Implantación de un Sistema de Costos de Calidad en el Ranchón Aguada

1. Resumen
2. Introducción
3. Marco teórico
4. Procedimiento para la implantación del de un Sistema de Costos de Calidad.
5. Validación del procedimiento de implantación del sistema de costos de calidad
6. Conclusiones
7. Recomendaciones
8. Bibliografía
9. Anexos

RESUMEN
En el presente trabajo se diseña un procedimiento para medir los costos de calidad, se muestra como a
partir de su conocimiento se puede elaborar un plan de medidas y evaluar el efecto del mismo,
proporcionando una información que le sirve de base a la gerencia para planeación y toma de
decisiones. Además se incluye la definición de las técnicas y herramientas de la Gestión de la Calidad,
relacionadas con descubrir las oportunidades de mejora.
Derivándose los Objetivos Específicos que se presentan a continuación:
Identificar los elementos y categorías de los costos de la calidad para los procesos de trabajo.
Definir los Instrumentos de recopilación de datos, de registro y las bases para la comparación de los costos.
Establecer un método automatizado para la captura, procesamiento y presentación de los datos de costos
de calidad.
Identificar las herramientas, los métodos y enfoques apropiados para el análisis y la toma de acciones
derivadas de la información de los costos de la calidad.
El procedimiento constituye una herramienta para la implantación de la mejora continua como elemento
indisoluble del Sistema de Gestión de la Calidad, el cual permite elevar los niveles de desempeño de la
organización.

INTRODUCCIÓN
El Ranchón Aguada, se encuentra ubicado en la autopista nacional km. 172, intercepción del circuito sur con
Aguada de Pasajeros, Provincia Cienfuegos. Fue creado en 1994 por la Empresa Rumbos, la cual
desapareció en diciembre del año 2004 por una reestructuración del MINTUR, y pasó a la Empresa
Extrahotelera Palmares.
El establecimiento cuenta con bar, restaurante, cafetería y servicio de alojamiento, 10 habitaciones
climatizadas, que cumplen los requisitos de alojamiento para minusválidos.
Para mejorar el confort de los clientes la empresa contrató los servicios de Casa de las Américas, correo, y
clínica internacional.
El cliente eleva cada vez más sus exigencias, ha dejado de ser conformista, ahora elige y exige su
satisfacción para gastar su dinero. Exige mejores niveles de servicio y productos de mayor calidad. Ante
estas características las empresas tienen que tomar estrategias basadas en la calidad y para esto nada
mejor que la implantación de un sistema de gestión de los costos de calidad, lo cual permite aligerar los
gastos y aumentar los beneficios. De esta forma, como vía para mejorar su competitividad, las empresas
cubanas luchan por brindar cada día un mejor servicio y crear mecanismos que les ayuden a
perfeccionarlos.
El Ranchón Aguada y su Cadena Palmares Cienfuegos, no quedan ajenos a este proceso, se han
involucrado en este mundo creando mecanismos propios para perfeccionar sus servicios. En estos
momentos el establecimiento trabaja por obtener utilidades sin aumentar los ingresos para lo cual tendrán
que disminuir los costos, para ello se necesita dar solución al siguiente Problema Científico: No existencia
de un procedimiento para la gestión de los Costos de Calidad.
Como vía para lograr este propósito, el establecimiento ha orientado sus esfuerzos hacia la implantación de
un procedimiento para la gestión de los costos de calidad. Como consecuencia se plantea la siguiente
Hipótesis de Investigación: Si se implementa el procedimiento para la Gestión de los Costos de la
Calidad, se posibilitará la identificación, recogida y análisis de los costos asociados a la calidad, lo que se
traducirá en:
  Un aumento de la efectividad del sistema de calidad y de las acciones de mejoramiento, mediante el
análisis del impacto económico de las actividades relacionada con la calidad.
 La disponibilidad de información relativa a la calidad par facilitar el proceso de toma de decisiones
dentro del enfoque del Cuadro de Mando Integral.
 El aumento de la competitividad en el mediano y largo plazo a consecuencia de los planteamientos
anteriores.
A lo largo de la investigación se utilizan técnicas, tales como: entrevistas, observación directa, revisión de
documentación, tormenta de ideas, método de expertos (coeficiente de Kendall), mapa de procesos para
documentar los procesos definidos, que permiten diseñar, evaluar, controlar y dar solución a los problemas
existentes en los procesos.

MARCO TEÓRICO
Importancia de la medición de los costos de calidad
Algunos autores consideran que medir los costos de calidad, permiten centrar la atención en asuntos en los
que se gastan grandes cantidades, y se detectan las oportunidades que en potencia podrían ayudar a
reducir los gastos, además, de medir el desempeño y constituir una base para la comparación interna entre
productos, servicios, procesos y departamentos, además, la medición de los costos de calidad sirve para
poner en relieve los fraudes. Por último, y quizás sea el uso más importante, la medición es el primer paso
hacia el control y el mejoramiento (Dale y Plunkett, 1993).
Campanella (1992), plantea que cualquier sistema de costos de la calidad es una herramienta excelente en
la gestión global de la entidad por lo que puede constituir para las entidades cubanas una vía para lograr la
eficiencias de los procesos. Proporciona una indicación de salud del comportamiento directivo, además,
permite facilitar los esfuerzos para mejorar la calidad que conduzca a oportunidades de reducción del costo
operativo. La estrategia para utilizar los costos de calidad es bastante sencilla, atacar directamente los
costos de fallos en un intento de llevarlos a cero; invertir en las actividades de prevención, adecuadas para
mejorar; reducir los costos de evaluación conforme a los resultados obtenidos; evaluar continuamente y
reorientar los esfuerzos de prevención para conseguir mejoras.
Generalmente la medición de costos de calidad se dirige hacia áreas de alto impacto e identificadas como
fuentes potenciales de reducción de costos. Aquéllas que permiten cuantificar el desarrollo y suministran
una base interna de comparación entre productos, servicios, procesos y departamentos.
La medición de los costos relativos a la calidad también revela desviaciones y anomalías en cuanto a
distribuciones de costos y estándares, las cuales muchas veces no se detectan en las labores rutinarias de
análisis. Este quizás sea el uso más importante, la cuantificación es el primer paso hacia el control y la
mejora del desempeño de la organización.
Objetivos de un sistema de costos de la calidad
El sistema de costos de calidad es la herramienta de decisión más importante con que cuenta la alta
dirección para trabajar en los proyectos de mejora de su empresa. Es una: técnica contable, que permite
identificar, clasificar, cuantificar monetariamente y jerarquizar las erogaciones de la empresa, que tiene
como uno de sus objetivos optimizar los esfuerzos para lograr mejores niveles de calidad, costos y servicio
que incrementen su competitividad y afirmen la permanencia de la misma en el mercado. Existe un grupo de
características que resumen sus describen su importancia, entre ellas están:
 Resume en un solo documento todos los costos de la organización y los expresa en unidades
monetarias.
 Cada sistema de costos de calidad es un traje a la medida de la empresa que lo implementa.
 El sistema de costos de calidad no puede por sí mismo reducir los costos y/o mejorar la calidad.
 En un sistema de costos de calidad es más importante la coherencia que la exactitud.
 La difusión del reporte de los costos de calidad es estrictamente interna y limitada a unos cuantos
puestos de la organización, generalmente de la alta dirección.
 Permite tener una información exacta de cuánto se ha gastado en función del sistema de calidad.
 Mediante ellos se organizan los programas de mejoras para reducir los costos de calidad y
aumentar las ganancias de la empresa.
 Permiten la planificación de los gastos sucesivos en calidad.
Otro de los objetivos del sistema es facilitar la definición de los métodos para mejorar la calidad de conducta
a oportunidades de reducción del costo operativo. Pues la pérdida más costosa es el resultado que el cliente
identifique un defecto, por lo que resulta más económico identificar las fallas internamente mediante la
implementación de una buena inspección, ensayo y comprobación del servicio prestado en aras de prevenir
los defectos y lograr una mejora continua de la calidad.
Con la finalidad de lograr una alta efectividad de la aplicación de los sistemas de costos se tomaron como
punto de partida un grupo de estrategias de utilización de los costos de calidad, estas fueron:
 Atacar directamente los costos de fallos internos en un intervalo determinado, hasta llevarlos a cero.
 Invertir en las actividades de prevención adecuadas para mejorar el desempeño de la gerencia.
 Reducir los costos de evaluación conforme a la calidad comprobada de los resultados que se van
obteniendo.
 Evaluar continuamente y reorientar los esfuerzos de prevención y evaluación para conseguir más
mejoras.
El estudio de los costos totales de calidad permite la identificación de problemas y, por consiguiente, permite
la búsqueda de soluciones. Teixeira y Vaquera (1993) señalan que el objetivo de un sistema de costes de
calidad es la obtención de información para la toma de decisiones tácticas y operativas y para su mejora,
además de permitir a la empresa conocer los costos en los que se incurre y adoptar medidas reductoras.
Un sistema de costos de calidad se puede encontrar con barreras tales como la existencia de áreas de
actuación que aparentemente son eficientes pero económicamente derrochadoras y secciones que incurren
en gastos que consideran como inevitables y que se niegan a reducir porque consideran que ello supondría
un obstáculo para su desarrollo. Los costos de calidad afectan a todas las áreas de actividad, por lo que es
necesario que toda la empresa esté mentalizada del compromiso de ahorro, incluso aquellas áreas que no
intervienen directamente en el proceso productivo -como es el caso de administración- también deben de
aplicar los costos de calidad, tratando reducir costos tales como los derivados de errores por duplicidad de
documentos, uso indebido del teléfono, impuntualidad en el desarrollo de las tareas.
Clasificación de los costos de calidad
Los costos de calidad se dividen, en dos grupos que comprenden, por una parte, los denominados costos
de calidad o costos de conformidad, que a su vez se subdividen en costos de prevención y costos de
evaluación y, por otra parte, los costos de no conformidad, costos de la mala calidad o costos de no calidad
que, igualmente, se subdividen en costos de fallos internos y costos de fallos externos.
Costos de calidad: Se suele entender por costos de calidad, aquellos que se generan por las actividades
destinadas a la obtención de la calidad, se dividen, como ya establecíamos en:
- Costos de prevención: los que se originan como consecuencia de actividades destinadas a evitar los
fallos, entre ellas podríamos citar: la formación del personal, la revisión de todos los procesos de la
empresa, la elaboración de programas y manuales de calidad, el funcionamiento del departamento de
calidad.
- Costos de evaluación: los generados a fin de garantizar que los productos y servicios cumplen los
requisitos de calidad, en este grupo se incluirían, entre otros: los derivados de inspecciones de todo tipo –de
materiales, de productos o servicios, de procesos, del funcionamiento de las divisiones–, los de
homologaciones, certificaciones, auditorias de calidad, los de pruebas o ensayos.
Costos de Prevención
- Funcionamiento del departamento de calidad
- Formación del personal
- Investigación de mercados
- Revisión del funcionamiento de la empresa
- Sistema de sugerencias.
Costos de Evaluación
- Mantenimiento de laboratorios
- Auditorias de calidad
- Inspecciones de calidad (factores almacenables, productos, diseños)
- Garantía de calidad
- Homologaciones y certificaciones
Costos de no calidad: Por costos de no calidad se entiende los costes derivados de los fallos de todo tipo.
Dichos costos se originan por la inutilidad de los consumos realizados hasta el momento de producirse el
fallo, o bien por el sobre consumo de factores necesarios para su reparación, y suele distinguirse entre:
- Costos de fallos internos: costos de los fallos producidos y detectados antes de la entrega del producto o
servicio al cliente. Se generan, entre otras causas, por los desechos, reprocesos, retrasos o aceleraciones,
accidentes.
- Costos de fallos externos: los de aquellos que se producen o se detectan una vez que el cliente ha
recibido el producto o servicio, por ejemplo, el costo del servicio postventa, así como los derivados de
pleitos, indemnizaciones, pérdida de imagen.
Los fallos internos incurrirán en un mayor consumo de materiales, mano de obra, unidades de obra de
alguna sección, mientras que los externos surgen, generalmente, al agregar al costo del fallo interno que lo
ha originado, aquellos que se derivan de los perjuicios causados a los clientes como consecuencia de
dichos fallos (Amat, 1993). Entre éstos cabe considerar: las reparaciones en garantía, el propio costo del
servicio postventa, los descuentos, las campañas suplementarias de publicidad. Además, se suele incluir
como costos de fallo externo, conceptos que no se corresponden con la noción de costo entendida como
equivalente monetario del consumo de factores, sino que se miden en términos de pérdidas de ingresos.
Algunos autores los consideran costos de oportunidad, entendiendo por tales aquellos que son originados
por la no producción este respecto, cuando un fallo interno es detectado tras la entrega del producto o
servicio al cliente pero éste no lo percibe o bien no se siente perjudicado, seguirá teniendo la consideración
de fallo interno (AECA, 1995).
Fallos. Externos
- Rediseño.
-Desechos.
-Reprocesos.
-Retrasos.
-Aceleraciones.
-Accidentes.
-Robos
-Desmotivaciones.
Fallos Internos.
-Servicio de post-venta.
-Litigios.
-Indemnizaciones.
-Desmotivación.
-Pérdidas de la imagen.
-Morosidad.
Cálculo de los costos de calidad
Dentro de los métodos más utilizados para obtener las cifras de las mediciones de los costos de calidad, se
encuentran Juran (1993).
La estimación es reconocido como el enfoque más práctico, pues solo requiere de pequeños esfuerzos y
puede obtenerse en pocos días o semanas, suficientes costos relativos a la calidad como para preguntarse:
¿Hay una buena oportunidad de reducción de costos?
¿Dónde está localizada la oportunidad?
La ampliación del sistema contable es un enfoque más elaborado, requiere de mucho tiempo y esfuerzo por
parte de varios departamentos, especialmente los de contabilidad y calidad.
El trabajo investigativo estará basado en el método de la estimación.
Oriol Amat (1992) plantea, los costos de calidad de las actividades internas para la calidad tienen varios
componentes: se consideran los costos por concepto de personal, se multiplica el número de horas que
cada empleado ha dedicado a la actividad por su costo hora, de materiales que se calcula a partir del costo
de cada uno de sus componentes consumidos durante la actividad, pueden existir otros consumos como la
energía, teléfono, comunicaciones, y la amortización de los activos inmovilizados utilizados (locales, equipos
de laboratorio, maquinaria, mobiliario). Esta asignación puede hacerse en función de las horas de utilización
de los activos correspondientes o de cualquier otro parámetro que estime oportuno (Amat, 1992).
El cálculo de costos de no calidad en el caso de los fallos internos, los cuales son normalmente tangibles
incluyen los elementos referidos anteriormente pero a consecuencia de los fallos.
Para el cálculo de los costos de fallos externos pueden darse costos tangibles que serán todos aquellos
costos que se incurren en la entidad a causa del fallo externo. Los costos intangibles se pueden determinar
por un método que permita conocer la evolución de la imagen de calidad que ofrece la empresa a sus
clientes. Para ello, se hacen encuestas a los clientes en las que se comprueba el grado de satisfacción de
los mismos en relación a los productos o servicios de la empresa. Determinación de un modelo que
relacione la satisfacción de los clientes con las ventas futuras.
Con modelos como los mencionados se puede relacionar la evolución de la satisfacción de los clientes con
las ventas que se pierden como consecuencia de la mala calidad. Dado que las ventas perdidas llevan una
parte que corresponde al costo de las ventas, como los materiales, por ejemplo, hay que estimar el beneficio
que se deja de tener por la venta perdida.
Metodologías para la implantación de un sistema de costos de calidad
Desde que se comenzó con la implantación de programas de Costos de Calidad, se han presentado
diferentes metodologías, las cuales han tenido aplicación para sus áreas respectivas; a continuación se
presenta un resumen de algunas de ellas.
Metodología de Jack Campanella [1992] para la implantación de un programa para reducir los costos
de la calidad:
1. Presentación y concientización a la dirección: Antes de poner en práctica el Programa de Costos de la
Calidad fue necesario discutir con la dirección de la Gerencia y exponerle la necesidad de acometer dicho
programa, demostrarle la importancia que tiene para la instalación y explicarle todos los logros y beneficios,
que a largo plazo este producirá en la Gerencia.
2. Programa piloto: este programa se debe aplicar en aquella área que esté identificada como crítica por la
alta incidencia que puede tener respecto a los costos generales de la empresa, según el diagnóstico que se
realiza en esta previamente, también debe coincidir con aquella a la que la alta gerencia presta mayor
atención. Pasos a seguir para ejecutar el programa piloto:
 Selección del área piloto.
 Identificación de los costos de calidad.
 Determinación o cuantificación de los costos de calidad.
 Análisis de los resultados y detección de las oportunidades para mejoras.
 Bases para el análisis de los costos de calidad.
3. Educación para los costos de calidad: esta etapa es muy importante para lograr una efectiva
implementación del programa en el resto de la empresa, por esta causa se recomienda que mientras se
ejecuta el programa piloto en las áreas escogidas se debe comenzar a preparar al personal del resto de las
áreas en los temas necesarios para facilitar la futura aplicación general, ya que estas personas deberán
pensar en la empresa y definir conceptos universales que sustenten la verdadera existencia de la calidad
como actividad fundamental de la gerencia.
4. Procedimiento interno de los costos de calidad: en este procedimiento, el departamento de
contabilidad juega un papel importante, ya que será el encargado de recoger, interpretar, controlar, archivar
y determinar cómo y cuándo se debe estimar y reunir los datos reales de los costos de calidad; su
instrumento básico en el control de los costos es el informe de costos de calidad elaborado por el
departamento de contabilidad.
5. Recogida y análisis de los costos de calidad: la recogida y resumen de los datos, deben prever que
puedan venir de varias unidades de medidas, han de convertirse en unidades monetarias. Hay múltiples
maneras de resumir los datos de costos, tales como:
Por servicios, procesos, componentes y tipos de defectos.
Por fecha.
Una vez recopilados los costos, se pasa a su análisis mediante las técnicas antes expuestas, con el
objetivo de detectar oportunidades para mejorar la calidad; la aplicación de estas técnicas es muy
importante debido a que estas fueron utilizadas para detectar los puntos críticos y las oportunidades de
mejoras en el programa piloto.
6. Mejora del programa de costos de calidad: en este paso se utiliza la información del paso anterior para
comenzar la mejora. Para conseguir una significativa y duradera disminución de los costos se requiere de
un proceso estructurado de ataque a las principales fuentes de pérdidas proyecto a proyecto. La idea
básica, es que cada falla tiene una causa de origen, que es más barato, de ser posible, prevenirla; para
lograr su objetivo este método se traza las siguientes estrategias:
Reducir los costos por fallos mediante la solución de problemas.
Invertir en actividades preventivas correctas.
Disminuir los costos de evaluación cuando sea posible y con bases estadísticas.
Evaluar y enmendar continuamente los esfuerzos de prevención a fin de mejorar la calidad.
Guía para la Introducción de un sistema de informes sobre los costos de una baja calidad de J. M.
Juran [1993]:
Revisar la bibliografía sobre costos de calidad. Consultar con otras industrias que tengan experiencia en la
puesta en marcha de un programa de este tipo.
Seleccionar un “elemento” dentro de le empresa que sirva de piloto. Este elemento puede ser una planta, un
gran departamento, una línea de producto.
Discutir los objetivos del estudio con el “controller” de la organización. Los objetivos deben hacer hincapié
en la determinación de las dimensiones de los problemas de la calidad y en la identificación de proyectos
específicos de mejora.
Recoger cualquier dato de costos que esté fácilmente disponible en el sistema contable y utilizar esta
información para obtener el apoyo de la dirección para poder hacer un estudio completo.
Hacer una propuesta a la dirección para realizar un estudio completo. La propuesta debe prever la
participación de todas las partes afectadas para establecer la lista de tipos de costos. La propuesta debe
incluir la constitución de un equipo especial que consiga el acuerdo general sobre las definiciones de los
costos de la baja calidad.
Dar a conocer un borrador con las definiciones de los distintos tipos de costos de la baja calidad. Conseguir
comentarios y revisarlos si es necesario.
Completar las definiciones y obtener la aprobación de la dirección.
Conseguir el acuerdo de la responsabilidad de la recogida de datos y de la preparación de los informes.
Reunir y resumir los datos. Idealmente, esto debe hacerlo contabilidad.
Presentar los resultados de los costos a la dirección junto con el informe (si existe) de algún primer proyecto
de mejora de la calidad que se haya completado con éxito. Solicitar autorización para proceder a desarrollar
un amplio programa, que alcance a toda la empresa, de medición de los costes y de localización de
proyectos.
Si es necesario, hacer primero algunos proyectos de ensayo y, después, proponer un programa que alcance
a toda la empresa.
Sobre la base de la experiencia inicial, comprobar si es necesario, simplificar o revisar los tipos de costos.
Extender el programa de medición de costos y proyectos de mejora a otros directivos.
Considerar la necesidad de dar a conocer una tabla de resultados de los Costos de la Mala Calidad que
abarque a toda la Empresa.
Metodología de Alberto G. Alexander [1994] para la implantación de un programa para reducir costos
de la mala calidad:
1. Aprobación de la alta gerencia: normalmente las empresas no están involucradas en programas para
reducir los costos de la mala calidad, no están conscientes del impacto monetario del costo de la mala
calidad y su relación directa con el manejo de toda la empresa. Es aquí donde juega un rol fundamental la
evaluación previa que se debe hacer sobre los niveles generales de los costos reales de la mala calidad.
 Las cifras que se presentan a la alta gerencia, después de la recolección inicial, no solamente
revelan esos niveles desconocidos de las pérdidas, particularmente los relacionados con fallas, y
también resaltan el potencial de retorno a la inversión que tiene un proyecto de reducción de
pérdidas. Esta información suministrada a las altas esferas de la organización las logra convencer
sobre las bondades y beneficios del programa, incluso a los más escépticos. Para lograr la
aprobación e involucramiento de la alta gerencia, la presentación que se realice debe contener una
clara descripción de los beneficios y finalidad del programa, así como, debe puntualizar cómo se
implantará en la empresa; hasta llegar análisis de las posibilidades de reducción de las fallas a partir
de la prevención.
 Una vez que la gerencia apruebe la idea de iniciar el programa el paso siguiente será el de
entrenarla mediante un taller especializado sobre los distintos aspectos de los costos de la mala
calidad (definición de un sistema de costos de la mala calidad, categorías de los costos,
identificación de los elementos, interpretación de los costos y los pormenores para implantar el
programa en la empresa).
2. Estructura para iniciar el programa: la implantación de un sistema de costos de la mala calidad se
realiza por procesos, líneas de productos o áreas muy particulares que se consideren vitales por las
pérdidas que están ocasionando. Cada programa de reducción de pérdidas se debe considerar como un
proyecto muy particular, ya que se tiene que asignar importantes recursos: financieros, humanos y físicos. El
hecho que el programa se conciba como un proyecto implica tener una estructura que guíe y de poder a los
objetivos del proyecto.
El equipo de trabajo reporta directamente a la alta gerencia, que es la que apoya el proyecto, realiza un
seguimiento periódico del mismo y vela por la implantación del programa.
3. Análisis del campo de fuerzas: es una secuencia de pasos dirigidos a identificar aquellas fuerzas que
contribuyen o rechazan la implantación de una estrategia. Una vez que han sido identificadas estas se
ejecuta la jerarquización de las fuerzas limitantes basándose en su impacto con el objetivo de movilizarse al
estado actual (implantación del programa).
Pasos para ejecutar la técnica:
 Publicar la identificación de las fuerzas impulsoras y opositoras del programa, así como, la situación
actual y la deseada.
 Se ejecuta una tormenta de ideas donde participen ambas fuerzas y se recolectan las opiniones,
evitando los comentarios y las criticas del grupo.
 Se revisan y clasifican las ideas recolectadas.
 El grupo jerarquiza las fuerzas opositoras basándose en su magnitud para limitar el éxito del
programa.
 Desarrollo de un plan de acción para debilitar las fuerzas opositoras de mayor magnitud.
4. Conducción del programa piloto: este paso consiste en el establecimiento de un programa piloto que
permita demostrar a la empresa las bondades y habilidades del programa para producir reducciones
sustanciales en los costos operativos.
Para desarrollar este programa se requiere de un líder a tiempo completo, el cual debe conocer la
metodología y filosofía de la calidad total, costos de la mala calidad, y poseer habilidad en la formación de
equipos de trabajo. El área piloto de ser aquella que pueda producir resultados rápidos y significativos.
5. Entrenamiento en costos de la mala calidad : una vez que la alta gerencia haya aprobado el programa
para la reducción de costos se debe entrenara a los miembros claves de cada área de la organización en la
parte conceptual de un sistema de costos de la mala calidad y en los pormenores envueltos en la
implantación del mismo.
6. Desarrollo de procedimientos internos: cuando se haya identificado el proyecto piloto hay que definir
los procedimientos para recolectar los costos. Los procedimientos internos de la empresa son necesarios
para fijar cómo y cuándo se deben estimar los datos, recolectados o ensamblados, de los costos. También
se debe precisar la base para realizar las comparaciones y el tipo de formatos que se utilizarán para
organizar la información. Un aspecto muy importante es puntualizar los pasos de la técnica de identificación
de los elementos de los costos de la mala calidad basándose en los clientes, esta cuenta de los siguientes
pasos:
1. Formación del equipo involucrado en el diseño del sistema de costos para el proceso.
2. Identificación de los clientes del proceso y sus necesidades.
3. Identificación de los servicios del proceso.
4. Identificación de las posibles fallas internas.
5. Identificación de los esfuerzos de evaluación para evitar servicios con fallas.
6. Identificación de los esfuerzos d prevención para evitar fallas.
7. Organizar los elementos del sistema de costos.
Los procedimientos para la recolección de los datos y la recolección de la información deben ser operados a
través del área de contabilidad. Se debe especificar la periodicidad de los informes y a quienes irán
dirigidos, como parte de los procedimientos internos.
Metodología de la American Society for Quality [1994]
La American Society for Quality (ASQ) ha planteado una metodología general para la implantación de
programas de costos de calidad en empresas, la misma consta de las siguientes fases:
Fase I: Estudio inicial: en esta fase se realiza un estudio para determinar cuales son las áreas que
presentan mayores fallas, para escoger entre ellas la que presenten mayores oportunidades de mejoras.
Fase II: Presentación a la alta gerencia: se debe convencer a la gerencia del valor del sistema a realizar. Los
responsables de la conducción del sistema deben elaborar una presentación comprensible a la gerencia de
manera de lograr su entendimiento e interés.
La presentación debe describir las nuevas técnicas utilizadas, e igualmente mostrar que los costos por
fallas en que se están incurriendo pueden ser prevenidos; además deben plantear los conceptos básicos de
costos de calidad y la necesidad de equipos de trabajo en todas las funciones que envuelve la empresa. Por
ultimo, debe especificar el plan de implantación y guía del programa de costos de calidad, y los resultados
que pueden ser razonablemente esperados.
Una vez hecha la presentación la gerencia debe dar su aprobación, apoyo y compromiso de participación.
Fase III: Programa piloto: el programa debe cumplir las siguientes funciones:
 Proporcionar la habilidad al sistema de producir resultados a bajo costo.
 Reconvencer a la gerencia de la necesidad de continuar el programa.
 Delimitación del campo de aplicación de la implantación, tanto de gente como de área.
 Permitir la determinación de los problemas de la empresa antes de la implantación total.
Etapa 1: Establecimiento del programa: el programa piloto necesita de un líder a tiempo completo, alguien
que conozca de administración de calidad y de la empresa.
La selección del área piloto, debe estar fuertemente influenciada por la oportunidad del área para producir
resultados rápidos y significativos. Esta área debe representar las operaciones típicas de la empresa tanto
como sea posible, así como poseer costos en todas las categorías de las mediciones de los costos de
calidad.
El líder del programa será el enlace entre la información de la contabilidad y la necesidad por el programa piloto;
este líder, el representante de contabilidad y los representantes de la Gerencia pueden formar un equipo que
perseguirá los objetivos del programa piloto.
Etapa 2: Medición de costos de calidad y establecimiento de bases apropiadas: Se establecen las claves
para el análisis de las cuentas, y son identificadas las oportunidades de éxito y las metas, análisis y solución
de problemas y cumplimiento de las acciones correctivas necesarias.
La medición debe arrojar resultados antes de terminar el año fiscal, para permitir la implantación a toda la
empresa el próximo año fiscal.
Fase IV: Educación de costos de calidad: una vez que la gerencia haya aprobado el programa de costos de
calidad, los miembros claves de cada departamento deben ser entrenados en los conceptos de costos de
calidad y en los detalles del plan de implantación del programa.
A medida que los departamentos conozcan la contribución o participación que se espera de ellos, podrán
evaluar los beneficios del programa y el impacto en los mismos. Se obtendrán sus sugerencias al programa.
El entrenamiento debe enfatizar lo siguiente:
 El doble beneficio de una ganancia de calidad: mejorar la satisfacción del cliente y al mismo
tiempo reducir los costos.
 Que no pueden producirse mejoras sin una acción correctiva.
 El objetivo de un programa de costos de calidad es identificar las áreas donde las reducciones en
los costos puedan ser alcanzados a través de un mejoramiento en el desarrollo de la calidad.
 No debe trasladarse muy rápido el programa piloto a otras áreas de la empresa. Debe recordarse,
que los costos de calidad son un camino, no un destino.
Fase V: Procedimientos internos de control de costos de calidad: los procedimientos internos de control de
costos de calidad en cada empresa son necesarios para describir cada elemento del costo de calidad a ser
usado y para definir como y cuando los datos actuales de costos van a ser estimados o acumulados y
ensamblados. Deben definir la aplicación del margen de costos, de los beneficios, y otros ajustes contables
para cada elemento definido de los costos de calidad. Los procedimientos, también, deben establecer las
responsabilidades por las ejecuciones requeridas, proporcionar un formato de reportes para la presentación
y uso de datos de costos de calidad. Los procedimientos internos deben ser autorizados por el contralor.
Fase VI: Recolección y análisis de costos de calidad: para los iniciadores del sistema, se prepara una hoja
extensa listando los elementos de costos de calidad que deben ser recolectados contra un listado de todos
los departamentos, áreas y proyectos donde se obtendrán los costos.
Después se deben comparar los costos obtenidos en una segunda hoja diseñada para totalizar los datos en
conformidad exacta con los planes para su uso, incluyendo para los formatos de tendencia.
Los datos presentados serán analizados durante el tiempo que sea necesario, y junto con las medidas
básicas de calidad, se determinarán las oportunidades actuales de mejoramiento. Los datos serán usados
para realizar gráficas de tendencia individual para representar oportunidades iniciales, metas de
mejoramiento y el progreso actual contra las metas.
Fase VII: Uso de los costos de calidad: los costos de calidad se deben usar como parte integral de los
reportes de la gerencia de calidad. Estos reportes son usados para indicar avances y centrar la atención en
las áreas que requieren de mejora. Se emplean para informar a la gerencia de la situación general, para
promover y ayudar con las acciones necesarias en áreas mayores.
Fase VIII: Costos de calidad y planeación, estratégica de negocios: consiste en educar a la alta gerencia
acerca de los efectos a largo plazo del desarrollo de la calidad total en los ingresos y en la reputación de
calidad de la empresa. La gerencia debe estar convencida que la planeación estratégica para la calidad es
tan esencial como la planeación de cualquier otra área funcional.
El proceso de planeación estratégica se centra en los costos. Es la manera en que la gerencia cuantifica los
ingresos futuros, dada la forma en que estos costos son orientados, los costos de calidad permiten que la
función de calidad conozca fácilmente el reto de inclusión en el más importante plan de actividades de la
empresa. Además, permite que el costo de calidad sea considerado en los planes y presupuestos de cada
área donde ocurre.
La función de calidad debe:
 Analizar las tendencias mayores en la satisfacción del cliente, índices de defectos o errores.
 Asistir a las otras funciones para asegurar que los costos relacionados a la calidad sean incluidos
en el análisis para fijación de objetivos.
 Desarrollar un plan estratégico de calidad que incorpore todos los objetivos de calidad funcionales y
planes estratégicos de acción.
Metodología de James Harrington [1993]
Esta metodología desarrollada por James Harrington, consta de quince fases, que son las siguientes:
Fase I: Formar el equipo de Implantación.
Se le presenta el concepto de costos de la mala calidad al contador de la empresa, y se le muestran los
beneficios financieros que se pueden obtener a través de un proceso de mejora basado en costos en vez de
fallas.
Poner el informe de costos de calidad en manos del contador permite ampliarlo a todas las funciones de la
empresa. Gran parte de la información está en los registros actuales de la empresa. Las fuentes más
valiosas para encontrar información son las siguientes: libro mayor, informe de “scrap” y retrabajo,
presupuestos, lista de activos, nómina de personal y reportes de garantía, entre otros.
Fase II: Presentar el concepto a la alta gerencia.
Conseguido el apoyo del contador, se presenta el sistema de costos de la mala calidad a la alta gerencia.
Se busca, que la alta gerencia apoye el programa y capte el valor de un informe de calidad basado en los
costos y beneficios rápidamente, ya que el lenguaje de la gerencia es el del dinero. Esta presentación no
debe durar más de una hora. La propuesta debería describir como medir o cuantificar los gastos más
importantes de la mala calidad, y como asegurar que los esfuerzos en las acciones correctivas realizados
por la gerencia e ingeniería proporcionen un máximo rendimiento.
Fase III: Desarrollar el plan de implantación.
El plan se puede desarrollar en cinco etapas:
Etapa 1: Elementos que ya se encuentran en el sistema contable.
Estos elementos proporcionaran a la dirección una estimación de los benéficos potenciales que se pueden
obtener del proceso de mejoras.
Etapa 2: Elementos importantes que se tienen que incluir tan pronto como sea posible.
Estos elementos requieren cambios en el sistema financiero. Estos costos se deben incluir en el programa
antes de comenzar a medir los resultados del proceso de mejora.
Etapa 3: Elementos de detalle que requieren cambios del sistema financiero.
En este momento, es buena costumbre trazar gráficamente los datos de las etapas 2 y 3 para disponer de
una base de referencia.
Etapa 4: Elementos que requieren cambios importantes en el sistema.
Estos elementos son útiles para la recogida e informes de datos antes de pasar reportes de los mismos. En
esta etapa se añaden al programa muchos de los costos administrativos.
Etapa 5: Elementos necesarios para tener un cuadro completo de costos de la mala calidad.
Tales elementos tienen impacto reducido sobre las cantidades totales de dinero. Su propósito es definir las
áreas con problemas importantes y llamar la atención de la gerencia.
Fase IV: Seleccionar un área piloto.
El área piloto a seleccionar puede ser una planta de la empresa o una línea de productos de una planta, las
claves son:
 Debería ser autónoma.
 Debería poseer una buena base de datos sobre costos.
 Un área en la cual la gerencia esté abierta a ideas nuevas.
 Un área que tenga que mejorar su calidad y cuya mejora reparta beneficios a largo plazo.
Fase V: Comenzar el programa.
Se le presenta el programa a la gerencia del área piloto. Se plantean mejoras de productividad, reducción
de costos y satisfacción de las expectativas del cliente a través de productos o servicios que se brindan.
Fase VI: Identificar y clasificar los elementos del costo del área piloto.
Se determinan todos los costos y se agrupan en su categoría correspondiente (evaluación, prevención,
fallas internas, fallas externas).
Fase VII: Organizar cada elemento del costo de la mala calidad .
En esta fase se organizan los elementos del costo de manera que queden ordenados para ubicar cada uno
en su etapa correspondiente. Se deben tener en cuenta tres factores:
 El sistema de datos de costos actuales.
 La importancia y magnitud del elemento del costo de la mala calidad.
 El costo y el impacto de cambiar el sistema actual para recoger los datos necesarios.
Fase VIII: Establecer las entradas del sistema :
Se definen que elementos se tienen que incluir durante la etapa 1 del sistema de costos de la mala calidad y
los datos adicionales que hacen falta para la etapa 2.
Fase IX: Establecer los formatos de salida.
Los datos sobre el costo de la mala calidad se tienen que presentar de diferentes maneras, dependiendo del
nivel de gerencia que revise el informe y como va a utilizar los datos.
Los formatos de salida son para el nivel corporativo y para la gerencia de la planta. Con el uso de estos
formatos, se analizan los datos presentados y se obtiene conclusiones de gran valor.
Fase X: Definir otros datos auxiliares requeridos.
Se determina que otros datos de entrada hacen falta antes de poder hacer una evaluación significativa del
costo de la mala calidad que apoye la prueba en el área seleccionada.
El equipo de implantación debe desarrollar un plan para establecer un sistema que recoja los datos de
entrada necesarios para implementar las etapas 2 y 3.
Fase XI: Revisar la situación con el gerente de planta .
Se realiza una revisión del programa con el gerente general, de manera de volver a poner en contacto a los
gerentes con el sistema de costos de la mala calidad, para proporcionarles un conocimiento detallado del
plan de implantación, y para mostrarles los formatos de salida que se utilizan.
Fase XII: Comenzar el periodo de prueba.
Este periodo debe comenzar con la disposición de recursos humanos de áreas auxiliares para el programa.
A continuación se deben formar equipos de mejoras departamentales y del sistema, para que revisen los
datos del costo y la manera en la que deben ser empleados. Se establecen reuniones semanales con el
gerente del área.
Fase XIII: Revisar el Informe mensual.
Este informe debe contener el costo de la mala calidad y un resumen de las actividades de prevención
implantadas, así como los ahorros previstos y la mejora de calidad. Este informe se debe revisar con otros
gerentes para familiarizarlos con el programa.
Fase XIV: Modificar el programa según la experiencia.
Realizar las modificaciones al programa para ajustarlo al área de aplicación de forma tal que satisfaga las
necesidades de todos sin llegar a complicarlo.
Fase XV: Ampliar el programa.
Al final del periodo de prueba se debe poseer los datos necesarios para establecer si el programa cumplió
las expectativas y si debe ser ampliado o cancelado. Si la decisión es ampliarlo, se debe desarrollar una
planeación estratégica.

Procedimiento para la implantación del de un Sistema de Costos de Calidad.

Descripción del objeto de estudio (Ranchón Aguada).
La misión es satisfacer las necesidades de los clientes internacionales, mediante opciones de gastronomía
y alojamiento, así como brindar ofertas al turismo nacional, con calidad, profesionalidad, fiabilidad y
eficiencia.
La visión está enmarcada en liderar en el mercado del territorio, por su alta competitividad y buena calidad
en los servicios gastronómicos y de hospedaje, brindar seguridad y satisfacción plena de las expectativas de
los clientes.
El Ranchón Aguada tiene como política de calidad actuar en función de satisfacer las expectativas y
requerimientos gastronómicos de sus clientes, ofertando productos y servicios de nivel de calidad bueno,
sustentado en la hospitalidad que los distingue, trato personalizado y profesional, a través de los principios
de gestión y mejoramiento continuo de la calidad, considerando prioritarios la eficiencia y eficacia de los
procesos, la motivación y la formación continua de sus trabajadores, el compromisos con los valores éticos,
morales y culturales de nuestra sociedad y el cuidado del medio ambiente.
Para lograr estos propósitos el Ranchón ha dotado al representante de la calidad la responsabilidad y
autoridad necesaria para la gestión de la calidad y en específico la elaboración y la posterior implantación
de un procedimiento de determinación de los costos de calidad y mejora de los procesos.
Se debe señalar que para la correcta aplicación del procedimiento es vital la incorporación del proceso
económico contable de la organización para asegurar la efectividad en el procesamiento de los datos y la
presentación de los resultados. Por lo tanto se debe tomar en consideración que la actividad contable se
realiza bajo un sistema automatizado, con un clasificador de cuentas vigente para el sistema de contabilidad
general de la empresa y, por lo tanto, su estructura y funcionamiento imposibilitan que se modifique desde la
instalación, pero sí permite abrir tantas cuentas y subcuentas como sean necesarias. La estructura
organizativa se muestra en el Anexo 1.
Procedimiento propuesto para la gestión de los costos de calidad en el Ranchón Aguada
Como parte de la política de la calidad actual de la Empresa Palmares, encaminada al mejoramiento
continuo, la satisfacción del cliente y la disminución de las quejas, y de las acciones emprendidas para el
incremento de sus utilidades a partir de la reducción de los costos, se ha trazado un objetivo de calidad
relacionado con la elaboración de un procedimiento para la gestión de los costos de calidad. Con tal
propósito El Ranchón Aguada ha sido seleccionado como área de prueba y perfeccionamiento del
procedimiento.
Se trabaja por la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad y la definición de los procesos,
requisito indispensable para lograr el éxito en la implementación de un sistema de cálculo de costos de
calidad. En consecuencia, el procedimiento diseñado se ilustra a continuación en la figura 2.1.
Para el diseño del procedimiento se debe considerar el modelo conceptual que se analizó anteriormente
como fundamento teórico y tener en cuenta las condiciones reales en las que se va a aplicar:
1. Las características de los servicios que se ofrecen en el Ranchón Aguada.
  El cliente participa directamente en el proceso.
 Los servicios se adaptan a las exigencias de los clientes.
 El servicio se presta frente a frente.
2. Las características de sus procesos.
 Son procesos simples, lineales y sencillos.
 Las actividades son generalmente repetitivas.
3. El proceso tiene pocas personas implicadas directamente. El tipo de cliente al que están dirigidos estos
servicios.
 Todo Incluido, de clientes sueltos, viajeros, trabajadores de corporaciones y plan CTC.
4. El avance alcanzado en la gestión de la organización como resultado del proceso de mejora continua.
 La intención de trabajar en función de la reducción de los costos.
5. El sistema contable implantado no cuantifica las numerosas pérdidas por concepto de calidad que se
producen en el establecimiento.

Figura 2.1. Algoritmo para el procedimiento de gestión de costos de calidad

Creación y capacitación del equipo de trabajo

Esta fase comprende la formación del equipo de trabajo interdisciplinario provenientes del panel de
expertos, para lo cual se utilizará el método de expertos, descrito por Goicoechea (1982) y Sánchez (1984),
compuesto por no más de siete u ocho personas según Trischler (1998), Amozarrain (1999) y Zaratiegui
(1999), las cuales deben poseer conocimientos en sistemas y herramientas de gestión; contar con la
presencia de algún experto externo con amplios conocimientos sobre la gestión por procesos y costos de
calidad
Los miembros del equipo se deben capacitar mediante conferencias y seminarios para profundizar sus
conocimientos y posteriormente multiplicar esta capacitación a los trabajadores sobre la base de convencer
al área financiera de la necesidad del cálculo de los costos de la calidad. Para la selección de expertos se
utiliza el llamado coeficiente de competencia (Anexo 2).
Los trabajadores de cada área deben conocer del proyecto al que están involucrados y apoyar al grupo de
trabajo en recabar, integrar y reportar oportuna y confiablemente la información requerida en cada una de
las áreas donde se generen los costos.
Presentación del proyecto a la dirección
En esta fase se hace necesario convencer a la alta dirección de la necesidad de un procedimiento de
gestión de los costos de calidad para aumentar la productividad de la empresa, donde se pueden reparar y
prevenir fallas o defectos, cuantificar los gastos por concepto de calidad, posibilitar la participación de todo
el personal en la elaboración de un procedimiento de mejora continua sobre la base de la satisfacción del
cliente y enfocada a la calidad preventiva.
Desarrollar el plan de implantación
Una vez aprobada la composición del grupo de trabajo y el proyecto por el consejo de dirección se
recopilará toda la información que brinde el sistema contable referido a los centros de costo totales, se
define y se analizan los problemas más importantes que poseen los procesos, se evalúan de forma
cualitativa los posibles beneficios que se obtendrán aplicando un plan de mejoras.
Este paso se corresponde con la planificación de la ejecución del proyecto hasta su implantación total en la
instalación. Como resultado se presenta a la dirección del establecimiento el cronograma de trabajo para su
aprobación y asignación de recursos necesarios, fondo de tiempo y salario de los implicados.
Selección del área piloto
Para esta selección se recomienda tener en cuenta criterios tales como:
 Ser un área autónoma, que permita evaluar el impacto de los costos sobre las ventas.
 Poseer una buena base de datos sobre costos.
 Dirección abierta a nuevas ideas y cambios.
 Ser un área que necesite mejorar la calidad.
Comienzo del programa
En esta fase se presenta el programa a la dirección. Se propone caracterizar los subprocesos del área piloto
para realizar un despliegue más detallado que conlleve a mejoras de productividad, reducción de costos y
satisfacción de las expectativas de los clientes.
Es importante considerar la organización a través de sus procesos para asegurar un mejor resultado y la
correcta ejecución de las actividades que se desarrollan, efectuar un mejor diagnóstico y control del mismo.
De ahí la importancia de ver el proceso completo y cada una de sus partes, administrar en forma horizontal,
orientar los resultados al cliente, en vez de hacia un departamento y hacia su estructura de información.
Teniendo en cuenta que el proceso es una serie de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan
y que transforman elementos de entrada en resultados, siempre al menor costo posible, se debe considerar
cada proceso a través del flujo de sus actividades e interfases con otros.
El grupo de trabajo, conjuntamente con el responsable del área de prueba, deberá realizar el análisis del
área seleccionada para definir los subprocesos, determinar las entradas principales, proveedores, flujograma
de las actividades, resultados entregados con sus requerimientos y clientes del proceso. Este análisis
aportará información importante en la determinación de los elementos que serán incluidos en el cálculo de
los costos de calidad.
Identificación y clasificación de los costos de calidad del área piloto
Para diseñar y organizar la forma en que serán recopilados los datos se debe identificar todos los elementos
del costo de la calidad relativos al área de prueba, clasificándolos en prevención, evaluación, fallos internos y
fallos externos
Mediante una tormenta de ideas y teniendo en cuenta el análisis realizado de los procesos claves, cada
integrante del grupo de trabajo sugiere elementos de costos que sean posibles de cuantificar en unidades
monetarias y con periodicidad, poniendo cuidado en centrar la atención en los efectos de los fallos y no en
sus causas y que consideren deban incluirse en el análisis. En este momento se está en condiciones de
clasificar los costos de calidad teniendo en cuenta la las categorías que se presentan en el Anexo 3 la cual
se elabora a partir de la bibliografía consultada y que contiene las categorías a analizar en el caso de la
prevención, evaluación, fallas internas y externas en el establecimiento.
Es recomendable que para obtener la información necesaria para el cálculo de los costos de la calidad, se
utilicen modelos y reportes que ya están establecidos en la organización, ya sea tal y como están
establecidos o agregándole pequeños cambios y se evite al máximo la creación de nuevos modelos.
Este es uno de los pasos más importante y a la vez más difícil a la hora de calcular los costos de calidad.
Análisis de los resultados y detección de las oportunidades de mejora
El especialista del departamento de contabilidad designado y el representante de calidad, realizarán un
análisis previo del comportamiento de los componentes de los costos de la calidad, elaborando los
diferentes tipos de informes que facilitarán el desarrollo de esta evaluación, se discutirán con la dirección,
para que se tomen las medidas pertinentes en caso de que se detecten problemas. Estos informes
permitirán medir los avances obtenidos por el programa de mejoramiento de la calidad del establecimiento y
proporciona a la dirección la información necesaria para la toma de decisiones estratégicas, estos informes
se realizarán de forma simple (solo contemplan un período), de forma comparativa y de tendencia.
Antes de realizar el informe, es necesario depurar los datos recolectados para detectar posibles errores, ya
que para procesar los datos recogidos de la información primaria se utilizará el sistema automatizado con
soporte del programa Microsoft Excel.
El uso de las computadoras permite agilizar cualquier actividad que se vaya a realizar como es el caso de
informes, tablas y gráficos pero a la hora de introducir los datos existe una alta probabilidad de introducir
errores en el fichero, afectando los resultados que se desean obtener.
Para evitar estos errores se hace necesario aplicar un procedimiento encaminado a garantizar una buena
calidad de los datos, el cual tiene las siguientes fases:
 Depuración de los datos.
 Transformación de los datos.
 Análisis preliminar de los datos.
 Análisis de los datos.
La introducción de los datos en el ordenador es el paso inicial, el cual lleva una cantidad considerable de
tiempo del investigador, pero a su vez permite identificar los elementos que podrían tener un impacto
desfavorable sobre los resultados, ya que esta es la etapa donde se pasan los datos brutos del papel a una
matriz en un fichero de computación.
Depurar los datos significa analizar el comportamiento, los datos extremos y otros elementos que aporten
información sobre posibles errores.
En la depuración de los datos se detectan y se corrigen errores introducidos en la etapa anterior, para ello lo
ideal sería examinar el 100% de los datos.
Otra alternativa es hacer una comprobación parcial, es decir comprobar los errores en una muestra de datos
y calcular el porcentaje del error (Pe) por la ecuación:
No.deerrores det ectados
Pe  * 100
No.decasosrevisados * No.de var iables

Si Pe  0,05%, entonces la base de datos es aceptable.

Al realizar un análisis exploratorio se determinan los posibles casos extremos, o sea casos atípicos o
anómalos los cuales son fácilmente identificables por ser diferentes al resto del grupo. Después de
detectados se revisan y se comparan con los originales, por si el error fue introducido en la base de datos y,
si no es esta la razón, se decide si se trabaja con ese dato o no.
Como resultado del análisis exploratorio, se detecta también si existen casos perdidos. Se consideran casos
perdidos o ausentes siempre que en una variable falten valores que deben estar, tales ausencias pueden
ser producto de una omisión al introducir los datos, en tal caso se rectifican. Si el valor perdido es debido a
que no se obtuvo esa medición en la investigación, pueden asumirse dos posiciones, la de sustituir el valor
perdido por otro o la de no sustituirlo.
Si se decide sustituir los valores perdidos por un valor nuevo hay que tener presente que se reduce la
variabilidad de los datos, se introducen sesgos. Para esto existen varias formas, como sustituir el valor por
la media de todos los valores, por la media de valores próximos al valor perdido.
Los informes de costos relativos a la calidad también se realizarán en forma de tablas o en forma de
gráficos, se utilizarán diferentes bases de comparación.
Los gráficos que se elaborarán serán:
Gráficos de Tendencia Lineales: Estos se confeccionarán a partir de la información de los resúmenes
mensuales del período estudiado.
Gráficos de Barras: Estos se diseñarán con los datos de las bases de comparación, en ellos se colocarán
las barras en grupos de a dos, en las primeras el valor de los costos a comparar, en las segundas el
elemento base de comparación (Costo de Producción, Ventas Totales, etc)
Gráficos de Pastel: Estos se confeccionarán con todos los tipos de costos relativos de calidad, con el
objetivo de mostrar las proporciones que ocupa cada tipo de costo en el costo total de calidad, permitiendo
así interpretar las magnitudes absolutas de sus valores.
Como bases de comparación para determinar el impacto de los costos de la calidad, se calcularán las
siguientes relaciones:
Porcentaje de los Costos Totales de Calidad para las Ventas:
Costos.Totales .de.Calidad
C * 100
Ventas .totales
Porcentaje de los Costos Totales de Calidad para los Costos de Producción:
Costos.Totales .de.Calidad
C * 100
Costos.de. Pr oducción
Porcentaje de los Costos por Fallas Internas para los Gastos de Salario:
Costos.de.Fallas. int ernas
C *100
Gastos.de.Salario
Porcentaje de los Costos de Fallas Externas para los Costos Totales de Calidad:
Costos.de.Fallas.Externas
C * 100
Costos.Totales .de.Calidad
Porcentaje de los Costos de Prevención para los Costos Totales de Calidad:
Costos.de. prevención
C * 100
Costos.Totales .de.Calidad
Porcentaje de los Costos de Evaluación para los Costos Totales de Calidad:
Costos.de.evaluación
C * 100
Costos.Totales .de.Calidad
En esta etapa las técnicas que se emplearán son:
 Informes.
 Tablas.
 Sesiones de Trabajo en Grupo para el análisis de los datos recolectados.
 Tormentas de Ideas.
 Utilización de bases de comparación.
 Gráficos de barras.
 Gráficos de pastel
Presentación y aprobación del informe por la dirección
Al finalizar el procesamiento y análisis del comportamiento de los costos de calidad en el área piloto en el
periodo analizado el contador y el representante de la calidad presentarán un informe a la dirección para
lograr su comprobación de la medición de los costos de calidad como una herramienta para determinar las
oportunidades de mejora en la organización.
El informe deberá recoger un análisis gráfico o en forma de tabla para visualizar la comprensión de la
situación por los directivos, en el cual tendrán una visión completa de lo que le cuesta a la organización la
falta de calidad en sus servicios.
Generalización del procedimiento al resto de los procesos
Cuando se considere que han sido previstas todas las cuestiones relacionadas con la determinación de
los costos de la calidad, se generaliza a toda la organización, desarrollando para ello una estrategia en la
que se tenga en cuenta la capacidad del área de Contabilidad.

VALIDACIÓN DEL PROCEDIMIENTO DE IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD

Creación y capacitación del equipo de trabajo
En el establecimiento existe personal capacitado e identificado con la calidad en cargos claves y a
diferentes niveles, que facilita la selección del equipo de trabajo.
Se consideraron los de mayor experiencia, entre 5 y 7 años, en técnicas gastronómicas y de servicio, con
conocimientos sobre el sistema contable y de calidad, clasificador de cuentas y sus modificaciones y en el
sistema automatizado existente.
Se tomó en consideración estos requisitos y se logró reunir 9 candidatos: el Representante de la Calidad,
Informático, Especialista de Economía, Técnico en Contabilidad, 4 Jefes de Áreas y la supervisora.
Se decidió utilizar el método Delphi con el objetivo de definir los factores o elementos influyentes en la
determinación de los costos y buscar consenso respecto a niveles de importancia o prioridades entre ellos;
evitar subjetividad y parcialización de los evaluadores; lograr comunidad de criterios, concordancia y mejor
respuesta al problema, o sea, se trata de minimizar la divergencia existente.
A fin de determinar el número de expertos necesarios para conformar el equipo de trabajo se utilizó la
expresión siguiente:
 p (1  p ) * k
n
i2
Donde:
Nivel de confianza (%) Valor de k
99 6.6564
95 3.8416
90 2.6806

0.01(1  0.01) * 6.6564

n
0.12

n = 6.58 ≈ 7

Como resultado del procesamiento, 7 de los 9 candidatos a expertos fueron seleccionados para llevar a
cabo la implantación del procedimiento en la gestión de los costos de calidad en el Ranchón Aguada.
El equipo quedó constituido por el Representante de la Calidad, el Informático, el Especialista de Economía,
un Técnico en Contabilidad, dos Jefes de Áreas y una Supervisora.
Después de creado el equipo, el representante de la calidad con el apoyo de la Oficina Territorial de
Normalización (OTN) realizó la capacitación por medio de conferencias y seminarios en materia de calidad,
costos de calidad y mejora, en virtud de proveer la formación necesaria para poder enfrentar el proyecto en
cuestión. En una etapa posterior serán capacitados los demás trabajadores con el apoyo del equipo.
Esta preparación permitió alcanzar los siguientes resultados:
 Familiarizar a los trabajadores con los conceptos fundamentales de los sistemas de costos de
calidad y mejora, y cómo se puede llevar a cabo en el establecimiento dicho tema.
 Importancia del trabajo en equipo y las oportunidades reales para mejorar el comportamiento de los
costos.
 Conocer los posibles costos de calidad presentes en las organizaciones.
 Lograr que los trabajadores sean capaces de detectar los elementos de costos más peculiares en
las diferentes áreas.
Presentar el proyecto a la dirección
Para lograr la aprobación de la alta dirección se hizo necesario sensibilizar a los miembros sobre la
importancia de desarrollar un programa de costos de la calidad, se impartió una conferencia al Consejo de
Dirección con el objetivo de exponer las ventajas que ofrece poseer un sistema de control de costos de
calidad.
Después de debatir el tema y la aclaración de dudas se logró la aprobación de este proyecto como objetivo
estratégico de la empresa.
Desarrollar el plan de implantación
Para este paso se hace necesaria una revisión minuciosa del sistema contable y definir por dónde se debe
comenzar el proceso de mejora basado en los elementos que requieran cambios en el sistema financiero.
Se confecciona un cronograma de trabajo según la planificación de la ejecución del proyecto hasta su
implantación total en la instalación. Se presentó a la dirección del establecimiento explicando el trabajo a
realizar en cada etapa, efectuando algunos ajustes por parte de la dirección para su posterior aprobación
(Ver Anexo 4).
Selección del Área Piloto
La selección del área piloto se realiza teniendo en cuenta los aspectos descritos anteriormente Costo
basado en las actividades
Comienzo del programa
Después de presentado y aprobado por la dirección el área piloto se hace una caracterización de los
subprocesos que intervienen en el proceso de Alojamiento
Caracterización de los subprocesos del área piloto
Una vez analizados los resultados anteriores, el grupo de expertos identificó el área de alojamiento como un
proceso clave dentro del establecimiento y se confirmaron los subprocesos de Recepción y de Ama de
Llaves para profundizar en el análisis.
Subproceso de Recepción
Este subproceso es el centro principal del cual se obtienen las actividades de los demás subprocesos del
área de Alojamiento. De él se derivan informaciones y datos para la planificación y ejecución del resto de las
actividades del servicio.
Se tiene en cuenta que aunque el cliente no esté interesado en hospedarse en la instalación y el
subproceso de Recepción no sea ni el primero ni el último contacto del cliente con el establecimiento, sino
un contacto intermedio, también en él, hay que centrar la atención, con el objetivo de atraerlo hacia este
servicio.
Sus funciones específicas se clasifican en dos tipos:
 Las que forman parte de su funcionamiento interno, entre las que se encuentran el control de los
costos de sus servicios.
 Las relacionadas directamente con el con cliente, estas se llevan a cabo en la medida en que se
presentan las llegadas de los mismos, existiendo para ello un procedimiento a seguir.
En la mayoría de los casos estas funciones involucran otras áreas de éste y de otros procesos, por lo que
para establecer el control de la sucesión de las operaciones es necesario definir la interrelación con cada
uno.
El procedimiento a seguir incluye las actividades primarias del servicio de recepción:
 Entrega de turno.
 Chequeo de la mensajería.
 Cerrar facturas o cuentas.
 Verificar la disponibilidad real de las habitaciones.
 Contar fondos.
 Dar salida por habitaciones (Check out).
 Recepción del cliente (check in).
a) Llenado de la tarjeta de huésped.
b) Llenado de la tarjeta de registro.
 Procesar los datos.
Las principales interrelaciones son con las actividades del subproceso de Ama de Llaves porque de conjunto
constituyen la guía para las ventas de Alojamiento y permiten la obtención de las utilidades deseadas por el
establecimiento a través del logro de un alto índice de ocupación, debido a que el estado de los cuartos es
el parámetro principal del cliente para juzgar la calidad de los servicios hospedaje, teniendo en cuenta que
la limpieza y el correcto funcionamiento de las habitaciones son la base del servicio de alojamiento.
Subproceso de Ama de Llaves
En este se mantiene un sistemático contacto con los clientes y el resultado de su trabajo incide en la
percepción del cliente y en los costos de calidad.
Actividades primarias del servicio de Ama de Llaves:
 Revisión del estado ocupacional de las habitaciones
 Clasificación de las habitaciones
a) Vacía sucia.
b) Vacía limpia.
c) Ocupada salida.
d) Ocupada sin salida.
 Limpieza de habitaciones.
 Confortar la habitaciones
 Confeccionar el reporte de entrega.
3.2.6 Identificación y clasificación de los Costos de Calidad
El grupo de expertos, mediante una tormenta de ideas y teniendo en cuenta el análisis realizado de los
procesos claves, los elementos del costo de la calidad y su clasificación de acuerdo a las categorías que
se presentan en la lista de verificación del Anexo 3; identificó los elementos del costo de la calidad
relativos al proceso de Alojamiento, clasificándolos en costos de prevención, evaluación, fallos internos y
fallos externos.
Cada uno sugirió los elementos de costos que a su consideración son posibles cuantificar en unidades
monetarias y con periodicidad, poniendo cuidado en centrar la atención en los efectos de los fallos y no en
sus causas.
3.2.6.1 Cuantificación de los costos de calidad
El responsable de cada área introduce toda la información correspondiente a los elementos de los costos
de calidad, se totalizan los gastos que generan esas actividades vinculadas al elemento de costo de
calidad. El formato de estos reportes varía en dependencia del área (Ver Anexo 5).
Para el cálculo de los costos se definieron las fórmulas de cálculo y los informes a emitir en cada proceso
para reportar los costos de calidad.
Sobre estos datos y utilizando el Microsoft Excel se realizó el cálculo de los costos por parte del
representante de calidad.
A continuación se describe el método de cálculo de cada uno de los costos identificados:
I. COSTOS DE PREVENCIÓN
1. Funcionamiento del departamento de calidad.
Costos en los que incurren las actividades relacionadas con el funcionamiento del sistema de calidad.
 Gastos de salario del especialista de calidad.
 Gastos en revisiones del sistema de calidad.
 Gastos en documentación de calidad.
 Gastos en la obtención de normas técnicas.
n
D.deCalidad   (TarifaHora ria * HorasTraba jadas)  Mat. Ad min istrativos
i 1
2. Formación
Costos de las actividades de capacitación y entrenamiento.
 Gastos en cursos internos
 Gastos en cursos externos
 Gastos en adiestramiento.
n
Capacitación   
i 1
TarifaHora ria * HorasClases) * Trabajador 
3. Mantenimiento Preventivo
Costos relacionados con las acciones de Mantenimiento Preventivo Planificado (MPP) y conservación de
equipos eléctricos.
 Gastos en servicios de mantenimiento y reparación de refrigeradores, aires acondicionados,
televisores y radios.
 Gastos en salarios del personal de mantenimiento.
n n
MPP    Gastos.Insumos.de.MTécnico *   Tarifa .Horaria. * Horas.Trab. 
i 1 i 1
4. Servicio de protección
Los servicio de protección (pagos por el servicio de los sistemas de seguridad y salario de los custodios)
n n
S . Pr otección   PagoSS   (TarifaHora riaCustodios * HorasTrabajadas)
i 1 i 1
5. Servicio de comunales y fumigación
Costo total en las actividades relacionadas con la mejora del medio ambiente y el confort de los clientes.
 Gastos en las compra de insecticidas.
 Gastos de servicios a terceros ( Comunales y de fumigación)
n n
S .Com.Fum   ( PagoS.Comulales  
i 1
 ( PagoS .Fumigación   Gastos.Insumos
i 1
II. COSTOS DE EVALUACIÓN
1.Supervisión.
Costos relacionados con las actividades de supervisión a los procesos.
 Gastos de salario de la supervisora, considerando sólo el tiempo dedicado a la supervisión del
proceso.
 Gastos incurridos en los controles.
n
Supervisión   (TarifaHora ria * HorasTraba jadas)  Gastos. Adm
i 1
2. Auditoria y control de la calidad.
Gastos relacionados con la actividad de auditoria y control.
 Gastos de salario del auditor, considerando sólo el tiempo dedicado a esta actividad.
n
Auditoria. y.Control   (TarifaHora ria * HorasTrabajadas)
i 1
III. COSTOS DE FALLAS INTERNAS
1.Reparaciones y sustituciones de accesorios.
Costo total incurrido en la reparación de muebles e inmuebles.
 Gasto de salario del personal implicado
 Gastos de materiales y piezas de repuesto.
n
Re p.Sust. Accesorios   (Tarifa .Horaria * Horas.Trab.)  Gastos.Mat. y.Piezas. Re p.
i 1

Se registran por el ama de llave de alojamiento, las no conformidades existentes en las habitaciones y
estas son entregadas al jefe de mantenimiento el cual elabora las órdenes de trabajo y los vales de salida
de almacén que garantizan los recursos materiales para tomar las acciones correctivas que solucionan las
no conformidades. Al reporte de mantenimiento se le adjuntan tantas órdenes de trabajo y vales de salida
de almacén sean requeridos. En estos últimos se indica el importe correspondiente al precio de dichos
insumos para la determinación del costo.
Para esto se requiere que cada jefe de área cuando firme los documentos contables (pedidos, órdenes de
trabajo, facturas de terceros, vales de salida de almacén y otros) los identifique de manera que se pueda
realizar su correcta inclusión y/o enlace a la contabilidad, para que el contador pueda delimitar cuáles
partidas están asociadas a los costos totales de la calidad y proceda a realizar el apunte contable
correspondiente en las cuentas definidas.
Las no conformidades registradas a partir de estos documentos primarios son consideradas fallos internos
ya que no llegan a afectar al cliente.
Las más reportadas en el área son:
1. Aire con problemas.
2. Ventanal no cierra.
3. Gaveta del mueble del tocador desprendida.
4. Cortina del ventanal desprendida.
2. Demora en la recepción
Costo total del tiempo perdido por retraso en la recepción.
 Los costos por la demora en la recepción se estiman a partir de multiplicar el tiempo de espera del
cliente (en horas) por el promedio de ingreso diario por clientes (en unidades monetarias), dividido
entre 24 horas.

Demoraen Re cepción  Tiempo.de.Espera.del.Cliente* Pr omedio.Ingresos.Diarios.xCliente

24
3. Reelaboración de reportes.
Costo total de las actividades de repetición o reelaboración total o parcial de reportes de entrega de turno a
causa de errores.
 Gastos Administrativos (materiales de oficinas.)
4. Exceso de pago por concepto de consumo de energía eléctrica.
Gasto de electricidad según facturación de la empresa eléctrica.
 Gastos de energía eléctrica según equipos instalados (según factura).
Gasto.E.Eléctrica  Consumo. por.Equipo * H .Trabajadas * Tarifa.Eléctrica  Penalizaciones
IV. COSTOS DE FALLAS EXTERNAS
1. Compensaciones por reclamaciones y quejas
 Gastos de salario del personal implicado.
 Pérdidas monetarias a causa de rebajas por insatisfacción del cliente con el servicio.
Costo. por.rebajas   C.Clientes.Perdidos C.Perd .de.Oportunidades

Costos por Clientes Perdidos

Los costos por posibles clientes perdidos (70 % de los clientes descontentos, según el criterio de expertos
en el tema, afirma que de los clientes insatisfechos el 30 % regresa a la instalación) se obtienen
multiplicando el número de clientes que se perderán por el promedio de ingresos por clientes.
C.Clientes.Perdidos  Cant.clientes. perdidos * Ingreso. promedio. por.clientes
Cant.clientes. perdidos  0.7 * Cant.clientes.descontento
Los clientes descontentos se obtienen realizando el análisis de los resultados de la encuesta de
satisfacción, libros de opinión del cliente y otras vías de retroalimentación establecidas en la instalación. El
porciento de clientes con nivel mediano y bajo de satisfacción, representa el porciento de clientes
descontentos, que multiplicado por el número total de clientes, indica número de clientes descontentos.
El promedio de ingresos por clientes se determina dividiendo los ingresos por el número de clientes.
Cant.clientes.descontentos  %clientes.descontenos * Cant.clientes. período
ventas
Ing. promedioporclientes 
cant.clientes. período
Costos por pérdida de oportunidades
El costo de pérdida de oportunidad se calcula teniendo en cuenta el número de personas a quienes
comunican los clientes perdidos su descontento. Según análisis realizados por los expertos, teniendo en
cuenta las estadísticas de la fluctuación de los clientes en el Ranchón Aguada, se determinó que un cliente
descontento trasmite su insatisfacción a 10 clientes más y el 2% de las personas que fueron informadas del
mal servicio irán a otra parte. Este resultado se multiplica por los ingresos promedio por clientes resultando
así la pérdida potencial de ingresos, es decir, el costo por pérdida de oportunidad.
C.Perd .Oportunidad     %Clientes.descontent * Cant.clientes. perdid  * 10 * 0.02 * Ing. prom..cliente
CÁLCULO DE LOS COSTOS TOTALES DE CALIDAD.
C.T .Calidad   C.C. Pr ev.   C.C.Eva.   C.C.F .Internas   C.C.F .Externas
Estos costos son llevados por el representante de calidad, quien informa a contabilidad mensualmente para
su control.
3.2.7 Análisis de los resultados y detección de las oportunidades de mejora.
Se evaluó el período correspondiente a los tres primeros meses del año 2007. Realizando un análisis de los
datos de las partidas de gastos explícitos en los estados financieros y se depuró el 100 % de los datos
mediante la observación directa, usándose este método por ser una muestra pequeña, detectándose solo 2
errores representando un 0,02% del total, los cuales se corrigieron de inmediato.
Después de depurados los datos el contador y el representante de la calidad del establecimiento realizaron
un análisis previo del comportamiento de los costos de la calidad. En el Anexo 6 se muestran los resultados
obtenidos en el primer trimestre del estudio.
Como se puede apreciar en la tabla 3.4, y de forma gráfica en la figura 3.1, de enero a marzo de 2007, los
costos totales de la calidad ascendieron de 1.598,89 U.M a 1.764,64 U.M, lo que fue motivo de análisis en
el Consejo de Dirección. Fue necesario tomar medidas ya que se veía a las claras que estos seguirían
incrementándose.

Tabla 3.4 Resultados de los costos de calidad I Trimestre

Los costos que más incidencias sobre los costos totales de calidad eran las fallas internas, representando
un 56,78 %. Al profundizar en las causas que provocaron estos comportamientos los expertos detectaron las
siguientes deficiencias:
 Figura 3.1 Resultados de los Costos Totales de Calidad en el I Trimestre

Costos de prevención
 Funcionamiento del departamento de calidad: (7,75 % de los costos de prevención) se comprobó
que el encargado de la calidad le dedicaba poco tiempo al área de alojamiento.
 Formación: (10,85 % de los costos de prevención) se detectó que en los primeros meses del año no
se recibieron cursos de capacitación, cuestión esta importante para perfeccionar el desempeño
laboral y mejorar la atención al cliente.
 Mantenimiento Preventivo Planificado: (32,37 % de los costos de prevención) estos no se cumplían
según lo establecido, solo se profundizaba en aquellos equipos que presentaban fallas y que habían
provocado una no conformidad.
 Protección Física: (16,22% de los costos de prevención) se comprobó que sólo se invertía dinero en
el salario del personal de vigilancia y ocasionalmente en la compra de un llavín roto.
 Servicios Comunales y de Fumigación: (32,81% de los costos de prevención) al analizar las causas
de las no conformidades que existían por estas razones se destacó que los insecticidas que se
adquirían se compraban a bajos precios por estar próximos a su fecha de vencimiento, cuestión
esta por la cual su efecto era mínimo.
Costos de Evaluación.
 Supervisión: (93,0% de los costos de evaluación) a pesar de existir una persona encargada de esta
actividad, no se profundizaba, ya que por decisiones administrativas desempeñaba otras funciones
a la par con esta.
 Auditoria y Control de la Calidad: (7,0% de los costos de evaluación) en el primer trimestre no se
realizaron auditorias, solo controles con poca profundidad y sin un análisis por el consejo de
dirección.
Fallas Internas.
 Reparación y Sustitución de accesorios: (14,16% de los costos por fallas internas) esta falla a pesar
de tener un por ciento significativo es difícil de eliminar debido a que los muebles y los equipos del
confort de las habitaciones se adquirieron de uso, por ser el alojamiento la última inversión que se
realizó y el presupuesto asignado no fue suficiente.
 Demora en Recepción y Reelaboración de Reportes: (2,33% y 1,04%) de los costos por fallas
internas estas dos fallas están provocadas por la inexperiencia y la falta de habilidad del personal
que se desempeña en esta función ya que es un compañero nuevo que no ha recibido cursos de
capacitación.
 Pago por Exceso de Consumo de Energía Eléctrica: (82,46% de los costos por fallas internas) esta
falla está provocada por un mal manejo interno por parte del Jefe de Servicio, ya que no se había
contratado la máxima demanda eléctrica en el primer semestre, y a la no existencia de un acomodo
de carga, realizando las actividades de mayor consumo en los llamados picos eléctricos, donde el
precio del kw. es cuatro veces su valor.
 Compensaciones por quejas y reclamaciones: (39,43% de los costos por fallas externas) ocurriendo
principalmente por cambios de habitación, incidentes que normalmente pueden presentarse dentro
de los servicios de alojamiento y que por lo general son motivadas por: desperfectos o averías en la
habitación, preferencias del cliente y necesidades de reubicación.
 Rebajas en el Servicio: (60,57% de los costos por fallas externas)
Después del análisis anterior se hizo necesario implantar un plan de medidas (Anexo 7). Al aplicar estas
acciones se lograron resolver los principales problemas. A continuación se describen las principales tareas
realizadas:
 Se priorizó la reparación a las instalaciones para la solución de las afectaciones detectadas.
 Quedó activado el Comité de Calidad, el cual participó en el análisis de las principales fallas y sus
causas.
 Se ofrecieron cursos de capacitación a amas de llaves, carpeteros, supervisora y jefe de servicios
generales, a partir de los cuales se incrementó su motivación por la mejora de la calidad del servicio
y desempeño en sentido general.
 El representante de la calidad recibió actualización de sus conocimientos en el tema y se fortaleció
la utilización de la auditoria como fuente de determinación de los problemas en el establecimiento.
 De conjunto con el departamento de compras de la empresa se analizaron otros proveedores de
servicios especializados para la fumigación y lucha contra vectores y se buscaron ofertas de
mejores productos insecticidas, detergentes y desincrustantes.
 Se organizaron talleres y encuentros con los trabajadores para informar las medidas preventivas y
correctivas tomadas.
 Se actualizaron los procedimientos del área en función de eliminar algunas actividades que no
agregaban valor o corregir el flujo de actividades.
 La supervisora incrementó el seguimiento a las medidas de higiene, reflejándose en una
disminución de las quejas por esta causa.
 Se desplazaron las cargas eléctricas de los horarios picos.
 Se contrató la carga eléctrica según un levantamiento previo.
 Se autorizó la instalación del grupo electrógeno.
Después de aplicadas las medidas en los meses intermedios se recopilaron nuevos datos, correspondiente
ahora a los meses de junio-julio-agosto, para efectuar comparación entre ellos, corregir las fallas pendientes
y validar el procedimiento. En la tabla 3.5 y de forma gráfica en la figura 3.2 se aprecia como los costos de
prevención y evaluación se han incrementado de un 37,77 % a un 71,45%, mientras que los de fallas
internas y externas han disminuido de un 62,23% a un 28,54 %. Estos resultados se muestran en el Anexo
8. En el Anexo 9 se puede apreciar una comparación entre los dos trimestres.

Tabla 3.5 Resultados de los costos de calidad II Trimestre

Figura 3.2 Valores de los Costos Totales de Calidad en el II Trimestre

Analizando los resultados de ambos trimestres presentado en las tablas 3.4 y 3.5 respectivamente, se
aprecia que las fallas internas disminuyeron de un 56,78 % a un 24,22 % de los costos totales de calidad,
disminución mucho mayor que el incremento ocurrido en la categorías de prevención y evaluación, este
cambio puede verse influenciado por el hecho de que todavía no se ha eliminado la causa de la falla. En
este caso se logró disminuir los costos totales de calidad en 1.051,66 UM. Las fallas externas se mantienen
aproximadamente en los mismos niveles, con una ligera disminución en el segundo trimestre del estudio.
Gráficamente estos resultados se muestran en la figura 3.3. y 3.4. Antes y después de la mejora para ello se
analizó el valor de los costos relativos a la calidad de cada trimestre y el por ciento que representan estos
del costo total de calidad.

Si comparamos los costos totales de calidad con los las ventas totales, resultados que se muestran en la
tabla 3.6, podemos observar una disminución de estos costos y un incremento de las ventas, provocado por
el plan de mejoras y en segundo lugar a que en el periodo junio-julio-agosto coincide con el vacacional y
este municipio es puntera a nivel provincial en visitas de turistas comunitarios.

Tabla 3.6.Porcentaje de los costos totales de calidad con respecto a las ventas.

Graficándolo quedaría de la siguiente manera, ver figura 3.5.

Figura 3.5. Costos totales de calidad con relación a las ventas antes y después de la mejora
Tabla 3.7. Índices de los costos relativos a la calidad con respecto a las ventas antes y después de la
mejora.

El valor incrementado de los costos de prevención justifica la disminución de los valores de los costos por
fallos.
Presentación del informe y aprobación por la dirección
Los especialistas de contabilidad y calidad realizaron un análisis previo del comportamiento de los costos
de calidad elaborando un informe el cual incluye un gráfico de tendencia (ver figura 3.6). Se presentaron los
resultados de los costos obtenidos a la Dirección del Ranchón, en el mismo se habla en términos de dinero
y es donde por primera vez la dirección entiende la necesidad y la importancia de implantar el procedimiento
de gestión de los costos de calidad. Después de este debate es aprobado el proyecto y su posterior
generalización en todas las áreas del Ranchón.

Figura 3.6. Tendencia de los costos totales de calidad en el periodo Enero- Agosto.

Generalización del Programa al resto de los procesos

Actualmente éste procedimiento está propuesto para ser generalizando en otros procesos del Ranchón y
extenderlo a toda la Empresa Palmares, desarrollando para ello una estrategia en la que se tiene en cuenta
la capacidad del área de contabilidad y de calidad.
Los procesos operativos identificados en la instalación para generalizar el programa son:
 Bar.
 Cafetería.
 Restaurant.
A partir de la generalización al resto de los procesos, la alta gerencia puede identificar con precisión las
áreas de oportunidad existentes en el establecimiento.
Para esto se decidió elaborar un plan, del que se desprendieron las siguientes acciones.
1. Que la información proveniente del sistema de costos de calidad se presente junto con el balance
que realiza el establecimiento mensualmente.
 2. Que la información obtenida sea discutida y analizada en el Consejo de Dirección del
establecimiento.
3. Incorporar la gestión de los costos de calidad al sistema de gestión de calidad que se implanta en la
Empresa.

CONCLUSIONES
1. Con la aplicación del procedimiento se obtiene la estructura porcentual de los Costos Totales de la
Calidad que debe tener el establecimiento al aplicar el proceso de mejora continua.
2. El procedimiento propuesto integra al personal del Ranchón Aguada en su desempeño para la
determinación de los Costos de Calidad.
3. El procedimiento es una herramienta eficaz para la toma de decisiones de la alta dirección del
establecimiento, ya que permite cuantificar económicamente los costos de la calidad.
4. Para la generalización del procedimiento para la gestión de los costos de la calidad en todas las
áreas, se hace necesario el convencimiento de la necesidad del cambio, la existencia de un
conjunto de valores organizacionales, nuevas formas de pensar y actuar que implican un
aprendizaje continuo de todos lo implicados.
5. Los resultados alcanzados con el procedimiento propuesto tienen un impacto económico y social
expresado en el incremento de la eficiencia del Ranchón Aguada, en la adquisición de
conocimientos, habilidades y comportamiento que aumentan el grado de socialización por la amplia
utilización del trabajo en equipo.

RECOMENDACIONES
1. Continuar el desarrollo de una cultura orientada hacia la calidad con un enfoque económico.
2. Mantener el control de los costos de calidad para reducirlos a la mínima expresión.
3. Desarrollar auditorias internas de la calidad para evaluar la implantación del sistema de registro y
control de los costos de calidad.
4. Generalizar el procedimiento para la gestión de los costos de calidad a todas las áreas del
establecimiento, así como en la Cadena Palmares, para esto se hace necesario :
 Sensibilizar a todos los equipos de dirección del resto los establecimientos que tienen implicaciones
en el cambio.
 Adiestrar al personal directamente implicado en la implantación del procedimiento, para lograr
soluciones concretas a los problemas que se plantean.

BIBLIOGRAFÍA
1. Alexander, Alberto G. La Mala Calidad y su Costo. / Alberto G. Alexander.-- Delare, U.S.A:
Editorial Addison-Wesley Iberoamericana S.A, 1994.--104 p.
2. Amat Oriol. Costes de Calidad y de no Calidad/Oriol Amat.–España: Gestión: Ediciones Gestión
2000, 1993.-127 p.
3. BS 6143: Parte 2: 1990, Guía de la economía de la calidad. Parte 2: Prevención, evaluación y
modelo de fallos.
4. Campanella Jack principios de los costes de calidad/Jack Campanella: Diaz de Santos S.A.—
Madrid: 1992.
5. CD 10014 - 2do. Proyecto. Orientaciones para la Gestión Económica de la Calidad.
6. Climent Serrano Salvador. Los Costes De Calidad Como Estrategia Empresarial: Evidencia
Empírica en la Comunidad Valenciana / Salvador Climent Serrano.- - Tesis Doctoral, Facultad de
Economía de la Universidad de València, 2003--559 p. Departamento de Contabilidad.
7. Climent Serrano Salvador. Propuesta de clasificación de los costes de calidad/Salvador Climen
Serrano.-- Facultat D´Economia de la Universitat de València Campus Tarongers Av Taronges
S.N.--Valencia, Julio 2001.--17p.
8. Fernández Fernández, Antonio. Contabilidad de Costes y Contabilidad de Gestión: una propuesta
delimitadora. En Sáez Torrecilla, Ángel. “Cuestiones actuales de Contabilidad de Costos"
España: Mc Graw - Hill Interamericana S, A., 1993, pp. 51-66.
9. Fernández Hatre Alfonso. Los costes de la calidad/ Alfonzo Fernández Hatre.-Centro para la Calidad
en Asturias--59p.
10. Fortuny Santos Jordi. Gestión de la calidad total: el efecto multiplicador de la calidad/ Departamento
de Organización de Empresas de la Universitat Politècnica de Catalunya. Escola Universitària
Politècnica de Manresa.--. Bases de Manresa.-- MANRESA (Barcelona), 2004.—8p
 11. G. Dale, Barrie. Los Costos en la Calidad. / Barrie G. Dale, James J. Plunkett.--México: Grupo
Editorial Iberomérica S.A. de C.V, 1993.--190 p.
12. Harrington, H. James. Mejoramiento de los procesos de la empresa / H. James Harrington.
Colombia: Editorial Mc. Graw Hill, 1992.—309p.
2.5 Juran Joseph M. Análisis y Planeación de la Calidad. / Joseph M. Juran y F.M. Gryna.--México: Mc
Graw-Hill.- 3ed. . -- 1995.--255p.
13. Juran, JM; Gryna, Quality Planning and Analysis. New Cork--USA: McGraw-Hill, 1993.
14. Kaplan, Robert S. y Robin Cooper. "Coste y Efecto" (3ª. Ed.). Barcelona: Editorial Gestión 2000 S.A,
2003, p.101.
15. Sampiere Hernández, Roberto et. al. “Metodología de la Investigación”. México: Editorial Mc Graw –
Hill, 2da. Edición, 1993
16. Sistemas de calidad total y costos asociados en la calidad. Tomado de www.monografias.com, 19
de junio del 2007.
17. Teixeira Quirós, J y Vaqueira Mosquera,M: ‘’ Importancia de los costos de calidad en la gestión de la
empresa .Comunicación presentada al V Encuentro de Profesionales Universitarios de
Contabilidad “/ASEPUC,Sevilla,1993.
18. Vinante, Luis José. La Tormenta de ideas.Tomado de ;http://.Iniciativasnet.com/ ,17 de febrero del
2007/.
19. Visuata, A. Análisis Multivariante con SPPS/A. Visuata.—Madrid: Mc Grauw Hill,1999.—350 p.

ANEXOS
ANEXO 1 ORGANIGRAMA DEL RANCHÓN AGUADA

Anexo 2. Coeficiente de Competencia

Kcomp = ½ (Kc+ Ka)
Donde:
Kcomp: Coeficiente de competencia.
Kc: Resulta del promedio de los valores que cada candidato le otorga a cada una de las preguntas, según el
conocimiento que considere tenga al respecto.
Ka: es el coeficiente de argumentación o fundamentación de los criterios del experto determinado como
resultado de la suma de los puntos alcanzados a partir de una tabla patrón como la siguiente:

Grado de influencia de cada una de las

Fuentes de argumentación fuentes en sus criterios
Alto (A) Medio (M) Bajo (B)
1. Análisis Teóricos Realizados. 0,3 0,2 0,1
2. Experiencia obtenida. 0,5 0,4 0,2
3. Trabajos de autores nacionales que conoce. 0,05 0,05 0,05
4. Trabajos de autores Extranjeros que conoce. 0,05 0,05 0,05
5. Conocimiento propios sobre el estado actual del 0,05 0,05 0,05
tema.
6. Intuición. 0,05 0,05 0,05
TOTAL 1 0,8 0,5

Al experto se le presenta esta tabla sin cifras orientándoles que marque con una (x) sobre cual de las
fuentes ha influido más en su conocimiento de acuerdo con los niveles Alto (A), Medio (M) y Bajo (B).
De tal modo que:
 La competencia del experto es Alta (A): Si Kcomp > 0,8
 La competencia del experto es Media (M): Si 0,5 < Kcomp =< 0,8
 La competencia del experto es Baja (B): Si Kcomp < 0,5

Anexo 3. Lista de verificación.

A): COSTOS DE CALIDAD O COSTOS CONTROLABLES
1. Costo Preventivo:
1.1 Mercado/Cliente/Usuario.
1.1.1 Revisión/Elaboración de contratos y documentos.
1.1.2 Análisis de mercado.
1.1.3 Estudios de mercado.
1.1.4 Investigación de marketing.
1.2 Diseño y Desarrollo del Producto/Servicio.
1.2.1 Revisiones del progreso del diseño de la calidad.
1.2.2 Actividades de apoyo al diseño.
1.2.3 Ensayo de homologación del diseño del producto.
1.2.4 Reuniones de servicio.
1.2.5 Pruebas en servicio.
1.2.6 Actividades para reformar un diseño.
1.2.7 Valoración del diseño de un servicio.
1.2.8 Establecimiento de un servicio.
1.2.9 Planificación de un servicio.
1.2.10 Revisión de las especificaciones de Inspección.
1.2.11Estudios sobre la capacidad y potencialidad de los procesos.
1.3 Compra:
1.3.1 Inspección del proveedor.
1.3.2 Selección del Proveedor.
1.3.3 Evaluación de los proveedores.
1.3.4 Revisiones de los datos técnicos de pedidos.
1.4 Operaciones:
1.4.1 Validación de los procesos y las operaciones.
1.4.2 Planeación del control de la calidad como apoyo a las operaciones.
1.4.3 Capacitación a los empleados responsables en materia de calidad.
1.4.4 Descripción de puestos. .
1.4.5 Prueba periódica al personal.
1.4.6 Comprobación de Documentos.
1.4.7 Adquisición de equipos de medición y pruebas.
1.4.8 Control del proceso por los empleados.
1.4.9 Revisión de los Requerimientos.
 1.4.10 Elaboración de Manuales Técnicos.
1.4.11 Identificación y Trazabilidad de los productos.
1.4.12 Revisión de Planos.
1.4.13 Servicio de Post-venta.
1.4.14 Entrenamiento para la Operación.
1.4.1 Revisión/Llenado de Formatos/Reportes durante las operaciones.
1.4.2 Entrega de documentación.
1.5 Administración de la Calidad.
1.5.1 Programas y Planes de Aseguramiento de la Calidad.
1.5.2 Orientación de la Ingeniería en función de la Calidad.
1.5.3 Planeación de los programas de calidad.
1.5.4 Capacitación para la calidad (administración).
1.5.5 Programas de mejora de la calidad.
1.4.6 Elaboración de Documentos/Procedimientos.
1.4.7 Revisión de Documentos/Procedimientos.
1.6 Otros Costos por Concepto de Prevención
1.6.1 Adquisición de normativas y otros documentos técnicos.
1.6.2 Almacenamiento controlado.
1.6.3 Revisión de seguridad.
1.6.4 Mantenimiento preventivo.
1.6.5 Rentas, viajes y teléfonos.
1.6.9 Cobertura de Seguro.
2. Costos de Evaluación:
2.1 Compras:
2.1.1 Inspecciones de los suministros entregados.
2.1.2 Homologación del producto del proveedor.
2.1.3 Programas de inspección y control en origen.
2.2 Operaciones:
2.2.1 Inspecciones.
2.2.2 Mediciones para el control del proceso.
2.2.3 Equipos para medición, certificaciones y vistos buenos externos.
2.2.4 Comprobación de documentos.
2.2.5 Pruebas de procedimiento.
2.2.6 Comprobación de mano de obra.
2.2.7 Auditoria de la calidad del producto o servicio.
2.2.8 Inspección y ensayo de materias primas.
2.2. 9 Material consumido o inutilizado para ensayos.
2.2.10 Inspección y ensayo de preparación
2.2.11 Pruebas especiales
2.2.12 Inspección Final.
2.2.17 Control de Servicios no Conformes.
2 .2.18 Inspección y prueba de prototipos.
2.2.19 Análisis del cumplimiento con las especificaciones.
2.2.20 Aceptación del control del proceso.
2.3 Valoraciones Externas:
2.2.1. Auditorias por Organismos Externos.
2.4 Examen de Datos y Pruebas de Inspección.
2.4.1 Examen regular de datos de inspección y prueba antes de entregar el producto/servicio al
cliente.
2.4.2 Examen para la evaluación de la conformidad de un producto/servicio.
2.4.3 Estudios de Satisfacción del Cliente.
2.4.4 Inspección al Producto o Servicio Final.
2.4.5 Inspección al Producto almacenado para la Venta.
2.4.6 Análisis de los Reportes Financieros.
B) COSTOS DE NO CALIDAD O COSTOS RESULTANTES:
3. Costos por Fallas Internas.
3.1 Fallos en el Diseño del Servicio:
3.1.1 Acciones para la corrección de un diseño.
 3.1.2 Reelaboración debido a cambios en el diseño.
3.1.3 Eliminación debido a cambios en el diseño.
3.1.4 Obsolescencia debido a cambios en el diseño.
3.1.5 Sobredimensión (exceso de tolerancia de requerimientos).
3.2 Fallos en Compras:
3.2.1 Costos por eliminación de materiales adquiridos que resultan rechazados.
3.2.2 Costos por reemplazo del material rechazado.
3.2.3 Perdidas materiales imponderables.
3.2.4 Carencia de suministro.
3.2.5 Exceso de existencia de Materia Prima, en proceso o en producto terminado.
3.3 Fallos en las Operaciones:
3.3.1 Acciones correctivas.
3.3.2 Costos por reelaboración.
3.3.3 Costos por desechos.
3.3.4 Costos por fallas en la mano de obra directa.
3.3.5 Corrección de errores contables.
3.3.6 Costos de reproavicionamiento.
3.3.7 Costos de reparación (de equipos).
3.3.8 Excesiva manipulación de materiales.
3.3.9 Costos por Reinspección.
3.3.10 Esperar trabajo.
3.3.11 Esperar una reparación (de equipo).
3.3.12 Tiempo perdido (empleados).
3.3.13 Ausencias.
3.3.14 Error en cuentas.
3.3.1 Cuenta equivocada al Cliente.
3.3.15 Error en factura.
3.3.16 Llegadas tardes.
3.3.17 Seguir instrucciones equivocadas.
3.3.18 Instrucciones mal interpretadas.
3.3.19 Comunicación defectuosa.
3.3.20 Cálculos erróneos.
3.3.21 Mal diseño de muestra.
3.3.22 Errores de Planeación.
3.3.23 Operación Inadecuada.
3.3.24 Incumplimiento de Programas.
3.3.25 Fallas en el Almacenamiento.
3.3.26 Fallas en la Entrega.
3.3.27 Repeticiones de la computadora.
3.3.28 Costos de Reevaluación.
3.4 Otros Costos por Concepto de Fallas Internas.
3.4.1 Accidentes.
3.4.2 Costos financieros excesivos.
3.4.3 Gastos telefónicos excesivos.
3.4.4 Pagos excesivos.
3.4.5 Revisiones de fallos.
3.4.6 Fallo en montaje o reparación.
3.4.7 Error en nómina.
3.4.8 Daños por mal embalaje.
3.4.9 Factura falsa.
3.4.10 Carencia de datos.
3.4.11 Perdidas por incendio, inundaciones o ciclones.
 3.4.12 Perdidas por robo.
3.4.13 Fallo de un equipo.
3.4.14 Quejas de empleados.
3.4.15 Error en las computadoras de la red.
3.4.16 Fallas de Fabricación.
3.4.17 Fallas de Instalación.
3.4.18 Fallas Administrativas.
3.4.19 Delegación hacia arriba (hacer el trabajo que le corresponde a los niveles
inferiores).
3.4.20 Espacios no utilizados.
3.4.21 Existencias no Controladas.
3.4.22 Mermas.
3.4.23 Tiempo improductivo.
4. Costos de Fallas Externas.
4.1 Investigación de Quejas por Servicios a un Cliente o Usuario:
4.1.1 Costo total generado por la investigación.
4.1.2 Administración de quejas.
4.1.3 Decisión y ofrecimiento de soluciones a peticiones o quejas planteadas por los
clientes.
4.1.4 Costo de pérdida de imagen.
4.1.5 Llamadas telefónicas y cartas realizadas al cliente para corregir el error de la
Empresa.
4.1.6 Inspección y reparación de Servicios rechazados y devueltos.
4.1.7 Aplicación de garantías.
4.1.8 Reemplazo de Garantía.
4.1.9 Instalación defectuosa.
4.1.10 Error de Aplicación.
4.1.11 Costo por perjuicio.
4.1.12 Demandas por incumplimientos
4.1.13 Servicio de Post-venta.
4.2 Otros Costos por Fallas Externas:
4.2.1 Costos de realmacenamiento.
4.2.2 Devoluciones.
4.2.3 Gastos de viajes.
4.2.4 Reelaboración.
4.2.5 Reinspección.
4.2.6 Repetición de ensayos.
4.2.7 Reducción de precios por fallas externas..
4.2.8 Cuentas incobrables.
4.2.9 Cuentas por cobrar vencidas.
4.2.10 Catástrofes Naturales.
4.2.11 Impuestos
4.2.12 Multas:
4.2.13 Costos generados, por arriba de los costos de ventas normales, por clientes o
usuarios que no están completamente satisfechos.
4.2.13 Gastos que se producen cuando una parte de la ganancia se pierde debido a
problemas de la calidad.
Anexo 4 Cronograma de implantación del procedimiento
No. Nombre de Tarea Comienzo Fin Duración
1 Creación y capacitación del Equipo de 08/01/2007
Trabajo 09/02/2007 5s
2 Presentación del proyecto a la dirección. 12/02/2007 12/02/2007 0,2s
3 Desarrollo del plan de implantación 12/02/2007 16/02/2007 1s
4 Selección del área piloto 08/03/2007 23/03/2007 2,4s
5 Identificación y clasificación de los
costos de calidad del área piloto
23/03/2007 03/04/2007 1,6s
6 Análisis de los resultados y detección de
las
Oportunidades de mejoras 04/04/2007 06/09/2007 22,4s
7 Presentación y aprobación del informe
por la dirección
11/09/2007 12/09/2007 0,4s
8 Generalización del procedimiento al
resto de las áreas.
17/09/2007 17/10/2007 4,6s
Fuente: [Elaboración Propia]
Anexo 5 Reporte Mensuales de los Costos de la Calidad
Área: Gestión de la Calidad Período:

2.1 Gastos de Salario 2.1 Gastos Gastos de materiales G

Actividad Categ
Horas trabajadas Tarifa(h) Importe Dietas Cant precio Importe
Gestión de documentos
Auditoría
Revisiones al Sistema
Medición de la satisfacción
del cliente
Tratamiento a las Quejas
..1
..2 Otros datos
% clientes descontentos
tiempo promedio de espera en recepción (h)

Área: Gestión de los RR HH Período:

Gastos de Salario Gastos de materiales
Actividad Categorías
Horas empleadas Tarifa(h) Importe Cant precio Importe Total
Capacitación Interna A
Capacitación externa A
Gastos en adiestramiento A
Salario

Área: Servicios Técnicos Período:

Gastos de Salario Gastos de materiales
Actividad Categorías Horas trabajadas Tarifa(h) Importe Cant precio Importe Total
Mantenimiento Preventivo
Reparación

Área: Alojamiento Período:

Gastos de Salario Gastos de materiales
Actividad Categorías Horas trabajadas Tarifa(h) Importe Cant precio Importe Total
Supervisión
Corrección de errores
Área: Gestión Economía-Financiera Período:

Gastos asociados Gastos de materiales

Actividad Categorías Pagos a terceros Gastos Dietas Total
a la actividad Cant precio Importe
Compra de insecticidas
Compra de Mat de protección
Capacitación externa
Pagos a servicios comunales
y de fumigación
Pago por consumo de
Energía eléctrica
Auditoría
Mantenimientos especializados
Reparaciones Especializadas

Otros datos

total de clientes en el período

Ingresos por servicios
Costo de ventas por servicios
Fuente:[Elaboración Propia]
Anexo 6. Resultados de los costos de calidad por meses del I Trimestre.
ANEXO 7 . Plan de Medidas
OPORTUNIDAD DE MEJORA: Los costos totales de calidad van en ascenso.
META: Disminuir los costos totales de calidad (por debajo de los $1400)
RESPONSABLE DEL PLAN: Director
QUE QUIEN COMO POR QUE DONDE CUANDO CUANTO
Porque con la
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Concientizando
trabajo en
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atenten contra
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RRHH Inmediato
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Consejo de Calidad Consejo de que dure
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Dirección Dirección la reunión.
necesarios.

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son lo establecimiento que
de insumos de Generales catálogos y
suficientement interviene
fumigación y nuevas ofertas
e efectivos n en el
lavandería
trabajo
OPORTUNIDAD DE MEJORA: Los costos totales de calidad van en ascenso.
META: Disminuir los costos totales de calidad (por debajo de los $1400)
RESPONSABLE DEL PLAN: Director
QUE QUIEN COMO POR QUE DONDE CUANDO CUANTO
Gasto de
Comparando salario por
Porque de ahí
cualitativament el tiempo
Profundizar en saldrán las
e el resultado de
las auditorias y Consejo de medidas En el área de
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y Comité de las asambleas establecimiento duración
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procedimiento e de la calidad establecimiento el tiempo
procedimientos de cada lugar y
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la
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actividad
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de higiene directivos alojamiento
regulaciones de prevenir los
establecidas
higiene del fallos.
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Gasto de
salario del
Desplazar la Porque J de
No realizando
carga eléctrica bajando la servicio
actividades de
de los horarios Jefe de demanda en En el área de por el
alto consumo Inmediato
picos e instalar servicio estos horarios alojamiento tiempo
eléctrico en los
el grupo disminuye la que le
horarios picos
electrógeno facturación. dedique a
la
actividad
Anexo 8. Resultados de los costos de calidad II Trimestre.
Anexo 9. Comparación por trimestre de los costos de calidad.