Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
Cursos de Pós-graduação em
Gestão Estratégica de Negócios
e Gestão Estratégica de Pessoas
27 horas
TEXTOS DE APOIO
TEXTO 1 - ENTENDENDO A GESTÃO DE PESSOAS 1
2 - Entendendo o conceito de gestão de pessoas 1
3 - A escolha de pessoas para trabalharem na sua organização 3
4- Ensinar o jeito que você gosta do trabalho na sua empresa 5
5- Avaliar o desempenho dos funcionários de sua empresa 8
5.1 Teste flexibilidade e desenvolvimento pessoal? 8
6 - A qualidade de vida dos funcionários também deve ser levada em conta 10
7 - A importância em ter bons gestores de pessoas e não apenas gestores de processos 13
TEXTO 2 - Uma executiva no céu 16
TEXTO 3 - Carreira também precisa da manutenção 18
ESTUDO DE CASO 19
TEXTO 4 - Valores da alma e da organização 20
TEXTO 5 - Somos estrelas ou constelações? 23
TEXTO 6 - Atitudes que fazem a diferença 24
TEXTO 7 - O gerente e o profissional de RH 25
TEXTO 8 – Voce acha ou tem certeza? 26
TEXTO 9 – O varejo e o desafio de gerir pessoas 28
1 – INTRODUÇÃO
As pessoas são vistas como importantes para as empresas, em qualquer ramo de atividade. As
mudanças tecnológicas levam a novas formas de produção, exigindo controles e processos diferenciados, os
quais, exigem pessoas qualificadas para atuarem nestes processos.
A Gestão de Pessoas ou Administração de Recursos Humanos é a área responsável por gerenciar todas
as pessoas que integram as organizações para que respondam satisfatoriamente às demandas de qualificação,
compromisso e resultados.
Abrange duas grandes preocupações:
- a primeira voltada à atração e retenção de profissionais qualificados para o desempenho das
atividades; e
- a segunda, atender às exigências legais e sociais previstas na CLT – Consolidação das Leis do
Trabalho, demais regulamentações de categorias específicas e da Previdência Social.
É comum ser visto, em pequenas empresas, apenas o “setor de pessoal”, que se preocupa
basicamente com as exigências trabalhistas, por prevenções às fiscalizações a que as empresas estão
submetidas.
Mas na medida em que as empresas vão se qualificando e crescendo, passam a ter uma necessidade
de melhor gerir as pessoas que com elas trabalham que para elas trabalhem de forma mais profissional e menos
improvisada.
Portanto, gerir as pessoas envolve diversas atividades que vão desde a procura por profissionais
qualificados para exercerem as atividades exigidas, em um mercado competitivo, até a manutenção desse
pessoal motivado, desenvolvendo eficientemente suas funções para que bons resultados sejam atingidos.
Para isso, é preciso ser definido como e quanto vai ser pago pelos serviços dessas pessoas, uma
estrutura de cargos e funções adequada ao seu porte e necessidades, além de ações que visem o
desenvolvimento dos funcionários e da própria organização.
ANÁLISE DE RESULTADOS: SOME TODOS OS PONTOS COLOCADOS. No caso de que mais de uma
pessoa tenha respondido sobre você, considera as médias aritméticas das respostas de cada item.
FLEXIBILIDADE 2 (DE 26 A 30) A pessoa de flexibilidade 2, tem média probabilidade de agir com propriedade
e dar uma resposta adequada às diversas situações. Já consegue fazê-lo em um número maior de situações e
se constituiu num avanço em relação ao nível anterior. Porém ainda tem um bom caminho pela frente. Deverá
procurar ser um maior solucionador de problemas, buscando compreender e diagnosticar melhor as situações,
procurando desenvolver várias alternativas para encontrar as soluções. Deve considerar que tudo que faz é uma
alternativa. Que existem muitas outras formas e procedimentos de fazer as coisas. Assim, deve procurar
entender até que ponto a sua baixa flexibilidade é conseqüência de questões ligadas aos relacionamentos ou ao
desenvolvimento das tarefas. As pessoas deste estilo têm uma pequena capacidade de resistência às
frustrações e preferem fazer as coisas da forma mais tradicional. Em geral se sairá melhor caso se relacione
com pessoas do mesmo estilo comportamental, ou nas situações em que os padrões, regras e regulamentos
estejam bem definidos. Isto é nas situações em que não esteja havendo rupturas e mudanças de paradigmas.
FLEXIBILIDADE 3 ( DE 31 A 36) A pessoa deste grau de flexibilidade, tem boa probabilidade de agir com
propriedade e dar uma resposta adequada em grande parte das situações. Está num ponto em que pode
integrar as várias polaridades, tais como: firmeza e tolerância, falar e ouvir, conceder e exigir, formalidade e
informalidade, dominância e condescendência. Assim, mesmo que seja uma pessoa condescendente, se a
situação demandar um comportamento dominante poderá tê-lo. Se for uma pessoa formal, poderá ter um
comportamento informal. Deste modo, não importam quais sejam suas características pessoais básicas, ela
poderá ter comportamentos que lhe permitam ter um desempenho de alto nível numa boa parte de situações.
Tem possibilidade de se comunicar melhor, lidar com as situações de tensão e estresse e tratar das questões do
relacionamento interpessoal sem perder o foco dos seus objetivos.
FLEXIBILIDADE 4 ( DE 37 A 40) A pessoa de flexibilidade 4 tem alta probabilidade de agir com propriedade e
dar uma resposta adequada em grande parte das situações. Sabe agir e manejar as situações de ambigüidade,
incerteza e insegurança. Mantém-se na busca dos seus objetivos, quando forem adequados e encontra formas
apropriadas para alcançá-los. Quando percebe que os objetivos não são mais apropriados, muda, encontrando
outros melhores. Vê os compromissos de modo construtivo e não como um obstáculo. Está atento aos sinais e
percebe as oportunidades, como no caso de dois vendedores que foram pesquisar o mercado de calçados num
país em que ninguém usava calçado. Um deles disse: mercado ruim. Aqui ninguém usa calçado. O flexível
disse: mercado promissor por que aqui ninguém ainda usa calçado. Também procura fazer as coisas de
diferentes maneiras. Sabe resistir ou ceder de acordo com a situação. Vê a situação pela sua ótica e pela ótica
11
da outra pessoa e, nas situações de conflito, consegue identificar os interesses comuns e complementares,
considerando o atendimento de necessidades mútuas e encontrando soluções que atendam aos interesses das
partes. Sabe quando e como ser dominante ou condescendente e formal ou informal. Dá atenção às tarefas e
às pessoas adequadamente. Compreende antes de responder e manifesta as suas expressões emocionais
adequadamente. Sabe se comunicar. É tolerante, mas firme.
1) Lembre-se que existem outros papeis além do profissional. Família, esporte e saúde, lazer,
desenvolvimento pessoal, etc. O work-a-holic é aquela pessoa que passa o dia inteiro trabalhando
está apenas utilizando um dos papéis e esquecendo-se dos outros. Se você acha que os outros não
têm tanta importância, experimente ficar sem saúde para ter uma idéia. O ideal é você, aos poucos,
desempenhar vários papéis por dia. Como? Trocando de roupa! Faça um teste: quando sair para
almoçar, experimente tirar o paletó. A gravata e dobrar as mangas da camisa. Na mesma hora, vai
sentir a diferença. É fundamental que você saiba que na hora do almoço você não estará trabalhando
12
- é hora de relaxar, portanto use uma roupa adequada. Muitas vezes executivos pegam o paletó para
ir almoçar, quando na realidade deveriam tirá-lo.
2) Escolha um local para almoçar que fique 15 a 20 minutos distante, assim você aproveite e caminhe
um pouco e ajude a saúde. Mas o que geralmente pensamos: quem sabe eu encontre uma pessoa
importante, é melhor causar uma boa impressão, portanto, irei bem vestido. Ledo engano.
3) Antes de fazer qualquer coisa, pergunte-se: é importante fazer isto agora ou será que isto poderia ser
feito em outro horário?
4) Estabeleça o tempo para iniciar e terminar as tarefas, reuniões, etc.
5) Reserve um tempinho para você antes que seja obrigado a fazê-lo por indicação médica. Mas a
grande sacada para viver uma vida mais produtiva, menos estressada - uma vida maravilhosa - é
saber encontrar uma válvula de escape, um compensador que tire seus problemas da cabeça e faça
você focar nas coisas que gosta. Pode ser uma caminhada no fim de tarde, uma reflexão no
entardecer ou qualquer esporte. A grande diferença entre as crianças e os adultos é que as crianças
só brincam e nunca trabalham, enquanto os adultos só trabalham e nunca brincam. E depois
reclamam que a vida não tem graça.
Durante séculos, filósofos e intelectuais postularam que a maior meta dos seres humanos é ser feliz,
segundo o Gallup Management Journal (2006), e muitos pensadores sugeriram que a felicidade humana inclui
elementos como autoconfiança, conforto material, saúde, realização profissional, suporte familiar e aceitação
social. Empresas que compreendem as interligações entre o stress do funcionário com sua saúde e bem-estar
podem ajudar seus funcionários a gerenciar o stress e encontrar o equilíbrio entre sua vida pessoal e
profissional. Quando isto é posto em prática, a produtividade e o comprometimento melhoram, e muito. Os
resultados do Employee Engagement Index mostram uma forte relação entre a felicidade do funcionário e o
engajamento do local de trabalho. Funcionários felizes e engajados têm uma probabilidade muito maior de ter
uma boa relação com seu chefe, são melhores preparados para novos desafios e mudanças, sentem que são
melhores avaliados por seus empregadores, controlam melhor o stress e são muito mais satisfeitos com suas
vidas.
Fabíola Lago (2007, revista Melhor) afirma que mesmo entre os executivos, que têm mais conhecimento
sobre a saúde, e efetivamente cuidar da saúde, existe um grande abismo. No Brasil, a grande maioria dos
executivos não consegue manter uma alimentação saudável e são sedentários. Além disso, um terço tem alto
índice de stress e 13% são fumantes. Mas os sedentários até tentam, embora o tempo não dá. Então as
organizações estão prevenindo obrigando os executivos a fazerem check-up anuais. E as mulheres estão
entrando nas estatísticas alarmantes de enfartes, diabetes e outras doenças antes “masculinas”. Mas elas ainda
são maioria nos consultórios, portanto previnem mais.
A autora cita o Hospital Albert Einstein que tem investido em check-ups continuados. Com uma carteira
de executivos paulistanos (70% em cargos de gerência, 20% de diretoria e 10% de presidência de grandes
empresas, sendo 81% homens e 19% mulheres), o hospital oferece o Programa de Revisão Continuada de
Saúde. O projeto é uma ação que visa propor metas de prevenção por meio de planos individuais que são
acompanhados ao longo de um ano por um grupo de diferentes especialistas como fisioterapeutas,
nutricionistas, enfermeiras e cardiologistas. José Antonio Maluf de Carvalho, coordenador do centro de medicina
preventiva do hospital, afirma que. "Com esse levantamento, que inclui não só avaliação de alterações físicas,
mas também mentais, podemos conhecer detalhadamente o perfil epidemiológico dos pacientes e atuar
diretamente na principal causa das doenças, que são os hábitos e o estilo de vida das pessoas".
No Hospital Sírio Libanês, o raciocínio é semelhante. Segundo Danielli Haddad, coordenadora da área
check-up executivo da instituição, a realização de exames é extremamente importante porque a maioria das
causas de morte no mundo é passível de prevenção. "É necessário descobrir precocemente os chamados
fatores de risco para o desenvolvimento de determinadas doenças que impactarão na sobrevida e na qualidade
de vida das pessoas. E é sempre bom lembrar que, nas empresas, pessoas saudáveis produzem mais", afirma.
Para Marisa Campos Moraes Amato, coordenadora do Chek-up Med e professora livre-docente da
Universidade de São Paulo (USP), é muito raro encontrar um executivo tranqüilo. A maioria está sempre sob
tensão. "O volume de informações, atualmente, é muito grande e o medo de ficar para trás, de perder o cargo e
comprometer a carreira é maior. O check-up anual também é importante nesse aspecto. É um momento em que
ele pára tudo para pensar na própria saúde e avaliar sua qualidade de vida", observa a médica. Além dos
questionários para identificar o perfil do paciente e seu histórico familiar, a equipe do Check-up Med, de posse
das informações, conversa com o paciente para tirar eventuais dúvidas na hora de responder às perguntas e
para aprofundar o conhecimento sobre os hábitos de vida do executivo. "Os resultados são demonstrados em
gráficos, quantificando claramente o risco de determinadas doenças, além de orientações de como evitá-las",
explica Marisa.
13
O QUE FAZER PARA SE TER UMA VIDA SAUDÁVEL E COM QUALIDADE
1) Manter peso saudável (atenção ao índice de massa corpórea);
2) Interromper qualquer forma de tabagismo;
3) Realizar atividade física regular e moderada por mais de 30 minutos,
pelo menos cinco dias na semana;
4) Alimentar-se de maneira correta, limitando a ingestão de sal, açúcares,
gorduras saturadas e trans, adotando uma dieta balanceada com frutas, legumes, vegetais, grãos,
fibras e peixe;
5) Controlar a pressão arterial, colesterol e diabetes;
6) Consumir bebidas alcoólicas com moderação (máximo de duas doses
ao dia para homens e uma dose ao dia para mulheres);
7) Diminuir os estressores, planejando-se melhor, não exigindo tanto de si
mesmo e identificando uma atividade prazerosa.
Além disso, busque seguir os 10 MANDAMENTOS DAS RELAÇÕES HUMANAS, que desconheço o autor,
mas acho muito importante para refletirmos:
1. FALE com as pessoas. Nada há de tão agradável e animado quanto uma palavra de saudação,
particularmente hoje em dia quando precisamos mais de sorrisos amáveis.
2. SORRIA para as pessoas. Lembre-se que acionamos 72 músculos para franzir a testa e somente 14
para sorrir.
3. CHAME as pessoas pelo nome. A música mais suave para muitos ainda é ouvir o seu próprio nome.
5. SEJA CORDIAL. Fale e aja com toda a sinceridade: tudo o que você fizer, faça-o com todo o prazer.
6. INTERESSE-SE sinceramente pelos outros. Lembre-se que você sabe o que sabe, porém não sabe o
que os outros sabem.
7. SEJA generoso em elogiar, cauteloso em criticar. Os líderes elogiam. Sabem encorajar, dar
confiança e elevar os outros.
8. SAIBA considerar os sentimentos dos outros. Existem três lados numa controvérsia: o seu, o do
outro e o lado de quem está certo.
9. PREOCUPE-SE com a opinião dos outros. Três comportamentos de um verdadeiro líder: ouça,
aprenda e saiba elogiar.
10. PROCURE apresentar um excelente serviço. O que realmente vale em nossa vida é aquilo que
fazemos para os outros.
AMORIM, Tania Nobre G. F. Gestão de Pessoas no Agronegócio, capítulo no livro Agronegócios, organizado
por André Callado, ed. Atlas, 2006.
___________. Eu líder, construindo sucesso corporativo. Ed. Qualitymark, 2006.
__________ (organização). Vivendo e Aprendendo: melhorando seus relacionamentos na vida e no
trabalho. Recife: Ed. Universitária UFPE, 2003.
BARBOSA, Allan Claudius Queiroz; FERRAZ, Dalini Marcolino e LOPES, Daniel Paulino Teixeira.
Competências nas Organizações: O Discurso e a Prática na Gestão de Pessoas, Anais da ANPAD, CD Rom,
2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas. São Paulo: Atlas, 2001.
CUPAIOLO, Eduardo. Revista Melhor, n.227, out/06, p. 30-36
DUTRA, J. (organizador) Gestão por Competências: um modelo avançado para o gerenciamento de
pessoas. São Paulo: Editora Gente, 2001.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2001.
MICHAELS, Ed; HANDFIELD, J.; AXELROD, B. A guerra do talento. RJ: Campus, 2002.
O’REILLEY, Charles A.; PFEFFER, Jeffrey. Talentos ocultos. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
REIS NETO, Almiro dos. Revista Melhor, n.227, out/06, p. 32
RUAS, R. Gestão das Competências Gerenciais e Aprendizagem nas Organizações, mimeo, Porto Alegre,
2001.
ZARIFIAN, P. Objetivo Competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.
SARSUR, Amyra Moyzes; PEDROSA, Rosangela Rezende; e SANT’ANNA, Anderson de Souza Onde estão
os talentos? Onde está a Gestão de Recursos Humanos? Anais da ANPAD, Cd Rom, 2003.
16
TEXTO 2 - UMA EXECUTIVA NO CÉU
NARRADOR: Foi tudo muito rápido. A executiva bem-sucedida sentiu uma pontada no peito, vacilou,
cambaleou. Deu um gemido e apagou. Quando voltou a abrir os olhos, viu-se diante de um imenso
portal. Ainda meio zonza, atravessou o portal e viu um monte de pessoas. Todas vestindo cândidos
camisolões e caminhando despreocupadas. Sem entender bem o que estava acontecendo, a executiva
bem-sucedida abordou um dos passantes:
A EXECUTIVA: - Enfermeiro, eu preciso voltar urgente para o meu escritório, porque tenho um
meeting(1) importantíssimo. Aliás, acho que fui trazida para cá por engano, porque meu convênio
médico é classe A , e isto aqui está me parecendo mais um pronto-socorro. Onde é que nós estamos?
ENFERMEIRO: - No céu.
EXECUTIVA: - No céu?... - Tipo assim, o céu? Aquele com querubins voando e coisas do gênero?
NARRADOR: Apesar das óbvias evidências (nenhuma poluição, todo mundo sorrindo, ninguém usando
telefone celular), a executiva bem-sucedida custou um pouco a admitir que havia mesmo apitado na
curva. A executiva então, tentou então o plano B: convencer o interlocutor, por meio das infalíveis
técnicas avançadas de negociação, de que aquela situação era inaceitável. Porque, dali a uma
semana ela iria receber o bônus anual, além de estar fortemente cotada para assumir a posição de
presidente do conselho de administração da empresa.
NARRADOR - A executiva bem-sucedida quase desaba da nuvem. À sua frente, imponente, segurando
uma chave que mais parecia um martelo, estava o próprio Pedro. Mas, a executiva havia feito um
curso intensivo de approach(2) para situações inesperadas e reagiu rapidinho:
EXECUTIVA - Bom dia. Muito prazer. Belas sandálias. Eu sou uma executiva bem-sucedida e...
EXECUTIVA - Do 21. O distinto vai me dizer que não conhece o termo "executiva"?
NARRADOR - Foi então que a executiva bem-sucedida teve um insight (3). A máxima autoridade ali
no paraíso aparentava ser um zero à esquerda em modernas técnicas de gestão empresarial. Logo,
com seu brilhante currículo tecnocrático, a executiva poderia rapidamente assumir uma posição
hierárquica, por assim dizer, celestial ali na organização.
EXECUTIVA - Sabe, meu caro Pedro. Se você me permite, eu gostaria de lhe fazer uma proposta.
Basta olhar para esse povo todo aí, só batendo papo e andando a toa, para perceber que aqui no
Paraíso há enormes oportunidades para dar um upgrade(4) na produtividade sistêmica.
PEDRO - É mesmo?
17
EXECUTIVA - Pode acreditar, porque tenho PHD em reengenharia. Por exemplo, não vejo ninguém
usando crachá . Como é que a gente sabe quem é quem aqui e quem faz o quê?
PEDRO - Hã?
EXECUTIVA - Entendeu o meu ponto? Sem controle, há dispersão. E dispersão gera desmotivação.
Com o tempo isto aqui vai acabar virando uma anarquia. Mas nós dois podemos consertar tudo isso
rapidinho implementando um simples programa de targets(6) individuais e avaliação de performance.
EXECUTIVA - Depois, mais no médio prazo, assim que os fundamentos estiverem sólidos e o pessoal
começar a reclamar da pressão e a ficar estressado, a gente acalma a galera bolando um sistema de
stock option(7), com uma campanha motivacional impactante, tipo: "O
melhor céu da América Latina".
PEDRO - Fantástico!
EXECUTIVA - Ótimo. O passo seguinte seria partir para um downsizing(9) progressivo, encontrar
sinergias high-tech(10), redigir manuais de procedimento, definir o marketing mix(11) e investir no
desenvolvimento de produtos alternativos de alto valor agregado. O mercado telestérico por exemplo,
me parece extremamente atrativo.
PEDRO - Incrível!
EXECUTIVA - É óbvio que, para conseguir tudo isso, nós dois teremos que nomear um Board(12) de
altíssimo nível. Com um pacote de remuneração atraente, é claro, coisa assim de salário de seis
dígitos e todos os fringe benefits(13) e mordomias de praxe. Porque, agora falando de colega para
colega, tenho certeza de que você vai concordar comigo, Pedro.
- O desafio que temos pela frente vai resultar em um turnaround(14) radical.
PEDRO - Impressionante !
PEDRO - Não.
Significa que você terá um futuro brilhante se for trabalhar com o nosso concorrente.
Porque você acaba de descrever, exatamente, como funciona o Inferno...
Ser humano não é máquina, mas está sujeito a panes pessoais e profissionais. É fácil perceber que uma
máquina mal cuidada, com sistemas que não são atualizados, tem grandes chances de apresentar falhas graves
de funcionamento, correndo o risco de parar de vez ou de se tornar descartável e obsoleta. Na vida e na
carreira, um processo semelhante pode acontecer principalmente para aqueles que ligam o piloto automático e
deixam o barco correr.
Assim como a máquina necessita de manutenção constante para evitar paradas e prejuízos, a carreira requer
ação preventiva no sentido de minimizar ao máximo os riscos, especialmente em cenários adversos. Não há
como negar que a conjuntura atual figura entre as mais complexas: competição acirrada, redução de postos de
trabalho, exigências cada vez maiores, prazos inversamente menores e um nível de estresse elevado à enésima
potência. Em um ambiente hostil, a falta de prevenção pode acarretar complicações ainda mais intrincadas, que
se multiplicam diante de um acidente como, por exemplo, a demissão.
Infelizmente, a maioria só se dá conta de quanto negligenciou a carreira em situações extremas, e o rompimento
do vínculo empregatício é, sem dúvida, um dos momentos mais dramáticos para essa descoberta. À sensação
de perda, soma-se a perplexidade de verificar o pouco cuidado despendido a questões cruciais como o
autodesenvolvimento e a rede de contatos. E, nessa hora, o cotidiano atribulado, as demandas crescentes e a
busca incessante por melhores resultados podem até explicar o descuido, mas não o justificam nem servem de
desculpas. Afinal, a carreira representa um patrimônio valoroso e, como tal, exige gestão acurada.
Rede de proteção – Da mesma forma que uma indústria precisa de suas máquinas em pleno funcionamento
para produzir, o profissional também necessita manter e aprimorar conhecimentos, competências e habilidades
para fazer frente às exigências de um mercado de trabalho cada vez mais competitivo. O esforço de evitar a
estagnação ou a interrupção da trajetória passa necessariamente pela proatividade de se antecipar ao futuro e
investir em prevenção, zelando pelo bom andamento da carreira.
Permanecer competitivo, cuidar de estar atualizado, ler muito e investir na educação contínua são condições
mais do que necessárias, porém não suficientes. A empregabilidade se sustenta também no adequado
gerenciamento das relações e do marketing pessoal. Ser conhecido, conhecer gente, cultivar os
relacionamentos existentes, ampliar os elos da rede fazem parte de um exercício permanente e cotidiano, a ser
feito com naturalidade e de forma espontânea.
A rede de contatos é uma via de mão dupla. Pressupõe o movimento de acionar e ser acionado de forma
produtiva, sempre com o espírito de benefício mútuo. Trata-se de um mecanismo vivo, a ser nutrido
sistematicamente, ao longo do tempo. Requer cuidado, zelo, dedicação.
Nos últimos anos, o conceito de networking ganhou visibilidade, se popularizou. A disseminação, no entanto,
acabou dando margem a um equívoco de interpretação: o de relacionar a prática à troca indiscriminada de
cartões de visita e a uma espécie de relacionamento fortuito e interesseiro. Quem envereda por esse caminho
tortuoso vai na contramão do processo. Networking é sim uma relação de interesse, mas interesse genuíno pelo
outro e pelas colaborações mútuas que podem surgir a partir do vínculo firmado.
Nos momentos de pane na vida e na carreira, os relacionamentos funcionam como um anteparo inestimável
para enfrentar os reveses e reconstruir caminhos. Conservar a rede de contatos em perfeitas condições,
lubrificando seus mecanismos e suas engrenagens, permite manter a roda girando e a máquina tinindo para
produzir um futuro mais consistente e promissor.
19
Sr. João era um gerente peculiar. Quando algum de seus subordinados cometia um erro, ele o chamava,
perguntava o que tinha acontecido e então lhe enchia os ouvidos com reclamações. “É tudo culpa sua! Você
devia se aprumar e fazer um trabalho mais cuidadoso! Não é a primeira vez que você causou prejuízo – você
fez a mesma coisa 3 meses atrás! E a mesma coisa antes, no final do ano passado ...” Deste modo Sr. João
repreendia seus funcionários, desenterrando todos os seus erros anteriores.
A maioria dos funcionários que foram repreendidos desta forma ficou bastante deprimida. Antes eles pensavam
que, embora o gerente tivesse notado as suas falhas, não dissera nada. O gerente achava que assim eles se
recuperariam e se não o fizessem era porque eram incompetentes e não havia nada que ele pudesse fazer.
Sr. João era um gerente trabalhador e sério e achava perda de tempo alertar, o tempo todo, os funcionários, a
cada errinho que eles cometiam. Ele costumava armazenar os incidentes em sua memória e, quando achava
que era a hora certa, soltava tudo de uma vez, como se tivesse aberto as comportas de uma barragem. Não era
uma pessoa explosiva, nem do tipo emocional. Mas sua equipe passou a considerá-lo um homem terrível e eles
começaram a fazer tudo com um cuidado excessivo.
Sr. João tinha se formado numa boa universidade e era muito capaz, mas tinha a tendência a ser muito
individualista e não conseguia trabalhar em equipe. Seus colegas não gostavam de estar no mesmo grupo que
ele e, desta forma, ele ficava sempre isolado.
Ele acreditava que os funcionários só se corrigiam com uma descompostura, pois uma vez, um funcionário
deixou de ser relapso em seu trabalho, somente depois de que ele havia lhe dado o seu “esporro corriqueiro” e
ficou convencido que “os vícios das pessoas não são corrigidos com uma simples advertência aqui e ali. Para
realmente corrigi-los, tem-se que tomar este tipo de atitude explosiva.”
PERGUNTA-SE
1 – O que você acha da postura do Sr. João? Comente seus erros e acertos.
3 - Você preferiria ser um de seus subordinados ou o seu chefe imediato? Por que?
Seguindo a busca por autoconhecimento do homem contemporâneo, o ambiente corporativo parece ter
percebido, finalmente, que a verdadeira liderança consiste em demonstrar quanto se valoriza as pessoas,
querendo que se desenvolvam e sejam mais felizes. Essa luz que abraça o universo empresarial é real. A
propósito, até bem pouco tempo atrás, era quase impossível imaginar que empresários e executivos buscassem
ajuda na espiritualidade e que seriam realizados congressos sobre esse tema para esse tipo de público. Mas, na
prática, o que vem a ser isso? O que é uma empresa espiritualizada e como transformar essa energia espiritual
em ações práticas na gestão de pessoas?
Alfredo Assumpção, presidente da Fesa, empresa de recrutamento de executivos, acredita que espiritualidade é
a condição profissional em que todos os colaboradores de uma organização encontram-se ali para servir.
"Nessa hora, temos sinergia e quase uma catarse, com todos se disponibilizando e se doando para o bem da
empresa. Ganha a companhia e todos os funcionários com uma maior lucratividade. As pessoas ficam felizes
porque estão sendo usadas em sua plenitude e a empresa ganha porque está utilizando todos os recursos
disponíveis na sua potencialidade máxima", explica.
Mas para que haja essa doação com propósito é preciso que cada um tenha um elevado nível de
autoconhecimento. E é essa uma das chaves para entender o que significa o conceito de espiritualidade de
acordo com o diretor de RH da Johnson & Johnson (J&J), José Luiz Weiss. Para ele, trata-se de um caminho de
desenvolvimento da consciência. "É quando, partindo da vida material, buscamos a consciência cósmica que
temos do planeta. No âmbito corporativo, existem vários níveis de uma empresa espiritual. Porém, em sua
essência, ela deve ser focada em serviços, ou seja, voltada aos vários interesses que a organização tem: servir
seus clientes, seus colaboradores, a comunidade e o planeta."
Outras pessoas são categóricas ao afirmar que espiritualidade é a conexão profunda que as pessoas podem ter
com valores morais e éticos, independentemente de qualquer influência religiosa. Como explica o consultor da
Adigo, Jair Moggi, uma empresa é sempre reflexo das suas lideranças, uma vez que elas são criações
humanas. "Nesse sentido, a liderança baseada na espiritualidade está calcada em preceitos éticos e morais
elevados. Isso porque o mundo espiritual e o moral são sinônimos. É o que reconhecemos em todas as
tradições espirituais da humanidade que fazem sentido para as pessoas do bem", diz. Isso equivale dizer que
qualquer decisão ou ação dos líderes deve obedecer a critérios éticos para que possam fazer diferença no
mundo físico.
Falar em espiritualidade pressupõe tratar do intangível, o que pode complicar ainda mais a discussão. Diretora
do site www.thenewlife.com.br e com experiência de mais de 15 anos em cargos de liderança em empresas
nacionais e multinacionais, Cristina Aiach ancora, contudo, na intangibilidade sua compreensão do tema. Para
ela, a espiritualidade traz respostas para os problemas da vida fora do âmbito do visível e dá ao homem a
transcendência que o faz acreditar naquilo que não vê, superando seus próprios limites. "Ser espiritual no
trabalho é ser ético e ter valores mais nobres de conduta que suavizem as relações e não as façam mais hostis
do que já são naturalmente. É a busca de um sentido mais elevado para o que ocorre ao seu redor, não se
contentando com respostas banalizadas", comenta Cristina.
Ter consciência de que existem coisas além das coisas vai além de uma imagem shakespeariana de que há
mais coisas entre o céu e a terra do que sonha a nossa vã filosofia, mas para Eduardo Cupaiolo, diretor da
consultoria PeopleSide, é o que pode caracterizar o conceito. Para ele, espiritualidade é saber que sabor não é
o que se sabe, mas o que se sente. E nessa proposição de sentidos, ser espiritual no trabalho é, simplesmente,
ser humano. "É saber que as pessoas são umas iguais às outras em uma essência - com as mesmas carências,
necessidades, desejos, medos, limitações, potenciais", complementa Cupaiolo.
Shakespeare à parte, acreditar no não-visível pode ensejar a idéia de uma crença religiosa no ambiente
corporativo, o que seria capaz de gerar mais confusões (veja Entre a religião e a espiritualidade). "A
espiritualidade, no contexto empresarial, está em tudo: nas pessoas, na matéria e nos processos de trabalho.
Trazê-la à organização é complicado porque é difícil não associá-la à religião. O importante é abordar a
essência, ou seja, criar a possibilidade de reflexão sobre o sentido da vida pessoal de cada um [dos
colaboradores] na relação com o seu trabalho", comenta Marcelo Cardoso, presidente da DBM para a América
Latina.
Um dos enigmas básicos da espiritualidade é saber como aplicar atitudes éticas e espirituais nas empresas,
levando-se em conta o alto grau de materialismo existente na cultura corporativa. Assumpção, da Fesa, ressalta
que o RH tem de, obrigatoriamente, inserir-se nesse contexto. Para ele, parte do novo papel dessa área nesse
processo será o de conscientizar o topo das organizações para a base - "Escada suja se lava de cima para
baixo", como ilustra Assumpção -, fazendo com que todos os gestores sirvam de multiplicadores desse modelo
de gestão voltado para o bem. "Falamos de formação de atitudes e comportamentos de líderes empresariais que
obterão resultados do bem. Dessa forma, esse produto do bem extrapola a empresa, desenvolvendo também
ambientes externos", complementa o diretor da Fesa. E a empresa que não partir para esse novo "estado de
espírito", continua ele, tende a morrer.
21
Assumpção salienta, ainda, que essa consciência vem ganhando mais força e importância, sendo motivo de
estudo e contando também com apoio da ONU para que as universidades formem novos gestores com essa
mentalidade. "É o que chamam de princípio para educação empresarial responsável. Assim, as organizações
estarão inclinadas de uma forma geral a trabalhar com espiritualidade", argumenta.
Trata-se de um caminho que se começa a percorrer com maior certeza de passos. Não por acaso, Jair Moggi,
da Adigo, acredita que nem todas as culturas organizacionais estão preparadas para trabalhar com conceitos
espirituais de forma madura. Uma das razões para isso, ainda, é a forte dicotomia entre material e espiritual
muito presentes na cultura ocidental. "O fato é que a direção e a marcha dessa orientação extremamente
materialista estão nos encalacrando individual e coletivamente", diz Moggi.
Um traço dessa cultura do real pode ser a necessidade cada vez mais crescente da mensuração de resultados -
algo com que o RH vem lidando com mais freqüência nos últimos anos. No caso da espiritualidade, falar em
mensurar resultados pode até parecer algo sem pé nem cabeça e pensar em ferramentas de gestão para algo
assim, uma insanidade. Por isso Weiss, da J&J, aconselha os gestores a desvincularem as ferramentas usuais
da gestão de RH da questão da espiritualidade.
Em alguns casos, porém, essa nova forma de gestão pode ter sido resolvida na fonte. Ou melhor, na concepção
da missão de uma companhia. Exemplo é a própria J&J: "Nela, o fundador, ao formular a filosofia de gestão,
começou com a frase ´O objetivo da gestão é servir`. É um tópico que está em nossa origem e que se tornou um
fator fundamental no mundo empresarial", diz Weiss.
Além dessa clareza quanto ao seu objetivo, uma organização que queira ser espiritualizada precisa de uma boa
liderança. No ambiente materialista e racional de uma empresa, para Weiss, o desenvolvimento de líderes
conscientes não possui uma fórmula pronta. "Não existe um modelo a ser seguido, cada uma vai encontrar a
melhor forma de criar a sua gestão espiritual", comenta. Ele, porém, dá uma importante dica: o líder precisa ser
integral, ou seja, estar preocupado com a sua evolução de consciência cósmica, com o todo.
Somente com uma liderança preparada e com um genuíno interesse sobre o tema é que se torna possível a
operacionalização da espiritualidade, conforme acrescenta Moggi, da Adigo. É um trabalho que deve ser feito
com a "cara da empresa, não podendo ser fruto de modismos, expectativas de resultados de curto prazo e,
principalmente, não deve ser calcado em ações e posturas que levam à desumanização do ambiente de
trabalho". A espiritualidade corporativa, continua o consultor, é um diferencial que caracteriza as organizações
que transcendem no tempo e que são reconhecidas por performances financeiras equilibradas, com resultados
qualitativos e com respeito ao meio ambiente, adiciona Moggi.
E como o RH pode atuar no contexto da espiritualidade e ajudar a empresa a incorporá-la de forma eficaz?
Trabalhar e navegar coerentemente entre o que dizem e o que pregam, na visão de Cristina, é a receita que os
profissionais dessa área devem seguir. "Assim se constrói credibilidade e confiança, que é o que mais falta
dentro das corporações, tanto nas relações entre as pessoas quanto entre o indivíduo e a corporação", reforça.
Segundo ela, a atitude honesta é uma escolha diária. É a fidelidade aos seus valores e àquilo que engrandece
os outros e não os diminui. "O RH é o termômetro da empresa. Se ele não aplica esses valores, como pode
exigir isso dos funcionários? Começando a ser fiel e coerente, o RH pode ser um grande agente catalisador e
transformador da empresa", diz a administradora.
Outro passo do gestor de recursos humanos é compartilhar os propósitos e metas individuais e corporativos de
forma consciente e duradoura para que haja uma atitude e experiência de todas as necessidades interiores,
afirma Cardoso, da DBM. Ele explica que, em sua empresa, a missão contempla a dimensão dessa relação
holística de trabalho - inspirar as pessoas na busca de significados para que elas possam ser agentes de
transformação da sociedade. "Aqui, discutimos com todos os colaboradores os seus objetivos de vida e como
eles se relacionam com a DBM. Isso cria uma força de compartilhamento e engajamento enorme, e não é
preciso criar nenhum programa de motivação", diz.
Essa postura, continua Cardoso, levou os indivíduos a refletir profundamente sobre suas relações e suas vidas.
E, em alguns casos, essa (re)descoberta de propósitos fez com que alguns funcionários chegassem a sair da
empresa em busca de sua felicidade. "Os resultados são fantásticos na medida em que as pessoas vão tendo
consciência do que elas são e o que elas fazem", anima-se Cardoso.
Nesse momento, há quem possa estar se perguntando: mas num mundo em que os talentos estão cada vez
mais escassos, perder um excelente profissional pode ser algo bom? Num primeiro momento, não há como
negar ser uma triste notícia a saída de alguém acima da média. No entanto, vale sempre se perguntar a que
custo, para esse talento, os resultados são obtidos. Trazem felicidade ou realização para aquele profissional?
Estão de acordo com seus propósitos de vida? Quando o assunto é espiritualidade, nem sempre pagar mais
ajuda a reter alguém assim.
E pagar para motivar também não parece ser um bom caminho, de acordo com Eduardo Cupaiolo. Por que dar
mais dinheiro para alguém fazer o que não gosta? Não seria melhor pagar mais para quem faz aquilo que
deseja e adora? "Pagar mais define a moeda de troca, não inspira ninguém, apenas paga", diz Cupaiolo,
lembrando às empresas que a maioria dos jovens profissionais que estão ingressando no mercado possuem
uma indisposição por trabalho sem significado.
22
A busca individual de cada um, segundo Weiss, da J&J, é que faz o ser humano refletir sobre si mesmo e a sua
participação na empresa. "O conceito de desenvolver consciência individual naturalmente vai gerar organizações
vencedoras, conscientes e perenes", ressalta. As bases nas quais as empresas foram estruturadas - no caso
ética, cuidado com a natureza e responsabilidade social - são essenciais para a sobrevivência num mercado
cada dia mais competitivo.
"A aplicação de conceitos e valores mais elevados depende exclusivamente das escolhas individuais que
fazemos", complementa Cristina, reforçando o papel de cada colaborador no futuro de uma empresa. "Se
quisermos ser reconhecidos, que passemos a reconhecer os outros. Se desejarmos ser respeitados, que
respeitemos os outros. Atitudes cordiais, respeitosas e honestas independem do grau de materialismo das
empresas", diz ela. Portanto, ser espiritual é também compreender a missão da organização que também deve
ser a de gerar lucros, pois é por meio deles que a empresa amplia possibilidades para todos da comunidade e
se torna perene.
Se as pessoas passam a maior parte do seu tempo no trabalho, e se um dos fatores mais importantes é o
sentido naquilo que fazem, então o ambiente é essencial. "O produto do trabalho deve ter um sentido que gere
orgulho. Hoje, grande parte do bem-estar do trabalho depende disso, da sua razão de ser, da ajuda que ele dá à
sociedade", lembra Alberto Ogata, médico e presidente da Associação Brasileira de Qualidade de Vida (ABQV).
Para ele, falar de empresa espiritual ainda é algo vago, embora acredite que as coisas estejam, de fato,
mudando. Como ele conta, algumas organizações apresentavam um comportamento negativo, seja em relação
à sociedade, aos seus funcionários ou ao meio ambiente - que influenciavam negativamente seus resultados -,
mas hoje estão adotando outra postura, uma vez que a "ficha caiu".
"Falamos em ética e em valores e como esses conceitos devem estar no DNA da corporação. As pessoas
questionam por que muitos programas sociais não melhoram os indicadores de qualidade. A questão é que,
ainda, muitas empresas não têm no seu coração os princípios e valores voltados para o desenvolvimento das
pessoas e da sociedade", observa Ogata. E, reforçando o coro de especialistas, ele aponta o respeito ao
semelhante e ao meio ambiente como fatores principais para o desenvolvimento do valor espiritual numa
corporação que, por sua vez, vai gerar a sustentabilidade.
Clientes mais felizes Sustentabilidade que pressupõe uma estreita, transparente e sadia relação entre todos
os interlocutores de uma empresa. Na verdade, conforme afirma Alfredo Assumpção, da Fesa, tudo está
interligado. "Líderes espiritualizados e RH em sintonia com a espiritualidade produzem melhores serviços, com
ênfase em melhores relacionamentos internos e externos, o que leva a conseguir clientes mais felizes, gerando
maiores resultados", diz. "Empresas espiritualizadas cuidam de meio ambiente e educação. Esse é o modelo
que se planeja implantar em todo o mundo. É a forma de melhorar o ambiente planetário: ter líderes
conscientes, multiplicadores de práticas saudáveis de gestão e de cuidado com o meio ambiente."
Quem também concorda com essa visão é Jair Moggi, da Adigo. Segundo ele, o mundo caminha para uma
integração em todas as direções, basta vermos a criação de cadeias de produção, empresas virtuais, cadeias de
atendimento etc. Em princípio, essas relações entre clientes, fornecedores etc. podem aparecer por
necessidades econômicas, mas a auto-sustentação das mesmas no longo prazo só ocorrerá se todos estiverem
alinhados com valores e interesses comuns e com base numa confiança mútua. "Essa é uma relação com
condições espirituais típicas", resume Moggi.
É uma nova era do trabalho, como Luiz Weiss, da J&J, gosta de descrever essa nova gestão humanizada e
holística. "A ética é um avanço de consciência muito grande e importante", ressalta. Segundo ele, o futuro está
nas empresas que olham para a sociedade e interagem com ela. "É impossível uma organização avançar no
campo espiritual sem ter essa consciência."
O diretor da J&J deixa claro que o processo é desenvolver caminhos. "Uma empresa que tem propósitos mais
elevados de consciência vai desenvolver relações diferenciadas com seus parceiros, fornecedores,
colaboradores e clientes, construindo, dessa forma, relações de longo prazo mais proveitosas, transparentes e
lucrativas. Eu vejo a sociedade caminhando para um novo patamar, e esse é o grande desafio porque, no dia-a-
dia, vemos exemplos totalmente fora desse contexto. Estamos construindo um novo paradigma que vai virar
referência. As corporações e ongs são os grandes motores de transformação do planeta", conta.
A cadeia de relacionamentos com parceiros, fornecedores, colaboradores e clientes, afirma Marcelo Cardoso, da
DBM, é essencial. "Por mais que o interesse financeiro esteja em primeiro plano, quando a empresa se propõe a
ter uma postura que dê importância a valores holísticos, éticos e espirituais, vai atrair parceiros, clientes,
fornecedores e colaboradores com o mesmo propósito", destaca. Marcelo enfatiza que os indivíduos, em sua
maioria, infelizmente, não têm a preocupação de conhecer sua missão pessoal, o que se transforma em
dificuldade na disseminação do valor espiritual. "Porém, quando começam a se questionar e percebem que a
sua missão pessoal é mais relevante que o emprego, ou o salário, dão o start para a mudança interior", finaliza.
23
O que prevalece, o lado estrela ou o lado constelação? Cada pessoa, cada equipe e cada empresa tem essas
duas necessidades: ser estrela e ser constelação, que simbolizam a cultura e o clima em cada empresa. As
estrelas (estrelismo?) prevalecem sobre as constelações quando na organização há muitos feudos, ao invés da
fidelidade ao sistema maior, quando há politicagem ao invés da cultura da justiça e do desempenho, ou quando
o favoritismo impera sobre critérios objetivos de reconhecimento.
As estrelas
As estrelas, desde tempos ancestrais, tem sido identificadas com divindades, e representam a supremacia, a
constância, as guias, os guardiões, a vigilância e as aspirações. Estrelas são individuais, tem seu brilho próprio,
podem ter 4, 5 ou 6 pontas, tem uma escala de grandeza, são referenciais para a navegação, para o mundo das
artes (astros e estrelas) e para a hotelaria, onde há uma escala de até 5 (e atéa 6) estrelas como uma
classificação do grau de sofisticação.
Se na empresa prevalece a cultura “estrela”, iremos ter grandes desempenhos individuais, com auto-estima
elevada, alta competência técnica e baixa competência nos relacionamentos e no trabalho em equipe. As
pessoas de “primeira grandeza” são às vezes até chamadas jocosamente de “estrelas”. Nesse ambiente que
estimula a competição entre pessoas e áreas, as estrelas buscam muitas vezes apagar o brilho das demais.
Quem brilha mais vence!
As constelações
As “constelações” representam um nível mais elevado que as “estrelas”. Constelações são o coletivo das
estrelas, e quando esse é o foco dentro das organizações, o que importa é que o conjunto, a equipe, o brilho
coletivo. As constelações estão associadas a símbolos do zodíaco e a outras figuras, mitológicas ou não. Nossa
bandeira nacional é um exemplo raro de representação de diversas constelações dos céus brasileiros,
simbolizando a união nacional.
A colocarmos, como cultura organizacional, nosso foco nas constelações, ampliamos a visão, com uma
percepção mais elevada do trabalho conjunto. E ao buscar encantar seus clientes, nenhuma organização pode
deixar de ter excelência no trabalho em equipe. Quem age assim é reconhecido e recompensado. O brilho
individual, cada grandeza, cada competência, são essenciais, mas o foco é no conjunto. Para que uma
constelação seja um sucesso, a competência de relacionar-se de forma positiva é crucial: os princípios da
ordem, do equilíbrio do dar e receber, e da inclusão, centrais na abordagem sistêmica desenvolvida por Bert
Hellinger, constituem-se em bases sólidas para essa forma de pensar e de agir.
Lembro-me de uma história que me foi contada pelo saudoso Luiz Carlos Campos, então presidente da ABRH
Nacional, que dizia que todos temos dentro de nós dois animais, um furioso e mau, outro positivo e colaborador.
E aí vem a pergunta: “E qual dos dois vence?”. E o Luiz, com sua sabedoria, dizia: “Aquele que eu alimentar,
aquele que receber mais a minha atenção”.
(*) Gustavo G. Boog é Diretor da Boog & Associados, consultor e terapeuta organizacional, desenvolve
soluções para a boa gestão de pessoas e equipes, e projetos usando a abordagem sistêmica de constelações.
24
Fazer a diferença é surpreender positivamente as pessoas, fazendo "algo mais" que não era esperado, e de
alguma forma superando as expectativas. Fazer a diferença significa "encantar" as pessoas, criando aquele
ambiente mágico em que as pessoas podem dizer: "para mim, naquele momento, naquele local, você fez a
diferença!". Nós reconhecemos instantâneamente alguém que faz a diferença: pode ser um vendedor na loja,
um garçon, um cobrador de onibus, um guarda de estacionamento, um colega de trabalho, um líder inspirador.
Para fazermos a diferença é preciso desenvolver nossa maestria pessoal e profissional: precisamos ser
competentes e termos poder pessoal.
• precisamos ser competentes para fazermos a diferença. Isso quer dizer que devemos ter
conhecimentos e habilidades, adquiridas pela prática, pelos estudos, pelo treino, pela experiência de
vida; e também motivação, ou seja, o estímulo, a vontade de fazer a diferença. A competência é a filha
do conhecimento e da motivação. Num desfile de Escolas de Samba, é preciso de muita competência
para preparar as alegorias, os carros, os passos. Veja quantos conhecimentos e quanta motivação estão
presentes. E como diz o provérbio: quem não tem competência que não se estabeleça!
• o poder pessoal é assumir as rédeas da próprioa vida, é termos auto-estima elevada, é gostarmos de
nós mesmos, é estarmos de bem com a vida, é a decisão de não ser mais vítima. O poder pessoal
significa num primeiro momento aceitarmos as coisas como elas são (e não ficar brigando contra), e
imediatamente agir em cima disso. Por exemplo, meu chefe no trabalho é um pequeno ditador. Aceitar
isso significa não ficar desejando que ele seja diferente, mas sim reconhecer que ele é assim. A questão
que se coloca é o que eu devo e posso fazer com isso? qual será meu próximo passo?
Para fazermos a diferença, é fundamental nos conhecermos, quais são nossos potenciais e os pontos que
precisamos desenvolver e melhorar. No livro "Faça a Diferença!", da Editora Gente, de minha autoria, existe um
questionário que ajuda a identificar nossas formas de agir, baseado no modelo de quatro tipos que
denominamos os tipos rei - guerreiro - mago - amante. Isso é de muita ajuda para quem quer fazer a diferença,
pois ajuda a nos entendermos melhor e nos relacionarmos de forma mais positiva com os outros.
Gente que faz a diferença tem algumas características. Procure identificar se você tem algumas, muitas ou
todas e saberá se você pode e quer fazer a diferença. São elas:
• se importa com os outros, conhece as necessidades dos outros
• coloca sua energia na busca de soluções e não tanto nos problemas
• dá um carinhoso "empurrão" nos outros, fazendo-os ver novas possibilidades e caminhos
• está de bem com a vida, é entusiasmado e não descarrega suas frustrações nos outros
• tem cortesia e alegria nos relacionamentos
• tem competência e te ajuda a alcançar os teus objetivos
• tem poder pessoal
• tem um sentido de finalização. Nào fica dando desculpas porque alguma coisa não aconteceu. Faz as
coisas acontecerem
• não se exime das responsabilidades, vai além do "eu fiz a minha parte"
• assume a liderança e os riscos
Fazer a diferença está ao alcance de todos nós. Fazer a diferença é uma atitude, é um estado de espírito e
decorre de uma decisão pessoal: eu quero fazer uma positiva diferença para mim mesmo e para as pessoas.
25
Esse artigo tem como objetivo discutir o papel da gestão de pessoas no cenário atual do varejo
brasileiro, onde as mudanças se entrelaçam aos diversos ambientes – econômico, social, tecnológico,
cultural – trazendo a imperiosa necessidade de inovação no pensar, sentir, decidir e agir. De uma
forma simples e mecanicista de ver o mundo e suas inter relações, passamos a um modelo complexo,
interconectado e global, onde a fluidez do tempo demanda consciência lúcida e focada, para a
sustentação do propósito.
O atual cenário do varejo brasileiro mantém o desafio que sempre esse ramo de atividade se depara,
mas agora potencializado por alguns fatores bastante significativos como economia aberta, inflação
baixa, ganhos operacionais e não financeiros, consumidor informado e exigente, acirramento de
concorrência, busca por fatores diferenciais e empresas profissionalizadas. Esses fatores
definitivamente encerram um período onde o varejo atuou em uma economia fechada, com inflação
alta, ganhos predominantemente financeiros, consumidor sem informações e sem direitos, pouca
concorrência e gestão familiar.
Estamos, então, na era do varejo on-line, bem como do varejo transitório (lojas que são abertas por
um período planejado de tempo), onde as fusões e aquisições, assim como os novos hábitos dos
consumidores desafiam velhas fórmulas de sucesso, fazem repensar o negócio, o marketing, as
estratégias e, fundamentalmente a importância dos profissionais para o alcance dos resultados.
Os desafios são muitos, múltiplos e globais, mas, de uma maneira simplificada poderíamos dizer que
a grande ênfase continua sendo a busca da superação das expectativas dos clientes, a conquista de
sua fidelidade e a geração de ganhos para os acionistas.
Mas, como vencer esses desafios? Segundo Kotler e Keller, na 12ª. edição do livro Administração de
Marketing, o conceito de Marketing Holístico 1 traz uma perspectiva, ampla e integrada, que julgo ser
interessante explorá-la como proposta a esses desafios.
O interessante desta abordagem é o fato de ser embasada fundamentalmente em uma postura mais
íntegra dos profissionais, o que é um aspecto crucial para o varejo: traz um olhar para o cliente e para
o mercado mais integrado, exige um comportamento focado no mesmo propósito, um posicionamento
harmônico, enfim uma nova forma de se relacionar com clientes e parceiros e uma nova visão. Para
manter o alinhamento necessário a fim de superar esses desafios há de se fazer uma revisão do
modelo de liderança utilizado, nos critérios presentes na gestão de pessoas e buscar a quebra de
paradigmas comportamentais, a partir do próprio líder.
A ênfase no marketing holístico é que tudo é importante, tudo conta, ou seja, não se pode mais olhar
nenhum processo de forma isolada e fragmentada. Cada ação precisa ter a visão do todo, ou seja, o
marketing deixa de ser uma área isolada e particular e passa a ser uma preocupação de todos os
profissionais da empresa, independentemente de função ou setores de trabalho.
Indo mais além, nenhuma parte da empresa pode atuar de forma independente das demais. Todo
complexo sistema financeiro que há por detrás das operações varejistas, por exemplo, não pode agir
sem levar em consideração o posicionamento da empresa no momento da venda. O processo
operacional e logístico precisa estar integrado a todas as decisões de marketing e vendas, assim
como recursos humanos deve também exercer suas responsabilidades de maneira estratégica e
integrada a todas as áreas. No entanto, ainda nos deparamos com situações onde os profissionais
parecem competir entre si, desqualificando-se mutuamente, ou seja, perdendo o foco principal para
29
resolver questões menores, normalmente geradas pelo ego e pela individualidade, pela falta de
profissionalismo e pelo apego ao velho jeito de ser.
Essa fragmentação e perda de foco, por vezes também é conseqüência do imediatismo de que é
vítima o varejo, gerando uma desconexão entre o esforço para o alcance dos números, os resultados
e a orientação / comunicação com os colaboradores. Ou seja, a pressão recai sobre os resultados,
buscados sem a consciência do propósito, sem a visão que determina para onde a empresa
realmente quer ir. Em alguns casos, essa visão é praticamente inexistente. Em outros, apenas os
presidentes a conhecem. Alguns a transmitem para a liderança, mas poucos líderes realmente fazem
a lição de casa, no sentido de compartilhar a visão e dar significado ao trabalho realizado, seja pelo
vendedor, seja pelo caixa, seja pelo estoquista.
É interessante, então, lembrar das Lojas Renner, que fizeram um grande trabalho integrado, quando a
visão passada incansavelmente pelo presidente, José Galló era a de “encantar os clientes”. Todo
marketing interno e externo era alinhado a essa visão, a liderança foi treinada, avaliada e
acompanhada para que esse propósito realmente alcançasse a todos os colaboradores. E, como
resultado, tem-se, não só números invejáveis, mas também uma equipe comprometida com a mesma
causa, com o mesmo sonho, constante e incansavelmente relembrado.
The Body Shop é outro exemplo. Com sabedoria, Anita Roddick, fundadora desta rede de lojas de
cosméticos globalizada – com franquias – afirma tratar os clientes como convidados. Mas, para que
isso aconteça, atenção especial é dada à comunicação com todos os colaboradores. Intensa e
exaustiva, a comunicação e o marketing são alguns dos mais importantes impulsionadores do
sucesso.
Então, apenas para enfatizar a importância da comunicação, outro importante aspecto ressaltado no
marketing holístico é de que o marketing interno é tão importante quanto o externo. Não se pode ter o
marketing externo bem sucedido se o mesmo não acontecer com o marketing interno. Então, as
ações, as campanhas e os movimentos de valorização interna devem ser cuidadosamente planejados
e valorizados, para que haja um efetivo orgulho de “ser parte” , orgulho em pertencer, enxergando a
empresa não só como fonte de sustento, mas também origem de prazer, de significado, que está
integrada à comunidade e é responsável por aspectos sociais que, de alguma forma contribuem para
a humanidade.
Divulgar e valorizar tudo o que é feito para a comunidade e para os próprios colaboradores é o que
todo líder tem que fazer para estimular esse sentimento de pertencimento. No entanto, muitas vezes,
a própria liderança é quem não reconhece os esforços empreendidos e acaba perdendo uma grande
oportunidade em conquistar seus próprios colaboradores e direcioná-los para uma causa maior, que
ultrapasse o cotidiano e seus problemas.
Este objetivo nem sempre é fácil de ser atingido, pois depende de uma mudança no modelo mental
dos varejistas, assim como de um olhar mais profundo para o negócio, vendo-o como parte da
sociedade onde atua, portanto também responsável pelo seu desenvolvimento e sustentação. Cabe
uma avaliação crítica das práticas exercidas, dos produtos comercializados, das estratégias adotadas,
assim como dos critérios utilizados para a gestão do negócio e, em particular, para a gestão de
pessoas.
Os colaboradores das empresas varejistas são um dos pilares mais importantes para a sustentação
do negócio, mas, para que as lideranças os enxerguem como merecedores de informações e atenção
diferenciada, muito do que se vê em relação a princípios e práticas de gestão de pessoas no varejo
precisam sofrer profundas alterações.
Há algum tempo atrás, lembro de uma empresa onde as informações ficavam de tal forma escondidas
que as campanhas de marketing de tão sigilosas, eram informadas aos colaboradores ... pelos
clientes. Ainda hoje não é difícil encontrarmos vendedores desinformados em relação a iniciativas,
30
promoções e ações da loja ou do produto que está sendo comercializado, gerando repercussões
desastrosas à imagem do negócio e da marca.
Está claro que esses problemas podem ocorrer em função da falta e dificuldade de comunicação, mas
a quem cabe comunicar? A quem cabe manter a equipe constantemente informada? A quem cabe
fazer o marketing interno da empresa? A todos os líderes que, como uma cascata, repassam as
informações que recebem. Apesar de óbvio este princípio, são realmente poucos os que, por iniciativa
própria, se dispõem a manter a equipe informada. Pela ansiedade em “fazer acontecer os números”
minimizam a importância de realinhar as informações, de divulgar fatos e decisões, perdendo a
oportunidade de reforçar os valores e, portanto, de sustentar na equipe o orgulho de pertencer.
A Compania Brasileira de Distribuição – CBD mantém várias práticas que ajudam o líder a manter sua
equipe alinhada aos objetivos estratégicos da empresa. Uma delas é a reunião semanal com todos os
executivos, coordenada pelo presidente do grupo. Outra ação institucionalizada nos diversos
supermercados da rede Pão de Açúcar, Extra e Compre Bem é o que chamam de “rapidinha”, uma
rápida reunião semanal que todo líder faz com a sua equipe, objetivando a disseminação das
orientações com agilidade e efetividade. Não é raro observar em um desses supermercados um grupo
de pessoas reunidas com a liderança, em meio às gôndolas e aos produtos. Os líderes estão, nesse
momento, cuidando do alinhamento da comunicação interna, responsabilidade de cada gestor do
grupo.
Por outro lado, um aspecto que se contrapõe a uma boa prática de gestão e que vale à pena ressaltar
é a miopia que acontece quando a liderança divulga apenas as ações que envolvem a própria área,
mas não os movimentos feitos pelos outros departamentos. A miopia está em olhar apenas para o
próprio umbigo, não levando em consideração que o sentimento de pertencer é muito maior do que a
área onde se trabalha e, independentemente da autoria do movimento, para o colaborador o
importante é valorizar e reconhecer a empresa como um todo conectado e não como partes
fragmentadas.
Percebe-se, então, que o marketing interno é responsabilidade de cada líder. Sua falta gera espaço
para que o cliente veja a dualidade existente na própria empresa. Uma coisa é a propaganda, outra é
a prática. E não há nada mais prejudicial à imagem e ao resultado da empresa, do que esta dualidade,
por vezes expressa nos questionamentos do próprio colaborador, que, por não encontrar espaço de
diálogo com o gestor, acaba levando ao cliente seus dissabores e descontentamentos em relação à
empresa.
Outro aspecto relativo ao marketing holístico é a importância da integração das ações de marketing.
Ou seja, precisam-se tomar decisões e agir, sabendo-se que tudo está conectado com tudo, que cada
ação / decisão impacta as partes e o todo, como uma grande rede, onde um pequeno fio é capaz de
fazer a rede toda se movimentar.
Isso nos traz uma outra grande necessidade, o trabalho em equipe, a consciência que todos são
responsáveis pelo resultado final e que o individualismo só conduz à redução das possibilidades.
Como liderar pessoas para que trabalhem em equipe? Desde a seleção, esta competência deve ser
um dos pré-requisitos buscado nos candidatos. A avaliação e o desenvolvimento ganham atenção
especial neste quesito e cabe ao líder estimular a cooperação entre todos os colaboradores, dando
sinais claros que o que espera é a união entre as pessoas e não a competitividade. No entanto, o que
se observa é que ainda existe e é cultivada a competição entre áreas, chegando até a ser estimulada
por algumas lideranças que consideram a administração por conflitos uma boa estratégia. Essa
postura está na contra-mão da história, mas ainda é muito presente, por vezes entre líderes pares que
competem por prestígio e poder, atenção e espaço.
Voltando ao nosso foco, o marketing holístico, outra importante ação é trabalhar no marketing de
relacionamento, não só para a criação e manutenção do vínculo com clientes, fornecedores, agências,
31
distribuidores, intermediários, canais, mas principalmente com os próprios colaboradores, já que são
eles os que têm a maior influência sobre o marketing da empresa.
Tem-se, assim, um outro fator de extrema relevância para o varejo, ou seja, a capacidade de fazer e
sustentar relacionamentos, para que se consiga a fidelidade dos clientes, tanto internos quanto
externos. O que se pretende, com isso, é garantir a fidelidade desses dois públicos e, uma das
melhores maneiras para isso, é estabelecer vínculos produtivos. No caso dos colaboradores essas
ligações são estabelecidas a partir de um real interesse pelas pessoas e por seu trabalho, diálogo
franco e honesto, prática constante do feedback e do reconhecimento não remunerado, aspectos que
são básicos e essenciais no processo de gestão de pessoas. Esta é uma forma de manter os talentos
vinculados à empresa.
É uma pena quando se constata a perda de talentos. Raros e importantes para qualquer empresa, em
especial para o varejo, a perda desses profissionais acontece não só pela demissão, pela saída real
de um colaborador. Por vezes, existe apenas sua presença física, ou seja, o corpo está presente, mas
o olhar perde o brilho. A “perda do brilho nos olhos” acontece paulatinamente e a liderança pode nem
perceber. Os olhos, antes brilhantes e vivos, passam a apresentar um aspecto mais enevoado, o
sorriso desaparece da face e, um belo dia, vem a constatação desta perda, com frases como “Fulano
não é mais o mesmo...”, “Parecia tão bom.... não sei o que aconteceu...”.
Com a prática de olhar para as telas dos computadores, para as gôndolas, para os produtos e para os
relatórios numéricos, a liderança pouco olha para seus colaboradores, o que gera uma imensa
dificuldade em enxergar além do que é dito, em observar as frustrações e os fatos que levaram à
desmotivação. É interessante observar nos Programas de Liderança, o susto que alguns participantes
tomam ao receber os questionários respondidos pelos próprios colaboradores que afirmam estarem
longe de se sentirem plenamente utilizados e reconhecidos pelo seu valor.
Gerir pessoas, então, passa a ser algo a ser realmente cuidado, desde a seleção, a integração, a
comunicação, até e principalmente a qualidade de contato - o olhar individualizado e cuidadoso para
cada elemento da equipe, fator básico para a manutenção dos profissionais que fazem diferença. É só
olhando que o líder poderá acolher, valorizar o que existe de melhor em cada um, e, finalmente, colher
os frutos de uma gestão integrada, coesa, consciente do seu papel de formador de gente,
desenvolvedor de pessoas e não só instrumento na busca de números vazios e frios.
Cabe, então, para finalizar, perceber que há necessidade de uma análise bastante cuidadosa sobre a
importância das Pessoas em todo o contexto do atual varejo. Keller, na palestra que acompanha o
livro de Administração de Marketing já citado, propõe uma revisão nos 4Ps tradicionais do marketing:
de produto, preço, promoção e praça, par pessoas, processos, programas e performance.
Resumindo, podemos então dizer que esse momento é ímpar em termos de mudanças, o que gera
uma nova postura em vários aspectos da gestão. Especificamente na gestão de pessoas, uma nova
consciência deve permear as relações entre líderes e liderados. Assim, algumas competências são
indispensáveis para qualquer profissional que pretenda desempenhar minimamente a função de
gestor de pessoas, como por exemplo: foco e visão integrada, visão holística, comunicação clara e
consciente, capacidade de estimular e trabalhar em equipe, sensibilidade para o relacionamento
interpessoal, capacidade de criar e manter vínculos e foco no real valor das pessoas. Para tanto, um
último requisito: a capacidade de se desapegar do velho – das velhas formas de pensar, sentir e agir,
dos antigos paradigmas e preconceitos que impedem a ancoragem do novo.
Os desafios, enfim, sempre existiram e serão uma constante. O que os torna oportunidades é a
postura de cada profissional que vai além do não saber e, como um simples aprendiz, se predispõe a
transformar-se para transformar.