia -Responsabilităţi sunt prezenţi.
individului cu atribuite sau Absenţa lor nu
sine și cu asumate; atrage
ceilalţi. -Promovarea; insatisfacţia.
-Recunoaşterea
contribuţiei şi a
efortului ;
-Dezvoltarea
carierei;
Tabel II.1 -Factori care afectează motivația și munca

B.Teorii ale motivaţiei bazate pe studiul comportamentului

B.1.Teoria aşteptărilor – V.I.E.

Această teorie care aparţine psihologului american Victor H. Vroom are ca punct de plecare
aşteptarea – speranţa ca forţă energizantă a comportamentului motivaţional.

Modelul de bază care susţine teoria aşteptării este următorul

15
Motivaţia = Credinţa că efortul va fi recompensat x Valoarea ataşată unei consecinţe specifice

B.2.Teoria echităţii – această teorie se referă la modul in care interpretăm recompensele

pe care le primim şi cum afectează această interpretare menţinerea efortului in muncă la un

anumit nivel.

2.2.3.Managementul motivării resurselor umane

În activitatea conducătorilor moderni previziunea comportamentului colaboratorilor lor

este esenţială şi, chiar dacă este extrem de dificil de anticipat comportamentul specific al
fiecăruia în parte şi al tuturor la un loc, specialiştii trebuie să identifice nu doar cine/ce este
responsabil de un anumit comportament, ci şi cum poate fi el influenţat; în fond, doar
identificarea cauzelor este o acţiune sterilă, fără ecou în procesul de conducere dacă pe baza lor
nu se poate acţiona.Pentru atingerea acestui ţel, un cadru de conducere dispune de o gamă variată
de instrumente, cum ar fi:

 potenţarea încrederii în sine a lucrătorilor cu scopul ca aceştia să devină motivaţi

pentru angajarea în activităţi complexe;
 valorificarea muncii prin crearea de oportunităţi pentru obţinerea satisfacţiei şi
evitarea insatisfacţiei în muncă sau prin construirea unui climat de apreciere a
muncii bine făcute;
 asigurarea competiţiei constructive;
 asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ;
 delegarea etc.

Pentru a fi posibil un diagnostic sigur, demersul de marketing intern începe prin cunoaşterea şi
înţelegerea pieţei interne. Ne referim în special la cunoaşterea motivaţiei acestei pieţe, adică la:
 detectarea aşteptărilor şi nevoilor colaboratorilor întreprinderii;
 evaluarea nivelurilor de satisfacţie sau insatisfacţie în raport cu politica de
dezvoltare a întreprinderii, stilul de conducere,organizarea şi modul de
funcţionare;
 imaginile vehiculate de întreprinderile producătoare sau serviciile sale;
 termenii contractului de angajare etc.
În concluzie, preocuparea managerilor de a obţine maximul de la angajaţii lor trebuie să ţină cont
atat de motivaţiile fiecărui individ în parte, cât şi de motivaţiile specifice care apar la nivelul
grupului.

16
 2.3. Evaluarea performanţelor salariaţilor

Evaluarea performanţelor reprezintă activităţile de comensurare şi comparare a rezultatelor

obţinute, a potenţialului fizico-intelectual profesional şi managerial cu obiectivele şi cerinţele
postului ocupat.

2.3.1.FACTORII care influenţează evaluarea performanţelor sunt:

 Istoria și cultura organizaţiei: evaluarea este dependentă de istoria firmei și sistemul său
de valori;
 Mărimea firmei și domeniul de activitate;
 Orientările strategice determină alegerea acelor criterii de performanță care sunt în
concordanță cu misiunile, obiectivele și strategiile organizaţionale;
 Practicile folosite la angajarea, salarizarea și promovarea personalului.Modul de angajare
are un impact deosebit asupra procedurilor de evaluare.

2.3.2.Metode de evaluare a performanţelor

În funcţie de sfera de aplicabilitate, metodele şi tehnicile de evaluare se împart în

generale şi speciale.

Metode de evaluare generale sunt aplicabile oricărui angajat, indiferent de postul deţinut:

a) Notaţia;
b) Aprecierea globală;
c) Aprecierea funcţională;

Metode de evaluare speciale sunt utilizate pentru anumite categorii de personal din firme,
manageri sau specialişti cu înaltă calificare:

a) Cazul are în vedere construirea unei comisii formate din 5-7 persoane care va analiza
activitatea persoanei vizate pentru adoptarea alternativei decizionale celei mai potrivite.
b) Metoda testelor de autoevaluare;
c) Centrele de evaluare;
d) Pentru ca o evaluare să fie riguroasă, este necesar ca acest proces să respecte anumite
premise.

17
 Nr. Premise
crt.
1 Criteriile de evaluare a personalului se diferenţiază în funcţie de natura posturilor
deţinute de respectivele persoane, de potenţialul firmei şi obiectivele sale;
2 Evaluarea trebuie să fie unitară, în sensul că pentru personalul de aceeaşi specialitate
sau care exercită posturi identice este necesar să se aibă în vedere aceleaşi
criterii,utilizate în acelaşi mod;
3 Pentru a fi edificatoare, evaluarea este necesar să se efectueze pe perioade suficient de
lungi, în care persoana respectivă trebuie confruntată cu principalele probleme
specifice postului respectiv;
4 Metodele şi tehnicile utilizate trebuie să aibă în vedere specificului fiecărui post
deoarece în evaluarea salariaţilor nu există decat cazuri particulare, de unde necesitatea
abordării diferenţiate;
5 Evaluarea trebuie să se bazeze pe informaţii certe, verificabil;
6 Rezultatul evaluării se comunică de evaluatori persoanei în cauză,însoţit de
recomandările necesare, asigurându-se premisa pentru valorificarea integrală a
rezultatelor evaluării.
Tabelul II.2 - Premisele unei evaluări riguroase

2.4.Promovarea salariaţilor

Promovarea reprezintă procesul de ascensiune a personalului pe posturi situate la niveluri

ierarhice superioare.

Criterii de promovare a personalului sunt, în general următoarele:

1) Promovarea pe baza vârstei şi a vechimii în muncă;

2) Promovarea pe baza rezultatelor;

3) Promovarea pe baza potenţialului personalului;

Promovarea în muncă presupune trei aspecte caracteristice:

 schimbarea funcţiei sau a nivelului de încadrare;

 creşterea nivelului responsabilităţii;
 sporirea nivelului retribuţiei şi a satisfacţiilor morale;

2.5.Îmbunătăţirea performanţelor profesionale ale angajaţilor

Perfecţionarea pregătirii profesionale a resurselor umane reprezintă procesul planificat
18
de modificare a aptitudinilor, a cunoştinţelor sau competenţelor prin învăţare, în scopul
obţinerii unui anumit nivel de performanţă în activitatea desfăşurată.
Se utilizează mai multe tehnici de perfecţionare:
Perfecţionarea la locul de muncă, poate include următoarele activităţi:
 Demonstraţia;
 Indrumarea;
 Instruirea;
 Rotaţia posturilor;
Perfecţionarea la locul de muncă sau în afara lui, presupune următoarele activităţi:
 Învăţarea prin acţiune;
 Încredinţarea unei sarcini;
 Lectura orientativă;
 Instruirea cu ajutorul calculatorului;
Perfecţionarea în afara locului de muncă se poate realiza prin:
 Organizarea de prelegeri;
 Discuţiile;
 Studiile de caz;
 Jucarea unui rol;
 Exerciţiile de grup;
 Învăţarea la distanţă;
 Atelierele;

2.6.Sistemul de recompense
Recompensele materiale directe pot fi primite sub mai multe forme: salariul de bază,
salariul de merit, comisioane, ore suplimentare, diverse sporuri şi multe altele.
Salariul de bază reprezintă plata orară, săptămanală sau lunară pentru munca depusă şi
reprezintă cea mai substanţială recompensă.
Sporurile la salariu se adaugă la salariul de bază şi poate să fie de mai multe feluri:
spor de vechime în muncă, spor pentru ore suplimentare, spor pentru muncă pe timp de
noapte.
Bonusurile sunt oferite în plus, pe langă salariu, fiind de multe ori corelate cu
performanţa angajaţilor: comisioane, fonduri de participare la profit.
Recompensele materiale indirecte rezultă din condiţia de angajat al firmei: programe de
protecţie, plata timpului nelucrat precum serviciile şi alte recompense.
19
 Fondul de salarii reprezintă ansamblul sumelor financiare pe care întreprinderea le
dedică remunerării salariaţilor săi (salarii brute plătite lucrătorilor şi cheltuieli sociale
aferente suportate de către patronat).
Având în vedere mărimea sumelor financiare aflate în mod curent în joc, întreprinderea
trebuie să urmărească atent evoluţia fondului de salarii.
Fondul de salarii variază ca urmare:
- a modificării nivelului salariilor individuale, nivelului efectivelor, structurii calificărilor;

- a deciziilor punctuale adoptate anterior şi care produc efecte de care trebuie ţinut seama.

2.6.1.Salariul şi strategia intreprinderii

Gestiunea salariilor presupune luarea în considerare a trei elemente esenţiale:

 impactul economic al sistemului de salarizare;

 impactul sistemului de salarizare asupra comportamentului salariaţilor;
 impactul sistemului de salarizare asupra echilibrului organizaţiei.

Aceste elemente constituie un ansamblu de constrângeri care limitează aria de manevră

a întreprinderii.

Diferitele elemente ale sistemului de salarizare pot reprezenta piste interesante în ceea

ce priveşte modul în care întreprinderea răspunde acestor constrângeri.

Pentru a-şi optimiza alegerea, întreprinderea trebuie să răspundă

următoarelor intrebări:

- doreşte în primul rand să asigure în mod absolut echitatea internă?

- doreşte în primul rand să redreseze o situaţie financiară dificilă?

- doreşte să redinamizeze şi să motiveze personalul după un eveniment dificil?

Indiferent de situaţie, o gestiune strategică a salariilor presupune efectuarea unor alegeri

clare care să fie aduse la cunoştinţa salariaţilor.

Politica de salarizare a unei intreprinderi este diferită in funcţie de stadiul său de

dezvoltare.
20
 2.6.2.Sistemele de plată ca factori motivaţionali

Salariul reprezintă nu doar o sursă de venituri ci şi o recunoaştere concretă a valorii

angajatului în organizaţie.

Orice sistem de salarizare va fi eficient în măsura în care va răspunde anumitor cerinţe:

 va recompensa performanţele angajaţilor;

 va reflecta responsabilităţile specifice fiecărui post;
 va oferi salarii competitive cu cele de pe piaţă pentru a atrage, a motiva şi a reţine
personalul în organizaţie;
 va asigura utilizarea eficientă a resurselor financiare ale firmei.

Echitatea salarizării presupune respectarea următoarelor condiţii:

1) Echitatea internă a posturilor;

2) Echitatea internă individuală;

3) Echitatea externă;

Plata după performanţa individuală presupune luarea în considerare a mai multor

factori: cultura organizaţiei, sistemul de evaluare a performanţelor, reguli stricte de aplicare.

Aceste reguli se referă la:

 angajaţii să cunoască foarte bine obiectivele şi standardele de performanţă cerute;

 angajaţii să-şi cunoască performanţa comparată cu standardele pe tot parcursul perioadei
de evaluare;
 să-şi poată influenţa performanţa prin modificarea deciziilor sau a comportamentului;
 angajaţii să cunoască recompensa pe care o vor primi dacă ating rezultatele scontate;
 recompensele să fie suficient de mari pentru a creşte efortul şi implicarea.

2.7. Principalele sisteme de salarizare folosite

a) Salariul fix. Acest sistem presupune acordarea unei sume fixe în schimbul muncii
efectuate. Cel mai adesea, în acest caz, salariul se atribuie în funcţie de timpul lucrat.
Principalele beneficii aduse de sistemul de salarizare în funcţie de timpul
21
lucrat sunt următoarele:
 sunt uşor de aplicat;
 asigură câştiguri previzibile;
 costurile cu forţa de muncă pot fi controlate în orice moment;
 stimulează colaborarea între angajaţi şi nu concurenţa;
 stimulează flexibilitatea muncii.
b) Salariul individualizat.
Avantajele unui astfel de sistem sunt legate de faptul că:
 el permite motivarea salariaţilor pentru a depune eforturi suplimentare;
 el permite obţinerea unor volume superioare de producţie.
Există, bineinţeles, şi dezavantaje:
- tariful fixat pe bucată face adesea obiectul disputelor şi al targuielilor;
- lucrătorii pot găsi soluţii de a păcăli sistemul, adică pot caştiga mai mult fără a munci mai
mult;
- ritmul de lucru este o decizie individuală şi dacă un salariat a atins un anumit nivel de
venituri, pe care il consideră satisfăcător, poate să-şi incetinească ritmul fără ca cineva să-i
impute acest lucru;
c) Salariul in funcţie de rezultatele intreprinderii.
In anumite situaţii, atunci cand intreprinderea obţine profit, o parte din acesta este distribuit
lucrătorilor, potrivit acordurilor existente.

22
 CAPITOLUL III
MOTIVAREA, EVALUAREA ŞI ÎMBUNĂTĂŢIREA
PERFORMANŢELOR
RESURSELOR UMANE
-Aplicaţie practică-

STUDIU DE CAZ:S.C.. CEREALE S.R.L.

I.Descrierea societăţii comerciale: S.C. CEREALE S.R.L.. TIMIŞOARA

FORMA JURIDICĂ SOCIETATE CU RĂSPUNDERE LIMITATA

CAPITAL PRIVAT 100%
ADRESA SEDIULUI Mun. Timişoara, str. M.Eminescu nr.103 Bl.C2
Sc.D, Ap. 44
REPREZENTANȚI LEGALI Ing. ALB IOAN director general
Ec. DRAGOŞ LIVIU director economic
TELEFON / FAX 0254/211335 ; 0254/215322
NUMĂR DE ÎNREGISTRARE LA J20/663/14.07.2003
OFICIUL REGISTRULUI
COMERŢULUI HUNEDOARA-DEVA
ATRIBUT FISCAL: R 4726368
CAPITAL SOCIAL 267.350 MII LEI
ACTIVITATE PREPONDERENTĂ Comerţ și servicii produse agricole
Păstrarea și depozitarea produselor cerealiere
COD CLASA CAEN 5121
SUBTILITĂȚI BAZA ATELIER TIMIŞOARA
BAZA DE RECEPŢIE JIMBOLIA
BAZA DE RECEPŢIE LUGOJ
Tabel III.1 –Decrierea societății comerciale

II.Scurt istoric

Societatea Comerciala CEREALE S.R.L. Deva, are sediul în Timişoara, Str. M.

Eminescu bl. C2/44. A fost înfiinţată prin HG nr. 184/2003, publicată în Monitorul Oficial nr.
/2003 prin transformarea RA A.N.P.A.- Sucursala Timiş Timişoara, în societate comercială pe
acţiuni. Capitalul social la înfiinţare a fost deţinut în totalitate de către stat, prin acţionarul F.P.S.
Este înregistrată la ORC Timiş Timişoara sub nr. J20/663/2003, iar la Direcţia Generala a
Finanţelor Publice Timiş Timişoara, având atributul fiscal R, cu nr. 4726368. Activitatea
societăţii se desfăşoară pe un număr de 4 amplasamente aflate pe teritoriul judeţului Hunedoara :

23
la Jimbolia- 1 baza de recepţie, la Lugoj- 1 baza de recepţie și un amplasament magazie cereale
situată în centrul municipiului, un amplasament în municipiul Timişoara, birouri si ateliere.

Numărul personalului a avut o evoluţie descendenta, după cum urmează :

AN Nr. de persoane
2003 76
2004 74
2005 37
2006 32
2007 21
2008 19
2009 16
2010 16
Tabel III.2 - Evolutia personalului

III.Structura si analiza resurselor umane

În februarie 2003 numărul de salariaţi ai SC CEREALE S.R.L. Deva este de 76 de

persoane. În anul 2010, luna iunie numărul de salariaţi este de 16. Angajarea personalului se face
după criteriile stabilite de lege și conform condiţiilor din contractul colectiv de muncă, pe
criteriul aptitudinilor și competenţei profesionale , în funcţie de cerinţele fişei postului în
discuţie.

Dinamica numărului mediu de salariaţi în anii 2003-2010 este prezentată mai jos :

ANUL BĂRBAȚI PONDERE (%) FEMEI PONDERE (%) TOTAL

2003 52 71 21 28 76
2004 54 73 20 27 74
2005 28 77 8 22 37
2006 25 81 6 19 32
2007 24 77 6 28 21
2008 16 79 4 21 19
2009 18 82 3 19 16
2010 16 82 3 19 16
Tabel III.3 - Dinamica salariaților

24
Numărul personalului masculin este mai mare, aceasta datorită specificului activităţii societăţii.
Repartizarea personalului pe limite de varstă în 2004 este prezentată în continuare :

Vârsta Număr personal

sub 30 de ani 2
% din total *
30-50 de ani 10
% din total 6.67%
peste 50 de ani 5
% din total 33.3%
TOTAL 15
Tabel III.4 – Repartizarea salariaților

Categoria de vârstă 30-50 de ani cuprinde mai ales persoane cu vârsta peste 40 de ani.
Media de vârstă a angajaţilor societăţii este în jur de 42 de ani. Ponderea cea mai însemnată este
deţinută de personalul cu vârsta cuprinsă între 30-50 ani (66.7 %) , deci personalul societăţii are
o distribuţie echilibrată în jurul vârstei mijlocii, ceea ce constituie un aspect pozitiv în ceea ce
priveşte potenţialul personalului. Daca tendinţa de îmbătranire a personalului continuă , acesta
poate deveni un punct slab pentru societate.

Structura personalului în funcţie de nivelul de pregătire (studii) la nivelul lunii iunie 2004
este următoarea :

Număr personal
Studii superioare 9
Pondere (%) 33.3%
Studii medii 16
Pondere (%) 66.7%
TOTAL 25
Tabel III.5 – Structura personalului în funcție de nivelul de pregătire

Aşa cum rezultă din tabelul de mai sus ponderea personalului cu studii superioare în total
personal este scăzută, majoritar fiind personalul cu studii medii, structura potrivită cu tipul de
activitate a societăţii.

25
Structura personalului in 2010 , impărţită pe tipuri de personal este:

2010 Pondere (%)

TOTAL PERSONAL 15
Total personal TESA din care: 8 53.3%
Conducere 2 13.3%
Șef compartimente funcționale 3 20.0%
Total muncitori din care: 7 46.7%
Muncitori direct productivi 6 40.0%
Muncitori indirect productivi 1 6.7%
Tabel III.6 – Structura tipurilor de personal

IV.Salarizare. Normare

Sistemul de salarizare se bazează pe competenţa și importanţa muncii fiecărui salariat în

cadrul societăţii .

Salariul cuprinde : salariul de bază, adaosurile, și sporurile la salariul de bază.

Salariul de bază se stabileşte pentru fiecare salariat în raport cu calificarea, importanță,

complexitatea lucrărilor ce revin postului în care este încadrat, cu pregătirea şi competenţa
profesională. Formele de salarizare principale sunt în regie și în acord.

Sporurile ce se acordă în funcţie de condiţiile de muncă pentru timpul efectiv lucrat în

aceste condiţii în cadrul societăţii S.C. CEREALE S.R.L. sunt :

- spor pentru vechime în muncă: 5 - 25%

- spor pentru ore lucrate peste program de către conducătorii auto: 10-25%

- spor pentru munca prestată în timpul nopţii: 25%

Adaosurile la salarii sunt formate din :

- adaosul privind plusul de acord;

- premiile acordate din fondul de salarii;

- ajutoare băneşti de sărbători;

Indexarea salariilor se face periodic în funcţie de valoarea indicelui de creştere a prețurilor

funcţie de posibilităţile economice ale societăţii .

Fondul de salarii și salariul brut maxim, minim și mediu realizate în unitate în 2010 și
primele şase luni ale anului 2011 sunt:
26
 2010 2011 (6 luni)
Fondul brut de salarii (mii lei) 95.807 47.000
Salariul brut minim (lei) 3.100 3.600
Salariul brut mediu (lei) 4.550 5.560
Salariul brut maxim (lei) 12.500 12.500
Tabel III.7 – Fondul de salarii si salariul brut

Evoluţia fondului de salarizare este influenţată de evoluţia numărului de personal, eficienţa

activităţii , indexarea derivată şi de rata inflaţiei. Activitatea salariaţilor este reglementată prin
Contractul colectiv de munca şi Regulamentul de Organizare și Funcţionare și Regulamentul de
ordine interioară.

V.Condiţii de muncă şi de protecţie a muncii

În societate nu au existat conflicte sociale, toate diferenţele apărute între conducere și

salariaţi fiind rezolvate pe cale amiabilă. Aceasta a dus la crearea în cadrul societăţii a unui
climat netensionat, fără probleme deosebite. Nu au fost abateri disciplinare deosebite .

Conducerea societăţii CEREALE S.R.L. Deva are o preocupare permanentă pentru

protecţia socială a personalului societăţii. Printre măsurile de protecţie a salariaţilor se numără:

- concediu plătit la decesul unui membru din familia salariatului;

- concediu plătit la căsătoria salariatului sau a unui copil al salariatului;

- prime cu ocazia sărbătorilor de Paști sau de Crăciun;

- constituirea unui fond pentru : compensări la procurarea de bilete de odihnă și tratament.

27
 Concluzii

Locul Managementului Resurselor Umane e bine precizat în contextul Managementului

General. Astfel, în literatura de specialitate, apărută până în prezent, se pune accentul pe
aspectele ce privesc relaţiile, raportul, începând cu recrutarea, selecţia, încadrarea, perfecţionarea
și stimularea pe tot parcursul angajării și terminând cu încetarea activităţii.

Motivaţia nu este doar un concept teoretic, un scop în sine, ea este şi trebuie să fie de fapt

un preţios „instrument” folosit tot mai insistent de manageri pentru obţinerea unor performanţe

superioare, înţelegând prin performanţe mai ales atingerea obiectivelor în condiţiile superioare
de consumuri şi costuri (mai reduse), calitate (mai înaltă) etc.

Relaţia dintre intensitatea motivaţiei şi nivelul performanţei în muncă este dependentă de

complexitatea activităţii pe care individul o are de îndeplinit.

În sarcinile simple (repetitive, de rutină, cu componente automatizate, cu puţine variante

de soluţionare), pe măsură ce creşte intensitatea motivaţiei, creşte şi nivelul performanţei.

Rolul motivaţiei nu este doar acela de a-i face pe oameni să muncească, ci de a-i face să
muncească bine, de a-i determina să-şi utilizeze integral resursele fizice şi intelectuale. Acolo
unde există motivaţie, există productivitate şi performanţă, iar oamenii sunt mulţumiţi. Cu alte
cuvinte, toată lumea câştigă. Motivaţia este crucială în succesul privit nu doar la nivelul
organizaţiei, ci şi la nivelul oricărui departament, proiect sau plan şi, indiscutabil, reprezintă unul
din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager.

Munca în cadrul organizaţional presupune ponderi diferite ale fiecărui post în ansamblu,
produsul material/spiritual fiind o rezultantă a eforturilor tuturor angajaţilor. Evaluarea muncii
poate fi realizată pe baza analizei muncii atat la nivelul postului şi tipului de muncă cât şi la
nivelul persoanei care munceşte. Primele încercări de evaluare a muncii şi a personalului au fost
legate de stabilirea treptelor de salarizare alocate fiecărei munci şi profesii, criteriul de evaluare
fiind importanţa fiecărui post în ansamblul organigramei şi s-a bazat, între alte metode, pe
analiza cerinţelor postului. Este necesară o distincţie clară între analiza postului şi evaluarea
postului pe de o parte şi evaluarea personalului pe de altă parte.

Aşadar, pentru a reuşi intr-o economie concurenţială, pentru a obţine rezultate, se

impune construirea de personalităţi şi comportamente performante. Cultivarea unei atitudini
competiţionale, performante trebuie să aibă loc în organizaţie, atat la nivelul substructurilor, al
indivizilor şi al grupurilor sociale ce o compun, cât şi între organizaţii.
28
 Bibliografie

1. M.Moldovan-Scholz, “Managementul Resurselor Umane”, Ed. Economică.

2. T.Zorlenţan, E. Burduşi, G.Caprărescu:”Managementul organizaţiei”Ed. Economică.

3. Becker, Gary S., Comportamentul uman, o abordare economică”,Ed. ALL.

4. Kotler, Philip, ”Managementul marketingului”, Editura Teora.

29