o desígner tem que lidar atualmente com a

crescente dinâmica do processo de concepçâo de

novos produtos e novos mercados, cuja
complexidade requer em contrapartida uma
correspondente atualização do seu conhecimento,
que deve estar voltado aos principais aspectos
estratégicos no desenvolvimento de benefícíos,
produtos e serviços inovadores. Para competir com
produtos globais de estilo e de moderna tecnologia,
o designar precisa dominar a linguagem da
inovação e compreender a necessidade de sua
atuação na estrutura do ramo de negócios, com
capacítaçào para atender às demandas dos
consumidores, com visões de liderança para criar
produtos significativos, interagindo no processo
crganízacíonal estratégico com propósitos de
sobreviver a desafios competitivos. Na sua
atuação gerencial precisa ainda iniciar e
manipular estratégias de desígn através de
processos de decisões, implementação e
o DESIGN COMO
comunicação, conhecer a experiência de clientes
e supervisionar a concepção de atributos "tangíveis"
e "intangíveis" visando a qualidade dos produtos. DIFERENCIAL COMPETITIVO
O desígner deve ter uma visão clara do processo de
desígn e das diferenças de linguagem e culturas,
sem perder sua relação com o contexto em que atua,
aumentando a eficiência da sua participação no
mercado de trabalho. Neste novo livro sâo o processo de design desenvolvido sob o enfoque
apresentados os resultados atuais de um trabalho
que soma a experiência profissional com atividades da qualidade e da gestão estratégica
de pesquisa que muito tem a contribuir para a
gerência de desígn, a educação de designers e a
gerência de projetos de desígn de produtos, nos
quaís a atuação do desígner é fundamental
para impulsionar a inovação. O trabalho conjunto
de pesquisa que realizamos na COPPE/UFRJ
possibilitou compreender como o desenvolvimento
do desígn no Brasil torna-se um aspecto relevante
nas atividades de ensino, com a necessidade de
estímulos para manter a qualidade do desígn
como estratégia competitiva no meio produtivo e
reforçá-Io com o melhor nível profissional possível.
Nesse sentido, as idéias aqui expressas são de
grande beneficio para os desígners que desejam se
atualizar com novas informações, utilizando-as
como um instrumento para gerenciamento de um
processo criativo ainda pouco explorado e
subutilizado na solução de problemas, para que
possa se constituir em um valor observável pelo
consumidor, tendo o desígn como elemento
essencial às estratégias de planejamento e
desenvolvimento num nível mundial.

Prof. Dr. Estevão Medeiros

Desígner Industrial, Professor COPPE/UFRJ
 o DESIGN COMO

DIFERENCIAL COMPETITIVO

o processo de desigr: desenvolvido sob o enfoque

da qualidade e da gestão estratégica

FLÁ vro ÁNTHERO DOS SANTOS

2000
 biblioteca -.:e
UNrVJ\LI
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAí
Rua Uruguai, 458 - Caixa Postal, 360
88302-202 - ltajai - Santa Catarina
e-mail: proppex@univali.rct-sc.br
.s.
ctes. 1~

data
ª::-~"'--2,-. -Q/X-. 0-~
:21;30.1 06
Reitor Conselho Editorial
Edison Villela Edison dÁvila
Vice-Reitor Geremias Moretto
Moysés Strom., Guilherme Guimarães Santana
Pró-Reitor de Pesquisa, Hercílio Pedro da Luz
Pós-Graduação e Extensão Marcus Pollete
José Roberto Proves i Osvaldo Ferreira de Meio (Presidente)
Pró-Reitora de Ensino Sydney Schead dos Santos
Sueli Petry da Luz Valdir Cechinel Filho
Pró-Reitor de Administração Vera Teresinha de Araújo Grillo
Danilo Melirn Wagner Teixeira Ferreira

SS9 ,I Santos, Flávio Anthero dos, 1971

O Design como Diferencial Competitivo I Flavio
Anthero dos Samos.-. Itajai, Editora da Univali, 2000

114 P
ISBN 85086447-42-0

I. Desenhistas industriais - Orientação profissional.

2. A.1e Comercial. 3. Produtos Novos. I. Título.
CDU: 74

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Central da Univali

Filiada a

el
editora da ~ ~3e'
Univali , Associação Brasileira das
,. .•.,....,(
Editoras Univcrsirãrias

Editora da Universidade do Vale do ltajaí

Coordenador: ------------------ Osmar de Souza
Capa: ----------------------------- Flavio Anthero dos Santos
Projeto Gráfico: ---------------- Marcos Paulo Ferreira
Revisão: ------- ..---------------- Osmar de Souza
Secretária: --------------------- Sueli Pereira da Silva There's so many different worlds
Colaboradores: -----------------José Isaías Venera,
Ricardo Erick Rebêlo 80 many different suns
LIVRARIA DA UNIVALI
Responsáveis: .Iuliana Proves i de Morais, And we have just one world
Mirian 1'. de Melio do Amaral
But we live in different ones"

2000 (Mark Knopf1er, 1984)

 ÍNDICE

PREFÁCIO 09
INTRODUÇÃO 11

CAPÍTULO 1
O DESIGN DE PRODUTOS 19
Definições e Conceitos 19
Design: Um Sistema Processador de Informações 23

CAPÍTULO 2
A QUALIDADE DOS PRODUTOS 29
Definições e Conceitos 29
Produtos: Bens de Consumo e Serviços 29
Microprocessos e Macroprocessos 30
Processos e Funções 31
A Qualidade dos Produtos 33
Avaliando a Qualidade dos Produtos 34
O Planejamento da Qualidade 37
Clientes e Mercados 39
As Necessidades dos Clientes 41
Normas ISO e Certificação 43
CAPÍTULO 3 PREFÁCIO
GESTÃO ESTRATÉGICA DO PROCESSO
DE DESIGN 47 Quando em 1998 conheci o Flávio conversamos um
I uco sobre quais seus objetivos e já em nossa primeira
Uma Pequena História 47
.onversa ele falou de como faria para sua dissertação de
Três Exemplos 58 me trado virar um livro. Alguns meses depois ele a defendeu
EUA 59 c o primeiro passo foi dado. Depois desse, muitos outros
Alemanha 60 foram dados no amadurecimento de seus conceitos sobre qual
a principal função do design no mercado atual. Acredito ter
Japão 61 contribuído para ampliar esses seus conhecimentos como ele
As 4 Eras 65 contribuiu para ampliar os meus.
O lançamento desse livro deve ser um marco para a
Design Estratégico 72
história do design, pois é surpreendente que uma Universidade
12 Pontos Principais 84 nova como é a UNIVALI que tem um curso de design ainda em
CAPÍTULO 4 formação já possa ter produção científica desse porte.
A UNIVALI deve orgulhar-se de possuir em seu
O DESIGN DE PRODUTOS EM AMBIENTE quadro docente um profissional como o Flávio que
DE MELHORIA CONTÍNUA 95 demonstra nesse livro a importância de uma profissão nova
Clientes e Usos dos Produtos 98 como o design no contexto das modificações radicais pelas quais
o mundo está passando. O livro traz uma visão abrangente
Base Conceitual para Desenvolvimento
sobre como o design deve atuar no sentido de dar aos novos
Estratégico de Produtos 102
produtos e serviços um diferencial que possa deixá-Io à frente
Foco no Cliente e Orientação pelo Mercado 103 de seu tempo e de seus concorrentes.
Envolvimento da Organização: Pessoas e Processos. 103 Após ler este livro, que pode servir de livro texto pra
qualquer disciplina que envolva gestão, com certeza a
Planejamento Estratégico 104 importância do desig» no processo ficará bem mais evidente para
Uso da Tecnologia Adequada 104 o leitor.
É sempre um prazer ter como colegas de trabalho, forma-
Sistema Eficiente paraTratamento e Disseminação
ção e profissão pessoas com as qualidades que o Flávio tem,
da Informação 105
eles nos trazem um diferencial competitiuo enorme.
Documentação do Projeto 106
CONCLUSÃO 107 Balneário Camboriú
Primavera de 2000
APÊNDICE 111
Prof. Luiz Salomão Ribas Gomez, MSc.
Estudo de Caso 111 Coordenador dos Cursos de Design
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 119 Universidade do Vale do Itajaí
 INTRODUÇÃO

o presente livro é o resultado de diversas experiên-

cias somadas. A primeira se refere à própria vivência de
estudante da Escola Superior de Desenho Industrial,
onde além das atividades acadêmicas básicas tive a
oportunidade de desenvolver dois anos de pesquisa de
iniciação científica, estágio interno e monitoria na
disciplina de Metodologia Visual.
A segunda se refere às atividades de desenvolvimento
de projetos e gestão de um escritório de design, incluindo
todas as suas nuanças e vertentes: atendimento
a clientes, gerência dos processos administrativos,
contabilização de lucros e despesas, elaboração de
parcerias com fornecedores e prestadores de serviços,
, tratégias de divulgação e marketing e até mesmo
'I elaboração de projetos! A terceira experiência é
r clacionada aos dois anos e meio de pesquisas e estudos
pura a elaboração de uma tese de mestrado que originou
boa parte desse trabalho. E por último à recente experi-
-I) ia de lecionar no Curso de Design da Univali que veio

11 con olidar o referencial teórico e prático aqui exposto.

1\ premissa básica aqui apresentada é de que o
o de design tem se transformado, cada vez mais,
!lI () . 'S

('11\ 11m dos principais diferenciais de qualidade que um

piO luto ou empresa podem ter, gerando vantagens
1'(lIIIP' itivas, valores agregados e melhor posicionamento

dI' 1'1'0 lutos c marcas com relação aos seus competidores

111) 111 .rca lo.
 Porém, os programas e processos que visam implan- de uma abordagem que poderíamos definir como Gestão
tar qualidade nas empresas, geralmente, são focados nos Estratégica do Design .
aspectos gerenciais e administrativos, produtivos e Dentro dessa perspectiva, ocorre uma busca cada vez
atendimento, satisfação, retenção de clientes - fazendo maior por parte das organizações produtivas de ferramen-
com que o design fique restrito à apenas uma pequena tas e metodologias que ajudem a desenvolver
parte do esforço de se desenvolver, produzir e vender um diferenciais competitivos com o objetivo de destacar seus
produto. Em geral, o design entra nesse processo quando o produtos da concorrência.
mercado, cliente, atributos do produto, processo
Só que esta fórmula não é tão simples quanto
produtivo, dentre outros, já estão definidos. Fica restando
parece. A absorção do design pelas organizações requer
ao design uma atividade de "maquiar" o produto,
que toda a estrutura gerencial relativa a projeto,
desenvolvendo o aspecto formal de modo a torná-Io atra-
produção e atividades afins, seja alterada, permitindo que
ente, dentro de características preestabelecidas. Esse erro
o design participe de todo o processo, desde o início até
é muito comum e faz com que as empresas que já
a venda, pós-venda, desuso e reciclagem; caso contrário,
atingiram bons resultados qualitativos nos setores
a inserção dessas ferramentas e metodologias de design
produtivos, gerenciais e afins, produzam com excelência
pode não vir a agregar valor ao processo, criando mais
produtos não tão excelentes assim.
problemas para a organização. Percebe-se, então, que
Levando-se em consideração o fato de que a O ambiente e a estrutura organizacional devem estar
qualidade tem relação direta com o faturamento de uma preparados para a absorção dessas novas tecnologias de
organização e que esse faturamento está ligado com I senvolvimento de produtos, principalmente no que
a capacidade da mesma em produzir e disponibilizar seus .o n cer n e ao preparo e treinamento das pessoas
produtos para o mercado (sejam estes produtos bens ou . profissionais envolvidos, fazendo com que determina-
serviços) - e vendê-los - podemos concluir que a relação das barreiras à mudança se transformem em elementos
que se estabelece entre produto e qualidade tem que ser I'n ·ilitadores.
muito íntima, proporcionando condições adequadas para
Analisando as relações existentes entre o processo de
que a organização obtenha sucesso na busca de seus
Ik.l'iKI/ de produtos e o atual movimento da qualidade com
objetivos.
1111:-; técnicas, metodologias e ferramentas, determinando
Assim sendo, o papel comumente atribuído ao dl' que maneira um tem influenciado o outro e em que
processo de desigr: - o de "maquiador de produtos" - mais mnm .nto dentro das organizações esses processos têm
uma vez se mostra completamente ineficiente, fazendo
.ul o .o mp a t ib il izad o s de modo a tornar mais
com que as organizações passem a repensar o design
Id('qllados os produtos por elas produzidos, poderemos
de produtos como um processo fundamentalmente
1111('1\ I 'r a importância estratégica do designo
importante e um fator crítico para o seu sucesso, dentro

12 13
 Primeiramente, será abordado o processo de design
de produtos, suas definições conceitos, as dimensões
que o desigll de produtos pode vir a assumir nas organiza-
ções e a formação do designer brasileiro como agente e
responsável pelo uso e inserção de novas tecnologias em
sua atuação profissional.
Posteriormente, essa análise será ampliada para a área
da qualidade industrial, em que serão estudadas diversas
definições, as metodologias e ferramentas para inserção
dos conceitos da qualidade dentro do processo
de design de produtos, as formas mais adequadas para se
medir a qualidade dos produ tos - uma vez que
a medição é o processo chave para qualquer transforma-
ção - assim como veremos, também, normatização
e certificação.
Com base nas informações e dados coletados nas
fases anteriores poderemos estudar de que maneira
esses dois processos têm interagido entre si - o design
e a qualidade - observando a evolução dessa relação
através dos tempos e das diversas fases industriais
detalhando a importância da Gestão Estratégica do Design:
Esses conceitos serão desenvolvidos em um estudo
de caso que exemplificará como uma típica indústria
nacional tem reagido a todas essas modificações
e evoluções do mercado nacional e internacional e de que
maneira o design e a qualidade têm atuado como
diferencial para o sucesso de seus produtos.
Atualmente, podemos observar de forma clara
a passagem da sociedade industrial para a sociedade
da informação, onde o livre comércio global é decorrência
da aliança entre as telecomunicações e a economia,
14
sendo que o principal responsável por esse fenômeno
é a evolução da tecnologia. Como o design é uma área de
conhecimento intrinsecamente tecnológica, a formação
e a atuação do designer vêm sendo colocadas em xeque
a cada momento, toda vez que surge um novo material,
um novo processo de fabricação ou uma mídia nova.
E dentro de todo esse processo de transformações
pelo qual passamos atualmente não podemos nos
esquecer que existem pessoas que irão comprar e utilizar
esses produtos e serviços e, conseqüentemente, todas
essas tecnologias novas. Como foi definido pelo Centro
de Pesquisas da Xerox (PARC-Palo Alto Research Center)
como seu principal lema, "tecnologia boa é tecnologia
invisível", ou seja, somente poderemos desfrutar de uma
tecnologia em toda a sua plenitude quando não mais
percebermos que ela está lá. A mesma analogia pode
ser feita com relação aos óculos: a pessoa que está usando
não o vê. Vê apenas o mundo à sua frente. E todos esses
desafios se somam, a cada dia, à atividade de design,
tendo uma clara repercussão no mercado de trabalho
e no ensino, por isso, não podemos dissociar esses dois
temas.
Como é uma atividade recente no país, somente
através de muito debate, incentivo à pesquisa
e aperfeiçoamento do ensino e prática do design é que os
profissionais e empresas da área poderão demonstrar o
quanto competente e fundamental é a sua atuação para o
crescimento das organizações.
Nesse momento, então, não existirá muita relevância
em se debater a interferência de outras áreas
ou profissionais no mercado de trabalho do design pois a
15
competência estabelecida criará naturalmente essas fron- em nível de ensino, mas em nível de desempenho
teiras que serão respeitadas tanto por profissionais dessas de- e capacitação do profissional do designerque já está atuan-
mais áreas quanto por empresários e mercado em do no mercado. Os programas de incentivo e apoio ao design, as
geral. O design terá determinado, através da postura de premiações e selos de design e de qualidade podem ser
seus profissionais, seu espaço e sua importância dentro um começo. E é assim que também queremos que esse
do mercado competitivo que se apresenta atualmente. livro seja avaliado: como uma pequena contribuição para
Como observa SOUZA (1996), com o modernismo o desenvolvimento e constante aperfeiçoamento dessa
algumas profissões estáveis e reconhecidas, passaram a tão fascinante área de conhecimento humano: o designo
prevalecer sobre outras menos "sérias". Dizer que um
indivíduo é médico, engenheiro ou advogado não
admite qualquer equívoco. Todavia, chamar alguém
de filósofo ou artista pode conter alguma ambigüidade
e, de acordo com a ocasião, isso pode ser um fator negati-
vo ou positivo. O mesmo autor segue afirmando que
as profissões podem revestir-se, ou não, de importância,
de acordo com a direção traçada por alguma ordenação
política e, conseqüentemente, o ensino dessas profissões
reveste-se, ou não, de nuanças e características mais ou
menos ricas. No caso específico do design, percebe-se que
sua valorização coincide sempre com momentos políticos
em que sua inserção pode tornar-se útil a interesses muito
claros de setores determinados das políticas
industrialistas.
Assim, mostramos e colocamos em debate a teoria
de que o processo de design de produtos, quando
utilizado de forma estruturada e com importância
estratégica dentro das organizações, é capaz de ser um
dos principais diferenciais competitivos que um produto
precisa para garantir reais vantagens sobre os concorrentes.
Mas para que essas mudanças realmente ocorram
muitas transformações devem ser implementadas não só

16 17
 o DESIGN DE PRODUTOS

DEFINIÇÕES ECONCEITOS,--------

Definir e conceituar a atividade de design é um tra-

balho já exaustivamente realizado, mas parece que em
nenhum momento qualquer das definições e conceitos
até hoje desenvolvidos conseguiram abordar o design em
toda a sua plenitude, mesmo porque essa atividade está
em constante mudança, sofrendo transformações contínuas.
 ALGUMAS DEFINIÇÕES NOS PARECEM INTERESSANTES
E GOSTARÍAMOS DE ANALISÁ-LAS:
Segundo JENS BERNSEN (1987), o design é uma
forma de definir a qualidade dos produtos e da comuni-
cação da empresa, ativando o gerenciamento de seus
recursos criativos e suas competências. É tipicamente
o design como agente da interface que coloca, de um lado,
os produtos e organizações e, do outro, os consumidores,
usuários e mercado em geral. De acordo com esse
pensamento, podemos verificar a estreita relação que
é colocada entre design e qualidade, deixando claro
o conceito de que a qualidade de um produto tem
relação direta com o seu designo
Sob o ponto de vista do designer americano IVAN
CHERMAYEFF (1996), às vezes, fazer design é não
fazer muita coisa, apenas identificar um problema e
torná-l o mais simples. Seguindo a linha de que o design
deve ser objetivo e prático, sem necessitar de artifícios
estéticos ou tecnológicos para mascarar determinado
produto, essa conceituação do design nos remete ao já
conhecido lema da "forma que segue a função" ainda
bastante difundido.
Como nosso tema é a relação entre design e
qualidade, torna-se importante saber como o movimento
da qualidade define e conceitua o design.J:Je a!:.Drdo CQID
JURAN (1990), um dos principais teóricos da qualidade,_
o desenvolvimento de produtos é o processo experimen- _
,tal de escolha das características dos mesmos que
correspcndcm às- es dos clientes, enquant2
--' --_._-~----
projeto de produtos é o -IQ.~~so de definição das
---------'--'- '-'-
20
características dos mesmos, exigidas para a satisfação dos
'-~i{entes.~~Nesse caso, existe uma separação entre
desenvolvimento de produtos e projeto de produtos.
De acordo com esse conceito, as necessidades dos
clientes devem ser levantadas como pré-requisitos para
o projeto do pr odu co. Na verdade, essa separação
demonstra a importância que a pesquisa sobre as
necessidades do mercado tem com relação à definição
das características dos produtos e com o processo de designo
Ainda na área conceitual, segundo o designer
japonês KENJI EKUAN (1996), o design faz a ligação
entre o plano físico e espiritual das pessoas. Analisando
essa definição pela ótica ocidental podemos dizer que
o design é o responsável por satisfazer necessidades das
pessoas que muitas vezes não são tangíveis. Ou seja,
lcrerminado produto, através do seu design, passa
ti iversas informações simbólicas - como a de status -
ti, penando um desejo de compra que vai além das
n . essidades físicas das pessoas, um desejo que se
('01 ca em um outro plano, aqui definido como plano
espiritual, mas que pode ser representado de diversas
mune iras, mostrando desejos de diversos tipos, não só
ti . status, mas também de confiabilidade, segurança, etc.
Ainda dentro do ambiente da qualidade temos um
11 iagrama que mostra como o design atua dentro de
,i.'1 'mas de desenvolvimento de produtos (figura 1).
Podemos perceber claramente nesse diagrama como
" nt ivi dade de design é uma peça chave dentro do
11I()(,'s o de qualidade e responsável por trabalhar
.l ivr rsos aspectos do processo de desenvolvimento
111- pro lutos - como as características de manutenabilidade
21
 e confiabilidade - de modo a torná-I o tecnicamente Todas essas definições, um tanto distintas entre si,
eficiente na medida em que o produto é facilmente foram selecionadas porque abordam o universo do design
encontrado (disponibilidade) e cumpre sua missão de diversos ângulos, sem deixarem de ser, ao mesmo tem-
(dependabilidade). Se esse processo de design for eficaz po, complementares.
teremos um custo adequado que tornará o produto
viável técnica e economicamente, pronto para ser consu-
c DESIGN: UM SISTEMA PROCESSADOR DE
mido. É o design sendo definido como parte integrante
INFORMAÇÕES
de um sistema, processando informações diversas
de modo a atingir a qualidade do produto final.
Com a análise dessas e de outras definições e
QUALIDADE SISTEMAS conceitos acerca da atividade de design, desenvolvemos
um enfoque em que o design é abordado como um
sistema processador de informações (figura 2).
Nesse sistema existe uma entrada e uma saída.
Design Tanto os insumos quanto os resultados desse sistema são
Disponibilidade Dependabilidade
do do
informações. Ou seja, o processo de design de produtos
Produto Produto
é alimentado por informações de especificações técnicas
(E ngenhari a/Pr o d ução/ Design Ind u strial/Materiais/
Ergonomia), informações acerca de mercados e consu-
midores (Marketing/Sociologia/Psicologia/Antropologia/
Economia) e informações estratégicas (Vendas/Distribuição),
dentre outras.
Após processar esses insumos, o resultado obtido não
é um produto ou um projeto. O resultado do processo de
design serão mais informações que irão identificar
determinado produto ou empresa no mercado,
posicionando-o com relação a concorrentes e consumi-
dores. Informações como, por exemplo, caro ou barato
(Custo Final), bonito ou feio (Estética), frágil ou durável
QUALIDADE PRODUTOS (Robustez), fácil de manter (Manutenabilidade), fácil de
Figura I. A relação entre qualidade dos sistemas e qualidade dos produtos encontrar (Disponibilidade), dentre outras.

22 23
 Como podemos ver, a atividade de design de produ-
tos atinge diversos níveis e diversas áreas de atuação
dentro de uma organização, o que a caracteriza como um
macroprocesso, ou seja, é um processo que interfere em
diversos outros processos menores, maiores e/ou de
mesmo porte.
CLIENTES/MERCADOS o:> ,.......--
ENGENHARIA - PRODLÇÁo/MATERUlIS o:>
ERGONOMIA ~i
o:>
VENDAS/DISTRIBUiÇÃO
ENTRADA
Figura 2. O design como um sistema processador de informações
Assim, fica difícil imaginar essa atividade sendo
executada por uma única pessoa, por um único designer:
Na verdade, o design é uma atividade integradora
e compatibilizadora de diversos tipos de informações que
são necessários para se desenvolver e lançar um produto
no mercado.
Mesmo em escalas menores, o designer nunca atua
isoladamente, pois utiliza-se de diversos conhecimentos
que foram disponibilizados durante o passar do tempo
por campos de conhecimento diversos. Ao consultar uma
tabela de variáveis antropométricas para definir um
â.n~ulo ou uma medida, o designer não deixa de estar par-
ticipando de uma espécie de trabalho de equipe.
Portanto, conceitualmente, o design não pode ser
definido como uma atividade isolada, mesmo que, atual-
mente, a mídia venha se utilizando amplamente de
conceitos errados acerca do design de produtos com o
24
objetivo de diferenciar determinado produto de seus
concorrentes. Na verdade, publicitária e mercado-
logicamente falando, o design virou uma grande moda.
Existem "hair-designers" - uma espécie de barbeiro
pós-moderno - produtos com design inteligente, design
ergonômico, design robusto ou design arrojado. Robustez,
ergonomia, "inteligência" e demais adjetivos que a mídia
incorpora são, na verdade, características intrínsecas ao
o:> ESTÉTICA/CUSTO
próprio processo de designo Portanto, bastaria dizer que
o:> ROBUSTEZ/CONFIABllIDADE-MANUTENABllIDADE
determinado produto têm ou não designo Ou melhor,
o:> DISPONIBILIDADE
existiu ou não um processo eficaz de design no projeto,
o:>
USABllIDADE
desenvolvimento, produção e lançamento de determina-
SAíDA
do produto. Não há meio termo nem necessidade de
adjetivos, o que nos leva a concluir que se muitas das
empresas presentes na mídia dessem ao design, dentro
de seus processos produtivos, a mesma importância que
dão à ele no seu marketing, com certeza estariam produ-
zindo e disponibilizando produtos muito melhores.
Empresas de diversos portes já entenderam esse
conceito de desigr: há muito tempo, quando incorpora-
ram-no à sua realidade e aos seus mais diversos processos,
tornando-se líderes de mercado e referência em designo
Porém, em muitas empresas o design participa de apenas
algumas etapas do desenvolvimento, projeto e lançamen-
to de um produto, geralmente quando já está tudo definido
e especificado, sendo chamado apenas para dar uma "cara",
uma forma ao produto, ou desenvolver uma embalagem
ou uma marca, terminando, assim, o produto e determinan-
do sua curta existência.
Na verdade, o conceito de design é muito maior do que
apenas isso. De acordo com as mais modernas técnicas
25
e ferramentas de projeto e de gestão, o design deve estar diversas, ou seja, pensam globalmente, mas agem
presente desde o início do processo de concepção do pro- localmente.
duto, na determinação de seu mercado e das necessidades Com essas definições e conceitos acerca do design
e expectativas de seus futuros consumidores, até a podemos comprovar a importância de sua atuação para a
reciclabilidade, passando por todas as etapas necessárias. qualidade dos produtos, além de constatar que essa é uma
Assim, o design passa a atuar, dentro desse sistema atividade intrinsecamente tecnológica: mesmo que esse
complexo e altamente multidisciplinar, como um ele- produto seja uma peça gráfica - design gráfico - o processo
mento de integração, como uma ponte - como define o
designer americano ROBERT BLAICH (1996) que
-
.•. de "criação" envolve muito mais fatores técnicos do que artísti-
cos, trabalhando junto a diversas áreas afins.
durante anos esteve à frente do Departamento de Design
A atividade de "criação" desenvolvida dentro do
da Philips - que irá ligar e traduzir diversas linguagens,
processo de design é condicionada por diversos fatores
que são as diversas áreas de conhecimento envolvidas,
limitadores do projeto (processos de fabricação, recursos
em uma só: a qualidade do produto final e a satisfação do
disponíveis, tecnologia, materiais, erc.) e é sempre
cliente.
direcionada para um, ou mais, clientes, ao contrário do
Ainda segundo BLAICH, o desigll é a ponte que in- processo artístico. Além de, no desigu. esse processo ser
tegra marketing, engenharia e pesquisa, devendo estar regido por métodos específicos de projeto, metodologias
na liderança desse processo, pensando globalmente e ferramentas que fazem com que a solução criativa seja,
e agindo localmente. O design de puro styling já não é mais na verdade, mais o resultado de um trabalho estruturado e
suficiente, devendo ser encarado como uma sistemático do que o resultado de uma inspiração isolada.
atividade estratégica e fator crítico para o desempenho
Todavia , o conhecimento das artes e de suas mais
da organização e seus produtos. O pensamento deve ser
diversas formas de expressão constituem uma fonte muito
global porque as condições atuais exigem e fica cada vez
importante de referências que irão ajudar os designer: a formar
mais difícil, em qualquer ramo de atividade, atuar
seus próprios repertórios, principalmente no que concerne
isoladamente e sem referência no que está sendo
à parte estética, formal e conceitual do seu trabalho.
realizado pela concorrência e pelo mercado em geral.
E a ação deve ser localizada porque, apesar da economia Portanto, a fusão, ou confusão, que comumente é feita
ser global, os mercados são locais e têm exigências entre desigll e arte deve ser definitivamente resolvida.
e preferências individualizadas. O mesmo alimento Esse problema se mostra presente desde o início da
produzido e vendido no mercado nacional necessita de atividade no Brasil, o que pode ser comprovado ao se
embalagem diferenciada se for expor tad o para o analisar a dificuldade que havia para se definir o primeiro
mercado do oriente médio, por exemplo. Muitas currículo da Escola Superior de Desenho Industrial -
multinacionais atuam em mercados diversos sob marcas primeira instituição a ensinar design em nível superior no

26 27
 Brasil - pois algumas correntes de pensamento
defendiam uma aproximação maior com as artes plásti-
cas e outras com a área tecnológica. O design de produtos
é uma atividade tecnológica por excelência e deve ser
assim encarada por designers, empresários, demais
profissionais e mercado em geral.
Observamos, então, que a atividade de design de
produtos assume, cada vez mais, um papel de elevada
importância dentro dos processos de qualidade atuais -
um papel estratégico - baseando-se no atendimento total
ao cliente, em inovações a ritmo rápido, e na transforma-
ção dos sistemas de produção, aspectos que envolvem, A QUALIDADE DOS PRODUTOS
diretamente, a integração dos processos de concepção e
I de produção para gerar novas soluções, sem deixar de ter
claramente, durante todo o tempo, qual a missão, qual o
-
I
! objetivo do seu designo Ou seja, o design "gratuito",
i
meramente estético, decorativo ou elemento publicitário
não tem mais lugar em organizações competitivas e em
mercados cada vez mais exigentes. O design deve ser
planejado estrategicamente com um objetivo determi-
nado: a qualidade do produto com relação à sua
adequação ao uso. Afinal, como exemplifica EKUAN DEFINIÇÕES
ECONCEITOS--------
(1996) "se você precisa ir de um ponto ao outro rápido,
você precisa de um carro. Se você precisa ir de um ponto ao
outro, mas sem ser rápido, você precisa de duas pernas ...". PRODUTOS: BENS DE CONSUMO E SERVIÇOS

Quando nos apropriamos de conhecimentos típicos

de uma determinada área de atuação torna-se necessário
deixar claro certos conceitos por ela utilizados. Dentro
da abordagem da qualidade, quando se fala em produtos,
estes poderão ser tanto um serviço como um bem de
consumo, ou seja, produto é tudo aquilo que sai de um
processo prod u tivo.

28
 A principal diferença que distingue o produto "bem
de consumo" do produto "serviço" é que esse último tem,
durante seu processo produtivo, a presença do cliente ou
usuário final em pelo menos uma das etapas produtivas.
Esse trabalho tem seu enfoque direcionado para os bens
de consumo, todavia a maioria dos pontos aqui aborda-
dos podem, e devem, perfeitamente ser aplicados à
indústria de serviços.
MICROPROCESSOS E MACROPROCESSOS
As organizações produzem diversos tipos de produ-
tos em diversos processos produtivos. Quando o departa-
mento de pessoal gera uma folha de pagamentos, ele
gerou um produto e, assim, sucessivamente em todas as
atividades necessárias para a existência de uma
organização.
Os processos que geram os produtos vendidos aos
clientes são macroprocessos, uma vez que passam por
diversas atividades e áreas funcionais distintas dentro de
uma organização (ex.: projeto e desenvolvimento
de produto, marketing, engenharia, produção) e por isso
mesmo são considerados fatores críticos de sucesso, uma
vez que em cada uma dessas áreas existem peculiarida-
des e problemas particulares a cada uma delas. Se esse
macroprocesso não for bem gerenciado, todos os
problemas que surgirem durante seu percurso irão afetar
a qualidade final do produto. Por isso afirmamos, no
início, que para uma empresa adotar o design como uma
atividade estratégica e fundamental para o seu bom
desempenho, toda a sua estrutura deve estar compatível
com essa mudança, já que o desigr: é um macroprocesso
por excelência.
30
PROCESSOS E FUNÇÕES
Até algum tempo atrás a maioria das organizações
gerenciavam o projeto e desenvolvimento de seus
produtos através de funções:
~ a função de marketing
~ a função de engenharia
~ a função de vendas
~ a função de produção, dentre outras.
Porém, para que esse produto ficasse pronto para ser
consumido, essas funções tinham que interagir entre si
em diversos níveis e estágios da produção. Só que essas
relações eram rnantidas estáticas e separadas, cada uma
atuando ao seu tempo e executando as tarefas inerentes
à sua função. Se algo desse errado, com certeza iria
sempre existir uma função anterior ou posterior que não
foi realizada a contento.
A partir do momento em que as organizações passam
a gerenciar suas atividades através de processos e não mais
de funções, muitas relações que existiam anteriormente
são questionadas e reavaliadas. Os processos sempre
existiram dentro das organizações, mas eles não eram
"enxergados" e gerenciados a contento, até mesmo
porque isso iria afetar o jogo de poder e política que
sempre existiu entre as funções e seus respectivos
chefes de departamento, que envolvia prestígio pessoal,
status que a função conferia às pessoas e maior facilidade
para se eximir de possíveis falhas. Com isso, a qualidade
3.1
final do produto isolado mais importante - aquele que
gera receita para a empresa - era fortemente influenciada por
todos esses aspectos (figura 3).
IJ
Organização
Processos Mercado
Cargo
Figura 3. As funções e os processos.
Como podemos presumir que o objetivo de qualquer
organização com fins lucrativos é ser eficaz em suas
atividades, de modo a tornar seu produto competitivo
e obter lucro, esse cenário passou a se mostrar ineficiente
ocasionando sensíveis perdas de mercado a diversas
empresas, o que na maioria das vezes estava ligado
à perda da liderança em qualidade. Isso fez com que as
organizações passassem a se organizar não mais por
funções, mas sim, com ênfase maior nos processos,
aqueles que realmente fazem surgir os produtos.
Assim, a gerência por processos cria um comprome-
timento e um envolvimento muito maior entre as antigas
funções, criando um ambiente organizacional
extremamente propício para que o design possa se
desenvolver de maneira eficaz, procurando atingir a
qualidade do produto final.
32
PROCESSO DE DESIGN
•••
Figura 4. O macroprocesso de design de produtos
A QUALIDADE DOS PRODUTOS
E O que seria exatamente essa qualidade do produ-
to? Resumidamente, dentro do ambiente da qualidade,
poderia se dizer que qualidade de produto é ADEQUA-
çÃO AO USO. Se determinado produto é adequado ao
uso que se propõe, logo ele tem qualidade. Todavia, essa
ADEQUAÇÃO AO USO atinge diversos níveis e pode
ser interpretada de diversas maneiras.
Esse USO ao qual o produto se propõe não pode
ficar restrito única e exclusivamente ao uso final feito pelo
usuário ou comprador. Um produto só pode ser conside-
rado ADEQUADO quando ele é projetado com relação
aos seus mais diversos "USOS".
Por exemplo, ao se transportar, distribuir e vender
um produto, ele deve ter sido projetado e planejado para
que essas atividades possam ser realizadas da melhor
33 .
maneira possível, da maneira mais ADEQUADA. Ao se
efetuar uma manutenção preventiva ou corretiva ou ao se
reciclar um produto, ele também deve ser ADEQUADO
a essas atividades. Portanto, o produto deve ser ADEQUA-
DO às mais diversas etapas do seu ciclo de vida para poder
ser considerado um produto de qualidade (figura 5).
Ou seja, se a qualidade final do produto tem relação
direta com sua ADEQUAÇÃO AO USO, podemos dizer
que um produto tem qualidade quando ele for avaliado
com relação a uma série de fatores e não somente
algumas características isoladas. ) tantes da pesquisa não terem o valor esperado.
Assim sendo, dependendo das referências e dos
instrumentos que forem utilizados, a avaliação da
qualidade de um produto pode sofrer muitas variações.
AVALIANDO A QUALIDADE DOS PRODUTOS
A qualidade de um produto deve ser avaliada e
definida de acordo com uma série de características,
incluindo-se situações de uso. Não se pode simplesmen-
te isolar um produto do seu contexto de utilização e
julgar sua qualidade, por mais que as empresas tentem
fazer isso nas mais diversas mídias.
QUALIDADE = ADEQUAÇÃO
PRODUTO AO USO
~
I DIVERSOS USOS I
~ do consumidor de maneira adequada.
... '------'
Figura 5. Qualidade = adequação ao uso
34
O modo com que se avalia a qualidade de um
produto é fator chave para o processo de design, uma vez
que sem o processo de medição não se pode precisar o
que está certo e o que está errado. Sem medição não há
controle sobre o desempenho do produto e por conseqü-
ência não se pode melhorar e aperfeiçoar continuamente
o processo de design, nem obter informações para o de-
senvolvimento de um produto novo. Essa medição deve
ser feita utilizando-se os instrumentos corretos na hora e
no contexto adequado, sob pena das informações resul-
É muito comum os consumidores compararem e
avaliarem produtos com direcionamento e objetivos
distintos, deixando-se influenciar por gostos estéticos
pessoais, "fidelidade" a uma determinada marca ou pelo
custo final do produto - se é mais caro é melhor.
O profissional que trabalha na concepção e
desenvolvimento de produtos tem que ter amplo
conhecimento de como o consumidor e o mercado
pensam, agem e avaliam os produtos. Costuma-se dizer
que a qualidade de um produto deve ser aquela que
o consumidor deseja, ou seja, de nada adianta desenvol-
ver um alimento que mate a fome por um mês se tudo
que o cliente deseja é esperar até o jantar. Todavia,
o designer deve ter consciência das variações que as
avaliações feitas pelo mercado e pelos consumidores po-
dem apresentar e fazer com que a forma que ele avalia
o produto seja a mais próxima da que o cliente avalia.
Só assim poderá se desenvolver um produto que real-
mente atenda às necessidades e expectativas do merca-
Deve-se ter em mente que, sob o ponto-de-vista do
consumidor, o produto é avaliado com relação a algumas
poucas características fundamentais de desempenho -
35
poucas, mas vitais - e que a empresa fornecedora desse
produto deve ter conhecimento dessas características por
eles percebidas. A forma com que a empresa mede tem
que estar estreitamente ligada à forma como o cliente
mede o produto, além da medição do desempenho com-
petitivo, que é a comparação com a concorrência, o que
também é feito pelo cliente em tempo integral.
Muitas vezes um cliente está muito satisfeito com o
seu produto e vai, muito satisfeito, comprar com o seu
concorrente. Isso acontece porque ele comparou e achou
mais interessante a proposta do outro. A primeira compra
foi estimulada por diversos fatores como, por exemplo,
qualidades percebidas ou divulgadas do produto
(rnarketing), conhecimento da marca, opção estética ou
econômica. Já a segunda compra terá como base a
experiência acumulada durante a utilização do produto
que será avaliado e comparado em tempo integral,
consciente ou inconscientemente.
Observamos, então, que a qualidade do produto tem
um aspecto dinâmico, e faz nascer um compromisso
entre produtor/consumidor/fornecedor e demais envol-
vidos: Essa qualidade do produto é uma variável clara e
perfeitamente mensurável e, na maioria dos casos, está
ligada diretamente ao valor custo-benefício do produto
final.
Isso nos leva a concluir que a busca pela qualidade
deve ser um processo de melhoria contínua e que na
verdade a qualidade total não existe: alguém sempre pode
criar algo de novo que agregue mais valor ao seu produto
do que o do concorrente, desencadeando uma nova bus-
ca pela mudança e conseqüente liderança do processo.
36
o PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
Assim sendo, a maneira com que a organização
planeja o seu processo de gestão da qualidade tem
fundamental importância para o seu sucesso, incluindo-
se nesse planejamento o design, uma vez que as caracte-
rísticas dos produtos, sejam elas positivas ou não, terão
relação direta com a forma com que o planejamento foi
feito.
Um planejamento da qualidade deficiente terá como
resultado óbvio uma má qualidade, o que gera retrabalho,
altos custo e nível de desperdício, sem falar na perda de
valor agregado para os processos e produtos. Qualquer
falha nesse processo poderá ser multiplicada geometri-
camente no que concerne à qualidade do produto final,
influenciando decisivamente na relação custo-benefício
que deve ser equilibrada da melhor maneira possível
dentro desse planejamento. Nem tanto ao custo, nem
tanto ao benefício: mas à melhor equação entre os dois.
Dentro desse cenário, podemos verificar que poucos
profissionais de design têm conhecimentos específicos
sobre planejamento da qualidade aplicada a produtos.
Obviamente, se o conhecimento sobre o tema é escasso,
a possibilidade de falhas é bem maior. Essas falhas de
planejamento irão ter reflexos no desempenho do
produto final que é o responsável direto pelo trinômio
vendas/faturamento/lucro da organização.
Esse planejamento deve ser realizado de forma
estruturada e sistemática, com o auxílio de metodologias
c ferramentas específicas que podem ser moldadas
de acordo com as características específicas de cada
37
 ----------------~._----_.----.--:~

projeto ou organização. Assim, poderemos ter claramen- características, e se temos conhecimento de que são
te definidas quais as metas da qualidade do produto que essas características que irão influenciar o cliente na hora
deverão ser atingidas para que ele seja ADEQUADO AO da compra, podemos concluir como esse planejamento
USO. é importante dentro do processo de designo
E essa é uma das etapas mais importantes: a defini- Muitas empresas alegam que sistemas de gestão da
ção das metas da qualidade. Essas metas devem ser as qualidade ou processos de desenvolvimento de produ-
metas de quem? Da empresa? Do designer? Afinal, quem tos nele baseados são caros de implantar, mas devemos
compra os produtos da empresa? Quem faz girar o ciclo ter conhecimento que, na relação direta, a maior
de vida do produto? O cliente é claro. qualidade custa mais caro (isso não é uma regra); as
Se o produto não for comprado, consumido, na práti- deficiências do produto, originadas em sistemas e pro-
ca, ele não existe. Existe apenas na teoria ou na pratelei- cessos inadequados, irão afetar claramente os custos e a
ra, se preferir. Então, é mais do que justo que essas me- venda, nesse caso, a qualidade maior custaria bem me-
nos (isso é uma regra).
tas da qualidade sejam as metas do cliente. Aliás, existe
um ditado na qualidade que diz: "se você quer ter
sucesso, pergunta ao seu cliente o que ele quer e dá a
CLIENTES E MERCADOS
ele 100%". Pode parecer fantasioso, mas algumas
grandes empresas, líderes em seus mercados, estão
conseguindo algo bem próximo dessa realidade.
Então, como iremos basear nossas metas da qualida-
Outro fator importante é que esse cliente não de do produto no mercado e nos clientes, temos que ter
está mais isolado do mundo, nem preso a uma determi- bem claro quem são eles (figura 6). O mercado podemos
nada empresa. Ele está inserido em um mercado cada definir como o meio-ambiente onde se encontra a orga-
vez mais competitivo e global. Então, ao se definir as me- nização, tendo como participantes, por exemplo, o go-
tas da qualidade do produto, que é uma responsabilida- verno, órgão reguladores, concorrentes e fornecedores. Os
de do departamento de projeto de produtos, devemos concorrentes podem estar atuando tanto na entrada como
ter claramente o foco no cliente, mas, sem deixar de lado, na saída, ou seja, se determinada empresa se utiliza das
a orientação pelo mercado (mercado mundial), para não mesmas matérias-primas que outra, apesar de fabricarem
termos nossos clientes indo comprar o produto do produtos distintos, elas também são concorrentes. Con-
concorren te. Ao ver apenas o cliente, deixamos correm pela entrada, pela alimentação do processo pro-
de observar o que está sendo feito pelos concorrentes dutivo. Isso vale também, e principalmente, para as ino-
e as principais tendências (tecnológicas, mercadológicas vações tecnológicas e informações estratégicas que ali-
etc.) - o que seria uma falha grave. mentam o processo.
Se temos conhecimento de que o planejamento da Os clientes, de um modo amplo, são todos aqueles
qualidade do produto irá afetar decisivamente suas que são impactados pelos produtos e/ou processos de uma

38 39
 Poucas classes de produtos conseguem atingir mer-
organização, podendo ser divididos em cliente interno e
cados e consumidores distintos em tempo integral.
cliente externo - cliente não é só aquele que compra ou
A maioria dos produtos é segmentada por mercados
usa o produto (mais adiante essa definição de cliente será
diferentes que eventualmente contam com a participa-
melhor desenvolvida). Uma empresa que produz um
ção de um consumidor não esperado. Portanto, ao se
produto ou tem um processo produtivo prejudicial ao
definir metas e características, isso deve ser feito tendo
meio-ambiente acaba impactando, negativa e indireta-
como base os consumidores mais assíduos daquele
mente, uma série de outros clientes além daqueles que
determinado produto. Conhecê-Ios bem é fator
adquirem os seus produtos.
primordial.
Esses clientes externos que compram e consomem
FATORES POLíTICOS/
ECONÔMICOS/SOCIAIS o produto da empresa podem ser divididos, ainda, em
duas classes distintas: o cliente/comprador e o cliente/
ORGANIZAÇÃO PORTFÓUO
usuário. Em um determinado momento esses dois pa-
MERCADO ~
FORNECEDOR ~ SUBSISTEMAS INTERNOS DE PRODUTOS péis podem ser desempenhados por uma mesma pessoa,
caprtal ~
DOOO[] ~[t]OOIU ~ ~ todavia, em muitos casos, o cliente que compra o produ-
pessoas
materiais ~ MERCADO to não é o cliente que irá utilizá-lo. Essa diferenciação
RECEPTOR
tecnologia ~L.:::;::::::::::::::::~..!:;::;::::::~:;;;!....J torna ainda mais complexo o direcionamento e a alimen-
t_ FEEDBACK DO MERCADO tação do processo de design do produto que, para ser efi-
caz, deverá ser adequado a essas variáveis.
CONCORRENTES [NAS ENTRADAS E SAÍDAS)
Seguindo essa linha de raciocínio, a próxima e óbvia
Figura 6. Mercados e clientes (com base em RUMMLER, 1994) etapa é saber o que os clientes desejam, ou seja, quais
ão as suas necessidades. Isso pode ser feito de diversas
Conhecer o mercado onde a organização está inserida
maneiras, como, por exemplo, através de pesquisas de
e identificar os seus clientes são procedimentos básicos
mercado ou clínicas de produtos.
para o início do desenvolvimento de qualquer produto.
Outro conceito importante é o fato de que dentre
a variada gama de clientes que uma organização pode ter, As NECESSIDADES DOS CLIENTES/COMPRADORES E
existem alguns poucos e vitais que efetivamente CLIENTES/U SUÁRIOS
garantem a razão da empresa estar funcionando.
Ou seja, qualquer produto tem compradores fixos
Devemos ter bem claro que as necessidades huma-
e compradores eventuais. O ideal seria atender a todos
nas são ilimitadas, seja em volume ou em variedade, e
o tempo todo, porém, mercadologicamente isso
podem ser de vários tipos, inclusive aquelas que são
é inviável.

41
40
 desconhecidas das próprias pessoas, e que se manifes-
tam apenas quando um novo produto é lançado, como
por exemplo, o walkman.
É importante ressaltar que essas necessidades não
são fixas e imutáveis, elas se transformam com o tempo e
acompanham o desenvolvimento das sociedades e cul-
turas, obrigando as empresas a estarem sempre atentas
ao que acontece nos mercados. Muitas empresas já fe-
charam ou passaram por dificuldades por não percebe-
rem a tempo as mudanças que se processavam, pensan-
do que seus produtos continuariam líderes de mercado a
despeito de diversos outros fatores.
Ora, se já é difícil prever as necessidades
consumidor, mais complicado é saber o quanto ele
deseja pagar pelo produto, ainda mais levando-se em
conta que o objetivo do fabricante é maximizar
diferença entre valor e custo. Caberia, então, aos designers,
a tarefa de interpretar a avaliação feita, por parte dos con-
sumidores, da qualidade que eles desejam em determi-
nado produto e criar soluções adequadas com custos atra-
tivos, equilibrando o fator custo-benefício
colocar em xeque a qualidade.
Afinal, o trinômio qualidade, custo e prazo deve ser
alcançado ao mesmo tempo, como demandam os consu-
midores atuais. Conseguir cumprir o prazo às custas de
baixa qualidade e alto custo, ou conseguir qualidade às
custas de alto custo e longo prazo, são atitudes
impensáveis para as organizações líderes de mercado.
Definidas as necessidades dos clientes, o processo
de design de produtos sob enfoque da qualidade deve
fazer com que essas necessidades sejam traduzidas para
42
uma outra linguagem, ou seja, para cada necessidade -
que agora se transforma em uma meta a ser alcançada -
deve haver uma ação específica para que ela possa se
tornar real. E isso deve ser feito de uma maneira precisa
e eficaz, para que possa ser medido e avaliado.
Quando não se consegue medir, não se pode avaliar
de maneira adequada e, conseqüentemente, não se pode
melhorar continuamente - não se pode girar o ciclo do
PDCA - aqui aplicado ao ciclo de vida do produto.
A medição do desempenho dos produtos tem o objetivo
claro de assegurar que eles irão atender plenamente às
necessidades dos clientes em tempo integral.
do O ciclo do PDCA (figura 7) é uma criação do
movimento japonês da qualidade e se refere ao ciclo de
vida de um produto no mercado, dividindo-o em quatro
a partes: o Planejamento, a Execução, a Avaliação e a Ação
Corretiva. De uma maneira simplificada seriam as
quatro atividades básicas necessárias para se garantir o
desenvolvimento, lançamento e manutenção de um
produto no mercado.
sem
NORMAS ISO E CERTIFICAÇÁO
Quando abordamos o fato da qualidade ter relação
direta com as características do produto que serão deter-
minadas durante o planejamento, com base no mercado
, nos clientes, devemos deixar bem claro que essa
qualidade se relaciona diretamente com a qualidade do
projeto, não tendo nada a ver com conformidade de pa-
Irão, conforme asseguram, por exemplo, as normas ISO
série 9000.
43
 PLAN - Planejamento: maneira mais organizada uma vez que ele será documen-
1 - O que fazer tado e sistematizado de uma maneira mais eficiente, o
2 - Como fazer que é muito importante, mas não é o bastante para
assegurar qualidade do produto final com relação às mais
DO - Executar: variadas exigências do mercado. Certificação pode ser um
3 - Educação e treinamento dos passos para iniciar uma organização na gestão pela
4 - Coleta de dados qualidade, mas com certeza não é o único nem o mais
importante.
CHECK - Verificar: As normas ISO série 14000 que tratam de qualidade
5 - Comparar o planejado com e impacto ambiental é que deverão ter um maior
o executado e positivo efeito na atividade de design, uma vez
que irá incluir ao processo de projeto e desenvolvimento
ACT- Ação: de produtos variáveis que não existiam em muitos
6 - Agir corretivamente sobre projetos até agora e que tratam da reciclabilidade, uso de
as diferenças materiais, emissão de poluentes e temas afins.
Figura 7. O ciclo do PDCA Com base nesses conceitos e definições podemos
concluir que a qualidade do processo de design reflete,
o fato de uma empresa estar certificada garante que claramente, a qualidade do produto final - a conformida-
ela desempenha seus processos (ou alguns deles) de de com o que foi planejado - definindo os requisitos ne-
acordo com algum padrão ou norma que foi estabelecido cessários para elaboração das especificações do produto
previamente. de acordo com as necessidades dos clientes e a orienta-
Isso irá garantir melhor funcionamento interno, um ção do mercado. Essa postura proativa, trazendo a quali-
sistema de documentação eficaz, além de criar um dade para o início do processo, fazendo certo da primeira
ambiente favorável para diversos conceitos da qualida- vez, é condição essencial para o sucesso de um produto,
de. Mas, de modo algum, uma certificação ISO assegura ao contrário de práticas de modificações incrementais, que
qualidade do produto final. muitas vezes não agregam valor, são limitadas e têm cus-
Por exemplo, uma determinada empresa pode ter o to elevado.
seu serviço de manutenção e assistência técnica certifi- Com base nesses conceitos abordados, muitas
cados, mas isso não garante que o produto final que é metodologias e ferramentas foram elaboradas com
comprado pelo mercado tem qualidade. o objetivo de permitir que o projeto seja iniciado tendo
No que tange à qualidade design, as normas ISO claros os objetivos e os atributos de qualidade
série 9000 garantem que o projeto será elaborado de uma do produto, a partir das necessidades dos usuários.

44 45
 o uso desses métodos e ferramentas fortalece o
processo de desenvolvimento de produtos e permite uma
maior eficácia para alcançar o resultado desejado, fazen-
do com que o produto atenda às necessidades do cliente
e tenha uma considerável margem competitiva.

GEST ÃOESTRATÉGICA DO
PROCESSO DE DESIGN

UMA PEQUENA HISTÓRIA--------

Nessa etapa, iremos situar cronologicamente e traçar

um p.erfil de como o processo de design de produtos e
o movimento da qualidade se situaram historicamente
em nossa época, procurando entender como atingiram
o atual estado de importância dentro da sociedade
industrial, influenciando e determinando o sucesso
de produtos e organizações através de "leis e forças" de
mercado. Assim, poderemos entender como o design
,.
de produtos acompanhou o avanço tecnológico das eras /

moderna e pós-moderna, sua contribuição dentro desse

46
 cenário e sua transformação em elemento estratégico para existia no trabalho artesanal: um total controle sobre to-
o sucesso dos negócios e diferencial competitivo dos produtos. dos os processos, de modo a torná-I os o mais eficiente
Podemos identificar, claramente, três grandes eras possível, assegurando que o produto final será adequado
tecnológicas na história recente da humanidade. para o consumo e uso, dentro de uma estrutura produtiva e
O século XVIII com a Revolução Industrial, seus gran- administrativa o mais horizontal possível e com contato
des engenhos mecânicos e o início do que poderíamos próximo com o cliente ou usuário final. Tudo isso eram
identificar como a mais próxima representação da econo- características do processo produtivo artesanal.
mia de mercado atual. O século XIX com a aplicação da O único fator que não existia como existe hoje é
máquina a vapor na geração de energia para produção a força do mercado e o controle deste por parte de uma
industrial e as transformações mais profundas e definiti- pequena parcela da sociedade. O sistema artesanal de
vas que se sucederam nos processos produtivos· , e , finalmente , produção começou a conhecer o seu fim justamente
o século XX em que a tecnologia dominante passou a ser a quando as forças de mercado começaram a privar o
busca, processamento e disseminação da informação. artesão do controle de todas as etapas do processo produ-
Anteriormente a essas eras supra citadas, a produção tivo. Primeiramente, o artesão perdeu o acesso fácil à
de bens de consumo e, por conseqüência, o processo de matéria-prima e, posteriormente, à comercialização dos
desigll de produto e as noções da qualidade eram atribui- eus produtos, ficando à mercê de atravessadores e inter-
ções dos artesãos, que se organizavam de maneira a mediários - leiam-se comerciantes - que passaram a
aperfeiçoar e transmitir seus conhecimentos em ontrolar justamente as entradas e saídas do processo
um sistema de mestre/aprendiz, em que o profissional produtivo artesanal. Restava apenas o controle sobre o
detinha o conhecimento técnico acerca de todas as processo produtivo propriamente dito.
etapas produtivas e de todo o ciclo de vida do produto. Nessa época, o surgimento do mercado como
Desde a seleção da matéria-prima, passando por afirmação da classe burguesa inicia a divisão social do
todas as etapas produtivas e chegando à comercialização uab al h o criando as bases para a implantação da
do produto, todas essas etapas eram de competência dos sociedade industrial. "O mercado transforma-se, assim,
artesãos que as controlavam e podiam, assim, garantir a em uma entidade universal através da qual os homens se
qualidade de seus produtos. O próprio movimento r conhecem a si próprios e se opõem a qualquer
recente da gestão pela qualidade costuma fazer analogias dispositivo imaginário que coloque a ordem social fora
em que situa a busca pela qualidade dos produtos e do âmbito desse novo universo".(DECCA, 1993).
serviços como uma volta ao período de trabalho artesão, Criado esse novo conceito de divisão social
colocando este último em local de destaque na história 10 trabalho, o dono do processo produtivo de então - o
da produção de bens e serviços. E na realidade, o que nrtesão - passou a depender da figura do negociante
a gestão pela qualidade busca é na sua essência o que capitalista que se interpôs entre ele e o mercado para

48 49
conseguir continuar produzindo e vendendo seus
produtos. Assim, criou-se uma estrutura de hierarquia
social sem a qual o próprio processo de trabalho ficava
impossibilitado de existir, pois o acesso ao mercado lhes era
negado.
Todavia, o acúmulo de capital nessa época de início
do capitalismo industrial estava restrito a algumas etapas
apenas, sem o controle, ainda, dos processos produtivos.
Esse "problema" foi resolvido com a implantação do
sistema de fábricas. Assim, podemos concluir que
o surgimento do atual sistema industrial não esteve
ligado às necessidades de crescimento tecnológico, mas
sim, à necessidade de implementar com maior eficácia o
controle do capital sobre os processos produtivos e
a força de trabalho. Como afirma MAGLIN, citado em
DECCA (1993) "o que estava em jogo era justamente
um alargamento do controle e do poder do capitalista
sobre o conjunto de trabalhadores que ainda detinham
os conhecimentos técnicos e impunham a dinâmica do
processo produtivo. E isso é muito importante, uma vez
que do lado dos trabalhadores estava a resposta ao
problema da eficácia técnica e da produtividade.
Transferir esse controle da produção para as mãos dos
capitalistas não significou, absolutamente, maior eficácia
tecnológica tampouco uma maior produtividade. O que
se verificou, isto sim, foi uma maior hierarquização
e disciplina no trabalho e a supressão de um controle
determinado: o controle técnico do processo de trabalho
e da produtividade ditado pelos próprios trabalhadores" .
E por conseqüência, o processo de design e os
conceitos acerca da qualidade dos produtos, tão marcantes
no processo artesanal, se perderam quase por completo
50
nessa primeira fase de implantação do sistema de
fábricas. Isso aconteceu devido ao fato do processo
de design dos produtos e dos processos produtivos terem
sido divididos e estruturados de maneira que ficava difí-
cil, até mesmo para os donos da fábrica, controlar todos
os processos de uma maneira eficaz para garantir um
produto de qualidade. Juntem-se a isso as diversas
turbulências sociais dessa época, em que as manifesta-
ções contra a implantação desse sistema industrial e as
próprias condições muito precárias de produção impossi-
bilitavam que se produzissem produtos com qualidade.
Excetuando-se alguns processos produtivos que
mantiveram um alto nível de qualidade e que visavam
atender às classes burguesas (por exemplo, a produção
de mobiliários, jóias e vestuário) os demais produtos eram
carentes em termos de "design" e de qualidade.
Esses movimentos que se colocaram contra a implan-
tação do sistema de fábrica atingiram seu ápice na
destruição das máquinas utilizadas na indústria.
Todavia, é interessante perceber que as máquinas destruídas
eram apenas aquelas que não se adaptariam a um processo
produtivo menor, artesanal, e eram concebidas apenas para a
produção no ambiente das fábricas.
Assim, podemos constatar que o movimento artesanal
não era contrário ao desenvolvimento da tecnologia, mas
sim à implantação daquele sistema industrial capitalista
que aniquilaria toda uma estrutura social iniciando uma
nova, em que o tempo e a força de trabalho seriam
a moeda de troca entre o capital e o trabalhador e não
mais o seu conhecimento e qualificação técnica.
As máquinas que poderiam ter um uso doméstico foram
sendo substituídas por grandes engenhos mecânicos que
51
tornasse inevitável a instituição da fábrica, como por
exemplo, a estrutura hidráulica de Arkwright (1768), o
tear mecânico de Cartwright (1784), as máquinas de fiar
de Crompton (1779) e a aplicação da máquina a vapor
de Watt (1875) para geração de energia (DICKSON, in
DECCA,1993).
Verificamos, assim, que os grandes avanços
tecnológicos surgiram como conseqüência do sistema de
fábricas e não o contrário.
Dentro desse cenário, podem-se definir algumas
razões para o sistema de fábricas ter sido tão necessário
para a constituição do que conhecemos por sociedade
industrial e capitalista, como demonstra DICKSON
(1978): "Em primeiro lugar, os comerciantes precisavam
controlar e comercializar toda a produção dos artesãos,
com o intuito de reduzir ao mínimo as práticas de desvio
dessa produção. Além disso, era do interesse desses
comerciantes a maximização da produção através do
aumento do número de horas de trabalho e do aumento
da velocidade e do ritmo de trabalho. Um terceiro ponto
muito importante era o controle da inovação tecnológica
para que ela só pudesse ser aplicada no sentido da
acumulação capitalista; e, por último, a fábrica criava uma
organização da produção que tornava imprescindível
a figura do empresário capitalista".
Esse autor identifica, ainda, o surgimento de um
"determinado padrão tecnológico" que passou
a contribuir para a implantação desse sistema, de modo a
garantir "ordem, disciplina e controle da produção por
parte do capitalista". Dentro desse padrão tecnológico
podemos identificar a primeira grande era do movimento
da qualidade: a era da inspeção e, posteriormente,
52
o surgimento dos primeiros conceitos acerca do design
de produtos. Esses saberes que eram inerentes aos
ar te sãos passaram a ser, então, resgatados pelo
empresário capitalista que já havia privado os trabalha-
dores desses conhecimentos técnicos acerca do ciclo de
vida dos produtos. Se em um determinado momento
desse processo de transformação da sociedade,
os conceitos artesanais de qualidade e design haviam se
perdido, no início do século XX esses conceitos come-
çam a ser retomados pela produção industrial, até mes-
mo como mais um fator de reafirmação do cenário indus-
trial capitalista como demonstra DECCA (1993):
"A fábrica produziu, ao mesmo tempo em que
proliferou, um conjunto complexo de instituições capa-
zes de garantir a sua permanência e, o que é mais
importante, capazes de garantir a continuidade da acu-
mulação capitalista, representada agora pelo amplo
domínio, controle e apropriação de saberes técnicos.
Aqui, o momento em que, para o social, a fábrica ou
a indústria mecanizada, transforma-se, como num passe
de mágica, na única medida capaz de aferir os avanços da
sociedade. Assim, esse conjunto de instituições que
e desdobrou desde a fábrica até os organismos científi-
os, pouco a pouco, foi transformando a produção de
saberes técnicos numa esfera especializada de controle
ocial, e, progressivamente, as questões de eficácia
c produtividade tornaram-se regras do jogo da acumula-
ção capitalista. Isto é, eficácia e produtividade foram
reduzidas aos problemas de melhor e mais racional
LI tilização da tecnologia pelos trabalhadores fabris".
"Enfim, o sistema de fábricas introduz determinantes
[ue lhe são inerentes (...) ao mesmo tempo em que se dá
53
uma separação crucial: a produção de saberes técnicos
totalmente alheia àquele que participa do processo
de trabalho. Assim, não estão em jogo na fábrica apenas
as questões relativas à acumulação do capital, mas
também os mecanismos responsáveis pela concentração
do saber e, conseqüentemente, de dominação social".
A valorização do método, da ciência, da técnica e da
razão, como observa SOUZA (1996), coincide com
a afirmação político burguesa a partir da fase expansionista
do capitalismo no último quarto do século XIX.
Engenheiros, urbanistas e médicos, particularmente os
sanitaristas, apresentam uma ideologia de progresso que
promete, com base na técnica na ciência e na indústria,
"mais e melhor" para todos. Quantidade passa a ser sinô-
nimo de qualidade e essa circunstância determinou as
questões de ensino, a definição de áreas de interesse
e de seu desenvolvimento ético e moral.
Como demonstra DENIS (1996), no estudo dos
fenômenos industriais, principalmente o caso britânico
por ter sido o pioneiro, as evidências apontam para uma
transformação significativa na origem social, na inserção
produtiva e no prestígio profissional do designer ao longo
do século XIX. Com exceção de alguns artistas plásticos
de renome que executaram trabalhos de desenho indus-
trial em base comercial, como john Flaxman ou Alfred
Stevens, o designer britânico da primeira metade do sécu-
lo XIX tendia a ser um trabalhador assalariado, muito
especializado, todavia, pertencente à classe operária.
Com a evolução da indústria o designer passou de um
profissional com origem operária para um profissional
liberal, da classe média e com conhecimentos artísticos e
pretensões ao conhecimento teórico, como observa
54
.DENIS, citando nomes como Godfrey Sykes,
Christopher Dresser, Lewis F. Day e William Morris que
. atuaram na indústria inglesa.
Nesse resgate e acúmulo de saberes técnicos por parte
da dominação capitalista podemos situar, claramente, o
processo de design de produtos e a gestão da qualidade,
cada um exercendo o seu papel estratégico. O movimento
da qualidade se situou mais confortavelmente nesse
papel, até mesmo porque ressurgiu no meio empresarial
e seu objetivo sempre foi trabalhar para a maximização
do lucro, seja na melhoria dos processos gerenciais
e produtivos ou no atendimento total ao cliente.
Já no processo de design de produtos, apesar de
ter sua origem nesse mesmo cenário de formação da
sociedade industrial, podemos identificar claras
vertentes de crítica e oposição a alguns conceitos
estabelecidos da economia capitalista de mercado.
Tanto na Bauhaus, quanto em Ulm - e, posteriormente,
no Brasil - podemos identificar grupos preocupados em
produzir design para classes menos favorecidas, em que o
design atuaria como uma espécie de agente integrador da
sociedade e não excludente; facilitando o acesso aos
produtos e aos confortos da tecnologia a todas as classes
sociais e não para alguns privilegiados apenas.
Criticando, claramente, produtos que não tivessem uma
utilidade adequada ou que fossem desenvolvidos tendo
como objetivo finalidades menos nobres: como o styling e
o kitsch, iniciando um período em que a forma dos
produtos deveria ser concebida levando-se em considera-
ção única e exclusivamente a função a que se destinava.
Essa ideologia de determinados grupos ligados ao
design foi considerada utópica e de fato apenas poucos
55
projetos voltados para essa atuação social do design
tiveram êxito. A contribuição mais efetiva ficou na esfera
da crítica e contestação, na medida em que se percebia
que para a modificação das estruturas sociais seriam
necessárias medidas muito mais relacionadas à política
do que ao design propriamente dito (SOUZA, 1996).
Essa rebeldia de algumas vertentes do design com relação
à estru tura ind ustrial capitalista teve origem em
intelectuais de esquerda que atuavam na esfera das artes
em que o design industrial teve seu berço.
Esses movimentos tentavam lutar contra a principal
vocação do design de produtos que era ser mais um
elemento de afirmação da sociedade industrial e, por
conseqüência, do acúmulo de capital. Era como se
tentassem se desculpar, frente à sociedade, com relação
à atuação da profissão que desenvolvia produtos que
seriam produzidos e vendidos por empresários capitalis-
tas, gerando lucro para estes últimos.
Todavia, a atuação do design , apesar de dependente
da estrutura da sociedade industrial, pode influenciar no
estabelecimento de uma sociedade melhor na medida em
que desenvolve produtos e cria ambientes melhores e
mais adequados às pessoas. As demais estruturas sociais,
realmente, são muito mais influenciadas por fatores polí-
ticos que fogem da esfera de atuação do designo O estabe-
lecimento de uma política de design para o país demons-
tra o nível de importância da atuação dessa atividade não
somente para a área industrial e econômica, mas também
na necessidade de se criar bases próprias de conhecimento
sem as quais não será possível, para as empresas nacio-
nais, competir no mercado global, o que teria uma
influência social muito grande.
56
Porém, como observa DENIS (1996), situar as
discussões acerca do ensino de design apenas a partir da
Bauhaus e de Ulm limita a análise ao que poderíamos
chamar de design moderno, uma vez que existia na
Inglaterra, a partir de 1837, uma rede nacional
denominada Schools of Design, que tinha por objetivo
disseminar os conceitos de design de então para os traba-
lhadores industriais, visando ampliar os horizontes teóri-
cos dos profissionais e aprendizes empregados na indús-
tria. Segundo esse autor, essas escolas eram bastante pre-
cárias e por volta de 1853 passaram a ser denominadas de
Schools of Art e finalmente, a de Londres transformou-se
em 1896 no Royal College of Art, desvinculando-se das
características industriais iniciais. Como esse modelo in-
glês não obteve o sucesso esperado, é comum observar-
mos os debates acerca do ensino moderno e pós-moder-
no de design a partir da escola alemã. Afinal, foi com base
no curso fundamental desenvolvido na Bauhaus, poste-
riormente concretizado nos EUA com a imigração dos pro-
fessores desta escola para lá e, finalmente, aperfeiçoado
em Ulm - no que se convencionou Conceito Ulm - que o
ensino do design se firmou e se espalhou pelo mundo
influenciando diversas escolas, inclusive a ESDI.
Ainda de acordo com esse autor, podemos observar
que o surgimento do design enquanto profissão e a absor-
ção de seus conceitos pelas indústrias e sociedades não
ocorre na mesma época em todos os lugares e nem de
modo uniforme, mas sim acompanhando o ritmo e as
particularidades da industrialização em cada sociedade.
Durante o processo de industrialização moderno
podemos observar três coincidências históricas - aponta-
das inicialmente por SOUZA (1998) em seu livro "Notas
para uma História do Design" - que, aparentemente, não
57
mantém vínculo de acontecimento, mas que conduziram
a três muitos bem sucedidas experiências de industriali-
zação e consolidação do desigll, inclusive, como elemento
social.
TRÊS EXEMPLOS
Esse fato pode ser identificado de uma forma clara e
precisa ao se verificar o processo de industrialização de
três países que têm o design como um elemento integrador
e não excludente, incorporado em sua cultura e socieda-
de: Os EUA, Japão e Alemanha.
Esses três países podem ser, sem sombra de dúvida,
rotulados como líderes em investimento e pesquisa em
design e na disponibilização de produtos de alta
qualidade. Esse fato não é mera coincidência: se anali-
sarmos o processo de formação da sociedade industrial
desses países, podemos entender mais claramente como
aconteceu esse processo de liderança mundial. Podemos
encontrar alguns exemplos de liderança em design
e qualidade em outros países, como os relógios suíços -
oriundos do conceito de Gute Form - os objetos
desenvolvidos nos países escandinavos - dentro do
movimento conhecido por Neue Sachlichkeit - ou o design
italiano enquanto exercício formal.
No caso de EUA, Japão e Alemanha, o processo de
transição para uma sociedade industrial ocorreu pratica-
mente em uma mesma época e com características muito
semelhantes que criariam as bases para o design e
a qualidade como entendemos atualmente. Nesta época
"a revolução francesa e a revolução industrial inglesa
58
haviam definido o mundo moderno. Por volta de 1848, o
fantasma do comunismo já rondava a Europa e o
Manifesto Comunista de Karl Marx havia sido publica-
do. Praticamente nada se antepunha ao expansionismo
dos grandes impérios coloniais, principalmente o britâ-
nico, seguido por França, Áustria, Holanda e Bélgica.
Além do comunismo, no entanto, outro problema emer-
gia numa Europa praticamente já loteada em territórios
e zonas de influência econômica: a questão dos naciona-
lismos surgidos com o advento das revoluções industriais
de segunda geração. Ciência e tecnologia aplicadas à
industrialização e como via de progresso e desenvolvi-
mento, não mais apenas como princípios gerais de
interpretação do mundo, abriram a novos países - ou a
países que não haviam participado dos processos do
final do século XVIII - a oportunidade de reivindicar
seu espaço no cenário industrial burguês que se
desenvolvia" .(SOUZA, 1996).
EUA
Em 1861, os Estados do sul do país, de base escravista
e agrária, revoltam-se com a eleição do abolicionista
Abraharn Lincoln (em 1860) para presidente, decidindo
se separar do resto do país, iniciando, assim, a Guerra de
Secessão que duraria até 1865 deixando um saldo
de 617.000 mortos e a derrota dos Estados do sul para os
do norte, cuja economia encontrava-se muito mais próxi-
ma da realidade industrial.
Com o fim do conflito, inicia-se um período de gran-
de desenvolvimento econômico e industrial por todo o
país com a rápida urbanização das cidades, construção de
59
ferrovias que ligariam o país de costa à costa e a chegada
de um grande contingente de imigrantes que colaborari-
am sensivelmente com o processo de industrialização.
A partir desse período, estabelece-se uma política
externa isolacionista com pequenas anexações de terri-
tórios na América do Norte e na América Latina - guerra
hispano-arnericana - e incursões no Oriente e Ásia. Essa
política se mantém até meados do século XX e até a 2a
Grande Guerra Mundial, quando os EUA emergem como
grande potência mundial e responsável pela reconstru-
ção da Europa ocidental e do Japão, já com uma produ-
ção industrial invejável e com uma sociedade muito bem
estru turada.
ALEMANHA
A Unificação Alemã, consolidada em 1871, tendo
como principal personagem Otto von Bismarck, dá
início a um período de crescimento industrial que
colocaria a Alemanha na condição de grande potência
mundial e protagonista de duas das grandes guerras
desse século.
Essa unificação foi liderada pela Prússia, o Estado
germânico de maior crescimento econômico e industrial
que travou uma série de guerras, inicialmente com o apoio
da Áustria - guerra contra a Dinamarca - e, posteriormen-
te, contra a França, que seria o último empecilho para a
formação do Estado alemão unificado, anexando diver-
sos territórios ao sul da Prússia.
Na década de 1880, o país, já unificado, inicia uma
fase de expansão econômica e uma política externa
60
expansionista que irá consolidar um poderoso complexo
industrial baseado na produção de carvão mineral e ferro
bruto e nas indústrias siderúrgica, metalúrgica e mecânica.
JAPÃO
Desde o século XII, o país passa a ser dominado pe-
los xoguns, espécie de senhores feudais com origem mi-
litar (samurais) que mantém o país isolado do resto do
mundo por 8 séculos. Em 1854, forçado a abrir os portos
ao comércio ocidental, o xogunato Tokugawa, então no
poder, sofre diversas pressões internas para que seja
mantido o isolamento. Esses conflitos internos entre os
xogunatos terminam em 1868 com o início da era Meiji
que assume o poder abolindo o feudalismo e introduzin-
do o Japão na era moderna e industrial.
Na década seguinte, o Japão iniciaria um processo
de expansão imperialista travando guerras com a China e
a Rússia, que o colocaria no domínio de boa parte da Ásia
até o fim da 2" Grande Guerra.
Como podemos constatar, além de se iniciarem no
mesmo período histórico - por volta de 1870 - o processo
de início da era moderna e industrial nesses três países
têm características muito comuns como, por exemplo,
serem fruto de um conflito interno armado, onde as áreas
mais desenvolvidas forçaram a transição de uma época
rural para a sociedade industrial, criando bases concretas
para o desenvolvimento de algumas das mais bem
sucedidas sociedades baseadas na industrialização e no
capitalismo. Existiu um processo claro de transição, de
ruptura, entre uma fase e outra que proporcionou
61
as condições para que, mais tarde, as questões acerca da
qualidade e design dos produtos pudessem vir à tona,
já com uma determinada cultura industrial estabeleci da.
Um fator de diferenciação do processo de industria-
lização desses países se comparados com a Inglaterra, por
exemplo, foi a criação de uma estrutura educacional
e de assistência social ampla e muito forte, em
contrapartida ao modelo Inglês que foi eficiente no
acúmulo de capital durante um importante período
histórico, mas mostrou-se ineficiente com o passar dos
tempos, além de terem tido uma importante participa-
ção popular e um caráter nacionalista. No nosso caso, como
observa SOUZA (1996), o Brasil gastou grande parte
de suas riquezas no século XIX para manter sua integri-
dade territorial, mas o objetivo era manter uma estrutura
centralizada de poder por parte das elites e não unificar
para garantir desenvolvimento econômico.
Com a criação dessas estruturas sociais, a consolida-
ção de uma cultura industrial típica foi uma conseqüên-
cia lógica e coerente e, dentro desse cenário, o design dos
produtos passou a ser uma necessidade real do mercado
e não uma utopia política ou social.
Dentro desse processo, o Brasil teve uma história
atípica em que a era industrial moderna só pode ser
determinada com precisão a partir de 1930 e, mesmo
assim, de uma forma bastante incipiente uma vez que as
estruturas sociais e culturais não eram adequadas para
essa transição. Enquanto nos países citados anteriormente
houve uma guerra interna para consolidar a ruptura
entre o processo rural, quase feudal, e o início da era
industrial e moderna, no Brasil, essa transição se deu sem
62
qualquer ruptura nas estruturas então vigentes e sem uma
adequação da sociedade e do país para essa nova fase.
O mesmo capital, que dominava os meios de
produção rural e a posse da terra, passou a ser direcionado
para a área industrial, mantendo as mesmas classes
dominantes na função de patrões, transferindo, assim,
as classes trabalhadoras para a indústria. Assim, as
estruturas sociais não sotreram profundas alterações,
apenas mudaram de cenário, do meio rural para o meio
urbano e industrial. Tampouco se formulou uma propos-
ta de desenvolvimento que tivesse se sustentado por si
só e que fosse capaz de realizar mudanças profundas nas
estruturas sociais do país.
Assim sendo, quando o conceito de design industrial
chegou definitivamente ao país por intermédio da
fundação da ESDI (Rio de Janeiro, 1962), podia-se
con tar apenas 30 anos de uma efetiva te n tativa
de industrialização em larga escala e uma total falta de
conhecimento por parte do mercado sobre tal atividade.
Sem uma cultural industrial estabelecida e sem
condições educacionais e sociais adequadas, o início das
atividades da ESDI ficou condicionado muito mais a
fatores políticos do que de mercado.
Quando a questão do design moderno surgiu na
Bauhaus e posteriormente foi absorvida por demais
países industrializados - e tão estudada e discutida em
Ulm - já havia nesses locais condições e necessidades
reais para o crescimento da atividade de acordo com
características muito próprias e inerentes àquelas
culturas e sociedades, como, por exemplo, o styling
amencano.
63
 Ao contrário do Brasil, onde o exemplo mais próxi- início da consolidação da atividade no país através de
mo do início do sistema de fábrica é o engenho de açúcar programas de incentivo e da mídia (que tornou o design
que evoluiu para as usinas de açúcar, mantendo, até hoje, ~~ ~rande modismo) na década de 1990 - 60 anos após o
quase que as mesmas características do sistema de IniCIOdo processo de industrialização.
engenho no que concerne à organização do trabalho e ao Analisando estes fatos históricos podemos perceber,
acúmulo de capital nas regiões produtoras, não se formou claramente, que os conceitos de design e qualidade dos
uma cultura industrial que possibilitasse uma melhor produtos.' presentes à época da produção artesanal,
~o:a~ deixados de lado em um primeiro momento, no
aceitação por parte do mercado dos conceitos acerca do
IniCIO da formação da sociedade industrial moderna
design de produtos e sua importância estratégica para o sendo ~etomados, posteriormente, após a consolidaçã~
país e para as empresas. desse sistema.
Existem exemplos multo isolados, como mostra
DENIS (1996) ao citar a existência de dois As 4 ERAS
"desenhadores" - um português e um inglês - trabalhan-
do no Estabelecimento Ponta da Areia pertencente ao Essa retomada se deu em diversos níveis e cenários
Visconde de Mauá, na indústria de ferro fundido um tanto diferentes, que podem ser estruturados em qua-
e estaleiro - Niterói, Rio de Janeiro. Ainda assim, estes tro ~randes eras, fazendo-se uma analogia com o desen-
volvirnento das organizações industriais, como demons-
profissionais ocupavam uma categoria separada dos
tra a figura 8:
engenheiros e dos feitores, mestres e mandadores.
Seria uma posição intermediária bastante comum no que
concerne à inserção do design na estrutura industrial, DESIGN ••••
Início de funcionamento
observa o autor. da Bauhaus (1919)
A Bauhaus techa (1933)
e Inicia-se em 1953 a
IníciO do ensino de
• design no Brasil (ESDI/62).
Popularização do design
pela mídia e absorção
na Alemanha e dos escola de Ulm onde o Epoca de grande expansão
Todavia, observamos que, apesar de atrasado, o fundamentos do designo de~gn se consolidorío. do design pelo mundo.
pelas empresas como
elemento estratégico.
Brasil segue a naturalidade do curso da história. Situan-
do-se o início da sociedade industrial daqueles países
em 1870, com o início do estudo formal do design moder-
I
1" ERA 2" ERA 3" ERA C"ERA
(1900-1930) (1930-1960) (1960.,990) (1"0-_)
no em 1920 na Bauhaus - 50 anos depois - e a consolida- Inspeção como torma Controle estatístico como Início da garantia da Era da gestão estratégica.
de assegurar qualidade. torrno de assegurar qualidade e do cliente
ção da atividade por volta da década de 1950 - 80 anos Foco na tareta, qualidade. como fator Importante.
Qualidade=adequação
ao uso.
abordagem reativa. Foco no processo. Foco no sistema.
depois - veremos que, o nosso processo de criação de Foco no negócio.

consciência e da necessidade do design no mercado e na QUALIDADE ••••

sociedade está seguindo o mesmo rumo: início da indus-

trialização em larga escala em 1930 e surgimento da Figura 8. Linha do tempo.
primeira escola de design em 1962 - 32 anos depois - e

64 65
Ia ERA
Os conceitos da qualidade foram introduzidos, nos
aspectos produtivos, durante essa 1a Era do século XX,
em que a forma de se verificar a qualidade dos produtos
se baseava na inspeção pura e simples dos resultados
obtidos. Esse processo não agregava valor nenhum nem
ao processo produtivo nem aos produtos propriamente
ditos e, com o tempo, mostrou-se totalmente ineficiente
na medida em que sabemos que as pessoas procuram nos
produtos, justamente, os valores agregados que eles
oferecem.
Nesta época, reinavam as teorias de Ford e Taylor
acerca da organização do trabalho e dos meios produtivos
- administração científica - determinando claramente a
função das pessoas dentro dos processos: engenheiros
planejam e operários executam.
Durante esse período, que se situa entre o início
do século e a década de 1930, aproximadamente (essas
fronteiras entre as eras não são tão precisas, existindo
elementos comuns entre elas), surgia na Bauhaus
(1919-1933) a discussão e tentativa de formalização dos
primeiros conceitos modernos acerca do design
dos produtos, tendo como berço a arte, mas com uma
necessidade, já presente no mercado, de que os produtos
fossem pensados de acordo com critérios mais adequados
e específicos que só a engenharia não era capaz de desenvolver.
Dessa forma, a Bauhaus se propunha a integrar, de
uma certa forma, a arte aos aspectos produtivos,
desenvolvendo produtos que melhor atendessem às
necessidades da sociedade industrial, em uma primeira
66
tentativa de resgate dos valores perdidos na ruptura
entre o meio de produção artesanal e o início efetivo da
industrialização. Assim, os alunos da escola tinham aulas
em oficinas de marcenaria e artes plásticas, por exemplo.
Como demonstra FONTOURA (1997), "no programa
inicial da Bauhaus o ensino artesanal deveria ser um
componente essencial e deveria constituir o
fundamento da escola (...) o artesanato não era algo isolado,
mas um meio imprescindível para se chegar a um fim.
O artesanato constitui uma categoria pedagógica fundamen-
tal, representa a forma como o indivíduo aprende, através
do uso das mãos, o manejo técnico dos objetos (...) O artesa-
nato foi entendido como uma atitude ética frente ao
trabalho, ou seja, como ideal de responsabilidade, cuidado
na execução de detalhes, busca da qualidade".
Em 1925, a escola muda-se de Weimar para Dessau
e, em 1932, para Berlim onde encerraria suas atividades
devido à uma total incompatibilidade com o governo
nazista de então. Muitos de seus profissionais transferem-
se para os EUA, contribuindo significativamente para
o processo de design dos produtos americanos e para o
estabelecimento da atividade naquele país. Em 1953, os
ideais da Bauhaus ressurgem em Ulm, já mais elabora-
dos e com enfoques diferentes, onde o concretismo das
artes plásticas exerceriam grande influência sobre
o design dos produtos, agora já estabelecido enquanto
atividade profissional e intelectual, gerando um design
apoiado na ciência e na técnica em que o designer seria
um elemento associado no processo de decisões da
produção industrial" (SOUZA, 1996).
67
 A evolução natural das tecnologiase as duas guerras
mundiais desse século forçaram um aumento significativo
da produção industrial e a inspeção pura e simples já não
era mais suficiente frente à crescente demanda de
quantidade e qualidade dos produtos, principalmente,
os que eram voltados para o mercado bélico.
Assim, a qualidade migrou para a era do controle
estatístico dos processos em que os métodos e ferramen-
tas de análise estatística permitiram um melhor controle
sobre os produtos e sobre a produção.
Nessa época, o design começava a se consolidar
enquanto instituição, desenvolvendo suas teorias e
conceitos que começavam a ser absorvidos pela socieda-
de e pelas indústrias dos países mais industrialmente
avançados, notadamente na Alemanha e EUA e, em
menor escala, alguns outros países da Europa.
Nesse momento o design e a qualidade dos produtos
voltavam a trilhar um caminho muito próximo, todavia,
as organizações tinham uma visão apenas interna dos seus
negócios, o que tem seu expoente máximo na afirmação
de Ford que dizia que qualquer um poderia ter um
automóvel Ford de qualquer cor, desde que fosse preto.
Após essa fase, passou-se a perceber um fator, já
presente, e que iria forçar as empresas a mudar de postura
com relação ao mercado: o cliente.
68
Após a 2" Grande Guerra havia, principalmente no
mercado norte americano, uma demanda de consumo
muito grande e que ficara reprimida durante os anos em
que durou o conflito armado, quando a produção indus-
trial esteve voltada, a maior parte do tempo, em produzir
para a guerra. Nessa época, no auge da produção, os EUA
estavam produzindo "um navio por dia e um avião a cada
cinco minutos; em seis anos de guerra, fabricaram 87 mil
tanques, 296 mil aviões, 2.434.000 caminhões e 53
milhões de tonelagem naval" (ARRUDA, 1985).
Essa produção demandava uma enorme quantidade
de trabalhadores produzindo sem parar, fazendo muitas
horas extras e acumulando capital sem ter muitas opções
de onde gastar. Junte-se a isso o fato de inúmeras
tecnologias terem sido desenvolvidas para a guerra e, com
o fim desta, havia a necessidade de utilizá-Ias na produ-
ção de bens de consumo para o mercado civil.
Assim , a demanda de consumo e a demanda de
continuidade do ritmo de produção se completaram
criando um mercado competitivo em que várias empre-
sas diferentes dispunham de recursos tecnológicos para
disponibilizarem produtos semelhantes no mercado,
gerando concorrência entre elas pela disputa da prefe-
rência dos clientes por esse ou aquele produto.
Estava criado o cenário ideal para que design e
qualidade voltassem a caminhar lado a lado em busca
do desenvolvimento e produção de produtos competiti-
vos e com alto nível de adequação. Essa 3" Era pode ser
definida como a fase da garantia da qualidade, ou seja, a
69
 r-----------------------------·--------------
figura do cliente no negocio das organizações passou
a ter muita importância e era necessário garantir para
ele que determinado produto fosse adequado ao uso e
deveria ser por ele consumido.
Nessa época o design de produtos despontava como
uma atividade profissional realmente promissora e
fundamental para o desenvolvimento de qualquer
sociedade industrial. Foi nessa época e, com base nesses
argumentos, que se fundou no Brasil (Rio de Janeiro,
1962) a ESDI - Escola Superior de Desenho Industrial.
Em outros países, onde o processo de industrialização já
havia sido implementado há tempos, o design já havia se
consolidado como atividade profissional e já contava com
uma razoável produção intelectual relativa ao tema,
iniciando sua vocação como fator estratégico na diferen-
ciação dos produtos.
O design moderno, como comenta SOUZA (1997)
"não foi uma conseqüência linear das revoluções,
ideologias e, infelizmente para ele mesmo, menos ainda
do racionalismo em seus aspectos iluministas. Mas, cer-
tamente tentou-se caracterizá-lo e defini-Io a partir de
princípios presentes nessas áreas e fenômenos. Talvez
nenhuma outra profissão deva tanto ao conceito de
ensino quanto o design moderno, o que caracteriza muito
bem a sua origem ideológica".
Todavia a vocação estratégica do design viria se
formando aos poucos e a Braun, fabricante de eletrodo-
mésticos, é um claro exemplo desse fato. Ao adotar o
slogan que afirmava que os seus produtos eram
direcionados para o consumidor esclarecido, ela
segmentava o seu mercado com base no design dos seus
produtos, criando um padrão ideológico que a posicionaria
70
..
·------------------------------ , -
em lugar de destaque entre as concorrentes. Sem dúvi-
da, o design começava a ser utilizado como elemento estra-
tégico dentro do negócio das organizações.
Foi, também, com base no investimento em design e
qualidade dos seus produtos que os EUA se destacaram
como grande fornecedor de manufaturados e que o
Japão conseguiu sair de uma posição histórica adversa,
transformando seus produtos em sinônimo de qualidade
e designo
A despeito de alguns casos isolados - como o design
dos produtos dos países nórdicos e escandinavos e
o apuro formal do design italiano - em que foram os
aspectos culturais e sociais que caracterizaram a sua
produção, podemos dizer que esses três países
(Alemanha, EUA e Japão) foram bem sucedidos pionei-
ros em utilizar os conceitos de design e qualidade como
fator fundamental na consolidação de suas sociedades
industriais modernas até então.
Seguindo uma tendência natural, as organizações
evoluíram para o que podemos definir como uma 4a Era
em que a gestão estratégica dos negócios passou a ser
fator fundamental e, dentro desse contexto, o design
assume de vez o seu papel no mercado.
As tecnologias de processamento da informação,
notadamente a consolidação de uma base mundial de
telecomunicações e o crescimento vertiginoso
da informática, criaram as condições para que um
71
produto pudesse ser desenvolvido no país A, produzido
no país B e comercializado nos países C, D, E e F, por
exemplo. As poucas fronteiras políticas econômicas que
ainda existiam - como o bloco de países liderados pela
antiga URSS - deixaram de existir e o mercado asiático,
tradicionalmente mais afastado, integrou-se de vez à eco-
nomia de mercado mundial, transformando-se em um
imenso celeiro de produção industrial.
Dentro desse cenário, a gestão estratégica passou
a ser pré-requisito para a sobrevivência e sucesso de
qualquer organização e o conceito de design estratégico
é a melhor forma de traduzir isso, fazendo com que
os produtos e organizações obtenham o diferencial
competitivo que as fará conquistar uma maior participa-
ção no mercado e produção de produtos mais adequados
aos consumidores e ao meio-ambiente (talvez o grande
fator novo dessa era). Assim, fecha-se o primeiro grande
ciclo de vida da sociedade industrial moderna, com uma
clara tentativa de resgate dos valores que ela mesma
enterrou no início de sua existência.
DESIGN ESTRATÉGICO
"O processo de design é um excelente conceito para
definir a qualidade dos produtos. Fica impossível definir
a qualidade dos produtos sem um conceito de design
definido". (BERSEN, 1987).
"Na IBM nós não acreditamos que o design possa
fazer um produto ruim ficar bom. Todavia, estamos
convencidos que o design pode, concretamente, ajudar um
bom produto a atingir todo o seu potencial. Em suma,
72
acreditamos que bom design significa bom negócio".
(Thomas ].vVatson Jr. in LA\iVRENCE, 1987).
~:
S "Um bom gerenciamento (do processo de design)
consegue reconhecer fatores, no ambiente, que indiquem
a necessidade por um novo produto e que estratégias
serão adequadas para seu lançamento". (URBAN e
HAUSER,1980).
Se design e qualidade dos produtos têm essa relação
tão íntima é lógico que esse processo deve ser gerenciado
de forma adequada. A despeito da capacidade produtiva
das organizações, assim como, seu porte ou ramo
de atividade, sempre existirá uma forma (mesmo que
intuitiva) de planejar e administrar os seus negócios
que será definida como a forma de gestão daquela
determinada empresa.
O processo de design enquanto agente responsável
pelo desenvolvimento dos produtos e, por conseqüên-
cia, da consolidação ou não da imagem da empresa no
mercado, está presente em todas as atividades
industriais necessárias para se produzir e vender um
produto. "O novo conceito de gestão do design incorpora
o processo de design de produtos como um elemento fun-
cional no planejamento estratégico da empresa. O design
está, cada vez mais, se afirmando como um importante
diferencial competitivo e a gestão estratégica do design é
a melhor maneira de fazer isso tornar realidade" como
demonstra BERSEN (1987).
De certa forma podemos observar que o processo
de design de produtos - ainda que diferente de como o
entendemos hoje - está presente na humanidade desde
que o homem primitivo confeccionou suas primeiras
ferramentas e na razão direta em que sua sobrevivência
dependia da qualidade com que esse processo
era executado. Dentro dessa analogia, o design
é igualmente importante para a indústria atual. As técni-
cas de produção, a qualidade dos materiais e o conheci-
mento acumulado pela engenharia já não são mais, por si
só, suficientes para garantir que uma empresa se mante-
rá competitiva.
Como observa MAGALHÃES (1995), o processo de
design deve ser capaz de definir requisitos do novo
produto a partir de dados oriundos de um contexto mais
amplo, em que o design se insere. Desse contexto, o
denominado design estratégico destaca não só os usuários
e consumidores como também a sociedade, denomina-
dos de uma maneira geral como beneficiários do
produto. A partir desta definição, o design estratégico
também se preocupa com o fabricante do produto, pois
este também se beneficia com o produto. Assim, procu-
ra-se o equilíbrio entre as necessidades do mercado, a
capacidade e a disponibilidade da empresa fabricante (for-
necedor) e a sociedade.
Dessa forma, o que fará o diferencial de um determi-
nado produto dentre os seus concorrentes - já que as
tecnologias produtivas e administrativas estarão acessí-
veis no mercado - será, justamente, a qualidade com que
ele atenderá aos requisitos dos seus clientes, a maneira
como ele se comunicará com o mercado (embalagens,
mídia ...), o meio-ambiente em que ele será comercializado
e a imagem de quem o fabrica perante o mercado.
Assim, o que realmente passa a ter importância é
a eficácia do processo de design: desenvolver o produto
certo; e não o conceito ultrapassado de eficiência
do processo de design: desenvolver corretamente o o importante é as pessoas perceberem que determinado
produto (ver figura 9).
74
Como podemos ver, todas essas caracterrs ncas
estratégicas que um produto e uma empresa deverão ter,
são atribuições típicas do processo de design, daí sua
importância dentro do cenário atual onde o design passa a
ser abordado como uma atividade gerencial por
excelência - como identificamos ao definir o processo de
design como um sistema processador de informações - que
deverá ser a principal atividade de qualquer organização
produtiva e para onde todos os esforços devem
convergir.
Dentro dessa nova realidade, os designers devem ser
educados e preparados adequadamente para desem-
penhar funções gerenciais que lhes são particularmente
inerentes. Essa nova forma de conceituar a atividade de
design irá envolver pessoas de dentro e de fora da
organização dentro de um macroprocesso multidisciplinar
que deve ser gerenciado de forma adequada para que se
obtenha êxito. Para isso, metodologias e ferramentas como
a QFD - Quality Function Deployment - podem contri-
buir significativamente para o aumento das chances de
sucesso.
Assim, temos o contraponto entre o design operacional
e o design estratégico (figura 9): no operacional a forma
segue a função (operações prático-operacionais), já no
estratégico a forma segue a mensagem, a função de
comunicar para o mercado e para as pessoas os benefícios
e vantagens que são oferecidos naquele produto
e esperados pelas pessoas.
O conceito de design estratégico demonstra que
produto será adequado ao uso através das suas mais
variadas funções, sejam elas práticas, estéticas ou simbólicas.
75
ri
!

OL
;::: Quando uma organização resolve investir no Ao manter, o tempo todo, o foco no cliente, a gestão
.;;
~ desenvolvimento de seus produtos - e na sua própria estratégica do processo de design irá reduzir sensivelmente
C
Q gestão - dentro de uma filosofia de gestão estratégica do as possibilidades de fracasso do produto. Para ter suces-
~
c: design, significa que muitos conceitos anteriores deverão so, esse processo deverá ser conduzido dentro de uma
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'"~
'#;
visão global, mas suas ações devem ser localizadas, vari-
'-'o ser mudados e que fatores políticos e culturais internos
~
1-
à empresa deverão ser revistos. Assim, o design será ando de acordo com as especificidades de cada mercado,
"O
C
o macroprocesso mais importante dentro da organização sua cultura e sociedade.
,x:
'"'
';1 e a forma como ele será gerido se transformará no mais Ou seja, dificilmente existirá um produto global, que
,.-:./
"'" importante fator crítico de sucesso para a empresa e seus não necessite de adaptações e modificações para poder
~r:
;.;:: produtos, colocando-o acima de objetivos pessoais atender a mercados e clientes específicos. Se um carro
w
o ou departamentais, dentro de um processo integrado onde é lançado mundialmente, essa visão estratégica pode até
~~
'w todas as áreas envolvidas concentrarão esforços para
'q";
c» conseguir uma solução formal e estética para esse
(,;;
a questão fundamental: desenvolver, produzir e produto que o faça ser aceito em diferentes mercados pelo
f')
,: disponibilizar, para o mercado, um produto que irá mundo afora. Todavia, para cada um dos mercados em
atender plenamente aos requisitos, necessidades e que ele for comercializado determinadas características
~
( expectativas de seus clientes. deverão ser desenvolvidas para que o produto seja,
realmente, bem sucedido em todos eles, como, por
DES1GN OPERACIONAL DES1GN ESTRA TEG ICO exemplo, o volante do lado direito (Inglaterra), a
ação desde o início do desenvolvimento do produto.
ação a partir de uma proposta
suspensão reforçada e os ajustes de regulagem do motor
participando da conce imução do produto, junto com
inicial dada as demais áreas envolvidas neste processo. (Brasil) ou o sistema de aquecimento para regiões de
ação isolada de outras áreas, ação catalisadora de conhecimentos envolvidos no clima frio.
buscando uma habilitação específica. processo. assimilando sua interdisciplinaridade.
pensamento fracionado pensamento global Todos esses aspectos dos produtos são de responsa-
eficiência do dessgn desenvolver eficácia do desí gn (além da eficiência) _ desenvolver bilidade do processo de gestão estratégica do designo
corretamente o produto o produto correio
À medida que os designers encontram seu lugar na gestão
ênfase nas necessidades e desejos do beneficiário do
ênfase IlUS necessidades do produto (incluindo consumidor, usuário. fabricante e
das organizações, estas percebem como o design pode
usuário do produto sociedade) tendo os concorrentes como referência. ajudar a desenvolver os seus objetivos e intenções de uma
ênfase na solução monitoramento dos problemas e forma mais adequada e precisa do que outras áreas
de problemas prospeção das oportunidades
gerenciais com mais tradição no mercado como a econo-
processo de dentro para fora processo de fora para dentro do
do produto = a forma segue a função produto = a forma segue a mensagem
mia, o marketing e os recursos humanos. O design
solução de problemas físicos posicionamento psicológico dos produtos através da assume, assim, a condição de ferramenta para a diferen-
dos produtos especificação de atributos físicos ciação competitiva dos produtos.
Neste ponto, podemos perceber uma diferença clara
Figura 9. Contraponto entre design operacional e design estratégico.
(MAGALHÃES, 1995). que existe entre a atividade de design do produto, pura e

76 77
simples (design operacional), e o conceito de gestão
estratégica do processo de designo Este último necessita
que toda a estrutura administrativa seja reformulada
e que a forma de se entender o processo de desenvolvi-
mento de produtos seja uma tarefa experimentada por
toda a organização de uma forma integrada. Para apenas
consumir design, nada disso é preciso e a empresa pode
contratar um profissional de fora ou, até mesmo, manter
um departamento interno de design que irá atuar em
algumas etapas do processo. Dessa forma, a estratégia de
desenvolvimento dos produtos irá refletir a política geral
da empresa (ver figura 10).
A gestão do design pode ser dividida como gestão
funcional do design - relativa apenas a algumas etapas do
projeto do produto - e gestão estratégica do design -
integração e plena utilização dos conceitos de design que
passa a ser um real objetivo da organização. Ao optar por
uma dessas duas formas, a organização deve ter plena
consciência dos benefícios - e dos problemas - que essa
escolha poderá trazer.
Ao simplesmente comprar design a empresa poderá
estar investindo menos, mas também irá agregar menos
valor aos seus produtos e, dessa forma, eles poderão não
a mudança da filosofia e da cultura de trabalho da
organização, o que também traz um grande risco embutido.
Todavia, se essa mudança for bem gerenciada, os
ganhos serão, com certeza, muito maiores e o investimento
inicial grande se transformará em um lucro maior ainda e
que será traduzido por uma maior aceitação do seu
produto, conquista de maiores fatias do mercado e a
retenção e lealdade dos seus clientes.
A empresa que adota esse tipo de filosofia de gestão
e assume uma postura proativa, investindo em pesquisa
e desenvolvimento de produtos, tem a chance de ocupar
maiores e melhores fatias do mercado, em detrimento das
que adotam uma postura reativa, aguardando o lançamento
de novos produtos para, então, decidir o que fazer.
Dessa forma, a postura proativa permite que a empresa
vislumbre melhor as possibilidades oferecidas pelo
mercado, explorando necessidades existentes ou
identificando - e até mesmo criando - necessidades
novas, permitindo, também, a conquista de novos nichos
de mercado além da ampliação dos já existentes, como
demonstra o esquema a seguir:
Produtos Novos
Existentes Produtos

corresponder como o esperado ao serem lançados no

mercado e o retorno será, também, menor. É uma opção
de risco e nos remete ao que já foi debatido, anterior-
mente: um maior investimento na qualidade do produto Mercado 3- Desenvolvimento de
1- Penetração no Mercado
Existente
trará despesas iniciais maiores mas, a médios e longos Produto

prazos, os resultados serão muito melhores.

Se a empresa resolver assumir o processo de design Novos 2- Desenvolvimento de 4- Diversificação
Mercados
de produtos como uma atividade estratégica e fator crítico Mercado

de sucesso, ela passará a ter um problema gerencial sério

para ser resolvido, uma vez que essa atitude implicará Figura 10. Possibilidades de estratégias para produtos (MEDEIROS, 1996).

78 79
1 - PENETRAÇÃO NO MERCADO
Significa o aumento da participação nos mercados já
existentes com produtos já existentes. Geralmente se dá
através de promoções e marketing.
2- DESENVOLVIMENTO DE MERCADO
Quando determinado mercado encontra-se saturado ,
existe a opção de buscar novos mercados - exportação,
por exemplo - o que pode determinar a necessidade de
se implementar modificações nos produtos.
3 - DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
Seria a capacidade da organização de produzir e distri-
buir novos produtos em mercados já existentes e conhecidos.
4- DIVERSIFICAÇÃO
Significa a empresa que, através de investimento em
pesquisa e desenvolvimento, consegue atuar desenvol-
vendo produtos novos para novos mercados.
A implantação do design como processo chave irá co-
locar a organização em uma filosofia proativa de
desenvolvimento e aperfeiçoamento contínuo dos seus
produtos e irá criar um ambiente e um know-how
adequados para o desenvolvimento de novas tecnologias
que venham a tornar os produtos produzidos cada vez
mais eficientes e adequados aos seus clientes, terminan-
do por gerar, como retorno, uma excelente margem de
lucro que é, afinal, o objetivo de qualquer organização
com fins lucrativos.
80
Porém, se o design enquanto elemento estratégico
pode trazer tantos benefícios para as empresas e
sociedades - e exemplos disso podem ser encontrados
facilmente como nos países citados anteriormente - por
que essa atividade ainda não alcançou o devido
prestígio?
Pode-se notar que uma das principais dificuldades
para o design se afirmar de vez como uma atividade
estratégica é que muitas organizações e sociedades
industriais se formaram sem o uso - pelo menos
consciente - dos conceitos de design de uma forma
sistemática, ficando difícil, nestes casos, de entender
como o design deve desempenhar um papel importante
I nessa sociedade já que a educação e a cultura que se for-
mou não estimulam a aplicação do design em larga escala.
E ainda ocorre o fato de que, quando as empresas
resolvem investir em design encontram profissionais
despreparados para exercer o papel de gestores, pois não
foram preparados para isso. Esses dois pontos confirmam
o que verificamos ao analisar a formação do designer
brasileiro e a dificuldade de se absorver design no Brasil.
N a verdade, em muitos casos, as pessoas e as
empresas têm consciência da importância estratégica do
design para o sucesso dos seus negócios e isso pode ser
observado claramente nos apelos sucessivos que a mídia
faz, destacando o design dos produtos - moderno,
ergonômico, inteligente - como importante diferencial
de consumo e posicionamento no mercado.
Todavia, o design enquanto instituição ainda não
conseguiu se firmar tão eloqüentemente quanto outras
áreas. Isso pode ser um reflexo do pouco tempo
de existência do design como uma atividade profissional
..1 81
formalizada - e da própria história da industrialização
brasileira - com relação a outras áreas de conhecimento
humano, mas percebe-se claramente que esse quadro está
mudando de forma rápida.
Como observa SOUZA (1997), o processo brasileiro
sempre deixou a população à margem das mudanças e
progressos que ocorriam. Dessa forma, a diferença
existente entre a realidade alemã ou de outros países
de industrialização recente, como a Austrália, decorrem
da não preocupação real com a criação de um mercado
interno efetivo. Assim "nas diversas oportunidades de
saltos históricos qualitativos observados ao longo da his-
tória nos últimos cem anos (República, Revolução de 30,
Estado Novo, Redemocratização, Desenvolvimentismo,
Golpe de 64, Segunda Redemocratização), esse estado
de coisas na ordem política e econômica do país perma-
neceu inalterado. A questão burguesa da cidadania
parece insolúvel e certamente constitui-se num bloqueio,
não só para o design, mas para atividades que se queiram
exercer no Brasil, ligadas a interesses progressistas
(democráticos) dessa classe", conclui o autor.
Porém, não existe na história recente do nosso
tempo, nenhum período mais favorável ao desenvolvi-
mento e efetiva consolidação do design, como esse atual.
Enquanto sistema processador de informação, o design
nunca teve tantos recursos tecnológicos à sua disposição
como agora. E se levarmos em consideração que os as-
pectos tecnológicos se disseminam com uma velocidade
incrível e que, teoricamente, em um curto período de
tempo qualquer empresa poderá tê-Ios à disposição,
produzindo produtos semelhantes aos seus concorrentes
em pontos distintos do globo, podemos concluir que o
82
fator que irá permitir um efetivo diferencial competitivo
entre os produtos - cada vez mais tecnologicamente iguais
- será a forma como eles serão pensados e desenvolvidos
e os valores a eles agregados.
Se até agora os maiores avanços da sociedade
industrial moderna - e por conseqüência o maior acúmulo
de capital- estiveram concentrados nas formas de produ-
ção, chegou o momento em que os investimentos deve-
rão ser concentrados nas etapas anteriores e posteriores
ao processo de manufatura propriamente dito, pois são
nessas fases que estão as reais oportunidades de melhoria
e conseqüente aumento na margem de lucro dos produ-
tos. E sem um sistema adequado de gestão do processo
de design como um elemento fundamental dentro do
planejamento estratégico das organizações, fica difícil
vislumbrar como esses ganhos serão obtidos.
Se as organizações não acordarem para essa realida-
de, o que podemos prever será o domínio de apenas
alguns gigantes industriais que formarão oligopólios
sobre o mercado mundial, concentrando suas atividades
apenas nessas duas etapas estratégicas, deixando a
produção para ser executada em países periféricos que
parecerão integrados no processo mas, na verdade,
estarão à margem deste, pois não terão acesso à esfera
estratégica do negócio e ao mercado. Já podemos consta-
tar diversas empresas multinacionais se fundindo
e comprando umas as outras e às suas concorrentes, como
nas áreas de telecomunicações, indústria automotiva e
informática, dentre outras.
É como se fosse a reedição da implantação do
sistema de fábrica do início da história das sociedades
industriais. Haverá o conhecimento técnico de como se
83
· produzir os produtos, mas o acesso ao mercado estará
controlado pelo capital, monopolizando as informações
necessárias para a alimentação do processo de design e as
possibilidades de comercialização dos produtos.
A aplicação dos conceitos de design estratégico pode
tornar o mercado acessível à diversas organizações, em
diversos níveis, impulsionando o processo de melhoria
contínua que irá manter a competitividade e a possibili-
dade de crescimento das empresas dentro desse cenário
atual.
Também é importante destacar a crescente evolução
da internet que coloca empresas de portes distintos em
boas condições de igualdade de competição perante o
mercado, já que com a mesma facilidade com se acessa
ao site de uma multinacional é possível acessar ao site de
uma concorrente de menor porte e comprar seus
produtos ou serviços. Atualmente, a internet atua demo-
cratizando o acesso ao mercado; se essa realidade será
duradoura é difícil de se prever, pois esse mercado é
extremamente volátil e ainda muito recente.
As organizações líderes de mercado já perceberam
que as mudanças nas formas de gestão e na economia
estão alterando as bases competitivas das empresas.
As organizações bem sucedidas, de hoje e de amanhã,
estarão efetivamente utilizando-se do design como um
recurso estratégico fundamental.
12 PONTOS PRINCIPAIS
Essa mudança de atitude e a absorção do design como
fator crítico de sucesso não são tarefas fáceis de serem
84
executadas pelas organizações. Para ajudar nessa jornada
são listados 12 pontos principais (com base em BERSEN-
C#',
C 1987):
1) Usar o design como uma ferramenta gerencial;
2) Definir claramente os objetivos do processo de
design;
3) Fazer com que o design faça parte do nível estraté-
gico de tomada de decisões dentro da empresa
(alta direção);
4) Introduzir os conceitos de design passo a passo
dentro da filosofia e cultura de trabalho da
organização;
5) Utilizar o design para concentrar os esforços para
objetivos únicos e comuns à toda a empresa;
6) Estipular desafios como forma de estímulo ao
surgimento de novas soluções em design para os
produtos;
7) Determinar os objetivos a serem alcançados
desde o início do processo de design dos produtos;
8) Identificar as grandes idéias sem se esquecer que,
muitas vezes, elas residem nos pequenos detalhes;
9) Não ir de encontro às dificuldades que surgirem
durante o processo de design mas, ao contrário, pro-
curar conviver com elas solucionando-as da me-
lhor man err a possível sem detrimento
da qualidade final do produto;
10) Desenvolver o processo de design como um
diálogo entre diversas áreas de conhecimento que
i devem agir integradas (engenharia, produção,
vendas, marketing ...);
J 85
 11) Encontrar a relação que se estabelece entre
o produto e o usuário de modo a desenvolvê-lo o
mais adequado possível;
12) Fazer com que o processo de design do produto
ajude a empresa a construir a imagem que ela
deseja ter, criando uma identidade que será
conhecida e reconhecida pelo mercado e pelos
seus clientes.
O design apresenta-se como um importante fator
estratégico e diferencial competitivo dos produtos no
mercado porque os clientes e consumidores estão cada
vez mais seletivos e exigentes. Assim, inovações a ritmo
rápido, atendimento total aos requisitos dos clientes e
flexibilidade gerencial são algumas das características,
inerentes ao processo de design, que as empresas devem
adotar para obter sucesso, como demonstra MEDEIROS
(1996).
Dessa forma, ainda segundo o autor, as empresas que
optam por aplicar recursos na criação de novos produtos
e no aperfeiçoamento do design de produtos existentes,
obtêm sucessos mais freqüentes, investindo na criação
de novos mercados mais do que na conquista de merca-
dos já existentes, preocupando-se em agregar valor aos
produtos, tanto no desenvolvimento e aperfeiçoamento
quanto na criação de atributos intangíveis nos serviços
vinculados ao produto: aumento de garantia, melhor
assistência técnica e oferta de serviços adicionais.
É muito comum encontrarmos na esfera estratégica
das organizações profissionais como, por exemplo,
Diretor de Produção, Diretor Técnico ou de Engenha-
ria, Diretor de Marketing e Diretor Administrativo.
Todavia, apesar de qualificados para suas áreas
i
.... _._.1
86
específicas, dificilmente um desses profissionais conse-
guiria gerenciar e desenvolver um produto de maneira
adequada, pois não foram devidamente preparados para
isso. Assim sendo, o processo de design fica de fora do
nível estratégico de tomada de decisões, pois são poucas
as organizações que têm um Diretor de Design.
Dessa forma, funções chave que deveriam ser executa-
das pelo processo de design, como integração entre
marketing, engenharia e produção ou considerações
acerca de novos produtos, como demonstra MEDEIROS
(1996), são gerenciadas de forma inadequada e as
análises superficiais dos problemas de projeto acabam
levando a tratamentos inapropriados com grande risco de
insucesso. Quando o design é associado apenas à aparên-
cia dos produtos, isso significa que o processo de design
está sendo mal gerenciado e que nem todas as possibili-
dades acerca do produto e do mercado foram devidamente
levantadas, analisadas e solucionadas adequadamente.
De acordo com o Guia para Gerenciamento do
Processo de Design de Produtos do British Standards
Institution - BSI, qualquer produto compete em um
determinado mercado de acordo com a sua performance,
aparência, preço, canais de distribuição, confiabilidade,
segurança e manutenabilidade. E todas essas caracterís-
ticas dependem fundamentalmente do processo de design
do produto.
Ainda segundo o BSI, a performance e a aparência
de muitos produtos podem ser substancialmente
melhorados, o que acarretaria um maior diferencial
competitivo e a redução dos custos de produção.
Um produto com design inadequado pode afetar negati-
vamente a reputação de uma empresa e suas perspectivas
87
de crescimento, principalmente se o produto não for
confiável, oferecer perigo ao ser usado ou for de difícil
manutenção ou reparo.
Para que as empresas inglesas possam adotar o design
como elemento estratégico e diferencial de qualidade de
seus produtos, o BSI desenvolveu esse conjunto de nor-
mas que fornecem sugestões e orientações para empre-
sas de diversos ramos em diferentes níveis, desde a alta
gerência até os designers das equipes de projeto.
Todavia, para uma organização adotar essa filosofia
ela deve ter claramente definidos três pontos fundamen-
tais:
qual o negócio da organização
- as metas (quantificadas) de crescimento e lucro
- sua identidade e sua posição no mercado
Além de definir um planejamento estratégico,
incluindo:
- planejamento estratégico do negócio que defini-
rá as metas a serem atingidas
- planejamento estratégico do produto que deverá
ser compatível com o planejamento estratégico do
negócio e as demandas de mercado, especifican-
do os produtos que poderão ser fabricados pela
empresa.
- planejamento estratégico dos recursos disponíveis:
financeiros, tecnológicos, humanos, etc.
88
Dessa forma, os três níveis gerenciais da empresa
terão suas tarefas e metas claramente estabeleci das,
podendo manter foco permanente no cliente e na gerên-
cia efetiva e eficaz do processo de design de produtos, o
que irá gerar as vantagens competitivas do produto final.
Assim, a alta gerência da organização (nível estraté-
gico) envolvida no processo de desigr: terá como atribui-
ção, por exemplo:
1. garantir a eficácia do processo de design
2. assegurar treinamento dos gerentes e equipes de
design
3. contratar consultores em design
4. proporcionar um ambiente organizacional adequa-
do ao processo de design estratégico
5. avaliar o processo de design dos produtos
6. estabelecer incentivos e planos de carreira para as
equipes de design
7. avaliar o desempenho dos produtos
8. gerenciar processos de certificação dos produtos
9. assegurar a eficácia dos processos ligados à
qualidade dos produtos •
10. Definir a estratégia e a política de design
Se o processo de design não estiver presente no coti-
diano da alta gerência e não fizer parte da sua maneira de
pensar e gerir a organização, não haverá condições para
que ele se desenvolva de forma adequada pelo resto da
empresa. Uma vez absorvido pela alta gerência, caberá à
89
· média gerência - nível de gerência de projeto ou gerên-
cia do produto (nível tático) - as seguintes tarefas, dentre
outras:
1. assegurar que o produto desenvolvido é compatível
com o planejamento estratégico da organização;
2. organizar a preparação do ôriefing do processo de
design;
3. alocar os recursos, controlar os gastos e organizar o
fluxo de caixa;
4. garantir a integração dos esforços das equipes
envolvidas, monitorar os progressos e tomar ações
corretivas quando necessário;
5. assegurar que os recursos disponibilizados para as
equipes de projeto serão adequados;
6. controlar as vias de comunicação e troca de informações;
7. manter a alta gerência informada sobre os avanços
e cronograma do projeto;
8. organizar a avaliação do produto e gerenciar os projetos.
Ao terceiro nível gerencial (nível operacional) - ge-
rência da equipe de design - caberá as seguintes ativida-
des:
1. participar da elaboração do briefing do design para
garantir que ele será adequadamente definido e
de aplicação prática;
2. prover adequados recursos de desigr: para que o
programa definido seja atingido;
3. garantir que as equipes de desig« tenham as habili-
dades necessárias para execução das etapas do
processo de design e que o treinamento adequado
será ministrado;
4. assegurar que a organização, procedimentos e
serviços de informação relativos aos projetos serão
adequados e atualizados periodicamente;
5. dividir as tarefas entre os designers garantindo que
os requisitos definidos no brief estão claros e
entendidos;
6. manter as equipes motivadas;
7. monitorar em que medida está se obtendo sucesso
em atingir os requisitos do briefillg através da aná-
lise crítica do processo de design (desigll review) e
negociar as modificações, quando necessárias;
8. monitorar os ganhos e perdas com relação ao
cronograma;
9. contribuir para a avaliação do produto;
10. avaliar os procedimentos relativos ao processo de
design e à qualidade do produto, implementando
melhorias quando necessário.
Quando esses três níveis gerenciais encontram-se
envolvidos com a filosofia de gestão em que o processo
de design é um elemento estratégico fica mais fácil para
que o resto da organização participe de todo esse
processo, fazendo com que os produtos desenvolvidos
e produzidos sejam, realmente, de alta qualidade
e adequados aos mais diversos usos aos quais serão
submetidos durante o seu ciclo de vida.
 Se o designer é um profissional que atua em um
mercado altamente competitivo e dinâmico, tendo que
estar em contato com as mais recentes tecnologias, tanto
a nível de prod ução de bens de consumo como
também no tratamento e disseminação da informação,
é de se esperar que sua formação seja adequada de modo
a prepará-lo para essa realidade. De modo a transformá-
10, inclusive, em um agente responsável pela descoberta
e inserção de novas tecnologias em sua área de atuação.
Todavia, existem diversas falhas no processo de ensino
de design, algumas inerentes à própria estrutura de
ensino do país, outras intrinsecamente ligadas à maneira
como se iniciou o ensino dessa atividade no Brasil e a
maneira como tem sido desenvolvida.
No que se refere à área gerencial e planejamento
estratégico da qualidade a qualificação dos designers, em
nível de ensino universitário, é bastante fraca, se
transformando em um elemento de exclusão do profis-
sional que vê algumas atividades inerentes à sua forma-
ção sendo ocupadas por demais profissionais melhor
capacitados, como, por exemplo, as áreas de gerência de
produto e direção de arte, constantemente ocupada por
engenheiros, administradores e pessoal de marketing e
publicidade respectivamente. Além do fato de muitos
designers atuarem como free-Iancers ou donos de
pequenos negócios, em que conhecimentos sobre gestão
e planejamento estratégicos são fundamentais.
Como o processo de design de produtos é uma
atividade intrinsecamente gerencial, em que o designe:
atua gerenciando diversas informações diferentes dentro
de um sistema processador de informações, torna-se
importante suprir essa falha de formação para que o
designer industrial possa atuar de maneira adequada
92
e satisfatória, conquistando uma melhor posição dentro
do mercado de trabalho e das organizações atuais.
O currículo dos cursos de design tem, em geral, o
projeto como base e espinha dorsal, ao qual as demais
matérias deveriam convergir. Todavia essa integração
muitas vezes não ocorre como desejado, além do fato da
inserção de novas tecnologias e ferramentas exigirem
não somente a criação de novas disciplinas ou laboratóri-
os, mas a alteração da estrutura de como se ensina e
se pensa o projeto dentro das faculdades e no mercado
de trabalho também.
Ou seja, a maneira de projetar pode, ou não, ser
alterada dependendo dos avanços que ocorrem,
exigindo que as instituições de ensino sejam flexíveis o
suficiente para se adaptarem a essas novas realidades e,
ainda, terem uma atitude proativa, sugerindo
e implementando mudanças e transformações antes
mesmo do mercado fazê-lo ou exigir que seja feito.
A simples criação de um laboratório de informática,
a compra de alguns equipamentos e a inclusão de uma
disciplina para ensinar os alunos a utilizá-Ios não signifi-
ca, de modo algum, que eles sejam capazes de projetar
dentro dessa nova realidade. O mesmo ocorre com as áreas
gerenciais e metodológicas. Introdução à gerência, à
economia, à metodologia de projeto são matérias comuns
de serem encontradas nos currículos de desenho
industrial. Todavia, os projetos não são pensados
integrando e utilizando esses diversos conceitos porque
sua estrutura não está preparada para isso. Projetar utili-
zando os conceitos de gestão estratégica do design, é bem
diferente de como se ensina e se pensa projeto nas
faculdades, mas é a realidade do atual mercado de
trabalho, altamente competitivo e exigente, onde o design
93
é o diferencial competitivo - e não somente no que se
refere à qualidade estética e formal - que irá distinguir
um produto de seus concorrentes.
Podemos identificar, assim, a formação de um ciclo
vicioso que se cria no mercado do design industrial: as
indústrias não consomem design e, quando o fazem,
não encontram profissionais qualificados para atuarem
na realidade do mercado atual porque eles não são
preparados para tal, uma vez que não dispõem de
conhecimentos adequados sobre qualidade, planejamen-
to e gestão do processo de design de produtos, sendo
preteridos por profissionais de outras áreas.
Assim, a necessidade de se ter um design de caráter
estratégico atuando dentro das organizações não encon- o DESIGN DE PRODUTOS EM
tra respaldo na base de todo esse processo, que é a AMBIENTE DE MELHORIA
formação do profissional. Se não se forma um profissio-
nal para atuar dentro dessa realidade de mercado global, CONTÍNUA
o que teremos são profissionais cada vez mais preteridos
por carreiras concorrentes, uma profissão cada vez mais
desvalorizada e chances cada vez mais reduzidas no
mercado de trabalho para uma quantidade cada vez
maior de profissionais que são formados a cada ano. UM MODELO DE GESTÃO DO DESIGN
Se o design como diferencial competitivo dos
produtos e como elemento estratégico para o negócio das
Se a cornpetitividade é a grande palavra chave dos
organizações já é uma realidade de mercado, ele tem que
negócios atuais, em que o investimento e a absorção/
passar também a ser uma realidade acadêmica, de ensino
desenvolvimento de tecnologias torna-se peça chave para
e pesquisa em designo
o sucesso de qualquer organização, com o objetivo claro
de maximizar a diferença entre custo e lucro, é comum
que diversas metodologias e ferramentas sejam
desenvolvidas para auxiliar as pessoas e organizações
nessa tarefa.

94
 Como, atualmente, temos a clareza de que o desem-
penho de uma empresa tem relação direta com o modo
como os seus processos são gerenciados - e o design de
produtos está inserido dentro dessa realidade - também
é de se esperar que essas metodologias e ferramentas
tenham relação não somente com a produção mas
também com todas as etapas anteriores de desenvolvi-
mento de um produto: o processo de design de produtos.
Em uma empresa competitiva, a principal premissa
é atender ao cliente em todas as suas necessidades e
expectativas e, até mesmo, se antecipar a essas
necessidades e superá-Ias. As necessidades do cliente e o
direcionamento do mercado tornam-se as principais
fontes de informação que irão alimentar o processo de
desigll de produtos que irá se desenvolver de acordo com
uma lógica em que as características das necessidades dos
clientes irão se transformar em requisitos dos clientes,
requisitos de projeto, características dos componentes do
produto e determinar operações e requisitos de produção
de modo a fazer com que as características finais do produto
atendam exatamente às características iniciais das necessi-
dades dos clientes. Tudo isso dentro de um claro sistema
processador de informações que caracteriza o processo
de desigr: de produtos.
Como foi mostrado no capítulo 2 (A qualidade dos
produtos), um produto pode ser considerado de qualidade
quando é adequado aos mais diversos usos pelos quais ele
irá passar durante seu ciclo de vida. Para desenvolver
um produto dentro de uma realidade estratégica de
melhoria contínua todos esses usos deverão ser
analisados e dissecados de acordo com o ponto de vista
do cliente e as informações obtidas devem ser organiza-
das de forma estruturada para servirem de base para o
processo de designo
96
Todavia, como observa MAGALHÃES (1995), as
metodologias aplicadas ao projeto de produto difundidas
nas escolas de design industrial, estão voltadas para um
design operacional, enfatizando o planejamento e o
controle do projeto relacionado com as tarefas internas
de desenvolvimento de produto propriamente ditas.
Assim, elas oferecem pouco instrumental para uma atua-
ção estratégica do designer voltada para sua integração
profissional dentro das empresas, uma vez que elas
partem do pressuposto de que o problema já vem
definido, não cabendo à atividade de desigr: participar
desse processo de definição e conceituação do produto.
Em recente pesquisa desenvolvida como parte de um
trabalho de mestrado, alunos de último ano de cursos
de design foram questionados sobre a importância de se
ter conhecimento sobre metodologias de projeto e a
maioria dos entrevistados avaliam seus conhecimentos
sobre esse tema como sendo apenas razoável. E quando
questionados se conheciam a QFO - uma das mais im-
portantes ferramentas que abordam o processo de desigr:
de forma estratégica e integrada - a maioria quase abso-
luta nunca ouviu falar sobre o tema e apenas alguns pou-
cos admitiram ter conhecimentos superficiais e que
foram adquiridos com a leitura de livros e artigos sem
vínculo com a faculdade, em estágio/trabalho ou em
·matérias eletivas.
Concordamos com o fato de que não existe uma
única metodologia ou uma receita mágica que
torne o processo de design eficaz em sua plenitude, e
que as metodologias podem e devem ser adaptadas
e desenvolvidas de acordo com as necessidades
e realidades de cada empresa, produto ou mercado.
Porém, a conceituação de como essa metodologia deve
atuar é que está equivocada e não a metodologia por si só.
97
,.............................................................•.............................................................•.
Resumidamente, as metodologias de projeto se
definem em torno de algumas etapas básicas, como
demonstra SABOYA (1986), e que são: definição
.. do problema, análise do problema, síntese, avaliação
c
e desenvolvimento. Porém, o mais importante
o nível que essa metodologia atinge dentro da organiza-
ção e do processo de design do produto. Se a sua aplicação
se restringe ao nível operacional, a atuação do design fica
muito limitada. Mas quando aplicada no nível estratégico,
ela pode ser muito mais eficaz do que eficiente e
reduzir sensivelmente as possibilidades de falhas no
processo de design .
U ma metodologia para um processo de design
estratégico deve procurar desenvolver o produto com foco
permanente nos requisitos e necessidades dos clientes
assegurando que o resultado final será adequado aos mais
diversos usos e clientes do produto.
CLIENTES E USOS DOS PRODUTOS
Dentro desse enfoq ue teremos a seguinte classificação
de clientes:
Cliente comprador: aquele que compra o produto.
Pode ser também o cliente usuário ou um dos usuários
do produto. A sua primeira motivação de compra
é baseada no que ele percebe do produto e no que
falam para ele sobre o produto (mídia). A segunda
compra deveria ser condicionada à experiência que o
cliente usuário terá com o produto, todavia, outros
fatores (financeiro, por exemplo) podem fazer com que o
- .
r·
I
cliente comprador escolha um produto que não atenda
totalmente ao cliente usuário.
Cliente usuário: aquele que usa o produto. A expe-
riência que ele terá com o uso efetivo do produto fará
é com que ele o compre, ou estimule/solicite a sua compra,
novamente.
Cliente capitalista: aqueles que fabricam, transpor-
tam, distribuem, vendem e prestam serviços agregados
ao produto, obtendo, dessa forma, lucro financeiro.
Cliente sociedade: aqueles que são impactados,
direta ou indiretamente, pela existência e uso do
produto. Como, por exemplo, emissão de poluentes, uso
de materiais não recicláveis ou riscos à saúde ou à vida.
O processo de design do produto deve rnapear e
trabalhar as necessidades e requisitos dos diversos clien-
tes de forma a tentar equilibrar fatores que poderão
parecer totalmente opostos (como obter lucro e ter preço
competitivo), mas que na verdade serão compatibilizados
ao se utilizar uma abordagem estruturada e sistemática.
Somente dessa forma o design estará tendo um papel
estratégico que irá ser o diferencial competitivo desse
produto, atendendo às mais diversas necessidades dos
diversos tipos de clientes.
Dentro desse processo, podem ser distribuídos
pesos de importância para os clientes e suas necessida-
des, mas o ideal é que o produto chegue o mais
perto possível de atender a todos. De nada adianta
desenvolver um produto adequado ao cliente comprador
e usuário, mas que tenha uma margem de lucratividade
baixa c quc não será atraente para os revendedores, por
exemplo. Ou então, que polua demais e desagrade o
98 99
 -
.•.-
cliente sociedade causando prejuízos à Imagem Assim, ao mapear as necessidades dos clientes, que
se transformarão em requisitos dos clientes, requisitos
'- do fabricante.
Os diversos usos do produto poderão ser divididos do projeto, características dos componentes do produto,
em três categorias de função: (figura 11) características e requisitos de produção, o processo de
design estratégico deve estar atento a estas diferentes ,
Função de uso prático: diz respeito ao contato e
porém integradas, funções de uso do produto.
utilização física do produto. Pode ser sub-classificada em
funções de fabricação, embalagem, estocagem, transporte, Dessa forma, a metodologia irá procurar solucionar
distribuição e venda, uso final, manutenção, revenda, desuso, e/ou compatibilizar os problemas que compõem o que
reciclagem. KOTLER (in MAGALHÃES, 1995) chama de design mix:
a performance, qualidade, durabilidade, aparência e custo
Função de uso estético: diz respeito à parte formal
final e que impactam os diversos clientes do produto.
do produto e que terá relação, ou não, com a função de
Esse autor afirma, ainda, que "cada um desses elemen-
uso prático, mas, com certeza, terá muito haver com a
tos afetam um ao outro e começa a ser inaceitavelmente
função de uso simbólica, como, por exemplo, os recursos
caro, em termos competitivos e financeiros, decidir so-
de styling do produto. A função estética também é
bre eles separadamente - eles têm de ser especificados
responsável pela imagem da empresa utilizada de uma
em paralelo e desde o princípio do processo decisório".
forma estratégica (conceituação e consolidação da
mensagem), integrando aspectos formais do produto - Isso demonstra a importância de uma metodologia
marca, embalagens, impressos e demais itens - que (figura 11) que integre esses diversos fatores que
se transformarão em símbolos que representarão deter- compõem o design mix e que são elementos com caracte-
minados significados, posicionando-a perante o mercado rísticas de função de uso prático, estético e simbólico,
e seus concorrentes. afirmando mais uma vez que o processo estético não pode
estar dissociado do restante e ele por si só não é suficiente
Função de uso simbólico: diz respeito às mensa-
para garantir a eficácia do processo de designo As três classifi-
gens que determinado produto, marca ou empresa, pas-
cações de uso do produto têm fundamental
sam e que representam símbolos como, por exemplo:
importância e devem ser desenvolvidas "paralelamente"
status, kitsch, qualidade, robustez, juventude, tradição ou
para que o produto tenha mais possibilidades de obter
modernidade. Essa função será formada com base no uso
sucesso durante seu ciclo de vida.
prático e estético do produto, podendo também ser
planejada.

100 101
UNIVERSIDADE DE FRANCA
BASE CONCEITUAL PARA DESENVOLVIMENTO Foco NO CLIENTE E ORIENTAÇÃO PELO MERCADO
ESTRATÉGICO DE PRODUTOS
o foco no cliente permite que o produto seja desen-
volvido tendo como objetivo atender e superar as
Porém, nada impede que novas técnicas sejam necessidades e expectativas de seus futuros clientes,
desenvolvidas de acordo com as necessidades e realidades enquanto a orientação pelo mercado permite observar
de cada projeto específico. A própria estrutura metodológica e a concorrência, a evolução tecnológica e as relações que
as etapas a serem cumpridas podem variar de acordo com se estabelecem em uma economia como a atual , além de
a complexidade do produto que está sendo desenvolvido. fatores normativos e demais elementos que podem
impactar positiva ou negativamente o processo de designo
Todavia existem alguns fatores que não podem ser esque-
cidos e que são a base conceitual para se desenvolver um
modelo de gestão e operacionalização com enfoque es- ENVOLVIMENTO DA ORGANIZAÇÃO: PESSOAS E
tratégico. A seguir, passaremos a listar e comentar os princi- PROCESSOS
pais deles.
o estabelecimento de conceitos de design estratégico

I METODOLOGIA DE PROJETO
I e a implantação/criação
exigir uma restruturação
de um modelo nele baseado irão
por parte da organização e sua
estrutura vertical e departamental, dividida em
~"f OBJETIVO 1+ DESENVOLVER
PRODUTO DE
QUALIDADE
funções deverá ser reformulada de forma que o processo
de design passe a ser seu objetivo principal para onde

+
QUALIDADE
todas as demais atividades devem convergir. A eficácia
desse processo deve ser o principal fator crítico de suces-
PRODUTO = so da organização, estando acima de qualquer outro fator
ADEQUAÇÃO USO
ou de problemas de política interna, por exemplo.
,Ir
As pessoas envolvidas devem ter consciência dessa
I I
FUNÇÃO
realidade e a organização deve prover ambiente adequa-
FUNÇÃO
FUNÇÃO
DE USO
PRÁTICO + DE USO
ESTÉTICO
-
- DE USO
SIMBÓLICO
do para que elas possam desenvolver seu trabalho
convergindo para um mesmo objetivo. Treinamento,
I I
,Ir equipamentos, liberdade para agir e incentivo à
criatividade, ambiente de trabalho e um sistema adequa-
PRODUTO
DE
do de reconhecimento e recompensa do desempenho das
QUALIDADE pessoas são fatores fundamentais para que o processo seja
eficaz.
Figura 11. Qualidade do produto e classificações de uso.

102 103
 ,•..... _-------_
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
o planejamento do projeto é fator primordial para
que o trabalho seja iniciado com o mínimo possível de
dúvidas e lacunas em branco. Informações como prazo
e recursos disponíveis devem estar claramente definidas
desde o início, principalmente no que se refere aos
recursos financeiros que serão utilizados. Interromper um
projeto no meio ou desenvolver o produto com falhas,
devido à falta de verba suficiente pode trazer muitos
prejuízos além do dinheiro investido.
Com um planejamento adequado evita-se que
a equipe de projeto fique "dando voltas sem sair do
lugar" ou que etapas importantes sejam preteridas.
Dessa forma, todos saberão o que fazer, quando fazer e
como fazer diminuindo as incertezas comuns em projetos
de designo
USO DA TECNOLOGIA ADEQUADA
A utilização da tecnologia adequada se refere não
somente a que será empregada no produto em si - mate-
riais, fabricação - mas também a que será utilizada no
desenvolvimento do produto como, por exemplo, a
implantação de sistemas CAD - Oomputer Aided Design.
Ao se utilizar tecnologias de apoio ao projeto, a própria
maneira de se pensar o projeto é alterada e isso pode
afetar positiva ou negativamente os resultados finais.
Toda implantação de novas tecnologias costuma
causar alguns problemas de adaptação dos trabalhadores
envolvidos e o modo operatório então utilizado passa a
104
.._------------------------_. --------_._---------_. __ .
ser reformulado para a nova realidade. Com relação ao
processo de design acontece o mesmo. A inserção pura
e simples de computadores, sistemas informatizados
e estações de trabalho dentro do processo projetual não
significa, necessariamente, que ele se tornará mais
eficaz. Com certeza determinadas tarefas serão executa-
das com mais eficiência quando os projetistas
estiverem devidamente treinados e acostumados - como
desenhos técnicos - mas isso não significará que o pro-
cesso estará sendo mais eficaz.
Um estudo de viabilidade amplo e co nsci e n te
(englobando fatores humanos, financeiros, técnicos,
sociais e ambientais, dentre outros) e, principalmente,
a participação efetiva das pessoas envolvidas e afetadas,
é que irá minimizar o risco de insucesso ao se absorver
novas tecnologias.
SISTEMA EFICIENTE PARA TRATAMENTO E DISSEMI-
NAÇÃO DA INFORMAÇÃO
Ao contrário do que era usual algum tempo atrás,
atualmente as organizações mais fortes são aquelas que
disseminam a informação e não as que retêm informa-
ção. É claro que ninguém vai contar à concorrência sobre
o projeto dos seus produtos, mas as pessoas envolvidas
devem estar o mais bem informadas possível, para
saberem exatamente o porquê estão desempenhando
determinada atividade, quais as perspectivas futuras e
desenvolverem decisões próprias acerca dos problemas
que podem vir a surgir, além do acompanhamento
e monitoração do status do andamento dos projetos.
105
 --=~ --------- -
Como o desigu de produtos é, por excelência, um
sistema processador de informações, neste caso, mas do
que em qualquer outro, deve ser desenvolvida uma
maneira eficaz para busca, tratamento e disseminação da
informação que permita que as pessoas envolvidas no
projeto tenham a seu dispor, na hora que for preciso, as
mais diversas informações relativas ao seu projeto.
São essas informações que irão alimentar o processo de
desigt: durante todo o tempo e a qualidade do resultado
final dependerá, intimamente, da qualidade das
informações disponibilizadas e processadas.
Todo esse trabalho pode ser desenvolvido por uma
equipe de apoio ao projeto, também multidisciplinar, que
irá fornecer o suporte necessário para o processo de design
do produto. O uso de uma metodologia estruturada
e sistemática para a manipulação desses dados,
selecionando os realmente vitais para o sucesso
do produto e cruzando as informação para checar a
viabilidade, torna-se fator indispensável, sem o qual o
projeto se perderá em meio a tantos detalhes.
DOCUMENTAÇÃO DO PROJETO
Essa parte pode parecer apenas burocrática, mas um
projeto bem documentado é essencial para o sucesso do
trabalho. Cada alteração, cada detalhe, cada decisão da
equipe de projeto deve ser documentada constando
o porquê, como e quando aconteceu. Desenhos e relató-
rios devem ser devidamente numerados e catalogados de
forma que qualquer informação relativa ao projeto possa
ser acessada facilmente a qualquer momento.
Dessa forma, qualquer modificação ou qualquer falha que
106
venha a surgir poderá ser identificada em sua origem, não
com o objetivo de descobrir culpados, mas com a
intenção de melhorar constantemcnte o processo
projetual, fazendo com que esse tipo de erro não ocorra
novamente.
M u itas vezes determinados detalhes não são
documentados devidamente pois, naquele momento,
parece uma perda de tempo. Todavia, se mais tarde for
necessário fazer alguma alteração ou saber a resposta para
algum questionamento, com certeza se gastará muito mais
tempo pesquisando do que se teria gastado da primeira
vez, além de correr o risco de não se obter a informação
necessária.
A documentação acerca do projeto deve se tornar uma
atividade comum e corriqueira dentro do processo
estratégico de design, além de ser um dos pontos de
partida para se obter algum tipo de certificação.
Esses seis pontos não formam nenhuma receita
mágica para se desenvolver produtos de sucesso, mas são
as bases para que uma empresa possa desenvolver
produtos de forma adequada, aumentando as chances
de sucesso no mercado e fazendo com que o design
de produtos passe a ser um processo estratégico e
responsável por desenvolver diferenciais nos produtos.
CONCLUSÃO
Dessa forma, podemos concluir que na medida em
que os produtos se tornam cada vez mais parecidos,
tecnologicamente, resta ao processo de design exercer o
papel de diferencial. Dentro de uma abordagem estraté-
gica, o processo de design se transforma no principal
macroprocesso da organização, para onde todos os
107
~
i
I
I

i
.esforços devem convergir de modo a se ter um único que os designers brasileiros sejam formados e preparados
•..
'- objetivo: desenvolver, produzir e disponibilizar um para atuar dentro dessa nova realidade de mercado, com
::::> produto de qualidade, conquistando e retendo clientes e conhecimentos de gestão e planejamento estratégicos,
W
.:c
ampliando a participação nos mercados. qualidade industrial, marketing, design management
..::: Todavia, para que isso aconteça, toda a estrutura da e metodologias e ferramentas de projeto em ambiente da
<:.I

~ empresa deve ser organizada de modo a permitir que o qualidade. Assim, o cicIo de melhoria contínua
3 design passe a ser uma realidade interfuncional, do processo de design estará completo, alavancando a
;:
.:: participando de todas as etapas do ciclo de vida do profissão e fazendo com que ela se consolide de forma
""
~ produto, desde a pesquisa e análise de mercado, passan- mais estruturada e rápida em um mercado carente de boas
-<
r;: do pelo desenvolvimento, produção e venda, até a soluções em designo
2l
manutenção, desuso e reciclagem.
,..c
'F;
O estudo de caso descrito no apêndice e que foi
~ Apenas com a absorção completa do desig« pela desenvolvido em uma indústria de calçados de seguran-
~:; ça mostrou claramente a importância do design como
6 estrutura organizacional e com a adoção de uma postura
~ proativa, é que os produtos da empresa conseguirão diferencial competitivo, mesmo em um produto com alta
"O

se posicionar da melhor maneira possível no mercado, tecnologia envolvida. Nas vezes em que o design
destacando-se da concorrência e consolidando a imagem participou de todas as etapas do ciclo de vida do produto,
da empresa frente aos seus clientes. Se o design estiver as oportunidades de ganhos e de melhoria contínua dos
limitado a apenas algumas etapas do ciclo de vida do processos e do produto foram consideravelmente maio-
produto, atuando apenas como um maquiador ou estilista res do que quando o design esteve afastado da esfera
do produto, a empresa não terá absorvido o conceito estratégica do negócio. Além de verificarmos que o uso
de design estratégico e não estará pronta para as relações de uma metodologia que permitisse uma abordagem
de mercado que a economia global exige. estruturada e sistemática ao projeto teria poupado
Se essa realidade está cada vez mais presente em tempo, dinheiro e conseguido uma solução com maior
diversas organizações internacionais, algumas empresas qualidade para o produto.
nacionais e o próprio poder público já observaram a Como podemos concluir, o design é um dos grandes
necessidade de investir em design para qualificar elementos estratégicos que permitirá que as empresas
o produto nacional a concorrer no mercado global. continuem aperfeiçoando produtos já existentes e
Mesmo a despeito da inconstância e juventude do lançando produtos novos no mercado com grandes pers-
processo industrial brasileiro, o design cada vez mais pectivas de sucesso. As escolas de design,
conquista o seu espaço na mídia e se apresenta como profissionais, estudantes e mercado em geral devem
elemento estratégico e fundamental para o sucesso acordar para essa realidade e começar a recuperar o
do negócio de qualquer organização. tempo perdido, assumindo de vez a principal vocação do
Porém, não basta apenas que o mercado tenha a design: desenvolver diferenciais competitivos nos
necessidade e o hábito de consumir designo É necessário produtos .

•.............

108 109
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APÊNDICE

ESTUDO DE CASO: INDÚSTRIA DE

CALÇADOS

Esse estudo de caso analisou uma indústria de calça-

dos do Paraná, com o objetivo de avaliar de que forma o
desigr: de produtos, o uso de conceitos de gestão estraté-
gica durante o processo de desenvolvimento/produção/
disponibilização do produto e o uso de metodologias de
projeto adequadas podem contribuir para que o produto
final tenha qualidade e que seu design seja, efetivamen-
te, o diferencial que irá posicionar e destacar o produto
em seu mercado.

NOME DA EMPRESA: CDE INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA.

Essa empresa surgiu em abril de 1988 em Curitiba,

Paraná, como uma representação de equipamentos de
proteção individual. Era formada por dois sócios,
estudantes do curso de design industrial da PUC-PR.
Em visita a um cliente da área de telecomunicações
foi feita uma solicitação para se elaborar uma forma mais
adequada para descarregar a eletricidade estática dos
operários dessa empresa. Até então eram utilizadas nessa
indústria pulseiras de aterramento que causavam
diversos problemas, desde desconforto pelo uso até
alergias e problemas de geração de eletricidade estática
ao abrir e fechar o fecho de vekro.

111
 r
!
Em outubro de 1988, foi iniciado o projeto com o
objetivo de solucionar esse problema. A partir desse
momento, foram feitas diversas pesquisas com os
usuários finais e com produtos concorrentes inclusive no
exterior. Contando com a consultoria de um Engenheiro
Químico, foi desenvolvida uma solução que seria um
sapato especial com solado de borracha condutiva.
Um problema observado foi a dificuldade de se
acostumar o operário desse setor a usar um equipamento
de proteção desse tipo, uma vez que ele não tinha
o costume de fazê-lo devido à falta de obrigatoriedade
por parte do Ministério do Trabalho.
Foram elaborados dois protótipos em dezembro de
1988, um sapato fechado e uma sandália. Os protótipos
, foram confeccionados em uma indústria de Santa Catarina
que era representada pela empresa CDE.
Até setembro de 1989 foram desenvolvidos mais
de 100 pares de protótipos para teste até chegar à solução
ideal que integrasse fatores ergonômicos, estéticos
e dissipativos. Em julho desse mesmo ano, foi feito o
depósito da patente.
Foi, então, elaborada uma produção piloto de 180
pares que ficaram em teste durante 3 meses, sendo eles 2
modelos de sandálias e 2 modelos de sapatos, para sexo
masculino e feminino, respectivamente. Após diversos
testes e entrevistas com os usuários, vários problemas
foram detectados e a sandália feminina foi substituída
por uma sandália unissex, mantendo modelos diferentes
para sapato.
Em janeiro de 1990, iniciou-se a divulgação e
lançamento do produto, sem similar nacional até hoje.
Em 14 de março de 1990, uma reportagem no jornal
"~o
112
Folha de São Paulo e, posteriormente, uma reportagem
na Rede Globo, em jornais do Paraná (Indústria e
Comércio e Gazeta do Povo) e uma matéria na revista
especializada IPESI iniciou a fase de produção em maior
escala, todavia, ainda sob encomenda.
Nessa etapa, a empresa CDE controlava a fabricação
em uma indústria de Santa Catarina onde era feita parte
da produção e a montagem da sola de borracha condutiva
com o cabedal. A empresa controlava, também,
a distribuição e o desenvolvimento de novos produtos.
Apesar de ser um produto líder em tecnologia para a
área de calçados de segurança, a empresa investiu em
design na medida em que cada pedido feito por um
cliente tinha um projeto específico que transformava
aquele modelo em um produto exclusivo e adequado às
suas necessidades específicas. Além de ter o uso
da tecnologia da borracha condutiva, o produto também
se distinguia pelo seu design exclusivo para cada cliente,
transformando-se em um diferencial a mais.
Nesse momento, os principais compradores do
produto eram a indústria de telecomunicações e a indús-
tria química. Em junho de 1990, a CDE fechou um con-
trato de parceria para a distribuição do produto com uma
outra empresa. A produção estava na faixa de 700 pares
ao mês, ao custo variável de US$ 45,00 a US$ 50,00 a
unidade.
Ao fechar a parceria para distribuição a empresa
perdeu uma parte estratégica do seu processo que era o
contato direto com o cliente final e passou a não
desenvolver modelos específicos para as necessidades do
cliente. Sem o contato com o mercado o processo de design
não tinha informações para alimentar o trabalho de
.
113
 Esse estudo de caso demonstra alguns aspectos
interessantes que confirmam alguns pontos importantes
que foram levantados durante o decorrer do livro:
1) O design tem uma vocação natural para gerenciar
todas as etapas do ciclo de vida do produto, fazen-
do a ligação entre produção, desenvolvimento
vendas. Quando essa liderança é quebrada, o pro-
duto e a empresa saem prejudicados.
2) A utilização de metodologias estruturadas que
permitem gerenciar melhor as informações envol-
vidas no processo de design do produto e reduzir
as possibilidades de falhas no projeto é de vital
importância para se obter um resultado com qua-
lidade. Ao não utilizar uma metodologia adequa-
da, o prazo de desenvolvimen to foi
exageradamente grande (outubro de 1988 a mar-
ço de 1990), baseado na tentativa e erro, acarre-
tando custos bastante altos.
3) O designer brasileiro nem sempre é preparado para
uma atuação estratégica, tendo falhas na sua for-
mação no que se refere a planejamento estratégi-
co, gestão pela qualidade e desenvolvimento de
produtos em ambiente de melhoria contínua, além
de desconhecer metodologias e ferramentas de
projeto que auxiliariam o seu trabalho tornando-o
eficaz e não apenas eficiente, ou seja, projetar
o produto correto e não apenas projetar
corretamente o produto. A pesquisa feita com os
116
designers recém-formados nas faculdades do Rio de
Janeiro já havia apontado esse problema, também
confirmado nesse estudo de caso por profissionais
formados em outras escolas.
4) A parte estratégica do negócio é cada vez mais a
e chave para o sucesso de uma empresa e de seus
produtos. Nela está, com destaque, o controle dos
acessos ao mercado. Quando a empresa perdeu o
acesso ao mercado, perdeu a oportunidade de
obter informações que alimentariam o processo
de desig« de forma a mantê-I o como o grande
diferencial do produto. Enquanto a produção
manteve-se terceirizada, sob o controle da COE ,
não havia maiores problemas, mas a parceria de
distribuição determinou uma fase ruim para a
empresa e para o produto.
5) O contato próximo com o cliente, participando e
entendendo como ele avalia a qualidade do
produto fornece informações vitais para que as ne-
cessidades demonstradas pelos clientes possam se
transformar de um simples requisito em uma
característica do produto.
6) A busca de um design exclusivo que atenda de for-
ma diferenciada os diversos clientes do produto
mostrou como essa característica está cada vez mais
presen te no mercado e é possível de ser
atingida com um trabalho de design bem
planejado.
117
 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
7) A consultoria de um Engenheiro Químico no pro-
jeto e as parcerias desenvolvidas com os fornece-
dores e fabricantes confirmam a característica ADAMS, Scott. O Princípio Dilberi. Rio de Janeiro:
multidisciplinar da atividade de design e a neces- Ediouro, 1997.
sidade de se aproximar as diversas áreas envolvi-
das para que se obtenha um bom resultado final ANDRADE, R.S. The role of simulation in designo
para o projeto. Proceedings of th e ICED - International
Dessa forma, esse estudo de caso mostra a importân- Conference on Engineering Design, p. 401-407,
cia do design como diferencial competitivo do produto Budapest,1988.
a despeito da tecnologia envolvida e a necessidade de
que ele esteja na liderança de todo o processo. Foi com ANDRADE, R.S. Design and Quality. Harrogate.
base nesses conceitos que uma pequena empresa de ICED - International Conference on Engineering
representação passou por diversas fases se transforman- Design, Proceedings,1989.
do em uma empresa de desenvolvimento de tecnologia
e de produtos líderes de mercado tendo o design como
fator fundamental de todo esse processo. ARRUDA, José ].A. História Moderna eContemporân.ea.
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