UNIVERSIDADE TÉCNICA DE LISBOA

INSTITUTO SUPERIOR TÉCNICO

Aplicação de Ferramentas de Facility

Management à Manutenção Técnica
de Edifícios de Serviços

Filipe Miguel Matado Pato Maurício

Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em Engenharia Civil

Júri:

Presidente: Doutor Jorge Manuel Caliço Lopes de Brito

Orientador: Doutora Inês dos Santos Flores Barbosa Colen

Vogal: Doutora Sónia Maria Cancelas dos Santos Raposo Costa e Silva

Outubro 2011
 Aplicação de ferramentas de Facility Management à
manutenção técnica de edifícios de serviços

Resumo

A gestão e manutenção do parque edificado é, actualmente, um dos mais importantes desafios para
as organizações e seus responsáveis. Esta é, cada vez mais, uma área que pela sua importância
para o funcionamento da organização e pelos elevados custos associados à exploração e
manutenção dos edifícios requer uma optimização contínua.

Associada à optimização e à gestão técnica de edifícios, tem surgido uma nova área de investigação,
designada facility management. Esta área, que pode ser definida como a integração de processos
dentro da organização para manter e desenvolver os serviços acordados que apoiam e melhoram a
eficácia das actividades primárias de cada organização, tem sido utilizada para melhorar a gestão das
actividades de apoio à actividade principal.

Nesta dissertação, são bibliograficamente analisadas ferramentas como ciclo de implementação de

acordos por nível de serviço e indicadores chave de desempenho que podem ser utilizados para
avaliar, entre outras situações, o comportamento de edifícios ou da actividade de manutenção.

Após este estudo bibliográfico, foi realizado um trabalho de campo, onde se pretendia compreender
se, nas actividades de gestão e manutenção, as organizações utilizam algumas das ferramentas
descritas. Para além disso, como segundo objectivo, pretendia-se tomar conhecimento acerca das
escolhas, dos entrevistados, por diferentes indicadores de desempenho.

Este inquérito foi aplicado a diferentes organizações receptoras e prestadoras de serviços de gestão
e manutenção, cujo parque edificado fosse constituído total ou parcialmente por edifícios de serviços,
fornecendo assim respostas para se determinar se a aplicação do facility management à gestão e
manutenção de edifícios introduz, ou não, vantagens a este serviço prestado às organizações.

Palavras-chave:

Edifícios de serviços

Gestão e manutenção de edifícios;

Gestão integrada de património e serviços;

Contratação por nível de serviços;

Indicadores chave de desempenho.

i
ii
 The application of Facility Management tools to
office building’s technical maintenance

Abstract

Building stock’s management and maintenance is, currently, one of the most important challenges for
organizations and their chain command. This is, increasingly, an area that because of its importance
for the functioning of the organization and the high costs associated with buildings operation and
maintenance requires a continued optimization.

Associated with the ongoing and technical management of buildings, a new research area has
emerged, designated facility management. This area, which can be defined as the integration of
processes within an organization to maintain and develop the agreed services which support and
improve the effectiveness of each organization’s primary activities, has been used to improve the
management of core business’s support activities.

In this dissertation, some tools are analyzed by literature review such as the cycle of implementation of
Service Level Agreements (SLA) and key performance indicators (KPI) that can be used to evaluate,
among other situations, the behavior of buildings or the maintenance activities.

After this bibliographic study field work was carried out, where the purpose was to understand if, in the
building’s management and maintenance activities, organizations use some of the tools. In addition,
as the second objective, the aim was to know about the choices for different performance indicators.

This survey was applied to different organizations that receive and provide services of building’s
management and maintenance, whose housing stock was composed wholly or partly by office
buildings, providing responses to determinate whether the implementation of facility management to
the building’s management and maintenance introduces benefits to the services provided.

Key-words:

Office buildings;

Buildings management and maintenance;

Facility management (FM);

Service Level Agreements (SLA);

Key performance indicators (KPI).

iii
iv
Agradecimentos

A realização da presente dissertação deveu-se ao apoio, estímulo e simpatia de várias pessoas a

quem deixo aqui os meus sinceros agradecimentos.

À Professora Inês dos Santos Flores Barbosa Colen, orientadora da presente dissertação, a quem
agradeço o acompanhamento prestado, a simpatia, a disponibilidade, bibliografias fornecidas, críticas
construtivas e todas as sugestões sobre esta dissertação.

À Doutora Sónia Maria Cancela dos Santos Raposo Costa e Silva, do Laboratório Nacional de
Engenharia Civil, pela bibliografia e disponibilidade demonstrada na fase inicial de elaboração da
presente dissertação.

Aos representantes das diversas organizações que com a sua disponibilidade para participação nas
entrevistas, permitiram a realização da parte prática desta dissertação, em particular ao engenheiro
Luís Ameixa, Hard Facilities Manager na Vodafone Portugal, pelo apoio e entusiasmo demonstrado
através dos vários contactos fornecidos.

Aos meus pais, irmã e restante família que muito contribuíram para a minha formação, agradeço o
constante apoio e disponibilidade ao longo destes cinco anos.

Por fim, à Ana e aos meus amigos pelo incentivo, apoio e paciência demonstrada foram bastante
importantes ao longo destes últimos anos.

v
vi
Índice

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................. 1

1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS ............................................................................................................ 1

1.2 OBJECTIVOS DA DISSERTAÇÃO ..................................................................................................... 2
1.3 ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO .................................................................................................. 2

2 GESTÃO E MANUTENÇÃO DE EDIFÍCIOS DE SERVIÇOS ......................................................... 5

2.1 EDIFÍCIOS DE SERVIÇOS ............................................................................................................... 5

2.2 GESTÃO E MANUTENÇÃO DE EDIFÍCIOS ......................................................................................... 6
2.2.1 Gestão de edifícios ............................................................................................................ 6
2.2.1.1 Gestão técnica ............................................................................................................................. 8
2.2.1.2 Gestão económica ......................................................................................................................10
2.2.1.3 Gestão funcional .........................................................................................................................12
2.2.2 Manutenção de edifícios .................................................................................................. 12
2.2.2.1 Manutenção no processo construtivo .........................................................................................15
2.2.2.2 Manutenção pró-activa ...............................................................................................................21
2.2.2.3 Manutenção preventiva ..............................................................................................................22
2.2.2.4 Manutenção preditiva .................................................................................................................23
2.2.2.5 Manutenção reactiva ..................................................................................................................24
2.2.3 Manutenção em edifícios de serviços ............................................................................. 25
2.3 FACILITY MANAGEMENT ............................................................................................................. 26
2.3.1 História do facility management....................................................................................... 26
2.3.2 Papel do facility management no desempenho dos negócios ........................................ 27
2.3.3 Facility management na gestão e manutenção de edifícios ........................................... 30
2.4 SÍNTESE DO CAPÍTULO ............................................................................................................... 33

3 FACILITY MANAGEMENT NA GESTÃO E MANUTENÇÃO DE EDIFÍCIOS.............................. 35

3.1 FACILITY MANAGEMENT AGREEMENT .......................................................................................... 35

3.2 SERVICE LEVEL AGREEMENT ..................................................................................................... 37
3.3 KEY PERFORMANCE INDICATORS ................................................................................................ 41
3.3.1 Indicadores de desempenho de edifícios ........................................................................ 42
3.3.2 Indicadores de desempenho da manutenção ................................................................. 44
3.3.2.1 Indicadores de desempenho para a manutenção apresentados por Shohet..............................45
3.3.2.2 Indicadores de desempenho para a manutenção apresentados por Raposo .............................51
3.3.2.3 Indicadores de desempenho para a manutenção EN 15341 ......................................................53
3.4 SÍNTESE DO CAPÍTULO ............................................................................................................... 57

4 DESCRIÇÃO E APLICAÇÃO DOS CASOS DE ESTUDO ........................................................... 61

4.1 CONSIDERAÇÕES GERAIS........................................................................................................... 61

4.2 METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO ............................................................................................... 62

vii
 4.2.1 Organizações receptoras de serviços ............................................................................. 63
4.2.2 Empresas prestadoras de serviços ................................................................................. 67
4.3 CARACTERIZAÇÃO DOS CASOS DE ESTUDO ................................................................................. 69
4.3.1 Vodafone Portugal, comunicações pessoais, S.A. .......................................................... 70
4.3.2 TAP Serviços ................................................................................................................... 72
4.3.3 Nokia Siemens Networks Portugal .................................................................................. 73
4.3.4 Ernst & Young Portugal ................................................................................................... 74
4.3.5 EDP Valor – Gestão integrada de serviços, S.A. ............................................................ 75
4.3.6 Ferroser – Ferrovial Serviços .......................................................................................... 77
4.3.7 ISS Facility Services Portugal.......................................................................................... 78
4.4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DE RESULTADOS .......................................................................... 78
4.4.1 Organizações receptoras de serviços ............................................................................. 79
4.4.2 Organizações prestadoras de serviços ........................................................................... 87
4.5 CONCLUSÕES DO CAPÍTULO ....................................................................................................... 91

5 CONCLUSÕES FINAIS E DESENVOLVIMENTOS FUTUROS ................................................... 93

5.1 CONCLUSÕES FINAIS ................................................................................................................. 93

5.2 DESENVOLVIMENTOS FUTUROS .................................................................................................. 94

BIBLIOGRAFIA..................................................................................................................................... 97

ANEXOS.............................................................................................................................................. 105

ANEXO A.3.1 – CHECKLIST VERIFICAÇÃO - ASTM STP 901 (ASTM, 1986) ........................................... A.3
ANEXO A.3.2 – CRITÉRIOS DE DESEMPENHO TOTAL DE EDIFÍCIOS (HARTKOPF ET AL, 1993).................... A.5
ANEXO A.3.3 – INDICADORES DE DESEMPENHO ECONÓMICOS (CEN, 2005) .......................................... A.7
ANEXO A.3.4 – LISTA DE FACTORES UTILIZADOS EM INDICADORES DE DESEMPENHO ECONÓMICOS (CEN,
2005) ................................................................................................................................................. A.9
ANEXO A.3.5 – INDICADORES DE DESEMPENHO TÉCNICOS (CEN, 2005).............................................. A.13
ANEXO A.3.6 – LISTA DE FACTORES UTILIZADOS EM INDICADORES DE DESEMPENHO TÉCNICOS (CEN, 2005)
........................................................................................................................................................ A.15
ANEXO A.3.7 – INDICADORES DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAIS (CEN, 2005) ................................. A.17
ANEXO A.3.8 – LISTA DE FACTORES UTILIZADOS EM INDICADORES DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAIS
(CEN, 2005) .................................................................................................................................... A.19
ANEXO A.4.1 – INQUÉRITO ................................................................................................................ A.23
ANEXO A.4.2 – ESCOLHA DOS INDICADORES DE DESEMPENHO POR INQUÉRITO REALIZADO ................... A.37

viii
Índice de Figuras

Figura 2.1: Actividades da gestão de edifícios (Rodrigues, 2001) .......................................................... 7

Figura 2.2: Actividades e processos a realizar pelo gestor de edifícios (Adaptado de Barbosa, 2009) . 8
Figura 2.3: Recuperação de parte do desempenho perdido (Adaptado de Resende, 2004) ............... 14
Figura 2.4: Atendimento ao acréscimo das exigências dos utilizadores (Adaptado de Resende, 2004)
............................................................................................................................................................... 14
Figura 2.5: Fases e actividades do processo construtivo (Adaptado de John & Cremonini, 1989;
Pinheiro, 2003). ..................................................................................................................................... 15
Figura 2.6: Estratégias de manutenção pró-activa (Adaptado de Brito e Branco, 2001) ..................... 22
Figura 2.7: Ciclo de melhoria contínua no facility management (Adaptado de RICS, 2009) ................ 28
Figura 3.1: Ciclo de gestão de níveis de serviço (Adaptado de Lewis, 1998 e Muller, 1999 citados por
Gonçalves, 2007) .................................................................................................................................. 38
Figura 3.2: Curva da idade de construção do edifício (Shohet, 2006) .................................................. 47
Figura 4.1: Exemplo de folha de inquérito............................................................................................. 63
Figura 4.2: Questão de caracterização que permite saber qual a ramificação que o entrevistado deve
responder na segunda parte do inquérito ............................................................................................. 64
Figura 4.3: Questões de caracterização que permite saber qual a ramificação que o entrevistado deve
o entrevistado responder na segunda parte do inquérito...................................................................... 68
Figura 4.4: Vista no interior do edifício da Vodafone Portugal em Lisboa [w.8] ................................... 70
Figura 4.5: Vista exterior do edifício da Vodafone Portugal em Lisboa [w.9] ....................................... 71
Figura 4.6: Vista exterior do edifício da Vodafone Portugal no Porto [w.10] ........................................ 71
Figura 4.7: Edifício 61 da TAP (Barbosa, 2009) ................................................................................... 72
Figura 4.8: Fachada de um edifício de serviços da TAP (Barbosa, 2009) ........................................... 73
Figura 4.9: Vista do complexo exterior da Siemens [w.11] ................................................................... 74
Figura 4.10: Vista exterior do edifício da Ernst & Young Portugal, em Lisboa ..................................... 75
Figura 4.11: Vista exterior do edifício da EDP Valor em Lisboa [w.12] ................................................ 76
Figura 4.12: Vista exterior do edifício cede da EDP em Lisboa [w.13] ................................................. 77
Figura 4.13: Frequência de escolhas dos entrevistados das organizações receptoras de serviços dos
principais elementos fontes de manutenção ......................................................................................... 81
Figura 4.15: Frequência de justificações dos entrevistados das organizações receptoras de serviços
para recorrer a um modelo de contratação por outsourcing ................................................................. 82
Figura 4.16: Frequência de escolha do tipo de indicadores para manutenção contratada por parte dos
entrevistados das organizações receptoras de serviços (Outsourcing) ............................................... 85
Figura 4.17: Classificação obtida por cada um dos indicadores seleccionados para aplicação em
modelos de contratação por outsourcing .............................................................................................. 86

ix
x
Índice de Quadros

Quadro 2.1: Partes constituintes do manual de utilização e manutenção. Adaptado de Seeley (1987),
citado por Resende (2004) .................................................................................................................... 18
Quadro 2.2: Vantagens e desvantagens da manutenção preventiva. (Adaptado de Flores, 2002) ..... 23
Quadro 2.3: Vantagens e desvantagens da manutenção preditiva (Adaptado de Flores, 2002). ........ 24
Quadro 2.4: Vantagens e desvantagens da manutenção reactiva (Adaptado de Flores, 2002). ......... 25
Quadro 2.5: Análise SWOT para a aplicação do facility management à manutenção ......................... 33
Quadro 3.1: Especificidades a existir num SLA completo [w.7] ............................................................ 40
Quadro 3.2: Padrões de desempenho em edifícios – Princípios e factores a serem considerados
(Leite, 1997) .......................................................................................................................................... 43
Quadro 3.3: Indicadores de desempenho apresentados por Shohet (2006) ........................................ 46
Quadro 3.4: Escala de classificação dos elementos Pn (Shohet, 2006) ............................................... 49
Quadro 3.5: Peso dos dez elementos constituintes dos edifícios (Shohet, 2006) ................................ 49
Quadro 3.6: Valores esperados para os indicadores de desempenho em edifícios de utilização
hospitalar fornecidos por Shohet (2006), citado por Raposo (2011) .................................................... 51
Quadro 3.7: Lista de indicadores económicos presentes no trabalho de Raposo (2011) .................... 52
Quadro 3.8: Lista de indicadores técnicos presentes no trabalho de Raposo (2011) .......................... 53
Quadro 3.9: Lista de indicadores organizacionais presentes no trabalho de Raposo (2011) .............. 53
Quadro 3.10: Organização dos indicadores de desempenho – EN 15341 (CEN, 2005) ..................... 54
Quadro 3.11: Extracto da lista de indicadores económicos presentes na EN 15341 (CEN, 2005) ...... 55
Quadro 3.12: Extracto da lista de indicadores técnicos presentes na EN 15341 (CEN, 2005) ............ 56
Quadro 3.13: Extracto da lista de indicadores organizacionais presentes na EN 15341 (CEN, 2005) 57
Quadro 4.1: Empresas contactadas e às quais foram realizadas entrevistas ...................................... 62
Quadro 4.2: Lista de indicadores seleccionados para manutenção “interna” ....................................... 65
Quadro 4.3: Lista de indicadores seleccionados para manutenção contratada ................................... 66
Quadro 4.4: Lista de indicadores seleccionados para empresas prestadoras de serviços .................. 69
Quadro 4.5: Vantagens e desvantagens da utilização de SLAs na opinião dos prestadores de serviços
entrevistados ......................................................................................................................................... 90

xi
xii
 Introdução

1 INTRODUÇÃO

1.1 Considerações iniciais

“Para ser efectivo, um programa de manutenção e reparação deve operar num contexto de Facility
Management. A manutenção, como todas as outras funções, precisa de estar orientada para o
cumprimento de metas e objectivos” (Cotts et al., 2010).

A gestão e manutenção de edifícios é uma área de estudo que, no passado, foi bastante subestimada
e apesar de actualmente a sua importância ser já reconhecida é ainda vista como uma fase do
processo construtivo que apenas acrescenta custos.

O desinteresse por esta actividade deve-se, sobretudo, ao facto dos intervenientes no processo
construtivo, dono de obra, projectista, fabricantes e fornecedores, empreiteiros e utilizadores
pensarem apenas num curto espaço de tempo quer em termos de durabilidade, quer em termos de
preços/custos (Mills, 1994).

Esta tendência tem vindo a alterar-se e é cada vez mais frequente encontrar intervenientes
preocupados não só com o curto espaço de tempo, mas também com o futuro, quer em termos de
custos, durabilidade e até adaptabilidade dos edifícios, sendo que isto implica, obrigatoriamente, a
que o processo de manutenção seja pensado e discutido em fases iniciais do processo construtivo e
não apenas após a construção do edifício.

Este crescente interesse nas áreas da gestão e manutenção dos edifícios deve-se ao facto de as
organizações compreenderem que é necessário haver uma preocupação com o parque edificado e os
custos fixos a ele associados.

A prática do facility management (FM) foi, durante muitos anos, negligenciada pelo simples facto de a
sua importância para a organização não ser compreendida. Cada vez mais, esta prática é utilizada
pelas diversas organizações para que os diferentes dispositivos de apoio, como edifícios,
equipamentos ou até o ambiente de trabalho sejam entregues segundo os melhores padrões
possíveis, e assim fazer com que o core business da organização seja entregue com a qualidade
pretendida [w.1].

O FM, sendo uma área de estudo multidisciplinar possui inúmeras ferramentas que podem ser
aplicadas em diversas áreas de negócio, pois todas as actividades empresariais têm processos, que
não fazendo parte da sua actividade inicial, precisam de ser geridos e optimizados ao máximo.

Entre as diversas ferramentas orientadas para o cumprimento de objectivos e metas que o FM põe à
disposição das organizações, para que essa optimização seja possível, podem referir-se os Service
Level Agreements (SLA) e, a eles associados, os key performance indicators (KPI).

1
Capítulo 1

Em Portugal, esta área está a começar a dar os primeiros passos com a investigação, criação da
Associação Portuguesa de Facility Management (APFM) e, sobretudo, com o interesse, cada vez
maior, demonstrado pelas diversas organizações em conhecer esta nova área e saber que contributo
pode ela fornecer para o aumento do seu desempenho.

1.2 Objectivos da dissertação

Sendo a gestão e a manutenção de edifícios uma actividade onde, cada vez mais, se procura a
optimização dos serviços prestados, faz todo o sentido estudar conceitos e ferramentas, para o
conseguir.

Uma das áreas de investigação que procura um constante aumento de eficácia dos serviços é o FM.
Por ser esta uma área de estudo bastante recente em Portugal, a presente dissertação pretende
reunir, a partir de bibliografia internacional, informação sobre o conceito de facility management
agreement, e as ferramentas SLA e KPI.

Após a exposição teórica dos diferentes conceitos e ferramentas, o principal objectivo desta
dissertação é a análise da aplicação prática destas ferramentas, realçando a aplicação de SLA aos
sistemas de gestão da manutenção de edifícios e a análise dos diferentes KPI utilizados, pelos
intervenientes, para monitorizar e avaliar os serviços de gestão e manutenção prestados.

1.3 Organização da dissertação

A presente dissertação encontra-se subdividida em cinco capítulos, bibliografia e anexos, como se

descreve seguidamente:

O capítulo 1, meramente introdutório, pretende dar a conhecer de forma genérica, quais as

motivações e considerações preliminares que justificam a elaboração da dissertação. São ainda
enumerados os principais objectivos bem como a organização da mesma.

O capítulo 2, intitulado “Gestão e manutenção de edifícios de serviços”, é o primeiro dos dois

capítulos dedicados ao estado actual do conhecimento. Na parte inicial deste capítulo, é será feita
uma pequena análise das características dos edifícios de serviços, seguida de pesquisa bibliográfica
sobre a gestão e manutenção de edifícios. Nos primeiros subcapítulos, dedicados à gestão de
edifícios, são descritos alguns dos aspectos gerais desta área de investigação sendo depois
particularizada esta pesquisa para cada uma das actividades e processos da gestão de edifícios,
pormenorizando sempre que possível para o caso de estudo geral que são os edifícios de serviços.
Nos subcapítulos dedicados à manutenção de edifícios, é estudado o papel que a manutenção deve
ter no processo construtivo bem como as vantagens e desvantagens de cada uma das estratégias de
manutenção existentes. Seguidamente, é feita uma introdução daquilo que é a história, papel nas
organizações e conceitos de FM. Na parte final, é, ainda, realizada uma análise SWOT para
compreender quais as possíveis forças (Strenghts), fraquezas (Weaknesses), oportunidades

2
 Introdução

(Opportunities) e ameaças (Threats) da introdução destes conceitos nas actividades de gestão e

manutenção de edifícios.

O capítulo 3, segundo dos capítulos dedicados à pesquisa bibliográfica e compreensão do actual

estado do conhecimento, é dedicado ao estudo de diversos conceitos e ferramentas relacionadas
com a área de estudo do FM. No início deste capítulo, são estudadas as características que devem
ser analisadas quando é celebrado um facility management agreement. Nos subcapítulos seguintes,
são analisadas as ferramentas relacionadas com o controlo do nível de prestação de serviços, entre
as quais o processo de implementação de SLA e ainda diferentes KPI, tanto para edifícios como para
as actividades de manutenção.

No capítulo 4, é desenvolvido o trabalho de campo. Para realizar este trabalho, e assim recolher
informações práticas sobre as ferramentas abordadas, opta-se pela elaboração de um inquérito com
diversas questões e objectivos. Este inquérito será realizado a organizações receptoras e prestadoras
de serviços. Na parte final do capítulo, é feita a apresentação e análise dos resultados obtidos neste
inquérito e, deste modo, são retiradas conclusões sobre a influência prática dos conceitos e
ferramentas analisadas nas acções de gestão e manutenção de edifícios.

Por fim, no capítulo 5, serão apresentadas as conclusões finais deste estudo e apontadas direcções
para desenvolvimentos futuros nestas áreas de estudo.

Na Bibliografia, são apresentadas as referências bibliográficas consultadas durante a realização da

presente dissertação.

Existem ainda diversos Anexos, que correspondem a elementos que se apresentam de suporte aos
capítulos 3 e 4. Nos anexos que apoiam o estudo ao capítulo 3, nomeadamente Anexo A.3.1 a Anexo
A.3.8 correspondem a indicadores de desempenho utilizados para avaliar o desempenho de edifícios
e das acções de manutenção, bem como a descrição dos indicadores utilizados no cálculo dos
mesmos. Apesar de alguns destes indicadores não terem sido postos em prática, podem auxiliar
futuros trabalhos que consultem esta dissertação. Por outro lado, os anexos de apoio ao capítulo 4
são o inquérito realizado às diferentes organizações (Anexo A.4.1) e alguns dos resultados obtidos
através desse inquérito (Anexo A.4.2). É ainda possível consultar os inquéritos aplicados às diversas
organizações nos Anexos A.4.3 a A.4.10, disponíveis digitalmente.

3
Capítulo 1

4
 Gestão e manutenção de edifícios de serviços

2 GESTÃO E MANUTENÇÃO DE EDIFÍCIOS DE

SERVIÇOS

2.1 Edifícios de serviços

Ao longo desta dissertação, serão abordados diversos temas da gestão e manutenção de edifícios.
Em todos os edifícios, qualquer que seja a sua utilização, esta é uma área bastante importante,
ganhando especial relevância quando a utilização dos mesmos é geradora de custos para uma
organização, como é o caso de edifícios administrativos ou de serviços, locais de trabalho por
excelência. Esta importância deve-se, sobretudo, aos elevados custos que são introduzidos pela sua
exaustiva e elevada densidade ocupacional.

Os edifícios de serviços ganharam especial importância a partir do século XX, marcando a paisagem
citadina pela sua grandeza e imponência. Cada vez mais, estes edifícios têm dominado a paisagem
urbana das cidades em Portugal e no mundo. O estudo deste tipo de edifícios, mais concretamente a
sua concepção e desempenho tem sido alvo de diversas análises e discussões por parte de diversos
autores tais como Juriaan Van Meel, Frank Duffy e Jeremy Myerson (Rudan, 2009).

A sua especificidade, tanto no processo de construção como durante a fase de uso, requer uma
edificação singular, uma vez que a adaptabilidade, por exemplo, de um edifício de habitação ao uso
de serviços é bastante complexa e geralmente onerosa, nunca ficando este com as condições ideais
para o uso pretendido.

Por serem locais fundamentalmente de trabalho, a sua funcionalidade e harmonia são duas das
principais características a fornecer por serem elementos chave na produtividade dos trabalhadores,
tendo a capacidade de a afectar tanto positiva como negativamente e, consequentemente, afectar a
produtividade da organização.

Para fornecer esta produtividade é cada vez mais usual recorrer a soluções arquitectónicas e de
design complexas para projectar este tipo de espaço fornecendo flexibilidade, funcionalidade e
arrumação ao mesmo tempo que se torna o espaço prático, harmonioso e aprazível aos utilizadores
(Arte & Construção, 2008a). Outro dos objectivos da aplicação de novas técnicas de gestão é tornar
estes espaços ambiental e energeticamente mais verdes e “amigos” do ambiente.

Assim, ao projectar edifícios de escritórios, deve ter-se em conta as suas necessidades de utilização
e fornecer, preferencialmente, os seguintes atributos (Conway, 2010):

a) Funcionalidade e Operacionalidade: conhecimento das necessidades tecnológicas e de

ocupação do espaço, sendo importante ainda prever futuras necessidades;

5
Capítulo 2

b) Flexibilidade: o tipo de espaço de escritório deve possuir características de durabilidade e

adaptabilidade, de modo a permitir alterações das estações de trabalho e dos equipamentos de
apoio existentes;
c) Conforto e Segurança: a saúde, segurança e conforto dos funcionários deve ser uma das
preocupações primordiais para os empregadores. Por esta razão, o espaço deve ser projectado
para fornecer todo o conforto e segurança necessárias ao bem-estar dos utilizadores. Como
exemplo, devem construir-se edifícios com ventilação adequada e não exclusivamente artificial
recorrendo, por exemplo, a janelas. Essas qualidades de conforto devem, sempre que possível,
ser monitorizadas;
d) Sustentabilidade: a eficiência energética de um edifício protege não só o ambiente, como é um
meio de reduzir custos à organização. A utilização de iluminação natural bem como a
instalação de sensores de ocupação (ligados aos sistemas de luminosidade e ar condicionado)
devem ser considerados em determinados espaços do edifício.

Cada vez mais, os edifícios possuem uma maior importância na ponderação da estratégia a adoptar
pela organização. Esta crescente importância deve-se não só aos elevados custos fixos, a eles
associados, como pelo facto da integração dos utilizadores (funcionários) neste espaço poder
influenciar, como já foi referido, positiva e negativamente a sua produtividade (Ló, 2011).

Em suma, classificam-se nesta dissertação os edifícios de serviços como edifícios onde são
desenvolvidos trabalhos administrativos de apoio às organizações. Entre estes edifícios destacam-se
os edifícios sede e de escritórios onde podem ainda ser realizadas acções de atendimento ao público.
Nestes destacam-se a importância dos postos de trabalhos dos colaboradores da organização e
ainda locais de interacção com o cliente.

Devido a todos estes condicionalismos, o objectivo deste capítulo é compreender os conceitos gerais
da gestão e manutenção de edifícios e aprofundar, sempre que possível, a uma utilização específica
como são os locais de trabalho em edifícios de serviços.

2.2 Gestão e manutenção de edifícios

2.2.1 Gestão de edifícios

Antes de passar a uma abordagem mais específica sobre edifícios de serviços, é necessário e
importante definir alguns conceitos gerais sobre a área de estudo da gestão de edifícios. Estas
definições gerais serão, ao longo deste capítulo e sempre que possível, acompanhadas de exemplos
relacionados com a utilização especifica dos edifícios de serviços.

A palavra “Gestão” é bastante utilizada nos dias que correm, sendo a sua utilização, por vezes
exagerada e associada a diversas actividades. Esta área multi-disciplinar, pelo facto de receber
contribuições de outras áreas como a economia, sociologia, psicologia, engenharia, direito entre
outras, realiza uma abordagem matricial dos problemas focando as diversas ciências referidas. De

6
 Gestão e manutenção de edifícios de serviços

entre as várias vertentes que a gestão possui foi sem dúvida a gestão de empresas a que mais
emergiu devido
ido à importância e necessidade que existia nesta última (Falorca, 2004).

Apesar da interacção existente entre a gestão de empresas e a gestão de edifícios, existem alguns
aspectos que dificultam a introdução desta última na área científica da gestão. Entre
Entr esses aspectos
o mais importante é a não completa definição do objectivo lucro a que esta afecta a gestão de
empresas, uma vez que o lucro pode ser obtido, na gestão de edifícios, em diversas características,
tais como o conforto dos utilizadores e a durabilidade
dur do edifício.

O principal objectivo da gestão é a rentabilização dos meios disponíveis na procura de uma solução
óptima, deste modo e segundo
egundo Lopes (2005), faz todo o sentido aplicar conhecimentos de gestão na
área do património edificado, pois esta
esta área é uma ferramenta importante que permite optimizar a
vida útil dos edifícios, programando as diversas intervenções necessárias (onde, quando e como
actuar) e associando os custos globais a cada uma dessas intervenções,, de modo a que o edifício
cumpra,
a, pelo maior período de tempo possível, as exigências que lhe foram prescritas a quando da
sua construção.

A definição de gestão de edifícios não se encontra completamente determinada existindo diferentes

autores a descrever esta área de investigação de diversas
d maneiras. Uma das possíveis definições é
fornecida por Rodrigues (2001) onde, o autor, se refere à gestão de edifícios como o conjunto de
acções e procedimentos, que se realizam após a construção, e que é necessário afectar a um edifício
de modo a optimizar o seu desempenho.
desempenho

Actualmente, a gestão de edifícios abrange actividades relacionadas com operações diárias dos
sistemas prediais, administração dos serviços e planeamento estratégico, com o objectivo de
melhorar a qualidade do projecto e operação
operaçã do edifício (Tavares, 2009).

Por ser uma área tão vasta é possível, e necessário, subdividir a gestão de edifícios em três domínios
de actividades primordiais, a gestão técnica, gestão económica e gestão funcional de modo a facilitar
a compreensão dos diversos
iversos objectivos e metas a alcançar em cada uma delas (Figura
Figura 2.1).

Gestão de Edifícios

Técnica Económica Funcional

Figura 2.1:: Actividades da gestão de edifícios (Rodrigues, 2001)

Para que um edifício e a sua gestão sejam eficazes,

eficazes deverá assim atender-se
se a acções técnicas,
relacionadas com o desempenho do edifício e das suas soluções construtivas, acções económicas,
relacionadas com o controlo dos processos financeiros
financeiros ou contabilísticos e acções funcionais,

7
Capítulo 2

relacionadas com todas as questões decorrentes da utilização do edifício num determinado contexto
(caracterizado pelos utentes, legislação e relações interpessoais) (Rodrigues, 2001).

Ao falar da gestão de edifícios,, é importante referir a entidade que a executa, uma vez que este
processo não é nem impessoal, nem automático, embora existam já alguns softwares de apoio que
facilitam bastante esta tarefa. À entidade que executa esta gestão dá-se
dá se o nome de “gestor de
edifício”, e designou-se
se por entidade pois este papel pode ser desempenhado por uma pessoa
singular, caso de proprietário do edifício ou pessoa, geralmente com qualificação,
qualificação contratada pelo
proprietário para o efeito, ou colectiva, no caso de ser uma empresa
empresa especializada na gestão de
condomínios a executar este trabalho.
trabalho

Esta entidade deve ter nos seus quadros pessoal habilitado para responder a questões técnicas mais
específicas e deve conseguir adaptar o desempenho do edifício às necessidades dos utilizadores.
util

As actividades e funções do gestor são variadas, encontrando-se

encontrando sintetizadas na Figura 2.2, sendo
que cada uma delas é sinteticamente descrita nos subcapítulos seguintes.

Gestão
Gestão Técnica Gestão Funcional
Económica

Acções de Manutenção Análise Financeira Relações

• Prevenção de • Rácios de estado interpessoais
anomalias e promoção • Contabilidade
da sua correcção • Medidas correctivas
• Acções de limpeza • Revisão dos objectivos Regulamentação e
legislação

Outras Acções Técnicas Estratégia

• Emergência • Objectivos anuais
• Segurança • Monitorização
• Ajuste funcional dos
sistemas técnicos
• Cumprimento legal

Figura 2.2: Actividades e processos a realizar pelo gestor de edifícios (Adaptado

Adaptado de Barbosa, 2009)
2009

2.2.1.1 Gestão técnica

A gestão técnica é a actividade da gestão de edifícios mais relacionada com a engenharia civil. Esta
actividade engloba diferentes processos de avaliação, intervenção e correcção de vários aspectos do
edifício. Estes trabalhos encontram-se
encontram relacionados e integrados
ntegrados naquilo que, correntemente, se
designa por processo de manutenção e, por isso, a esta actividade da gestão de edifícios dá-se,
dá por
vezes, o nome de gestão da manutenção. Sendo esta actividade geralmente realizada para corrigir
pequenas perdas de desempenho,
desempenho quer do edifício em si, quer de alguns dos seus elementos.

8
 Gestão e manutenção de edifícios de serviços

A nível internacional e, mais recentemente, a nível nacional está a surgir uma nova área de estudos
com grande aplicação neste tipo de actividade, esta área multidisciplinar é conhecida por FM
(Barbosa, 2009) e será alvo de uma reflexão mais aprofundada no subcapítulo 2.3.

Segundo Arbizzani (1991), citado por Flores (2002), a gestão da manutenção deve ser um processo
lógico e sequencial, planeando a actividade da manutenção, não estando limitado a procedimentos
temporais. Deverá incluir também o levantamento e o diagnóstico de anomalias, a gestão técnico-
económica das intervenções e a inspecção e monitorização dos trabalhos executados.

No domínio da gestão técnica, cabe ao gestor dar ou promover uma resposta tecnológica sobre o tipo
de intervenção a efectuar, para cada situação específica. Esta tem vindo a ser, frequentemente,
confundida como a única função a ser desempenhada pelo gestor e, de facto, pela sua dimensão e
importância, ela é aquela que é mais evidente e relevante (Rodrigues, 2001).

Como é possível observar pela Figura 2.2, anteriormente apresentada, as actividade a realizar pelo
gestor no domínio técnico são variadas, incluindo diversos processos que serão abordados de
seguida no contexto e especificidade dos edifícios de serviços.

Como referido, o principal processo da gestão técnica é a manutenção. Este processo tem como
principal objectivo a prevenção e correcção das diferentes anomalias que possam ocorrer ao longo da
vida do edifício. Os processos de manutenção podem ter diferentes tipos de abordagens, pró-activas
e/ou reactivas devendo existir um equilíbrio entre as diferentes abordagens praticadas. No caso
particular dos edifícios de serviços, as inspecções aos vários elementos do edifício e seus
equipamentos devem ser periódicas, de modo a prevenir o eventual aparecimento de anomalias, que
causem interrupções na continuidade normal dos trabalhos. Caso ocorra alguma anomalia, o gestor
deve fornecer sugestões técnicas para a resolução da mesma.

A limpeza e higiene são um processo dependente do uso específico do edifício e, por isso, cada
situação tem de ser avaliada individualmente pelo gestor. No caso de edifícios de escritórios, situação
a analisar nesta dissertação, cabe ao gestor do edifício, para além de promover e fiscalizar, escolher
o método mais eficaz para realizar a recolha dos resíduos provenientes das acções de utilização do
edifício e das acções de limpeza do espaço comum do mesmo.

Outro dos aspectos importantes onde a gestão de edifícios é chamada a intervir é na questão das
emergências. As emergências podem dividir-se em emergências de origem técnicas e acidentais. As
emergências técnicas acontecem quando o funcionamento de algum dos aspectos técnicos
(abastecimento de luz eléctrica, sistemas de elevadores) do edifício é interrompido, sendo o seu
funcionamento de vital importância para o desempenho normal do edifício. Já as emergências de
origem acidental (incêndio, inundação, sismo, entre outras) são situações esporádicas que
acontecem geralmente devido a causas naturais. Em caso de ocorrência de situações de emergência
técnica o gestor do edifício deve, previamente, pensar quais os diferentes processos de actuação
para cada uma das situações. Nas situações de emergência acidental, dada a pequena frequência, a
acção do gestor passa apenas por recorrer ao número de telefone dos bombeiros e polícia

9
Capítulo 2

(Rodrigues, 2001). Em edifícios de escritórios a prevenção de situações de emergência é bastante

importante pois, e pelo facto de se tratar de locais de trabalho, a componente financeira está sempre
presente e, por vezes, a avaria do sistema de elevadores ou a carência de luz eléctrica pode conduzir
a prejuízos elevados para a empresa que utiliza esse edifício.

Nas situações que envolvam processos relativos à segurança é importante assegurar garantias quer
activas quer passivas. A segurança é um dos factores mais importantes no que toca às necessidades
básicas dos seres humanos e, por isso, é importante que o gestor do edifício tenha este processo
como um dos principais, sendo a sua satisfação de vital importância para a normal utilização do
edifício. Neste aspecto a tendência actual, nos edifícios de escritórios, é para eliminar o habitual
sistema de guarda, com rondas, substituindo-o por meios de detecção automáticos, geralmente
sonoros, ligados a centrais de empresas de segurança ou a quartéis de polícia.

Outro dos processos a ter em conta pelo gestor do edifício, e pelos responsáveis do projecto, é o
ajuste funcional. É importante que um gestor esteja atento a eventuais desadaptações funcionais
pois, na maior parte dos casos, estes desajustes induzem em diversas anomalias no edifício. Deve,
por isso, existir uma atenção e formação contínua por parte do gestor de modo a prevenir este tipo de
situações. Esta actividade do gestor do edifício faz parte das suas funções tanto a nível técnico, por
tratar da utilização dos diversos sistemas do edifício, como a nível funcional, por ser função da
interacção entre os utilizadores e o edifício, que nem sempre é a mais recomendável. Por isso, o
gestor deve estar atento e fazer algumas tentativas de modo a alterar os hábitos dos ocupantes.

O último dos processos da gestão técnica do edifício é o cumprimento legal. Neste processo a
entidade responsável pela gestão tem o dever de cumprir e fazer cumprir todos os aspectos legais no
que diz respeito ao edifício. Estes aspectos surgem em diversos tipos de situações, tais como,
pequenas obras no edifício, consumos de energia e fiscalização da utilização dos vários sistemas
(AVAC e elevadores). A maioria destas situações encontra-se ou legislada/normalizada, sendo
possível dar o exemplo do Decreto-Lei n.º 79/2006 para Sistemas Energéticos de Climatização em
Edifícios (RSECE – Regulamento dos Sistemas Energéticos de Climatização em Edifícios) e o
Decreto-Lei n.º 320/2002 que estabelece o regime de manutenção e inspecção de ascensores,
monta-cargas, escadas mecânicas e tapetes rolantes, após a sua entrada em serviço, bem como as
condições de acesso às actividades de manutenção e de inspecção.

2.2.1.2 Gestão económica

A ideia de que um edifício apenas exige um esforço financeiro inicial muito grande encontra-se, hoje
em dia, ultrapassada. Ao longo do tempo tem-se feito notar alguma alteração nas mentalidades dos
vários intervenientes, sobretudo proprietários, pois existe a crescente preocupação em rentabilizar o
elevado investimento inicialmente efectuado.

Esta rentabilização pode vir de pura especulação económica ou de acções de gestão efectivas ao
longo da vida útil do edifício, acções essas que são fruto de custos diferidos associados à utilização
corrente do edifício ao longo do tempo.

10
 Gestão e manutenção de edifícios de serviços

Actualmente os custos diferidos são bastante elevados existindo inclusivamente alguns autores, como
John & Cremonini (1989), que defendem que as despesas anuais relacionadas com a fase de
exploração são cerca de 1 a 2% do custo de reposição do edifício, sendo este o custo actual para a
construção do edifício. É precisamente nestes custos diferidos que o gestor tem um papel importante
a desempenhar.

São vários custos a suportar durante a fase de exploração do edifício, entre os quais Rodrigues
(2001) referiu:

• Manutenção – que decorrem, sobretudo, do processo de manutenção em si. Este processo

caracteriza-se, como já foi referido, não só pela intervenção mas também por acções de
inspecção, programadas ou urgentes;
• Exploração – custos associados exclusivamente às actividade que se desenvolvem no edifício.
São, no fundo, custos provenientes das condições que é necessário criar, para o
desenvolvimento das actividades para o qual o edifício é utilizado;
• Utilização – os custos de utilização são custos que é necessário criar para que o edifício se
possa manter em serviço, sendo capaz de cumprir os requisitos mínimos para a sua utilização;
• Financeiros – estes são custos bastante importantes, pois a sua repercussão faz-se sentir
desde a fase de planeamento até à fase de exploração. São fruto, na maior parte dos casos, de
utilização, em sistema de locação, de instalações de apoio ao edifício;
• Fiscais – resultantes da implementação do edifício. Responsabilidades fiscais como registos,
transacções ou contribuições, custos necessários que entram na contabilidade do edifício nesta
secção.

Para edifícios de serviços existe alguma especificidade no que diz respeito aos custos, estes são
mais acentuados em determinados aspectos do que noutros. O caso onde esta especificidade é mais
relevante é talvez nos custos de exploração, onde é necessário criar condições necessárias ao
funcionamento de um local de trabalho com o mínimo conforto, condições essas que passam por
encontrar as melhores soluções térmicas, acústicas e visuais possíveis.

A maioria dos outros custos, salvo utilizações muito específicas, são bastante comuns a todos os
tipos de edifícios. Dentro dos custos de manutenção, como já foi referido, é necessário realizar
inspecções periódicas aos diferentes elementos, executar acções de prevenção e realizar
intervenções, sejam elas de menor ou maior impacto, para a resolução de anomalias; nos custos de
utilização, o exemplo mais frequente são os gastos atribuíveis às acções de limpeza e higiene do
edifício, quer seja ele de escritórios ou de outro tipo; por fim os custos financeiros e fiscais são fruto
de utilizações em sistema de locação de instalações de apoio ao edifício e de responsabilidades
fiscais respectivamente.

O aspecto da gestão económica é cada vez mais importante e o gestor do edifício tem de ter
conhecimentos financeiros para conseguir realizar um bom trabalho nesta actividade, correndo o risco
de, em casos extremos, tornar a actividade realizada no edifício insustentável.

11
Capítulo 2

2.2.1.3 Gestão funcional

A última actividade a abordar da gestão de edifícios é a funcional. Este tipo de gestão está
relacionado, sobretudo, com as ligações entre os vários utilizadores do edifício e, por isso, é também
designada, como gestão social. Esta actividade tem como principal função promover a gestão técnica,
ou seja, garantir que os processos que a compõem são realizados.

O tipo de abordagem que deve ser dada a esta actividade, bem como o trabalho a ser realizado pelo
gestor, varia consoante o tipo de utilização do edifício, logo é possível dividi-la em três grandes
grupos (Rodrigues, 2001):

• Edifícios de habitação;
• Edifícios públicos;
• Edifícios industriais.

O trabalho do gestor centra-se em definir quais as regras e comportamentos a respeitar por todos os
utilizadores do edifício, de forma a satisfazer as necessidades comuns.

Assim, e especificando mais uma vez para edifícios de serviços, que podem englobar tanto áreas
públicas, locais onde existe contacto entre utentes e funcionários, como áreas industriais, locais de
trabalho por excelência, é fácil verificar que a sua singularidade requer, uma vez mais, uma gestão e
atenção cuidadas.

No que diz respeito à utilização pública, a abordagem deve passar por restringir, ao estritamente
necessário, o relacionamento entre o público e os funcionários. É importante, neste tipo de utilização,
que exista uma padronização de comportamentos, desde o encaminhamento do público, que não
deve interceptar o dos funcionários, até à predefinição de locais de contacto entre os utentes e os
funcionários. Este tipo de decisões devem ser tomadas, de preferência, na fase de projecto, pelo
projectista, pois, nesta fase, as decisões envolvem menos riscos de adaptabilidade à situação
pretendida. Quando a utilização ou as exigências funcionais do edifício são alteradas, cabe ao gestor
do edifício encontrar a melhor solução que responda aos critérios pretendidos.

Por outro lado, na utilização industrial, o trabalho do gestor baseia-se em garantir que as condições
da envolvente ao local de trabalho, o edifício, não influenciem negativamente a produtividade dos
trabalhadores. Deste modo, o gestor, tem de estar atento, sobretudo, ao desempenho funcional do
edifício e ao modo como os funcionários aceitam o seu local de trabalho pois, é necessário não
esquecer que o local de trabalho é como um segundo lar para o trabalhador. Desta forma, parece
acertado pensar que a chave para uma boa produtividade pode estar no desempenho das instalações
e no modo de interacção com os utilizadores.

2.2.2 Manutenção de edifícios

Hoje em dia, à semelhança do que acontece com a gestão de edifícios, o conceito de manutenção
apresenta, na comunidade técnica, um carácter generalista conotando-se quase sempre com a

12
 Gestão e manutenção de edifícios de serviços

reabilitação de edifícios sendo normal a sua utilização com um duplo significado: conservação e/ou
beneficiação.

Devido a ser um conceito muito abrangente existem várias definições possíveis. A norma NP EN
13306 (IPQ, 2007a) fornece uma definição generalista do conceito de manutenção onde indica que
esta é a “combinação de todas as acções técnicas, administrativas e de gestão durante o ciclo de
vida de um bem, destinadas a mantê-lo ou repô-lo num estado em que ele pode desempenhar a
função requerida”.

Para além de existir manutenção dos diversos aparelhos e sistemas é importante assegurar a
manutenção das edificações e, por isso, a norma BS 8210 (BSI, 1986), citada por Sppeding (1996),
para gestão da manutenção, indica que uma construção é um edifício activo que precisa de
manutenção para assegurar que o seu valor não é depreciado. Esta norma aponta para a
necessidade de assegurar que os edifícios e as suas infra-estruturas são mantidas para proteger a
saúde e a segurança dos utentes tanto no seu interior como no exterior.

Flores-Colen (2009) afirma ainda que é importante existir manutenção para que os edifícios, e seus
elementos, satisfaçam níveis aceitáveis de desempenho para o uso previsto, garantindo as
necessidades dos utentes e durante um prazo economicamente aceitável.

Ao longo desta dissertação será assumida a acepção normalizada decorrente da norma ISO 15686-1
(ISO, 2000), da qual se propõe a seguinte tradução: “combinação de acções técnicas e
administrativas associadas, que durante a sua vida útil conservam o edifício ou os seus componentes,
num estado em que consiga desempenhar as funções requeridas”.

Como já foi referido, a manutenção insere-se na globalidade dos processos da gestão técnica de
edifícios, actividade esta que mais se enquadra na área da engenharia civil, abrangendo todo o tipo
de acções com o objectivo de garantir o desempenho das soluções construtivas, quer através da
correcção de desvios funcionais quer através da avaliação das condições de funcionamento.

É importante referir que existem diversas estratégias de manutenção que podem ser aplicadas e,
segundo Falorca (2004), “com a previsão e realização de estratégias de manutenção adequadas, é
possível determinar os instantes, durante a vida útil dos elementos, em que se deve proceder a
intervenções de reparação ou substituição. Desta forma, optimizam-se custos e recursos que
minimizarão gastos desnecessários para tais intervenções”. As diferentes estratégias serão descritas
no decorrer desta dissertação bem como outras terminologias subjacentes à manutenção.

Interessa agora saber qual a importância que a manutenção pode desempenhar na durabilidade dos
edifícios pois, ao longo da sua vida útil encontram-se submetidos a inúmeros agentes de deterioração
que afectam o seu desempenho.

Assim, para que essa deterioração seja minimizada e o edifício consiga atender aos requisitos para
que foi projectado, é necessário realizar actividades de manutenção nos vários componentes e
sistemas dos edifícios.

13
Capítulo 2

Estas actividades têm, segundo Lichtenstein (1985), citado por Resende (2004), como objectivo repor
parcialmente o desempenho inicial do edifício, uma vez que existe sempre uma perda residual, ou
seja, uma deterioração irreversível. Estas actividades pretendem repor, o mais possível, o
desempenho inicial, possibilitando que os edifícios atinjam, ou ultrapassem, o nível de desempenho
desejável (Figura 2.3).

Figura 2.3: Recuperação de parte do desempenho perdido (Adaptado de Resende, 2004)

Para além desta deterioração evidente, proveniente da degradação de materiais e componentes do

edifício, as exigências dos utentes vão aumentando ao longo do tempo, instaurando um novo nível de
desempenho mínimo requerido. Quando esse novo mínimo atinge o estado de desempenho têm de
ser executadas operações de manutenção ou substituição do elemento que não corresponde a esse
nível de exigência (Figura 2.4).

Figura 2.4: Atendimento ao acréscimo das exigências dos utilizadores (Adaptado de Resende, 2004)

14
 Gestão e manutenção de edifícios de serviços

Como consequência da deterioração dos materiais,

materiais dos componentes do edifício e do acréscimo das
exigências dos utilizadores é necessário avaliar a viabilidade económica das intervenções técnicas
técni a
efectuar e determinar se a reabilitação é mais ou menos favorável que a demolição. A escolha entre
estas duas alternativas deve ser pensada,
pensada tendo como critério não só o aspecto económico, mas
também a representatividade histórica e social do edifício (Resende, 2004).

Por fim, é ainda importante referir que o parque habitacional português se encontra num estado de
degradação bastante elevado e, devido a isto, a manutenção tem ganho cada vez mais importância
no sector da construção, contabilizando já uma percentagem de 8% na
a actividade de construção,
dados de 2002, sendo este valor ainda bastante afastado da média europeia, 33%, e dos EUA, 41%
(Branco et al., 2009).

2.2.2.1 Manutenção no processo construtivo

cons

Como foi descrito no início

cio deste capítulo,
capítulo o processo construtivo é um ciclo de enorme importância
import
na optimização do funcionamento do edifício. Este funcionamento é afectado pelas acções de gestão
e manutenção o que faz com que, durante o processo, exista uma preocupação por parte dos
intervenientes em desenvolver um correcto e estruturado plano de manutenção, de modo a que
durante a vida útil do edifício este seja eficaz.
ef

Os edifícios tomam forma e subsistem através de uma série de estágios que compõem o processo
construtivo. Segundo diversos autores como John & Cremonini (1989), Pinheiro (2003) e Dias (2009)
este processo é cíclico e composto por diversas actividades que é possível agrupar em duas fases
distintas: a fase de concepção,, composta pelas actividades técnicas de planeamento, projecto e
execução; e a fase de utilização,
utilização composta pelas actividades de utilização e manutenção e,
posteriormente, demolição e reciclagem
reci (Figura 2.5).

Fase de Concepção
• Planeamento
• Projecto
• Construção

Fase de Utilização
• Utilização e Manutenção
• Demolição e Reciclagem

Figura 2.5: Fases e actividades

vidades do processo construtivo (Adaptado de John & Cremonini, 1989;
Pinheiro, 2003).

15
Capítulo 2

“A concepção utiliza meios intelectuais, englobando estudos técnico-económicos, como sejam a

definição de objectivos, estudos de viabilidade, elaboração de projectos e concursos. A realização
consiste na execução física das obras previstas no empreendimento e com base nos planos
estabelecidos na fase anterior. A última fase de exploração / utilização considera a gestão de obras e
pós-construção compreendendo entre outras, acções de conservação, manutenção e renovação das
estruturas físicas existentes” (Dias, 2009).

Estas duas fases mantêm uma relação de interdependência na qual as decisões tomadas na fase de
concepção influenciam, de maneira significativa, o desempenho do edifício ao longo da sua fase de
utilização. Seria, por isso, desejável que ao longo do processo, todos os intervenientes, quer sejam
projectistas, fabricantes, empreiteiros ou utilizadores, trabalhassem em conjunto (Mills, 1994).

De seguida, será descrita qual a contribuição de cada umas das actividades do processo construtivo
para a manutenção dos edifícios, sem especificação do tipo de utilização. Esta especificação ocorrerá
no ponto 2.2.3 desta dissertação.

i. Planeamento

Nesta fase, o promotor ou dono de obra toma a decisão de construir com base em diversos estudos
de viabilidade económica e social. Este interveniente deve executar várias tarefas, entre as quais
Gomes (1992) salienta:

• Decisão de promover, definindo objectivos como a localização, utilização, densidade

construtiva, qualidade, exigências da construção e vida útil do edifício;
• Análise de envolventes e estudo de impacte ambiental;
• Viabilidade técnica e económica;
• Decisão do tipo de contrato;
• Execução do programa preliminar;
• Designação/selecção do gestor do empreendimento;
• Designação/selecção da equipa projectista;
• Definição da política de manutenção a seguir.

É precisamente esta última tarefa a mais interessante para esta dissertação. É importante que,
estando a perspectivar-se a edificação de património, esteja na ideia dos promotores alguns
mecanismos para manter e salvaguardar esse mesmo edificado, mecanismos que ao estarem
minimamente definidos permitem que, na actividade relacionada com o projecto, as questões relativas
à manutenção sejam discutidas.

ii. Projecto

Os projectistas, para além de elaborarem os projectos segundo normas e regulamentos, devem

responder às diversas necessidades dos utentes do edifício. Estas necessidades nem sempre são
satisfeitas. Quando são, são relegadas para segundo plano por razões do foro económico e técnico.

16
 Gestão e manutenção de edifícios de serviços

Arditi & Nawakorawit (1993), citados por Flores (2002), referem um estudo realizado nos EUA em
1993 onde é possível verificar que existe uma desconsideração das necessidades dos utilizadores
por parte dos projectistas. Neste estudo, foi ainda, constatado que os projectistas, da maior parte das
empresas inquiridas, não avaliam o desempenho dos edifícios que projectam e nem têm em conta as
reclamações feitas pelos utilizadores.

Segundo a versão provisória do novo Regulamento Geral das Edificações Urbanas, realizada pelo
Conselho Superior de Obras Públicas e Transportes, CSOPT, no artigo 73º relativo à economia da
construção, refere que “a concepção das edificações novas e das intervenções, os processos
construtivos e as instalações a adoptar na sua realização devem subordinar-se a critérios de
racionalidade e economia que permitam obter a melhor racionalização da mão-de-obra, dos materiais
e componentes, bem como da ciência e tecnologia disponíveis, considerando o ciclo de vida útil das
edificações” (CSOPT, 2004). Este artigo do regulamento refere, assim, a importância de se considerar
os custos durante todo o ciclo de vida da edificação e não apenas durante a fase de construção.

Para responderem às referidas necessidades, os projectistas, devem preconizar um projecto com

condições de funcionalidade e durabilidade quer ao nível dos materiais a utilizar quer ao nível do
projecto no que diz respeito ao processo de manutenção.

Seeley (1987), citado por Resende (2004), afirma que “pequenas alterações na fase de projecto
podem proporcionar um grande impacto nos custos de operações e manutenção do edifício”. Este
autor refere ainda que, ao projectar ou especificar um componente ou material para o edifício, o
projectista deve procurar responder a questões referentes à:

• Acessibilidade;
• Limpeza;
• Durabilidade;
• Facilidade de substituição.

Adicionalmente a estas questões os autores John & Cremonini (1989) sugerem outras duas questões,
sendo estas referentes às necessidades dos utilizadores:

• “Como podem evoluir as necessidades dos utilizadores?”;

• “O utilizador pode arcar com a manutenção da solução proposta?”

Por fim, seria importante definir o manual de utilização e manutenção, manual esse que tem como
objectivo indirecto estabelecer uma forma de comunicação entre projectistas, construtores,
proprietários e a equipa de manutenção, para que ocorra uma harmonização dos interesses e troca
recíproca de conhecimentos (Seeley, 1987). O mesmo autor refere ainda que este manual deve ser
composto por três partes distintas, conforme é apresentado no Quadro 2.1.

Para que estas indicações sejam correctamente compreendidas e seguidas, os edifícios devem
possuir um gestor, papel desempenhado por uma pessoa ou empresa especializada, que assuma a

17
Capítulo 2

responsabilidade de realização dos serviços de manutenção especificados no manual do proprietário

e na normalização.

“Fica deste modo patente quão importante se pode revelar a concepção dos edifícios e ainda como é
imprescindível estar dotado de técnicas que permitem antever o comportamento destas numa
perspectiva de manutenção” (Rodrigues, 1989).

Quadro 2.1: Partes constituintes do manual de utilização e manutenção. Adaptado de Seeley (1987),
citado por Resende (2004)

Parte Itens Objectivos

Documentação do edifício e do
terreno, incluindo materiais,
serviços, área superficial e
1
qualquer detalhe que possa
contribuir para a gestão do
edifício.
Intervalo de tempo de
inspecção e manutenção dos
diversos componentes,
elementos, subsistemas e
sistemas dos edifícios,
2
incluindo checklist, cronograma
de manutenção dos serviços de
engenharia e dados dos
principais fornecedores e
subempreiteiros contratados.
Informação e instruções de
3 manutenção destinadas aos
moradores.
Possibilitar aos gestores dos
edifícios a organização, de
maneira eficiente e económica,
das diferentes actividades de
manutenção efectuadas.
Possibilitar aos gestores dos
edifícios a organização, de
maneira eficiente e económica,
das diferentes actividades de
manutenção efectuadas.
Possibilitar aos moradores a
operação e a execução de
limpeza rotineiras dos sistemas
e subsistemas dos edifícios de
forma eficiente.

iii. Construção

Após a definição do planeamento e elaboração do projecto, inicia-se a actividade de construção do

edifício. Esta actividade de construção caracteriza-se pela aquisição dos materiais e pela execução
do edifício, quer seja executado pelo empreiteiro ou pela contratação de serviços.

Os fabricantes e fornecedores devem garantir a qualidade dos materiais, impondo-se o cumprimento

rigoroso das especificações das normas existentes. De entre as diversas directivas existentes, é
possível referir a directiva dos produtos da construção (Directiva 89/106/CEE) que foi transposta para

18
 Gestão e manutenção de edifícios de serviços

a ordem jurídica portuguesa através de dois diplomas: o Decreto-Lei nº 113/93, de 10 de Abril, e a

Portaria nº 566/93, de 2 de Junho, do Ministério da Indústria e Energia. Esta directiva apesar de não
ser especificamente dirigida para os materiais, implica que estes possuam algumas características de
resistência e estabilidade. Este conjunto de decretos tem princípios, exigências essenciais e
características (Gomes & Pinto, 2009).

Princípios da DPC:

• Os produtos devem ser aptos ao uso a que se destinam;

• Cada Estado membro deve assegurar que apenas sejam colocados no mercado os produtos
aptos;
• A marcação CR evidencia a conformidade dos produtos com as especificações técnicas
utilizáveis;
• Cada estado membro é livre de estabelecer o modo como devem ser cumpridas as disposições
da DPC;
• Quando um Estado-membro tomar medidas contra o uso indevido da marcação CE num
produto que não satisfaça as especificações, deve notificar a Comissão Europeia desse facto.

Exigências essenciais das obras definidas na DPC:

• Resistência mecânica e estabilidade;

• Segurança em caso de incêndio;
• Higiene, saúde e protecção do ambiente;
• Segurança na utilização;
• Protecção contra ruído;
• Isolamento térmico e economia de energia.

Estas exigências essenciais devem ser satisfeitas por um prazo economicamente razoável o que
introduz uma exigência adicional de durabilidade e em condições normais de manutenção.

Se estes requisitos forem cumpridos são assegurados os seguintes objectivos:

• Segurança de pessoas, animais e bens;

• Segurança e durabilidade das construções;
• Poupança de energia;
• Protecção do ambiente.

Características da DPC:

• Cobre o universo dos produtos da construção;

• Define as exigências essenciais das obras e não dos produtos;
• Prevê a demonstração da aptidão ao uso dos produtos por referência a especificações técnicas
harmonizadas;

19
Capítulo 2

• Estabelece a figura de aprovação técnica europeia como umas das especificações técnicas
harmonizadas em que se baseia a marcação CE de produtos da construção;
• Prevê a existência de períodos de transição diferenciados para as diversas especificações
técnicas;
• Define procedimentos de comprovação da conformidade dos produtos da construção;
• Prevê a existência de um Comité Permanente da Construção (CPC);
• Mantém alguma ambiguidade quanto ao carácter obrigatório ou facultativo da marcação CE.

Para além dos produtos, nesta actividade é importante que a execução dos trabalhos seja realizada
em condições. O aumento da eficácia nesta actividade é da responsabilidade de todos os
intervenientes quer sejam eles empreiteiros, subempreiteiros ou fiscalização.

Segundo Flores (2002), “a crescente certificação das empresas de construção veio minimizar a
tendência para o não cumprimento do projecto e da posterior actualização. No entanto, esta situação
ainda não é generalizada, agravando-se nesta área da manutenção e da reabilitação, nas quais ainda
existe muito o improviso das acções”.

iv. Utilização e Manutenção

De todas as fases presentes no processo construtivo, esta é a que pela sua longa duração adquire
maior importância. Importância essa que não lhe tem sido atribuída pois é vista como actividades
geradora de custos. Para que seja possível optimizar o desempenho do edifício durante a fase de
utilização, é importante que:

• Os utilizadores adoptem procedimentos de acordo com o manual de utilização e manutenção,

referido anteriormente;
• Sejam realizadas inspecções periódicas para avaliação do estado de desempenho de diversos
elementos;
• Executar operações de limpeza, manutenção, reparação e substituição, de modo a corrigir
possíveis falhas do desempenho funcional do edifício.

Deste modo, é possível identificar, segundo Lopes (2005), erros de utilização por uso deficiente, erros
devido a operações mal executadas de manutenção e erros de operação de manutenção.

A par das actividades de utilização é necessário que sejam realizadas actividades de manutenção,
tais como inspecções periódicas e estratégias de manutenção capazes de devolver o desempenho
desejável ao edifício. Os assuntos relativos às estratégias de manutenção serão descritos, mais à
frente, nesta dissertação.

Seria também importante que existisse uma monitorização e um retorno de informação desta
actividade às anteriores. Deste modo, seria possível melhorar o planeamento, projecto e construção
de todo o processo.

20
 Gestão e manutenção de edifícios de serviços

v. Demolição e Reciclagem

A demolição de um edifício constitui a última actividade do processo construtivo, não sendo muitas
vezes considerada e valorizada. Esta acção ocorre, ou deverá ocorrer, no fim da vida útil do edifício.

Esta actividade apenas deverá ocorrer em última opção, uma vez que uma nova edificação exige, em
média, um consumo de energia cinco vezes superior para a sua construção do que para a
reabilitação de um edifício existente com uma área aproximada (Aguiar et al, 1998).

A fase de planeamento da desconstrução deverá ocorrer numa fase inicial do processo de

construção. A versão provisória do novo RGEU, nos artigos 90º, 91º e 92º, refere que para a
realização da demolição de uma edificação deverá ser elaborado um planeamento prévio à sua
execução, com a realização de um projecto específico sujeito à aprovação por uma entidade
licenciadora, sendo devidamente fiscalizado de modo a respeitar as normas de segurança e saúde.
Refere, ainda, que as acções de demolição deverão privilegiar a demolição selectiva, tendo como
principal objectivo optimizar a eficácia da triagem dos produtos sobrantes e, consequentemente,
promover e facilitar a sua reutilização e reciclagem, devendo o plano de demolição conter indicações
sobre esta matéria e sobre a percentagem de resíduos, sem perspectivas de reaproveitamento a
depositar em vazadouro (CSOPT, 2004).

O aparecimento do termo “desconstrução” com o propósito de substituir a “demolição” tem como

principal objectivo evitar a acção de “demolir”, substituindo esta acção por “desfazer” e “desmontar”,
reaproveitando os materiais em diversas indústrias, incluindo a construção.

Deste modo o autor Fishbein (1998), citado por Lopes (2005), defende que os edifícios devem ser
concebidos para a desconstrução no final da sua vida útil pois, deste modo, serão uma mais-valia
relativamente aos edifícios de construção corrente, são construídos com materiais duráveis, pouco
tóxicos, bem identificados e facilmente desmontáveis.

2.2.2.2 Manutenção pró-activa

Como indicado, é possível abordar o processo de manutenção de diversos modos, recorrendo para
isso a diversas estratégias. Nos subcapítulos seguintes, serão descritas e analisadas estas
estratégias, de modo a compreender qual ou quais as mais indicadas para a utilização especifica
desta dissertação.

Importa referir que nenhuma estratégia é individualmente perfeita, sendo necessário recorrer a uma
conjugação de várias para tentar melhorar e optimizar os custos finais do processo de manutenção.

Existem dois grandes grupos de estratégias de manutenção, a pró-activa e a reactiva que diferem em
diversos aspectos, sendo o principal o tempo de actuação quando comparado com o aparecimento
das anomalias/falhas.

A estratégia de manutenção pró-activa é um tipo de estratégia planeada e pode ser caracterizada por
ser aplicada preventivamente ao aparecimento da patologia. Este tipo de estratégia utiliza a gestão

21
Capítulo 2

de edifícios de um modo mais presente que a manutenção reactiva,

reactiva uma vez que ao contrário do que
acontece nesta última, a pró-activa
activa é cuidadosamente estudada e planeada de acordo com vários
critérios
érios e modelos de degradação.
degradação

Esta estratégia tem como principal objectivo evitar o aparecimento das diversas anomalias, de modo
a que os vários elementos não atinjam níveis de exigência abaixo do estabelecido podendo, deste
modo, prolongar o tempo até uma
ma eventual intervenção mais profunda (reparação, substituição ou ate
demolição).

Dentro desta estratégia de manutenção é possível encontrar duas grandes formas de intervenção, a
manutenção preventiva e a manutenção preditiva, dentro da qual existe ainda uma
u componente
bastante importante designada por manutenção de melhoramento (Figura 2.6).

Manutenção Pró-Activa

Preventiva Preditiva

Figura 2.6: Estratégias de manutenção pró-activa (Adaptado de Brito e Branco, 2001)

2001

2.2.2.3 Manutenção preventiva

reventiva

O objectivo desta estratégia de manutenção é executar um conjunto de actividades com base num
planeamento e periodicidades fixas, permitindo uma diminuição de trabalhos extraordinários e,
e
consequentemente, uma menor interferência com a normal utilização do edifício (Flores, 2002).

Este
ste tipo de estratégia requer uma actuação atempada, ocorrendo antes do aparecimento das
d
anomalias ou defeitos definindo, por isso, à priori a vida útil dos diferentes elementos e materiais.
materiais A
reparação ou substituição dos diversos elementos é executada dentro
dentro dessa vida útil.

Como já foi referido, a manutenção preventiva deve encontrar-se

encontrar se bem planeada e esquematizada de
modo a que a informação se encontre bem sintetizada e que seja de fácil utilização para
pa quem a vai
realizar. Para isso deve ter-se em conta
conta diversos factores, entre os quais Flores (2002) destacou:

• Vida útil de cada elemento;

• Níveis mínimos de qualidade / exigência;
• Anomalias relevantes;
• Causas prováveis;
• Caracterização dos mecanismos de degradação;
• Sintomas de pré-patologia;
patologia;
• Escolha das operações de manutenção;

22
 Gestão e manutenção de edifícios de serviços

• Análise de registos históricos (periodicidade de intervenção, útil para recolher informações do

tempo de vida útil e modelos de degradação dos elementos e materiais);
• Comparação com o comportamento em outros edifícios;
• Recomendaçõess técnicas dos projectistas, fabricantes / fornecedores ou outros intervenientes;
• Custos de operação.

Quanto às operações a executar, a mesma autora indica que, podem ser:

• Limpeza;
• Inspecção;
• Reparação local;
• Substituição local;

Por fim, o planeamento deve ser executado separadamente para cada elemento
ento relevante realizando,
assim, planeamentos parciais.. Estes,
Estes posteriormente, devem ser reunidos e sumarizados, formando
deste modo o planeamento integrado do edifício.

Este tipo de estratégia compreende vantagens

vantage e desvantagens, conforme Quadro 2.2:

Quadro 2.2:: Vantagens e desvantagens da manutenção preventiva.

reventiva. (Adaptado de Flores, 2002)

Vantagens Desvantagens
• Permite planear as operações de • Requer uma análise logo na fase de
manutenção e os seus custos;
custos projecto, com dados de suporte e um
• Reduz o incómodo da execução dos controlo rigoroso e planeado;
planeado
trabalhos previstos; • Corre-se o risco de o plano de
• Origina, geralmente, uma maior manutenção escolhido não se encontrar
satisfação dos utentes. enquadrado na realidade.
realidade

2.2.2.4 Manutenção preditiva

reditiva

Como é possível observar pelo Quadro 2.2,, a manutenção preventiva pode apresentar algumas
dificuldades de aplicação, correndo-se
correndo o risco da estratégia não se encontrar enquadrada com a
realidade pretendida. Deste modo, pode se utilizada, ainda, uma estratégia preditiva, também
denominada por condicionada.

Este tipo de manutenção consiste na execução de actividades de manutenção, em função da análise

do estado de degradação dos diversos elementos, planeando, em primeira instância, as inspecções e
não as actividades, daí a designação de condicionada (à avaliação da condição através de
inspecções). Este tipo de manutenção permite uma maior
maior capacidade em conhecer quando e onde é
necessário intervir (Flores, 2002).

Esta estratégia dá
á especial importância a uma actividade de inspecção rotineira,
rotineira aos vários
elementos. Estas inspecções permitem, não só conhecer o estado permanente
permanente dos diferentes
difere
elementos bem como detectar e actuar sobre as diversas anomalias que possam existir.

23
Capítulo 2

Estas acções pressupõem, ainda,

ainda pessoal técnico especializado para que as informações recolhidas
nas inspecções possam ser tratadas adequadamente.

No planeamento desta
a estratégia é importante que sejam identificadas quais as actividades de
inspecção, qual a sua duração prevista e qual a periodicidade aconselhada para a realização das
mesmas. Estas escolhas devem ser realizadas tendo em conta a durabilidade média
méd dos diversos
elementos e dos materiais utilizados (Flores, 2002).

À semelhança do que foi realizado para

par a estratégia preventiva, são sintetizadas no Quadro 2.3 as
vantagens e desvantagens da estratégia preditiva.

Quadro 2.3:: Vantagens e desvantagens

desvan da manutenção preditiva (Adaptado de Flores, 2002).
2002)

Vantagens Desvantagens
• Maior capacidade de detectar • Dependente da análise realizada ao
necessidades de intervenção;
intervenção elemento durante a inspecção;
inspecção
• Redução do número de anomalias • Existe a necessidade de optimizar os
imprevistas; custos das inspecções que devem ser
• Facilidade de implementação, pois são reduzidos, comparativamente com os
apenas planeadas as inspecções, não as custos de reparação consequentes, mas
actividades de manutenção. suficientes para permitir a obtenção de
informação eficaz.

2.2.2.5 Manutenção reactiva

eactiva

Este tipo de estratégia é a mais frequente utilizada em Portugal, correspondendo ao estado inicial do
conhecimento. Esta estratégia é também designada por manutenção resolutiva, curativa e correctiva,
sendo a sua diferença em relação à manutenção pró-activa o facto de ser aplicada posteriormente ao
aparecimento da patologia.

Flores (2002) refere que esta metodologia de intervenção consiste em deixar operar o mecanismo de
degradação do elemento e depois actuar na reparação das diversas anomalias
anomalias existentes.

Com a manutenção reactiva garante-se

garante se que todo o tipo de anomalias é reparado, desde as de
pequena dimensão (reconhecer e assessorar os trabalhos para repor as condições originais, à
excepção de trabalhos de beneficiação ou reconstrução),
reconstrução), passando pelas de grande dimensão
(corresponde a trabalhos que requerem meios significativos e normalmente encontram-se
encontram nos
domínios da beneficiação, reconstrução ou reabilitação) até as de urgências (com
(com uma metodologia
reactiva e imediata) (Falorca, 2004).

Entre outras coisas, ao executar uma estratégia de manutenção reactiva é necessário ter em conta os
seguintes aspectos (Flores, 2002):

• Definição ou utilização de fichas de diagnóstico (pré-existentes)

(pré existentes) para actuação rápida segundo
a situação observada.
a. Esta situação evidencia a necessidade de serem desenvolvidas fichas-
fichas
tipo (de constante actualização), que terão por base a bibliografia técnica
téc uniformizada e

24
 Gestão e manutenção de edifícios de serviços

caracterização dos
os sintomas patológicos mais frequentes nos elementos dos edifícios e as
respectivas
ctivas acções correctivas;
• Definir responsabilidades dos diversos intervenientes no processo, com identificação das
actividades em cada intervenção – modo de actuação;
• Conferir o carácter urgente de determinada intervenção;
• Identificar os custos para avaliação
avali e decisão;
• Execução e controlo do trabalho;
• Registar e actualizar informação num banco de dados existente ou a criar.

Este tipo de estratégia compreende vantagens e desvantagens,

desvantagens conforme Quadro 2.4:

Quadro 2.4: Vantagens e desvantagens da manutenção reactiva (Adaptado de Flores, 2002).

2002)

Vantagens Desvantagens

• Reparação de todo o tipo de anomalias; • Dificuldades em intervir perante várias

• Inexistência de manutenção pró-activa, o situações urgentes - falta de
que pode levar a não existirem custos planeamento;
desnecessáros no caso de esta ser • Rápida degradação de alguns elementos
preventiva, e perda de tempo e dinheiro dos edifícios por inexistência de denúncia
com inspecções, no caso de esta ser por parte dos utentes ou porque se tratam
predictiva. de situações cuja reparação é onerosa;
• Recurso a empresas para intervenções
e, deste modo, inexistência ou
insuficiencia de meios capazes de dar
resposta atempada;
• Custo, geralmente, mais oneroso.

2.2.3 Manutenção em edifícios de serviços

Ao longo do capítulo alertou-se

se para a importância da aplicação de uma política manutenção
adequada, desde a fase de projecto, através do estudo das necessidades da organização e das
diversas estratégias de manutenção apresentadas.

Pela análise das diferentes vantagens e desvantagens

desvantagens apresentadas para as políticas de manutenção
existentes percebe-se
se que, sempre que possível, deve optar-se
optar se pela utilização de uma estratégia pró-
pró
activa, uma vez que são planeadas acções de inspecção, através de uma estratégia preditiva e,
e são
planeadas
adas limpezas, reparações e substituição de alguns elementos, através de uma estratégia
preventiva.

Nos edifícios de escritórios a situação não é diferente e a utilização de uma estratégia

preferencialmente pró-activa
activa assenta sobretudo no facto de os edifícios
edifícios de escritórios serem edifícios
de trabalho, não devendo ocorrer, por isso, intervenções longas e de grande profundidade que
obriguem a paragem dos trabalhos que estão a ser realizados.

Para combater estas paragens, a estratégia de manutenção a utilizar

utilizar deve ser capaz de criar planos
de manutenção eficazes e ajustados às necessidades do edifício e dos utilizadores
utilizadores.

25
Capítulo 2

Para criar esses planos é necessário estimar as vidas dos elementos de construção, para
posteriormente proceder à definição das periodicidades das operações a realizar. Desta forma,
propõe-se que um plano de manutenção para um edifício de escritório abranja os seguintes aspectos:

• Estabelecer rotinas de inspecção,

• Definir locais e elementos fonte de manutenção do edifício;
• Prever meios de acesso disponíveis (incluindo meios de protecção e segurança);
• Definir recursos materiais e humanos;
• Utilizar as informações de desempenho recolhidas quer por inspecções quer pelos próprios
utentes.

Por fim, é de referir que, a aplicação contínua de uma estratégia de manutenção pró-activa está inter-
ligada ao interesse em prolongar os períodos de vida útil dos elementos de construção, procurando
assim maximizar a durabilidade da edificação existente (Barbosa, 2009).

Apesar de actualmente se considerar que é benéfico utilizar uma estratégia de manutenção pró-activa
é inevitável a utilização, em determinadas situações, da estratégia reactiva. Para que seja possível
minimizar os efeitos e perturbações por ela provocados, visíveis no Quadro 2.4, devem existir
procedimentos de actuação rápidos e eficazes.

2.3 Facility Management

Como foi referido, no ponto 2.2.1.1 desta dissertação, tem surgido uma nova área de estudos
multidisciplinar com grande aplicação neste tipo de actividade, conhecida por FM. A sua história, o
seu papel no desempenho dos negócios e, mais concretamente, o seu papel na gestão e
manutenção de edifícios será alvo de uma reflexão mais aprofundada ao longo deste subcapítulo.

2.3.1 História do facility management

A expressão facility management, que pode ser definida como a gestão do património e dos serviços
de apoio à actividade de uma organização, é uma área multidisciplinar bastante recente em todo o
mundo, quando comparada com a gestão e manutenção de edifícios.

Esta área nasceu da necessidade que os gestores de edifícios tiveram em lidar com dois importantes
factos. Em primeiro lugar a distribuição dos espaços nos edifícios de escritórios, através da
popularização do uso de telas divisórias que foram adoptadas, na década de 60, e que vieram a
desenvolver-se gradualmente em favor de sistemas móveis e cada vez mais sofisticados. Estas
divisórias têm capacidade de fornecer ao trabalhador privacidade visual e em alguns casos sonora.
Em segundo lugar, a introdução de cada vez mais pessoas nos locais de trabalho e a necessidade de
lhes conferir condições de trabalho, veio desafiar os facility managers, gestores de edifícios, a
tentarem resolver os mais variados tipos de problemas e questões relacionadas com tudo o que
poderia interferir nesse espaço. Deste modo, questões como a introdução de hardware e software,

26
 Gestão e manutenção de edifícios de serviços

comunicação, iluminação, acústica e problemas relacionados com o espaço/território em si tornaram-

se cada vez mais complexos e o facility manager precisava cada vez mais de orientação e formação
(Arte & Construção, 2008a; w.2).

É então que, no início da década de 1970, a área do FM, é identificada como profissão nos EUA,
sendo este país pioneiro nesta área de investigação multidisciplinar e, em Dezembro de 1978, foi
dado o primeiro passo para a formação de uma organização especializada quando Herman Miller
Research Corp organizou uma conferência, Facility Influence on Productivity, em Ann Arbor,
Michigan. Esta conferência foi o local onde se acabaram por encontrar os três fundadores da National
Facility Management Association (NFMA), George Graves do Texas Eastern Transmission Corp,
Charles Hitch do Manufacturer’s Bank de Detroit e David Armstrong, da Michigan State University. A
NFMA acabaria por ser fundada em Maio de 1980 para expressar a necessidade de existência de
uma organização constituída por profissionais desta área na indústria privada [w.5].

Um ano após a fundação da NFMA a sua designação foi alterada para International Facility
Management Association (IFMA), designação que se mantém até hoje, para poder albergar uma
grande adesão proveniente do vizinho Canadá. A partir daí quer a organização quer o FM, enquanto
área de estudo, começaram a ter um crescimento acelerado [w.2]

Com o decorrer dos anos, outras organizações foram surgindo em diversos países como é o caso do
Reino Unido, onde em 1993, foi fundado o British Institute of Facility Management, BIFM [w.3]. Em
Portugal o FM é uma área de investigação bastante recente, começando agora a existir uma aposta
mais acentuada quer na investigação, quer na formação. Esta situação iniciou o seu processo de
desenvolvimento com o aparecimento da Associação Portuguesa de Facility Management (APFM),
que desenvolve já alguns encontros e cursos de formação, tais como as Jornadas da APFM e o “1º
Curso de Facility Management”, curso esse que a associação considera ter atingido os objectivos
pretendidos. Este tipo de iniciativas é bastante importante, pois tem a capacidade de estimular o
interesse por esta área de estudo que pode ser bastante valiosa para todas as organizações [w.5].

2.3.2 Papel do facility management no desempenho dos negócios

O FM é uma área de estudo que procura, sobretudo, a melhoria continua dos diversos aspectos de
apoio à organização. Segundo a Royal Institution of Chartered Surveyors (RICS, 2009), um negócio
nunca deve ser prejudicado pelos seus processos de FM. A optimização destes processos é
assegurada por um ciclo de melhoria contínua composto pelas seguintes etapas:

• Estratégia;
• Recursos;
• Operação;
• Revisão;
• Desenvolvimento contínuo.

27
Capítulo 2

Cada uma destas etapas tem a sua

sua importância naquilo que se pretende que seja um processo
metódico e cíclico como é possível observar pela Figura 2.7.

Estratégia

Desenvolvimento
Recursos
Contínuo

Revisão Operação

Figura 2.7:: Ciclo de melhoria contínua no facility management (Adaptado

Adaptado de RICS, 2009)

De seguida ir-se-á
á realizar uma pequena descrição de cada uma destas fases, e qual a sua
importância para a estratégia de FM nas organizações.

a) Estratégia

A estratégia que é utilizada na programação das actividades de FM é, actualmente, vista como um

dos maiores responsáveis pela eficiência empresarial. Esta estratégia deve ser capaz de se alinhar
com o principal objectivo da organização e,
e deste modo, poder proporcionar verdadeiro retorno
comercial traduzido, sobretudo, por uma grande eficácia desta actividade (RICS, 2009).

Para que seja possível delinear um plano estratégico é necessário analisar diversos factores,
factores tais
como (RICS, 2009):

• Quais os componentes das quais se pretende fazer a gestão da organização;

• Quais os recursos disponíveis;
• Quais as metas que a organização pretende atingir;
• Qual a legislação legal aplicável;
• Como se pretende fazer a gestão financeira.

Conjugando estes factores às capacidades que o facility manager deve possuir, estão reunidos os
elementos fundamentais para se obter um plano preciso, realista, com capacidade de adaptação a
mudanças e, sobretudo, eficaz (RICS, 2009).

O plano estratégico deve definir com clareza o modelo de funcionamento da organização, os

processos a utilizar, as responsabilidades,
nsabilidades, as metas a atingir e os vários benchmarkings
enchmarkings, processo de
comparação entre dois ou mais sistemas, que a organização utiliza.

28
 Gestão e manutenção de edifícios de serviços

b) Recursos

Uma estratégia de recursos eficaz é um elemento chave na concretização de qualquer plano

estratégico de FM (RICS, 2009).

Uma estratégia de recursos bem delineada deverá ser gerada em parceria com toda a organização,
especialmente os responsáveis de topo, de modo a que se possa aplicar com a máxima eficácia.
Para que se possa verificar a eficácia pretendida é importante considerar os requisitos necessários ao
funcionamento da organização tanto a curto como a longo prazo sendo, por isso, necessário
perspectivar a aquisição necessária de bens e serviços.

c) Operação

Nesta fase o FM deve criar o ambiente para que os utilizadores possam por em prática o plano
estratégico no seu dia-a-dia (CEN, 2006a). Para que isso aconteça devem ser efectuadas algumas
actividades e verificações, entre as quais se pode salientar (RICS, 2009; CEN, 2006a):

• Gestão de contratos e serviços, execução e controlo, em concordância com os SLA realizados;

• Prestação de serviços operacionais, incluindo a gestão de pessoas pertencentes à organização
ou contratadas a terceiros;
• Análise da conformidade legal dos vários serviços;
• Elaboração de relatórios de gestão e desempenho;
• Gestão do risco;
• Apoio ao processo de melhoria contínua.

Nas operações de FM o cumprimento efectivo dos contratos é uma prioridade, o que torna esta uma
fase de vital importância.

d) Revisão

Pelo facto de a mudança ser inevitável no mundo dos negócios, a revisão é uma etapa necessária e
bastante importante no processo de melhoria contínua na gestão das actividades de FM de uma
organização.

As ferramentas escolhidas como input para a revisão têm especial importância na eficiência da
mesma, pois caso não sejam cuidadosamente seleccionados podem conduzir a conclusões erradas.
Entre os diversos inputs podem identificar-se as análises estatísticas de resultados e os indicadores
de desempenho (RICS, 2009).

Nesta fase os diversos sistemas deverão ser comparados com os diversos benchmarking definidos
aquando da elaboração do plano estratégico. Os outputs deste processo proporcionam às empresas
comparar os seus produtos, serviços e métodos de trabalho com os das organizações representantes
das melhores práticas.

29
Capítulo 2

No fim desta etapa deve ser elaborada uma análise crítica aos diversos sistemas para que seja
possível identificar os desacertos existentes em cada um dos processos que fazem diminuir a
produtividade.

e) Desenvolvimento contínuo

Esta é a fase de nivelamento do ciclo de gestão de instalações. Esta etapa consiste em revisitar os
vários sistemas, processos e procedimentos com o qual o facility manager terá de estar envolvido, e
desenvolver melhorias práticas e inovações ao abordar as questões de funcionamento da
organização (RICS, 2009). As alterações a fazer em cada actividade provêm da etapa anterior,
nomeadamente da análise crítica elaborada.

Caso o sistema de FM seja efectivo irá (CEN, 2006a):

• Favorecer a integração dos diferentes processos de serviço;

• Agilizar a ligação entre as diferentes etapas;
• Garantir uma comunicação consistente entre os diversos participantes;
• Desenvolver o relacionamento entre os fornecedores e clientes dos serviços;

2.3.3 Facility management na gestão e manutenção de edifícios

A gestão e manutenção de edifícios é uma área de grande importância para as organizações devido
aos elevados custos associados e, como todos os processos, também estes devem ser alvo de uma
cuidada atenção na tentativa de optimizar os seus rendimentos ao máximo. Dito isto, é fácil
compreender o porquê de esta ser uma das áreas principais onde é possível aplicar os diversos
conhecimentos que o FM pode oferecer.

Antes que a aplicação dos diversos conceitos e ferramentas seja explorada, ao longo do terceiro
capítulo desta dissertação, importa defini-los. Pelo facto de se tratar de uma área de estudos
relativamente recente, a definição dos diversos conceitos e ferramentas não é consensual, mesmo
entre a comunidade científica.

É importante, desde já, definir o que se entende por FM. A EN 15221 (CEN, 2006a) define facility
management como “integration of processes within an organization to maintain and develop the
agreed services which support and improve the effectiveness of its primary activities”, ou seja, é a
integração de processos dentro da organização para manter e desenvolver os serviços acordados
que apoiam e melhoram a eficácia das actividades primárias de cada organização.

Entre outras definições, pode salientar-se a fornecida pelo British Institute of Facilities Management
(BIFM), “Facilities management is the integration of multi-disciplinary activities within the built
environment and the management of their impact upon people and the workplace”, ou seja, a area de
estudo do FM é a integração de actividades multidisciplinares dentro do ambiente construído e a
gestão do seu impacto sobre as pessoas e o local de trabalho, e a apresentada pela International
Facility Management Association (IFMA), “The practice of coordinating the physical workplace with the

30
 Gestão e manutenção de edifícios de serviços

people and work of the organization; Integrates the principles of business administration, architecture,
and the behavioral and engineering sciences”, traduzida pela prática de coordenar o posto de trabalho
físico com as pessoas e o trabalho da organização; integra os princípios da administração de
empresas, arquitectura, e das ciências comportamentais e da engenharia.

Em todas as definições apresentadas é destacado o facto desta actividade profissional tratar de

diversas disciplinas como forma de assegurar a funcionalidade do ambiente construído, integrando
pessoas, espaços, processos e tecnologias, tendo como objectivo o apoio a actividade principal da
organização.

Após definir a área de estudo é necessário indicar a entidade que a põe em prática. O facility
manager é a pessoa que tem a responsabilidade de entender a organização, o seu objectivo e
coordenar os diversos processos de apoio necessários.

As competências e nível de actuação dos facility manager, tal como a da própria área de estudo,
podem dar-se a três níveis distintos, o nível estratégico, táctico e operacional. Em cada um deles
existe uma variação no que diz respeito à responsabilidade e tempo de aplicação (RICS, 2009).

No nível estratégico deve existir uma contribuição de modo a que seja possível alcançar os objectivos
da organização a longo prazo, passando as competências por (RICS, 2009; Silva, 2011):

• Definir a estratégia de FM em conformidade com a estratégia da organização;

• Definir as políticas e elaborar directrizes para o espaço, bens, processos e serviços;
• Elaborar análises de risco e fornecer orientação para se adaptar as mudanças na organização;
• Iniciar e estudar os possíveis acordos por níveis de serviço (SLA) e monitorização de
indicadores chave de desempenho (KPI);
• Gerir o impacto dos meios nas actividades primárias, ambiente externo e da comunidade;
• Manter relações com as autoridades, locatários e arrendatários, parceiros estratégicos,
associações, entre outros;
• Supervisionar a organização ao nível do FM.

Por outro lado, a nível táctico, o facility manager deve ser capaz de implementar os objectivos
estratégicos da organização a médio prazo, através de (RICS, 2009; Silva, 2011):

• Execução e acompanhamento das orientações estratégicas;

• Desenvolver planos de negócios e orçamentos;
• Traduzir os objectivos em requisitos operacionais;
• Definir SLA e key performance indicator’s;
• Controlo e cumprimento de leis e regulamentos;
• Gestão de projectos, processos e convénios;
• Optimização da utilização de recursos;
• Adaptação e elaboração de relatórios sobre as mudanças registadas;
• Comunicar com os prestadores de serviços, a nível táctico, interna e externamente.

31
Capítulo 2

Por fim, a nível operacional, este interveniente deve ser capaz de criar, aos utilizadores finais, o
ambiente necessário ao funcionamento da actividade da organização, através de (RICS, 2009; Silva,
2011):

• Prestação de serviços em conformidade com o SLA estabelecido;

• Monitorização e controlo dos processos de prestação de serviços;
• Acompanhamento dos prestadores de serviços;
• Recepção dos pedidos de serviços, por exemplo, através de um help desk ou linha de serviço;
• Recolha de dados para avaliações de desempenho, feedback por parte dos utilizadores finais;
• Elaboração de relatórios para os níveis tácticos;
• Comunicação com os prestadores de serviços, internos e externos, a nível operacional.

Entre os serviços que devem ser colocados na área específica de actuação do facility manager
encontra-se a manutenção do(s) edifício(s) e de todos os equipamentos técnicos que o(s) constituem.
Esta manutenção pode ser realizada pela própria organização, caso possua meios qualificados, ou
por outra organização externa mediante a elaboração de um contrato.

Ao contrato elaborado por uma organização para que sejam executados serviços de apoio à
organização é dado o nome de facility management agreements. Estes contratos não são mais que
acordos, orais ou escritos, onde são indicados os termos e condições de prestação de serviços entre
o prestador de serviços e o cliente (CEN, 2006b).

Dentro do FM, e no seu uso para a manutenção de edifícios, é ainda possível dividir os trabalhos em
hard e soft services. Os denominados hard services tratam de assuntos e sistemas complexos como
a estrutura e envolvente do edifício e ainda os sistemas de apoio ao seu funcionamento (AVAC,
eléctrico, entre outros), monitorizando-os de forma a garantir o seu funcionamento sem qualquer
problema, de forma confiável, segura e cumprindo todos os requisitos legais correntes. Por outro lado,
os soft services incluem preocupações com tarefas relacionadas com os espaços interiores, nos
casos dos edifícios de serviços utilizados maioritariamente como espaços de trabalho. Nestes
serviços é necessário garantir que todos os procedimentos, nomeadamente aqueles que dizem
respeito à higiene, são cumpridos.

Para que seja possível perceber se alguns dos conceitos utilizados pelo FM podem, ou não, ser
utilizados nas actividades de manutenção irá ser realizada uma análise SWOT. Esta análise é uma
ferramenta utilizada para realizar análises de cenários (ou de ambientes), sendo usada como base
para a gestão e planeamento estratégico de uma organização. Devido à sua simplicidade este
instrumento de estudo pode ser utilizado em qualquer tipo de cenário, permitindo posicionar ou
verificar a posição estratégica no ambiente em questão.

Para realizar esta análise é efectuada uma matriz onde são definidas as Strenghts (Forças),
Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). Este modelo é
também conhecido como modelo de Harvard, já que a sua metodologia é baseada neste.

32
 Gestão e manutenção de edifícios de serviços

Resumidamente esta análise permite definir os pontos fortes e fracos do ambiente interno do cenário
a analisar e as oportunidades e ameaças do ambiente exterior envolvente. Assim, e para
compreender em que medida o FM e os seus conceitos podem ser aplicados à manutenção realizou-
se uma análise SWOT, encontrando-se os resultados no Quadro 2.5.

Quadro 2.5: Análise SWOT para a aplicação do facility management à manutenção

Pontos Fortes Pontos Fracos

• Capacidade de monitorização dos • Pouco reconhecimento sobre o facility
sistemas de gestão e manutenção; management;
• Aumento da performance dos sistemas de • Investimento visto como custo
gestão e manutenção; imediato, não existindo o pensamento do
• Redução de custos das actividades beneficio futuro;
relacionadas com a gestão e manutenção; • Necessidade de pessoal qualificado;
• Redução do número de contactos entre • A nível operacional, dificuldade de escolha
empresas; de indicadores.
• A nível operacional, utilização de
indicadores que permitam avaliar os
processos de manutenção.
Facility management
aplicado à gestão e
manutenção de edifícios

Oportunidades
• Aumento crescente do interesse por parte
da comunidade cientifica;
• Aumento crescente do interesse por parte
das empresas receptoras de serviço.
Ameaças
• Existência de ciências que desenvolvam
actividades semelhantes;
• Incapacidade de atrair pessoal com
qualificação;
• Falta de reconhecimento do contributo
desta ciência por parte das empresas.

Esta análise permite concluir que existem, na área de estudo do FM, características como a
capacidade de monitorização e a redução de custos das actividades de gestão e manutenção que
podem trazer vantagens aos serviços de gestão e manutenção de edifícios.

No entanto, existem desvantagens, conferidas pela própria área de estudo e pelo ambiente, como a
necessidade de pessoal qualificado e a falta de reconhecimento do contributo desta área por parte
das organizações, que se não forem previamente analisadas podem introduzir dificuldades no
processo de implementação.

2.4 Síntese do capítulo

Os edifícios de serviços são, cada vez mais, importantes para as escolhas estratégicas das
organizações. Esta importância faz com que actividades, como a gestão e manutenção, necessitem
de criar condições para que sejam conferidas, aos edifícios, características específicas a esta
utilização.

33
Capítulo 2

Entre estas características, identificam-se a funcionalidade, operacionalidade, flexibilidade, conforto,

segurança e sustentabilidade que, quando fornecidas nos melhores padrões, permitem aumentar a
rentabilidade dos funcionários e, consequentemente, da organização.

Cada vez mais o desempenho dos edifícios é um aspecto procurado pelos intervenientes no processo
construtivo e a gestão dos edifícios é uma das importantes áreas de estudo para que aquele seja o
mais elevado possível. Para que essa gestão seja eficaz, é necessário atender a acções técnicas,
relacionadas com o comportamento do edifício e das suas soluções construtivas, acções económicas,
responsáveis pelo controlo de todos os processos financeiros ou contabilísticos e acções funcionais,
que estudam as questões decorrentes da utilização do edifício pelos utentes. De entre as actividades
de gestão de edifícios, a mais importante no que diz respeito ao desempenho é, possivelmente, a
manutenção.

Ao longo do capítulo, alerta-se para a importância da implementação de uma política de manutenção

adequada, não só na fase de utilização mas ao longo de toda a vida útil do edifício. O planeamento
desta actividade deve ter como base as necessidades das organizações e as vantagens e
desvantagens de cada uma das estratégias de manutenção existentes. Sempre que possível, deve
optar-se por uma estratégia de manutenção pró-activa, em que são planeadas acções de
manutenção preventivas (limpezas, reparações e substituições) e preditivas (inspecções).

O FM, como conceito que procura elevados desempenhos, pode contribuir para a actividade de
manutenção com alguns dos seus conceitos e ferramentas. Entre esses conceitos, pode destacar-se
o de facility management agreement. Este tipo de acordos utiliza, geralmente, ferramentas como SLA
que, pelo facto de estabelecer níveis de desempenho mínimos com que os serviços devem ser
prestados, ajuda a manter os níveis de serviço pretendidos e a elevar todo o desempenho.

Assim, ao longo do próximo capítulo, será abordado o conceito de facility management agreement,
referindo quais os princípios básicos e características principais para a sua implementação, dando
especial atenção às ferramentas SLA e KPI.

34
 Facility Management na gestão e manutenção de edifícios

3 FACILITY MANAGEMENT NA GESTÃO E

MANUTENÇÃO DE EDIFÍCIOS

Neste capítulo, será aprofundada a temática do FM. Será estudado o conceito de facility management
agreement, mais concretamente as características que devem ser analisadas aquando da sua
realização, e as ferramentas de controlo deste mesmo acordo, ou seja: SLA, e respectivo ciclo de
implementação; e diversos KPI, utilizados para controlar o desempenho do edifício e das acções de
manutenção.

3.1 Facility management agreement

Um facility management agreement pode ser definido como um acordo entre duas partes, fornecedor
e cliente, onde são estabelecidos quais os serviços, de apoio à organização, que o prestador de
serviços deve fornecer. Este acordo pode ser estabelecido com uma ou várias empresas prestadoras
de serviços.

Quando a opção do cliente é a de realizar a contratação de apenas uma empresa, esta é geralmente
especializada em gestão de edifícios. Esta, por sua vez, efectua pequenos contratos de
subcontratação para as várias áreas envolvidas, onde não possua o know how para as desenvolver.
Quando o contrato é estabelecido com várias empresas, cada uma das áreas é, geralmente, entregue
a uma empresa especializada nessa área, por exemplo nas áreas da limpeza, da manutenção de
fachadas e da gestão económica do edifício.

Antes de realizar um acordo para a prestação de serviços de apoio à organização, devem ser
analisadas as características gerais do contrato de prestação de serviços, que são fundamentais na
elaboração de qualquer contrato, e características específicas da organização, que dependem das
escolhas a efectuar pela própria organização receptora dos serviços.

No que diz respeito às características gerais, a EN 15221-2 (CEN, 2006b), refere a importância de
cada uma das partes estudar os seguintes aspectos:

• Definição do tempo de preparação e recursos a utilizar: o tempo e os recursos a utilizar na

preparação de cada contrato devem ser função do tamanho, importância e complexidade do
acordo, tentando garantir sempre as expectativas dos diversos intervenientes;
• Definição dos objectivos estratégicos: tanto o receptor como o prestador de serviços devem
compartilhar uma visão comum dos objectivos estratégicos a atingir, quando isso não acontece
deve promover-se o diálogo como método para atingir o entendimento. Antes de consumar o
contrato devem ser estabelecidos os pontos de controlo e interface, bem como os fluxos de
informação entre receptor e prestador;

35
Capítulo 3

• Definição de uma mutualidade de benefícios: é importante que antes de avançar para a assinatura
do acordo, as partes envolvidas, realizem as suas próprias análises económicas, de modo a
entender a viabilidade, ou não, do acordo;
• Definição dos componentes necessários ao acordo: todos os cumprimentos legais necessários,
tais como regulamentação, exclusividade e subcontratações, entre outras coisas;
• Definição dos critérios evolutivos: ao elaborar um acordo deve ter-se em conta que a organização
poderá evoluir. Desta forma, devem ser analisados critérios de flexibilidade, melhoria contínua e
inovação. Este ponto é tanto mais importante quanto maior for a durabilidade temporal do contrato
a realizar, pois, um bom objectivo nos dias de hoje, pode não o ser daqui a uns vinte anos.

As características específicas devem ser alvo de uma análise em conjunto entre o cliente e prestador
de serviços para que todas as dúvidas relativas ao contrato de prestação de serviços sejam
esclarecidas (CEN, 2006b). Entre estas características, é possível salientar as seguintes:

1) Necessidade das organizações: na elaboração de um contrato de fornecimento de serviços devem

ser verificadas, meticulosamente, quais as principais necessidades da organização. Estas
necessidades podem surgir ao nível estratégico, táctico ou operacional, tendo o acordo a função
de as suprimir. Esta característica permite dividir os contratos em dois modelos distintos:
a) A organização delega na organização prestadora de serviços toda a responsabilidade, ou seja,
esta última actua a nível estratégico, táctico e operacional;
b) O prestador de serviços assume a responsabilidade apenas ao nível táctico e operacional,
sendo a organização receptora responsável pelo nível estratégico dos serviços.
2) Estratégias de investimento: esta característica diz respeito à estratégia escolhida para a
propriedade dos equipamentos necessária à prestação de serviços. À semelhança do que
acontecia na definição das necessidades da organização, também esta característica permite
dividir a opção a tomar em três diferentes modelos:
a) Organização fornece todo o investimento e fica com a propriedade;
b) A organização prestadora de serviços financia alguns dos elementos, geralmente associados a
um futuro contrato de gestão do edifício;
c) A responsabilidade fica a cargo da empresa prestadora de serviços, passando esta pelo
financiamento, planeamento, gestão e operação dos diferentes activos necessários e, ao fim de
algum tempo o controlo passa para a organização. Antes da transferência, a empresa
prestadora possui permissão para estabelecer tarifas de uso e arrendar os estabelecimentos de
forma a recuperar os investimentos iniciais, além de compensar os custos operacionais e de
manutenção do projecto.
3) Preços e mecanismos de taxas: este ponto é de extrema importância uma vez que o pagamento
pode surgir de três modos diferentes, embora a sua combinação possa muitas vezes ser
considerada:
a) Montante fixo, corresponde à empresa prestadora ser totalmente responsável por um
desempenho e qualidade definidos no contrato em troca de um montante total acordado para a
instalação dos serviços acordados;

36
 Facility Management na gestão e manutenção de edifícios

b) Custo unitário, corresponde à empresa prestadora ser totalmente responsável por um

desempenho e qualidade definidos no contrato em troca de um preço definido, por unidade,
para a quantidade de serviços acordados;
c) Bonificações, corresponde à empresa prestadora ser totalmente responsável por um
desempenho e qualidade definidos no contrato em troca de um montante actual, sendo esse
valor acrescido do valor acordado para os serviços posteriormente prestados.
4) Pagamentos baseados no desempenho: esta característica pode, ou não, ser introduzida no
contrato a elaborar, dependendo do acordo estabelecido entre as partes. Caso seja escolhida esta
opção de pagamento podem ser estabelecidos os seguintes modelos:
a) Incentivos no âmbito do acordo de FM: O cliente e o prestador de serviços devem concordar,
se o sistema de pagamento se irá basear totalmente no desempenho obtido neste acordo
específico;
b) Incentivos que acrescentam valor à actividade principal da organização: Quando as duas
partes reconhecem que o desempenho da actividade principal do cliente é melhorado pelo
desempenho positivo das actividades de FM estabelecidas. Poderá existir, neste caso, uma
cláusula no contrato de FM prevendo uma bonificação à empresa fornecedora;
c) Incentivos sobre a poupança: sempre que os mecanismos de FM identificam oportunidades
para poupança, os princípios para a criação e partilha da poupança podem ser adicionados ao
acordo de FM.

Estas características específicas, acima apresentadas, levam a que existam diversas combinações de
modelos de contratação de serviços, existindo a possibilidade de adaptabilidade a cada caso
específico.

Como referido, uma organização pode estabelecer apenas um ou vários acordos com as diversas
organizações prestadoras de serviços, sendo que dentro de cada acordo podem existir SLA, alvo de
reflexão no ponto seguinte desta dissertação.

3.2 Service Level Agreement

É importante explicar, desde já, a diferença entre facility management agreement e SLA. O primeiro
estabelece as cláusulas gerais de prestação de serviços e o segundo especifica estas cláusulas para
cada um dos vários elementos/sistemas/áreas de intervenção que podem fazer parte deste acordo,
ou seja, dentro de um facility management agreement existem, geralmente, diversos SLA.

O principal objectivo de um sistema de contratação do tipo SLA é manter um nível de serviço elevado
nos serviços por ele abrangidos. Para que este tipo de acordo seja realizado, é necessário executar
um árduo processo de gestão do nível de serviço, processo cíclico, este que é composto por diversas
etapas que se encontram agrupadas em duas fases principais (Figura 3.1).

37
Capítulo 3

Estado Actual

Redefinir Definição dos

Objectivos Objectivos

Reportar
Operacionalidade
Resultados

Avaliação de
Implementação
Resultados

Monitorização

Figura 3.1: Ciclo de gestão de níveis de serviço (Adaptado de Lewis, 1998 e Muller, 1999 citados por
Gonçalves, 2007)

A primeira fase, iniciada pela definição do estado actual da organização é seguida pela definição dos
objectivos, operacionalidade, implementação, monitorização e avaliação de resultados, podendo ser
descrita como de avaliação da situação actual e preparação do acordo, culminando com a assinatura
do SLA. A segunda fase corresponde à avaliação e análise dos resultados obtidos durante a
implementação dos processos definidos no acordo.

As etapas presentes no ciclo da Figura 3.1 são descritas segundo Lewis (1998) e Muller (1999),
citados por Gonçalves (2007), da seguinte forma.

Durante a etapa inicial, é realizada uma avaliação do estado actual da organização. Durante esta
etapa constata-se qual a situação real da empresa e analisam-se os processos e métodos utilizados
para desenvolver as suas actividades.

Após esta primeira análise, e já na definição dos objectivos, o prestador de serviços deverá
compreender quais os processos de negócio da organização. Estes são as actividades pelas quais a
organização coordena e organiza as suas actividades, informações e conhecimentos para
desenvolver o seu core business (Gonçalves, 2007), ou seja, o modo como a organização gere todos
os processos para a obtenção do seu produto final. Resumidamente, no final desta etapa, o prestador
de serviços deverá compreender o modo de funcionamento da organização nos vários níveis e, para
que essa compreensão seja possível, deverá fazer uma recolha de informação através de reuniões
formais e informais, a fim de alargar o conhecimento sobre o funcionamento da organização.

Na terceira etapa (operacionalidade) e após a necessária percepção do funcionamento da

organização por parte do prestador, é necessário uma completa definição e compreensão dos
sistemas de apoio à organização. Este conhecimento ajuda na selecção dos parâmetros de serviço

38
 Facility Management na gestão e manutenção de edifícios

que fornecerão os indicadores de desempenho dos trabalhos prestados. Deve, ainda, a mesma
entidade, certificar-se que as ferramentas de gestão estão disponíveis, para que seja possível ao
longo do tempo reunir e reportar os dados sobre os parâmetros escolhidos.

A implementação corresponde ao processo em que o fornecedor e o cliente se encontram, outra vez,

para discutir e acordar, eventualmente, os parâmetros apropriados que reflectem o estado dos
serviços e, consequentemente, o estado dos processos de negócio.

Durante a monitorização, e depois da implementação, os serviços são observados e controlados.

Durante esta etapa devem ser seleccionados uma série de indicadores e, após um período de tempo
fixo, os seus resultados serão analisados. Após esta etapa, os intervenientes devem escolher os
indicadores a utilizar no contrato.

Na última fase, avaliação de resultados e, antes da assinatura do contrato, o fornecedor e o cliente

encontram-se uma terceira vez para estudar o relatório e determinar os níveis de serviço que indicam
o desempenho aceitável e inaceitável do processo de negócio, de acordo com os dados obtidos e
indicadores escolhidos. Este trabalho é articulado num acordo por nível de serviço e é assinado um
contrato entre ambas as partes – SLA.

Este tipo de acordo é definido, segundo CEN (2006a), como “agreement between the client or
customer and the service provider on performance, measurement and conditions of service delivery”,
ou seja, é um acordo entre o cliente e o prestador de serviços onde são definidos os níveis de
medição de desempenho e as condições de prestação do serviço.

Uma outra definição semelhante fornecida por Gonçalves (2007) define SLA como um contrato entre
um fornecedor e um cliente em que ficam descritos os processos de negócio, os serviços suportados,
os parâmetros dos serviços e os níveis de aceitação dos serviços, responsabilidades por parte dos
fornecedores e dos clientes e acções a serem tomadas em circunstâncias específicas.

Quanto à segunda fase do ciclo de gestão de níveis de serviço, que corresponde às etapas onde é
realizada a transmissão de resultados e a sua reavaliação/redefinição, é possível apresentar as
seguintes descrições das mesmas (Lewis 1998; Muller 1999).

No seguimento da definição das diversas etapas pertencentes ao ciclo de gestão dos níveis de
serviço, e iniciando a segunda fase, aparece uma das principais etapas de todo este procedimento,
onde é realizada a deportação de resultados. Nesta etapa são elaborados relatórios, geralmente num
período temporal fixo, que permitem ao fornecedor e ao cliente acompanhar o progresso de todo o
sistema. Estes resultados podem surgir por intermédio de gráficos, constantes nos relatórios
entregues pelo prestador ao receptor de serviços.

Por fim, é necessário executar a reavaliação/redefinição dos objectivos. Esta etapa consiste em voltar
ao início, permitindo, assim, ao fornecedor e cliente reavaliar as exigências do processo de negócio e
proceder, caso seja necessário, a mudanças nos SLA estabelecidos.

39
Capítulo 3

Embora este seja um ciclo bastante árduo,, como é possível constatar pelas descrições anteriores, se
for aplicado com calma, sensatez e através de um processo metódico, poderá ser bastante viável na
eficácia da prestação de serviços à organização,, onde é possível incluir a gestão e manutenção de
edifícios.

Por a sua aplicação ser a vasta área dos serviços, é possível encontrar várias interpretações da
d
ferramenta SLA,, o que indica a diversidade de modelos que podem ser aplicados. Estas
interpretações fornecem uma introspecção nas diferenças e semelhanças do uso e da finalidade dos
SLA, dentro das organizações (Blackwell & Dixon, 2002; Electronic Commerce Research,
Resea 2003).

Da análise efectuada por Blackwell & Dixon (2002),

(2002) a uma amostra,, foi possível concluir que a
principal diferença no uso de SLA,
SLA por diversas organizações, parece estar na sua aplicação. Por
exemplo, os acordos do nível de
e serviço podem ser aplicados
apl à provisão de serviços internos por uma
área ou outra dentro da mesma organização,
organização ou à entrega/recebimento dos serviços a uma
organização externa. Quando aplicado à provisão interna do serviço, o SLA, dá forma a um acordo
entre as partes. Quando o seu uso envolver organizações externas dá forma a um contrato ao qual
deverá estar ligado legalmente.

Neste último caso, é atribuída a designação de contratação por outsourcing.

outsourcing Neste tipo de
contratação é transferida
ansferida a responsabilidade de parte ou de toda uma actividade para uma terceira
organização. Isto inclui os recursos humanos e/ou os recursos materiais e activos relacionados com a
actividade (Gonçalves, 2007).

Um SLA completo deve incluir informação sobre duas áreas principais: os serviços e a gestão,
gestão
contemplando dentro de cada uma delas
dela especificidades (Quadro 3.1).

Quadro 3.1: Especificidades a existir num service level agreement completo [w.7]

Serviços Gestão

• Definir com clareza quais os serviços a • Definição de padrões e métodos de

prestar, sem que exista espaço para
dúvidas;
• Condições de disponibilidade do serviço;
• Tempo de revisão para cada alteração
dos níveis de serviço;
• Definição das responsabilidades.
responsabilidades
medição de indicadores;
• Definição de processos de resolução de
litígios;
• Definição de clausulas de indeminização
com a intenção de proteger o cliente;
• Definição de mecanismos de actualização
do contracto.

Em suma, para a elaboração de um SLA deve existir negociação directa entre as várias partes
envolvidas (cliente e fornecedor),
fornecedor) para que exista uma compreensão crescente e mútua
mút das
necessidades e das restrições existentes, existindo uma quantificação clara dos níveis de serviço
(através dos indicadores de desempenho)
sempenho) e, por fim, clarificar as responsabilidades de cada parte
envolvida.

40
 Facility Management na gestão e manutenção de edifícios

No caso da aplicação de SLA à área da construção e manutenção de edifícios, o aspecto de maior

criticidade e dificuldade passa pela escolha acertada dos indicadores de desempenho a utilizar na
monitorização e avaliação dos edifícios.

O papel relevante que os indicadores de desempenho possuem, não só nos SLA mas também na
procura da optimização de métodos e recursos, irá de seguida abordar alguns dos conceitos com eles
relacionados.

3.3 Key performance indicators

Como tem sido referido ao longo desta dissertação, a procura pelo melhor desempenho dos edifícios
tem sido o grande desafio para os vários intervenientes no processo construtivo. Para que esse
desempenho possa ser analisado é necessário criar ferramentas que permitam avaliar, de uma forma
simples e precisa, o que pode ser melhorado.

Um exemplo dessas ferramentas é os designados KPI ou traduzido, indicadores chave de

desempenho. Estes não são mais do que objectos de avaliação, que têm como principal função
ajudar uma organização a definir e medir o progresso em direcção as metas propostas. A sua
aplicação, no caso dos edifícios, permite monitorizá-los com o intuito de aumentar a sua eficiência. É,
por isso, importante definir indicadores de desempenho ao longo da vida útil das construções, sendo
que cada fase deverá possuir os indicadores apropriados ao estado de evolução da construção e às
metas que se propõe cumprir.

Durante a fase de utilização e manutenção, a correcta definição e aplicação destes indicadores é,

sem dúvida, um aspecto bastante importante pelos elevados custos que esta fase envolve, por ser a
fase com maior duração temporal e, ainda, por ser durante a utilização e manutenção que existe
contacto directo dos utilizadores com o edifício, sendo necessário conferir, por isso, condições de
utilização sempre em níveis desejáveis de desempenho.

É de crucial importância referir que, apesar da existência de um grande número de indicadores, a sua
utilização deve ser controlada, uma vez que a sua utilização maciça poderá afastar os indicadores do
seu objectivo principal fornecendo, assim, indicações imprecisas aos responsáveis pela sua análise.

Ao longo desta dissertação, mais concretamente neste subcapítulo, serão abordados diferentes KPI.
Numa primeira fase, serão analisados indicadores de desempenho de edifícios, ou seja, indicadores
que permitem verificar se ao longo da sua vida útil cumprem as especificações para que foi
construído. Posteriormente, serão estudados diversos indicadores cuja especificidade permite avaliar
o processo de manutenção.

Sendo cada vez mais comum a aplicação de SLA aos contratos de manutenção celebrados pelas
diversas organizações é necessário existir um estudo de modo a adaptar os diversos indicadores já
existentes, referidos por diversas normas e autores, tornando-os aplicáveis.

41
Capítulo 3

Por outro lado, os indicadores de desempenho de edifícios são geralmente analisados pela satisfação
dos utilizadores sendo, por isso, a aplicação em acordos por níveis de serviço bastante mais
complicada de avaliar devido à subjectividade associada.

3.3.1 Indicadores de desempenho de edifícios

Desde cedo que as organizações normativas tem a necessidade de procurar alguns indicadores com
os quais seja possível entender se o edifício possui o rendimento pretendido. Assim, existiu a
necessidade de criar normas com capacidade de indicar o quê e como verificar este rendimento. A
International Standards Organization através da ISO 6241 (ISO, 1984) elaborou uma lista de
requisitos de desempenho, seguindo alguns critérios de qualidade como:

• Qualidade espacial;
• Qualidade térmica;
• Qualidade do ar;
• Qualidade acústica;
• Qualidade visual;
• Integridade do edifício.

Estes critérios deram lugar a uma lista de requisitos que podem ser estudados caso o rendimento do
edifício pretenda ser analisado. Estas exigências são necessárias ao correcto funcionamento do
edifício, sendo estudadas individualmente nos diversos subsistemas indicados no Quadro 3.2, tendo
esse estudo base em requisitos ocupacionais (Estabilidade; Segurança ao fogo; Segurança de
utilização; Estanqueidade; Conforto higrotérmico) e em requisitos que avaliam a integridade do
edifício.

Pouco tempo depois, a American Society for Testing Materials lançou uma Special Technical
Publication – STP 901 (ASTM, 1986) – onde é definida uma checklist de verificação. Essa lista deverá
ser verificada durante a fase de planeamento e construção do edifício, pois para que este atinja um
desempenho total é necessário garantir a imediata adequabilidade dos ambientes construídos às
ocupações e funções futuras.

À semelhança do que acontecia com a ISO 6241 (1984), esta publicação separa essa lista de
verificações em duas áreas principais. A primeira, diz respeito à integridade do próprio edifício no que
concerne à sua protecção visual, mecânica e das propriedades físicas contra as agressões do
ambiente que o rodeia. A segunda, dá importância aos ocupantes dos edifícios e ao conforto que eles
possam necessitar a vários níveis, tais como: o conforto térmico, acústico, visual, a qualidade do ar e
conforto espacial. Estes últimos critérios devem ser adaptados aos ocupantes e aos seus valores
fisiológicos, psicológicos, sociológicos e económicos.

No Anexo A.3.1, é possível observar uma tradução, pelo autor, da lista apresentada na referida
publicação (ASTM, 1986).

42
 Facility Management na gestão e manutenção
anutenção de edifícios

Quadro 3.2: Padrões de desempenho em edifícios – Princípios e factores a serem considerados

(Leite, 1997)

Requisitos dos utilizadores Subsistemas do edifício

• Estabilidade; • Estrutura
• Segurança ao fogo; • Espaço envolvente
• Segurança de utilização; • Divisões externas
• Estanqueidade; • Divisões internas
• Conforto higrotérmico; • Serviços (Abastecimento de água, ar
• Pureza do ar; condicionado, instalações)
• Conforto aústico
• Conforto visual
• Conforto táctil
• Conforto antropodinâmico
• Higiene
• Adaptação dos espaços para usos
especificos
• Durabilidade
• Economia

Hartkopf et al. (1993) definiu uma lista de qualidades de desempenho para edifícios. Esta
Es lista é
bastante semelhante à apresentada pela STP 901 (ASTM, 1986), encontrando-se
encontrando os critérios
apresentados pelo autor no Anexo A.3.2.
A.3.2

No caso de estudo geral, os edifícios de serviço, e devido à sua especificidade,

especificidade é necessário fazer
uma análise
e especial a determinados requisitos. Assim, durante
urante a fase de utilização e, para esta
utilização específica,, pode salientar-se
salientar a ASTM E1700-95 (2005),, que fornece indicações sobre
diversos aspectos funcionais dos edifícios.

Esta norma tem

m a capacidade de introduzir uma característica de avaliação que, no estudo
es do
desempenho de edifícios é relativamente diferente das outras já apresentadas. A ASTM E1700
(2005) associa duas escalas de avaliação diferentes que, após associadas indicam o desempenho do
componente
nte do edifício que se encontra sobre avaliação.

O valor indicativo do estado de desempenho é obtido através da combinação de uma escala

numérica subjectiva que tem
m em consideração os requisitos dos utilizadores do edifício (Facility
Scale , com outra escala, também ela numérica, que tem em consideração
Management Requirement Scale),
requisitos técnicos e de manutenção do próprio edifício (Facility Scale As escalas fazem
Facility Rating Scale).
corresponder uma descrição presente na a norma um valor numérico, compreendido entre um e nove.

Pelo facto de possuir duas escalas distintas e que podem ainda ser relacionadas, a esta norma pode
ser utilizada para diferentes avaliações e comparações entre edifícios, componentes ou,
ou ainda,
sistemas pertencentes aos edifícios,
edifícios entre as quais se pode realçar as seguintes (ASTM,
( 2005):

• Comparação da adaptabilidade de diferentes edifícios, ou sistemas, à mesma estratégia de

manutenção;
• Avaliação da variação das metas ou exigências estimadas para os serviços de manutenção e
os resultados obtidos;

43
Capítulo 3

• Estimativa da capacidade de adaptação de determinadas acções de manutenção, existentes

num edifício, a outros usos que não o actual;
• Estimativa das necessidades de manutenção de um edifício que tenha sido já planeado mas
ainda não construído;
• Estimativa das necessidades de manutenção de um edifício onde esteja planeada uma
remodelação.

Para além da ASTM E1700 (2005), também Del Carlo (1994), citado por Leite (1997) indicou alguns
requisitos que podem ser estabelecidos para o caso dos edifícios terem como utilização a operação
empresarial. Assim, ao fornecer estes requisitos tem-se a possibilidade de criar ambientes com alta
qualidade de satisfação e produtividade:

• Flexibilidade: em edifícios de escritórios é uma característica importante pois deve ser possível
uma fácil readaptação às novas exigências do mercado e às novas tecnologias disponíveis;
• Segurança: no acesso às informações, contra acidentes, roubos e situações de emergência
como é o caso de incêndios;
• Condições ambientais controladas: de modo a fornecer aos utilizadores conforto ao nível da
iluminação, temperatura, humidade, ruídos, qualidade do ar e autonomia energética.
• Aproveitamento: de modo a tornar o edifício mais rentável em termos energéticos, ao aproveitar
as águas pluviais, energia solar, calor gerado por equipamentos;
• Reciclagem: papel, lixo orgânico, metais e equipamentos obsoletos;
• Diminuição de custos: energia eléctrica, água, ar condicionado, telefone, operação em geral,
manutenção, etc.

Caso o desempenho do edifício seja controlado por indicadores, ou outra ferramenta, é possível
realizar, desde uma fase precoce da vida útil, uma análise aos vários subsistemas, verificando os
seus modos potenciais de falha. Esta acção permite efectuar um planeamento melhorado e
fundamentado nas acções de manutenção.

Todo este processo da fase de utilização, deve ser controlado e, se possível, optimizado para permitir
que os custos, elevados durante este processo, sejam reduzidos. Foram por isso criados indicadores
de desempenho específicos para a manutenção que seguidamente serão abordados.

3.3.2 Indicadores de desempenho da manutenção

A manutenção, por ser um processo específico e esporádico na maioria das organizações, é

geralmente efectuado uma por organização externa, implicando a realização de um ou vários contrato
de outsourcing. Este tipo de contratos pode ser realizado utilizando um modelo SLA, implicando isso
a definição de indicadores de desempenho.

O estudo de indicadores de desempenho para a manutenção tem sido alvo de algum interesse por
parte de algumas organizações normativas e autores. Exemplo disso é a norma europeia EN 15341
(CEN, 2005) que fornece indicadores de desempenho para o processo de manutenção, e os

44
 Facility Management na gestão e manutenção de edifícios

trabalhos publicados por Shohet (2006), com trabalhos desenvolvidos na área específica da
manutenção de equipamentos hospitalares e mais recentemente pela investigadora Raposo (2011).

O processo de definição dos indicadores de desempenho é dos mais importantes na realização de

um SLA e, por isso, deve ser alvo de especial atenção. Segundo Raposo (2011), esta escolha, pode
ser utilizada recorrendo a duas abordagens: escolher, de entre a lista fornecida, por normas ou
autores, aqueles que melhor preenchem os requisitos pretendidos pela empresa e/ou, através de
uma análise de processos funcionais e de actividades de manutenção especificas, fazer a respectiva
análise e retirar desta os indicadores mais adequados.

Como também já foi referido, para os edifícios, os indicadores devem ser alvo de constante
adaptação, uma vez que as exigências dos gestores e utentes são alvo de crescimento ao longo do
tempo de utilização em serviço.

3.3.2.1 Indicadores de desempenho para a manutenção apresentados por

Shohet

Para iniciar o estudo de indicadores de desempenho que podem ser utilizados nas actividades de
manutenção, ir-se-á estudar um conjunto de indicadores fornecido pelo professor do departamento de
Engenharia Civil e Ambiente do Instituto Tecnológico de Israel, Igal Shohet. Este investigador tem
estudado e desenvolvido indicadores de desempenho com a intenção de melhorar a manutenção.

Este autor centra a sua atenção e estudo nas actividades de manutenção de equipamentos
hospitalares, realizando por isso uma análise que possui como base a informação recolhida em
dezassete unidades hospitalares, definindo alguns indicadores de gestão da manutenção
relacionados com as exigências funcionais dos espaços, áreas de construção, idades médias de
construção, taxas médias de ocupação, valor das despesas de manutenção e
constituição/organização dos recursos humanos afectos a esta actividade.

A sua investigação deu origem à criação de um conjunto de onze indicadores de desempenho para
estabelecimentos hospitalares agrupados em quatro categorias distintas:

• Parâmetros de caracterização
• Indicadores de desempenho da organização
• Indicadores de desempenho do edifício
• Indicadores de eficiência da manutenção

É possível observar as categorias, e respectivos indicadores, apresentados por este autor no Quadro
3.3.

Cada uma das categorias definidas por este autor pretende caracterizar e avaliar diferentes aspectos
relacionados com a manutenção utilizando, para isso, diversos parâmetros específicos dos trabalhos
de manutenção e do próprio edifício. De seguida, será realizada uma pequena discrição dos
diferentes indicadores propostos por este autor.

45
Capítulo 3

Quadro 3.3: Indicadores de desempenho apresentados por Shohet (2006)

Categorias Indicadores de desempenho de Shohet (S)

1  Á
 
 
Parâmetros de caracterização 2   
çã
%
3      
çã


!
 "
  çã

4 
  á 
 

&'()*+,+ -)./0,+ 102'*0,+ 3' ./0)2'0çã,

5%  4 100
&'()*+,+ -)./0,+ 3' ./0)2'0çã,
Indicadores de desempenho
da organização
!
 "
 
  çã

5  4 100
!
 "
  çã

6  788 9  8ã
/9  

7  
  8ã
 

 
<


%B

Indicadores de desempenho 8  >?  @ ?0 4 A0

0C%
do edifício
?0 D E
 
<çã


A0 D ?
 çã

  á
G

  çã

9 
  á 
 
G

  çã

10 
Hú
 

Indicadores de eficiência da
KJE 1 1
manutenção 11  JE  4 4 4 
KGL >? 7G
KJE D M   çã

KGL D G
N     

O
7G D G
N 
çã

i. Parâmetros de caracterização

Estes parâmetros têm como principal função caracterizar o património edificado existente, utilizando,
para isso, três indicadores, S1, S2 e S3, que segundo El-Haram & Horner (2002;), citados por Raposo
(2011) têm um reconhecido impacto nas actividades de manutenção: área construída, taxa de
ocupação e idade de construção.

A área construída por pavimento (piso) é uma das principais características das edificações. Shohet
(2006) indica que a variação desta área pode ter vantagens e desvantagens. Por um lado, o aumento
desta oferece condições de execução das actividades de manutenção em condições vantajosas que

46
 Facility Management na gestão e manutenção de edifícios

2
resultam numa redução global dos custos por m . Por outro lado, o aumento desta área pode reflectir
características do parque edificado que resultam num grande aumento de custos de manutenção por
2
m , entre as quais se podem salientar características de segurança contra incêndios em edifícios com
grande desenvolvimento em altura.

A taxa de ocupação do edifício, segundo indicador, tem a capacidade de indicar directamente se

existe, ou não, uma elevada utilização, e consequente desgaste e degradação, dos diversos
componentes, bem como dar a entender se a taxa de utilização dos diversos equipamentos e
instalações é elevada.

O último dos indicadores utilizados na definição do parque edificado é a idade da construção, este
indicador tem influência directa nos custos de manutenção pois, geralmente, durante os primeiros
anos de existência dos edifícios, as acções realizadas são essencialmente de correcção e são
esporádicas. Ao longo dos anos, as necessidades de manutenção do edifício vão aumentando,
conferindo necessidades cada vez mais profundas de reparação ou até mesmo necessidade de
substituição de alguns elementos.

Da divisão dos custos pelos diferentes anos, ao longo da vida do edifício, é possível reconhecer a
existência de “picos” (Figura 3.2). Estes extremos, equivalem ao acumular de despesas em anos
específicos ao longo da vida útil da construção (25, 40 e 60 anos), têm a sua influência no
planeamento das diversas acções de manutenção. É, por isso, necessário que exista o coeficiente de
idade, KGL , que retrate as necessidades de recursos ao longo dos anos.

Figura 3.2: Curva da idade de construção do edifício (Shohet, 2006)

47
Capítulo 3

ii. Indicadores de desempenho da organização

Estes indicadores, também designados de indicadores de organização e gestão, têm como principal
função entender qual a importância e o modo como é executada a gestão da manutenção da
organização, auxiliando na avaliação do desempenho das acções de manutenção. Esta percepção é
obtida com a análise dos indicadores S4, S5, S6 e S7 (Quadro 3.3), que fornece indicações,
respectivamente, sobre o número de trabalhadores por área construída, a percentagem de recursos
humanos que pertence à organização, a divisão de activos pelas equipas de gestão e de terreno e o
tipo de estrutura e gestão adoptados pela organização.

O indicador referente ao número de trabalhadores por área construída pode ser utilizado, apenas,
como meio de comparação, de modo a entender se o número de trabalhadores encarregues de
executar acções de manutenção é o adequado e se este número é proporcional à área construída.

Relativamente à relação entre pessoal interno e externo à organização, o indicador S5, nas suas
vertentes S51 e S52 permite entender que percentagem das actividades de manutenção é realizada
pela própria organização, S51, e que percentagem é executada num processo de outsourcing, S52.

O critério S6 tem como principal função estudar a forma como os recursos humanos internos se
organizam, nomeadamente em termos de dimensão das equipas de manutenção e relação entre o
número de gestores e o número de técnicos deles dependentes, procurando sempre uma relação
óptima entre estas “classes” de trabalhadores.

Por fim, o indicador S7 referente ao estudo do nível de desenvolvimento da estrutura responsável

pela gestão da manutenção permite analisar se a estrutura é inovadora, introduzindo características
de flexibilidade, aprendizagem e adaptabilidade que a favorecem bastante, ou tradicional.

iii. Indicadores de desempenho do edifício

Shohet desenvolveu um índice que permite classificar o estado físico do(s) edifício(s). Este indicador,
denominado BPI (Building Performance Indicator) é calculado, segundo Shohet (2006), de acordo
com a equação 3.1:

%B

>?  @ ?0 4 A0 P3.1R
0C%

Sendo:

?0 D E
 
<çã

;
A0 D ?
 çã

  á.

No cálculo do BPI para os estabelecimentos hospitalares o edifício foi decomposto em dez elementos:
estrutura, acabamentos interiores, envolvente exterior, sistema de protecção contra incêndios,
sistema de distribuição de águas e esgotos, elevadores, sistema eléctrico, sistemas de comunicação,

48
 Facility Management na gestão e manutenção de edifícios

sistema de aquecimento ventilação e ar condicionado (AVAC) e sistemas de extracção de gases

hospitalares.

A cada um destes elementos é atribuída uma pontuação, ?0 , que tem em conta os seguintes
elementos básicos: avaliação do estado físico do elemento, anomalias existentes e tipo de
política/estratégia de manutenção implementada pela organização.

A classificação final atribuída a cada sistema varia entre 0 e 100, sendo a escala escolhida a
apresentada no Quadro 3.4.

Quadro 3.4: Escala de classificação dos elementos Pn (Shohet, 2006)

0 20 40 60 80 100
Perigoso Muito degradado Satisfatório Bom Muito Bom

A cada um dos sistemas é atribuído uma ponderação que tem em conta a sua importância na análise
de custos. Esta análise tem em conta as seguintes hipóteses: peso do elemento na fase de
construção, peso do elemento na fase de manutenção e análise do custo durante a vida útil. O autor
obteve os seguintes valores para o parâmetro A0 (Quadro 3.5).

Quadro 3.5: Peso dos dez elementos constituintes dos edifícios (Shohet, 2006)

Elemento / Sistema A0
Estrutura 12.4
Acabamentos interiores 34.8
Envolvente exterior 5.3
Sistema de protecção contra incêndio 2.2
Sistema de distribuição de águas e esgotos 7.6
Elevadores 4.1
Sistema eléctrico 12.7
Sistema de comunicações 4.6
Sistema AVAC 13.7
Sistemas de extracção de gases hospitalares 2.6

Assim, aplicando a fórmula para o cálculo do valor do BPI, é possível obter valores entre 0 e 100,
sendo que estes valores classificam o estado de conservação global do(s) edifício(s). Para valores de
BPI inferiores a 60 o estado do edifício é considerado globalmente muito degradado, para valores
compreendidos entre os 60 e 70, o edifício apresenta-se deteriorado e a necessitar de execução de
actividades de manutenção, para valores compreendidos entre 70 e 80, o edifício apresenta
degradação em alguns dos sistemas, por fim, para valores superiores a 80, o estado de conservação
do edifício é considerado bom (Raposo, 2011).

49
Capítulo 3

iv. Indicadores de eficiência da manutenção

Este último conjunto de indicadores, tem como principal função entender qual a eficiência da gestão
da manutenção efectuada. Para isso utiliza as equações 3.2 a 3.4:

G

  çã

9  P3.2R
  á 
 

G

  çã

10  P3.3R
Hú
 

KJE 1 1
11  JE  4 4 4  P3.4R
KGL >? 7G

Sendo:

JE D J NNO  

 D Indicador de e]iciência da manutenção
KJE D M   çã

KGL D G
N     

O
7G D G
N 
çã

>? D > 8 N

  


Com o cálculo deste último indicador, S11, pretende-se estudar a eficiência do uso actual dos
recursos na actividade de manutenção. Para valores deste indicador inferiores a 0.37 é possível
concluir que os recursos estão a ser utilizados com grande eficiência e. para valores superiores a
0.52 a eficiência na utilização dos recursos de manutenção é considerada baixa, sendo que entre
estes dois valores limite a utilização é considerada razoável.

Valores esperados e conclusões

Após o estudo e análise efectuados, Shohet (2006) obteve os valores esperados que é possível
apresentar no Quadro 3.6, para os indicadores referidos Quadro 3.3. É importante voltar a referir que
estes são valores de referência fornecidos pelo autor para edifícios de utilização hospitalar.

Por fim, estes indicadores fornecem uma visão geral e importante do estado de conservação e
desempenho do edifício, do modo como a organização aplica a sua politica de manutenção e a
eficiência destas acções.

Em suma, deve realçar-se que, apesar dos indicadores propostos por Shohet (2006) serem obtidos
da análise de edifícios hospitalares, fornecem uma análise global dos edifícios, permitindo por isso
pensar que, com as devidas alterações, é possível adaptar estes indicadores aos edifícios, no geral,
sem qualquer utilização específica.

50
 Facility Management na gestão e manutenção de edifícios

Quadro 3.6: Valores esperados para os indicadores de desempenho em edifícios de utilização

hospitalar fornecidos por Shohet (2006), citado por Raposo (2011)

Valores esperados para os indicadores de

Categorias
desempenho (S)
1  60 000  100 000  P<
 é 
80 000 R
Parâmetros de caracterização 2  8  13
 
 1000  P<
 é 
8.25
 
 1000  R
3  G
N      
çã
: 0.53  1.36
4  0.64 é
  çã

 1000 
Indicadores de desempenho 5% d 50% ; 5 e 60%
da organização 6  788 9  8ã
/9  
: 6
7  
  8ã
 

 
<
: 
<
 :
Indicadores de desempenho
8 e 80%
do edifício
9  $37.2 
   á 
 
Indicadores de eficiência da
10  $3.75 
 
manutenção
0.37 g 11 g 0.52

3.3.2.2 Indicadores de desempenho para a manutenção apresentados por

Raposo

Depois de uma análise dos KPI propostos por Shohet, é agora altura de estudar um trabalho mais
recente e executado pela investigadora Sónia Raposo na sua tese de Doutoramento (Raposo, 2011).

Neste trabalho a investigadora do Laboratório Nacional de Engenharia Civil (LNEC), apresenta uma
metodologia sistemática, objectiva e flexível de avaliação do desempenho das acções de
manutenção.

Para isso, foram analisados um conjunto de estabelecimentos escolares do ensino básico do 1º ciclo
da cidade de Lisboa. A estes foram aplicados um conjunto de dezassete indicadores desempenho,
como tentativa de compreender a eficiência das acções de manutenção realizadas nesses parques
edificados.

Entre estes indicadores encontram-se dez indicadores de desempenho económicos (h ) (Quadro 3.7),
cinco indicadores de desempenho técnicos (i ) (Quadro 3.8) e, ainda, dois indicadores de
desempenho organizacional (j ) (Quadro 3.9). Cinco destes indicadores possuem, ainda, pequenas
subdivisões.

Nos primeiros indicadores económicos, nomeadamente h% , h e hk é utilizado o valor lGGm que é
determinado através do estudo das actividades, das periodicidades e dos rácios de trabalho de
manutenção planeada (Albano, 2005, citado por Raposo, 2001).

51
Capítulo 3

Quadro 3.7: Lista de indicadores económicos presentes no trabalho de Raposo (2011)

h%  lGGm
lGG n
h  P€/ R
  Ko
lGG n
hk  P€/ R
  K)
hq  G

  çã
P€R
hr  G
 çã
 P€R
hs  G
 çã
 é 

  P€/
R
ht  ?8

 çã
N 

 
çã

hu  G
 çã

 
  
çã
P€R
hu%  G
 çã
  <
< 
 P€R
hu  G
 çã
  
,    á8 <   ó P€R
huk  G
 çã



 Ní
P€R
huq  G
 çã

 <
   
 P€R
hy  G
 çã
  çõ  9
 P€R
hy%  G
 çã

 9
 á
 P€R
hy  G
 çã
      
 á8 P€R
hyk  G
 çã
     8  á8   P€R
hyq  G
 çã
  çõ  9
, <çã
  
 

P€R
hyr  G
 çã
 
  çã
, <çã
 
   ê 
 P€R
hys  G
 çã
 
  D ã
P€R
hyt  G
 çã
        P€R
hyu  G
 çã
      
 8á P€R
hyy  G
 çã
  çõ 
â D 
 P€R
h%B  G
 çã

 ç
 
 P€R

Estes 10 indicadores, subdivididos em 24, têm como objectivo a avaliação através de ferramentas
económicas, do desempenho do edifício, equipamentos e sistemas.

No Quadro 3.8 são apresentados os indicadores técnicos que permitem avaliar por intermédio de
acções, como inspecções e actividades técnicas da manutenção o desempenho dos edifícios a
analisar.

Como acontecia com os indicadores económicos, também nos indicadores técnicos existe alguma
subdivisão, de modo a ser possível avaliar um maior número de sistemas, instalações e
equipamentos.

52
 Facility Management na gestão e manutenção de edifícios

Quadro 3.8: Lista de indicadores técnicos presentes no trabalho de Raposo (2011)

i%  Hú
 <çõ  çã
 | 
 Ní


8

 50 

i  Hú
 <çõ  çã
 | 
  
çã

i%  Hú
 <çõ  çã
 <
< 

i  Hú
 <çõ  çã
 
,    á8 <   ó
ik  Hú
 <çõ  çã



 Ní

iq  Hú
 <çõ  çã

 <
   

ik  Hú
 <çõ  çã
 |  çõ  9

ik%  Hú
 <çõ  çã
 | 

 9

ik  Hú
 <çõ      
 á8   8  á8  
ikk  Hú
 <çõ  çõ  9
, <çã
  
 


ikq  Hú
 <çõ 
  çã
, <çã
 
   ê

ikr  Hú
 <çõ 
  D ã

iks  Hú
 <çõ       
ikt  Hú
 <çõ      
 8á
iku  Hú
 <çõ  çõ 
â D 

iq  Hú
 <çõ 
 ç
 

ir%  Hú
 

 
ê  N"  
      á8 <
ir  Hú
 

 
ê  N"
 <ã
  }  
 

irk  Hú
 

 
ê  N"      
 á8,
 8  á8   
 9
 á


Por último, são agora os únicos dois indicadores organizacionais utilizados pela autora para avaliar o
desempenho da manutenção no parque edificado analisado (Quadro 3.9).

Quadro 3.9: Lista de indicadores organizacionais presentes no trabalho de Raposo (2011)

j%  Hú


  8ã

  

j  !
 "
 |
  çã
 çã
 
  P"
/9R

3.3.2.3 Indicadores de desempenho para a manutenção EN 15341

Seguidamente será analisada a EN 15341 (CEN, 2005), cujo principal objectivo é a apresentação e
descrição de indicadores de desempenho para as actividades de manutenção.

Durante a definição do processo de manutenção é comum atribuírem-se indicadores de desempenho,

como forma de analisar-se, o desempenho se assemelha ao pretendido. É também comum realizar-
se a revisão dos mesmos sendo, deste modo, possível aferir o processo às expectativas e situação
actual do edifício.

53
Capítulo 3

A norma EN 15341 (CEN, 2005) define um conjunto de 71 indicadores que se encontram divididos em
três grupos distintos. Desta forma é possível abranger diferentes aspectos relacionados com a
manutenção:

• Económicos: 24 indicadores;
• Técnicos: 21 indicadores;
• Organizativos: 26 indicadores.

Em cada grupo, os indicadores são divididos em três níveis de detalhe, sendo o primeiro o mais
abrangente e o terceiro mais detalhado. A arquitectura de arranjo dos indicadores é possível de
verificar no Quadro 3.10.

Quadro 3.10: Organização dos indicadores de desempenho – EN 15341 (CEN, 2005)

Nível 1 Nível 2 Nível 3

E15; E16;
E7; E8; E9;
E17; E18;
Grupo E1; E2; E3; E10; E11;
E19; E20;
Económico E4; E5; E6 E12; E13;
E21; E23;
E14
E24
T7; T8; T9;
T10; T11;
T12; T13;
T1; T2; T3;
Grupo Técnico T4
T5; T6 T14; T15;
T16; T17;
T18; T19;
T20; T21
O11; O12;
O13; O14;
O1; O2; O15; O16;
Grupo O3; O4; O17; O18;
O9; O10
Organizacional O5; O6; O19; O20;
O7; O8 O21; O22;
O23; O24;
O25; O26

Segundo a referida norma, o desempenho da manutenção é dependente de factores externos e

internos. Estes factores têm uma influência directa no desempenho, sendo os indicadores um reflexo
disso. A localização, os hábitos culturais e locais, os custos de trabalho e a existência de legislação e
regulamentação sectorial aplicáveis são exemplos de factores externos que devem ser considerados.
Quanto aos de carácter interno é possível salientar a conjuntura do mercado, a cultura empresarial e
organizacional, o tamanho e a idade das instalações bem como a taxa de utilização do equipamento
(CEN, 2005).

i. Indicadores Económicos

Os indicadores económicos são aqueles que, provavelmente, aos gestores mais interessam. Estes
indicadores baseiam a sua análise em variados tipos de custos, entre os quais é possível evidenciar o

54
 Facility Management na gestão e manutenção de edifícios

custo total de manutenção (CTM), o custo (valor) de substituição, o custo total da manutenção
correctiva, preventiva e condicionada.

É possível encontrar a lista completa dos indicadores económicos no Anexo A.3.3, encontrando-se a
descrição dos factores utilizados no Anexo A.3.4.

De todos os factores, o mais utilizado e com maior importante é o custo total de manutenção. Este é
calculado, segundo a EN 15341 (CEN, 2005), numa base anual que incide sobre todos os custos
relacionados com as actividades de manutenção, sobre o edifício/equipamento em análise, incluindo:
ordenados, pagamento de horas extras a todo o pessoal de gestão, supervisão, apoio a execução,
peças sobresselentes, materiais e componentes de consumo (incluindo o seu transporte até ao local
de execução do trabalho), ferramentas e equipamentos, empresas contratadas e espaços alugados,
serviços de consultadoria, formação, transportes e alojamentos, documentação, software de apoio,
energia, oficinas e armazém.

De entre os 24 indicadores económicos existentes é possível realçar os presentes no Quadro 3.11.

Quadro 3.11: Extracto da lista de indicadores económicos presentes na EN 15341 (CEN, 2005)

G

  Jçã

E1  4 100
G
  çã

G

  Jçã

E3 
7  7çõ
G

  Jçã
~ G
  !çã
Kó  
   
E5 
7  7çõ
G

 !
 
 

E8  4 100
G

  Jçã

G

 !
 
 E

E9  4 100
G

  Jçã

G

  Jçã
G
<
E15  4 100
G

  Jçã

G

  Jçã
?<<
E16  4 100
G

  Jçã

G

  Jçã
G
 
 
E17  4 100
G

  Jçã

G
 Jçã
? 

E18  4 100
G

  Jçã

ii. Indicadores Técnicos

Este grupo de indicadores será aquele que ao engenheiro técnico mais diz respeito, pois dá
indicações quanto ao desempenho técnico das instalações e activos em estudo.

55
Capítulo 3

Este grupo de indicadores utiliza factores de ordem técnica para a sua determinação dos diversos
indicadores. Entre esses indicadores podem salientar-se os abaixo transcritos, encontrando-se a sua
totalidade no Anexo A.3.5 e a descrição dos factores utilizados no Anexo A.3.6.

Entre os factores utilizados é possível salientar o número total de falhas, período de tempo em
funcionamento, período de paragem devido a manutenção e período de paragem devido a falhas.

Segundo Raposo (2011) o conceito de falha refere-se ao fim da capacidade de um item ou

componente para desempenhar a função requerida e, após a ocorrência desta, o item pode
apresentar uma anomalia total ou parcial.

Outra das terminologias utilizada é a de “sistema”. Deve ter-se em atenção aquando da sua
utilização, devendo ser devidamente especificado o que faz, ou não, parte do sistema em estudo.

De entre os indicadores técnicos presentes no Anexo A.3.5 é possível salientar os presentes no

Quadro 3.12.

Quadro 3.12: Extracto da lista de indicadores técnicos presentes na EN 15341 (CEN, 2005)

?í

 
 €


1  4 100
P?í

 
 €

~ ?í

 
 Jçã
R
?í

 
9 E<  €


2  4 100
?í

 
?
}

?í

 
 €


5  4 100
P?í

 
 €

~ ?í

 ?8 M<
 €"R
?í

 
 €


6  4 100
P?í

 
 €

~ ?í

 ?8 M<
 Jçã
? R
?í

 ?8 M<
 Jçã
?<<
7  4 100
?í

 ?8 M<
 Jçã

?í

 ?8 M<
 Jçã
?  
8  4 100
?í

 ?8 M<
 Jçã

?í

 ?8 M<
 Jçã
G
 
 
9  4 100
?í

 ?8 M<
 Jçã

Hú
 €" 9 G €

10  4 100
Hú

  €"
Hú
 €" 9 G ?8
 K 
12  4 100
Hú

  €"
?í

 
 €


15 
Hú
  "
  Jçã

?í

 
 €


16 
Hú

  €"

iii. Indicadores Organizacionais

Este último grupo de indicadores analisa com maior especificidade a organização e os seus
trabalhadores, avaliando os que executam trabalhos de manutenção, o tempo gasto neste tipo de

56
 Facility Management na gestão e manutenção de edifícios

actividade e a sua produtividade, separando os trabalhadores directamente relacionados com os

processos de manutenção dos indirectamente relacionados e os trabalhos realizados por
trabalhadores pertencentes à estrutura da organização daqueles que são contratados externamente.

A grande maioria dos factores utilizados para calcular os indicadores organizacionais utiliza como
unidades “Homens Hora” sendo esta unidade de produtividade ou esforço dispendido pelo
trabalhador(es).

É possível encontrar a lista completa fornecida pela norma EN 15341 (CEN, 2005) no Anexo A.3.7, de
onde foram recolhidos os indicadores presentes no Quadro 3.13. A descrição dos factores utilizados
no mesmo encontra-se no Anexo A.3.8.

Além disso e, à semelhança do que acontecia com os indicadores económicos e técnicos, também
realiza uma pequena separação em alguns indicadores de manutenção nos seus diversos tipos,
dando assim uma ideia, aquando da sua análise, dos custos associados a cada tipo.

Quadro 3.13: Extracto da lista de indicadores organizacionais presentes na EN 15341 (CEN, 2005)

Hú
 €
á
  Jçã
 78|çã

71  4 100
Hú

  €
á
  78|çã

Hú
 €
á
  Jçã
 
  78|çã

72  4 100
Hú
 €
á
  Jçã
 78|çã

Hú
 €
á
  Jçã
 
  78|çã

73  4 100
Hú
 €
á
  Jçã
M
  78|çã


 
  ?
 G |çã
 Jçã

75  4 100

 
  Jçã
M
í<
?
çã

 "
  Jçã
 
 

79  4 100
?
çã


 "
  
 

?í

 
 Kçõ G
<
711  4 100
?í

 
 ?8 
 !


  "
  Jçã


 
 E   Kçõ G
<
716  4 100

 
 
  Jçã


 
 E   Kçõ ?<<
718  4 100

 
 
  Jçã


 
 E   Kçõ  Jçã
G
 
 
719  4 100

 
 
  Jçã

3.4 Síntese do capítulo

Sendo a manutenção uma etapa da vida útil do edifício onde a performance de resultados financeiros,
técnicos e organizacionais é bastante importante, tem vindo a crescer o interesse das organizações
na optimização da manutenção, na redução de custos de modo a aumentar os benefícios para as
organizações.

57
Capítulo 3

Como forma de aumentar o desempenho dessas acções, as organizações recorrem a sistemas de

outsourcing. Esta solução permite que a organização foque a sua concentração no core business. No
entanto, esta opção estratégica leva a que seja necessário estabelecer facility management
agreements, cujas características, gerais e específicas, devem ser meticulosamente analisadas.

Outra das consequências de recorrer a serviços de outsourcing é a necessidade que a organização

receptora de serviços tem de controlar o seu nível de prestação. Para efectuar este controlo, são
utilizadas ferramentas como SLA e, na sua aplicação, KPI.

Para implementar SLA, é necessário realizar um árduo ciclo de gestão de níveis de serviço. Porém,
se for aplicado com sensatez e através de um processo metódico, poderá ser bastante viável na
eficácia da prestação de serviços à organização.

Ao longo deste ciclo, existe a capacidade de:

• Identificar os diferentes processos e sistemas, relativos à manutenção, de que a organização

tem necessidade;
• Identificar vários KPI aplicáveis aos diferentes processos de manutenção e contratos
identificados;
• Monitorizar diferentes processos e sistemas de gestão;
• Análise dos indicadores utilizados e posterior apresentação de relatórios de avaliação, que
permitem efectuar análises críticas onde o aumento contínuo do desempenho dos sistemas é a
objectivo a atingir;
• Aferir indicadores, tendo em consideração os relatórios apresentados ao longo do tempo.

Foram analisados autores e normas, cujo trabalho tem sido dedicado ao desenvolvimento de
indicadores de desempenho de edifícios e da actividade de manutenção. Entre os diversos
indicadores estudados, podem salientar-se os seguintes para as acções de manutenção:

• Os indicadores utilizados por Shohet (2006) no estudo das actividades de manutenção em

equipamentos hospitalares. A sua investigação deu origem à criação de um conjunto de onze
indicadores de desempenho agrupados em quatro categorias distintas, nomeadamente:
parâmetros de caracterização (3); indicadores de desempenho da organização (4); indicadores
de desempenho do edifício (1); indicadores de eficiência da manutenção (3). Apesar da
importância de todas as categorias, as últimas duas são mais relevantes para a gestão técnica,
fornecendo informações sobre o desempenho do edifício, calculado com base no estado de
conservação e na ponderação da importância fornecida a cada um dos sistemas, e eficiência
da manutenção, estudada através de um conjunto de três indicadores onde entram factores de
cálculo como o custo total de manutenção e número de utilizadores, entre outros;
• Os indicadores utilizados por Raposo (2011) na sua investigação, nomeadamente: os
indicadores económicos, referentes à análise dos custos das actividades de manutenção do
edifício e dos seus sistemas; os indicadores técnicos, referentes à análise do número de
intervenções no edifício e nos seus sistemas; e, por fim, os indicadores organizacionais,

58
 Facility Management na gestão e manutenção de edifícios

referentes ao número de contratos de gestão por estabelecimento de ensino analisado e o

número de horas/equipa de recursos humanos utilizados em inspecção e manutenção da
cobertura plana.
• Os indicadores referidos pela EN 15341 (CEN, 2005), de onde se podem salientar: indicadores
económicos, que utilizam diversos tipos de custos na sua análise; indicadores técnicos, que
utilizam factores de ordem técnica para sua determinação; e, ainda, indicadores
organizacionais, que analisam com maior especificidade a organização e as suas opções.

Após realizada a pesquisa teórica sobre os diferentes temas abordados, no capítulo 4 será descrita e
aplicada uma metodologia de estudo onde se pretende compreender em que medida algumas
organizações receptoras e prestadoras de serviços utilizam estes conceitos na elaboração,
monitorização e revisão dos contratos de manutenção.

59
Capítulo 3

60
 Descrição e aplicação dos casos de estudo

4 DESCRIÇÃO E APLICAÇÃO DOS CASOS DE

ESTUDO

4.1 Considerações gerais

Depois de executada uma exposição dos termos relativos à gestão e manutenção de edifícios,
particularizando sempre que possível para edifícios de serviços, bem como de conceitos e
ferramentas relativos à área do FM, o principal objectivo deste capítulo é a análise da aplicação
prática desses conceitos e ferramentas aos sistemas de gestão e manutenção de edifícios.

Assim, criou-se uma metodologia de estudo onde se recolheu informação, junto de responsáveis
pelas acções de gestão e manutenção, de diversas organizações receptoras e prestadoras de
serviços que aplicam estes modelos de gestão e contratação. Entre os objectivos, da aplicação dessa
metodologia, encontra-se o estudo e sensibilidade das organizações à utilização de SLA e KPI.

Assim, iniciou-se o trabalho de investigação respeitante aos casos de estudo, com uma pesquisa de
associados da Associação Portuguesa de Facility Management [w.4], na tentativa de encontrar
organizações, com edifícios de serviços, que utilizassem na manutenção alguns conceitos desta nova
área de estudos.

É possível encontrar no Quadro 4.1, de um modo sistematizado, as organizações contactadas, o

responsável entrevistado e a indicação se a mesma recebe ou presta serviços de gestão e
manutenção.

A estes representantes era solicitada uma pequena reunião onde, para além da aplicação de um
pequeno inquérito era, ainda, mantida uma conversa para obtenção de algumas informações relativas
à própria organização e métodos de trabalho.

Importa salientar que, durante o estudo do trabalho de campo, foi demonstrado bastante interesse
pelas organizações em colaborar com o desenvolvimento da dissertação e desta nova área de
estudo. Apesar desse interesse, as respostas às reuniões solicitadas eram sempre muito demoradas
e até adiadas o que impediu de ser realizado um maior número de inquéritos e, assim, recolher mais
informação durante o tempo disponível para realização desta dissertação.

61
Capítulo 4

Quadro 4.1: Empresas contactadas e às quais foram realizadas entrevistas

Empresa Responsável Tipo de entidade

Vodafone Portugal,
Eng.º Luís Mendes Ameixa
Comunicações Pessoais, S.A.
TAP Serviços
Nokia Siemens Networks
Portugal
Ernst & Young Portugal
EDP Valor – Gestão Integrada
de Serviços, S.A.
Ferroser – Ferrovial Serviços
ISS Facility Services Portugal
Eng.º Miguel Martins
Sr. Luís Gameiro
Sr. Mário Almeida
Eng.º Bernardo Martins e
Eng.ª Olga Pimenta
Eng.º Rui Oliveira
Eng.º Pedro Garlito
Receptora de serviços
Receptora de serviços
Receptora de serviços
Receptora de serviços
Receptora de serviços
Prestadora de serviços
Prestadora de serviços

4.2 Metodologia de investigação

Como metodologia de investigação, e meio de obtenção de resultados, optou-se pela aplicação de

um inquérito. Este foi realizado a diversas organizações que se encontram relacionadas com a gestão
e manutenção de edifícios de serviços, escritórios e/ou administrativos.

O inquérito aplicado encontra-se dividido em duas partes principais. A primeira tem como principal
objectivo a caracterização dos intervenientes, parque edificado e estratégias adoptadas por parte da
organização. A segunda, também ela subdividida, tem a finalidade de compreender a utilidade, ou
não, dos conceitos de FM já abordados nesta dissertação na gestão e manutenção dos edifícios.

Ao elaborar o inquérito, foi adoptado um modelo de rápida aplicação, preferível pelos entrevistados e
de fácil análise posterior. Assim, predominam as respostas rápidas, grande parte delas de escolha
múltipla, intercalado com algumas justificações de resposta ligeiramente mais extensa (Figura 4.1).

Por fim e por ser importante obter informação tanto da parte dos receptores como dos prestadores de
serviços, foi necessário criar inquéritos diferentes. Este inquérito e as suas variações serão
seguidamente descritos em maior detalhe, sendo possível observar o inquérito na sua totalidade no
Anexo A.4.1.

Os inquéritos respondidos encontram-se disponíveis nos Anexos A.4.3 a A.4.10. Os correspondentes

às organizações receptoras de serviços são os Anexos A.4.3 a A.4.8, os restantes (Anexo A.4.9 e
A.4.10) correspondem a organizações prestadoras de serviços. Estes Anexos encontram-se
disponíveis digitalmente.

62
 Descrição e aplicação dos casos de estudo

Figura 4.1: Exemplo de folha de inquérito

4.2.1 Organizações receptoras de serviços

A grande parte das empresas possui preocupações no que diz respeito à gestão e manutenção do
seu parque edificado. Esta preocupação é o reflexo da elevada importância financeira que esta
parcela atinge em quase todas as organizações.

Deste modo, é comum existir nas organizações, pelo menos nas de maiores dimensões, um
departamento responsável pelas acções de gestão e manutenção do parque edificado pertencente à
organização. Este departamento poderá actuar em de dois modos distintos, realizar as acções ou
apenas o controle das mesmas.

Iniciando a descrição e justificação das perguntas que fazem parte do inquérito, é importante
relembrar que o mesmo se encontra dividido em duas partes com objectivos distintos. Na primeira
pretende-se executar uma caracterização dos principais aspectos que podem condicionar as opções
estratégicas e operacionais da actividade de gestão e manutenção dos edifícios. Esta descrição é
executada com base em perguntas, onde o entrevistado era confrontado com questões sobre:

• O seu nível e tipo de formação;

• Qual a constituição, características e funções dos sistemas e parque edificado da organização;
• Quais os trabalhos de gestão e manutenção que a organização necessita de realizar;

63
Capítulo 4

• As estratégias de gestão e manutenção adoptadas pela organização;

• Periodicidades com que são realizadas inspecções à estrutura e aos equipamentos desse
mesmo parque edificado;
• Percepção dos principais elementos fonte de manutenção;
• Disponibilidade financeira da organização para realizar acções de gestão e manutenção, em
percentagem dos gastos;
• Compreensão da solução utilizada para realizar as acções de gestão e manutenção, mais
concretamente compreender se a organização possui equipas próprias que desenvolvam estes
trabalhos ou se subcontrata estes serviços.

Embora esta parte de caracterização não permita responder a questões relacionadas com o principal
objectivo deste capítulo e desta dissertação, contribui para compreender algumas das respostas
obtidas na fase seguinte do inquérito.

Como referido, a segunda parte do inquérito encontra-se dividida em duas partes, sendo que cada
entrevistado deverá responder a uma ou ambas. A parte, ou partes, a que cada entrevistado deve
responder conhecida através da resposta dada à última questão da primeira parte do presente
inquérito (Figura 4.2).

Figura 4.2: Questão de caracterização que permite saber qual a ramificação que o entrevistado deve
responder na segunda parte do inquérito

A ramificação presente nesta segunda parte do questionário é justificada com a necessidade de

compreender as diferentes opções tomadas pelas organizações cujas acções de gestão e
manutenção são desempenhadas total ou parcialmente pela organização, daquelas cujas acções são
desempenhadas totalmente ou parcialmente realizadas por organizações subcontratadas
externamente.

Deste modo, no inquérito, a primeira das subdivisões, que deve ser respondida pelos representantes
das organizações que possuem uma parte ou a totalidade dos trabalhos de gestão e manutenção
executados por equipas pertencentes à organização, era composta por um conjunto de questões cujo
objectivo é avaliar quais os diferentes métodos utilizados na gestão e manutenção realizada
internamente e, ao mesmo tempo, saber que indicadores de desempenho são utilizados para
conhecer a eficiência destes trabalhos.

Assim, durante este primeiro trecho do inquérito, dedicada à gestão e manutenção “interna”, o
entrevistado deve responder a algumas questões, entre as quais:

64
 Descrição e aplicação dos casos de estudo

• Qual a formação dos trabalhadores que executam a gestão e manutenção, a nível operacional;
• Se o responsável e a organização se encontram familiarizados e aplicam conceitos e
ferramentas de FM;
• Quais as vantagens que esta área de estudo pode introduzir na gestão e manutenção dos
edifícios;
• Quais as vantagem da aplicação de indicadores de desempenho;
• Se aplica, e que tipo de indicadores de desempenho da manutenção pensa serem mais
adequados (económicos, técnicos ou organizacionais);
• Finalmente, era pedido que o entrevistado ordenasse alguns indicadores numa escala entre 1 e
10, sendo o 10 o indicador com maior importância. Os indicadores foram escolhidos tendo por
base a EN 15341 (CEN, 2005), Quadro 4.2, por serem aqueles que, segundo o autor desta
dissertação, mais facilmente podem ajudar a indicar como são prestados os serviços por
trabalhadores pertencentes à organização. Os indicadores utilizados neste questionário foram
retirados desta norma. Esta escolha deve-se ao facto da EN 15341 (CEN, 2005) ser uma fonte
de indicadores normalizada.

Quadro 4.2: Lista de indicadores seleccionados para manutenção “interna”

Indicador Classificação
G

  Jçã

E1  4 100
G
  çã

G

  Jçã

E3 
7  7çõ
G

 !
 
 

E8  4 100
G

  Jçã

?í

 
 €


1  4 100
P?í

 
 €

~ ?í

 
 Jçã
R
?í

 
 €


5  4 100
P?í

 
 €

~ ?í

 ?8 M<
 €"R
?í

 
 €


16 
Hú

  €"
Hú
 €
á
  Jçã
 
  78|çã

72  4 100
Hú
 €
á
  Jçã
 78|çã

Hú
 €
á
  Jçã
 
  78|çã

73  4 100
Hú
 €
á
  Jçã
M
  78|çã


 
  ?
 G |çã
 Jçã

75  4 100

 
  Jçã
M
í<

 
 E   Kçõ ?
 

716/18/19  4 100

 
 
  Jçã

Na segunda parte da subdivisão realizada, direccionada para os responsáveis das organizações que
executam os seus trabalhos de gestão e manutenção, total ou parcialmente, em regime de
outsourcing pretende-se responder a questões como:

65
Capítulo 4

• Se o responsável e a organização se encontram familiarizados e aplicam conceitos e

ferramentas de FM;
• Quais as vantagens que esta área de estudo pode introduzir na gestão e manutenção dos
edifícios;
• Como são escolhidos os prestadores para executarem estes trabalhos, nomeadamente se a
empresa realiza algum tipo de concurso ou escolhe directamente a empresa prestadora de
serviços;
• Tentar compreender se conhecem e aplicam, como modelo de contratação, SLA. Perceber,
mais concretamente, se os contratos possuem cláusulas de bonificação ou penalizações para o
caso dos serviços serem, respectivamente, prestados com qualidade acima ou abaixo do
pretendido;
• Compreender que vantagens podem ocorrer com a aplicação deste modelo de contratação;
• Se aplica, e que tipo de indicadores de desempenho da manutenção pensa serem mais
adequados (económicos, técnicos ou organizacionais);
• Tal como na primeira parte desta subdivisão, na parte final, era pedido que o entrevistado
ordenasse alguns indicadores numa escala entre 1 e 10, sendo o 10 o indicador com maior
importância (
• Quadro 4.3).

Quadro 4.3: Lista de indicadores seleccionados para manutenção contratada

Indicador Classificação
G

  Jçã

E2  4 100
G
 G
çã

G

  Jçã

E3 
7  7çõ
G

  Jçã
~ G
  !çã
Kó  
   
E5 
7  7çõ
G

 !
 
 E

E9  4 100
G

  Jçã

G

  Jçã
?
 

E15/16/17  4 100
G

  Jçã

?í

 
 €


1  4 100
P?í

 
 €

~ ?í

 
 Jçã
R
?í

 
 €


5  4 100
P?í

 
 €

~ ?í

 ?8 M<
 €"R
?í

 
 €


16 
Hú

  €"
Hú

  €"
17 
G
  çã

Hú
 7    "
!|  M

?|
?<

722  4 100
Hú
 7    "

 ?<

66
 Descrição e aplicação dos casos de estudo

À semelhança dos indicadores presentes no Quadro 4.2, também foi seleccionado um grupo de
indicadores da EN 15341 (CEN, 2005) que permita avaliar a manutenção realizada no sistema de
outsourcing.

No caso de as empresas utilizarem recursos internos e externos para executarem as tarefas de

gestão e manutenção, era solicitado ao entrevistado que respondesse separadamente às duas
partes, demarcando os trabalhos realizados internamente dos contratados. Esta divisão tem como
principal objectivo compreender as possíveis diferenças existentes no modo como são executados e
avaliados todos os processos de gestão e manutenção, dependendo se estes são realizados por
pessoas pertencentes ou não à organização. Estas soluções, insourcing vs outsourcing, podem como
exemplo levar à definição de indicadores de desempenho distintos para a mesma actividade.

4.2.2 Empresas prestadoras de serviços

À semelhança do que acontece para empresas receptoras de serviços, também para as prestadoras
o inquérito possui uma primeira série de perguntas onde se pretende caracterizar alguns aspectos e
escolhas da organização, relacionadas com as suas acções de gestão e manutenção. Estas
perguntas pretendem conhecer:

• O nível e tipo de formação dos responsáveis pelas acções de gestão e manutenção das
organizações
• O nível e tipo de formação dos funcionários da organização que executam trabalhos de gestão
e manutenção;
• Compreender que tipo de serviços que são prestados pela organização ao nível da gestão e
manutenção de edifícios;
• Compreender que estratégias são utilizadas pela organização ao nível da gestão e
manutenção de edifícios;
• Compreender como é realizado o primeiro contacto com as organizações receptoras de
serviços, mais concretamente se são inquiridas directamente ou se frequentemente esse
contacto é realizado através de concursos;
• Compreender se o responsável e a organização se encontram familiarizados, se aplicam
conceitos e ferramentas de FM e se possuem um departamento especializado nesta área de
estudo;
• Compreender se a organização utiliza como modelo de contratação para as acções de
manutenção, SLA.

Mais uma vez, à semelhança do que acontecia no inquérito elaborado para as empresas receptoras
de serviços, também esta fase de caracterização não permite responder a questões relacionadas com
o principal objectivo deste inquérito, deste capítulo e desta dissertação, embora permita compreender
algumas das respostas obtidas na fase seguinte do inquérito.

67
Capítulo 4

Após a última pergunta da fase de caracterização (Figura 4.3), o questionário é subdividido em duas
partes, cada uma delas correspondendo a uma das soluções referidas, utilização, ou não, de SLA
como modelo de contratação para as acções de gestão e manutenção.

Figura 4.3: Questões de caracterização que permite saber qual a ramificação que o entrevistado
deve o entrevistado responder na segunda parte do inquérito

A primeira das subdivisões, que deve ser respondida pelos representantes das organizações que
utilizem este modelo na celebração dos contratos de gestão e manutenção de edifícios, era composta
por um conjunto de questões cujo objectivo é:

• Compreender o porquê da utilização deste modelo de contratação;

• Quais as vantagens e desvantagens deste modelo de contratação;
• Compreender qual a entidade que solicita este modelo, ou seja, se é a empresa receptora ou
prestadora de serviços que opta por utilizar SLA;
• Determinar quais as principais dificuldades de aplicação deste modelo de contratação;
• Compreender se aplica, e que tipo de indicadores de desempenho da manutenção pensa
serem mais adequados (económicos, técnicos ou organizacionais);
• Finalmente, era pedido que o entrevistado indicasse cinco dos indicadores que utiliza nos seus
SLA.

Por outro lado, e na segunda parte desta subdivisão, as empresas prestadoras de serviços que não
recorrem a SLA deveriam responder a um conjunto de perguntas onde se pretende avaliar:

• Qual a opinião do entrevistado e organização em relação a este modelo de contratação;

• O porquê da organização não utilizar este modelo;
• Que vantagens e desvantagens encontra neste modelo de contratação;
• Compreender que tipo de indicadores de desempenho da manutenção pensa serem mais
aliciantes (económicos, técnicos ou organizacionais);
• Mais uma vez, e à semelhança do que já foi realizado em outras partes deste inquérito, era
pedido para o entrevistado ordenasse alguns indicadores numa escala entre 1 e 10, sendo o 10
o indicador com maior importância. Os indicadores escolhidos, mais uma vez da EN 15341

68
 Descrição e aplicação dos casos de estudo

(CEN, 2005) e pelo autor da dissertação, são aqueles que podem auxiliar a medir a evolução
dos trabalhos de manutenção para as organizações prestadoras de serviços (Quadro 4.4).

Quadro 4.4: Lista de indicadores seleccionados para empresas prestadoras de serviços

Indicador Classificação
G

  Jçã

E3 
7  7çõ
G

  Jçã
~ G
  !çã
Kó  
   
E5 
7  7çõ
G

  Jçã
?
 

E15/16/17  4 100
G

  Jçã

?í

 
 €


1  4 100
P?í

 
 €

~ ?í

 
 Jçã
R
Hú
 K  ?
 M<
à Jçã

4 

 G á

?í

 
 €


5  4 100
P?í

 
 €

~ ?í

 ?8 M<
 €"R
?í

 ?8 M<
 Jçã
?
 

7/8/9 4 100
?í

 ?8 M<
 Jçã

?í

 
 €


16 
Hú

  €"
Hú

  €"
17 
G
  çã

Hú
 7    "
!|  M

?|
?<

722  4 100
Hú
 7    "

 ?<

4.3 Caracterização dos casos de estudo

Ao longo deste subcapítulo, serão descritos os casos de estudo utilizados na recolha de informações
que possam ser úteis para compreender em que medida o FM e os seus conceitos podem ser
utilizados na gestão e manutenção de edifícios.

A escolha das empresas contactadas foi realizada com base em alguns critérios. Para empresas
receptoras de serviços, o critério utilizado foi o facto de grande parte delas pertencer à Associação
Portuguesa de Facility Management, o que foi entendido como sinónimo de utilização deste conceito.
O segundo critério foi as organizações possuírem um parque edificado com alguma dimensão para
que, deste modo, a gestão e manutenção destes fosse fonte de custos consideráveis. Quanto às
empresas prestadoras de serviços, foi realizada uma pesquisa na internet e, depois de vários
contactos efectuados, apenas se obteve resposta de duas organizações. Estas, no entanto, possuem
uma grande experiência e um elevado número de clientes, para além de incluírem nos seus websites
referências ao FM.

69
Capítulo 4

4.3.1 Vodafone Portugal, comunicações pessoais, S.A.

Iniciou-se o estudo prático desta dissertação pela visita à Vodafone Portugal, empresa cujo core
business são as telecomunicações internacionais, sobretudo móveis. O inquérito foi realizado num
dos edifícios da empresa, localizado na Avenida D. João II, Lote 1.04.01, Parque das Nações em
Lisboa, sendo este ao mesmo tempo o edifício sede da organização em Portugal (Figura 4.4 e Figura
4.5).

Este imponente e moderno edifício possui vários pisos de escritórios, salas de reunião e atendimento
ao público, sendo por isso necessário oferecer condições de operacionalidade e conforto aos
funcionários e utilizadores do espaço.

No seu parque edificado, esta empresa possui alguns dos edifícios arquitetonicamente mais
sofisticados que é possível encontrar em Portugal. Exemplos claros deste facto são os edifícios que a
empresa possui em Lisboa (Figura 4.4 e Figura 4.5) e no Porto (Figura 4.6).

Figura 4.4: Vista no interior do edifício da Vodafone Portugal em Lisboa [w.8]

Além dos edifícios já referidos, a Vodafone Portugal possui, espalhados por todo o país, outros com
diversas características e funções, entre os quais se podem referir os administrativos (escritórios e
armazéns), os técnicos (Centrais de Comutação e Data Centre) e os comerciais (Lojas, Show-Rooms,
Cash&Carry).

Grande parte dos edifícios pertencentes a esta organização, além de serem interessantes do ponto
de vista arquitectónico, têm preocupações ao nível da funcionalidade e conforto, que é oferecido aos
utentes.

70
 Descrição e aplicação dos casos de estudo

Figura 4.5: Vista exterior do edifício da Vodafone Portugal em Lisboa [w.9]

O inquérito foi realizado ao Eng. Luís Mendes Ameixa, licenciado em engenharia electrotécnica e com
alguma formação posterior em FM, através da frequência do primeiro curso da Associação
Portuguesa de Facility Management, intitulado 1º curso pratico de FM. Esta organização possui um
departamento cuja principal função é a gestão e manutenção dos edifícios e serviços pertencente à
Vodafone Portugal, departamento de direcção do património e manutenção.

Figura 4.6: Vista exterior do edifício da Vodafone Portugal no Porto [w.10]

Esta empresa internacional de telecomunicações móveis dá especial importância aos trabalhos de

gestão e manutenção dos edifícios. Estes trabalhos são elaborados num regime de contratação por
outsourcing por dois motivos principais. O primeiro surge de uma tentativa de se responsabilizar o
prestador de serviços e o segundo deve-se ao facto de o core business da organização não se
encontrar relacionado com esta função e, por isso, não existe nos quadros da empresa pessoal

71
Capítulo 4

técnico qualificado para desempenhar as referidas funções, realizando a empresa apenas o controlo
das empresas subcontratadas.

4.3.2 TAP Serviços

A TAP Serviços, empresa do grupo TAP, é responsável por todos os serviços de auxílio ao core
business da TAP Portugal (Transportes Aéreos Portugueses), companhia portuguesa de transporte
aéreo de pessoas e mercadorias. Entre os serviços prestados por esta organização encontra-se a
gestão e manutenção de instalações e equipamentos. O inquérito a esta empresa foi realizado no
reduto TAP no aeroporto da Portela, em Lisboa, mais concretamente no edifício 25. O seu parque
industrial possui um espectro de idades bastante alargado, possuindo edifícios construídos entre
1960 e 1998.

A empresa, à semelhança do que acontecia com a Vodafone Portugal, possui vários edifícios com
diversas características e funções, edifícios administrativos, onde funcionam fundamentalmente os
escritórios e os edifícios específicos onde são desenvolvidos os trabalhos técnicos relacionados com
o core business da organização.

Pela análise das Figuras 4.7 e 4.8 é possível perceber que a manutenção, pelo menos das fachadas,
pode ser considerada deficiente ou insuficiente, não sendo a estratégia de manutenção utilizada nas
fachadas dos seus edifícios provavelmente a mais importante, proporcionando efeitos notórios de
envelhecimento na envolvente dos edifícios. No entanto, os interiores dos edifícios encontram-se em
bom estado de conservação tal como os equipamentos observados.

Figura 4.7: Edifício 61 da TAP (Barbosa, 2009)

O inquérito foi realizado ao Eng. Miguel Martins, licenciado em engenharia civil, pertencente à TAP
Serviços / ARF – Instalações e Equipamentos e responsável pela gestão e manutenção dos edifícios

72
 Descrição e aplicação dos casos de estudo

e equipamentos daquela empresa. Frequentou recentemente o curso da Associação Portuguesa de

Facility Management.

Figura 4.8: Fachada de um edifício de serviços da TAP (Barbosa, 2009)

Os trabalhos de manutenção sempre foram executados quando se justificavam, antigamente por

equipas de trabalhadores pertencentes à própria empresa, sendo actualmente efectuados por
empresas contratadas em sistemas de outsourcing. Esta opção prende-se, para além de ser uma
opção estratégica pura, com a tentativa de racionalizar custos e pessoal.

4.3.3 Nokia Siemens Networks Portugal

O terceiro caso de estudo foi realizado na Nokia Siemens Networks. Esta empresa surge de uma
sinergia mundial entre a Siemens e a Nokia que desenvolve dispositivos, ferramentas e aplicações
informáticas na área das telecomunicações, com especial foco para a inovação e sustentabilidade
nesta área de negócio.

Esta cooperação entre empresas tem as suas instalações centrais alugadas no parque da Siemens
em Alfragide (Figura 4.9), mais concretamente na Rua dos Irmãos Siemens n.º1 junto ao Continente
da Amadora, onde possui três edifícios e foi este o local onde foi realizado o inquérito.

Para além dos edifícios situados em Alfragide, possui outros em Faro, Almada, Leiria, Coimbra,
Aveiro e um local de depósito de material no Porto, somando um total de nove edifícios com diversas
características e funções.

Parece existir, por parte da empresa uma preocupação com o aspecto arquitectónico dos edifícios,
associados à componente de conforto e operacionalidade sempre importante num edifício de
serviços.

73
Capítulo 4

Figura 4.9: Vista do complexo exterior da Siemens [w.11]

O inquérito foi realizado ao Sr. Luís Gameiro, licenciado em Direito, com Master of Business
Administration, pós graduação em higiene e saúde no trabalho, tendo frequentado recentemente o
curso da Associação Portuguesa de Facility Management.

As acções de gestão e manutenção do parque edificado sempre foram realizadas, à semelhança dos
casos de estudo anteriores, em modelos de outsourcing. Inicialmente, a empresa prestadora de
serviços foi seleccionada pelo facto de ser a empresa que executava estas acções quando a
propriedade era utilizada pela Siemens. Posteriormente foi elaborado um concurso, por convite, para
várias empresas, acabando por ser a mesma empresa a seleccionada.

À semelhança das outras empresas, a escolha por um modelo outsourcing deve-se sobretudo ao
facto de a Nokia Siemens Networks não possuir condições técnicas para possuir uma equipa
dedicada exclusivamente à gestão e manutenção do parque edificado, realizando por isso apenas o
controlo das empresas subcontratadas.

4.3.4 Ernst & Young Portugal

Outra das empresas receptoras de serviços contactadas foi a Ernst & Young. Esta multinacional que
desenvolve trabalhos de auditoria e consultoria, realiza ainda formação nas suas áreas de actuação.
Quanto ao espaço onde desenvolve estas actividades, podem referir-se, as instalações alugadas, em
2
Lisboa e Porto com áreas, aproximadas, de 3200 e 300 m respectivamente. Em Lisboa, local onde
foi realizado o inquérito, o edifício situa-se na Avenida da República n.º 90 (Figura 4.10). Dos edifícios
ocupados, esta empresa ocupa apenas uma parte.

Sendo esta, uma organização onde a interacção entre clientes e funcionários é bastante importante e
geralmente realizada nos seus edifícios, as características visuais e operacionais dos mesmos são
aspectos de grande relevância para o gestor e para a própria organização.

74
 Descrição e aplicação dos casos de estudo

Figura 4.10: Vista exterior do edifício da Ernst & Young Portugal, em Lisboa

Na Ernst & Young, o trabalho de gestão e manutenção dos espaços relativos à organização é da
responsabilidade do Sr. Mário Almeida, licenciado em gestão de empresas, tendo frequentado
posteriormente formações em higiene e segurança no trabalho, emergência interna e o primeiro curso
de formação em FM, realizado pela Associação Portuguesa de Facility Management.

Para executar as acções de manutenção, a Ernst & Young recorre a um modelo de contratação por
outsourcing. Esta opção deve-se a uma questão de flexibilidade, redução de custos fixos com mão-
de-obra para a organização e ainda a capacidade de passar o risco para o prestador.

Para que as características dos edifícios sejam mantidas a um nível elevado é necessário realizar
com alguma regularidade acções de gestão e manutenção dos espaços. Estas acções são
efectuadas por esta organização, recorrendo preferencialmente a estratégias pró-activas e, apenas
quando necessário, correctivas.

Esta consultora internacional divide os trabalhos de manutenção a realizar em trabalhos com e sem
necessidade de mão-de-obra especializada. Para os trabalhos onde a mão-de-obra especializada
não é necessária, a organização recorre a uma equipa fixa, subcontratada, com uma remuneração
também ela fixa num modelo de preço/hora. Por outro lado, quando a especialização é necessária,
são abertos concursos onde geralmente são convidadas a participar empresas especializadas na
actividade de manutenção a realizar.

4.3.5 EDP Valor – Gestão integrada de serviços, S.A.

A EDP Valor é uma organização associada a outra, neste caso EDP (Energias de Portugal) cujo core
business é a produção, distribuição e comercialização de energia, de modo a fornecer à segunda,
todos os serviços necessários que não se encontram directamente relacionados com a actividade
principal.

75
Capítulo 4

Entre os trabalhos desenvolvidos por esta organização, mais concretamente pelo departamento de
gestão de instalações, estão os de gestão, manutenção e reabilitação de um parque edificado que na
sua totalidade conta com cerca os 330 edifícios, na sua maioria administrativos, espalhados por todo
o pais e pertencentes à EDP.

Existe, ainda, uma pequena divisão dentro deste departamento, em pelo menos duas equipas com
funções distintas. Uma delas mais focada nos trabalhos de reabilitação de elementos pertencentes à
estrutura do edifício, ou seja, trabalhos de melhoria no que concerne às impermeabilizações,
sistemas de drenagem, tratamento de espaços verdes e melhorias de condições térmicas dos
edifícios. A outra preocupa-se com os sistemas de apoio às condições de conforto do edifício, como
os sistemas de AVAC, electricidade e águas e esgotos.

Na EDP, parece existir uma preocupação a nível funcional e estético nos seus edifícios, sobretudo,
naqueles que têm uma função administrativa na organização, como aquele onde foi realizado o
inquérito, situada na rua Camilo Castelo Branco n.º46 (Figura 4.11) e o edifício sede da organização
em Lisboa, situado na praça Marquês de Pombal n.º 12 (Figura 4.12).

Figura 4.11: Vista exterior do edifício da EDP Valor em Lisboa [w.12]

Como já foi referido, ao existirem duas equipas com funções distintas foram realizados dois inquéritos
a funcionários deste departamento de gestão de instalações. O primeiro foi efectuado ao engenheiro
Bernardo Martins, que possui formação em engenharia civil e formações de curta duração em áreas
como: as redes de gás e a eficiência térmica dos edifícios, não possuindo nenhuma formação ao nível
do FM. O Eng. Bernardo Martins realiza trabalhos na primeira das equipa, efectuando trabalhos na
área da reabilitação dos edifícios desta organização. O representante da segunda equipa foi a Eng.
Olga Pimenta, também com formação em engenharia civil e posterior formação de curta duração na

76
 Descrição e aplicação dos casos de estudo

área da manutenção, possuindo na área do FM a participação num workshop da Associação

Portuguesa de Facility Management.

Figura 4.12: Vista exterior do edifício cede da EDP em Lisboa [w.13]

Esta empresa internacional da área das energias dá especial importância aos trabalhos de gestão e
manutenção dos edifícios. Estes trabalhos são elaborados num regime de contratação por
outsourcing pelo facto de isso permitir estimular a concorrência, o que leva a uma redução de custos,
e ainda o facto de não existir nos quadros da empresa pessoal técnico qualificado para desempenhar
as referidas funções, realizando a empresa apenas o controlo das empresas subcontratadas.

4.3.6 Ferroser – Ferrovial Serviços

Relativamente às organizações prestadoras de serviços, os casos de estudo iniciaram-se com uma

visita às instalações da empresa Ferroser. Esta empresa do grupo Ferrovial é uma dos principais
operadores europeus de FM, realizando trabalho de manutenção e gestão integrada de serviços,
conservação integral de infra-estruturas de transportes urbanos e desenvolvendo soluções integrais
de limpeza.

Entre estas linhas de actuação, a mais relevante para esta dissertação é, sem dúvida, a de gestão e
manutenção integrada de serviços onde possuem capacidade de actuar ao nível das instalações e
bens, instalações industriais, gestão integrada de serviços de apoio, como serviços de catering, à
organização.

Esta empresa pretende celebrar contratos onde serão fornecidos todos os serviços de apoio ao
regular funcionamento de uma organização e que não fazem parte do core business da empresa
receptora desses mesmos serviços.

No que se refere às acções de manutenção, a estratégia utilizada depende dos serviços requeridos
pela empresa receptora de serviços, uma vez que as necessidades, soluções e estratégias são
diferentes de organização para organização. Na grande parte dos casos é utilizada uma vertente pró-
activa e, apenas quando necessário, utilizadas medidas correctivas.

77
Capítulo 4

O inquérito foi realizado ao Eng. electrotécnico Rui Oliveira que além desta formação realizou ainda o
primeiro curso da Associação Portuguesa de Facility Management, dando-lhe assim formação em
FM.

Esta empresa possui profissionais com diversas funções e consequentemente formação específica
nesta área, sendo a maioria formados em engenharia. Quanto à área do FM, a grande maioria não
possui qualquer formação.

Apesar de não possuir um departamento inteiramente relacionado com o FM, devido a ser um
conceito relativamente novo e possuir pouca divulgação nos clientes, esta empresa tenta aplicar este
conceitos. Outro dos conceitos que é utilizado, sempre que possível, é o de SLA pois, na opinião do
entrevistado, tanto este como o conceito de FM permitem realizar uma gestão de recursos mais eficaz
e com isso reduzir custos fixos, nomeadamente com a estrutura dos serviços prestados.

4.3.7 ISS Facility Services Portugal

Concluiu-se a aplicação dos inquéritos com a empresa ISS Facility Services Portugal. Esta
multinacional é um dos maiores grupos mundiais de prestação de serviços, encontrando-se
estabelecida em Portugal desde 1992. A sua intervenção, desde a sua origem internacional, sempre
foi na área da prestação de serviços, evoluindo ao ponto de neste momento ter a capacidade de
oferecer aos seus clientes facility management agreements completos, ou seja, tem a capacidade de
fornecer todos os serviços de apoio à organização que não se encontram directamente relacionados
com o seu core business.

Entre os serviços disponíveis esta organização conta com soluções integradas de serviços, actuação
e departamento específico em FM, serviços de gestão e manutenção de edifícios, serviços de
catering, serviços de apoio a empresas, nomeadamente nas áreas da logística e recursos humanos, e
serviços de higiene e limpeza.

Nas acções de manutenção realizadas por esta empresa, é utilizada uma combinação de estratégias,
recorrendo a preventivas e, quando necessário a correctivas. À semelhança do que acontecia com a
Ferroser, cada cliente é analisado individualmente e as estratégias são pensadas caso a caso de
acordo com a necessidade e serviços pretendidos pelos próprios.

Quanto ao inquérito, este foi realizado ao Eng. Pedro Garlito que possui formação em engenharia
mecânica. Esta empresa possui profissionais com diversas funções e consequente formação
específica, de entre as quais se pode salientar a engenharia mecânica, caso do engenheiro
entrevistado, e ainda engenharia civil e electrotécnica.

4.4 Apresentação e discussão de resultados

Depois de terem sido descritas algumas organizações receptoras e prestadoras de serviços serão, ao
longo dos subcapítulos 4.4.1 e 4.4.2, descritos e analisados os resultados obtidos do inquérito

78
 Descrição e aplicação dos casos de estudo

realizado. Esta descrição e análise será efectuada questão a questão para que seja possível
esclarecer todos os pontos e conclusões do referido inquérito.

4.4.1 Organizações receptoras de serviços

Importa referir que pelo facto de todas as organizações contactadas realizarem as acções de gestão
e manutenção num sistema de outsourcing total, não possuindo equipas de operacionais nesta área,
a parte do inquérito referente às acções de gestão e manutenção realizadas num sistema insourcing
não foi respondida, não sendo possível tirar quaisquer conclusões.

A primeira parte do inquérito, correspondente à caracterização da organização e do entrevistado,

tinha como objectivo ajudar a compreender algumas das respostas aos itens da segunda parte.

As questões do inquérito bem como as respostas e algumas conclusões foram as seguintes:

1. Qual a formação e função?

Esta questão pretendia saber qual a formação académica do entrevistado, se possuía formação
complementar em FM e perceber qual a função e responsabilidade na gestão e manutenção dos
sistemas e parque edificado da organização.

Foi possível concluir que a maioria dos entrevistados possui formação superior ao nível da
engenharia civil e electrotécnica. No entanto, foi curioso encontrar profissionais de áreas tão distintas
como o direito e a gestão de empresas, o que vem fortalecer a ideia de que o FM é uma actividade
multidisciplinar. A maioria dos entrevistados participou no primeiro curso de formação promovido pela
Associação Portuguesa de Facility Management.

2. Como caracterizaria, na generalidade, os sistemas e parque edificado da organização?

Sendo o caso de estudo geral os edifícios de serviços, seleccionaram-se organizações cujo parque
edificado é, maioritariamente, composto por edifícios administrativos. Todas as organizações
entrevistadas possuíam edifícios próprios, à excepção da Ernst & Young e Nokia Siemens Networks
Portugal, alugando parte e um complexo de edifícios, respectivamente. A opção tomada por estas
organizações leva a que a manutenção da estrutura, bem como dos espaços comuns do edifício no
primeiro caso, não se encontrem incluídas nas suas responsabilidades, realizando apenas a gestão e
manutenção do espaço alugado.

O edifício ou parque edificado tipo, das organizações receptoras de serviços, é composto, na

generalidade por um edifício com grande desenvolvimento em altura e em planta, com funções
maioritariamente administrativas e espaços de trabalho. Algumas organizações possuem espaços
comerciais e de armazenamento de materiais.

79
Capítulo 4

3. Como tem sido o desenvolvimento do interesse pelos trabalhos de gestão e manutenção,

dos edifícios pertencentes à organização, ao longo do tempo?

Com esta questão, pretendia-se recolher informação acerca dos trabalhos de gestão e manutenção
dos edifícios num intervalo de tempo mais alargado, ou seja, compreender se estas acções são, ou
não, preocupações actuais.

A maioria das respostas revela que estas acções sempre foram realizadas embora, ao longo do
tempo, tenham existido algumas modificações no método de as realizar. A principal alteração no
processo de execução das acções de gestão e manutenção é o facto de antigamente existirem
equipas de operacionais pertencentes à organização que realizavam os trabalhos de manutenção
ligeiros, como pequenas limpezas e pequenos “arranjos” e, actualmente, recorre-se a sistemas de
outsourcing.

4. A gestão e manutenção do edifício são preocupações actuais da organização?

Como seria de esperar, todas as organizações responderam afirmativamente. Através da observação

in loco, foi possível constatar que são realizadas acções de gestão e sobretudo manutenção com
alguma regularidade.

5. Que estratégias de manutenção utilizam?

Das diferentes estratégias existentes no inquérito, a opção recaiu sobre aquelas que indicava a
utilização de uma estratégia mista. Nesta verifica-se uma associação entre uma estratégia pró-activa,
preferencialmente preventiva e uma estratégia correctiva, utilizada quando necessário.

Pelo que foi possível compreender, a estratégia pró-activa é preferencialmente utilizada nos sistemas
de apoio ao correcto funcionamento do edifício, sendo a estratégia correctiva utilizada quando
surgem anomalias na parte estrutural e envolvente do edifício.

6. Com que periodicidade são executadas inspecções gerais ao edifício?

Na resposta à periodicidade com que são realizadas inspecções gerais ao edifício, a opção escolhida
não foi consensual, variando inclusivamente com as características e funções dos edifícios.

Nos casos estudados, essa periodicidade variou entre o período anual, opção mais seleccionada, e
períodos indefinidos, realizando inspecções quando visualmente se sentia essa necessidade.

7. Com que periodicidade são executadas inspecções gerais aos sistemas do edifício?

As inspecções aos sistemas de apoio ao correcto funcionamento do edifício são realizadas com
periodicidades fixas e, geralmente, inferiores a da estrutura do mesmo.

Neste segundo grupo, referido a frequência desta actividade é consideravelmente superior, variando
a sua assiduidade, de sistemas para sistema, sendo fixa para cada um. Como exemplo, para o
sistema de aquecimento ventilação e ar condicionado, foi referida uma periodicidade mensal.

80
 Descrição e aplicação dos casos de estudo

Os entrevistados indicaram que, no início da utilização de cada sistema, as periodicidades de

inspecções são fornecidas pelo fabricante. Posteriormente, estas são estudadas e optimizadas pelos
responsáveis estratégicos da organização.

8. Que elementos são alvo de especial atenção por parte da manutenção?

Nesta questão, pretendia-se que os entrevistados indicassem elementos e sistemas relevantes para
as acções de manutenção. As escolhas seleccionadas e a respectiva frequência encontram-se na
Figura 4.13.

Da análise da Figura 4.13, verifica-se que os sistemas de apoio ao funcionamento do edifício são os
que apresentam maior frequência de escolha por parte das organizações, enquanto os itens
referentes à estrutura foram menos indicados. Estes valores podem ser atenuados pelo facto de os
sistemas requererem uma maior frequência nas operações e, por isso, serem alvo de maior atenção
por parte dos responsáveis.

5
5
Frequência de escolha

4
4

2 2
2

1 1 1 1 1
1

0
Sistemas Sistemas Sistemas Sistema de Sistemas Coberturas Fachadas Espaços Águas e
eléctricos de AVAC de segurança de limpeza exteriores esgotos
segurança contra
acidentes
pessoais

Elementos fontes de manutenção

Figura 4.13: Frequência de escolhas dos entrevistados das organizações receptoras de serviços
dos principais elementos fontes de manutenção

9. Que percentagem dos gastos da organização são dirigidos a acções de gestão e

manutenção do edifício?

As actividades de gestão e manutenção representam uma percentagem, na totalidade dos gastos,

entre os 0 e 2,5%, apenas na Ernst & Young esta percentagem sobe para valores compreendidos

81
Capítulo 4

entre os 2,5 e 5,0%. Esta questão, apesar de pertinente, foi de difícil resposta por parte dos
entrevistados, na medida em que, em organizações de grande dimensão, é difícil quantificar todas as
despesas, incluindo as de manutenção.

10. Os trabalhos de gestão e manutenção são executados pela própria organização ou existe
subcontratação?

Nesta questão, que finalizava a primeira parte deste inquérito, pretendia-se saber qual o modelo
utilizado pela organização para executar os trabalhos de gestão e manutenção. A resposta indica a
utilização de outsourcing por parte de todas as organizações.

11. Porquê dessa opção?

As justificações fornecidas pelas organizações, para recorrerem a este modelo de contratação, são os
apresentados na Figura 4.14.

4
Frequência de escolha

3 3
3

2
2

0
Escolha Passagem de Know-how Redução de
estratégica "risco" ao insuficiente custos
fornecedor
Justificações

Figura 4.14: Frequência de justificações dos entrevistados das organizações receptoras de

serviços para recorrer a um modelo de contratação por outsourcing

Como é possível verificar, pela resposta à questão dez deste inquérito, todas as organizações
recorrem a contratação externa. Este facto implica que apenas a subdivisão respeitante a esta opção
foi aplicada.

21. Encontra-se familiarizado com a área de estudo do facility management?

Da amostra seleccionada, para aplicação dos inquéritos, todos os responsáveis indicaram que se
encontram familiarizados com a área de estudo do FM, à excepção de um que apenas conhece esta
área, não possuindo qualquer formação teórica ou experiência profissional.

82
 Descrição e aplicação dos casos de estudo

22. Que proveitos pensa que esta área de estudo pode trazer à gestão e manutenção de
edifícios?

Sendo esta uma questão de resposta aberta, cada um dos entrevistados referiu diversas vantagens,
tais como:

• Optimização na utilização dos sistemas e, assim, aumenta a vida útil dos mesmos;
• Garantia de operacionalidade e continuidade nos trabalhos de manutenção a executar;
• Consciencialização dos responsáveis da gestão e manutenção daquilo que é possível melhorar
na gestão de contratos e relações entre a organização prestadora e fornecedora de serviços;
• Execução de uma gestão rigorosa ao nível monetário, poupanças visíveis, ao nível da gestão
de fornecedores, que se pretende que sejam eficazes, e ao nível da escolha criteriosa dos
serviços a prestar;
• Adaptabilidade, por parte do cliente, à actividade de manutenção aos utilizadores e à
organização;
• Optimização da duração das actividades de gestão e manutenção, para que deste modo não
interfiram com o normal funcionamento, trazendo benefícios claros à organização;
• Centralização dos sistemas de controlo dos trabalhos a desenvolver, e assim optimizar este
serviço.

As diversas vantagens associadas a esta área de estudo permitem que cada organização seja capaz
de extrair dela o melhor dos contributos para auxiliar nos seus processos de apoio ao respectivo core
business.

23. Aplica alguma das ideias desta área de estudo na gestão e manutenção dos edifícios?

Cada organização tem os seus objectivos e, por isso, deve utilizar as ferramentas que possui para os
alcançar. Obtiveram-se as seguintes respostas:

• Inquérito 1 – a manutenção dos edifícios é executada parcialmente num sistema de FM. Neste
momento esta a iniciar-se uma reestruturação, passando todas as actividades de gestão e
manutenção para um sistema onde é celebrado um contrato único com um fornecedor de
serviços, podendo existir por parte deste subcontratação de serviços necessários e para os
quais não possui o know how suficiente. Esta alteração irá facilitar toda esta actividade, reduzir
o número de contratos, facilitar a comunicação entre as partes envolvidas e introduzir ainda um
sistema de SLA a todos os trabalhos de gestão e manutenção realizados;
• Inquérito 2 – nesta organização a gestão e manutenção dos edifícios é executada totalmente
num sistema FM. Para isso, foi estabelecido um contrato com um agrupamento complementar
de empresas (ACE) que é responsável pela prestação de todos os serviços de apoio à
organização, incluindo os trabalhos de manutenção de edifícios. Este prestador tem a
possibilidade de subcontratar os serviços para os quais não possui conhecimento técnico ou
operacional. Toda esta transferência de serviços permite facilitar o processo de comunicação e
controlar os níveis de serviço presentes no contrato estabelecido;

83
Capítulo 4

• Inquérito 3 – esta organização executa os trabalhos de gestão e manutenção dos edifícios num
sistema de FM. Nesta organização o contrato de prestação de serviços foi celebrado com uma
única prestadora de serviços, utilizando ainda indicadores para controlar os níveis de serviço
acordados nesse mesmo contrato;
• Inquérito 4 – pelo facto de ser uma organização onde o espaço a gerir e manter ser
relativamente pequeno. Optou-se por utilizar um sistema onde, para cada acção de
manutenção específica, é celebrado um contrato com níveis de serviço pré-estabelecidos;
• Inquérito 6 – esta organização de prestação de serviços à EDP, celebra todos os contratos de
gestão e manutenção de serviços num sistema de FM. Para isso são efectuados contratos com
três empresas distintas, cada uma responsável pela prestação dos serviços no parque
edificado desta organização numa das zonas do país (norte, centro e sul).

24. Como são executados os contratos de manutenção?

A escolha de realizar concurso por convite, utilizada na generalidade dos casos, permite seleccionar
apenas propostas que apresente soluções tecnicamente viáveis, escolhendo posteriormente a
organização que apresenta melhor preço.

25. Os contratos efectuados possuem alguma cláusula de acordo com o serviço prestado, isto
é, caso o serviço seja deficientemente prestado a empresa fornecedora é prejudicada, ou
seja prestado de uma forma exemplar existem bonificações?

Na generalidade, os contratos possuem cláusulas de bonificação e multas. Na prática são aplicadas,

preferencialmente, consequências negativas associadas aos maus desempenhos registados às
organizações prestadora de serviços.

26/27.Conhece e aplica Service Level Agreement como modelo de contratação?

Foi obtida uma resposta afirmativa no que diz respeito ao reconhecimento e utilização de SLA em
parte ou na totalidade dos acordos celebrados.

28/29.O que pensa da aplicação deste modelo de contratação a serviços de gestão e

manutenção? Porquê?

Para os inquiridos este modelo de contratação deve, sempre que possível, ser aplicado aos contratos
de gestão e manutenção dos edifícios, pois permite:

• Adequar os serviços necessários à quantidade e qualidade requerida pela organização;

• Definir com clareza as responsabilidades de cada uma das partes envolvidas;
• Parametrizar conceitos;
• Balizar indicadores;
• Optimizar o desempenho dos diferentes sistemas;
• Efectuar uma análise mais rigorosa dos resultados obtidos;
• Ser benéfico para ambas as entidades que participam neste modelo de contratação;

84
 Descrição e aplicação dos casos de estudo

• Permite controlar os níveis de serviço requeridos aos fornecedores.

Para além das vantagens referidas, existem dificuldades de preparação e implementação de um

processo de gestão e controlo de níveis de serviço.

30. Pensa que a aplicação de indicadores de desempenho da manutenção, EN 15341 (CEN,

2005), seria útil neste tipo de modelo de contratação?

Todos os entrevistados concordam com a aplicação de indicadores de desempenho específicos para

as actividades de manutenção. Porém, quando questionados sobre da existência e aplicação da EN
15341 (CEN, 2005), apenas dois dos entrevistados responderam afirmativamente, indicando que no
conjunto de indicadores que utilizam existem alguns semelhantes.

31. Que género de indicadores Económicos, Técnicos ou Organizacionais, poderiam ser úteis
no que diz respeito à manutenção contratada?

O resultado foi bastante conclusivo, recaindo a preferência pelos indicadores técnicos. Cada um dos
entrevistados, das organizações receptoras de serviços, seleccionava um género de indicadores,
sendo possível observar na Figura 4.15 os resultados obtidos.

Estes resultados podem ser explicados pelo facto dos entrevistados serem responsáveis pela
operacionalidade técnica dos edifícios de grandes organizações, o que faz com que o aspecto técnico
seja condicionante.

6
5
5
Frequência de escolha

2
1
1
0
0
Económicos Técnicos Organizacionais
Indicadores

Figura 4.15: Frequência de escolha do tipo de indicadores para manutenção contratada por parte
dos entrevistados das organizações receptoras de serviços (Outsourcing)

85
Capítulo 4

Após a análise da Figura 4.2, pode referir-se que a preocupação económica parece existir apenas
quando da escolha da organização prestadora de serviços. A qualidade do serviço encontra-se
salvaguardada pelo facto de, no concurso, apenas serem convidadas organizações com experiência
ou competências comprovadas.

32. Ordene os seguintes indicadores de desempenho numa escala de 1 a 10, sendo 1 o que
considera menos importante e 10 o que considera mais importante, para que seja possível
executar uma correcta avaliação da manutenção contratada.

Com esta questão, pedia-se que os entrevistados ordenassem um conjunto de indicadores

seleccionados pelo autor da dissertação da EN 15341 (CEN, 2005).

Para analisar os resultados, foi atribuído a cada valor da escala de importância, o mesmo valor num
sistema de pontos. Estes foram posteriormente somados obtendo-se a percentagem no máximo de
pontos possível (60). A classificação obtida apresenta-se na Figura 4.16. Esta classificação ordena o
indicador de modo a que quanto maior a sua importância, maior a percentagem obtida.

100,00
90,00
90,00
81,67
80,00
73,33 71,67
70,00 66,67
Classificação (%)

60,00 55,00

50,00

38,33 36,67
40,00

30,00
20,00
20,00 16,67

10,00

0,00

Key Performance Indicators

Figura 4.16: Classificação obtida por cada um dos indicadores seleccionados para aplicação em
modelos de contratação por outsourcing

86
 Descrição e aplicação dos casos de estudo

A ordem escolhida para cada um dos indicadores seleccionados, por cada um dos inquiridos
encontra-se no Anexo A.4.2.

A Figura 4.16 permite concluir que os indicadores mais importantes e que, por isso, maior
classificação obtiveram, são os indicadores técnicos. Curiosamente o indicador cuja classificação se
apresentou mais elevada é o organizacional (O22).

33. Por fim era ainda questionado se existiam alguns indicadores que utilizassem nos seus
contratos que gostariam de referir. Assim foi ainda possível recolher informação sobre os
seguintes indicadores utilizados:
• Tempo Total de Resposta (TTR): correspondendo este à soma do tempo de chegada ao local
(TCL), por parte do prestador de serviços com tempo de resolução da avaria (TRA). Este tempo
deve ser criteriosamente respeitado para permitir a continuidade de funcionamento que é
fundamental à maioria dos sistemas do edifício. É necessário ainda contabilizar o tempo desde
que é detectada a avaria ate que o prestador de serviços toma conhecimento da mesma;
• Outro dos indicadores referidos calcula a percentagem de tempo que os sistemas/elementos se
encontram em funcionamento. Este indicador é bastante semelhante aos indicadores T1, T5 e
T6 que é possível encontrar no Anexo A.3.5. Para que seja possível balizar este indicador, que
muitas vezes deve exceder percentagens na ordem dos 90%, é necessário existir grande
controlo dos tempos de paragens dos sistemas. A sua utilização é normalmente afectada a
sistemas e elementos críticos para o normal funcionamento da organização;

4.4.2 Organizações prestadoras de serviços

Contrariamente ao aceitável número de entrevistas aplicadas a organizações receptoras de serviços,

o número de inquéritos aos prestadores é insuficiente para tirar conclusões precisas. Este facto deve-
se, sobretudo, ao reduzido tempo e interesse demonstrados por estas organizações. Por este facto, é
importante realçar, e agradecer, o empenho e interesse dos prestadores de serviços que atenderam
afirmativamente ao contacto efectuado.

À semelhança do inquérito realizado às organizações receptoras de serviços, apenas uma das partes
em que era dividida, a segunda parte, foi aplicada. Isto deve-se ao facto de ambas as organizações
utilizarem, como modelo de contratação, SLA.

Na primeira parte do inquérito realizado, pretende realizar-se uma caracterização das diferentes
organizações prestadoras de serviços. De seguida, na segunda parte, as questões são específicas
aos modelos de contratação. A descrição das respostas obtidas e as conclusões obtidas são:

1. Qual a sua formação?

Esta questão pretendia saber qual a formação académica do entrevistado, se possuía formação
complementar em FM e perceber qual a função e responsabilidade na organização.

87
Capítulo 4

Foi possível concluir que os entrevistados possuem formação superior ao nível da engenharia
mecânica e electrotécnica. Um dos entrevistados realizou, ainda, formação em FM, participando no
primeiro curso da Associação Portuguesa de Facility Management.

Será, no entanto, de esperar que ambos os entrevistados possuam experiência profissional em FM

pelo facto de trabalharam em organizações de prestação integral de serviços.

2. Qual a formação dos funcionários que realizam trabalhos de gestão e manutenção na

organização?

A área de formação base, dos funcionários pertencentes às organizações que foram entrevistadas, é
a engenharia, encontrando-se frequentemente engenheiros civis, electrotécnicos e mecânicos.

Não é ainda frequente que estes funcionários possuam formação em FM, sendo de esperar que, pela
experiencia profissional, compreendam os benefícios desta área de investigação.

3. Que tipo de serviços fornece a organização?

As organizações entrevistadas prestam serviços de gestão e manutenção de edifícios.

4. Que trabalhos são efectuados na área da gestão de edifícios?

Na área da gestão dos edifícios, são prestados serviços de gestão de contratos, gestão energética e
de gestão de resíduos do edifício (energy and waste management).

5. Que estratégias de manutenção utilizam?

Das diferentes estratégias existentes no inquérito, a opção recai preferencialmente pelas estratégias
de manutenção pró-activas. Contudo, os prestadores de serviços possuem uma oferta bastante
diversificada sendo o serviço prestado a cada cliente adaptado às suas necessidades. Geralmente é
utilizada a combinação de uma estratégia preventiva com, quando necessário, estratégias correctivas.

6. Como é executado o contacto pelas organizações receptoras de serviços?

O contrato realiza-se, geralmente, através de um convite, por parte das receptoras de serviços, para
apresentar propostas e orçamentos de determinados serviços.

Apesar de raro, a empresa receptora de serviços pode entregar directamente a prestação de serviços
a uma organização específica. Este caso encontra-se, normalmente, associada à prestação, pela
empresa contratada, de outros serviços na mesma organização.

7. Encontra-se familiarizado com a área de estudo do facility management?

Os entrevistados encontram-se familiarizados com esta área.

88
 Descrição e aplicação dos casos de estudo

8. A organização possui algum departamento ou serviço relacionado com esta área?

Apenas a ISS Facility Services possui um departamento específico para a área do FM. A Ferroser
justificou o facto, de não possuir este departamento, por este ser um conceito relativamente recente e
pouco conhecido, não pretendendo os receptores de serviços contratá-lo.

9. Que serviços presta esse departamento ou serviço?

Neste departamento, a ISS Facility Services desenvolve acções de:

• Gestão de contratos/serviços de manutenção;

• Gestão de resíduos e energia;
• Certificação energética;
• Serviços de qualidade do ar interior (QAI).

Acaba assim por desenvolver trabalhos em hard e soft services, incluindo ainda a eficiência
energética.

10. Que proveitos pensa que o facility management pode trazer à gestão e manutenção de
edifícios?

As vantagens indicadas pelos entrevistados são: a redução de custos e recursos para desenvolver os
mesmos serviços e, ainda, o facto de permitir adoptar estratégias específicas a cada organização.

11/12.Conhece e aplica service level agreement, como modelo de contratação?

As organizações indicaram ter conhecimento e utilizarem SLA, como modelo de contratação.

Referiram ainda que, este modelo, não é mais utilizado devido à fraca receptividade por arte dos
clientes cuja dimensão da organização e, do respectivo parque edificado, não é elevada.

Como todas as organizações entrevistadas utilizavam, como modelo de contratação, SLA foram
aplicadas as seguintes questões.

13/14.O que pensa da aplicação deste modelo de contratação a serviços de gestão e

manutenção de edifícios? Porquê?

Os entrevistados indicaram concordar com a aplicação de SLA nos contratos de gestão e

manutenção por eles celebrados. Como principal vantagem, os responsáveis das organizações
prestadoras de serviços, indicaram que este modelo permite um aumento na facilidade de gestão dos
meios da organização.

15. Que vantagens e desvantagens pensa ter este modelo de contratação?

De modo a apresentar sucintamente os resultados obtidos, agrupou-se as vantagens e desvantagens

no Quadro 4.5.

89
Capítulo 4

Quadro 4.5:: Vantagens e desvantagens da utilização de service level agreement na opinião dos
prestadores de serviços entrevistados

Vantagens Desvantagens

• Facilidade de gestão dos diferentes • Dificuldade em quantificar objectivamente

serviços; alguns critérios da prestação de serviço;
• Facilidade de gestão dos recursos da • Dificuldade na definição dos service level
organização; agreements e dos key performance
• Maior flexibilidade de gestão;
gestão indicator.
• Maior transparência na prestação de
serviços.

16. Este tipo de modelo de contratação é sugerido por vocês ou é o cliente que o requisita?

As organizações entrevistadas indicaram

indica que utilizar este modelo quando o cliente o sugere ainda
que, por vezes, também a própria prestadora de serviços a sugira
sug a sua aplicação
ção.

17. Quais as principais dificuldades

dificulda na elaboração desses contratos?

As dificuldades em aplicar SLA são: quantificação objectiva dos critérios de prestação do serviço e
definição dos indicadores de desempenho a utilizar,
utilizar concretamente a sua escolha,
escolh definição e
monitorização.

18. Segue alguma norma no que diz respeito aos indicadores de desempenho utilizados?
utiliza

Todos os entrevistados concordam com a aplicação de indicadores de desempenho específicos para

as actividades de manutenção. Porém, quando questionados sobre da existência e aplicação da EN
15341 (CEN, 2005), os entrevistados responderam adaptar da referida norma alguns dos indicadores
que utilizam.

19. Que género de indicadores Económicos, Técnicos ou Organizacionais, são utilizados com
maior frequência?

Pelo facto de apenas se terem entrevistado duas organizações,

organizações não faz sentido mostrar os resultados
graficamente, indicando-se que uma das organizações prefere aplicar indicadores organizacionais
organizaciona e
outra, técnicos.

20. Pode indicar 5 dos indicadores mais utilizados?

Por fim, era solicitado aos prestadores de serviços entrevistados que referissem
ssem 5 dos indicadores
indica
que utilizam nos SLA, obtendo-se
se os seguintes:

• Tempos totais de resposta: Tempo entre o instante em que a avaria é reportada (inicio da
ordem de trabalho) e o tempo de resolução da avaria (fecho da ordem de trabalho) – referido
pelas duas organizações;

90
 Descrição e aplicação dos casos de estudo

• Percentagem de tarefas de manutenção preventiva concluídas – referido pelas duas

organizações;
• Periodicidade de intervenções preventivas;
• Tempos de resposta para intervenções curativas;
• Downtime: tempo de imobilização para resolução de avarias – referido pelas duas
organizações;
• Número de ordens de trabalho válidas resolvidas;
• Número de ordens de trabalho por área de intervenção;

4.5 Conclusões do capítulo

A aplicação da metodologia referida ao longo deste capítulo permite concluir que as organizações
receptoras de serviços recorrem, cada vez mais, ao outsourcing para desenvolverem as acções de
gestão e manutenção de que os edifícios necessitam. As mesmas organizações, referem ter
conhecimento dos diversos conceitos e ferramentas utilizadas pela área de estudo do FM, indicando
celebrar, ou pretenderem celebrar, contratos com apenas um prestador de serviços, recorrendo a um
único facility management agreement.

Para controlar os serviços prestados, as organizações receptoras de serviços utilizam ferramentas

como: SLA, indicando como vantagens da sua aplicação, a capacidade de adequar os serviços
necessários à quantidade e qualidade requerida pela organização, a capacidade de definir, com
clareza, as responsabilidades de cada uma das partes envolvidas e a capacidade de definir, balizar e
monitorizar indicadores de desempenho para os serviços presentes nos contratos; e KPI, sendo
preferidos os indicadores técnicos, de entre os presentes na EN 15341 (CEN, 2005) analisada.

As organizações prestadoras de serviços, e os seus responsáveis reconhecem as vantagens da

aplicação de conceitos e ferramentas pertencentes ao FM. Contudo, não é comum celebrarem-se
facility management agreements de prestação de todos os serviços necessários ao cliente devido,
sobretudo, à pouca receptividade por parte das organizações, receptoras de serviços, de menores
dimensões.

A utilização de SLA, por parte das organizações prestadoras de serviços, não é, por sua iniciativa,
prática corrente. Mais uma vez, os intervenientes têm plena noção das vantagens, entre as quais
referiram o aumento da flexibilidade de gestão dos recursos da organização, e das desvantagens,
onde a dificuldade em definir, objectivamente, alguns critérios e indicadores é a principal dificuldade
de implementação, desta ferramenta. Quando é aplicado este modelo de contratação, são
preferencialmente utilizados indicadores de ordem técnica, onde o desempenho dos diversos
sistemas é controlado criteriosamente.

91
Capítulo 4

92
 Conclusões finais e desenvolvimentos futuros

5 CONCLUSÕES FINAIS E DESENVOLVIMENTOS

FUTUROS

Ao longo deste capítulo, é apresentado um resumo dos principais aspectos abordados nesta
dissertação. Deste modo, pretende-se passar pelas principais fases da metodologia adoptada,
relatando os pontos de maior interesse. Igualmente, fazem-se algumas sugestões dentro desta
temática, em relação às quais se considera ser necessária uma investigação mais profunda.

5.1 Conclusões finais

Ao longo desta dissertação, foi dada especial relevância aos edifícios de serviços. Esta utilização
específica dos edifícios requer que lhe sejam conferidas e mantidas características como
operacionalidade, flexibilidade, conforto, segurança e, ainda, sustentabilidade energética de modo a
alcançar o máximo desempenho do espaço ocupado.

Para que os serviços de gestão e manutenção dos edifícios sejam prestados num nível elevado, é
cada vez mais comum as organizações receptoras de serviços recorrerem a soluções de outsourcing.
Esta opção estratégica tem como objectivo reduzir custos fixos; passar o “risco” para o prestador e
suprimir as carências de know-how existentes nestas actividades, pelo facto de o core business da
organização não se encontrar relacionado com estas acções. Por outro lado, esta solução leva à
necessidade de controlar e optimizar a prestação de serviços de gestão e manutenção.

Uma das áreas que se encontra intimamente ligada à gestão de serviços técnicos, de apoio ao core
business da organização, e à optimização dos serviços prestados é o facility management. Por isso,
as organizações têm recorrido a conceitos como facility management agreement e a ferramentas
como service level agreement e key performance indicators para estabelecer o controlo aos serviços,
de gestão e manutenção de edifícios, que lhe são prestados.

Após abordados os diferentes aspectos teóricos sobre a gestão e manutenção de edifícios, o facility
management, o conceito de facility management agreement e ferramentas como service level
agreement e key performance indicators, elaborou-se uma metodologia de estudo onde se pretendeu
compreender algumas das opções estratégicas dos inquiridos e também as vantagens e
desvantagens da aplicação prática dos diversos conceitos e ferramentas mencionadas anteriormente
na gestão e manutenção de edifícios e/ou sistemas.

Neste trabalho de campo, foram inquiridas organizações receptoras e prestadoras de serviços cuja
actividade desenvolvida se relaciona com edifícios de serviços. Desse trabalho concluiu-se que:

93
Capítulo 5

• A aplicação de service level agreement é a ferramenta mais utilizada pelas organizações

receptoras de serviços para controlar os níveis de serviços requeridos, aquando da assinatura
do(s) facility management agreement;
• O controlo e optimização fornecida pelos service level agreement surge da capacidade para
parametrizar conceitos, balizar indicadores e realizar uma análise rigorosa dos resultados
obtidos; estas vantagens resultam de um árduo processo de implementação deste modelo de
contratação;
• Associado aos service level agreement, e ao seu controlo dos níveis de serviço, as
organizações recorrem a key performance indicators: esta ferramenta permite definir
parâmetros e avaliar o progresso de um serviço tendo em conta as metas propostas pela
organização;
• De entre os géneros de indicadores existentes, a preferência recai, sobretudo, nos indicadores
técnicos, embora esta predominância esteja relacionada com a formação dos inquiridos, já que
cerca de 75% tem formação na área da engenharia, e com as funções que desempenham,
assegurar o correcto funcionamento dos edifícios e/ou sistemas;
• A aplicação destes conceitos e ferramentas, por parte das organizações prestadoras de
serviços, introduz liberdade na gestão dos recursos afectos aos serviços, sem prejuízo para a
qualidade do mesmo.

Considera-se assim, que as conclusões acima referidas correspondem às vantagens da aplicação de

service level agreement e key performence indicators referidas pela pesquisa bibliográfica,
concluindo-se que a aplicação destas ferramentas introduz vantagens importantes na prestação de
serviços de manutenção técnica em edifícios de serviços.

5.2 Desenvolvimentos futuros

No decorrer da dissertação, muitos foram os aspectos abordados que, actualmente, carecem de

estudos aprofundados na área deste novo conceito que é o FM. Esta área, onde a gestão e
manutenção de edifícios é um aspecto bastante importante, encontra-se, actualmente, numa fase de
desenvolvimento em Portugal.

Apesar de ser uma área de actuação multidisciplinar, é importante que a engenharia civil, e seus
intervenientes, tenham a capacidade e conhecimentos para acompanhar o seu desenvolvimento.
Desenvolvimento este que se espera promissor, pois este parece ser um conceito que, quando
correctamente aplicado, parece trazer claros benefícios às organizações.

Nas próximas linhas, serão resumidos diferentes aspectos que poderão ser objecto de
desenvolvimentos futuros, contribuindo para o progresso desta área:

94
 Conclusões finais e desenvolvimentos futuros

i. Gestão e manutenção de edifícios

• É necessário demonstrar aos responsáveis pela gestão e manutenção dos edifícios, a utilidade
de aplicarem uma gestão correcta e eficiente aos níveis económicos, técnicos e funcionais;
• Tal como acontece com a gestão dos edifícios, também na manutenção o maior desafio parece
surgir com a necessidade de demonstrar, na prática, os benefícios que a aplicação de
estratégias pró-activas pode introduzir nestas actividades.

ii. Facility management agreements

• Os facility management agreements, tal como a própria área do FM, são conceitos
relativamente recentes em Portugal e, por isso, pouco enraizados até na própria comunidade
científica.
• Será, por isso, importante continuar o interesse e estudo ate agora desenvolvidos. Entre os
aspectos que este estudo poderá incorporar é de salientar a análise da importância que a
gestão dos serviços de apoio às actividades principais da organização tem nas mesmas e à
análise de alguns contratos que as organizações estejam desenvolver ou até mesmo a
implementar, recolhendo, assim, informações sobre os procedimentos de implementação e
processos de monitorização.

iii. Service Level Agreement

• Sendo este o método mais utilizado, pelas organizações, para controlar o nível dos serviços
que presta ou lhe são prestados, dependendo se a organização é prestadora ou receptora de
serviços, respectivamente, dever-se-á aprofundar o estudo sobre o seu processo cíclico de
implementação, dando ênfase às etapas compreendidas entre a “Operacionalidade” e
“Avaliação de resultados”;
• Por outro lado, seria útil estudar de um modo mais aprofundado os SLA com especificidade nos
serviços de gestão e manutenção de edifícios, sobretudo, para intervenientes relacionados com
a engenharia civil e serviços específicos com a limpeza, catering ou aquecimento, ventilação e
ar condicionado, por intervenientes interessados em desempenhar funções de facility
managers.

iv. Key Performance Indicators

Este é sem dúvida um dos pontos onde o desenvolvimento pode e deve ser mais incidente. Entre as
diversas opções para abordar os indicadores de desempenho, são sugeridas as seguintes:

• Abordagem de indicadores a utilizar em SLA para serviços de gestão e manutenção de

edifícios, sendo esta uma abordagem mais especifica para a engenharia civil;
• Estudo de indicadores específicos a utilizar em cada um dos serviços a prestar como, por
exemplo, os serviços de limpeza.

95
Capítulo 5

v. Ferramenta informática de apoio à gestão e manutenção de serviços e contratos de

facility management

Este é outro dos aspectos que, embora não se encontre referido nesta dissertação, deve ser
abordado e desenvolvido em estudos futuros. Estas ferramentas podem desenvolver dois papéis
distintos que seguidamente serão descritos:

• Ferramenta informática a partir da qual é realizada o contacto com o prestador de serviços.

Esta deverá funcionar como um canal de informação unidireccional, do receptor para o
prestador de serviços, onde é comunicada a possível avaria de modo a que este último
proceda à abertura de uma ordem de trabalho, com análise de criticidade e, posterior,
resolução;
• Ferramenta informática de apoio à monitorização de contratos de FM. Esta ferramenta é única
e exclusivamente de apoio a uma das partes envolvidas no processo e deverá auxiliar no
controlo do contrato estabelecido. A sua importância e funcionalidade dependerá da
capacidade de ser utilizada com outras ferramentas já utilizadas pela organização.

Para além de todas estas sugestões a possíveis desenvolvimentos futuros, seria bastante
interessante realizar uma análise a um processo de implementação de FM de uma receptora de
serviços e, ainda determinar como é realizado por estes intervenientes o processo de monitorização
dos acordos por eles estabelecidos.

96
 Bibliografia

Bibliografia

Aguiar, J.; Cabrita, A.; Appleton, J. (1998). “Guião de apoio à reabilitação de edifícios habitacionais”.
Volume 2, LNEC, Lisboa.

Albano, Jean-René (2005). “La maintenance dês bâtiments en 250 fiches pratiques”. Editions Le
Moniteur, Paris. 491 p.

André, J. (2008). “Estruturas de custos associadas a acções de conservação e reabilitação”.

Dissertação de Mestrado em Engenharia Civil, Instituto Superior Técnico – Universidade Técnica
de Lisboa, Lisboa, Setembro 2008, 90 p.

Arbizzani, E. (1991). “Tecnologie per la manutenzione dei patrimoni immobiliari e delle reti”. ICIE –
Instituto Cooperativo per L’Innovazione.

Arditi, D.; Nawakorawit, M. (1993). “Designing buildings for maintenance using property manager
input”, United States of America.

Arte & Construção (2008a), “A bem da produtividade”. Arte & Construção, 211: 56-58.

Arte & Construção (2008b), “Perspectiva positiva para 2008”. Arte & Construção, 211: 60-62.

ASTM (1986). “Building Performance: function, preservation and rehabilitation”. ASTM Special
technical publication 901. Philadelphia: American Society for Testing Materials.

ASTM (2004). “Standard Terminology of Facility Management (Building-Related)”. ASTM E1480-92.

Philadelphia: American Society for Testing Materials.

ASTM (2005). “Standard Classification for Serviceability of an Office Facility for Structure and Building
Envelope”. ASTM E1700-95. Philadelphia: American Society for Testing Materials.

Barbosa, S. (2009). “Planeamento da manutenção em elementos de construção em fachadas de

edifícios de serviços”. Dissertação de Mestrado em Engenharia Civil, Instituto Superior Técnico –
Universidade Técnica de Lisboa, Lisboa, Outubro 2009, 162 p.

Blackwell, M.; J. Dixon (2002). "Service Level Agreements: a framework for the quality management
and improvement of central support services". Monash University - Melbourne, Austrália.

Branco, F.; Brito, J.; Paulo, P.; Correia, J. (2009). “Patologia e reabilitação da construção”.
Documentação de apoio às aulas de Patologia e Reabilitação da Construção, Instituto Superior
Técnico – Universidade Técnica de Lisboa, Lisboa.

Brito, J. e Branco, F. (2001) “Manutenção pró-activa de obras de arte”. Ingenium – Revista da Ordem
dos Engenheiros, 2ª Série, N.º 57, pp. 42-47.

97
Bibliografia

BSI (1986). “Building Maintenance Management”. BS 8210. London: British Standards Institution.

Cabral, J. (1998). “Organização e gestão da manutenção – Dos Conceitos à Prática”. LIDEL, Lisboa.

Conway, B. (2010). “Office Building”. Acedido em 23 de Fevereiro de 2011, no Web site da: Whole
Building Design Guide – National Institute of Building Sciences:
http://www.wbdg.org/design/office.php.

Cotts, D.; Roper, K.; Payant R. (2010). “The Facility Management Handbook”. AMACOM, division of
American Management Association, United States of America.

CEN (2005). “Maintenance - Maintenance Key Performance Indicators”. prEN 15341. Brussels:
European Committee For Standardization.

CEN (2006a). “Facility Management – Part 1: Terms and definitions”. EN 15221-1. Brussels: European
Committee For Standardization.

CEN (2006b). “Facility Management – Part 2: Guidance on how to prepare Facility Management
agreements”. EN 15221-2. Brussels: European Committee For Standardization.

CSOPT (2004). “RGE – Regulamento Geral das Edificações Urbanas”. Portaria n.º 62/2003,
Despacho n.º 5493/2003, Projecto de revisão do RGEU, Lisboa: Subcomissão para a revisão do
RGEU, 62 p.

Decreto-Lei n.º 320/2002 de 28 de Dezembro. Diário da Republica n.º 300/2002 – I Série A.

Estabelece o regime de manutenção e inspecção de ascensores, monta-cargas, escadas
mecânicas e tapetes rolantes, após a sua entrada em serviço, bem como as condições de
acesso às actividades de manutenção e de inspecção. Ministério das Cidades, Ordenamento do
Território e Ambiente. Lisboa.

Decreto-lei n.º 79/2006 de 4 de Abril. Diário da Republica n.º 67/2006 – I Série A. Aprova o
regulamento dos sistemas energéticos de climatização em edifícios. Ministério das Obras
Públicas, Transportes e Comunicações. Lisboa.

Decreto-Lei nº 113/93, de 10 de Abril. Diário da República n.º 84/1993 – I Série A. Transpõe para o
direito interno a directiva do conselho n.º 89/106/CEE, de 21 de Dezembro de 1988, relativa aos
produtos de construção, tendo em vista a aproximação das disposições legislativas dos Estados
membros. Ministério da Indústria e Energia. Lisboa.

Del Carlo, U. (1994). “Edifícios Inteligentes (EI) e Controle das Condições Ambientais”. In: Anais do II
Encontro de Professores de Conforto Ambiental da Região Nordeste. II Ciclo de Palestras de
Conforto Ambiental e Conservação de Energia. Centro Tecnológico do Departamento de
Arquitectura – Universidade Federal da Paraíba.

Dias, L. (2009). “Documentação de apoio às aulas de gestão de obras e empreendimentos”. Instituto

Superior Técnico – Universidade Técnica de Lisboa, Lisboa.

98
 Bibliografia

Electronic Commerce Research (2003). "A Service Level Agreement Language for Dynamic Electronic
Services". Electronic Commerce Research, Volume 3.

El-Haram, M. e Horner, M. (2002). “Factors affecting housing maintenance cost”. Journal of Quality in
Maintenance Engineering, 8(2), pp.135-143.

Falorca, J. (2004). “Modelo para plano de inspecção e manutenção em edifícios correntes”.

Dissertação de Mestrado em Engenharia Civil – Especialização em Ciências da Construção,
Faculdade Ciências Tecnologia – Universidade Coimbra, Coimbra, Novembro 2004, 237 p.

Fishbein, B. (1998). “Building for the future strategies to reduce construction and demolition waste in
municipal projects”. Inform, Inc. New York. United States of America. 100 p.

Flores, I.; Brito, J. (2001). “Manutenção em edifícios correntes: estado actual do conhecimento”.
Congresso de construção civil, Portugal. Anais, Portugal. pp: 737-744.

Flores, I. (2002). “Estratégias de manutenção: elementos da envolvente de edifícios correntes”.

Dissertação de Mestrado em Construção, Instituto Superior Técnico – Universidade Técnica de
Lisboa, Lisboa, Fevereiro 2002, 186 p.

Flores-Colen, I. (2009). “Metodologia de avaliação do desempenho em serviço de fachadas

rebocadas na óptica da manutenção preditiva". Dissertação de Doutoramento em Engenharia
Civil, Instituto Superior Técnico – Universidade Técnica de Lisboa, Lisboa, Junho 2009, 487 p.

Flores-Colen, I. (2010). “Manutenção pró-activa em edifícios – Ferramentas para a sua aplicação”,

Curso Fundec – “Manutenção e Desempenho em Serviço de Edifícios”, Instituto Superior
Técnico, Setembro 2010, Lisboa.

Gaspar, P. (2010). “Conceito de vida útil e de desempenho em serviço de edifícios”. Curso Fundec –
“Manutenção e Desempenho em Serviço de Edifícios”, Instituto Superior Técnico, Setembro
2010, Lisboa.

Gomes, A.; Pinto, A. (2009). “Marcação CE”. Documentação de apoio às aulas de Materiais de
Construção II, Instituto Superior Técnico – Universidade Técnica de Lisboa, Lisboa.

Gomes, J. (1992). “Metodologia para a manutenção e exploração de edifícios: aplicação a um caso

concreto”. Dissertação Mestrado em Engenharia Civil, Instituto Superior Técnico – Universidade
Técnica de Lisboa, Lisboa.

Gonçalves, D. (2007). “IT Governance – Alignment of SLA contracts with objectives of the
Organizations”. Dissertação Mestrado em Engenharia Informática e de Computadores, Instituto
Superior Técnico – Universidade Técnica de Lisboa, Lisboa.

Hartkopf, V. et al (1993). “Designing the office of the future: The Japanese approach to tomorrow’s
workplace”. John Wiley & Sons, Inc., New York, United States of America.

99
Bibliografia

IPQ (2007a). “Terminologia da manutenção”. NP EN 13306. Lisboa: Instituto Português da Qualidade.

IPQ (2007b). “Aparelhos de ar condicionado, de arrefecimento de líquidos e bombas de calor, com

compressor accionado por motor eléctrico, para aquecimento e arrefecimento – Parte 1: Termos
e definições”. NP EN 14511-1. Lisboa: Instituto Português da Qualidade.

ISO (1984). “Performance Standards in building – Principles for their preparation and factors to be
considered” ISO 6241. Geneva: International Organization for Standardization

ISO (1989). “Building and civil engineering vocabulary – Part 1: General terms”. ISO 6707-1. Geneva:
International Organization for Standardization.

ISO (2000). “Building and constructed assets – Service life planning – Part 1: General principles”. ISO
15686-1. Geneva: International Organization for Standardization.

John, V.; Cremonini, R. (1989). “Manutenção dos edifícios: uma visão sistémica”. In: Simpósio
nacional de tecnologia da construção, São Paulo.

Leite, B. (1997). “Análise do desempenho de edifícios de escritórios automatizados através da

avaliação pós-ocupação”. Dissertação de Mestrado na área de estruturas ambientais urbanas,
Faculdade de Arquitectura e Urbanismo - Universidade de São Paulo, São Paulo, 385 p.

Lewis, L. (1998). “Spectrum Service Level Management Definition, Offerings, and Strategy”. Cabletron
Technical Note.

Lichtenstein, N. (1985). “Patologia das construções: procedimento para formulação do diagnóstico de

falhas e definição de conduta à recuperação de edificações”. Dissertação de Mestrado, Escola
Politécnica - Universidade de São Paulo, São Paulo.

Ló, P. (2011). “Gestão Integrada de Património e Serviços”, Curso Fundec – “Facility Management:
Visão Estratégica de Edifícios, Espaços, Serviços, Instalações e Tecnologias”, Instituto Superior
Técnico, Julho 2011, Lisboa.

Lopes, T. (2005). “Fenómenos de pré-patologia em manutenção de edifícios – Aplicação ao

revestimento ETICS”. Dissertação de Mestrado em Reabilitação do Património Edificado,
Faculdade Engenharia – Universidade Porto, Porto, Dezembro 2005, volume 1, 269 p.

Malheiro, P. (2010). “Gestão das instalações técnicas em edifícios”. Curso Fundec – “Manutenção e
Desempenho em Serviço de Edifícios”, Instituto Superior Técnico, Setembro 2010, Lisboa.

Mills, E. (1994). “Building maintenance & preservation: a guide to design and management”. 2.ª
Edição, Architectural Press, Londres.

Muller, N. J. (1999). "Managing SLAs" International Journal of Network Management, 9(3), pp. 155-
156.

100
 Bibliografia

Paiva, V. (2002). “Enquadramento legal da actividade da conservação e reabilitação de edifícios”.

Curso sobre conservação e reabilitação de edifícios recentes, LNEC, Lisboa.

Pinheiro, M. (2003). “Construção sustentável – Mito ou realidade”. VII Congresso de Engenharia do

Ambiente, Lisboa.

Portaria nº 566/93, de 2 de Junho. Diário da República n.º 128/1993 – I Série B. Regulamenta as

exigências essenciais das obras susceptíveis de condicionar as características técnicas de
produtos nelas utilizados e, bem assim, as inscrições relativas à marca de conformidade CE e
respectivos sistemas de comprovação. Ministério da Indústria e Energia. Lisboa.

Raposo, S. (2011). “A Gestão da Actividade de Manutenção em Edifícios Públicos” Dissertação de

Doutoramento em Engenharia Civil, Instituto Superior Técnico - Universidade Técnica de Lisboa,
Lisboa, 376 p.

Reh, F. ( - ). “Key Performance Indicators (KPI) – How an organization defines and measures
progress toward its goals” Acedido em 29 de Março de 2011, no Web site
http://www.management.about.com/cs/generalmanagement/a/keyperfindic.htm

Resende, M. (2004). “Manutenção preventiva de revestimentos de fachada de edifícios: limpeza de

revestimentos cerâmicos”. Dissertação de Mestrado em Engenharia, Escola Politécnica -
Universidade de São Paulo, São Paulo, 215 p.

RICS (2009), Royal Institution of Chartered Surveyors. “The strategic role of facilities management in
business performance”. Nota de orientação. 1ª Edição, Coventry.

Rodrigues, R. (1989). “Manutenção de edifícios: Análise e exploração de um banco de dados sobre

um parque habitacional”. Dissertação de Mestrado em Construção de Edifícios, Faculdade
Engenharia – Universidade Porto, Porto, 271 p.

Rodrigues, R. (2001). “Gestão de edifícios: modelo de simulação técnico-económica”. Dissertação de

Doutoramento em Engenharia Civil, Faculdade Engenharia – Universidade Porto, Porto, 202 p.

th
Rudan, I. (2009). “The Office Workplace: Evolution and Dissolution”. 7 Semester dissertation, Escola
de design e tecnologia de Copenhaga, Copenhaga, 42 p.

Seeley, I. (1987). “Building maintenance”. 2ª Edição, MacMillan, Londres.

Shohet, I. (2006). “Key performance indicators for strategic healthcare facilities maintenance”. ASCE
Journal of Construction Management and Economics, 132(4), pp. 345-352.

Shohet, I. e Lavy S. (2003). “Integrated maintenance monitoring of hospital buildings”. Construction

Management and Economics, 21, pp. 219-228.

101
Bibliografia

Silva, M. (2010). “Facility management como processo de criação valor na gestão de edifícios”. Curso
Fundec – “Manutenção e Desempenho em Serviço de Edifícios”, Instituto Superior Técnico,
Setembro 2010, Lisboa.

Silva, M. (2011). “Conceitos de FM e Gestão de Património”, Curso Fundec – “Facility Management:

Visão Estratégica de Edifícios, Espaços, Serviços, Instalações e Tecnologias”, Instituto Superior
Técnico, Julho 2011, Lisboa.

Sppeding, A. (1996). “Maintenance, management & practice in educational buildings”. Textos de apoio
às 4ªs Jornadas de Construções Civis da FEUP - "Manutenção e Reabilitação de Edifícios".
Faculdade Engenharia – Universidade Porto, Porto.

Tavares, A. (2009). “Gestão de Edifícios, Informação Comportamental”. Dissertação de Mestrado em

Engenharia Civil – Especialização em Construções Civis, Faculdade Engenharia – Universidade
Porto, Porto, 71 p.

102
 Bibliografia

Sites Consultados

[w.1] http://www.facilities-centre.com [Acedido em 26 de Outubro de 2010]

[w.2] IFMA, International Facility Management Association, [Acedido em 21 de Janeiro de 2011]

http://www.ifma.org

[w.3] BIFM, British Institute of Facilities Management, [Acedido em 21 de Janeiro de 2011]

http://www.bifm.org.uk

[w.4] EuroFM, European Facility Management Network, [Acedido em 23 de Janeiro de 2011]

http://www.eurofm.org

[w.5] APFM, Associação Portuguesa de Facility Management [Acedido em 22 de Janeiro de 2011]

http://www.apfm.pt

[w.6] IFMA - Spain, Sociedad Española de Facility Management [Acedido em 25 de Janeiro de 2011]
http://www.ifma-spain.org/portal/

[w.7] CIO – http://www.cio.com/ [Acedido em 29 de Março de 2011]

[w.8] http://www.olharquitectura.blogspot.com/2010/12/edificio-vodafone-lisboa_6761.html [Acedido a

25 de Julho de 2011]

[w.9] http://www.panoramio.com/photo/43495871 [Acedido a 25 de Julho de 2011]

[w.10] http://noticias.vidrado.com/arquitetura-e-engenharia/algumas-das-maiores-obras-de-arquitetura
-em-2010/ [Acedido a 25 de Julho de 2011]

[w.11] http://filipefreitas.net/blog/?p=1002 [Acedido a 26 de Julho de 2011]

[w.12] http://maps.google.pt/maps?um=1&hl=pt-PT&q=pra%C3%A7a%20marqu%C3%AAs%20de%2
0pombal&gs_sm=e&gs_upl=22015l25567l0l27039l8l6l0l0l0l0l240l1127l0.3.3l6l0&bav=on.2,or.r_gc.r_p
w.&biw=1280&bih=709&ie=UTF-8&sa=N&tab=il [Acedido a 27 de Julho de 2011]

[w.13] http://maps.google.pt/maps?um=1&hl=pt-PT&q=pra%C3%A7a%20marqu%C3%AAs%20de%2
0pombal&gs_sm=e&gs_upl=22015l25567l0l27039l8l6l0l0l0l0l240l1127l0.3.3l6l0&bav=on.2,or.r_gc.r_p
w.&biw=1280&bih=709&ie=UTF-8&sa=N&tab=il [Acedido a 27 de Julho de 2011]

103
Bibliografia

104
ANEXOS
 Anexos

Apesar dos Anexos referentes ao capítulo 3 (Anexo A.3.1 a A.3.8) não possuírem uma utilização
prática nesta dissertação foram introduzidos na mesma devido ao interesse que possam despertar
em futuros trabalhos nesta área de estudo.

A.1
Anexos

A.2
 Anexos

Anexo A.3.1 – Checklist verificação - ASTM STP 901

(ASTM, 1986)

1) Integridade do edifício (contra degradação da estrutura e todo o espaço referente ao condomínio)

a) Humidade: chuva, neve, gelo e vapor
i) Penetração
ii) Migração
iii) Condensação
b) Temperatura
i) Efectividade do isolamento
ii) Pontes térmicas
iii) Ciclos gelo-degelo
iv) Contracções e expansões devido ao diferencial térmico
c) Circulação do ar
i) Ar de circulação
ii) Ar infiltrado
d) Luz e radiação
i) Radiação ambiental
ii) Radiação solar, por exemplo, ultravioleta
iii) Espectro de luz visível
e) Ataque químico
f) Ataque biológico
g) Segurança contra incêndio
h) Catástrofes: inundações, terramotos, furacões, etc.
2) Conforto térmico
a) Temperatura do ar
b) Temperatura radiante
c) Humidade
d) Velocidade do ar
e) Factores ocupacionais e controlo
3) Conforto acústico
a) Nível de pressão sonora e frequência
b) Reverberação e absorção
c) Privacidade do discurso
d) Vibração
e) Factores ocupacionais e controlo
4) Conforto visual
a) Nível de iluminação ambiental e de serviço: artificial e natural
b) Contraste, níveis de claridade
c) Reprodução de cores

A.3
Anexos

d) Factores ocupacionais e controlo

5) Qualidade do ar
a) Níveis de ventilação: fornecimento de ar natural, circulação
b) Poluição em massa: gases, vapores, microrganismos, fumos, poeiras, fumo do tabaco
c) Poluição energética: radiação ionizada, microondas, ondas rádio, ondas de luz, infravermelho
d) Factores ocupacionais e controlo
6) Conforto espacial
a) Espaço de trabalho: espaço, mobiliário – superfícies, armazenamento, assento, ergonomia
b) Espaços de trabalho comum: compartimentalização; espaço útil; circulação/acessibilidade;
sinalização; relacionamentos interior-exterior
c) Serviços: sanitários, eléctricos, segurança, telecomunicações, circulação e transporte
d) Amenidades
e) Factores ocupacionais e controlo

A.4
 Anexos

Anexo A.3.2 – Critérios de desempenho total de edifícios

(Hartkopf et al, 1993)

I. Qualidade Espacial
A. Lay out da estação de trabalho
B. Lay out do grupo de trabalho
C. Utilidades e serviços
D. Lazer
E. Factores de ocupação e controle
II. Qualidade térmica
A. Temperatura do ar
B. Temperatura radiante média e extrema
C. Humidade
D. Velocidade do ar
E. Factores de ocupação e controle
III. Qualidade do ar
A. Ar fresco
B. Distribuição de ar fresco
C. Redistribuição de agentes poluentes – gases, vapores, microorganismos, fumos, etc.
D. Restrição de poluição energética – ionização, radiação, microondas, ondas de rádio,
etc.
E. Factores de ocupação e controle
IV. Qualidade acústica
A. Fonte sonora – níveis de pressão sonora e frequência
B. Fonte sonora – barulho de fundo
C. Direcção do som – isolamento sonoro
D. Direcção do som – distribuição sonora: absorção, reflexão, uniformidade,
reverberação
E. Factores de ocupação e controle
V. Qualidade visual
A. Níveis de iluminação no ambiente – artificial e natural
B. Níveis de iluminação de tarefa – artificial e natural
C. Proporção de brilho e contraste
D. Representação de cores
E. Factores de ocupação e controle
VI. Integridade do edifício
A. Qualidade das propriedades mecânicas e estruturais – compressão, tensão, corte e
mau uso
B. Qualidade das propriedades físicas e químicas – estanqueidade, vedação ao ar,
transmissão, reflexão, absorção de calor, luz, energia eléctrica, protecção ao fogo

A.5
Anexos

C. Propriedades visíveis – cor, textura, acabamento, forma, durabilidade, condições de

humidade, mudanças de temperatura, movimento do ar, condições de radiação, ataques
biológicos, desastres naturais e vandalismos

A.6
 Anexos

Anexo A.3.3 – Indicadores de desempenho económicos

(CEN, 2005)

Nível 1

G

  Jçã

E1  4 100
G
  çã

G

  Jçã

E2  4 100
G
 G
çã

G

  Jçã

E3 
7  7çõ

G

  Jçã

E4  4 100
G
 N
çã

G

  Jçã
~ G
  !çã
Kó  
   
E5 
7  7çõ


 ?8
E6 
G

  Jçã

Nível 2

‚
 Jé 
 J  Jçã

E7  4 100
G
  çã

G

 !
 
 

E8  4 100
G

  Jçã

G

 !
 
 E

E9  4 100
G

  Jçã

G

 !
 
 G

 KN
  Jçã


E10  4 100
G

  Jçã

G

 !
 J ƒ
  Jçã

E11  4 100
G

  Jçã

G

 !
 J ƒ
  Jçã

E12 
‚
 Jé 
 J  Jçã

G

 !
 
  
 KN
 à Jçã

E13  4 100
G

  Jçã

G

  Jçã

E14 
G
 E8 ƒ  Jçã

A.7
Anexos

Nível 3

G

  Jçã
G
<
E15  4 100
G

  Jçã

G

  Jçã
?<<
E16  4 100
G

  Jçã

G

  Jçã
G
 
 
E17  4 100
G

  Jçã

G
? 
 Jçã

E18  4 100
G

  Jçã

G
 Jçã
 J"

E19  4 100
G

  Jçã

G
 Jçã
M ?8
E20  4 100
G

  Jçã

G

 ƒ
 €
çã

E21  „    <

/?


  !
 
 KN
 à Jçã

G
 Jçã
G
   E9
 Jâ

E22 
G

  Jçã
G
 

G
 Jçã
G
    Eé

E23 
G

  Jçã
G
 

G
 Jçã
G

  E9

E24 
G

  Jçã
G
 

A.8
 Anexos

Anexo A.3.4 – Lista de factores utilizados em indicadores

de desempenho económicos (CEN, 2005)

Custo total de manutenção – Custo total de manutenção é calculado, segundo a EN 15341 (CEN,
2005), numa base anual e incide sobre todos os custos relacionados com as actividades de
manutenção sobre o edifício/equipamento em análise, incluindo nomeadamente: ordenados,
pagamento de horas extras a todo o pessoal de gestão, supervisão, apoio a execução, peças
sobressalentes, materiais e componentes de consumo (incluindo o seu transporte até ao local de
execução do trabalho), ferramentas e equipamentos, empresas contratadas e espaços alugados,
serviços de consultadoria, formação, transportes e alojamentos, documentação, software de apoio,
energia, oficinas e armazém.

Custo de substituição – Montante do capital que seria necessário para substituir o item. Este valor é
uma estimativa dos custos actuais para substituir por uma no mesmo estado da anterior. Este valor
por ser equivalente ao valor do seguro.

Custo de contratação – Valor de produção menos o valor de matérias-primas. Valor dos serviços de
manutenção adquiridos externamente, excluindo matérias-primas.

Output de Operações – Quantidade de saída emitida por um item (toneladas, litros, etc.).

Custo de transformação – Custo total exigido por um item para transformar material de entrada em
produto/serviço final, com excepção das matérias-primas e embalagens de materiais auxiliares
utilizados.

Custo de recuperação após indisponibilidade – Este valor é o tempo utilizado para realização de
manutenção multiplicado pelo valor médio de uma unidade de tempo de perda de produção/serviço
do activo. Pode também ser calculado com base no valor unitário do tempo de produção extra, para
recuperação, numa fase posterior.

Tempo sem paragem – O tempo que um item é capaz de se manter activo no estado de performance
necessário para realizar as funções que lhe são requeridas, sob determinadas condições, assumindo
que os recursos externos necessários são fornecidos.

Valor médio dos materiais de manutenção – O valor médio do inventário de materiais de manutenção
(peças de reposição, consumíveis, materiais) sobre o respectivo período.

Custo dos recursos humanos internos – Custo total gasto com pessoal interno envolvido em
actividades de manutenção. Este custo inclui o pessoal que trabalha directamente na manutenção e
operários que trabalham em oficinas de apoio a essa actividade, pessoal com trabalho indirecto como
gestores, funcionários e auxiliares, supervisores, engenheiros de manutenção, pessoal de
calendarização, funcionários de armazém, etc. e por fim os custos das actividades de manutenção
realizados por pessoal da produção.

A.9
Anexos

Custo dos recursos humanos externos – Custos total gasto com pessoal externo à organização e
relacionado com as actividades de manutenção.

Custo de recursos humanos contratados afectos à manutenção do item – Custo total de gastos com
pessoal contratado para realização de actividades de manutenção do item.

Custo dos recursos materiais gastos em manutenção – Custos dos materiais de manutenção (peças
de reposição, consumíveis, materiais) consumidos em um período.

Custo dos recursos humanos indirectamente afectos à manutenção – Custo total de custos
relacionados com pessoal indirectamente relacionado com a actividade de manutenção, como
gestores, funcionários e auxiliares, supervisores, engenheiros de manutenção, pessoal de
calendarização, funcionários de armazém, etc.

Custo de energia gasta em manutenção – Custo total gasto com Energia + gás combustível + óleo +
qualquer outra energia (todas as fontes de energias medidas em kcal ou todas em MJoulel) em
actividades relacionadas com a manutenção.

Custo total de manutenção correctiva – O custo total para a manutenção realizada após ocorrência da
falha, e destina-se a colocar um item em um estado em que pode executar uma função requerida.

Custo total de manutenção preventiva – O custo total para a manutenção realizada em intervalos de
tempo predeterminados ou de acordo com critérios prescritos. Destina-se a reduzir a probabilidade de
falha ou a degradação do funcionamento do activo.

Custo total de manutenção condicionada – O custo total para a manutenção realizada após
realização de inspecções que permitam constatar o real estado de degradação dos activos.

Custo predeterminado para manutenção – Custo de manutenção preventiva realizada em

conformidade com intervalos estabelecidos de tempo ou número de unidades de uso, mas sem uma
investigação condição anterior.

Custo de manutenção de melhoria – Custo de manutenção realizados para melhorar a disponibilidade

do activo, sem alterar a função desejada.

Custo de manutenção durante paragens – Custos de manutenção realizados durante as paragens

(interrupção agendada para a manutenção) de um item.

Custo total gasto em formação – Custo total gasto com formação de pessoal directa ou
indirectamente relacionado com as actividades de manutenção.

Total de recursos humanos afectos à manutenção – Total de recursos humanos directa e

indirectamente relacionados com as actividades de manutenção.

Custo de manutenção contratada para equipamentos mecânicos – Custo total gasto com a
manutenção contratada, mais concretamente as actividades mecânicas.

A.10
 Anexos

Custo total de manutenção contratada – Custo total gasto com as actividades contratadas, sejam elas
mecânicas, sistemas ou instrumentais.

Custo de manutenção contratada para sistemas eléctricos – Custo total gasto com a manutenção
contratada, mais concretamente as sistemas eléctricos.

Custo de manutenção contratada em equipamentos – Custo total gasto com a manutenção

contratada, mais concretamente equipamentos.

A.11
Anexos

A.12
 Anexos

Anexo A.3.5 – Indicadores de desempenho técnicos (CEN,

2005)

Nível 1

?í

 
 €


1  4 100
P?í

 
 €

~ ?í

 
 Jçã
R

?í

 
9 E<  €


2  4 100
?í

 

}

Hú
 €" G
  M
 K 
3 

 G á

Hú
 €" G
  K  ?

4 

 G á

Nível 2

?í

 
 €


5  4 100
P?í

 
 €

~ ?í

 ?8 M<
 €"R

?í

 
 €


6  4 100
P?í

 
 €

~ ?í

 ?8 M<
 Jçã
? R

Nível 3

?í

 ?8 M<
 Jçã
?<<
7  4 100
?í

 ?8 M<
 Jçã

?í

 ?8 M<
 Jçã
?  
8  4 100
?í

 ?8 M<
 Jçã

?í

 ?8 M<
 Jçã
G
 
 
9  4 100
?í

 ?8 M<
 Jçã

Hú
 €" 9 G €

10  4 100
Hú

  €"

Hú
 €" 9 G ?
 €

11  4 100
Hú

  €"

Hú
 €" 9 G ?8
 K 
12  4 100
Hú

  €"

Hú
 €" 9 G ?
 ?8
 K 
13  4 100
Hú

  €"

A.13
Anexos

?í

 
 €


14 
Hú
  "
  Jçã
9 G ?8

?í

 
 €


15 
Hú
  "
  Jçã

?í

 
 €


16 
Hú

  €"

Hú

  €"
17 
G
  çã

Hú
  
 Ká  G  
18  4 100
Hú

  


 
 „|
 
?
   Jçã

19 

  
 
 „|
  K<    Jçã


 ?
 G |çã
 K<    Jçã
9 G ?8
20 

 ?
 G |çã
 K<    Jçã

?í

 
Há

!í

21 
Hú

  €"

A.14
 Anexos

Anexo A.3.6 – Lista de factores utilizados em indicadores

de desempenho técnicos (CEN, 2005)

Período de tempo em funcionamento – Intervalo de tempo durante o qual um item esta

desempenhando as suas funções.

Período de tempo de manutenção – Intervalo de tempo em que o item está inactivo devido à
manutenção.

Período de tempo que esteve em funcionamento – Intervalo de tempo em que o item esteve em
funcionamento, assumindo que os recursos externos necessários são fornecidos caso sejam
necessários.

Período de tempo projectado – Intervalo de tempo durante o qual o usuário pensa que o item esteja
em condições de executar a função requerida.

Número de falhas causadoras de danos ambientais – Número de falhas causadas por manutenção ou
falta de manutenção que tenham causado danos ao meio ambiente.

Tempo de calendário – Intervalo de tempo (anos, meses).

Número falhas causadoras de acidentes pessoais – Número de falhas causadas por manutenção ou
falta de manutenção, que causaram ferimentos pessoais.

Período de paragem devido a falhas – Tempo total perdido devido a falhas.

Período de paragem devido a manutenção planeada – Tempo total de obras de manutenção

planejada e programada, que requerem paragens.

Período de paragem devido a manutenção preventiva – Intervalo de tempo durante o qual o item está
em estado inactivo devido a manutenção preventiva.

Período de paragem devido a manutenção – Intervalo de tempo durante o qual o item está em estado
inactivo devido à manutenção.

Período de paragem devido a manutenção predeterminada – Intervalo de tempo durante o qual o item
está em estado inactivo devido a manutenção predeterminada.

Período de paragem devido a manutenção condicionada – Intervalo de tempo durante o qual o item
está em estado inactivo devido a manutenção condicionada.

Número de falhas que causaram ferimentos – Número de falhas que causam um prejuízo para as
pessoas e que irá resultar em um ou mais dias de trabalho perdidos.

Número total de falhas – Falha é considerado o término da capacidade de um item para realizar uma
função exigida. A falha de um item pode ser total ou parcial.

A.15
Anexos

Número de falhas que causaram potenciais ferimentos – Número de falhas que possam causar
ferimentos às pessoas.

Número de falhas que causaram perigos ambientais – Número de falhas que causam danos ao
ambiente.

Número de falhas que causaram potenciais perigos ambientais – Número de falhas que possam
causar danos ao ambiente.

Número de trabalhos de manutenção que causam paragens – Trabalho de Manutenção que causam
paragens, incluindo trabalhos de manutenção correctiva e preventiva bem como de melhoria.

Número de trabalhos de manutenção – Todos os Trabalhos de Manutenção, incluindo trabalhos de

manutenção correctiva e preventiva bem como de melhoria.

Número de sistemas com análise de criticidade – Número de sistemas analisados e cobertos por
metodologias com a finalidade de avaliar e reduzir o risco.

Número total de sistemas – Número total de sistemas. É necessário clarificar bem o sistema utilizado
quando se executa uma análise utilizando este indicador.

Homens hora utilizados no planeamento de sistemas de manutenção – Esforço dispendido na

actividade de planeamento das actividades de manutenção de um sistema.

Total de homens hora utilizados em actividades de manutenção – Esforço total dispendido na

realização das actividades relacionadas com a manutenção.

Tempo de planeamento e calendarização de actividades de manutenção que causam paragens –

Este é o tempo total gasto no planeamento e calendarização de actividades de manutenção que
causam paragens.

Tempo de planeamento e calendarização de actividade de manutenção – Este é o tempo total gasto

no planeamento e calendarização de actividades de manutenção.

Tempo de tempo necessário para o reinicio - Este termo é definido como o tempo total para a
restauração, independentemente do planeado ou não a manutenção correctiva.

A.16
 Anexos

Anexo A.3.7 – Indicadores de desempenho organizacionais

(CEN, 2005)

Nível 1

Hú
 €
á
  Jçã
 78|çã

71  4 100
Hú

  €
á
  78|çã

Hú
 €
á
  Jçã
 
  78|çã

72  4 100
Hú
 €
á
  Jçã
 78|çã

Hú
 €
á
  Jçã
 
  78|çã

73  4 100
Hú
 €
á
  Jçã
M
  78|çã

?
çã

 "
  Jçã
 
 

74 
?
çã

   "
 M
 Jçã
 
 



 
  ?
 G |çã
 Jçã

75  4 100

 
  Jçã
M
í<

Hú
 K   ?
  Jçã

76  4 10000
Hú
 €
á
  Jçã
 78|çã


 
 ? 
 M<
 K   ?
  Jçã

77  4 10000

  
 
  ?
  Jçã


 
 „|   Jçã
 J"
 
 ?
  78|çã

78 

 
  ?
  78|çã

Nível 2

?
çã

 "
  Jçã
 
 

79  4 100
?
çã


 "
  
 


?
  Jçã

 

710  4 100
?
  Jçã

Nível 3

?í

 
 Kçõ G
<
711  4 100
?í

 
 ?8 
 !


  "
  Jçã


 
 M !

 
  Jçã
 E N Jâ
712  4 100
Hú

  
   "
 M !


 Jçã


 
 M !

 
  Jçã
 E N Eé
713  4 100
Hú

  
   "
 M !


 Jçã

A.17
Anexos


 
 M !

 
  Jçã
  " 
 E9

714  4 100
Hú

  
   "
 M !


 Jçã

Hú

  €
á
  78|çã
?
<
715  4 100
Hú
 €
á
  Jçã
 78|çã


 
 E   Kçõ G
<
716  4 100

 
 
  Jçã


 
 E   Kçõ G
<  
717  4 100

 
 
  Jçã


 
 E   Kçõ ?<<
718  4 100

 
 
  Jçã


 
 E   Kçõ  Jçã
G
 
 
719  4 100

 
 
  Jçã


 
 E   Kçõ  Jçã
?  
720  4 100

 
 
  Jçã


 
 E   ?í

E
 á

721  4 100

 
 
  Jçã

Hú
 7    "
!|  M

?|
?<

722  4 100
Hú
 7    "

 ?<

Hú
 
  €
çã
  "
  78|çã

723  4 100

 
 
  Jçã

Hú
 ?
  Jçã
M 9 „| 
N…
724 
Hú
 ?
  Jçã
M


 
 
 
 ƒ  K<    ?

725 

 
 
 
 ?   K<    ?

Hú
 ?ç 
 €
  
K|é, 
N
 


726 
Hú

  ?ç E8   Jçã

A.18
 Anexos

Anexo A.3.8 – Lista de factores utilizados em indicadores

de desempenho organizacionais (CEN, 2005)

Número de funcionários de manutenção da organização – Número de trabalhadores da organização

directa e indirectamente relacionado com os trabalhos de manutenção.

Número total de funcionários da organização – Número total de trabalhadores internos da

organização.

Número de funcionários de manutenção indirectos da organização – Número de trabalhadores da

organização indirectamente relacionado com os trabalhos de manutenção. Ver também “Custo dos
recursos humanos internos” no Anexo A.3.4.

Número de funcionários de manutenção directos da organização – Número de trabalhadores da

organização directamente relacionado com os trabalhos de manutenção. Ver também “Custo dos
recursos humanos internos” no Anexo A.3.4.

Produção do trabalhador de manutenção em homens hora – Produtividade de um trabalhador

relacionado com a manutenção.

Produção total de trabalhador directo de manutenção em homens hora – Produtividade dos

trabalhadores directamente relacionado com a manutenção.

Homens hora em planeamento e calendarização de manutenção - Produtividade demonstrada por

pessoal directamente relacionado com os trabalhos de manutenção em planeamento e
calendarização de actividades de manutenção. Ver também “Custo dos recursos humanos internos”
no Anexo A.3.4.

Homens hora de manutenção disponível – Número de horas homem de manutenção (interna e

externa), disponíveis para actividades de manutenção (excepto feriados, formação, etc.).

Número de acidentes de pessoa da manutenção – Número de acidentes com pessoal de manutenção

interno, impedindo-os de continuar a trabalhar por um dia ou mais.

Homens hora perdidos devido a acidentes de pessoal da manutenção – Produtividade perdida devido
a acidentes com pessoal interno da manutenção.

Total de homens hora de pessoal da manutenção – Produtividade total para trabalhos de

manutenção.

Homens hora utilizados para manutenção de melhoria por pessoa da organização – Produtividade
total para trabalhos de manutenção de melhoria por pessoal de manutenção interno.

Homens hora de pessoal da organização – Produtividade total do pessoal interno para trabalhos de
manutenção.

A.19
Anexos

Produção do trabalhador em manutenção em homens hora – Produtividade realizado por um

trabalhador em trabalhos de manutenção.

Produção total de trabalhadores em homens hora – Produtividade total obtida pelo operador em
qualquer actividade.

Pessoal de manutenção por turno – Pessoal de determinado turno de uma instalação ou serviço com
funções específicas para realização de trabalhos de manutenção.

Pessoal de manutenção – Número de pessoal com trabalho directamente relacionado com a

manutenção.

Período de tempo para acções correctivas – Intervalo de tempo em que se realizam trabalhos de
manutenção imediatamente após a descoberta de uma falha, a fim de evitar consequências
inaceitáveis.

Período de tempo de paragem total relacionado com trabalhos de manutenção – Intervalo de tempo
igual a “Período de paragem devido a manutenção”, encontrando-se a sua descrição no Anexo A.3.5.

Homens hora directamente relacionados com a manutenção a executarem tarefas mecânicas –

Refere-se ao número de horas que um trabalhador directamente relacionado com a manutenção
passa a executar tarefas mecânicas.

Número total de horas de trabalhador directamente relacionado com manutenção – Número de horas
efectuadas por pessoal directamente relacionado com a manutenção. Ver também “Custo dos
recursos humanos internos” no Anexo A.3.4.

Homens hora directamente relacionados com a manutenção a executarem tarefas eléctricas –

Refere-se ao número de horas que um trabalhador directamente relacionado com a manutenção
passa a executar tarefas eléctricas.

Homens hora directamente relacionados com a manutenção a trabalharem com equipamento –

Refere-se ao número de horas que um trabalhador directamente relacionado com a manutenção
passa a trabalhar com instrumentos.

Número total de funcionários da organização polivalentes – Número de funcionários internos e

directamente responsáveis pela manutenção com capacidade de exercerem mais de uma tarefa.

Homens hora executadas em acções correctivas – Esforço gasto em actividades de manutenção

correctiva (interno e externo).

Homens hora total para manutenção – Esforço total gasto em acções de manutenção (interno e
externo).

Homens hora executadas em acções correctivas imediatas – Esforço gasto em actividades de

manutenção correctiva imediata (interno e externo).

A.20
 Anexos

Homens hora executadas em acções preventivas – Esforço gasto em actividades de manutenção

preventivas (interno e externo).

Homens hora executadas em acções de manutenção condicionada – Esforço gasto em actividades

de manutenção condicionada (interno e externo).

Homens hora executadas em acções de manutenção predeterminada – Esforço gasto em actividades

de manutenção predeterminada (interno e externo).

Homens hora executadas em períodos extraordinários – Número de horas / homem realizado pelo
pessoal de manutenção interno em períodos extraordinários.

Número de ordens de trabalho realizadas dentro do prazo previsto – Número de ordens de serviço
que são tecnicamente completadas num prazo inferior previsto.

Número de ordens de trabalho total previstas – Número de ordens de trabalho planeadas.

Número de horas de formação para trabalhadores da organização – Número de horas utilizadas na

formação de todos os funcionários (directos e indirectos) do serviços de manutenção.

Número de pessoas de manutenção directa que utilizam software – Número de pessoas da

manutenção que utiliza software para qualquer actividade de manutenção ou gestão de activos.

Número de pessoas de manutenção directa – Número de pessoas que trabalha directamente na

manutenção e pertence à organização. Ver também “Custo dos recursos humanos internos” no Anexo
A.3.4.

Total horas por homem gastas em actividades de planeamento – Número de homens hora gastos por
pessoal pertencente à organização em actividades de planeamento.

Total horas por homem planeadas actividades de planeamento – Número de homens hora previstas
para actividades de planeamento.

Número de peças sobressalentes fornecidas pelo armazém, conforme solicitado – Não necessita de
definição.

Número total de peças exigidas pela manutenção – Não necessita de definição.

A.21
Anexos

A.22
 Anexos

Anexo A.4.1 – Inquérito

Inquérito organizações receptoras de serviços

Questões de caracterização

1. Qual a formação e função?

_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

2. Como caracterizaria, na generalidade, os sistemas e parque edificado da organização?

_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

3. Como tem sido o desenvolvimento do interesse pelos trabalhos de gestão e manutenção, dos
edifícios pertencentes à organização, ao longo do tempo?

_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

4. A gestão e manutenção do edifício são preocupações actuais da organização?

Sim
Não

5. Que estratégias de manutenção utilizam?

Correctiva
Preventiva
Preditiva
Combinação. Quais? __________________

A.23
Anexos

6. Com que periodicidade são executadas inspecções gerais ao edifício?

Anualmente
Dois em dois anos
Outra. Qual? ___________________

7. Com que periodicidade são executadas inspecções gerais aos sistemas do edifício?

Anualmente
Dois em dois anos
Outra. Qual? ___________________

8. Que elementos são alvo de especial atenção por parte da manutenção?

____________________________________

____________________________________

____________________________________

9. Que percentagem dos gastos da organização são dirigidos a acções de gestão e manutenção do
edifício?

0 – 2,5%
2,5 – 5,0%
5,0 – 10,0%
Outra. Qual? ___________________

10. Os trabalhos de gestão e manutenção são executados pela própria organização ou existe
subcontratação?

Totalmente executada pela organização

Totalmente executada por outsourcing
Parcialmente executada pela organização e por outsourcing

A.24
 Anexos

11. Porquê dessa opção?

_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

Manutenção executada internamente – Total ou parcialmente

12. Os trabalhadores que executam trabalhos de manutenção possuem algum tipo de especialização,
recebendo algum tipo de formação?

Sim
Não

13. De que género?

_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

14. Esta familiarizado com o conceito de facility management?

Sim
Não

15. Que proveitos pensa que esta área de estudo pode trazer à gestão e manutenção de edifícios?

_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

16. Aplica algum conceito desta área de estudo na gestão e manutenção dos edifícios?

_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

A.25
Anexos

17. Pensa que a aplicação de indicadores de desempenho da manutenção seria útil ao aumento da
produtividade da manutenção “interna”?

Sim
Não

18. Que género de indicadores Económicos, Técnicos ou Organizacionais, poderiam ser úteis no que
diz respeito aos trabalhadores que executam manutenção “interna”?

Económicos
Técnicos
Organizacionais

19. Ordene os seguintes indicadores numa escala de 1 a 10, sendo 1 o que considera menos
importante e 10 o que considera mais importante, para que seja possível executar uma correcta
avaliação da manutenção “interna”.

Quadro A.4.1.1: Lista de indicadores seleccionados para manutenção “interna”

Indicador Classificação
G

  Jçã

E1  4 100
G
  çã

G

  Jçã

E3 
7  7çõ
G

 !
 
 

E8  4 100
G

  Jçã

?í

 
 €


1  4 100
P?í

 
 €

~ ?í

 
 Jçã
R
?í

 
 €


5  4 100
P?í

 
 €

~ ?í

 ?8 M<
 €"R
?í

 
 €


16 
Hú

  €"
Hú
 €
á
  Jçã
 
  78|çã

72  4 100
Hú
 €
á
  Jçã
 78|çã

Hú
 €
á
  Jçã
 
  78|çã

73  4 100
Hú
 €
á
  Jçã
M
  78|çã


 
  ?
 G |çã
 Jçã

75  4 100

 
  Jçã
M
í<

 
 E   Kçõ ?
 

716/18/19  4 100

 
 
  Jçã

A.26
 Anexos

20. Existe algum indicador que gostasse de adicionar?

Manutenção executada externamente – Total ou parcialmente

21. Esta familiarizado com a área de estudo do facility management?

Sim
Não (Passe para a questão 23)

22. Que proveitos pensa que esta área de estudo pode trazer à gestão e manutenção de edifícios?

_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

23. Aplica alguma das ideias desta área de estudo na gestão e manutenção dos edifícios?

_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

24. Como são executados os contratos de manutenção?

Escolha directa da empresa fornecedora

Concurso
Outra. Qual? _________________________

25. Os contratos efectuados possuem alguma cláusula de acordo com o serviço prestado, isto é, caso
o serviço seja deficientemente prestado a empresa fornecedora é prejudicada, ou seja prestado de
uma forma exemplar existem bonificações?

Sim
Não

A.27
Anexos

26. Conhece o termo Service Level Agreement?

Sim
Não

27. Aplica este modelo de contratação?

Sim
Não

28. O que pensa da aplicação deste modelo de contratação a serviços de gestão e manutenção?

Concordo
Discordo

29. Porque?

_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

30. Pensa que a aplicação de indicadores de desempenho da manutenção, EN 15341 (CEN, 2005),
seria útil neste tipo de modelo de contratação?

Sim
Não

31. Que género de indicadores Económicos, Técnicos ou Organizacionais, poderiam ser úteis no que
diz respeito à manutenção contratada?

Económicos
Técnicos
Organizacionais

A.28
 Anexos

32. Ordene os seguintes indicadores numa escala de 1 a 10, sendo 1 o que considera menos
importante e 10 o que considera mais importante, para que seja possível executar uma correcta
avaliação da manutenção contratada.

Quadro A.4.1.2: Lista de indicadores seleccionados para manutenção “contratada”

Indicador Classificação
G

  Jçã

E2  4 100
G
 G
çã

G

  Jçã

E3 
7  7çõ
G

  Jçã
~ G
  !çã
Kó  
   
E5 
7  7çõ
G

 !
 
 E

E9  4 100
G

  Jçã

G

  Jçã
?
 

E15/16/17 4 100
G

  Jçã

?í

 
 €


1  4 100
P?í

 
 €

~ ?í

 
 Jçã
R
?í

 
 €


5  4 100
P?í

 
 €

~ ?í

 ?8 M<
 €"R
?í

 
 €


16 
Hú

  €"
Hú

  €"
17 
G
  çã

Hú
 7    "
!|  M

?|
?<

722  4 100
Hú
 7    "

 ?<

33. Existe algum indicador que gostasse de adicionar?

A.29
Anexos

Inquérito organizações prestadoras de serviços

Questões de caracterização

1. Qual a sua formação?

_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

2. Qual a formação dos funcionários que realizam trabalhos de gestão e manutenção na

organização?

_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

3. Que tipo de serviços fornece a organização?

Gestão de Edifícios
Manutenção de Edifícios
Gestão e Manutenção de Edifícios
Outros. Quais? ______________________

4. Que trabalhos são efectuados na área da gestão de edifícios?

______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

5. Que estratégias de manutenção utilizam?

Correctiva
Preventiva
Preditiva
Combinação. Quais? _________________________________

A.30
 Anexos

6. Como é executado o contacto pelas organizações receptoras de serviços?

Escolha directa da empresa fornecedora

Concurso
Outra. Qual? _________________________

7. Encontra-se familiarizado com a área de estudo do facility management?

Sim
Não (Passe para a questão 11)

8. A organização possui algum departamento ou serviço relacionado com esta área?

Sim
Não (Passe para a questão 11)

9. Que serviços presta esse departamento ou serviço?

_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

10. Que proveitos pensa que o facility management pode trazer à gestão e manutenção de edifícios?

_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

11. Conhece o termo Service Level Agreement?

Sim
Não

A.31
Anexos

12. Utiliza este modelo de contratação nas acções de gestão e manutenção?

Sim
Não

Empresas que utilizam Service Level Agreements

13. O que pensa da aplicação deste modelo de contratação a serviços de gestão e manutenção de
edifícios?

Concordo
Discordo

14. Porque?

_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

15. Que vantagens e desvantagens pensa ter este modelo de contratação?

Vantagens

_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

Desvantagens

_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

A.32
 Anexos

16. Este tipo de modelo de contratação é sugerido por vocês ou é o cliente que o requisita?

Empresa prestadora
Cliente

17. Quais as principais dificuldades na elaboração desses contratos?

_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

18. Segue alguma norma no que diz respeito aos indicadores de desempenho utilizados?

Sim Qual? ___________________________

Não

19. Que género de indicadores Económicos, Técnicos ou Organizacionais, são utilizados com maior
frequência?

Económicos
Técnicos
Organizacionais

20. Pode indicar 5 dos indicadores mais utilizados?

1________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

2________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

3________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

4________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

5________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

A.33
Anexos

Empresas que não utilizam Service Level Agreements

21. O que pensa da aplicação deste modelo de contratação a serviços de manutenção?

Concordo
Discordo

22. Porque?

_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

23. Porque não utiliza este modelo?

Falta de conhecimento sobre o assunto

Pouca receptividade por parte do cliente
Dificuldade de aplicação
Outra. Qual? __________________________________

24. Que vantagens e desvantagens poderia trazer?

Vantagens

_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

Desvantagens

_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

A.34
 Anexos

25. Que género de indicadores Económicos, Técnicos ou Organizacionais, são utilizados com maior
frequência?

Económicos
Técnicos
Organizacionais

26. Ordene os seguintes indicadores numa escala de 1 a 10, sendo 1 o que considera menos
importante e 10 o que considera mais importante, dos indicadores que pense serem mais
oportunos neste tipo de modelo de contratação.

Quadro A.4.1.3: Lista de indicadores seleccionados para empresas prestadoras de serviços

Indicador Classificação
G

  Jçã

E3 
7  7çõ
G

  Jçã
~ G
  !çã
Kó  
   
E5 
7  7çõ
G

  Jçã
?
 

E15/16/17  4 100
G

  Jçã

?í

 
 €


1  4 100
P?í

 
 €

~ ?í

 
 Jçã
R
Hú
 K  ?
 M<
à Jçã

4 

 G á

?í

 
 €


5  4 100
P?í

 
 €

~ ?í

 ?8 M<
 €"R
?í

 ?8 M<
 Jçã
?
 

7/8/9 4 100
?í

 ?8 M<
 Jçã

?í

 
 €


16 
Hú

  €"
Hú

  €"
17 
G
  çã

Hú
 7    "
!|  M

?|
?<

722  4 100
Hú
 7    "

 ?<

27. Existe algum indicador que gostasse de adicionar?

A.35
Anexos

Factores Utilizados no Cálculo dos Indicadores

Custo total de manutenção – Custo total de manutenção é calculado, segundo a EN 15341 (CEN,
2005), numa base anual e incide sobre todos os custos relacionados com as actividades de
manutenção sobre o edifício/equipamento em análise, incluindo nomeadamente: ordenados,
pagamento de horas extras a todo o pessoal de gestão, supervisão, apoio a execução, peças
sobressalentes, materiais e componentes de consumo (incluindo o seu transporte até ao local de
execução do trabalho), ferramentas e equipamentos, empresas contratadas e espaços alugados,
serviços de consultadoria, formação, transportes e alojamentos, documentação, software de apoio,
energia, oficinas e armazém.

Custo de substituição – Montante do capital que seria necessário para substituir o item. Este valor é
uma estimativa dos custos actuais para substituir por uma no mesmo estado da anterior. Este valor
por ser equivalente ao valor do seguro.

Output de operações – Quantidade de saída emitida por um activo (toneladas, litros, etc.).

Custo dos recursos humanos internos – Custo total gasto com pessoal interno envolvido em
actividades de manutenção. Este custo inclui o pessoal que trabalha directamente na manutenção e
operários que trabalham em oficinas de apoio a essa actividade, pessoal com trabalho indirecto como
gestores, funcionários e auxiliares, supervisores, engenheiros de manutenção, pessoal de
calendarização, funcionários de armazém, etc. e por fim os custos das actividades de manutenção
realizados por pessoal da produção.

Custo de contratação – Valor de produção menos o valor de matérias-primas. Valor dos serviços de
manutenção adquiridos externamente, excluindo matérias-primas.

Custo de recuperação após indisponibilidade – Este valor é o tempo utilizado para realização de
manutenção multiplicado pelo valor médio de uma unidade de tempo de perda de produção/serviço
do activo. Pode também ser calculado com base no valor unitário do tempo de produção extra, para
recuperação, numa fase posterior.

Custo dos recursos humanos externos – Custos total gasto com pessoal externo à organização e
relacionado com as actividades de manutenção.

Período de tempo em funcionamento – Intervalo de tempo durante o qual um item esta

desempenhando as suas funções.

Período de tempo de manutenção – Intervalo de tempo em que o item está inactivo devido à
manutenção.

Período de paragem devido a falhas – Tempo total perdido devido a falhas.

Número total de falhas – Falha é considerado o término da capacidade de um item para realizar uma
função exigida. A falha de um item pode ser total ou parcial.

A.36
 Anexos

Número falhas causadoras de acidentes pessoais – Número de falhas causadas por manutenção ou
falta de manutenção, que causaram ferimentos pessoais.

Número de funcionários de manutenção indirectos da organização – Número de trabalhadores da

organização indirectamente relacionado com os trabalhos de manutenção. Ver também “Custo dos
Recursos Humanos Internos”.

Número de funcionários de manutenção directos da organização – Número de trabalhadores da

organização directamente relacionado com os trabalhos de manutenção. Ver também “Custo dos
Recursos Humanos Internos”.

Homens hora em planeamento e calendarização de manutenção - Produtividade demonstrada por

pessoal directamente relacionado com os trabalhos de manutenção em planeamento e
calendarização de actividades de manutenção. Ver também “Custo dos Recursos Humanos Internos”.

Homens hora de manutenção disponível – Número de horas homem de manutenção (interna e

externa), disponíveis para actividades de manutenção (excepto feriados, formação, etc).

Homens hora total para manutenção – Esforço total gasto em acções de manutenção (interno e
externo).

Número de ordens de trabalho realizadas dentro do prazo previsto – Número de ordens de serviço
que são tecnicamente completadas num prazo inferior previsto.

Número de ordens de trabalho total previstas – Número de ordens de trabalho planeadas.

A.37
 Anexos

Anexo A.4.2 – Escolha dos indicadores de desempenho por inquérito realizado

Quadro A.4.2.1: Ordem escolhida para os indicadores seleccionados por cada um dos inquiridos

Indicador Inquérito 1 Inquérito 2 Inquérito 3 Inquérito 4 Inquérito 5 Inquérito 6

E2 2 1 2 1 2 2
E3 3 4 3 2 7 4
E5 7 3 5 3 3 1
E9 1 2 1 4 1 3
E15/16/17 4 5 4 9 5 6
T1 5 10 8 5 9 7
T5 6 9 10 6 4 8
T16 10 8 6 8 8 9
T17 8 7 7 7 6 5
O22 9 6 9 10 10 10

A.37