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Operacionalización de un Modelo de Gestión de Capital

Operacionalización de un Modelo de Gestión de Capital

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012. 1


Operacionalización de un Modelo de Gestión de Capital

Introducción al curso

¡Bienvenido al curso Operacionalización de un modelo de Gestión de


Capital!

Cuando una empresa ha administrado a su personal por muchos años de forma


tradicional, la puesta en marcha de un modelo de gestión del capital humano
requiere de la inventiva y creatividad de las personas responsables para poder
lanzarlo de forma eficiente y al mismo tiempo, mantener una mente abierta para
poder implementarlo y permearlo a toda la organización.

Todo modelo requiere de una estructura y la determinación de ciertos


procesos para poder ser llevado del papel a la implementación real en la
organización. Para ello, es necesario tomar en cuenta diferentes variables y
elementos tanto tangibles como intangibles, que permitan establecer una
arquitectura operativa coherente y sobretodo lógica y eficiente, que responda a los
requerimientos planteados en el modelo.

Este curso pretende introducir al participante en el reconocimiento de los


elementos que deben ser tomados en cuenta para establecer una estructura
operativa funcional que le "dé vida el modelo" así como una visión general de la
creación de procesos para la operación y puesta en marcha del modelo, además,
pretende brindar al participante una serie de recomendaciones y consejos que
favorezcan el lanzamiento e implementación de un Modelo de Gestión del
Capital Humano por Competencias.

Objetivo General
 Al término del curso, el participante será capaz de
formular un Modelo de Gestión Estratégica por competencias que sea
factible de ser implementado, utilizando como insumos base para su
creación, los conceptos teórico-prácticos y la información organizacional.

Objetivos específicos:

 Definir las bases conceptuales y los elementos estratégicos para el diseño y


construcción de un Modelo de Gestión por Competencias (MGC) que
permita contar con una base sólida para el desarrollo del capital humano
dentro de la organización.

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Operacionalización de un Modelo de Gestión de Capital

 Reconocer los elementos para un diseño robusto de un modelo de


evaluación y gestión por competencias y fases para su implementación.

 Distinguir los aspectos más relevantes para la efectividad operativa y el


impacto del modelo.

El objetivo se podrá lograr a través del estudio de los siguientes temas:

Tema 1:

1. Conceptualización y diseño de un Modelo de Gestión por Competencias


(MGC)
2. Instrumentación y desarrollo de un MGC

Desarrollo del curso

Tema 1. Conceptualización y diseño de un Modelo de Gestión por


Competencias (MGC)

En la actualidad, lo que diferencia a una empresa de otra, es la capacidad que


tienen las personas dentro de la organización de adaptarse al cambio.
Esto se logra mediante el fortalecimiento del desarrollo de las personas por medio
de acciones medibles y valorizadas en cuanto a su impacto, conforme a un
sistema de competencias.

Objetivos del tema

Al finalizar el estudio de este tema se habrán logrado los siguientes


objetivos:

 Definir las bases conceptuales y los elementos estratégicos para el diseño y


construcción de un Modelo de Gestión por Competencias (MGC) que
permita contar con una base sólida para el desarrollo del capital humano
dentro de la organización.

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Desarrollo del tema

Conceptualización y diseño de un MGC

A continuación, se profundizará en el concepto de Capital Humano, cuándo


surge y cuáles fueron sus antecedentes.

Si bien, antes se consideraba que la prioridad era el desarrollo económico y que


luego vendría todo lo demás: educación, vivienda y salud. Hoy es diferente, ya
que ahora se sabe que la vinculación entre educación y progreso económico es
esencial.

El modelo es una de las herramientas principales en el desarrollo del Capital


Humano.

La gestión por competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de


capacitación sin una detección de necesidades de capacitación (DNC) robusta, ni
un seguimiento de su impacto y una bien direccionalizada.

Este modelo comprende una serie de procesos relacionados con los


integrantes de la organización y cuyo propósito es alinearlos en beneficio de los
objetivos corporativos.

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Una vez definida esta metodología se aplica a todos los subsistemas de Recursos
Humanos, siendo sus pilares: selección, desempeño y desarrollo.
Las personas deben ser seleccionadas según las competencias del modelo y
en función de las mismas se mide su desempeño.

Hace años que los modelos de gestión por competencias tomaron el relevo de
los sistemas de análisis y valoración de puestos. Estos últimos, de los que
nunca se ha explotado su auténtico potencial, han ido quedándose
progresivamente relegados a la función de instrumentos de soporte para las
negociaciones salariales.

Sistemas de análisis y valoración de puestos


¿Herramienta técnica o de negociación?

1 Algunas grandes empresas continúan sosteniendo los sistemas de valoración


y, en paralelo, mantienen sistemas de gestión por competencias; esto lo hacen
para tener de forma separada una herramienta de negociación y una
herramienta técnica en el ámbito de recursos humanos.
2 En realidad, los sistemas de análisis y valoración de puestos tenían mucho más
que ofrecer del uso que se les estaba dando, pero su utilización como
herramienta de negociación frecuentemente los ha invalidado como
herramienta técnica.
Una herramienta técnica, por definición, ha de ser utilizada internamente; sus
resultados no sólo están sujetos a un dictamen técnico sino que pueden variar
dependiendo de las presiones propias de un proceso negociador, la
herramienta queda invalidada para otras posibles utilizaciones debido a la
interferencia entre ambos tipos de uso.
3 La exigencia de los sistemas de análisis y valoración de comenzar con una
descripción y una codificación de un puesto en términos estandarizados, ha
permitido que fueran utilizados como ejes de la gestión de Recursos Humanos.
4 Un sistema de análisis y valoración de puestos constituía lo que podría
denominarse la “unidad de cuenta” que servía para comparar puestos entre sí y
establecer tanto procesos de selección, como planes de carrera.
5 Estos sistemas, sin embargo, tienen la debilidad estratégica del no
involucramiento del personal, aspecto que se ha tratado de solucionar
mediante la aplicación del modelo de gestión de desempeño por competencias.

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Un tema crítico al que atiende directamente el modelo de gestión por


competencias es el de impulsar el involucramiento a la innovación, ya que los
trabajadores conocerán su propio perfil de competencia y el requerido por el
puesto que ocupan o aspiran, identificando y actuando sobre las acciones
necesarias para conseguir el perfil requerido. Se incentiva así el clima innovador
desde la base, fundamentalmente a través del auto desarrollo.

Todo esto permite profundizar la alianza estratégica “empresa – trabajadores” al


generar un mejor capital humano con desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad
y mayor empleabilidad.

Así mismo, ayudará a realizar proyectos empresariales de mayor valor, agrado


y retorno, asignándolos según las necesidades de cada proyecto y permitiendo la
capitalización de experiencias y conocimientos existentes.

Dentro del modelo, la base inicial consiste en la confección del catálogo o pared
de competencias.

A partir de la descomposición de las tareas que es necesario hacer para un


proceso, se identifica lo que se necesita saber hacer para ejecutar
eficientemente dichas tareas.

Una vez identificadas las competencias se debe trabajar en la descripción clara


de cada uno de sus niveles, para poder realizar las calificaciones en forma
eficiente y objetiva.

Identificar los requerimientos de competencias para un puesto o equipo de


trabajo.

De esta forma, se puede individualizar el grado de adecuación y la forma de cubrir


las posibles brechas, así se podrá identificar a los colaboradores que cuentan con
conocimientos críticos dentro de la empresa y su potencial uso, evitando que el
ejecutivo en una división dependa exclusivamente de los recursos que tenga a su
alcance, lo que permitirá asignar siempre a la persona más idónea para el puesto,
y solo en el evento que no exista internamente se podrá recurrir a la contratación
de externos.

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Características de un modelo de gestión por competencias.


 Agente de cambio: Siempre conviene tener presente que son los cambios
los que generaran la evolución y el fortalecimiento del desempeño de la
organización. El modelo de gestión de competencias es una herramienta
imprescindible para conseguir esos cambios, ya que los nuevos estilos de
trabajo requieren una forma sistemática para la identificación de los
requerimientos de competencias en la operación.

 Condiciones de operación: Para que este modelo sea operativo deberán


definirse nuevos roles, responsabilidades y nuevos procesos, no sólo para
administrar los conocimientos que hoy tienen los trabajadores y
profesionales de una organización sino también para que esta "capacidad
colectiva de hacer" aumente a través de la incorporación de nuevas
prácticas, nuevas tecnologías, socialización de los conocimientos, etc.

 Definición del Modelo: El modelo se define en función a la visión y


estrategia. Por ejemplo, en el proceso de selección de los nuevos
colaboradores deben evaluarse las competencias necesarias para cada
puesto. De igual forma, se pueden potenciar las habilidades de los
trabajadores que pertenecen a la organización mediante diversas técnicas.

 Posibles obstáculos: Entre los principales elementos que pueden afectar


negativamente la implantación y operatividad del modelo destaca la
resistencia al cambio, que es una conducta natural del ser humano ante
cada situación de cambio, ante cada propuesta diferente, ante todo aquello
que difiere de nuestro esquema de pensamiento vigente.

 Función: La gestión por competencias es un modelo de gerenciamiento en


el que se evalúan las competencias personales específicas para cada
puesto de trabajo, favoreciendo el desarrollo de nuevas competencias para
el crecimiento de los empleados.

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El modelo opera conceptualmente en algunos supuestos básicos, entre los que


figuran:

 En cada puesto, hay algunas personas que tienen un desempeño más


efectivo que otras.

 Esas personas, además, operan sus trabajos de una manera diferente que
la del trabajador promedio. Esas “diferencias” tienen una relación directa
con características específicas o competencias con respecto a los de
desempeño superior, que por lo general no tienen los de desempeño
promedio.

 La mejor manera de descubrir las características que se relacionan con el


desempeño efectivo en una organización consiste en estudiar a quienes
tienen un desempeño superior.

Al establecer un modelo de evaluación y gestión por competencias, es


conveniente atender los siguientes aspectos, los cuales deben incorporarse en la
cultura organizacional:

 Los puestos de trabajo tienen características propias:


Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles
específicos y que cada puesto de trabajo en la empresa tiene características
propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un determinado
perfil de competencias.
 Responsabilidad de los directivos:
Reconocer que aquéllos que ocupan puestos directivos, son responsables
de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de
nuevas competencias.
 Desarrollo de nuevas competencias:
Orientar las estrategias hacia el desarrollo de nuevas competencias, de
esta manera agregar nuevos desafíos.

La gestión por competencias puede brindar algunos beneficios importantes


como:
 Estándares definidos y aceptados que facilitan los procesos de
reclutamiento y selección del personal.
 Procesos de evaluación de desempeño más simples, ya que con las
normas y estándares definidos, la inversión requerida para desarrollar al
capital humano estará más focalizada en las brechas observadas.

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 La formación y capacitación partirá de criterios estandarizados por lo


que se alineará con los requerimientos reales de los colaboradores de la
compañía.
 La posibilidad de definir perfiles por competencias acordes a las
expectativas de la organización. Para ello es importante describir las
características más importantes del puesto, así como la ubicación del
organigrama y las principales tareas. Posteriormente se asignan las
habilidades para asumir con éxito las responsabilidades de la empresa.
 El desarrollo de equipos de alto desempeño que posean las
competencias necesarias para coordinar acciones y generar cambios
importantes en su área específica de trabajo.
 Permitir la identificación de puntos débiles y áreas de oportunidad,
facilitando intervenciones de mejora que garantizan los resultados.
 La gestión del desempeño con base en una cultura de medición y en
objetivos claros y medibles.

 La concientización de los equipos y personas para que asuman la co-


responsabilidad de su propio desarrollo.
 Cada colaborador que ingresa, permanece y participa en la
organización, sin importar su nivel jerárquico, es un recurso dinámico de
la organización. El modelo de gestión por competencias ofrece muchas
ventajas al momento de poder administrar y moldear ese recurso para
beneficio de todos.

Por diversos motivos, muchas organizaciones invierten poco en el desarrollo


de sus equipos, ya sea por la inexistencia de estrategias sistematizadas de
evaluación de desempeño, o por el desconocimiento de la importancia de la
formación de un capital humano.

Resulta paradójico que los altos mandos dediquen tantos esfuerzos y atención a
los problemas de asignación de recursos financieros y no lleven a cabo un
proceso similar para las competencias individuales y grupales que constituyen
ventajas comparativas.

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Para el desarrollo de las competencias se emplean diversos métodos. El que


parece tener mayor eficacia es el autodesarrollo, pues involucra las acciones que
realiza una persona por iniciativa propia para mejorar sus propias competencias

El objetivo central de realizar evaluaciones por competencias consiste en


detectar necesidades de desarrollo, comparando el “perfil de exigencias” con el
“perfil de competencias”. Otros aspectos de importancia serían por ejemplo:
promociones, planes salariales y planes de carrera.

Sin embargo, no es la única opción. Cuando el propio jefe desempeña el rol de


capacitador frente a sus colaboradores se denomina -a esta variante- "jefe
entrenador". Se trata de la modalidad más antigua para el crecimiento
profesional.

Los modelos por competencias están ya plenamente integrados en la gestión


de Recursos Humanos desde hace tiempo; sin embargo, continúan siendo
vendidos en muchos casos como la gran novedad. Aceptando los elementos
positivos que aportan, es posible que haya llegado el momento de vislumbrar
también sus limitaciones para no generar falsas expectativas.

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Las competencias pueden clasificarse de diferentes maneras como se describe a


continuación:

Otra posible clasificación sería por ejemplo:

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El elemento básico para cualquier modelo de competencias es el diccionario


donde se describen esas mismas competencias y se señalan los posibles
niveles que permitirán establecer cuál es el grado de necesidad de una
competencia concreta para un puesto concreto.

Esta pieza básica del modelo representa ya muy serias dificultades en su


construcción como podrían ser traslapes en las definiciones y perder de vista
su efecto transversal. Para ilustrar lo anterior, supongamos que se define una
competencia llamada “comunicación” y otra llamada “liderazgo” y viene la pregunta
¿Qué tanto el liderazgo requiere de la comunicación? ¿Qué tanto se da una
competencia sola?

Cuando se define un perfil de ajuste persona-puesto basándose en un modelo de


competencias, hay diversos supuestos, pocas veces explícitos:
 El ya señalado problema de que las competencias tengan zonas comunes
que sean evaluadas más de una vez en una ponderación.
 El supuesto de que se han identificado todas y cada una de las
competencias necesarias para un puesto.

 El supuesto de que la ponderación de competencias es válida para todo


tipo de contingencias posibles en un puesto.

Los modelos de competencias son aceptables pero como cualquier otra cosa,
tienen unas limitaciones que no se deben ignorar si se quiere utilizarlas
adecuadamente y que no sirvan para tapar problemas no resueltos.

Conclusión del tema

Un modelo de gestión por competencias permite determinar los


conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para el adecuado
desempeño de las funciones de parte de los colaboradores y planificar posibles
trayectorias de desarrollo a nivel personal y profesional.

A la empresa, este modelo le facilita y ofrece mayor efectividad en la gestión del


recurso humano, lo cual redundará en una empresa con equipos de trabajo más
eficientes.

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Tema 2. Instrumentación y desarrollo de un MGC

Las empresas que se preparan para enfrentar retos y lograr sus objetivos
estratégicos necesitan desarrollar una cultura organizacional de servicio al
cliente, a través de procesos y equipos de trabajo eficientes.

Para llegar a ser una empresa con estas características, se precisan requisitos
como una visión clara de la misión que se va a desarrollar y que ésta tenga una
orientación correcta de cara al mercado. Adicionalmente, la empresa ha de
estar bien estructurada, en lo referente a procesos orientados a generar valor.

Tras tener una visión, misión y plan de negocios debidamente definido, viene lo
realmente difícil: lograr armonizar el trabajo del equipo para que, sin traslapes
de actividades u omisiones de labores, la tarea de cada uno de los colaboradores
de una empresa sea dirigida a la búsqueda de las metas trazadas.

Durante los últimos años, como respuesta a estas necesidades, son cada vez más
las compañías que están adoptando un modelo de gestión, hasta hace poco
utilizado solamente por las grandes empresas multinacionales: el Modelo de
Gestión por Competencias.

Objetivos del tema

Al finalizar el estudio de este tema se habrán logrado los siguientes


objetivos:

 Reconocer los elementos para un diseño robusto de un modelo de


evaluación y gestión por competencias y fases para su implementación.

 Distinguir los aspectos más relevantes para la efectividad operativa y el


impacto del modelo.

Desarrollo del tema

Participación de los directivos

La participación de la alta dirección en la implementación de éste modelo es


determinante. No solamente consiste en aprobar el proyecto y la partida
económica, sino también involucrarse en la estructura del modelo.

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Además, es importante transmitir cuál es la misión, visión y estrategia de la


empresa. Otra de las funciones es detallar las capacidades de los trabajadores
para alcanzar esa visión.

Una de las principales ventajas de la implementación correcta del modelo es su


enfoque estratégico.

El Modelo de Gestión por Competencias es una herramienta fundamental en la


organización, pues permitirá cumplir la visión y estrategia.

Un diseño adecuado facilita la incorporación de los valores organizacionales


brindando de ese modo una perspectiva sistémica a todos los procesos
relacionados con las personas en el ámbito de cada empresa.

Cabe destacar que este modelo contempla la cultura organizacional actual o


deseada y es un vehículo imprescindible para alcanzar el cambio cuando éste
es necesario

La evaluación y gestión por competencias es un modelo que se instrumenta


mediante un programa que contempla los siguientes pasos:

1. Sensibilización

Para lograr el éxito es fundamental la adhesión de las personas clave que


gerencian los puestos de trabajo. Esta sensibilización podrá ser realizada a través
de metodologías variadas como:

Reuniones de presentación y discusión del modelo, para el desarrollo y adquisición


de nuevas competencias.

2. Definición de las competencias genéricas de la organización.

Con base en el análisis del negocio y en su estrategia organizacional se definen las


metas a las que se orienta la gestión organizacional.
De acuerdo a la Misión, se define el desempeño esperado de los recursos humanos
en términos de competencias genéricas.
Estas traducen el nivel de aspiración de las competencias que toda persona que
forma parte de la organización debería poseer.
Este trabajo de análisis y definición se realiza con la alta dirección y con personas
claves de la organización, convocadas para esta tarea específica.

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3. Análisis de los puestos de trabajo.

Una vez lograda la adhesión y compromiso de la alta gerencia y las personas clave,
se inicia una segunda etapa.

Dos acciones son fundamentales en este momento:

Verificar si las misiones o Realizar una descripción


planes estratégicos de las completa de cada puesto de
áreas en particular son trabajo, listando las
compatibles con la Misión de actividades correspondientes
la empresa. a cada uno.

Esto permitirá conocer el contenido de los mismos y a partir de él será posible


elaborar el perfil de exigencias de los mismos.

4. Definición del perfil de competencias requeridas

La cuarta etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada área y
delinear los perfiles con base en ello.
Lo anterior será el punto de partida para:
• Programas y acciones de reclutamiento y selección.
• Programas de formación (adecuados a las necesidades de la organización).
• Planes de carrera (diseñando trayectorias profesionales que se correspondan con
los perfiles de exigencia de los puestos)
5. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles
El eje bajo el cual se puede instrumentar un Modelo de Competencias es mediante el
empleo de técnicas que permitan identificar estándares de desempeño exitosos -o
esperados- de aquellos cargos respecto de los cuales se construirá un perfil basado
en competencias.
Sin embargo, previamente a embarcarse en la implementación de un proceso de
selección basado en competencias, existen elementos centrales, como son su visión,
misión y estrategia.
Así, se requiere un correcto análisis organizacional que implique una definición
clara y acotada de las metas de la organización, sus factores críticos de éxito y los
planes estratégicos para conseguir dichas metas.
Sólo después de realizar esta labor, la implementación de un Modelo de
Competencias adquiere plena relevancia.

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El modelo puede visualizarse en diferentes pasos del proceso de recursos


humanos o sus subsistemas, como por ejemplo, en lo relativo al reclutamiento que
se ejemplifica a continuación. La metodología que usualmente se utiliza para
implementar dicho proceso de selección basado en competencias incluye
básicamente tres etapas:

1° Etapa: Recolección de datos para la construcción del perfil


Panel de expertos Entrevista de Focus Groupus Observación del
incidentes críticos terreno

Estas técnicas permitirán a la empresa detectar y evaluar las competencias clave


de aquellos cargos -o familia de cargos- respecto de los cuales se construirá el
perfil basado en competencias, tomando siempre en consideración la visión y
misión del negocio, sus objetivos y la cultura de la organización. De esta forma, se
podrá establecer una relación de tipo causal de la competencia con el desempeño
en el trabajo.

2° Etapa: Análisis de los datos con objeto de generar modelo de


competencias para el cargo que se está estudiando
 Análisis de contenido del panel de expertos, entrevistas conductuales,
focus groups, etc.
 Construcción de un perfil idóneo del cargo.
 Validación del nuevo perfil con la Jefatura correspondiente.

3° Etapa: Plan de seguimiento de desempeño (a los seis meses


aproximadamente de gestión en el nuevo cargo)
Entrevista de seguimiento con la Jefatura correspondiente.

Entrevista de seguimiento con al menos tres pares de la persona que ocupa el


cargo en cuestión.

Entrevista de autoevaluación.
El plan de seguimiento permitirá validar el Modelo de Competencias para el (los)
cargo(s) que se está(n) estudiando, como también, retroalimentar el proceso de
selección a partir de las modificaciones implementadas.

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La implementación de un Modelo de Gestión por Competencias requeriría los


siguientes pasos:

1 Confeccionar un manual de competencias: Descripción escrita de cómo


cada posición contribuye a la creación de valor en la organización.
Identificación de aquellas competencias - y el nivel de cada una - esenciales
para un desempeño aceptable o uno que exceda las expectativas.
2 Evaluación cualitativa y cuantitativa que determine cómo cada individuo
se amolda a las competencias que se requieren para su puesto. Determinar
brechas.
3 Identificar a los colaboradores que posean conocimientos, habilidades y
destrezas claves dentro de la empresa para determinar su potencial.
4 Invertir tiempo y esfuerzos (por parte de las posiciones gerenciales y
de supervisión) para que los colaboradores desarrollen aquellas
competencias indispensables que requieren, o fortalecer aquellas que
necesitan mayor desarrollo.

Algunas consideraciones que se deben tomar en cuenta para la aplicación del


modelo son las siguientes:

1 Si la organización busca resultados a corto plazo y no está realmente


dispuesta a invertir -en todo sentido- en sus recursos humanos.
2 Si no existe un interés y/o compromiso real por parte de la organización de
embarcarse en este proceso, o incluso puede ser visto como un concepto
pasajero.
3 Si la alta dirección no está realmente comprometida a otorgar un respaldo y
comprometerse con esta iniciativa, y sólo espera que sea un trabajo del
departamento de Recursos Humanos.
4 Si la alta dirección al interior de una organización no está dispuesta a
descentralizar el proceso de toma de decisiones. Y con esto, se refiere a
organizaciones altamente burocráticas, mecanicistas y con ambientes muy
politizados.
5 Si la organización no cree que sea la riqueza, diversidad y competencias de
su capital humano aquellos factores claves que le permitirán diferenciarse y
generar mayores ventajas competitivas en el largo plazo.

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6 Los administradores de Recursos Humanos deberán esperar el momento


justo y preparar el camino. Incluso, combinar ambos modelos y en forma
gradual incursionar en el modelo de competencias, también es una opción.
Estar atento al entorno será la clave. Un modelo que supone tal resultado no
puede ser aplicado para luego desecharlo, un modelo que impactará tan
positivamente en la organización no puede sino administrarse con cautela y
profesionalismo.
7 Si se desea contribuir al logro de los objetivos de la empresa, se puede decir
que el modelo de gestión por competencias ha dado resultado...la cuestión
es...saber cuándo aplicarlo.

El entorno actual en el que las organizaciones desarrollan su actuación, está


caracterizado por un incremento de la variedad, la complejidad y la
sofisticación de las actividades, por una creciente diversidad socio-cultural, por
una fuerte presión de la competencia y por una mayor exigencia de clientes mejor
informados y con más opciones de compra.

En éste contexto, brindar productos y servicios de forma excelente requiere dotar


a la organización de los sistemas y las herramientas que le permitan actuar de
forma efectiva, flexible y multidisciplinar.

El objetivo de ofrecer una atención eficiente y de calidad, se traduce en las


prioridades estratégicas para mejorar la efectividad en la atención y la
satisfacción del cliente, la eficiencia en la gestión, la continuidad y coordinación de
acciones y la involucración de todas las personas que forman parte de la
organización.

El factor esencial en el logro de dicho empeño son las personas que integran
la empresa, ya que en ellos se apoya la evolución y el desarrollo de la
organización y la calidad intrínseca de todos y cada uno de los servicios ofrecidos.

El diseño e implantación de un modelo de gestión por competencias generalmente


responde al compromiso de dotar a la organización de un sistema que permita,
entre otros beneficios, estructurar una gestión integral, sistematizada y
flexible de sus recursos humanos, ofrecer a las personas oportunidades de
crecimiento profesional y personal, y estimular activamente el desarrollo
continuo de sus competencias, como vía para lograr la excelencia.

Las competencias son el concepto de referencia del modelo y de todas las


prácticas de gestión de personas asociadas al mismo proyecto.
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Operacionalización de un Modelo de Gestión de Capital

Estas competencias se derivan directamente de la estrategia de la organización y


recogen y respaldan sus objetivos, sus valores y sus señas de identidad de lo que
son actualmente como empresa y de lo que quieren llegar a ser en el futuro.

El modelo de gestión por competencias es el marco de referencia que define


cómo la organización gestiona a sus profesionales; que recoge la forma en que
entiende, estructura, describe y gestiona sus competencias y que sistematiza
todas las prácticas y actividades de gestión que utilizan las competencias.

¿Qué es una competencia?

Ya se ha comentado, en el curso anterior, que las competencias se definen como:


«La combinación de características demostrables de la persona (conocimientos,
habilidades y actitudes) que facilitan un adecuado desempeño».

Las competencias son:

Características de Las competencias son de la persona y no del puesto, una


la persona persona se las puede «llevar» de un puesto al siguiente que
ocupe.
Demostrables Si no se puede constatar que una persona tiene una
competencia, no se puede considerar que la tiene.
Incluyen Las competencias se refieren no sólo a lo que la persona sabe,
conocimientos, sino también a lo que sabe hacer y a lo que tiene interés por
habilidades y hacer.
actitudes
Facilitan un Indican probabilidad de una correcta ejecución del puesto.
adecuado
desempeño

En efecto, todos necesitan una combinación de conocimientos, habilidades y


actitudes para desempeñar su trabajo dentro de la organización. No sólo se deben
adquirir tales elementos, sino que, para que sean de verdadero valor, se deben
utilizar. En un entorno tan exigente y cambiante, es necesario además que se
desarrollen y mejoren continuamente. Finalmente, como todos forman parte de
una misma organización y de un mismo único equipo, se debe también compartir
con los compañeros, colaboradores y responsables, para optimizar así los
resultados que se puedan generar.

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En efecto, gestionar por competencias implica ocuparse de lo siguiente:


Inicialmente, de definir las competencias necesarias para la ejecución de los
puestos. En segundo lugar, de conocer la situación actual, en términos de
competencias, de la organización y de las personas. Finalmente, de analizar las
diferencias surgidas al comparar las competencias requeridas con las
competencias actuales de las personas, así como de poner los medios para lograr
un desarrollo que permita cubrir esa diferencia existente.

Por lo tanto, pueden identificarse tres áreas que deben gestionarse en la


aplicación del modelo de competencias:

Reflexionando sobre la tercera de estas cuestiones se podrá comentar que las


personas crecen, se forman y maduran a través de la experiencia.
Por eso, la experiencia constituye la vía principal de desarrollo de las
competencias, y para que tal desarrollo se produzca es necesario que la persona
asuma un papel de protagonista activo en ese proceso de aprendizaje a través de
las vivencias.

Conclusión del tema

El modelo de gestión por competencias es una herramienta de alcance


estratégico para las organizaciones y su implementación requiere ante todo una
visión de largo plazo por parte de la alta dirección y su activa participación en todo
el proceso. Representa una responsabilidad no delegable consistente en una
actitud de búsqueda de la mejora y el cambio organizacional.

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Operacionalización de un Modelo de Gestión de Capital

Conclusión del Curso

¡Lo Lograste! Has concluido el curso Operacionalización de un modelo de


Gestión de Capital

El Modelo de Gestión por Competencias se focaliza en las personas y su


desempeño, logros y resultados. Plantea una mirada más global, que involucra
de manera integral el desarrollo de las personas, las estrategias del negocio y las
necesidades de los clientes.

En un marco para la gestión de los recursos humanos de la empresa, propone


vincular el negocio con el crecimiento de los empleados a partir de aquellos
comportamientos que determinan el éxito y la competitividad de la organización.

En este sentido, las competencias contribuyen al desarrollo de la persona y la


consecución de los objetivos del negocio, reflejando la conducta que necesita
para el éxito de la empresa.

En este contexto, una competencia es entendida como el resultado de la


integración de aquellos recursos (conocimientos, habilidades, actitudes,
entre otros) expresados en una acción realizada en un contexto de trabajo
particular, que conllevan a un desempeño exitoso.

De esta manera, implica un "saber actuar" en un contexto de trabajo, combinando


y movilizando los recursos necesarios para lograr el resultado esperado.

Un modelo de evaluación y gestión de competencias:


 Promueve una alineación con la misión y estrategias corporativas de la
organización.
 Permite homologar e integrar prácticas, y desarrollar un lenguaje común
con los otros subsistemas de Recursos Humanos.
 Promueve un estilo de autogestión, en donde la persona adquiere un rol
más activo en su desarrollo profesional, ya que enfatiza la responsabilidad
del empleado en su propia carrera y en aprender habilidades para hacerse
empleable.

 Permite evaluar al candidato más allá de su adecuación al cargo,


promoviendo la polifuncionalidad, flexibilidad y creatividad de los miembros
de la organización.

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