A verdade sobre

as equipes
A gestão por equipe não é um conceito universal,
aplicável a todas as empresas. Os executivos devem analisar
sua conveniência e compreendê-la antes de implementá-la
Por Kenneth J. Mussnug e Aaron W. Hughey

Empresas e funcionários começam a reclamar abertamente das equipes de Antes de tomar qualquer decisão
trabalho autodirigidas. A Florida Light and Power Company, empresa de quanto a adotar ou não a gestão por
distribuição de energia elétrica dos EUA que já ganhou o Prêmio Deming de equipes, toda empresa deve fazer
controle de qualidade, reduziu há pouco a participação dos funcionários uma análise de suas necessidades.
Somente assim será capaz de
quando estes reclamaram que as reuniões de equipe e as tarefas de solução
determinar a conveniência e a
de problemas estavam interferindo no trabalho “real” pelo qual eram adequação da mudança. Tal análise
responsáveis. Dirigentes sindicais da fábrica da Saturn em Spring Hill, deve ser relativamente objetiva e
Tennessee, mostram-se cada vez mais impacientes com a rigorosa adesão não consumir tempo demais. Em
da empresa ao conceito de equipes, pois a consideram prejudicial à geral, é possível fazê-la em apenas
produtividade. algumas semanas. Ela deve definir
Como explicar esse fenômeno, uma vez que a estratégia de gestão claramente todos os problemas que
baseada em equipes é tida, nesta década, como a melhor forma de a empresa está enfrentando no
momento e fornecer uma justificati-
promover o empowerment dos funcionários e a melhoria da qualidade?
va sólida para que a mudança seja
Parte das reclamações se deve ao fato de as empresas terem adotado o
RECURSOS HUMANOS

realizada.
conceito pelos motivos errados – para “não ficar atrás” da concorrente Tanto executivos quanto funcio-
ou porque recebeu ordens da matriz – ou sem uma compreensão clara do nários devem contribuir nesse
que se tratava. Este artigo tenta resolver o problema, descrevendo em processo. Uma análise de necessida-
detalhe quando uma empresa deve recorrer a equipes autodirigidas e des bem-feita permite que os funcio-
as condições que as fazem ser eficazes. nários exponham claramente as
dificuldades que estão enfrentando
no trabalho e ajuda os executivos a
determinar se a mudança para o
trabalho em equipe pode ajudá-los
■ Kenneth J. Mussnug e Aaron W. Hughey trabalham no Departamento de Liderança Educacional da a resolver os problemas.
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Western Kentucky University, Kentucky, EUA. Se a análise das necessidades

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Image Bank/David de Lossy
fornecer indicações de que a sua
empresa não terá benefícios com a
adoção das equipes, aceite o fato.
Nada impede, entretanto, que a
empresa ainda possa tirar proveito
das equipes em certas áreas, como,
por exemplo, segurança no trabalho.
Se a análise das necessidades
mostrar apenas que os funcionários
teriam condições de trabalhar
melhor em conjunto ou que a
comunicação entre a direção da
empresa e os funcionários precisaria
ser melhorada, tenha em mente que
sempre existem maneiras mais fáceis
e eficientes de alcançar esses objeti-
vos do que implementar um progra-
ma de equipes na empresa inteira.
Os responsáveis pelo desempenho
das equipes
Durante muito tempo foi dito às
empresas que responsabilizar
alguém pela equipe era algo negati-
vo, como se carregasse algum tipo de
ameaça implícita. Mas a verdade é
bem outra: eleger responsáveis
H S M
mostrou ser absolutamente essencial
para o sucesso desse conceito. Os
integrantes precisam ter sempre
alguém para quem prestar contas
sobre a qualidade de seu trabalho.
O processo de atribuição de respon-
sabilidade precisa ser, no entanto,
claramente definido para que possa
ser compreendido por todos os
integrantes da organização.
A necessidade de as pessoas se
responsabilizarem por seu trabalho é
tão importante para as equipes
autodirigidas como para as formas
mais convencionais de gestão,
A empresa deve fazer uma análise de
suas necessidades para saber se valerá a
pena adotar a gestão por equipes. Se a
análise indicar que as equipes não trarão
benefícios, a empresa tem de aceitar o fato
M a n a g e m e n t 8 m a i o - j u n h o
se não mais. Os parâmetros segundo
os quais a equipe funciona devem
ser cuidadosamente delineados e o
processo de tomada de decisão
totalmente compreendido e
aceito por todos os seus membros.
Da mesma maneira, os líderes
de equipe devem ser capazes de
diferenciar seu papel daquele do
restante do grupo e estar dispostos a
assumir certo grau de responsabili-
dade pelo progresso da equipe.
É absolutamente essencial,
portanto, que os líderes de equipe
sejam cuidadosamente escolhidos
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1 9 9 8
 e especificamente treinados para
desempenhar suas novas tarefas.
Os líderes de equipe devem possuir
uma série de atributos e capacida-
des interpessoais altamente desen-
volvidas para obter sucesso em
sua função. A responsabilidade
básica de um líder de equipe é
coordenar as atividades diárias de
todo o grupo. A palavra-chave
aqui é “coordenar”; as decisões são
realmente tomadas em conjunto.
O líder de equipe não é um gerente
no sentido tradicional.
Para selecionar tais líderes, os
executivos devem se valer de alguns
dos vários instrumentos de avaliação
do potencial dos funcionários. Esses
instrumentos fornecem dados
quantitativos e qualitativos sobre os
traços singulares da personalidade
de uma pessoa, sobre suas aptidões
em relações interpessoais e sua
posição diante de capacidades
específicas necessárias para liderar
uma equipe de trabalho autodirigi-
O QUE SÃO E COMO FUNCIONAM AS EQUIPES?
O termo “equipe” vem sendo
aplicado a diferentes tipos de grupos
de trabalho. A definição varia muito
de empresa para empresa, em
relação ao que é ou faz uma equipe,
como ela é estruturada, qual a
diferença entre seus membros e os
funcionários convencionais, quais
são suas limitações.
Uma boa definição de equipe é a
seguinte: um grupo de funcionários
que trabalha para atingir uma meta
específica, interagindo para compar-
tilhar informações sobre os melho-
res procedimentos ou práticas e
tomando decisões que estimulem
todos os seus membros a utilizar
plenamente seu potencial.
Em geral, uma equipe é um grupo
de funcionários responsáveis pela
elaboração total de um produto ou
pelo fornecimento de um serviço
completo. E em uma equipe se
espera que todos os membros conhe-
çam as tarefas que lhes são atribuídas.
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Os integrantes costumam ter autori-
H S M
É essencial que os líderes de equipe sejam
cuidadosamente escolhidos e treinados
para desempenhar suas novas tarefas.
Devem ser pessoas capazes de coordenar
em vez de mandar
da. Muitas empresas erram ao
“selecionar” os supervisores para
liderar as equipes.
Treinamento
Quando mudam sua estrutura
administrativa para o conceito de
equipe, algumas empresas tendem
a investir tudo no “treinamento”.
Quer dizer, elas dependem exclusi-
vamente do treinamento para
realizar com êxito a transição. Sem
dúvida, o treinamento é um compo-
nente essencial da mudança para
dade para implementar, e não apenas
para recomendar, iniciativas específi-
cas relacionadas à melhoria da
qualidade e da produtividade.
Vantagem e desvantagem
A principal vantagem da estraté-
gia baseada em equipes é o fato de
as decisões tomadas por um grupo
tenderem a ser mais sólidas, em
média, do que as decisões tomadas
individualmente. Entre as desvanta-
gens está a constatação de que as
decisões em equipe podem tomar
um tempo considerável e exigem
que todos os integrantes tenham
capacidades técnicas e de relações
interpessoais.
As equipes exigem ainda treina-
mento e compromisso com a estraté-
gia adotada. Os executivos precisam
estar dispostos a delegar parte de sua
autoridade à equipe para que ela
tenha uma chance real de sucesso.
Renunciar a esse controle pode ser
um desafio para alguns executivos.
M a n a g e m e n t 8 m a i o - j u n h o
a equipe, mas deve-se lembrar que
ele sozinho jamais converterá um
grupo de funcionários em uma
“equipe”, nem em si e por si acele-
rará o processo de empowerment
entre o pessoal dos níveis inferiores.
Os programas de treinamento
dessas empresas muitas vezes se
limitam a uma seleção de tópicos
que aparentemente atendem às
necessidades percebidas. Como
as necessidades de treinamento não
foram adequadamente identificadas
e validadas por uma análise de
necessidades apropriada, tais per-
cepções geralmente são imprecisas,
e muitas vezes o treinamento resul-
tante torna-se irrelevante ou mesmo
contraproducente.
Os dirigentes poderão ficar
relativamente seguros sobre a
necessidade de treinamento em
determinado tópico somente
depois que a empresa fizer uma
Equipes
bem-sucedidas
são o resultado de
um planejamento
ponderado e sério.
Deve-se prestar
muita atenção aos
detalhes e
aos resultados
desejados
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Máximo Campos Leyba
profunda análise de necessidades.
Deve-se ressaltar que pode ser
aceitável iniciar um programa de
treinamento preliminar com tópicos
universais, como os relativos
ao modo de funcionamento geral
das equipes ou à forma como as
reuniões da equipe são normal-
mente conduzidas. Mas será somen-
te um programa preliminar.
Alguns executivos parecem achar
que suas responsabilidades termi-
nam assim que o programa de
treinamento é escolhido e instituído.
Em consequência, talvez eles negli-
genciem muito do que capacita as
pessoas a atuar bem em equipe. O
resultado final acaba sendo uma
experiência bastante negativa para
as equipes.
Por fim, é obrigatório que o
treinamento seja dado a todos – e
aos executivos antes dos demais
grupos. Eles devem estudar como
as equipes devem funcionar na
empresa e como identificar os
problemas relacionados com a nova
forma de gestão. Tenha em mente
144
que, se os executivos nunca conse-
H S M
guem encontrar tempo para compa-
recer às sessões de treinamento,
o mais provável é que eles não
estejam levando o conceito de
equipe muito a sério.
As razões do sucesso
O que faz algumas empresas
terem sucesso com o conceito de
equipe enquanto outras fracassam?
Existe alguma variável identificável,
ou se trata de uma combinação de
múltiplos fatores inter-relaciona-
dos? Trata-se da atitude dos executi-
vos, da receptividade dos funcioná-
Um programa de treinamento feito
com base em tópicos gerais, sem que as
necessidades de treinamento sejam
adequadamente identificadas e validadas
por uma análise de necessidades, será
irrelevante ou até contraproducente
M a n a g e m e n t 8 m a i o - j u n h o
rios, do programa de treinamento,
ou de uma combinação entre essas
e outras considerações? Um dos
problemas mais perceptíveis associa-
dos ao fracasso do conceito de
equipe é a falta de planejamento
para sua implementação.
O antigo dito popular “se você
não sabe para onde está indo vai
acabar chegando ao lugar errado”
certamente se aplica à introdução
do conceito de equipe. Muitas
empresas montaram suas equipes
antes de ter entendido claramente
como elas poderiam beneficiar a
organização.
Em outras palavras, equipes bem-
sucedidas são o resultado de um
planejamento ponderado e sério.
Deve-se prestar muita atenção aos
detalhes e aos resultados desejados.
As dificuldades surgem na ausência
de uma projeção coerente tanto em
relação ao que se espera que as
equipes realizem quanto à maneira
pela qual essas realizações serão
medidas e recompensadas.
Se essas considerações prelimina-
res não receberem uma atenção
cuidadosa e o processo não for
implementado de maneira lógica,
sistemática e sensível, será muito
difícil, se não impossível, ter e
manter um programa de equipes
bem-sucedido em sua empresa.
O que você realmente precisa é de
executivos que tenham bom senso
no relacionamento com as pessoas
e no que tange a medidas de ganho
de produtividade. Infelizmente, as
pressões internas e externas para
“colocar as equipes para trabalhar”
às vezes fazem com que o bom senso
seja colocado de lado.
1 9 9 8
 Existem motivos legítimos para
muitos dos problemas que estão
surgindo em relação às equipes.
Se as equipes não estiverem corres-
pondendo ao que se espera delas,
talvez tenha chegado a hora de
repensar o modo como elas foram
implementadas e como estão sendo
gerenciadas atualmente. Talvez seja
o momento de dar uma parada,
um passo trás, e se assegurar de
que a justificativa da empresa para
introduzir as equipes era legítima
e, mais importante ainda, os parâ-
metros operacionais dentro
dos quais as equipes estão funcio-
nando são apropriados em vista
da natureza geral do ambiente
organizacional.
De forma realista, a maioria das
empresas enfrenta uma série de
problemas iniciais quando adota o
conceito de equipe. Várias perguntas
precisam ser respondidas quando os
problemas aparecem. Por exemplo,
foi dado tempo suficiente ao proces-
so para que ele demonstrasse seu
verdadeiro potencial?
Nos momentos em que algumas
das experiências mais visíveis das
COMO IMPLEMENTAR EQUIPES?
É essencial elaborar um plano
de implementação de equipes
realista e pragmático. O plano deve
definir:
as metas e os objetivos das equipes
(as metas são enunciados genéricos
definidos pela diretoria e os
objetivos são bem mais específicos
e de autoria das equipes);
os vários estágios do processo de
implementação;
a forma de mensurar o progresso
e o sucesso das equipes;
quem monitorará o progresso
das equipes;
as responsabilidades delegadas
às equipes;
os recursos colocados à disposição
das equipes;
quais recompensas serão
oferecidas às equipes.
Uma característica importante
H S M
equipes apresentam problemas, é
comum muitos executivos quererem
descartar todo o conceito e assumir
uma postura mais tradicional, mais
controladora. Com relação ao
conceito de equipe, a paciência,
principalmente no início, é uma
virtude. Muitas equipes têm uma
tendência quase inata a ser bem-
sucedidas, mas o sucesso em geral
não é instantâneo. A flexibilidade
é imperativa quando trabalhamos
em uma arquitetura de equipe, e a
flexibilidade implica executivos
mudando mais do que seus
subordinados. Em praticamente
todos os casos, a evolução das
equipes é bastante diferente da
previsão original.
Mais uma vez, é importante
reiterar que nem todas as empresas
alcançam um benefício substancial
com a adoção do conceito de
equipe. O fato de outra empresa
alardear seu sucesso com as equipes
não significa, necessariamente, que
essa estratégia funcionará em sua
organização.
Por exemplo, empresas que
fabricam um produto simples
da implementação do conceito
de equipe está relacionada com a
existência de uma estrutura
apropriada para o monitoramento
das mesmas. Um bom comitê
diretor ou uma equipe consultiva
são valiosos tanto para vender o
conceito para outras áreas da
empresa como para desenvolver
o programa até o seu potencial
máximo. A responsabilidade básica
do comitê diretor é supervisionar
todos os aspectos da implementação
do conceito de equipe e, em geral,
ele permanece ativo mesmo depois
que as equipes estiverem formadas
e funcionando regularmente.
Nunca é demais frisar que o
projeto da gestão por equipes deve
ter o apoio total e incondicional da
direção da empresa, para que sejam
afastadas as desconfianças dos
M a n a g e m e n t 8 m a i o - j u n h o
usando um processo estável e bem
estabelecido podem achar difícil
obter as vantagens tradicionalmente
associadas às equipes. Ou seja, as
oportunidades para uma equipe
melhorar significativamente o
processo de produção e, por dedu-
ção, a qualidade do produto podem
ser praticamente inexistentes
nesses casos.
Em outras companhias, os funcio-
nários trabalhando sozinhos podem
estar mais bem equipados para
atingir as metas e os objetivos
estabelecidos. Como muitos executi-
vos sabem, às vezes o melhor cami-
nho para executar determinada
tarefa ainda é deixá-la nas mãos do
seu melhor funcionário, e não de
uma equipe.
Eficácia das equipes
Tudo se resume ao fato de que,
na verdade, existem quatro exigên-
cias fundamentais para uma imple-
mentação bem-sucedida do conceito
de equipe.
1) Os membros da equipe precisam
ter a oportunidade de realizar um
trabalho verdadeiro; isto é, eles
funcionários em relação às intenções
existentes por trás desse “conceito
de equipe”.
Tempo
Quando resolvem adotar o
conceito de equipe, algumas
empresas tentam implementá-lo
na organização inteira em poucos
meses ou mesmo em semanas.
Essa estratégia geralmente leva a
resultados desastrosos. A maioria
das pessoas aceita a mudança
somente quando ela ocorre lenta e
gradualmente. As empresas devem
utilizar, de início, duas ou três
equipes cuidadosamente montadas,
que recebam projetos realistas
para trabalhar e possam obter
resultados significativos e visíveis
a fim de dar o bom exemplo aos ➙
145
outros funcionários.
1 9 9 8

Image Bank/James Stirling
A equipe será eficaz se os funcionários
puderem dar verdadeiras contribuições
e resolver problemas reais, se tiverem
apoio incondicional da diretoria e
treinamento contínuo
precisam ter a chance de contribuir
significativamente usando seus
pontos fortes.
2) Os membros da equipe precisam
ter a oportunidade de resolver
problemas reais e tomar decisões
146
reais em um ambiente que valorize
H S M
seu discernimento. Se receberem
apenas problemas “simbólicos” para
resolver, as equipes perderão rapida-
mente o entusiasmo pelo conceito
de equipe e acabarão achando que
os esforços dos executivos não eram
tão sinceros quanto pareciam.
M a n a g e m e n t 8 m a i o - j u n h o
3) Os membros da equipe precisam
sentir continuamente que estão
sendo apoiados, sem exceções,
pela diretoria. Se acharem que existe
uma possibilidade, mesmo que
remota, de que estejam sendo
usados como bodes expiatórios,
o conceito de equipe estará
condenado.
4) O treinamento precisa ser forne-
cido continuamente para todas as
pessoas ligadas ao programa de
equipes. Mesmo que os líderes e
os membros em geral tornem-se
cada vez mais capazes de assumir
desafios novos e mais complexos,
a necessidade de aprender novas
capacidades e competências não
desaparece. O treinamento é uma
tarefa sem fim.
A meta de todos os programas
de equipes é atingir a eficácia. Esta
ocorre quando as mudanças de
atitude e comportamento começam
a se enraizar e a cultura organizacio-
nal passa a se transformar em um
ambiente de apoio e educação em
que todos sentem suas contribuições
valorizadas, desejadas e absoluta-
mente essenciais para o futuro da
empresa. Mas a eficácia só será
mesmo demonstrada quando os
funcionários acreditarem que
os executivos da empresa estão
seriamente empenhados no uso e
na manutenção das equipes.
O conceito de equipe significa
fazer as coisas de uma maneira
melhor. Se a estrutura tradicional de
gestão representasse de fato uma
maneira melhor, é óbvio que não
teria surgido nenhuma demanda de
mudar as coisas. Entretanto, séculos
de tentativas de administrar por
controle rígido demonstraram que
esse não é o melhor caminho.
O conceito de equipe é superior às
formas tradicionais de gestão. Mas
ele exige uma grande dose de
esforço inicial, apoio incondicional
e ininterrupto e consome muito
tempo. A energia e a convicção
necessárias para implementar com
sucesso a gestão por equipes são
substanciais, assim como as recom-
pensas potenciais. ◆
© Training for Quality
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