COMPETENCIAS

Cardona y García-Lombardía - IESE Insight

http://www.ieseinsight.com/doc.aspx?id=00432&idioma=1

Durante el siglo XX, la relación trabajador-empresa se guiaba por un contrato implícito

que ofrecía seguridad en el empleo, siempre que se obtuvieran ciertos resultados. En los
últimos veinte años del siglo pasado este paradigma fue perdiendo fuerza y hoy ha quedado
prácticamente obsoleto. Las expectativas han ido derivando hacia lo que se conoce cómo
empleabilidad: lo que el trabajador espera de la empresa es que ésta mantenga en todo
momento (o incluso mejore) su nivel de acceso al mercado de trabajo. Por su parte, la
empresa está cada vez más concienciada de que, además de resultados, necesita desarrollar
continuamente talento, si quiere conseguir buenos resultados en el futuro.

Este cambio de paradigma está llevando cada vez a más empresas a enriquecer su sistema
de gestión de personas, desde una dirección por objetivos a un sistema que integra
objetivos y competencias. Al menos es lo que deberían hacer, según Pablo Cardona y Pilar
García-Lombardía, autores del libro "Cómo desarrollar las competencias de liderazgo".

Para el profesor y la investigadora asociada del IESE, en la dirección por competencias

"son las tareas las que se adaptan a las personas, en función del perfil competencial de cada
una de las personas que trabajan en la organización".

El núcleo de esta nueva forma de organización es la definición de la misión de la empresa,

alrededor de la que giran y se articulan los procesos más importantes, como la promoción,
la selección o la formación de las personas que la integran.

Cardona y García-Lombardía aseguran que la dirección por competencias no sustituye a la

de objetivos, sino que la complementa, añadiendo información sobre cómo llevar a cabo
esos objetivos. Puesto que las competencias deberían reflejar los valores culturales y la
misión de la empresa.

Competencias directivas
El concepto de competencias, cuyo uso comenzó a principio de los años setenta a raíz de
los estudios de McClelland, aglutina todos aquellos factores relacionados con la
experiencia en los procesos cognitivos o los rasgos de personalidad que permiten
establecer predicciones fiables sobre el éxito profesional. En la década de los noventa,
Woodrufe define las competencias como "comportamientos observables" y, por ello,
medibles. La profesora del IESE Nuria Chinchilla y el propio Pablo Cardona añaden que
para hablar de competencias también es necesario que se trate de "comportamientos
habituales y orientados a la acción", lo que implica que no se trata de rasgos innatos, sino
de factores modificables por los individuos.

En el libro, Cardona y García-Lombardía se apoyan en el modelo antropológico del teórico

del IESE Juan Antonio Pérez-López, para quien la función directiva consistía en "diseñar
estrategias que produzcan valor económico, desarrollando las capacidades de los
colaboradores y creando un nivel de confianza en la organización".
Así, los autores definen tres grandes grupos de competencias directivas: competencias de
negocio, dirigidas al logro de un mayor valor económico para la empresa (conocimiento
del sector y la organización, capacidades de gestión y negociación...); competencias
interpersonales, que permiten el desarrollo de las capacidades de empleados y su correcta
funcionalidad en el trabajo (comunicación, delegación y todo lo relacionado con las
relaciones interpersonales); y competencias personales, que desarrollan la confianza y la
identificación de los colaboradores (aspectos relacionados con el autoliderazgo, que
promueven la profesionalidad y la ejemplaridad del directivo). En su conjunto, se trata de
un directorio de 25 competencias básicas que componen el trabajo del directivo.

Diagnosticar para aprender, medir para mejorar

Estas competencias tienen un impacto importante sobre los resultados, pero difícilmente
pueden ser medidas a través de una simple evaluación por objetivos. Y es que un directivo
puede obtener unos buenos resultados de tipo económico actuando de un modo
independiente, aprovechándose del trabajo de su equipo o de la relación que existe con el
cliente. Posiblemente, su evaluación de resultados sería bastante aceptable, pero ese
aparente éxito en el desempeño a corto plazo podría estarse logrando a costa de los
resultados a medio y largo plazo. Dicho de otro modo: ya no basta con evaluar el "qué" de
la acción directiva sino que es necesario considerar el "cómo".

Como las competencias son hábitos, su desarrollo pasa por el ejercicio continuado de una
práctica que se desea adquirir. Lógicamente, esto requiere un profundo autoconocimiento y
una predisposición a la crítica y la mejora a través del feedback. Los autores sostienen que
para desarrollar cualquier competencia primero hay que tomar conciencia de lo que se debe
mejorar mediante un diagnóstico externo; a continuación, establecer un plan de mejora; y a
partir de entonces entrenarse, primero de forma consciente, para acabar convirtiéndolo en
un hábito inconsciente.

El libro repasa los métodos más utilizados para medir el grado de competencias directivas
de una persona. Entre ellos, la autoevaluación y las distintas formas de evaluación externa
(feedback 90º, 180º y 360º, según sea el superior jerárquico, éste y los subordinados, y
ambos más los compañeros de trabajo quienes valoran las competencias de la persona). En
los dos últimos casos, apuntan los expertos, es imprescindible que el proceso sea
confidencial y anónimo.

Sea cual sea la herramienta elegida por la empresa, lo más importante es que respete el
espíritu de mejora que da sentido a este tipo de evaluaciones. Los autores insisten en que el
objetivo de la evaluación debe ser "ayudar a la persona a descubrir sus puntos fuertes y sus
áreas de mejora para, de esta forma, iniciar un proceso con mayores posibilidades de
éxito".

El plan de acción para la mejora de competencias debe identificar unos pocos objetivos en
los que se quiere focalizar el desarrollo. A continuación, hay que determinar entre 3 y 5
acciones MARES (Medibles, Asequibles, Relevantes, Específicas y Seguibles) por
objetivo y fijar unos plazos para su consecución. Finalmente, habrá que crear un sistema de
seguimiento que permita evaluar de forma diaria o semanal el avance de las acciones
fijadas.

Mejor acompañados
Si bien es cierto que una persona sola puede desarrollar competencias, no lo es menos que
puede quedar desprotegida ante su propia ignorancia sobre lo que no sabe y ante su
desánimo por la dificultad del aprendizaje. El estilo de dirección por competencias puede
ser de gran ayuda en este sentido, puesto que se caracteriza por el apoyo del jefe en el
proceso de desarrollo. El directivo, además de preocuparse por los resultados de su gente,
se responsabiliza también de su desarrollo profesional.

Este proceso, basado en una relación de confianza y compromiso entre entrenador y

entrenado, se conoce como coaching. Al tratarse de un proceso personal, debe adaptarse al
perfil, condiciones, expectativas e intereses del afectado. "Dado que el coaching es en sí
mismo un proceso de comunicación entre dos personas, el estilo que se adopte dependerá
de la personalidad de ambas", dicen los autores.

Cardona y García-Lombardía clasifican cuatro estilos de coaching, en función de las

necesidades y de los objetivos de la persona que recibe la ayuda: de apoyo (para vencer
hábitos arraigados y sustituir el conformismo por motivación a mejorar); de excelencia
(para reforzar las fortalezas conocidas y sustituir la autocomplacencia por motivación hacia
la excelencia personal); de refuerzo (para mejorar la autoestima insistiendo en las áreas de
mejora); y de choque (para mejorar el autoconocimiento y sustituirlo por una actitud
abierta al cambio y al aprendizaje).

Igualmente, se puede hablar de varios niveles de coaching según el tipo de competencias

que se persigan. Mientras que las competencias de negocio deben desarrollarse a través de
un coaching técnico, que será puntual, con un feedback profesional y poniendo énfasis en
la información, las competencias interpersonales y personales deben abordarse desde un
coaching específico, que será periódico o continuo y pondrá el acento en el entrenamiento
o la autorreflexión según sea el caso.

El libro también aporta una serie de reflexiones sobre las habilidades del buen coach, que
pueden resumirse en: inspirar altos ideales, establecer estándares elevados, ser honestos a
la hora de dar feedback, ser disciplinados para seguir las mejoras, tener pasión por el
desarrollo de los demás, y empatía para escuchar los problemas y ver los techos de cada
uno.

El último capítulo se dedica al liderazgo personal, entendido como "la capacidad de guiar
la propia vida según unos principios coherentes con una recta comprensión del mundo y de
uno mismo, de modo que se consiga finalmente una vida lograda, es decir, una felicidad
interior estable y profunda". Cardona y García-Lombardía creen que el liderazgo personal
sólo se consigue definiendo una misión personal, un proyecto que define la identidad de
cada persona y lo que quiere llegar a ser en la vida. Y que para llevar a cabo la misión
personal son necesarias grandes dosis de voluntad y madurez, apoyada en una serie de
hábitos del carácter (prudencia, justicia, fortaleza y templanza), pero también de
autoestima (fruto del autoconocimiento).

En el apéndice se presenta un análisis profundo y práctico de cada una de las competencias

del directorio: cómo evaluarlas, cómo mejorarlas y comportamientos que definen cada una
de ellas. Se completa de esta forma el libro con un marcado enfoque práctico.
Artículo basado en: Cómo desarrollar las competencias de liderazgo
Editorial: Eunsa
Año: 2005
Idioma: Español