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Introducción al curso
Objetivo General
Al término del curso, el participante será capaz de
formular un Modelo de Gestión Estratégica por competencias que sea
factible de ser implementado, utilizando como insumos base para su
creación, los conceptos teórico-prácticos y la información organizacional.
Objetivos específicos:
Tema 1:
Una vez definida esta metodología se aplica a todos los subsistemas de Recursos
Humanos, siendo sus pilares: selección, desempeño y desarrollo.
Las personas deben ser seleccionadas según las competencias del modelo y
en función de las mismas se mide su desempeño.
Hace años que los modelos de gestión por competencias tomaron el relevo de
los sistemas de análisis y valoración de puestos. Estos últimos, de los que
nunca se ha explotado su auténtico potencial, han ido quedándose
progresivamente relegados a la función de instrumentos de soporte para las
negociaciones salariales.
Dentro del modelo, la base inicial consiste en la confección del catálogo o pared
de competencias.
Resulta paradójico que los altos mandos dediquen tantos esfuerzos y atención a
los problemas de asignación de recursos financieros y no lleven a cabo un
proceso similar para las competencias individuales y grupales que constituyen
ventajas comparativas.
Los modelos de competencias son aceptables pero como cualquier otra cosa,
tienen unas limitaciones que no se deben ignorar si se quiere utilizarlas
adecuadamente y que no sirvan para tapar problemas no resueltos.
Las empresas que se preparan para enfrentar retos y lograr sus objetivos
estratégicos necesitan desarrollar una cultura organizacional de servicio al
cliente, a través de procesos y equipos de trabajo eficientes.
Para llegar a ser una empresa con estas características, se precisan requisitos
como una visión clara de la misión que se va a desarrollar y que ésta tenga una
orientación correcta de cara al mercado. Adicionalmente, la empresa ha de
estar bien estructurada, en lo referente a procesos orientados a generar valor.
Tras tener una visión, misión y plan de negocios debidamente definido, viene lo
realmente difícil: lograr armonizar el trabajo del equipo para que, sin traslapes
de actividades u omisiones de labores, la tarea de cada uno de los colaboradores
de una empresa sea dirigida a la búsqueda de las metas trazadas.
Durante los últimos años, como respuesta a estas necesidades, son cada vez más
las compañías que están adoptando un modelo de gestión, hasta hace poco
utilizado solamente por las grandes empresas multinacionales: el Modelo de
Gestión por Competencias.
1. Sensibilización
Una vez lograda la adhesión y compromiso de la alta gerencia y las personas clave,
se inicia una segunda etapa.
La cuarta etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada área y
delinear los perfiles con base en ello.
Lo anterior será el punto de partida para:
• Programas y acciones de reclutamiento y selección.
• Programas de formación (adecuados a las necesidades de la organización).
• Planes de carrera (diseñando trayectorias profesionales que se correspondan con
los perfiles de exigencia de los puestos)
5. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles
El eje bajo el cual se puede instrumentar un Modelo de Competencias es mediante el
empleo de técnicas que permitan identificar estándares de desempeño exitosos -o
esperados- de aquellos cargos respecto de los cuales se construirá un perfil basado
en competencias.
Sin embargo, previamente a embarcarse en la implementación de un proceso de
selección basado en competencias, existen elementos centrales, como son su visión,
misión y estrategia.
Así, se requiere un correcto análisis organizacional que implique una definición
clara y acotada de las metas de la organización, sus factores críticos de éxito y los
planes estratégicos para conseguir dichas metas.
Sólo después de realizar esta labor, la implementación de un Modelo de
Competencias adquiere plena relevancia.
Entrevista de autoevaluación.
El plan de seguimiento permitirá validar el Modelo de Competencias para el (los)
cargo(s) que se está(n) estudiando, como también, retroalimentar el proceso de
selección a partir de las modificaciones implementadas.
El factor esencial en el logro de dicho empeño son las personas que integran
la empresa, ya que en ellos se apoya la evolución y el desarrollo de la
organización y la calidad intrínseca de todos y cada uno de los servicios ofrecidos.