Lean - Management y Mejora Continua

Lean Management y
Mejora Continua
Profesor: Fernando Pérez Lizano
fperez@pad.edu
© 2017 PAD – Escuela de Dirección

Estructura
1. Lean Management
2. Modelo Lean Management
3. Implicancias para las organizaciones
4. Conclusiones

Kaizen – Mejora Continua
“Mejoramiento continuo, pero mejoramiento a diario, a cada
momento, realizado por todos los empleados de la organización,
en cualquier lugar de la empresa. Y que va de pequeñas mejoras
incrementales a innovaciones drásticas y radicales”
Massaki Imai
Fuente: Kayzen - La llave para el éxito
competitivo de Japón (1986)

LEAN MANAGEMENT:
“KAI ZEN APLICADO A LAS EMPRESAS”
 Filosofía o metodología de negocios
enfocada en la gestión operacional
(procesos) de empresas.
 Significa hacer más y mejor con menos.
 Acercarnos cada vez más a la entrega

Justa a Tiempo al cliente
 Se apoya en equipos motivados,

flexibles y capaces de resolver
problemas.
¿CUALES SON LOS PRINCIPIOS LEAN
MAS RELEVANTES PARA LAS
ORGANIZACIONES?

Margen y Costos :
Enfoque Tradicional vs Enfoque Lean
Tradicional Lean
Precio
Precio Precio Precio

Margen Margen
Costo Costo
COSTO + MARGEN = PRECIO MARGEN = PRECIO (fijo) – COSTO

“Troughput de las Operaciones” :
Tradicional Lean
EMPRESA DE
SEGUROS
- Pólizas
- Renovaciones
- Análisis de
riesgos
- Consultas de
clientes
- Órdenes de
servicios
SALIDA SALIDA
2 DOCs/ HORA 2 DOCS/ HORA

Tiempos de los procesos:
TIEMPO DE CICLO
Tradicional
AHORROS
Lean
• Movimientos
• Colas
• Configuraciones interrumpidas (SET-UPs)
• Paradas de sucursales
• Falta de suministros Tiempo de Espera
No Agrega Valor
• Inasistencia del personal
• Otros Tiempo de Trabajo
Agrega Valor

7 Mudas ó “Desperdicios”
1. Exceso de carga
2. Sobre inventario
3. Serv. defectuosos
4. Movimientos
5. Procesamiento
6. Esperas
7. Transporte
…..OTROS
• Energía
• Documentos
• Talento sin acción
¿Cuál es el “gran enemigo”
del LEAN MANAGEMENT?

La producción en exceso genera más
problemas (que solo se descubren más tarde)
y oculta sus verdaderas causas…
Inventario extra
Manipuleo extra
Intereses extras
Espacio extra
PRODUCCIÓN Equipo extra
EN EXCESO
más defectos
Personal
Más extra
Documentos gastos
extra

Estructura
1. Lean Management
4. Conclusiones

La “casa” del Lean Management
↑ Calidad + ↓ Costo + ↓ Lead Time + ↑ Disciplina Operativa
Acortando el flujo de producción a través de la eliminación del desperdicio
Just in Time Personas & Jidoka
“lo que es necesario, Trabajo en equipo “Construir Calidad
cuando es necesario durante el proceso
en la cantidad de producción”
necesaria”
Mejora continua •Parada de línea Manual
•Takt Time / Automática
•Sistema Pull + Kan Ban •A prueba de error –
•Flujo Continuo Poka Yoke
•Takt Time Reducción de •Eficiencia
•SMED
desperdicios
Producción Nivelada (Heijunka)
Procesos estables y estandarizados
Gestión Visual (Control)
TPS: Sistema de Producción de Toyota
13
Columnas del Lean: JIT - Filosofía
• Los clientes deben ser servidos:

– Justo en el momento preciso.
– Exactamente en la cantidad requerida.
– Con productos de máxima calidad.
– Mediante un proceso de producción que utiliza el NIVEL DE
INVENTARIO OPTIMO y que se encuentre libre de cualquier
tipo de “desperdicio”.
• Eliminar toda actividad innecesaria o fuente de

desperdicio.
Push y Pull
PUSH: FABRICADO PARA STOCK PULL: FABRICADO A PEDIDO
LOGRA A TRAVÉS DEL BALANCE DE CAPACIDADES (TOC)

Y OPTIMIZACION DEL TAMAÑO DE LOTE
(DOCUMENTOS U ORDENES EN PROCESO)

Columna del Lean: JIDOKA
“Hacer evidente los desperfectos y parar para corregirlos”
• Son sistemas que detectan fallas y las reportan:

– Detectan anormalidades
– Interrumpen inmediatamente la producción, y
– Señalizan que la anormalidad ocurrió.
“CRITICO ES REDUCIR
EL TIEMPO ENTRE QUE
SE DETECTA EL ERROR Y
EN EL QUE SE ACTUA”

LOS SISTEMAS DE INFORMACION ESTAN FACILITANDO EL
DETECTAR ESTAS FALLAS Y REPORTARLAS A TIEMPO, INCLUSO
A TRAVÉS DE LAS REDES SOCIALES.
17
Herramienta Jidoka: “Andon”
18
Herramienta Jidoka: “Andon”
• Reduce la posibilidad de fabricar

productos defectuosos.
• Genera la necesidad de corrección en el

instante exacto en que el problema
ocurre.
• Acciones de mejora más rápidas y

eficaces.
19
LEAN CUENTA CON DISTINTAS
HERRAMIENTAS EN BASE A LOS 3
OBJETIVOS A REDUCIR:
• MUDA (Desperdicio)
• MURA (Variabilidad)
• MURI (Sobrecarga)

Modelo de Lean Management
Nivel Dirección
Directivo Plan Hoshin Kanri
Nivel Operacional
Eliminación de Mudas Eliminación de Mura Eliminación del Muri

(Desperdicios) (Variabilidad ) (Sobrecarga)
•Flujo continuo •Seis Sigma •Lean Logística

•Cambios rápidos (set-ups) •Poka Yoke •Heijunka (balanceo)
•Kanban •Análisis de Modos y Efecto de •Teoría de restricciones
•Diseño de Procesos Fallas (AMEF) •Multifuncionalidad
•5 S´s •Herramientas estadísticas
•Mantenimiento Productivo •Trabajo estándar
Total (TPM)
Velocidad Calidad Costos
Participación de TODO el personal en mejoras

LEAN CUENTA CON DISTINTAS HERRAMIENTAS
EN BASE A LOS 3 OBJETIVOS A REDUCIR:
200kg
Muda 1000kg
( Desperdicio )
Mura 200 kg
200kg 1000kg
( Variabilidad )
1200 kg
Muri
( Sobrecarga ) 700 kg

Nivel Directivo del Lean Management
(Hoshin=Brújula/Dirección y Kanri=Adm./control)
• Sensibilizar y comprometer a la Alta

Dirección
• Definir los objetivos y el alcance del

Dirección
proyecto Lean como organización, por
Plan Hoshin Kanri áreas y equipos
• Alienar objetivos del proyecto Lean con

PLANEAR
ACTUAR
(ACT)
Tomar las
acciones
Determi
nar los
(PLAN) los de la Organización / Corporaciones
más objetivo
apropiadas sy
para metas Determinar
• Comunicar motivos y objetivos a los

Corregir los recursos
Comprobar
Entrenamien
to
directivos, gerentes y jefaturas (escala)
los Capacitación
resultados y
efectos de Ejecutar
la ejecución las
COMPROBAR
Activida
des EJECUTAR • Definir las métricas y la periodicidad del
(DO)
(CHECK)
control

Dirección
Plan Hoshin Kanri
Nivel Operacional


•Cambios rápidos (set-ups) •Poka Yoke •Heijunka
Total (TPM)

Eliminación de Mudas
(Desperdicios)
Flujo continuo
• El escenario ideal: una unidad tras otra pasando por todo el

flujo y alcanzando rápidamente el resultado final deseado,
sin ninguna acción inútil o perjudicial, y sin ningún tiempo
de espera (COLA): el flujo de pieza única (“single-piece
flow”)
100 seg Determinando el TAMAÑO
1
Proceso
N° 1 1 2 3
9
8
9
9
0
0
DE LOTE IDEAL para ↓ EL
Proceso
1 seg
9 9
1 seg
1
MLT, y
N° 2 1 2 3 0
8 9
0
1 seg 1 seg
Proceso
N° 3 1 2 3
9
8
9
9
1
0
0
↓Tiempo Set-up + Esperas
3 seg
en cola + Otros
Lead time: 102 seg

Organización del lugar de (Desperdicios)
trabajo: Las 5Ss

Clasificar lo necesario de lo no necesario
1. Clasificar
Seiri Ordenar las cosas esenciales de
Hacer de las 5 S’s una forma de
manera que sean facilmente
vida: require disciplina
accesibles
5. Autodisciplina Shitsuke Seiton 2. Ordenar
5S
Seiketsu Seiso
4. Estandarizar 3. Limpiar
Hacer de la limpieza y la revisión Mantener las áreas de trabajo y
Una práctica de rutina. las máquinas limpias

(Desperdicios)
Aplicación de las 5 S
Autoregulación vs Regulación
Seguridad
¿CUALES Conservar
SON LOSActivos
BENEFICIOS?
↓ Tiempos innecesarios (no agregan valor)
↑ Capacidad proceso
↑Motivación del equipo + Sentido de pertenencia
Kan Ban Eliminación de Mudas
(Desperdicios)
Ejemplo para producción
CODIGO DE LA PIEZA
CANTIDAD A FABRICAR AL DESCRIPCION

MOMENTO QUE LA TARJETA
ENTRA EN PRODUCCION
UBICACIÓN EN EL
ALMACEN
NUMERO DE TARJETA KANBAN PARA

MATERIA PRIMA A
FABRICAR ESE PRODUCTO (½)
UTILIZAR
NIVEL DE STOCK PARA

REINICIAR LA
PRODUCCION

Dirección
Plan Hoshin Kanri
Nivel Operacional


Total (TPM)

Eliminación de Mura
Estandarización (Variabilidad )
“Origina en un BUEN MAPEO”

• El trabajo estandarizado es una
herramienta para mantener la
productividad, calidad y seguridad.
• Tres elementos para estructurar la

estandarización:
– Secuencia del trabajo/procesos.
– Nivel de Inventario en proceso ACTUAR
(ACT) Tomar las Determi
nar los
PLANEAR
(PLAN)
acciones
estándar más
apropiadas
para
objetivo
sy
metas Determinar
Corregir los recursos
– Tiempos y outputs => cliente Entrenamien
interno Comprobar
los
resultados y
efectos de Ejecutar
to
Capacitación
la ejecución las
Activida
des EJECUTAR
COMPROBAR
(DO)
© 2017 PAD – Escuela de Dirección (CHECK)
Dirección
Plan Hoshin Kanri
Nivel Operacional


Total (TPM)

Eliminación del Muri
(Sobrecarga)
Heyjunga: Nivelado de la producción

Tamaño de
Lote
PRODUCTO A PRODUCTO B
Tiempo
Tamaño de
Lote
PRODU PRODU
PRODUCTO A PRODUCTO A
CTO B CTO B
Tiempo
¿CUALES SON LOS BENEFICIOS?
(Sobrecarga)
Heyjunga: Nivelado de la producción

Tamaño de
Lote
PRODUCTO A PRODUCTO B
Tiempo
Tamaño de
Lote • Flexibilidad para satisfacer
demanda del consumidor
PRODU PRODU
PRODUCTO A
CTO B • ↓ Inventario
PRODUCTO A
CTO B
Tiempo
¿CUALES SON LOS BENEFICIOS? • Costos y tiempos de set-up
(Sobrecarga)
Operarios Multifuncionales
• Adaptarse a los cambios de la demanda real el número de

operarios debe poder variarse.
• ↑Autonomía: Cada operario puede ver modificadas el
número de tareas a realizar o ruta.
• Es necesario el proceso de formación del operario
multifuncional.

Ejemplo de herramientas LEAN en BANCA

Estructura
1. Lean Management
4. Conclusiones

Mantener MENTALIDAD DE PROYECTOS: Ciclo
de DEMING PDCA (Cíclico)
PLANEAR
ACTUAR Determinar (PLAN)
(ACT) los
objetivos y
Tomar las metas
acciones más
apropiadas
Determinar
para
los recursos
Corregir
Entrenamiento
Comprobar los Capacitación
resultados y
efectos de la
ejecución Ejecutar las
Actividades
EJECUTAR
COMPROBAR
(DO)
(CHECK)
FUENTE: NT Calidad, Mejora Continua y Lean Management.

Casos de éxito
FLORIDA POWER & LIGHT MEJORA CONTINUA
(USA) (A LA MEDIDA)
PRIMA AFP LEAN MANAGEMENT

(PERU)
FACUSA CONTROL ESTADÍSTICO

(PERU) PROCESOS
HOTEL ARTS BARCELONA MEJORA CONTINUA

(ESPAÑA)
BANCO GALICIA MEJORA PROCESOS – BPM

(ESPAÑA)
ASEGUR. DEUSTHE ALLGEMEINE PDCA + CONTROL

VERSICHERUNGEN ESTADISTICO DE PROCESOS
(ALEMANIA)
© 2017 PAD – Escuela de Dirección ¿CUALES SON LOS SECTORES?

Lean Management - ¿Qué implica ….?
• Para la Organización
– Cambio de cultura: “Orientación a la Mejora Continua”
– Rol activo de los directores “Compromiso y Liderazgo”
– Sensibilización con la mejora y necesidad del cambio
• Para quienes dirigen los proyectos:

– Generar ambiente de confianza
– Apertura a nuevas ideas
– Colocarse en la situación de los que participan
– Gestionar la resistencia al cambio
• Para los que participan de los proyectos

– Participación voluntaria y comprometida
– Estar abierto a comunicar las ideas, a escuchar y entender feedback

Lean Management requiere
Gestión del Cambio
• Entender al cambio como un proceso continuo
 Entender los motivos y motivaciones de los colaboradores
 Apuntar a que el cambio sea planificado y controlado
• Manejar la resistencia al cambio:

 Capacitación y comunicación
 Negociación y acuerdo
 Participación y compromiso
 Facilitación y apoyo
• Objetivo: El Proyecto LEAN centre su atención en el cliente y

oriente su actuación al problema o a la oportunidad.
Los cambios pueden darse de distintas
formas…hay que prepararse y adaptarse
PROGRAMATICO DISRUPTIVO EMERGENTE
Magnitud Magnitud Magnitud
del del del
Cambio Cambio Cambio
(+) (+) (+)
(-) (-) (-)

(-) (+) (-) (+) (-) (+)
Tiempo Tiempo Tiempo

Estructura
1. Lean Management
4. Conclusiones

Principales dificultades de los Proyectos de
Lean Management
Iniciar desde “cero”
Poca participación de
los Sponsors
Hacerse “ya”
2
1 3
Etapa débil de
Sensibilización
4
Paradigmas Falta de recursos

del Personal 5 Económicos y
personal capacitado
12
6 No se establece un
Falta de claridad
equipo para la
para definir alcance 11
7 gestión del proyecto
y delimitación
10 El equipo del
9 8
Personal a doble proyecto no tiene
dedicación (Proyecto y claro el ¿Para qué?
tareas habituales) Excesiva burocracia Falta de Integración
para las de las áreas
© 2017 PAD – Escuela de Dirección autorizaciones involucradas
¿Qué se necesita para implementarlo?
Reconocer la
Conocimientos realidad Planes y
y habilidades INTERNA seguimiento
Motivación Tiempo y
recursos
Predisposición
Visión y a la Mentalidad
liderazgo ganadora
Mejora

¿Cómo empezar en nuestras Organizaciones?
(+)
3. CONSOLIDACION DE LA • Principios y valores

CULTURA DE MEJORA • Sistemas de dirección
CONTINUA • Reevaluación estratégica
• Fomentar la CULTURA
RESULTADOS
• Extensión de proyectos a toda la empresa

2. EXTENSION TRANSVERSAL • Formalización herramientas
DE PROYECTOS • Estructura de apoyo
• Sistemas de control e Incentivos
• Quick Wins
• Inspección/ Testeo PROYECTOS
1. PROYECTOS PILOTOS
• Herramientas AISLADOS
• Formación
(-)
(-)
© 2017 PAD – Escuela de Dirección TIEMPOS (+)
Ideas finales:
1. Todas las empresas tienen PROCESOS, pero no todas las empresas los
gestionan adecuadamente.
2. LEAN: Sacarle el jugo a los recursos, eliminar lo innecesario, maximizar
el aprovechamiento del capital de trabajo y de los activos, y formar.
“El mayor patrimonio está en el conocimiento, y el conocimiento está en las personas”
3. Usa herramientas de mejora de procesos, calidad, operaciones,
logísticas y estadísticas.
4. Puede acoplar nuevas herramientas y otras metodologías orientadas a
la mejora continua.
5. Foco para el cambio: PREDISPOSICION DE TODOS LOS COLABORADORES
A LA MEJORA (CAMBIO PARA BIEN – KAYZEN)
6. Las organizaciones por ende están en LA BUSQUEDA DE LA EXCELENCIA
OPERACIONAL.
….Búsqueda de la Excelencia
Operativa
Agentes Resultados
RESULTADOS EN
PERSONAS
LAS PERSONAS
RESULTADOS CLAVES
LIDERAZGO
PROCESOS
RESULTADOS EN
POLÍTICAS Y
LOS CLIENTES Y
ESTRATEGIA PROVEEDORES
ALIANZAS Y RESULTADOS EN LA
RECURSOS SOCIEDAD Y ENTORNO
Innovación y Aprendizaje

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2. Modelo Lean Management

3. Implicancias para las organizaciones

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 Significa hacer más y mejor con menos.

 Acercarnos cada vez más a la entrega

 Se apoya en equipos motivados,

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Precio Precio Precio

COSTO + MARGEN = PRECIO MARGEN = PRECIO (fijo) – COSTO

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PRODUCCIÓN Equipo extra

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2. Modelo Lean Management

3. Implicancias para las organizaciones

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• Los clientes deben ser servidos:

• Eliminar toda actividad innecesaria o fuente de

PUSH: FABRICADO PARA STOCK PULL: FABRICADO A PEDIDO

LOGRA A TRAVÉS DEL BALANCE DE CAPACIDADES (TOC)

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• Son sistemas que detectan fallas y las reportan:

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• Reduce la posibilidad de fabricar

• Genera la necesidad de corrección en el

• Acciones de mejora más rápidas y

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Eliminación de Mudas Eliminación de Mura Eliminación del Muri

•Flujo continuo •Seis Sigma •Lean Logística

Velocidad Calidad Costos

Participación de TODO el personal en mejoras

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• Sensibilizar y comprometer a la Alta

• Definir los objetivos y el alcance del

• Alienar objetivos del proyecto Lean con

• Comunicar motivos y objetivos a los

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Eliminación de Mudas Eliminación de Mura Eliminación del Muri

•Flujo continuo •Seis Sigma •Lean Logística

Velocidad Calidad Costos

Participación de TODO el personal en mejoras

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• El escenario ideal: una unidad tras otra pasando por todo el

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trabajo: Las 5Ss

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CANTIDAD A FABRICAR AL DESCRIPCION

NUMERO DE TARJETA KANBAN PARA

NIVEL DE STOCK PARA

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Eliminación de Mudas Eliminación de Mura Eliminación del Muri

•Flujo continuo •Seis Sigma •Lean Logística

Velocidad Calidad Costos

Participación de TODO el personal en mejoras

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“Origina en un BUEN MAPEO”

• Tres elementos para estructurar la

– Tiempos y outputs => cliente Entrenamien