Instituto Tecnológico De Chihuahua

MATERIA: GESTION EMPRESARIAL Y LIDERAZGO.

MAESTRO: LIC. GULLERMO BATISTA TAM.

TRABAJO: RESUMEN DEL CURSO

Eduardo Garay Rodríguez 13061250

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INDICE

UNIDAD 1- HABLIDADES PARA PLANTEAR PROBLEMAS………….....2 a 6

UNIDAD 2-
MODELOS Y TECNICAS PARA LA TOMA DE
DECISIONES……………………………………………………………………….7 a 12

UNIDAD 3- Generar,evaluación y selección de alternativas para la toma

de decisiones……………………………………………………………………...13 a 24

UNIDAD 4- Sinergia……………………………………..….…25 a 29

UNIDAD 5- … TEORIAS DE LIDERAZGO..........................................…30 a 32

UNIDAD 6- HERRAMIENTAS PARA EL LIDERAZGO…………………..33 a 40

CONCLUSION DE APRENDIZAJE………………………………….…..41

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UNDIDAD 1
HABLIDADES PARA PLANTEAR PROBLEMAS.

Para empezar a definir el tema de la unidad 1 nos debemos preguntar

¿Qué es un problema?

Un problema es un determinado asunto o una cuestión que requiere de una

solución. A nivel social, se trata de alguna situación en concreto que, en el
momento en que se logra solucionar, aporta beneficios a la sociedad (como lograr
disminuir la tasa de pobreza de un país o reconstruir edificios arrasados por un
terremoto).

Una vez que definimos lo que significa un problema podemos establecer que
dependiendo del área en que se presente el problema será la forma en que
debamos abordarlo y resolverlo. Los problemas así mismo son diferentes unos de
otros.

Los problemas pueden ser tan pequeños que no representen un reto ni

dificultades para resolverlos, pero también pueden ser tan grandes y complejos
que nos cueste trabajo detectarlos y resolverlos debido a su naturaleza.

Después de conocer que es desglosamos los lineamientos

Lineamientos para identificar problemas.

Existen ideas nacidas de la observación de cualquier hecho de la realidad que

pueden o no transformarse en problemas de investigación. Al principio esas ideas
son vagas y confusas, no se sabe qué es lo que sucede. Luego, después de
pensar mucho y estar en relación continua con el objeto de investigación se puede
lograr una identificación cada vez más clara de la situación problemática. Antes de
estar en condiciones de enunciar y analizar un problema de investigación es
necesario saber en qué consiste y comprender cómo puede surgir en la mente del
investigador. Suele hacerse la distinción entre problema de investigación y tema
de investigación, siendo este último el asunto más general dentro del cual emerge
el problema específico. El tema es el asunto general dentro de un área o campo
de conocimiento de la realidad. El tema puede contener potencialmente muchas y
muy variadas situaciones que pueden especificarse y tomarse como problemas
susceptibles de ser investigados. De esta manera se puede señalar como tema de
investigación las propiedades medicinales de las plantas y dentro de él

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circunscribir un problema de investigación que podría ser: las propiedades
farmacológicas de la quina en la fiebre amarilla. Otro tema puede ser efecto de los
medios de comunicación de masas y dentro de éste un problema que podría
identificarse como: efecto de la televisión en la comunicación familiar.

Usualmente los investigadores se especializan en ciertos temas como peces de

agua dulce, plantas monocotiledóneas, genética de poblaciones, suelos de
montaña, sociedad urbana, etc., o en infinidad de campos o áreas de la realidad,
de los cuales extraen las ideas y el material para investigaciones concretas. Es
necesario tener cuidado en la elección de un tema, ya que en no pocas ocasiones
los investigadores con poco criterio escogen temas muy generales, abarcando tal
diversidad de campos problemáticos que sólo conducen a una innumerable
recuperación de información indiscriminada y carente en sí misma de valor
especifico. Existe una situación dentro del campo del conocimiento que se puede
identificar como un problema de investigación, cuando s e es consciente de que
en el conocimiento de la realidad se percibe un vacío o alguna dificultad que
demanda una respuesta para resolverla; tal cosa sucede cuando se ignora cómo
ocurren ciertos fenómenos, cómo son los objetos, o cuando no se puede explicar
por qué ocurren. Como corolario de todo lo anterior, la identificación del problema
de investigación consiste en aislar del conjunto posible de situaciones concretas
que puede ofrecer un tema determinado, una situación particular que pueda ser
sometida a observación y análisis a fin de establecer interrogantes y respuestas
hipotéticas que han de someterse a comprobación, es la dificultad en nuestro
conocimiento de algún aspecto de la realidad objetiva y la necesidad de
encontrarle una respuesta, lo que nos impulsa a saber en qué consiste, es decir, a
identificar en ella un problema de investigación.

Calcificación general de los problemas.

Empíricos: Basados en la experiencia.

Conceptuales: Requieren de ser tratados desde la intelectualidad.

Procedimentales: Debe conseguirse información del caso o problema y tomar

acciones para su solución.

Abiertos: Que al presentarlos, no se exponen soluciones, sino que deben ser

encontradas.

Cerrados: Se abordan desde las soluciones que ya tienen propuestas.

Metodológicos: Que implican un método o proceso estricto para ser solucionados.

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Valorativos: Que se implican en el área de los valores (axiológicos).

Métodos para identificar problemas.

El problema puede ser identificando a través de las siguientes acciones:

a) Observación de la realidad: Apreciación de situaciones o hechos que no son

deseados y provocan efectos negativos en la sociedad.

b) Detectar disfuncionalidades en las intervenciones sociales existentes: Cuando

algún programa o proyecto realizado previamente no ha logrado los objetivos
buscados.

c) Contrastar la situación a analizar respecto a niveles habituales, normales o

estándares.

Técnicas para el establecimiento de relaciones de un hecho.

Análisis:

Estructural: Por medio de este análisis se busca determinar cuáles son las
unidades que componen al producto y cómo se relacionan entre sí. En este caso,
el producto es visto como un conjunto de elementos interrelacionados con el fin de
cumplir con la función para la que fueron fabricados. En éste análisis lo que se
debe hacer es desarmar al producto, cuantificar sus partes e identificar sus
funcionamientos para establecer la manera en que se conectan entre sí.

Morfológico: Este análisis intenta describir la forma del producto en cuestión. Esta
forma de análisis descriptiva debe recurrir a la conformación de códigos
descriptivos que ayuden a realizar una lectura del producto y también a la
utilización de gráficos, maquetas, escalas y planos para determinar su apariencia y
tamaño.

De funcionamiento: Por medio de este análisis se busca determinar cómo funciona

el producto. Para esto se debe aclarar su rendimiento, costo operativo, uso de
energía, entre otras características. Para poder llevar a cabo este análisis lo ideal
es identificar y determinar cómo trabajan las distintas partes que conforman al
producto, y cómo estas a su vez colaboran en el funcionamiento del producto en
sí.

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Funcional: Por medio de este análisis se busca abordar la función que cumple el
objeto en sí, es decir, con qué fin fue creado.

Relacional: En este análisis se busca establecer cómo el producto se relaciona

con su entorno. Para esto, se establecen vinculaciones entre el producto y el
contexto en el que está inmerso, en el cual cobra significado. De esta manera se
puede abordar cómo afecta en aspectos económicos, laborales y ambientales la
presencia del producto y a su vez, cómo se relaciona con otros productos
tecnológicos.

Económico: Este análisis estudia el valor que tiene el producto. Para lograr
abordarlo, se debe establecer una relación entre el costo del producto y qué
conveniencias trae su utilización. Para realizar un análisis de tipo económico, otras
de las variables que se pueden utilizar son su costo operativo, su permanencia en
el mercado, la manera en que puede amortizarse y la relación costo beneficio,
entre otras.

Tecnológico: Éste análisis intenta estudiar de qué forma está hecho el producto y
qué materiales lo conforman. Para ésto lo que se aborda son las herramientas,
conocimientos, técnicas y diseño que se aplicaron para la construcción del
producto.

Histórico: En esta forma de análisis se busca vincular al producto con las

demandas sociales y las características socioculturales de las distintas épocas. De
esta manera se puede establecer el momento en que se inventó y cómo fue
evolucionando el producto en sí y los usos que se le fueron dando. Una vez
establecida esta evolución se pueden establecer mejoras en el producto para su
perfeccionamiento.

Comparativo: Aquí lo que se analiza del producto es cuáles son las ventajas y
desventajas que presenta en relación a otros. Por medio de estas comparaciones
se establecen clasificaciones de los productos según las diferencias y similitudes
que presenten entre sí. Los aspectos que se pueden tomar para realizar dicha
comparación son múltiples, por ejemplo: forma, funcionamiento, función, la
tecnología que presenta, su valor, entre otros.

Hipótesis:

1) Descriptivas del valor: en estas se toman las variables de un determinado

contexto en donde podrán ser observadas. Indican la presencia de algún
fenómeno o acontecimiento.

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2) Correlaciónales: Éstas suponen que si alguna de las variables sufre alguna
modificación, esto afectará a otras variables correspondientes. En estas hipótesis
no importa el orden de las variables ya que no se establece una relación causa-
efecto, por lo tanto, no se identifican variables dependientes e independientes.

3) De diferencias entre grupos: Estas hipótesis buscan determinar las supuestas

diferencias entre grupos. No necesariamente deben establecer por qué se dan
dichas diferencias.

4) Que establecen relaciones de causalidad: Estas hipótesis afirman que existen

relaciones entre las variables y además, explican cómo son estas relaciones.
Sumado a esto, establecen entre las variables relaciones de causa y efecto.

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UNIDAD 2
MODELOS Y TECNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Modelos para la toma de decisiones individual y grupal.

Dado que la toma individual de decisiones no es un proceso simple, y que se

encuentra condicionado por metas, características psicológicas y marcos de
referencia de quien toma las decisiones, los sistemas deben ser diseñados de
forma que brinden un verdadero apoyo a la toma de decisiones proporcionando
diferentes opciones para manejar la información y evaluarla, apoyando los estilos
personales y adicionalmente modificándose conforme las personas aprenden y
aclaran sus valores. Los diseñadores de sistemas de información deben encontrar
la forma de construir sistemas de información que apoyen a la toma de decisiones
en la institución como un proceso condicionado por luchas burocráticas, líderes
políticos y la tendencia a adaptar aleatoriamente las soluciones a los problemas.

Tipos de modelos individuales

Modelo racional:

Considera que el comportamiento humano se construye con la idea de que las

personas llevan a cabo cálculos o adaptaciones consistentes que maximizan el
valor bajo ciertas restricciones. Una persona tiene metas u objetivos y una función
de utilidad o preferencia que le permite clasificar todas las posibles acciones de
acuerdo a con la contribución de estas a sus metas. Finalmente, la persona
selecciona la alternativa de valor más alto en términos de las funciones de
retribución.

Pasos en el modelo racional de la toma de decisiones:

1.- Definir el problema.

2.- Identificar los criterios de decisión.

3.- Distribuir ponderaciones a los criterios.

4.- Desarrollar las alternativas.

5.- Evaluar las alternativas.

6.- Seleccionar la mejor alternativa.

Modelo de satisfacción:

A diferencia del modelo racional, este modelo propone una realidad limitada.
Afirma que las personas se satisfacen, es decir, seleccionan la primera alternativa

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disponible que se mueve hacia su meta. Considera que las personas evitan
alternativas nuevas e inciertas y en vez de esto, confían en reglas ciertas y
probadas.

Modelo de selección:

También llamado "comparaciones sucesivas limitadas", afirma que las personas y

las instituciones tienen metas conflictivas, lo que las lleva a decidir entre las
políticas que contienen varias mezclas en conflicto. La única prueba de haber
hecho una buena elección es si las personas están de acuerdo con ella.

Modelo psicológico:

Todos aquellos que toman decisiones seleccionan metas, pero difieren en cuanto
a la recopilación y evaluación de la información. Los pensadores sistemáticos
imponen un orden en percepción y evaluación. Los intuitivos usan modelos y
perspectiva múltiples de evaluar información.

Tipos de modelos Institucionales

Modelo burocrático:

Considera que los problemas a los que se ve enfrentada una organización son
demasiado complejos para ser atendidos como un todo, debido a esto los
problemas se dividen en sus componentes y son asignados a diversos grupos
especializados. Cada subunidad organizacional tiene una cantidad de
procedimientos estándar de operación (PEO), a los que recurre para dar solución
al problema.

Modelo político:

En este modelo las decisiones son el resultado de la competencia y la negociación

entre los grupos de interés de la institución y los líderes claves de esta. Las
acciones no son necesariamente racionales y el resultado no es lo que una
persona necesariamente quiera. Las instituciones generalmente generan
compromisos que reflejan los conflictos, los principales detentadores del poder, los
distintos intereses, el poder desigual y la confusión que constituye la política.

Modelo del bote de basura:

Considera que la mayoría de las instituciones no se adaptan, son temporales y

desaparecen con el tiempo. La toma de decisiones es en gran medida accidental y
es el producto de un flujo de soluciones problemas y situaciones que se asocian
aleatoriamente. Las soluciones quedan ligadas a los problemas a causa de

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razones accidentales. Las instituciones están llenas de soluciones que están
esperando a los problemas y que quienes toman las decisiones se pongan a
trabajar. La investigación en la toma de decisiones sugiere que deben tenerse en
cuenta las siguientes características:

• Ser flexibles y proporcionar múltiples opciones para el manejo de información y

su evaluación.

• Ser capaces de dar apoyo a una gran variedad de estilos, habilidades y

conocimientos.

• Ser capaces de cambiar a medida que las personas aprenden y aclaran sus
valores.

• Contar con modelos múltiples de tipo analítico e intuitivo para la evaluación de la

información y para la capacidad de poder seguir muchas alternativas y
consecuencias.

Desarrollar un ejemplo a través de un caso o situación específica donde aplique

alguno de los modelos del punto

Determinar si se debe otorgar un descuento adicional a un nuevo cliente que hace

un gran pedido de mercancía y que amenaza con cancelar el pedido sino se le
otorga el máximo descuento posible.

1. Identificación del Problema

¿Se debe otorgar el descuento adicional a este cliente, aun cuando la política
indica que debe tener un año como cliente y haber al menos realizado 10
pedidos?

2. Generar alternativas de solución

a) Otorgar descuento pasando por encima de la política y sin consultarlo con el

director.

b) Seguir al pie de la letra la política, no otorgar el descuento y perder el pedido.

c) Negociar con el director para que autorice un descuento especial.

d) Negociar con el cliente nuevo para que acepte el descuento máximo permitido
según la política.

3. Evaluar las Alternativas

Alternativa Ventaja Desventaja Ponderación

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 a) Se le daría gusto al cliente, no se perdería el pedido. Se estaría infringiendo la
política de la empresa, mal ejemplo para los subordinados.

b) Se estaría respetando la política de la empresa, ejemplo para los subordinados.

Se perdería el pedido, además de generar inconformidad al cliente y riesgo que
busque a la competencia.

c) Se estaría reteniendo al cliente y realizando la venta, además de generarle

satisfacción. Cabría la posibilidad que cada vez que el cliente compre en grandes
cantidades exija un descuento mayor al que se le puede otorgar.

d) Se le estaría otorgando el descuento que establece la política, aplicada también

para los demás clientes. Insatisfacción y molestia del cliente.

4. Elección de la mejor alternativa

Se ha escogido la opción C, otorgarle el descuento al cliente previa negociación

con el director, de esta forma no se tiene que saltar la política sin autorización, ni
tampoco se pierde un pedido importante. Aplicación y Evaluación de resultados.

Filosofía de la delegación de autoridad

En toda organización, para hacer más fluida y rápida la ejecución de los procesos,
se realiza el método de la delegación de autoridad. Este procedimiento consiste en
trasladar responsabilidades a un subordinado por diversos motivos como la
confianza en sus habilidades y conocimientos. Este proceso cede funciones de
mando que se da en organizaciones cuya autoridad está descentralizada de
ejercicio de poder y de estilo de directivos democráticos.

Los motivos de la delegación de autoridad son diversos. Uno de ellos es por el

crecimiento de la empresa y la falta de supervisores encargados o el aumento
excesivo de su tramo de control. Otro motivo es por la dificultad de realizar una
autoridad centralizada producto de la cantidad de grupo humano. Así mismo, la
delegación de autoridad se puede dar para motivar a empleados y hacerles sentir
que están creciendo en la empresa, y también por los estilos democráticos de los
directivos de la organización.

Es importante realizar delegación de autoridad. Puesto que permite a los mandos

directivos contar con un mayor tiempo para realizar las funciones de control y
supervisión de los empleados. Además de compartir las responsabilidades de la
organización y transmitirles conocimientos a los trabajadores. La delegación de
autoridad también es importante puesto que prepara al personal para nuevos
puestos de trabajo y desarrollar sus habilidades y conocimientos para una
especialización en algún área de la organización. Y por último permite la toma de

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decisiones bajo una perspectiva más realista puesto que los trabajadores están en
contacto directo con los problemas principales de la organización.

La delegación de autoridad tiene grandes beneficios para las organizaciones que

lo realizan. Uno de ellos es que le da al directivo mayor tiempo y gestión para
realizar otras actividades. También porque potencia las habilidades gerenciales.
Además libera al directivo de la presión del trabajo inmediato y apresurado en el
que se puede entrar. Y por último porque, la delegación de autoridad, reduce los
costos de la empresa puesto que al darle a los directivos mayor tiempo se pueden
dedicar a otras actividades.

Se debe tener en cuenta que la delegación de autoridad también contiene algunos

riesgos que se deben considerar. Una de ellas es que la mala delegación puede
llevar al fracaso del directivo puesto que puede pensar que está perdiendo su
autoridad y no confía en las habilidades de los subordinados. Y también se puede
caer en la delegación de tareas sin justificación y solo para que otros hagan su
trabajo.

En conclusión, la delegación de autoridad es de gran ayuda para la reducción de

los gastos administrativos. También para la especialización y generación de
aprendizaje en los trabajadores que podrían asumir un nuevo cargo en la
organización. Pero se debe tener en cuenta que la mala práctica puede llevar al
fracaso a los directivos y desmotivarlos generando desconfianza en ellos.

Desarrollar estrategias de una empresa y de su medio a través de buena toma de

decisiones

La toma de decisiones dentro de una empresa, es una acción que los

responsables del cada puesto realizan de forma frecuente, sin embargo las
decisiones que toman los puestos de alto rango, son las que delimitarán las
acciones del resto del personal. El concepto del gerente es hacer referencia a que
son los encargados de tomar decisiones, ellos son los que deciden que hacer a
cualquier problema que pueda surgir. Los diferentes problemas requieren
diferentes tipos de decisiones. Los asuntos de rutina o poca importancia se
pueden manejar mediante un procedimiento establecido, pero las decisiones
importantes necesitan una solución específica lograda mediante procesos menos
estructurados, sin embargo es de suma importancia que los responsables de las
decisiones importantes tenga la habilidad de crear estrategias que aporte
beneficios a la empresa, mismas que deben regirse con la filosofía de la empresa,
sin faltar a la ética y valores de la misma.

Al hablar de estrategias, es fundamental señalar que existen tres niveles de

estrategias: a) Las Estrategias a nivel corporativo es decir: “…Estrategia formulada
por la alta dirección para supervisar los intereses y las operaciones de las

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corporaciones con múltiples líneas…”; b) Estrategia de la unidad de negocio
definida como “Estrategia formulada para alcanzar las metas de un negocio
concreto, también llamada estrategia de línea de negocios”; y c) Estrategia a nivel
funcional: “Estrategia formulada para un área específica de funciones con el
propósito de poner en practica la estrategia de la unidad de negocio. Es
importante definir qué nivel de estrategia corresponde a cada decisión que vamos
a implementar en la empresa.

Toda organización que tiene estrategias empresariales, pasan en primer estancia

por el proceso de la “Planeación estratégica” la cual es una proyección a futuro de
lo que queremos hacer y a donde nos proponemos llegar en un largo plazo
aprovechando al máximo el potencial que existe, para esto debemos establecer
reglas, lineamientos y procesos para lograr un objetivo en un plazo determinado y
en condiciones óptimas, de esta forma la planeación estratégica establece una
trayectoria inteligente, buscando áreas de oportunidad, previniendo y evadiendo
amenazas, esta planeación utiliza como ya mencionamos la información como
punto de partida, pero debemos hacer notar que hay estrategias empresariales
que surgen por la intuición de saber que podemos modificar tendencias
establecidas en nuestro campo de acción, cuando esta sea posible y necesaria.

Sin embargo de nada sirve contar con una estrategia empresarial fabulosa, si esta
no se lleva a cabo, es importante que toda estrategia factible sea puesta en
marcha, la implementación se realiza mediante un plan que implica, la asignación
de los recursos, tanto financieros como humanos además del tiempo, tecnología,
etc. Se deberá definir una estructura humana, pueden ser una estructura de
comando, equipos de trabajo, etc. Según sea la decisión del gerente, ya que
estas personas son las que pondrán en marcha dicha estrategia mediante las
responsabilidades que se les establezca, el trabajo del gerente es evaluar los
resultados y hacer los ajustes necesarios para evitar la interrupción del objetivo.

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UNIDAD 3
Generar, evaluación y selección de alternativas para la toma de decisiones.

A lo largo de nuestra vida nos vemos envueltos en muchas situaciones conflictivas

que nos provocan malestar y a las que no sabemos cómo enfrentarnos.

Ninguna situación en sí misma es problemática, sino que las soluciones no son las
adecuadas.

Lo importante es aprender a desarrollar una secuencia de solución de problemas

con la que podamos enfocar, analizar y reducir estos.

Un aspecto con el que se puede empezar es no enfadarse ni consigo mismo ni

con los demás cuándo surge algún contratiempo.

A la hora de solucionar los problemas hay una serie de pasos que seguir:
En primer lugar tendremos que darnos cuenta de que existe un problema; hay que
aceptar que las situaciones problemáticas forman parte de la vida diaria y es
posible hacerlas frente de forma eficaz.
Se tienen que inhibir las tentaciones de actuar de forma impulsiva o sin hacer
nada.

Una vez que nos hemos dado cuenta de la existencia de un problema deberemos
definirlo, esto es especificar concretamente la naturaleza del problema, definiendo
claramente el quién, qué, dónde, cuándo y cómo de la situación.
Para establecer prioridades a la hora de resolver el problema nos ayudará
descomponer el problema en partes más pequeñas.

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Cuándo el problema ya está definido, ya es hora de pasar a generar posibles
soluciones, el propósito es tener tantas soluciones alternativas como sea posible
para tener mayor probabilidad de encontrar la mejor solución; unas reglas a tener
en cuenta para la producción de alternativas serían:
No juzgar, ya que se generan mejores soluciones cuando no se tienen que evaluar
en ese momento.
Cuanta más cantidad mejor, ya que habrá mayor calidad de soluciones
disponibles.
Combinar y mejorar, cuanta más variedad de alternativas, mayor probabilidad que
entre ellas encontremos alguna que nos ayude a resolver el conflicto.

Hecho todo esto, se debe tomar una decisión, es decir evaluar las distintas
alternativas y seleccionar las mejores, para cada alternativa se deben indicar los
costes y beneficios, a corto y a largo plazo, y seleccionar la mejor.

El último paso es llevar a cabo la decisión y evaluar los resultados, puede ser que
encontremos la solución a nuestro conflicto o que no, en este último caso
deberemos revisar todos los pasos y hacer las correcciones oportunas.

Elegir e implementar soluciones

En todas las organizaciones siempre se van a presentar problemas que interfieran

en alcanzar los objetivos, por eso es necesario contar con una metodología para
poder dar una solución a los problemas que se presentan, con el proceso de
solución de problemas (Identificación del problema, análisis del problema, generar
soluciones potenciales, toma de decisiones, implementación y evaluación)

Proceso de solución de problemas

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1. Identificación del problema

Se debe de encontrar el problema, como algo que esta que afectando los objetivos
que se quieren seguir, los problemas pueden ser actuales o ser la causa de
muchos conflictos en la empresa. Se pueden generar las siguientes preguntas
para poder localizar el problema: ¿Dónde está ocurriendo?, ¿Qué es lo que
ocurre?, ¿en qué momento sucede?, ¿a quién involucra?, ¿Por qué ocurre este
problema?

Las técnicas más utilizadas para identificar el problema son:

 Tormenta de ideas
 Análisis de Pareto
 Votación ponderada
 Reducción de listado
 Entrevistas
 Encuestas

Tipos de problemas. Los problemas van desde el bien definido y conocidos hasta
los desacostumbrados y ambiguos. Cuando aumentan los problemas a los que no
estamos acostumbrados y que son ambiguos, pueden darse soluciones breves
que solo son apaga fuegos y que resultan insatisfactorios los resultados como los
siguientes.

 Soluciones incompletas. Cuando solo se resuelven aspectos superficiales

de los problemas y no se ha determinado cual es la causa fundamental del
problema.
 Problemas recurrentes y en aumento. Cuando no se logra tener una
solución completa resurgen problemas pasados o generan nuevos
problemas en alguna otra parte de la organización.

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  La urgencia sustituye a la importancia. Cuando se tiene que resolver algún
problema y no se hacen los cambios necesarios para un proceso y solo se
interrumpe.
 Problemas que se convierten en crisis. Cuando todas las dificultades se
convierten en una bola de nieve que no se detiene antes de un plazo límite.

2. Análisis del problema.

Para poder realizar el análisis es fundamental tener datos e información y tener la

confianza en esos datos. Ya que contamos con los dato e información se debe de
comprender el problema se va lograr cuando logremos definirlo, estructurarlo y
analizando las fallas. Si el problema resulta muy complejo se deberá dividir en
segmentos y así se podrá describir cada uno de los segmentos especificando
problemas.

Se deben de asignar prioridades a los problemas cuando son muchos para ver
con cual se va empezar y seguir la secuencia que se fijó. Se les debe de dar
mayor prioridad a los que son importantes dejando para resolverlos después los
que son urgentes.

Las técnicas más utilizadas para el análisis son:

 Campo de fuerzas
 Votación ponderada
 Análisis de Pareto
 Análisis causa efecto
 Escritura de ideas
 Grupos nominales
 Gráfico de sectores
 Histograma

3. Generar soluciones potenciales

Para llegar a la solución de un problema se pueden generar varias alternativas de

solución, estas alternativas están basadas en la incertidumbre. Para encontrar
estas soluciones se deben ver la condición deseada en el paso 1 y los datos que
se analizaron el en paso 2.

Se pueden generar las siguientes preguntas para facilitar este paso:

 ¿Cómo pueden eliminarse las causas del problema?

 ¿Cómo pueden reducirse las fuerzas negativas del problema?
 ¿Cómo aumentar las fuerzas positivas?
 ¿Qué otras ideas novedosas pueden dar solución al problema?

Las herramientas más utilizadas son:

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  Tormenta de ideas
 Análisis de Pareto
 Matriz de jerarquización

Para lograr generar soluciones potenciales.

 Generar ideas, tantas como sean posibles y que todas nos lleven a una
solución
 Utilizar experiencias pasadas
 Esclarecer las sugerencias que se dan
 Que puedan participar personas ajenas al grupo
 Comprar las soluciones con el paso 1 y 2

4. Toma de decisiones y planes de acción

Fundamentos para la toma de decisiones:

 Definir los problemas

 Recopilar datos
 Generar opciones
 Elegir un curso de acción

Se tienen que analizar varios aspectos para la toma de decisiones, la forma en

que se abordaran esas decisiones en base al problema que se quiere resolver, las
posibles soluciones y el grado de riesgo que tomara cada una de ellas.

La certidumbre, riesgo e incertidumbre son las circunstancias en las que se toman

las decisiones.

Toma de decisiones y planes de acción

Certidumbre. Cuando los individuos están completamente informados del

problema o los problemas y se conocen soluciones que se han dado a otros
problemas como los resultados que han obtenido.

Riesgo. Es el punto medio entre los extremos de la certidumbre y la incertidumbre,

la calidad de la información con la que se cuenta varía mucho. El responsable de
tomar la decisión puede basarse en probabilidad objetiva y subjetiva.

Probabilidad Objetiva. Es la posibilidad de que ocurra el resultado con base en

hechos consumados y cifras concretas.

Probabilidad subjetiva. Está basada en juicios y opiniones personales, dependen

de la intuición de los individuos basadas en experiencias de situaciones similares.

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Incertidumbre. Cuando no se dispone con la información necesaria para asignar
probabilidades a los resultados. En este plano las personas están imposibilitadas,
aún no definen el problema y por la tanto no pueden dar soluciones.

Energías para la próxima década 2020-2030.

La situación actual de suministro energético es razonablemente estable, aunque

con un aumento sostenido, desde hace varias décadas, con fluctuaciones debidas
esencialmente a los cambios en el precio del petróleo y al aumento del uso del
gas. En los próximos años se espera continúe el aumento de consumo de energía
en todo el mundo por dos razones principalmente: por un lado, aunque el consumo
per cápita en los países industrializados está disminuyendo por el aumento de la
eficiencia energética, en los países en desarrollo el consumo de energía per cápita
debe aumentar hasta alcanzar el de los países desarrollados; por otra parte, el
simple aumento de la población mundial lleva asociado un aumento del consumo
energético.
Aunque es probable que la situación de las diferentes tecnologías energéticas no
cambiará drásticamente en los próximos años, hay dos factores muy importantes
que van a condicionar el mercado energético de una manera significativa y todavía
incierta: por un lado el suministro de petróleo a los precios actuales, del orden de
30 dólares por barril, no está garantizado en el futuro por la concentración de los
yacimientos en unas regiones concretas del mundo y por señales de agotamiento
de las reservas y, por otro lado, el hecho ya incuestionable de que las emisiones
de gases y partículas por el uso de combustibles fósiles (del orden del 80% de la
energía primaria consumida en el mundo) está afectando de forma cuantificable al
clima y al medio ambiente.
Durante las últimas décadas el consumo de energía primaria en el mundo ha
aumentado de una forma sostenida (del orden del 14% en la última década). Este
aumento se debe principalmente al incremento de la población mundial, así como
al desarrollo industrial y a la mejora de las condiciones de vida de los países en
vías de desarrollo que va ligado a un aumento del consumo de energía. Las
fuentes de energía primaria son esencialmente: los combustibles fósiles, la
energía nuclear de fisión y las energías renovables. Estas fuentes de energía
suministran electricidad, transporte, energía necesaria para procesos industriales y
acondicionamiento térmico a las viviendas. Del orden del 40% para producir
electricidad, el 24% el sector del transporte, el 22% en la industria y sector de la
construcción y manufacturero y el 14% en calefacción doméstica.
Más que la distribución futura entre las distintas fuentes, lo que sí es relevante de
esta previsión es la necesidad del desarrollo de nuevas tecnologías, que además

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deberán ser respetuosas con el medio ambiente. Por otra parte, como se indica en
la gráfica de fuentes de energía para un desarrollo sostenible, se esperan pocas
sorpresas en relación a nuevas fuentes de energía.
Por lo tanto, ahora concluyendo que las fuentes de energía más sustentables para
la siguiente década seguirán siendo los mismos, podemos pasar al siguiente punto
y centrarnos más en el entorno del país.

Fuentes de energía convenientes a utilizar en la industria de nuestro estado.

Para dar un panorama más específico a este punto analicemos las energías que
es capaz de producir el país, ya que al ser una red interconectada toda la energía
que se produce en el país circula por las redes de CFE.
A simple vista se puede ver que existe una diferencia entre las grandes diferencias
que existen entre las plantas de ciclo combinado y las plantas convencionales.
 Combustible utilizado.
Aquí es donde empiezan las diferencias, ya que una planta de ciclo combinado
utiliza gas natural, que es el combustible que se utilizan las personas para el uso
doméstico, el uso del gas natural es de mayor provecho ya que evita la formación
de humos negros, hollines, partículas, óxidos de azufre o cenizas, lo que significa
que se requieren medios de tratamiento para disminución de contaminantes. Lo
que nos lleva al siguiente punto.
 Contaminación.
Las centrales eléctricas de ciclo combinado a diferencia de las convencionales no
producen dioxinas ni furanos que se forman mediante la combustión de productos
que contengan cloro como el carbón, el lignito o derivados del petróleo, y demás
combustibles de las centrales convencionales, por lo que, aunque sigue
produciendo CO2, los gases emitidos son menos contaminantes.
 Almacenamiento y transporte de combustible.
Entre las ventajas del combustible utilizado, se encuentra el hecho que este a
diferencia de los utilizados por las centrales convencionales no necesita ser
almacenado, ya que puede ser suministrado de forma continua mediante un
gasoducto eliminando así gastos como el espacio de almacenamiento y el
transporte.
 Tamaño de edificación.
Entre una central de ciclo combinado y una convencional, las diferencias de
tamaño son muy reducidas. Un ejemplo de esto es que en las plantas
convencionales las chimeneas llegan a medir hasta 200 metros en comparación a
los 70 metros que miden las chimeneas de una planta de ciclo combinado. Mucho
del espacio que se ahorra corresponde al espacio de almacenamiento del
combustible, así como muchas partes del proceso.

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19
  Eficiencia.
Gracias a la combinación de los dos ciclos termodinámicos de gas y vapor
(Brayton y Rankine respectivamente), la eficiencia de una central de ciclo
combinado se encuentra entre un 56% que es mucho más eficiente que las
centrales convencionales que se encuentran entre el 30 al 34%, lo que no solo
presenta un ahorro en cuanto al uso de combustible, sino que reduce las
emisiones de CO2 a la mitad y de NOx a una décima parte. Estas características
permiten que las centrales de ciclo combinado sean más aceptadas dentro de las
nuevas normas que nacieron a partir del cambio climático.

 Tiempos de construcción.
Comparado con los tiempos de construcción de una central convencional que va
de los 5 a los 7 años, los 2 años o dos años y medio necesarios para la
construcción de una planta de ciclo combinado son poco, y gracias estos los
costos se hacen más pequeños.
El uso de las energías renovables en el país se ha extendido al sector privado
donde muchas empresas montan sus granjas solares para producción de energía
limpia, sin embargo, hablando de producción de energía eléctrica con fuentes
renovables estas son los números de las centrales con las que cuenta CFE:

Energía hidroeléctrica:
México cuenta con 62 centrales hidroeléctricas que cuentan con una capacidad
efectiva de 12027.8 MW (en el 2015). A continuación, se muestra una tabla de las

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centrales hidroeléctricas con las que se contaba en 2011

Energía geotérmica:
México cuenta con 4 centrales geotermoeléctricas que cuentan con una capacidad
efectiva de 873.6 MW (en el 2015). La mayor parte de esta energía,
aproximadamente un 72% es producido por la central “Cerro Prieto”, mientras el
28% restante es producida por las centrales “Los Azufres”, “Los Humeros” y “tres
Vírgenes”. En la tabla se puede observar la cantidad de unidades por central y las
ubicaciones de las mismas en el 2011.

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Energía eólica.
En las tres centrales eólicas con las que cuenta el país (“La Venta”, “Guerrero
Negro” y el generador de la COP 16), se tiene una potencia de 86.3MW a nivel
nacional en 2011, actualmente se cuenta con una capacidad efectiva de
612.9MW, sin embargo, en datos de diciembre del 2011 proporcionados por la
Comisión Reguladora de Energía (CRE), se observa lo siguiente en cuanto al
crecimiento que se planeaba en ese entonces:

Energía solar fotovoltaica y termosolar de alta concentración.

Hablando de la energía fotovoltaica, en 2011 se registraron 32MW de producción,
pero esta suma es dada en su mayoría por generación privada en zonas rurales y
para bombeo en posos, ya que en el reporte anual de CFE solo aparecen
reflejados 6MW de capacidad efectiva producida por CFE en dos centrales (“Cerro
Prieto” y “Santa Rosalía”), lo cual sigue siendo muy poco, tomando en cuenta que
México forma parte de los países que están ubicados en el “Cinturón Solar”,
siendo beneficiado con grandes cantidades de energía solar en su territorio norte
como se puede observar:
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Siendo Sonora, Chihuahua y Baja California los estados de la nación con mayor
capacidad de aprovechamiento solar, solo se cuentan con centrales fotoeléctricas
en Baja California y Baja California Sur aprovechando solamente 6MW de energía.
Refiriéndonos a la energía termosolar de alta concentración, en la central eléctrica
de Agua Prieta II, donde se planea utilizar un hibrido que consiste de ciclo
combinado con potencia de 477MW y un campo termosolar de canales
parabólicos con potencia de 14MW que sería la primera planta en su tipo en el
país, ya que en México la energía termoeléctrica no había sido implementada en
ningún proceso.
El uso de la energía termosolar de alta concentración el Instituto de Investigación
Eléctrica (IIE) determino que debido a la privilegiada ubicación de nuestro país se
podrían generar las siguientes ganancias si se implementan las tecnologías y
plantas termosolares.

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Bioenergéticos.
En lo que se refiere a bioenergías, en 2011 se otorgó por la CRE permisos para la
generación de energía eléctrica con una capacidad autorizada de 461.1MW, pero
estas son bajo los conceptos de autoabastecimiento, cogeneración y uso propio,
es decir, son utilizadas por el sector privado, no por la CFE para alimentar la red
nacional.
las fuentes de energía alternas, representan para nuestro país un gran margen de
avance para reducir emisiones de carbono, ya que no se aprovechan las energías
renovables a su máxima capacidad. El mayor ejemplo que tenemos de esto es el
ya mencionado uso de la energía solar, que siendo una energía que se puede
aprovechar a gran escala en especial en estados como Baja California, Sonora y
Chihuahua, solo se cuentan con centrales que aprovechan la energía solar en los
estados de Baja California, Baja California Sur y Sonora en tres centrales (dos
fotovoltaicas y una termosolar) desaprovechando el vasto territorio de chihuahua,
y no usando al máximo posible el de los demás estados.
Con la reforma energética del 2012 se estableció que las compañías generadoras
de electricidad tendrán que contar con un porcentaje de generación con energías
limpias, ya sea que sean ellas las que la produzcan o la compren a una empresa
que genere energías limpias, lo que es beneficioso para el país ya que se
impulsara el campo de las energías renovables con la inversión privada, que
muchas veces representa el factor clave para el uso de estas tecnologías.

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UNIDAD 4

TRABAJO EN EQUIPO

1.- Sinergia
El termino sinergia viene del termino griego “synergía” que significa “trabajando en
conjunto. Podemos entender por sinergia al trabajo en equipo que se realiza para
obtener un bien mayor que trabajando individualmente no se podría alcanzar.
Comúnmente se conoce a sinergia como “uno más uno igual a tres”, esto
representa su significado a la perfección debido a que la colaboración de dos
individuos o las sumas de dos esfuerzos nos podrán dar resultados mayores a los
esperados.
Generalmente la sinergia es el objetivo que se busca al trabajar en conjunto con
otras personas u organizaciones, ya que se busca no una complementación entre
ambos, sino que al trabajar juntos vayan más allá de la complementación y logren
resultados mucho más fructíferos.
Ejemplo.
Centrándonos en el ámbito de ingeniería, supongamos que se desea construir y
electrificar una nave industrial. Para hacer este ejemplo sencillo supongamos que
solo se verán involucrados la rama civil y la eléctrica y el plazo de entrega sean 6
meses.
Caso 1.
Si cada parte trabaja por su cuenta es muy probable que constantemente se
presenten problemas y discusiones derivadas de su falta de coordinación y
comunicación que la obra termine siendo entregada después de la fecha
establecida y ambos se vean perjudicados, así como el cliente.

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Caso 2.
También se puede dar el caso en que ambas partes se complementen con una
comunicación estable y logren reducir los problemas que se presenten logrando
cumplir con la entrega del proyecto en tiempo y forma.
Caso 3.
Supongamos un tercer caso en el que ambas compañías trabajan de la mano y se
da una comunicación y colaboración optima, que logra que ambas partes trabajen
fluidamente y que se tenga un buen ambiente laboral. En este caso se lograría
entregar el proyecto al cliente a tiempo o inclusive antes de lo planeado debido a
la gran colaboración entre las empresas, beneficiando al cliente y obteniendo
todos grandes beneficios, el cliente tendría lista su nave antes de lo planeado lo
que lo beneficia, y las empresas tendrán mayor prestigio y se les considerara más
en futuros proyectos.
Como podemos observar en los casos anteriores se maneja un proyecto en que
existen dos involucrados.
En el primer caso no existe trabajo de equipo, mucho menos sinergia; en el
segundo caso tenemos una cooperación entre ambas partes sin embargo no se
logra alcanzar el grado de sinergia; en el tercer caso podemos observar que se
logra una sinergia entre las partes involucradas y se obtienen beneficios mucho
mayores a los que se esperaban.
2.- Grupo.
Un grupo son varias personas que interactúan y se relacionan y tienen un grado
de interdependencia que varía del grupo, el tiempo y la tarea que realicen. Los
grupos buscan lograr un objetivo común en conjunto ya que saben que unidos
pueden alcanzar este objetivo mejor que en forma individual. Los grupos son
estructuras organizadas donde todos desempeñan una función con el fin de
alcanzar su objetivo, el grupo es altamente interactivo, esto en gran medida es lo
que permite crear lazos tan reales que fortalecen las relaciones.
Aunque parezca que cualquier conglomeración de personas es un grupo, esto es
incorrecto debido a lo antes mencionado. Un grupo es aquel en el que se busca un
objetivo y se crean lazos, un colectivo de personas, por ejemplo, no puede ser
considerado un grupo ya que, aunque exista un objetivo no siempre se logra la
interacción necesaria para formar los lazos que conforman a un grupo.

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Algunas de las características que tienen un grupo son las siguientes:
Interacción.- Los miembros del grupo conviven e interactúan con frecuencia de
una forma más personal a partir de ciertas pautas establecidas. Las conductas de
los individuos pueden afectar positivamente o negativamente a los demás
miembros del grupo.
Interdependencia.- Como se mencionó anteriormente, los grupos manejan cierto
grado de interdependencia entre sus integrantes lo que los ayuda a fortalecer su
condición de grupo y les ayuda a lograr su objetivo.
Finalidad.- Los grupos tienen objetivos en común, esto es lo que en principal
medida los hace interactuar y trabajar juntos.
Percepción.- Debido a que el grupo es directamente observable, los integrantes
están conscientes de la existencia del mismo y desarrollan un sentimiento de
pertenencia al mismo lo que los ayuda a ver el entorno como uno solo, es decir,
“nosotros”.
Motivación.- El grupo permite satisfacer necesidades individuales, tanto explícitas
como implícitas. Las primeras suelen encajar directamente con las tareas y el
objetivo concreto del grupo. Las implícitas pueden resultar menos evidentes, pero
movilizan al individuo a participar en las actividades grupales.
Organización.- Como se había mencionado, un grupo cuenta con una
organización lo que permite distribuir los papeles que desempeña cada individuo
dentro de él.
Actitud.- Debido a que los integrantes comparten objetivos, también comparten
actitudes que forman parte de la cultura del grupo.

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Estabilidad.- Esta se da dependiendo del tipo de grupo que se forme, así como el
tiempo y los objetivos, pero un aspecto muy importante para determinar esto son
los lazos que se forman.
Como podemos ver los grupos son conglomeraciones de personas que comparten
objetivos y conductas que les permiten trabajar juntos y lograr un objetivo de una
forma mejor a como lo harían individualmente.
3.- Grupo y equipo.
Debemos entender que un grupo y un equipo no son iguales, aunque se presenten
algunas similitudes entre estos, realmente tienen diferencias que los caracterizan y
distinguen ampliamente. A continuación, analizaremos las principales diferencias.
Objetivo.- En un grupo los integrantes cuentan con objetivos y/o intereses
comunes que los lleva a trabajar juntos para conseguirlos. En un equipo la meta a
la que se desea llegar está definida y es más clara ya que todos los miembros van
tras ella como un solo organismo.
Compromiso.- En un grupo el nivel de compromiso puede variar y es relativo,
debido a que cada individuo tiene sus objetivos personales. En un equipo el
compromiso es alto debido a que se está trabajando para llegar a este fin en
conjunto y conocen la importancia de cada miembro.
Cultura.- Dentro del grupo la cultura es escasa debido a que es más disperso. En
un equipo se tiene un gran espíritu de equipo y comparten valores a un nivel
mayor que en un grupo.
Tareas.- Las tareas dentro del grupo se distribuyen de manera igualitaria y se
puede dar que en un punto todos desempeñen las tareas de los demás. Debido a
su organización superior y a las distintas habilidades de las personas que lo
forman, en un equipo las tareas son repartidas a las personas que mejor les pueda
hacer frente.
Dependencia.- Dentro de los grupos se tiene una interdependencia para lograr
trabajos individuales. La interdependencia en los equipos garantiza que los
resultados del equipo sean los mejores ya que cada individuo aporta algo para que
el objetivo se logre y sin uno los demás quedaran incompletos.
Logros.- En el grupo los logros son más personales, es decir cada individuo tiene
sus propios logros. En el equipo los logros son de todo el equipo ya que todos
trabajaron para lograr el objetivo.

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Liderazgo.- Dentro del equipo puede existir un líder o no, ya que en este no es del
todo necesario para lograr los objetivos. En el equipo es necesario un líder que
funja como coordinador entre las diversas partes y le de orden a las tareas.
Conclusiones.- Estas son de carácter personal en un grupo ya que cada uno tiene
sus resultados. Las conclusiones en un equipo son globales ya que el objetivo final
fu alcanzado por todos.
Evaluación.- Dentro del grupo no se evalúa, solo en ocasiones se valora el
resultado final.
Dentro del equipo la autoevaluación es de suma importancia debido a que es eso
lo que los ayuda a mejorar y expandirse.
Como podemos observar con estas simples diferencias un grupo y un equipo son
muy distintos, ya que sus bases son completamente distintas.
4.- Tipos de equipos, beneficios, capacidad de integración.
Equipos funcionales
Estos equipos suelen tener sus propios objetivos, como la realización de ciertas
funciones de ciertas organizaciones (por lo federal o en forma continua). Entre los
participantes del equipo hay una diferencia de sus funciones. De igual manera, las
funciones de interacción y los miembros del equipo funcional hacen sus labores
funcionales como parte de sus propias responsabilidades de las organizaciones.
Se pueden dar fuerzas especiales designadas para la integración de esfuerzos y
la ejecución de una tarea extraordinaria. Un grupo funcional que sea más
constante lo ejemplificaría en un equipo de empleados que trabajan en conjunto
todos los días en una línea de ensamble o en otras instituciones.
Equipos tradicionales
Estos equipos se preparan arduamente porque serán evaluados como equipo, los
integrantes trabajan juntos, aunque se sienten más satisfechos cuando trabajan
solos. Suele aparecer sinergia y multiplicación, pero suele ser por debajo del
potencial.
Pseudo equipos
En este tipo de equipos no existe el interés de trabajar y cooperar. No hay
multiplicación, ni energía, ni sinergia, ni ninguna clase de aprendizaje. Suelen
competir entre si y el resultado lo da uno solo.

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UNIDAD 5

TEORIAS DE LIDERAZGO

Teoría De Los Rasgos

• La teoría de los rasgos del liderazgo nos dice que los líderes tienen ciertas
características que las demás personas no tienen. Si se pregunta que
características tiene un líder, serían unas características como: inteligencia,
carisma, carácter decidido, entusiasmo, fuerza, valentía, integridad y confianza en
sí mismo. Si todos los líderes tuvieran esas características, serían prácticamente
similares.

1. Ímpetu

• Deseo relativamente grande de lograr objetivos, ambiciosos, enérgicos, con

iniciativa y persistentes.

2. Deseo De Ser Líder

• Aquel deseo de influir en otros y liderarlos, aceptando responsabilidad.

3. Honradez E Integridad

• Establecen relaciones de confianza entre ellos y sus seguidores, al decir

siempre la verdad y son congruentes entre pensamientos y acciones.

4. Confianza En Sí Mismo

• No dudan de sí mismos y transmiten esa confianza

a sus seguidores de que las decisiones son correctas.

5. Inteligencia

• Deben tener la capacidad de reunir e interpretar mucha información, ser

visionarios, solucionadores de problemas y tomar buenas decisiones.

6. Conocimientos Relativos Al Trabajo

• Deben tener conocimientos de la industria, de la compañía y aspectos

técnicos, y así toman decisiones informadas y entienden consecuencias.

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Teoría Sobre Estilos De Liderazgo

• La principal teoría que busca explicar el liderazgo a través de estilos de

comportamiento, sin preocuparse por las características de personalidad, es la
que se refiere a tres estilos de liderazgo:

1. Liderazgo Autocrático

• El comportamiento de los grupos mostró fuerte tensión, frustración y, sobre

todo, agresividad de un lado y de otra ninguna espontaneidad ni iniciativa, ni
formación de grupos de amistad. A pesar de que aparentemente gustaban de las
tareas, no demostraron satisfacción con relación a la situación. El trabajo
solamente se desarrollaba con la potencia física del líder, cuando éste se
ausentaba, las actividades paraban y los grupos expondrían sus sentimientos de
indisciplina y agresividad.

2. Liderazgo Liberal

• Aunque la actividad de los grupos fue intensa, la producción fue

simplemente mediocre. Las tareas se desarrollaban al azar, con muchas
oscilaciones, perdiéndose mucho tiempo en discusiones más dirigidas a motivos
personales que relacionados con el trabajo en sí. Se notó fuerte individualismo
agresivo y poco respeto con relación al líder.

3. Liderazgo Democrático

• Hubo formación de grupos de amistad y de relaciones cordiales entre los

participantes. El líder y subordinados pasaron a desarrollar comunicaciones
espontáneas, francas y cordiales. El trabajo mostró un ritmo suave y seguro, sin
alteraciones, aun cuando el líder se ausentaba. Hubo un nítido sentido de
responsabilidad y de compromiso personal además de una impresionante
integración grupal, dentro de un grupo de satisfacción.

Resultados

Liderazgo autocrático: presentaron mayor cantidad de trabajo producido.

Liderazgo liberal: no salieron bien en cuanto a calidad y cantidad.

Liderazgo democrático: los grupos no presentaron un nivel cuantitativo de

producción como el que realizaron los grupos sometidos a liderazgo autocrático,
sin embargo, la calidad de su trabajo fue sorprendentemente superior.

Liderazgo Situacional

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• Hace referencia a un modelo de liderazgo mediante el cual el líder adopta
distintos estilos de liderazgo dependiendo de la situación y del nivel de desarrollo
de los empleados.

• En definitiva, el liderazgo situacional se basa en establecer un equilibrio

entre los distintos tipos de comportamiento que ejerce un líder con el objetivo de
adaptarse al nivel de desarrollo y competencia de su equipo de trabajo.

Los Tipos De Comportamiento De Un Líder Son Dos:

Comportamiento directivo:

Centrado en el desarrollo de la tarea.

El líder define las funciones y tareas; señala qué, cuándo y cómo realizarlas y
controla los resultados.

Comportamiento de apoyo:

Centrado en el desarrollo del grupo.

El líder fomenta la participación y da cohesión; apoya y motiva a los miembros del

grupo.

• El líder puede emplear ambos tipos de comportamiento en mayor o menor

medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo:

1. Control: alto nivel de comportamiento directivo y bajo de apoyo. Los líderes

definen los roles y tareas y toman las decisiones.

2. Supervisión: alto nivel de comportamiento directivo, pero pide ideas y

sugerencias al equipo y reconoce los avances y mejoras.

3. Asesoramiento: alto nivel de comportamiento de apoyo y bajo de directivo.

El líder y el equipo toman parte en las decisiones y se ejerce el control de manera
conjunta.

4. Delegación: bajos niveles en ambos comportamientos. La presencia del

líder disminuye y la responsabilidad es plenamente del equipo.

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UNIDAD 6

HERRAMIENTAS PARA EL LIDERAZGO

¿Qué es negociación?

“Las negociaciones se pueden definir prácticamente como el proceso que les

ofrece a los contendientes la oportunidad de intercambiar promesas y contraer
compromisos formales, tratando de resolver sus diferencias”. (Colosi y Berkely ,
1981)

“La negociación es un proceso y una técnica mediante los cuales dos o más
partes construyen un acuerdo. Las partes empiezan discutiendo sobre el asunto
en el cual tienen intereses, lo que genera entre ellas variados sentimientos. Los
motivos que asisten a cada negociador generan en ellos conductas que, a
menudo, se expresan en propuestas verbales. Este intercambio hace que las
partes desarrollen intensos deseos de controlar el tema que les preocupa”.
(Monsalve, 1988).

Modelos y técnicas de negociación.

• Analítico – Objetivo

Se tiene que analizar el lugar de la negociación, la distribución, las posturas, la

funcionalidad. Se tiene que hacer un análisis de los espacios, de los lugares y los
personajes, no de las personas. Este análisis nos debe permitir elaborar
estrategias objetivas de negociación medibles. Es muy distinto negociar en una
mesa redonda, que en una cuadrada o semi circular. Las posiciones del liderazgo
también son importantes: el tipo de comunicación, si hay señales cruzadas o no, y
los juegos de poder. La base de este modelo es el objetivo de la negociación con
precisiones matemáticas que responden a la distribución física, a los tiempos en
las charlas, a quien se dirigen, a neutralizar al mas fuerte en presionar al más débil
y en lograr un objetivo a toda costa basado en respuestas “controladas”.

• Directo

El punto clave aquí, es el sujeto, y es necesario enfocar el análisis, la preparación,

y la planeación de la negociación hacia la persona o las personas que negocian y
con las que se negociarán. Así debemos de analizar su comportamiento, la
conducta humana, las relaciones, sus estilos, las técnicas usadas, y su nivel de
socialización. La base aquí, es pues el sujeto, es el punto central de influencia en
la negociación y es necesario enfocar las estrategias a él; conocerlo, analizar
reacciones, relacionar con conocidos, checar gustos y preferencias, identificar los
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puntos fuertes y débiles de su carácter y preparar una estrategia con base en su
posible forma de reaccionar para cerrar un trato acuerdo como el lo “quiere ver”.

• Resultado Controlado

Este modelo es más efectivo en sus resultados cuantitativos: analiza el proceso,

los objetivos, las metas, la planeación, las estrategias, los tiempos, la información,
los contactos, el lugar de la negociación, los apoyos, y las técnicas usadas por los
negociadores. Su base, es una combinación equilibrada entre todos los pasos y
puntos de observación o de preparación en grado de importancia entre lo subjetivo
y lo objetivo; toma en cuenta este modelo al conjunto de la negociación: personas
/ objetivos / lugares, para establecer estrategias y poder medirlas en el proceso.

• Alto nivel sentimental

Este modelo adopta fuertemente la teoría subjetiva basada en que el

acercamiento social no es suficiente, sino que hay que reforzarlo y llevarlo al punto
máximo para que el sujeto comprometa sus sentimientos personales y familiares
en el resultado de la negociación. Aquí es muy importante cuidar el contacto, o los
contactos, la socialización, el lugar tiene que ser un lugar intermedio y la técnica
más adecuada, es la latina, su base: el sujeto es el objetivo único y central y el
enfoque de la negociación. Sin importar las formas objetivas, pero sí, la meta con
compromiso personal, es muy similar al modelo directo, pero este modelo implica
buscar más compromiso personal e implica más tiempo de convivencia social para
comprometer al sujeto (contra – parte).

• Negociación Estructurada, Sistémica, Integral

Este tipo de negociación, conocido como NESI, se utiliza en las negociaciones de

carácter complejo, las cuales se dan en situaciones a nivel internacional,
diplomático, legislativo, político o empresarial, que implican la utilización de todos
los elementos de la negociación de manera ampliada y que derivarán en acuerdos
vía tratados, contratos, leyes o convenios de trascendencia, como por ejemplo, el
TLC, el TLCAN, el Acuerdo de la Convención de Viena, las reformas políticas, la
Reforma Tributaria, las convenciones de comercio, las licitaciones públicas
internacionales, entre otros.

Existen varios factores muy importantes como es la información, el uso de poder,

la planeación o preparación, el análisis, la congruencia, la estrategia. Todos estos
factores son muy importantes. No así el tiempo, el lugar o sentimentalismos de los
negociadores porque pueden jugar en contra de este tipo de negociaciones.

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El enfoque sistémico tiene su soporte en que todas las negociaciones complejas o
estructuradas y algunas negociaciones simples responden a un sistema
entrelazado en el cual, si se disgrega o se separa en partes desasociadas, que no
interactúen, no funciona. El todo de este enfoque negociador NESI es el sistema y
a su vez los subsistemas acomodados por tipo de actividad o función asignada.
Hay que cuidar el proceso para que funcione de manera eficaz.

Si tratamos de obviar tiempo, dejar de lado alguno de sus factores, como será:
prepararnos mal, plantear los objetivos sin bases, no recopilar toda la información
necesaria, no tomar el tiempo necesario involucrarnos mucho con las contrapartes
o no seleccionar el lugar adecuado, no funciona.

Técnicas de negociación.

Las tácticas o técnicas de negociación son las que permiten hacer triunfar a los
modelos de negociación. Estas técnicas pueden ser de desarrollo o de presión.
Las de desarrollo se centran en concentrar la estrategia elegida sin que supongan
un ataque a otra parte. Las de presión tratan de fortalecer la posición y debilitar al
contrario.

Algunos ejemplos de las técnicas de desarrollo son:

• Tomar la iniciativa o esperar que la otra parte vaya por delante.

• Facilitar toda la información disponible, o solo la estrictamente necesaria.

• Hacer la primera concesión o esperar que la otra parte de el primer paso.

• Tratar que la negociación sea en las oficinas propias o las de la otra parte.

Las técnicas de presión pueden ser:

• Desgaste. Hacer que el otro ceda.

• Ataque. Fortalecerse y perjudicar al oponente.

• Tácticas engañosas. Engañar al oponente.

• Ultimátum. Intranquilizar al oponente.

• Exigencias crecientes.

• Autoridad superior. Intimidar.

• Hombre bueno, hombre malo.

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• Lugar de negociación.

• Tiempo. Jugar con el tiempo en beneficio propio.

Inteligencia emocional y como desarrollarla.

Inteligencia: capacidad para escoger las mejores opciones en la búsqueda de una

solución

La inteligencia emocional comprende tanto la inteligencia intrapersonal como la

inteligencia interpersonal, y está compuesta por cinco elementos: autoconciencia
emocional, autocontrol emocional, automotivación, empatía y habilidades sociales.

El concepto de inteligencia emocional fue popularizado por el psicólogo

estadounidense Daniel Coleman y hace referencia a la capacidad para reconocer
los sentimientos propios y ajenos. La persona, por lo tanto, es hábil para el manejo
de los sentimientos.

Son muchas las investigaciones que afirman que la inteligencia emocional aporta
muchos beneficios: minimiza los efectos del estrés y lo previene, mejora el
bienestar emocional, mejora las relaciones interpersonales, mejora el rendimiento
laboral…

Aquella persona que cuente con importantes niveles de inteligencia emocional es

un individuo que gracias a la misma consigue los siguientes objetivos en su
relación con los demás:

• Que quienes le rodean se sientan a gusto con él.

• Que al estar a su lado no experimenten ningún tipo de sensación negativa.

• Que confíen en él cuando necesiten algún consejo tanto a nivel personal como
profesional.

Pero no sólo eso. Alguien que dispone de inteligencia emocional es quien:

• Es capaz de reconocer y de manejar todo lo que pueden ser las emociones de

tipo negativo que experimente.

• Tiene mayor capacidad de relación con los demás, porque cuenta con la ventaja
de que consigue entenderlos al ponerse en sus posiciones.

• Logra utilizar las críticas como algo positivo, ya que las analiza y aprende de
ellas.

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• Es alguien que precisamente por tener esa inteligencia emocional y saber
encauzar convenientemente las emociones negativas, tiene mayor capacidad para
ser feliz.

• Cuenta con las cualidades necesarias para hacer frente a las adversidades y
contratiempos, para no venirse abajo.

Desarrollo emocional.

1. Detecta la emoción que hay detrás de tus actos

2. Amplia tu vocabulario (emocional)

3. No te dejes engañar por las apariencias emocionales

4. No juzgues la forma en que te sientes

5. Descubre el mensaje oculto de tu lenguaje corporal

6. Controla lo que piensas para controlar cómo te comportas

7. Busca el porqué de los demás

8. Lleva un diario emocional

Inteligencia lógico-matemática.

Es la capacidad de conceptualizar las relaciones lógicas entre las acciones o

símbolos (por ejemplo, un matemático o científico). Dicho de otra forma, es la
habilidad para razonar de manera deductiva y lógica y la habilidad de resolver
problemas matemáticos.

Inteligencia lingüística.

Como su nombre indica, es la habilidad de dominar el lenguaje. Pero este tipo de

inteligencia no solamente incluye el lenguaje oral, sino también la escritura o la
gestualidad, por lo que tiene mucho que ver con el proceso comunicativo. Las
personas que tienen una alta inteligencia lingüística tienen una sensibilidad
especial por el significado de las palabras, el orden de las mismas, los sonidos, los
ritmos, la métrica, etc. (por ejemplo, los escritores o los poetas).

Inteligencia espacial.

La inteligencia espacial se define como la capacidad humana poder observar el

mundo y los objetos desde diferentes perspectivas y, además, es la habilidad para
manipular o crear imágenes mentales para poder resolver problemas. Este tipo de
inteligencia se compone de distintas habilidades: imaginación dinámica,

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manipulación de las imágenes, habilidades gráficas artísticas o razonamiento
espacial, entre otras.

Inteligencia musical.

Mientras algunas personas son muy buenas realizando esculturas o pintando,

otras tienen una capacidad enorme por elaborar piezas musicales, pues
reconocen y componen tonos y ritmos musicales con gran talento. Estas personas
aventajadas en el aspecto musical tienen una inteligencia musical alta, lo que les
permite tocar instrumentos y leer o componer piezas musicales con facilidad.

Inteligencia corporal y cenestésica.

Y los bailarines, ¿qué tipo de inteligencia poseen? Pues según la teoría de las
inteligencias múltiples poseen la que se conoce como inteligencia corporal o
cenestésica, que es la habilidad de utilizar el propio cuerpo, es decir, la
coordinación de los movimientos corporales. Este tipo e inteligencia hace visible
una gran conexión entre la mente (y las emociones) y el movimiento, y, además de
los bailarines, suelen poseerla actores o deportistas.

Inteligencia intrapersonal.

Hay individuos que poseen una notable habilidad de entenderse a sí mismos, sus
pensamientos y emociones y regular su propio comportamiento, porque son
capaces de acceder a sus sentimientos y emociones y reflexionar sobre éstos.
Aunque la inteligencia intrapersonal comprende el autoconocimiento y la auto
apreciación, también incluye el entendimiento de la condición humana.

Inteligencia interpersonal.

Puede que hayas observado que hay ciertos individuos que tienen una habilidad
única a la hora de llevarse bien o relacionarse con otras personas. Son individuos
que emplean su inteligencia interpersonal cuando interactúan con los demás de
manera eficiente, pues son capaces de entender, empatizar y comunicarse
apropiadamente.

Inteligencia naturalista.

La inteligencia naturalista se refiere a la sensibilidad que muestran algunas

personas hacia el mundo natural, pues es la habilidad de distinguir, ordenar,
clasificar, comprender y utilizar elementos del medio ambiente, objetos, animales o
plantas. En el pasado, este tipo de inteligencia era sumamente importante para la
supervivencia. Los biólogos, campesinos, botánicos o cazadores dominan este
tipo de inteligencia.

Inteligencia existencial.
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Mientras algunos individuos viven el día sin dedicarle mucho tiempo al motivo de
las cosas, las personas con alta inteligencia existencial tienden a meditar sobre su
existencia. Este tipo de pensamientos pueden incluir el sentido de la vida y la
muerte.

Inteligencia creativa.

Hay personas que están hechas para trabajar en un puesto de trabajo que
requiere un trabajo mecánico y monótono y que se adaptan sin problemas a
entornos laborales de este tipo. Pero, en cambio, hay personas que parece que su
mente vuela, que siempre están un paso por delante de los demás y que están
constantemente innovando. Estas personas poseen una alta inteligencia creativa.

Inteligencia colaborativa.

Recientemente ha aparecido un nuevo concepto de inteligencia en el entorno

organizacional, es la inteligencia colaborativa. Se podría definir como la capacidad
de elegir la mejor opción para alcanzar una determinada meta trabajando en
conjunto, y está basada en la idea del trabajo en equipo, tan necesario para las
empresas de hoy en día.

MODELOS CONTEMPORÁNEOS DE LIDERAZGO.

Existen dos teorías contemporáneas de liderazgo, una considera a los líderes

como individuos que inspiran a sus seguidores por medio de palabras, ideas, y
comportamientos. Estas teorías son las de los liderazgos carismático y
transformacional. La otra es la teoría transaccional.

Liderazgo Transformacional.

Los líderes transformacionales inspiran a quienes los siguen para que trasciendan
sus intereses propios por el bien de la organización. Son capaces de tener en ellos
un efecto profundo y extraordinario. Cambian la visión de estos respecto de
problemas viejos al ayudarlos a que los vean en una forma nueva; y son capaces
de emocionar, atraer e inspirar a quienes dirigen para que hagan un esfuerzo
adicional a fin de lograr las metas del grupo. Alientan a sus seguidores a ir mas
allá de las necesidades inmediatas de la empresa.

El líder transformacional se esfuerza en reconocer y potenciar a los miembros de

la organización y se orienta a transformar las creencias, actitudes y sentimientos
de los seguidores, pues no solamente gestiona las estructuras sino que influye en
la cultura de la organización para cambiarla.

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Ejercer el liderazgo mediante significados (visión, cultura, compromiso, etc.) de un
modo compartido con los miembros, inspirándolos en un sentido más alto a los
propósitos inmediatos.

Liderazgo Transaccional (de Intercambio).

El liderazgo está dado en un intercambio de relaciones entre el líder y los

subordinados y viceversa. El líder y cada subordinado determinan lo que cada uno
espera del otro Esta teoría asume que la gente se motiva por la recompensa y el
castigo.

Esa clase de líderes guían o motivan a sus seguidores en la dirección de las

metas establecidas al aclarar los requerimientos del rol y la tarea. Los seguidores
están motivados por las promesas del líder, sus alabanzas y recompensas. Son
corregidos por retroalimentación negativa, reprobaciones, amenazas o acciones
disciplinarias.

Liderazgo Auténtico.

Los líderes auténticos saben quiénes son, lo que creen y valoran, y actúan
abiertamente y de buena fe con base en esos valores y creencias.

• Misión clara

• Sólidos valores

• Relaciones de confianza

• Autodisciplina

• Pasión por su misión

Los líderes autenticos comparten información, estimulan la comunicación abierta,

y siguen sus ideales.

Carisma = “agradar”, el término carisma se refiere a la capacidad de ciertas

personas para atraer y cautivar a los demás.

los seguidores hacen atribuciones de aptitudes heroicas o extraordinarias para el

liderazgo.

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CONCLUSIONES SOBRE MI APRENDIZAJE DE LA MATERIA.

Para empezar el nombre de la materia es algo fuera de lo común en una carrera

como es la ingeniería eléctrica, en esta materia atacas puntos completamente
diferentes a los puntos que continuamente vemos en la carrera.

Aprendí como relacionarte, como desenvolverte, como actuar frente a una

decisión real, en la vida práctica, como saber tratar a un cliente, a un compañero,
a un jefe, proveedores, saber cómo desenvolverte para llegar a un buen común y
saber que no siempre será el ganar-ganar y como responder a estas situaciones.

Dentro de cada ejemplo explicado anteriormente aprendí las diferentes formas y

teorías de liderazgo, negociación, como actuar frente a un problema, como tomar
decisiones, juntando todos estos puntos en la vida real seré mucho más
competitivo y con esto me lleva a buscar un mejor trabajo.

Pienso completamente que los puntos que se desarrollaron en cada tarea, las
tareas impresas, las exposiciones, disco de evidencias y exámenes me ayudaron
a ser más competitivo porque puedes ser un excelente estudiante con un
promedio perfecto pero si no tienes ninguna aptitud ni actitud, no tienes tacto, no
sabes cómo desenvolverte en la vida real será muy probable que no puedas
escalar hacia tu meta profesional.

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