Articulo para Lectura Administracion

ARTICULOS PARA LECTURA “ADMINISTRACIÓN”
Facultad de Ciencias Económicas Universidad Nacional de Misiones

ARTICULOS/TEMAS PARA LECTURA:
INTRODUCCIÓN AL TEMA ESTRATÉGICO.

PLANEAR EL FUTURO MEDIANTE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA.
Diferencias entre planificación y gestión estratégica/administración
estratégica/dirección estratégica.
GESTION ESTRATEGICA. VALORES NUCLEARES DE LA
ORGANIZACIÓN. PLAN ESTRATÉGICO ¿QUÉ ES EL PLAN
ESTRATÉGICO?.
RESPONSABILIDAD SOCIAL. LA Norma ISO 26000.
MODELO DE MATRIZ FODA para los prácticos de la materia
“Administración.
Cátedra: “ADMINISTRACIÓN” (Admon)

Años 2016 - 2018
Profesora Regular Titular: Mgter. Elsa Ibarra

Denominación de la Asignatura: “Administración”
Carreras de grado: Licenciado en Administración de Empresas; Licenciado en Economía
y Contador Público Nacional.
Departamento: Administración - Año: 2º año – 1º cuatrimestre.
Cuerpo Docente:
Titular: Mgter. Lic. Elsa Ibarra
Prof. Adjuntos: Lic. Miguel A. Revinski. Lic. Marcos D. Benitez.
JTP: Lic. Daniel A. Caceres. Lic. Francisco J. Formanowicz. Lic. Lorena I. Manulak.
Aytes. de Primera: Lic. Mariano A. Roffe. Lic. Facundo A. Pereyra.
Objetivos del compilado:

a) disponer de variados artículos/temas de administración como parte de las fuentes
bibliográficas necesaria para la materia, su actualización continua y colaborativas para
el desarrollo de la teoría y de las actividades prácticas.
b) hacer uso de la biblioteca virtual disponible para la comunidad educativa general.
Búsqueda y Compilación: Mg. Lic. E.I. - Cátedra: ADMINISTRACION (ADMON)–2016-2018 Pág.1 de 28

INTRODUCCIÓN AL TEMA ESTRATÉGICO – repasando conceptos coloquialmente...

La planificación es un proceso que nos lleva a formular de manera anticipada desde la propuesta o
identificación de un problema con efecto, origen central y la causa, que generan una hipótesis, en la cual
se propone un objetivo general y unos objetivos específicos, los cuales son investigados y presentados por
resultados específicos, desarrollado actividades debidamente justificadas.
La administración es un proceso que debe tomarse como una ciencia social, ya que es llevar acabo todo
lo plasmado en el plan, debiendo ser desarrollados, cumpliendo los procedimientos administrativos
conocidos a nivel global; empezando por la planeación analizando y tomando decisiones en el uso de los
recursos materiales y humanos para alcanzar los objetivos. Organizar elaborando una estrategia funcional.
Integrar seleccionando el talento humano capacitando e induciéndolo a formar parte esencial para la
organización. Dirigir coordinando eficientemente al personal involucrado, motivarlo e informarle para
evitar conflictos entre el mismo personal y para con la organización y por ultimo tener un control
eficiente corroborando las actividades en las áreas de trabajo, evaluando el desempeño de cada quien y
corregir cualquier situación.
La administración estratégica es uno de los resultados de la planeación estratégica. Es la confluencia de
una serie de factores interrelacionados que deben planear y volcarse en lo que comúnmente se conoce
como "plan de negocios"1 y debe responder a los lineamientos de trabajo que se establecen, con el fin de
alcanzar metas bien definidas y calculadas.
Es, en pocas palabras, un mecanismo para llevar a cabo los postulados que se elaboran en el marco de la
planeación estratégica e involucra a todos los factores productivos de un proceso.
Como decía antes, la planeación estratégica, es un plan o proyecto de trabajo que fija metas concretas,
buscando el abatimiento de costos, incremento de la rentabilidad y preservación de las fuentes de trabajo.
Se llega a confundir con el "Balance Score Card" (BSC)2, que no es sino una herramienta de aplicación y
seguimiento de los postulados que surgen de una planeación estratégica.
Su característica fundamental, es que pone mucho énfasis en aprovechar las ventajas competitivas de
determinadas empresas, lo intensivas que son en determinados factores de la producción y en la eventual
diversificación de sus líneas de negocio.
Actualmente, la planeación estratégica, se ha convertido en una herramienta fundamental para las
empresas y negocios que buscan crecer y diversificarse en el mediano y largo plazos, y requiere de darle
un seguimiento muy estrecho y puntual para cumplir sus metas. Eso, como antes decía también, ya es
parte de una administración estratégica.
PLANEAR EL FUTURO MEDIANTE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA3

Con el paso del tiempo la mayoría de los sistemas de gestión se han ido modificando para poder facilitar
el desarrollo de los sistemas organizativos que son tan complejos y que a su vez son adoptados cada vez
con mucha más frecuencia.
En el caso en particular de la gestión estratégica, es muy importante que los sistemas sean llevados a cabo
con total eficiencia ya que el mismo depende enteramente de la precisión con que los factores claves del
éxito de la empresa son identificados.
La gestión estratégica es la encargada de conducir a la empresa a un futuro deseado, lo que implica
que la misma debe influir directamente en el cumplimiento de los objetivos establecidos, y esta
dirección que tomará la gestión estratégica debe contar con toda la información necesaria para que las
decisiones correspondientes puedan ser tomadas precisamente con respecto a la actitud y postura que la
que la gestión estratégica asumirá ante cualquier situación.
Debemos tener en cuenta que el término gestión implica una inducción continua de los resultados, que
se basan en las relaciones de dependencia que suelen haber entre los diferentes factores de éxito de la
1
Tema específico que se desarrolla en ciclo profesional de la Licenciatura en Administración.
2
Se profundizado en materias del ciclo profesional. Para ADMON y en forma introductoria en la unidad VI.
3
Fuente: https://www.gestionyadministracion.com/empresas/gestion-estrategica.html - pág. visitada el 12/02/18
organización. Cuando una empresa u organización viaja a ciegas hacia su futuro debe siempre contar con
un plan que se encuentre muy bien concebido, lo que implica que se debe realizar un análisis previo de
todas las situaciones en las que la empresa se pueda llegar a encontrar y es fundamental que toda empresa
cuente con todas las herramientas necesarias para poder traducir su estrategia con hechos concretos.
La gestión estratégica se especializa en impulsar el desarrollo de los elementos de causa y efecto de la
empresa, ya que la estrategia planteada se encarga de que todos los factores que se encuentre relacionados
entre sí, sean capaces de coordinarse en función de todos los movimientos que se produzcan en el entorno
de la empresa para de esta manera ser capaces de obtener y mantener resultados favorables. Es importante
tener en cuenta que estas relaciones que se producen entre los factores de éxito que se manifiesta dentro
de las perspectivas que comprende la gestión estratégica, representan aquellas situaciones, positivas y
negativas, por las que suele atravesar toda empresa en algún momento de su camino.
Es importante que se tenga en consideración que la gestión estratégica en una empresa es la clave
para que la misma pueda lograr un nivel de éxito en su entorno competitivo, lo que nos lleva a
deducir que la misma es una herramienta fundamental en la gestión y administración de empresas.
Cada estrategia que se presente deberá ser aprobada por los ejecutivos correspondientes, y una vez que se
ponga en marcha es importante que se alcancen los objetivos que la misma plantea. En este sentido
también debemos remarcar que la gestión estratégica no se limite al alcance de los objetivos de la
empresa ya que una vez que estas metas se hayan alcanzado, la gestión estratégica pasara a tener la
responsabilidad de mantener el éxito alcanzado.
La gestión estratégica y los cuadros de mando
Los cuadros de mando nos proporcionan un marco que suele ser muy útil para considerar la gestión
estratégica que se utiliza en función del desarrollo de creación de valor; para poder definir y clasificar que
es lo que debe ser confeccionado en la perspectiva temporal predeterminada. La gestión estratégica
debe contener aquellos planes de acción que sirvan para clarificar la actividad y los resultados
que se esperan en cada momento determinado, además debe especificar de qué manera cada
parte que conforma la empresa tributará cada uno de los objetivos perseguidos como también
aquellos vínculos que deben garantizar los resultados de la gestión estratégica.
Por su parte, los modelos de gestión estratégica deben poseer la capacidad de inducir aquellos
procesos de cambio continuo en función de que, la empresa en cuestión, sea capaz de
asegurar una posición competitiva dentro de su entorno. La imagen siguiente, muestra un cuadro
integral de una empresa.

Fuente: http://slideplayer.es/slide/9693220/ - pág. visitada el 15/02/18
Recuerda que la planificación estratégica es importante para lograr sostener

nuestra ventaja competitiva, mirar las cosas con mayor perspectiva y facilitar
la colaboración hacia el logro de los objetivos.
Diferencias entre planificación y gestión estratégica4
Si bien la gestión estratégica, al igual que la planificación estratégica coinciden en la determinación de
cursos de acción lo suficientemente flexibles, como para poder afrontar cada situación futura que se
pudiera presentar, existen algunas importantes diferencias en cuanto a su aplicación, fundamentalmente
basadas en el hecho de que la gestión es estratégica siempre involucra de alguna manera algunos aspectos
importantes de Planificación Estratégica, pero su alcance tiene un ámbito de mayor alcance.
A continuación, deseamos mostrar algunas diferencias existentes entre los procesos de planificación
estratégica y lo que significa la gestión estratégica, con el fin de poder obtener un mejor conocimiento de
estos dos conceptos:
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA:
• Tiene como prioridad la Misión, la cual se establece como la unión del propósito y el que hacer.
• Se enfoca en el ambiente externo para establecer los objetivos y analizar la influencia del mismo en la
organización y a partir de allí, propone alternativas para tomar decisiones que permitan lograr el
futuro posible o deseable de la organización.
• La responsabilidad de la generación del plan y el control de la gestión, recae sobre el poder central.
• •Observa durante un tiempo la cadena de causas y efectos relacionados con las decisiones que toma la
dirección.
• Es centralizada e impuesta y desde el poder central.
• La flexibilidad la da quien elabora el plan.
• Estrategias son responsabilidad del poder central.
• Es fundamentalmente Adaptativa.
• Libertad de decisión en el proceso productivo es muy limitada.
4
https://es.scribd.com/document/98736486/Diferencias-entre-planificacion-y-gestion-estrategica Pág. visitada el
31/01/18
• Privilegia el análisis DOFA, centrado en las debilidades que pueden hacernos perder oportunidades, a
fin de eludir el fracaso.
• Orientada al contenido (el Plan).
• Permite Gerenciar.
GESTION ESTRATEGICA: son cuatro elementos que la integran y cada elemento se descompone
acciones, en actividades y otras propias del nivel superior (NPE) y del nivel gerencial.
El primer elemento: establecer la Visión, saber qué se quiere lograr y hasta dónde se quiere llegar.
 Analiza primero su ambiente interno y hace que el personal de la organización conozca los objetivos
generales que persigue y luego se interesa por analizar el ambiente externo para anticipar los hechos
que se podrían presentar.
 Las estrategias y la gestión son responsabilidad de cada gerente de la organización y su equipo de
trabajo.
 Establece estrategias anticipativas y adaptativas, previendo posibles situaciones y anticipando lo que
pudiese suceder.
 Es descentralizada, participativa y se realiza en forma consensuada entre todos los miembros de la
organización.
 La flexibilidad la proporciona la descentralización del proceso.
 Estrategias son responsabilidad gerencial; cada líder las genera dentro de su gestión.
 Es fundamentalmente Anticipativa y Proactiva.
 Se centra en el análisis FODA, centrado en las fortalezas que pueden hacernos aprovechar las
oportunidades, a fin de obtener el éxito.
 Orientada al Proceso (la Gestión).
 Permite Liderar.
 Transfiere a la gente la capacidad de decidir en la gestión operativa.
La visión es como un sueño puesto en acción. Toda organización, para
desarrollar una visión del futuro, debe estar dispuesta a soñar.
Segundo elemento: el proceso clave de la Gestión Estratégica son los Valores Nucleares.
Los valores son los que le dan la rectitud del camino a la visión, para hacer que la misma valga la pena.
Una organización que no es capaz de manejarse sobre la base de valores corre el riesgo de perder
competitividad. Cuando se habla de valores nucleares, se está hablando de aquellos pocos valores básicos
que deben guiar nuestra conducta diaria en la organización. Cada empresa debe seleccionar, de acuerdo
con la naturaleza de la misma, cuál es ese conjunto de valores claves para el trabajo cotidiano. Es
necesario que la organización revise el conjunto de valores actuales y discuta con seriedad, cuáles deben
ser los valores nucleares a practicar y realizar los procesos necesarios para hacer la sustitución de los
mismos.
Tercer elemento: es la Misión, para conocer ¿Qué hacer?, ¿Para qué hacerlo? y ¿Para quién hacerlo?
Una misión debe estar en función del paquete de valor que se entrega al cliente y no en función de la
riqueza personal de los accionistas, como ya lo dijimos; una misión en función del paquete de valor al
cliente, es una misión que dice claramente que es lo que hay que hacer, para que hacerlo y quien recibe el
beneficio de ese paquete. Cuando se habla del paquete de valor al cliente, se hace acerca de: la atención
que le brinda la organización, en términos de productos y servicios, a la percepción del cliente sobre la
satisfacción de una necesidad específica. Este elemento refuerza la idea de que los gerentes de hoy en día
son gerentes de percepciones. Lo importante no es lo que uno cree que le está dando al cliente, sino lo que
el cliente percibe que está recibiendo.
La importancia de conocer la Misión, está en que muchas veces encontramos en las organizaciones a un
montón de gente que está allí haciendo cosas, sin saber con claridad para qué lo está haciendo y eso
produce una gran frustración de la gente, que trabaja sin un sentido claro de la importancia que tiene su
trabajo para los demás. Hay una conocida historia, que cuenta que un individuo va caminando por una
calle y se encuentra una construcción y en ella hay uno sobreros trabajando, se acerca a uno de ellos que

está golpeando piedras con una mandarria y suda copiosamente, y le pregunta: señor ¿Qué está Ud.
haciendo?; el hombre lo mira malhumorado y le responde: ¡No lo ve, estoy picando piedras! Ante esa
respuesta nuestro personaje pide disculpas y sigue caminando, más adelante se consigue a otro obrero que
está haciendo el mismo trabajo pero está muy contento, no está sudando y golpea las piedras con mucha
tranquilidad, y le pregunta lo mismo: Señor ¿Qué está Ud. haciendo?; el hombre, con gran orgullo le dice:
yo... ¡estoy c construyendo una catedral!. La diferencia de actitud entre el primer obrero y el segundo, es
que el primero se siente un simple picapedrero, una persona que está allí simplemente haciendo un trabajo
ordinario. En cambio, el segundo, le está dando un sentido a lo que está haciendo; entiende que construir
una catedral es algo que tiene un gran valor y se siente identificado con la tarea que está realizando,
porque sabe para quién es y conoce la razón de ser de lo que está haciendo. Es sorprendente, pero a lo
largo del trabajo que hemos realizado como Consultores hemos comprobado que entre un 80 a un 85% de
la gente que trabaja en las organizaciones, no sabe por qué está allí haciendo lo que hace. Son simples
picapedreros. No saben a ciencia cierta que hacen, para que lo hacen, ni quien es su cliente, o sea, que no
saben para quien trabajan. Simplemente se han acostumbrado a seguir una rutina, llegar todos los días a
una oficina, sentarse, hacer “su trabajo” y ya. No hay claridad de sentido sobre lo que se está haciendo
allí, sobre lo que se está produciendo, ni de quiénes el cliente. La Misión de la organización tiene dos
caras. Existe una Misión de Procesos, que determina la razón de ser en términos de la actividad que se
realiza y una Misión de Valor humano, que determina cuál es el valor que debemos brindarle al cliente
para generar en este una percepción positiva de nuestra organización y que está asociada con el paquete
de valor definido anteriormente. Pregúntele a sus trabajadores y pregúntese usted mismo, cuántas veces se
han sentado con su cliente, a escuchar cuáles son sus necesidades y vea que está haciendo para atenderlas
y satisfacerlas.
El cuarto elemento clave es la Estrategia del Negocio: Una estrategia de negocio, debe ser capaz de
producir los elementos necesarios para que la Visión, la Misión y los Valores tengan un campo de acción
dentro de la organización y su entorno.
VALORES NUCLEARES DE LA ORGANIZACIÓN5

Como ya se mencionó anteriormente, los valores son los que le dan la rectitud del camino a la Visión,
para hacer que la misma valga la pena y para darle sentido al trabajo que se realiza en la organización.
Los Valores de una organización deben ser identificados como partes de un todo integrado (núcleo). Cada
valor debe ser percibido de acuerdo a su relación con los otros valores, permitiendo observar cómo
influyen sobre los otros dentro de esa maraña intrincada que refleja la realidad organizacional.
De ésta forma se deben interiorizar los valores como elementos íntimamente interrelacionados
repercutiendo entre sí directa o indirectamente, lo que establece las relaciones existentes entre los
mismos. Al realizar un ejercicio de Valores, es necesario detectar cuáles son los Valores nucleares, es
decir, aquellos que ejercen mayor influencia sobre el resto, por lo que es necesario:
• Identificar los valores.
• Detectar la influencia que ejercen uno sobre otros.
• Determinar cuáles son los más sobresalientes.
• Desarrollar acciones que permitan establecer dichos valores dentro de la cultura de la organización.
Es recomendable concentrarse en un pequeño número de valores (8-10), a fin de no dispersar los
esfuerzos. Una vez definidos, es necesario desarrollar acciones concretas que le permitan a cada uno de
los miembros de la organización poner en práctica este conjunto de valores, generando así una sólida
cultura organizacional.
Un ejemplo de valores nucleares es:
• Comunicación Efectiva, interna y con nuestros clientes.
• Honestidad en nuestra interacción diaria.
• Apertura a todo proceso de cambio.
• Respeto como filosofía de vida.
5
http://ticycens-cultura.blogspot.com.ar/2013/10/los-valores-en-la-organizacion.html pág. visitada el 14/02/18
• Confianza dentro del equipo y con nuestros clientes.
• Innovación y Liderazgo Vanguardista como principios que orientan nuestras acciones.
• Trabajo en Equipo y Colaboración como base fundamental de nuestra interacción.
• Desarrollo Personal y Profesional que permita alcanzar el más alto nivel de satisfacción de nuestros
clientes.
• Proactividad para anticiparnos, crear y guiar en los procesos de trabajo.
Este conjunto de valores permite mantener una línea de acción coherente para trabajar exitosamente con
los clientes de la organización.
Recuerde, los valores se viven, no se enseñan.

Aspectos Teóricos-Conceptuales sobre Valores: La temática que se aborda en el presente trabajo
se enmarca enteramente en el campo de los valores, por eso le dedicamos un espacio necesario para
su análisis.
Conceptualización de los Valores:
Los bruscos cambios en el entorno obligarán a actuar sobre la base de principios y valores que le otorguen
al hombre un alto nivel de libertad para orientarse en correspondencia con las cambiantes condiciones del
entorno.
En primer lugar tenemos que estar claros que no se puede hacer una separación radical entre los
principios, las normas, los valores y las virtudes. Los principios y los valores actúan muchas veces como
normas o reglas establecidas por la organización, y en ese sentido, la norma refuerza y ayuda a la virtud.
Cuando muchas personas viven los mismos valores, esos valores compartidos adquieren una dimensión
social, aunque su raíz más íntima siga siendo la práctica individual de los mismos.
Puede decirse que la cultura de una organización se perfila con base al conjunto de valores que a nivel
cultural y corporativo constituyen el estilo y forma de trabajo, estos determinan la motivación, las
relaciones interpersonales y llevan al ejercicio el liderazgo para influir positivamente en los demás. Lo
importante es construirlos, incorporarlos y reflejarlos día tras día en las relaciones con los usuarios en la
calidad del servicio que brindamos y en las relaciones entre compañeros.
Cuando faltan valores o estos no están lo suficientemente fortalecidos en la conducta personal y
colectiva, los individuos y las sociedades se vuelven mediocres, conformistas, facilistas, sin visión de
futuro y sin grandeza de ánimo para emprender lo nuevo y asimilar los cambios.
La calidad de vida es calidad ética porque incorpora valores y por eso mismo es inseparable de la visión
de la organización, que es uno de los ámbitos en los que debe crecer la calidad.
El concepto de valores es muy complejo por lo que a continuación se hará referencia a algunos criterios
planteados por diferentes autores:
1. De acuerdo con Siliceo (1997), los valores son los cimientos de toda cultura humana y por tanto de
toda cultura organizacional. Éstos conforman los principios éticos y el soporte filosófico del ser y
quehacer de la empresa, mismos que permitirán de manera óptima el logro de los objetivos de
productividad, calidad, compromiso y satisfacción de su personal y de sus clientes.
2. Los valores son principios generales por los cuales se rigen las empresas y los miembros
pertenecientes a ellas. Son el fundamento sobre el que reposa la organización, la filosofía que guía el
trato al personal, a los clientes, a los proveedores. Son los que conforman la cultura corporativa y
pueden advertirse en la formulación de su visión (Garfield, 1992: 58)
3. En primera instancia, el valor se define como "aquella propiedad de los objetos materiales y de
la conciencia social que por afectar positiva o negativamente las necesidades del sujeto, engendran en
éste una orientación afectiva o motivacional de aproximación o evitación respecto a la misma"; y en
segundo lugar como "el reflejo cognoscitivo del valor objetivo en la personalidad o en la psicología
social del grupo como una orientación afectivo-motivacional" (González, 2000: 307).
4. Un valor es "una convicción o creencia estable en el tiempo, de que un determinado modo de
conducta o una finalidad existencial es personal o socialmente preferible a su modo opuesto de
conducta o a su finalidad existencial contraria" (Rokeach, 1973).
5. Los valores son los impulsores principales de la actuación de las personas y las organizaciones, son
los que otorgan cohesión y sentido de pertenencia y establecen compromisos éticos, entre sus
miembros, y de la organización con sus clientes y socios. (Tom Peters).

6. Los valores son los cimientos de la cultura organizacional, ellos proporcionan un sentido de
dirección común para todos los miembros y establecen directrices para su compromiso diario,
inspirando la razón de ser de cada institución, están explícitos en la voluntad de sus fundadores así
como en la formalización de la misión y la visión de la organización. (MsC. Irela Barreras Cedeño)
7. El Diccionario lo define como la "Cualidad moral que mueve a cometer resueltamente grandes
empresas y afrontar sin miedo los peligros. "En general, se coincide que en términos axiológicos esta
palabra que proviene del Griego, significa lo que es valioso, estimable o digno de ser honrado,
también significa eje alrededor del cual giran elementos esenciales.
8. Para Stephen Robbins, autor del libro de Comportamiento Organizacional "Los valores representan
las convicciones básicas de que un modo específico de conducta estado final de existencia es personal
o socialmente preferible al modo opuesto o contrario de conducta o estado final de existencia".
9. Para Ramón Sánchez Noda (2005) "Valor: Es la significación positiva adquirida de los sujetos en el
marco de las relaciones sociales por los objetos, las convicciones y las ideas al reflejar la actividad
humana y sus resultados en correspondencia con los intereses y necesidades del individuo, grupo
social o la sociedad en su conjunto".
Después de haberse realizado un profundo análisis de los conceptos dados por los diferentes autores se
considera por:
Valores: a la convicción o creencia de un determinado modo de conducta que influye en la
actuación de las personas y organizaciones, por lo que rigen a las empresas y miembros
pertenecientes a ella y constituyen el cimiento de toda cultura organizacional.
Clasificación de los Valores: Los valores tienen diferentes clasificaciones:

CLASIFICACIÓN GENERAL.
Los Valores Personales o Estéticos. Son aquellos que tienen connotación estética ya que posibilitan que
las personas en su búsqueda se sientan bien consigo misma. Definen la forma en que la persona se adapta
a los estímulos y presiones del medio ambiente familiar, laboral, profesional.
Los Valores Sociales o humanos. Son los que están muy relacionados a la actuación correcta ya que se
orientan y dirigen hacia las otras personas, la vida en sociedad y los límites a los derechos propios frente a
los derechos de los demás, o sea, influyen en otras personas y en la sociedad. Son los que prevalecen en
las relaciones entre grupos y en las empresas. Se encuentran desarrollados en las personas que ayudan al
prójimo. Tienen en cuenta los conceptos de equidad y justicia.
Los Valores Económicos o Productivos. Son aquellos que se relacionan a mejorar la calidad de vida y
vivir bien mediante la labor productiva y el rol que juega cada persona dentro de las organizaciones.
Están enfocados en los conceptos de productividad y eficiencia, son los que se incentivan a las empresas.
Se encuentran desarrollados en las personas emprendedoras que toman decisiones que involucran
personas y que manejan recursos con fines utilitarios tales como los ejecutivos, administradores,
empresarios, directores tributarios.
CLASIFICACIÓN DE LOS VALORES CONSIDERANDO EL TIEMPO EN QUE OPERAN.
Unos operan a más largo plazo, por lo que asumen un carácter estratégico, otros operan como cauces de
los procesos cotidianos, por lo que se presentan como valores de carácter táctico. Esta denominación en el
orden personal no me satisface, porque compartidos deben ser todos, tanto los de carácter estratégico
como los tácticos.
Siguiendo este criterio de clasificar los valores como estratégicos y tácticos, el esquema que a
continuación se presenta nos dice cuáles serían valores de un tipo o de otro. (Ver el siguiente Gráfico )

Fuente: Dr. Carlos Díaz Llorca. Libro: Hacia una estrategia de valores en las organizaciones.
Un enfoque paso a paso para los directivos y consultores p.33.
Clasifican como valores estratégicos o que se alcanzan en el mediano o largo plazo: la
identidad, la misión y la visión.
La identidad nos muestra la historia o trayectoria de la organización es decir, nos describe el cómo es la
organización o cuales son los elementos que la han caracterizado en el tiempo. La misión nos presenta la
razón de ser o para que existimos y se formula desde el servicio que recibe el cliente y no desde el
servicio que prestamos. Por último, la visión nos manifiesta hacia dónde vamos o que queremos llegar a
ser.
Los valores tácticos son aquellos que trabajamos cotidianamente y de esta forma se presentan como el
cauce estratégico para alcanzar la misión y visión. En este caso trabajamos según los criterios presentados
por Salvador García en una conferencia impartida en Cuba y que considera que los valores tácticos
pueden ser: éticos, prácticos y de desarrollo. En el orden práctico esta clasificación nos ha sido de
mucha utilidad.
Los valores éticos son aquellos que nos expresan como debemos relacionarnos con nuestro entorno, los
valores prácticos nos dicen cómo debemos relacionamos entre nosotros y los valores de desarrollo
describen como debemos crear, crecer, desarrollar la organización.
Los Valores Compartidos o Nucleares

Es imposible proyectar una situación anhelada si no va acompañada de valores que den soporte a la visión
para tenerla presente en cada obrar. Compartir lo que se quiere alcanzar es lograr el compromiso de todos.
Se trata de que los valores se vean reflejados en la misión y sean el fundamento para el logro de la visión.
Los valores nucleares o compartidos tienen un carácter táctico, mientras que los valores finales son
estratégicos, por lo tanto los valores compartidos son los medios tácticos que se utilizan para alcanzar la
misión, la visión e ir ajustando nuestra identidad de comportamiento.
En la memoria organizacional está grabada un saber hacer, una personalidad propia que va asociada a una
cultura, es el marco de referencia a la hora de identificarla entre lo que la institución cree y dice que es y
lo que realmente hace, es verificable en los momentos de verdad. Compartir valores es una tarea que

depende de quién aprende y de la organización. En la actualidad la riqueza de una organización está dada
por su capital intelectual, este vale más que el dinero. El conocimiento y los valores compartidos son los
que confieren la imagen y la cultura, traducidos en crecimiento personal e institucional.
Conceptualización de los Valores Compartidos:
Junto al concepto de valores, desde el punto de vista la dirección y en ese sentido, de las organizaciones
empresariales y públicas se introduce el concepto de Valores Compartidos.
1. Según Milton Rokeach, profesor de la Universidad de Míchigan, el valor compartido "es una
convicción o creencia estable en el tiempo que un determinado modo de conducta o una finalidad
existencial es personal o socialmente preferible a su modo opuesto de conducta o a su finalidad
existencial contraria."
2. Los Valores Compartidos son el conjunto de preceptos, normas, patrones políticos, morales y
sociales, que caracterizan la cultura organizacional y que condicionan o guían los comportamientos y
las conductas de los individuos, y son compartidos, porque si bien la concepción, el diseño,
el proceso de formación continua, la evaluación y el control es responsabilidad de los líderes de la
organización de que se trate, debe ser un proceso participativo, compartido que garantice la
implicación de todos hasta la base. Es decir que los miembros de la organización comparten porque
que se sienten motivados y compulsados a luchar por ellos, pues se corresponden con sus
necesidades, intereses y motivaciones. Se comparten conscientemente. (Lic. M.Sc. Fermín Ferriol
Sánchez.)
3. Los valores compartidos: constituyen una herramienta que permite identificar, promover y legitimar
el tipo de cambio organizacional para lograr la implementación de la dirección estratégica en las
empresas, lo cual contribuiría a elevar la efectividad en el proceso de cambio en las mismas. (Ronda
Pupo Guillermo A.)
4. Los valores compartidos reflejan una parte importante de la vida espiritual de la entidad y no son
más que la ética aplicada a la vida de la organización, es actuar y comportarse en correspondencia con
lo que la mayoría cree que debe hacerse y creer en lo que se hace, hasta que por su sistematicidad
cotidiana llegue a incorporarse de manera consciente a la personalidad de los miembros de la
organización. Eso implica cambios en las convicciones, creencias, hábitos, prácticas y actitudes para
que realmente los valores sean compartidos. (Lic. M.Sc. Fermín Ferriol Sánchez)
5. Los Valores Compartidos son aquellos pocos valores que estarán presentes en los procesos
cotidianos y con cuyos enunciados las organizaciones deben comprometer todas sus energías y
lograr sinergia. (Lic. M.Sc. Fermín Ferriol Sánchez)
6. 6. Los Valores Compartidos son enunciados esenciales, profundamente creíbles y están formados
por aquellos valores básicos que deben guiar e inspirar las conductas y comportamientos cotidianos
de todos en la organización. Deben servir como mecanismo de autocontrol y cauce estratégico de los
procesos cotidianos. (Lic. M.Sc. Fermín Ferriol Sánchez )
7. Los Valores Compartidos no sólo le dan sentido a la acción, sino que además, le dan a cada entidad
una fuerza única y particular de carácter e identidad. Dan pertinencia y caracterizan las ideas centrales
alrededor de las cuales tiene que trabajar cada organización. Es decir le dan personalidad a cada
organización. Son premisas para el diseño estratégico y principios fundamentales para guiar la toma
de decisiones. (Lic. M.Sc. Fermín Ferriol Sánchez)
8. Valores Compartidos: son aquellos valores que han sido diseñados y están definidos como parte
del sistema de valores y que tienen validez para toda la organización, así como que han servido para
alinear a todos los trabajadores alrededor de ellos. (Dr. Díaz Llorca Carlos, 2006)
Al realizarse un análisis detenido de los conceptos de valores compartidos se entiende por valores
compartidos al conjunto de patrones que caracterizan la cultura organizacional y que guían la conducta de
todos los individuos de la empresa a la hora de realizar cualquier acción dentro de la misma (misión,
visión, identidad y objetivos estratégicos) por lo que logra la efectividad en la dirección estratégica, y
eleva la efectividad y eficacia.

Composición de los Valores Compartidos: Los valores compartidos están formados por los valores
estratégicos y los valores tácticos.
Valores Estratégicos: son aquellos valores que se trabaja por alcanzarlos en el tiempo y que han sido
enmarcados dentro de la entidad, la misión y la visión.
Valores Tácticos: son los pocos valores críticos con los cuales los enunciados de la organización deben
comprometer sus energías en su forma de actuar. Son los valores básicos que deben guiar la conducta
cotidiana de todos. Son clasificados como éticos, prácticos y de desarrollo.
 Valores éticos: son aquel conjunto de valores que tienen que ver con el cómo nos relacionamos con
los demás.
 Valores Prácticos: son aquellos valores que tienen que ver con el cómo actuamos en nuestro trabajo.
 Valores de Desarrollo: son aquellos valores que tienen que ver con el cómo creamos y generamos
ideas para el desarrollo de la organización.
Los valores, son guías/referencias/ para la posición/filosofía /política de la RS
de la Organización/empresa.
PLAN ESTRATÉGICO ¿QUÉ ES EL PLAN ESTRATÉGICO?6
El plan estratégico es un programa de actuación que consiste en aclarar lo que pretendemos conseguir y
cómo nos proponemos conseguirlo. Esta programación se plasma en un documento de consenso donde
concretamos las grandes decisiones que van a orientar nuestra marcha hacia la gestión excelente.
Objetivo del plan estratégico
Trazar un mapa de la organización, que nos señale los pasos para alcanzar nuestra visión.
Convertir los proyectos en acciones (tendencias, metas, objetivos, reglas, verificación y resultados)
Plan Estratégico ¿Por qué/para qué lo hacemos?
• Para afirmar la organización: Fomentar la vinculación entre los “órganos de decisión” y los distintos
grupos de trabajo. Buscar el compromiso de todos.
• Para descubrir lo mejor de la organización: El objetivo es hacer participar a las personas en la
valoración de las cosas que hacemos mejor, ayudándonos a identificar los problemas y oportunidades.
• Aclarar ideas futuras: Muchas veces, las cuestiones cotidianas, el día a día de nuestra empresa, nos
absorben tanto que no nos dejan ver más allá de mañana. Este proceso nos va a “obligar” a hacer una
“pausa necesaria” para que nos examinemos como organización y si verdaderamente tenemos un
futuro que construir.
¿Qué contiene el plan estratégico? ¿A qué preguntas responde?
• ¿Cuál es nuestra razón de ser? ¿Qué nos da vida y sentido?: declaración de la Misión.
• ¿A dónde deseamos ir?: Visión estratégica.
• ¿Qué hacemos bien? ¿Qué deseamos hacer?: Proposiciones; Objetivos estratégicos.
• ¿Cómo llegamos a ese futuro?: Plan de acción; Reglamento de evaluación.
Redactar el plan estratégico
Si en los pasos anteriores era imprescindible asegurar la participación y el acuerdo del mayor número de
personas (implicados), la redacción del plan estratégico debe encargarse a una persona o a un grupo muy
reducido, que recoja la información generada, la sistematice y la presente de forma ordenada.
Presentación
• Delimitación de prioridades estratégicas, definición de escenario, estructura de objetivos.
Introducción
Misión y Visión
Análisis de la situación actual
• Diagnóstico:
Formular estrategias
• Priorizar
Plan de acción
6
Fuente: http://www.guiadelacalidad.com/modelo-efqm/plan-estrategico Pág. visitada el 15/01/18.
Para ADMON: es una de las guías sintética para armar un plan estratégico. Tener en cuenta para la parte práctica.
• Plan operativo
Una vez elaborado el plan estratégico, es aconsejable que circule con el fin de que sea revisado por los
distintos participantes antes de su redacción definitiva.
Comunicar; Es necesario comunicarse a todos los niveles de la organización y explicarse en detalle.
"Si no sabemos a dónde vamos, es probable que no lleguemos a ninguna parte"
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
Historia de la responsabilidad social7
Autor: Iván Rivarola Ganoza Responsabilidad Social Empresarial
La responsabilidad social empresarial (RSE), puede definirse como la contribución activa y voluntaria al
mejoramiento social, económico y ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo de
mejorar su situación competitiva y valorativa y su valor añadido.
La responsabilidad social corporativa va más allá del cumplimiento de las leyes y las normas, dando por
supuesto su respeto y su estricto cumplimiento. En este sentido, la legislación laboral y las normativas
relacionadas con el medio ambiente son el punto de partida para la responsabilidad ambiental. El
cumplimiento de estas normativas básicas no corresponde con la Responsabilidad Social, sino con las
obligaciones que cualquier empresa debe cumplir simplemente por el hecho de realizar su actividad. Sería
difícilmente comprensible que una empresa alegara actividades de RSE si no ha cumplido o no cumple
con la legislación de referencia para su actividad.
Bajo este concepto de administración y de management se engloban un conjunto de prácticas, estrategias
y sistemas de gestión empresariales que persiguen un nuevo equilibrio entre las dimensiones económica,
social y ambiental. Los antecedentes de la RSE se remontan al siglo XIX en el marco del Cooperativismo
y el Asociacionismo que buscaban conciliar eficacia empresarial con principios sociales de democracia,
autoayuda, apoyo a la comunidad y justicia distributiva.
La responsabilidad social de la empresa (RSE) pretende buscar la excelencia en el seno de la empresa,
atendiendo con especial atención a las personas y sus condiciones de trabajo, así como a la calidad de sus
procesos productivos.
Para la Organización Internacional del Trabajo (OIT) la responsabilidad social de la empresa es el
conjunto de acciones que toman en consideración las empresas para que sus actividades tengan
repercusiones positivas sobre la sociedad y que afirman los principios y valores por los que se rigen, tanto
en sus propios métodos y procesos internos como en su relación con los demás actores. La RSE es
entendida esencialmente por una iniciativa de carácter voluntario.
Algunos autores señalan el origen del movimiento por la Responsabilidad Social Empresarial en la
década de los treinta y otros en los setenta, pero lo cierto es que desde los años noventa este concepto ha
ido cobrando fuerza y evolucionado constantemente, tras el advenimiento de la globalización, el
aceleramiento de la actividad económica, la conciencia ecológica y el desarrollo de nuevas tecnologías.
Hay ciertos organismos de carácter internacional que se encargan de delimitar en lo posible el concepto
teórico de la RSE, cuyas directrices sirven como orientación para las organizaciones empresariales que se
deciden a transitar por este camino. Dentro de los más destacados citamos a los siguientes:
 Global Compact (Pacto Mundial) de Naciones Unidas.
 Global Reporting Initiative (Iniciativa para la Rendición de Cuentas Global).
La Responsabilidad Social del Estado: Tenemos que remontarnos a los orígenes del término de
responsabilidad social, el cual como herramienta de gestión estratégica ha sido siempre una de las
obligaciones de los Estados. Entendemos por Estado a la organización política y social soberana que goza
del poder administrativo y de regulación sobre un territorio geográfico o de un país, por la voluntad de sus
habitantes.
Es así que, el Estado debe asumir la responsabilidad de la administración económica, social y ambiental
de un territorio o de un país. Sin embargo, la responsabilidad social (tanto como la ambiental) ha sufrido
de la permanente omisión política de muchos gobiernos.
7
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/responsabilidad-social-empresarial-clave-gestion-
estrategica-organizaciones.htm Páginas visitadas el 24-01-2013; 17-01-2013
Esta situación ha propiciado la aparición en diversos países, tanto de Europa como Estados Unidos, de un
discurso centrado en la responsabilidad que las empresas tienen, más allá de sus resultados económicos, y
los efectos de su actuación en el entorno en el que operan. Las diversas presiones sociales,
medioambientales y económicas, han propiciado que las organizaciones empresariales se sientan cada vez
más obligadas a actuar de acuerdo con criterios socialmente responsables, ofreciendo así respuestas que
satisfagan a sus interlocutores o grupos de interés.
El Desarrollo Sostenible: No es hasta la segunda Cumbre de la Tierra de 1982 celebrada en Nairobi,
Kenia, que se delega a la Comisión Mundial de Medio Ambiente y Desarrollo de las Naciones Unidas
conocida como la Comisión Brundtland, dirigida por la política noruega Gro Harlem Brundtland, donde a
través de su informe socio-económico elaborado para la ONU en 1987, se utiliza por primera vez el
término “Desarrollo Sostenible”.
Desarrollo Sostenible es definido como aquel que satisface las necesidades del presente sin comprometer
las necesidades de las generaciones futuras, el objetivo del desarrollo sostenible es definir proyectos
viables y reconciliar los aspectos económico, social y ambiental de las actividades humanas, que deben
entenderse por parte de las personas, las empresas y sobre todo el Estado, que asume el papel de difundir
los consensos:
Económico: Entendido como funcionamiento financiero "clásico", pero también como la capacidad para
contribuir al desarrollo económico en el ámbito de la creación de empresas hacia todos los niveles;
Social: Entendido como las consecuencias sociales de la actividad de la empresa en todos los niveles: los
trabajadores (condiciones de trabajo, nivel salarial, etc.), los proveedores, los clientes, las comunidades
locales y la sociedad en general, necesidades humanas básicas;
Ambiental: Entendido como la compatibilidad entre la actividad social de la empresa y la preservación
de la biodiversidad y de los ecosistemas. Incluye un análisis de los impactos del desarrollo social de las
empresas y de sus productos en términos de flujos, consumo de recursos difíciles o lentamente
renovables, así como en términos de generación de residuos y emisiones.
Desde la acuñación del término desarrollo sostenible o sustentable, gracias a la intervención a nivel
mundial de la ONU, se ha avanzado mucho en el compromiso de los Estados con la RS.

En la Cumbre del Milenio de las Naciones Unidas celebrada en septiembre del año 2000, se promulgó La
Declaración del Milenio, aprobada por 189 países y firmada por 147 jefes de estado y de gobierno. Los
Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM), ocho ambiciosos objetivos que se intenta alcanzar para el
año 2015, se componen de 8 Objetivos y 21 metas cuantificables que se supervisan mediante 60
indicadores:
Mg. Econ. Iván Rivarola Ganoza - irivarolarrobaucsur.edu.pe. - Facultad de Ingeniería Económica y de Negocios
Director Universidad Científica del Sur.
Responsabilidad social empresarial clave en la gestión estratégica de las Organizaciones

Autor: Iván Rivarola Ganoza --Responsabilidad Social Empresarial
En la actualidad la Responsabilidad Social Empresarial (RSE), viene cobrando relativa importancia en
nuestro medio y en el mundo. Esta es clave para el desarrollo del país y la sociedad en general, debido a
que paulatinamente el Estado, ha ido abandonando aquellas responsabilidades que tradicionalmente se le
encargó, dejando a que sea la inversión privada la que pase a tener un rol diferente en apoyo y beneficio
de la sociedad.
El tema de la RSE ha cobrado gran importancia en la gestión estratégica de las organizaciones
empresariales, sin embargo, muchas veces el concepto no es aplicado adecuadamente y es confundido con
la filantropía.
Existen organizaciones empresariales que desarrollan diversos proyectos en beneficio de las
comunidades, tanto para aquellas que tienen influencia, como, para aquellas que no se encuentran cerca
del radio de acción de las mismas.
Algunas campañas, inmediatistas y poco efectivas, por lo efímeras en sus objetivos, como, donaciones de
víveres, apoyos económicos, campañas navideñas y otras, realizadas esporádicamente, son utilizados,
bajo los principios y supuestos de la RSE, solo para fines de reforzamiento de la imagen institucional.
El tema de la RSE, creemos, que aún no ha sido asimilado y visto con la seriedad que realmente lo
merece, debido a que sus principios y la manera como se ha venido tratando este tema, va en sentido

contrario a los verdaderos intereses empresariales, los que sin duda alguna, se resumen en mayores
ganancias y hacer que las actividades de las empresas sean cada vez más productivas y rentables.
Pero, por otro lado, es importante que los líderes organizacionales vayan día a día adquiriendo mayor
conciencia que la RSE, más que un gasto, representa una importante inversión, cuyos retornos en
utilidades demostraría una importante acción ganar - ganar para la misma organización empresarial y
encajaría claramente con el concepto de Valor Compartido que Michael Porter desarrollara, en relación al
tratamiento con los stakeholders.
Próximamente determinaremos algunas aproximaciones a un tema, que, si bien aún no es comprendido
por la sociedad en su totalidad, es de suma importancia para ella. Pretendemos resaltar cómo la RSE
puede convertirse en una herramienta y en una estrategia adecuada, que estimule al comportamiento
socialmente responsable de las organizaciones empresariales, logrando impactos positivos en la
comunidad y destacando el compromiso con el desarrollo del Perú.
Mg. Econ. Iván Rivarola Ganoza - irivarolarrobaucsur.edu.pe -
Facultad de Ingeniería Económica y de Negocios Director Universidad Científica del Sur.
Concepto de responsabilidad social

Autor: Salvatore Tarantino - Responsabilidad Social Empresarial
La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) fue impulsada en el siglo XIX por los movimientos de
Cooperativismo que buscaban conciliar eficacia empresarial con principios sociales de democracia, ayuda
mutua, apoyo a la comunidad y justicia social.
Comprende un conjunto de prácticas, estrategias y sistemas de gestión empresariales que promueven el
equilibrio entre las dimensiones: económica, social y ambiental de las organizaciones, públicas y
privadas.
La RSE promueve una nueva forma de gestión de la empresa, más allá de acciones sociales o de la mera
filantropía. Se trata de una manera de actuar que significa una mejor y eficaz interrelación entre
accionistas, clientes, consumidores, proveedores y trabajadores; y una mejora del funcionamiento interno
de las empresas, con especial referencia a los consejos de administración y a los aspectos vinculados a las
relaciones laborales, en particular los relativos a la igualdad, al estímulo de la formación profesional
continua de los trabajadores, el establecimiento de planes sociales y a la prevención de los riesgos
laborales. Se trata de un enfoque que se basa en un conjunto integral de políticas, actuaciones y
programas centrados en el respeto por la ética, las personas, los aspectos sociales y el medio ambiente.
Es un hecho innegable que toda empresa es un ser viviente y como tal, padece y convive en continuos
cambios, con especial énfasis en los continuos cambios sociales. Sus tomas de decisiones y con ellas, sus
acciones, tienen una importante incidencia económica, social y cultural no solo internamente en su
organización, sino también y sobre todo, en su entorno inmediato.
Toda empresa está circunscrita principalmente por los accionistas y directivos, los trabajadores, los
usuarios, los clientes y consumidores de sus productos o servicios, la misma comunidad en donde esta se
encuentra y las poblaciones afectadas por sus prácticas productivas. Pero a pesar de la evidente
interrelación empresa - sociedad. Lamentablemente hoy en día, gracias a su visión estrecha, más bien, a
su miopía, son muchos los empresarios que aún consideran que su deber, o en todo caso, su
Responsabilidad Social, se cumple en la medida en que proporcionan empleo a la comunidad que los
rodea y entregan un bien o servicio a sus usuarios o clientes.
La relación organización - ser humano ha sido objeto de estudio e investigación desde los comienzos del
siglo pasado, inició con una óptica administrativa (Fayol [1] y Weber [2]) pasando luego al estudio del
comportamiento ser humano en grupos dentro de las organizaciones (Mayo [3] y Lewin [4]) sin olvidar el
estudio de las estructuras organizacionales verticales en donde está claramente definida la autoridad y el
liderazgo, hasta llegar a los aspecto emocional del individuo en interacción con la organización.
Y así, el concepto de Responsabilidad Social, tímidamente fue tomando cuerpo gracias a la gran lección,
que nunca debemos olvidar, la gran Depresión que se originó en los Estados Unidos, a partir del 24 de
octubre (conocido como el Jueves Negro y cinco días después, la estocada fatal, la caída de la Bolsa de
Nueva York (Wall Street) del 29 de octubre de 1929, conocido como Martes Negro), y rápidamente se
extendió a casi todos los países del mundo, que se prolongó del 1929 hasta principios del 1940, pero
como si fuera poco, surge el conflicto militar global que se desarrolló entre 1939 y 1945 (la Segunda
Guerra Mundial). La necesidad de incrementar la producción y con ella la riqueza, los empresarios vieron
la necesidad política de integrar progresivamente a los trabajadores en la gestión de sus empresas y
gracias a esta integración se comenzó a modificar la legislación laboral, pero no fue hasta la década de los
50 cuando inicia tímidamente la acción caritativa individual del empresario, y ya para los 60, incentivada
por las facilidades tributarias, inicia la acción caritativa empresarial y es cuando se comienza a tomar,
medianamente conciencia, de la Responsabilidad Social Empresarial.
El marco teórico y conceptual de las diversas formas en que actualmente se expresa la Responsabilidad
Social Empresarial, son el mero resultado de la evolución de estos procesos.
Y así, una de las definiciones más conocidas es la de la Comisión Europea: “La RSE es la integración
voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y ambientales en sus operaciones
comerciales y en sus relaciones con sus interlocutores”, (Comunicación de la Comisión titulada
«Responsabilidad social de las empresas. Contribución de las empresas al desarrollo sostenible», COM
(2002) 347 final, 2 de julio de 2002.).
“La RSE es el compromiso que asume una empresa para contribuir al desarrollo económico sostenible por
medio de colaboración con sus empleados, sus familias, la comunidad local y la sociedad, con el objeto
de mejorar la calidad de vida”, (World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), Suiza).
“La responsabilidad social empresarial es el conjunto de prácticas empresariales abiertas y transparentes
basadas en valores éticos y en el respeto hacia los empleados, las comunidades y el ambiente” (Prince of
Wales Business Leadership Forum (PWBLF), Inglaterra)
“La responsabilidad social empresarial se define como la administración de un negocio de forma que
cumpla o sobrepase las expectativas éticas, legales, comerciales y públicas que tiene la sociedad frente a
una empresa” (Business for Social Responsibility (BSR), Estados Unidos)
"La RSE es una forma de gestión que se define por la relación ética de la empresa con todos los públicos
con los cuales ella se relaciona, y por el establecimiento de metas empresariales compatibles con el
desarrollo sostenible de la sociedad; preservando recursos ambientales y culturales para las generaciones
futuras, respetando la diversidad y promoviendo la reducción de las desigualdades sociales", (Instituto
Ethos de Empresas y Responsabilidad Social, Brasil).
Para la Organización Internacional del Trabajo (OIT), la responsabilidad social empresarial es “el
conjunto de acciones que toman en consideración las empresas para que sus actividades tengan
repercusiones positivas sobre la sociedad y que afirman los principios y valores por los que se rigen, tanto
en sus propios métodos y procesos internos, como en su relación con los demás actores sociales”.
Notas al pie:
[1] Fayol Henri (1949). General and Industrial Management. London, Pittman
[2] Weber Max (1930). The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism, trad. de Talcott Parsons, with an
introduction by Anthony Giddens, Scribner, Nueva York.
[3] Mayo Elton (1945). The Social Problems of an Industrial Civilization. Harvard University Press, Cambridge.
[4] Lewin Kurt (1947). Frontiers in Group Dynamics: II. Channels of Group Life; Social Planning and Action
Research. Human Relations 1: 2.
Salvatore Tarantino - sig.staran@yahoo.com
28 años en el área de Seguimiento y Control de Gestión (10 años en Ingeniería - 18 en telecomunicaciones). SIG
sistema Integrado de Gestión. http://www.sintegradodegestion.com / http://siggestion.blogspot.com.
7 (siete) TEMAS SOBRE RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LA EMPRESA

Autor: Salvatore Tarantino Responsabilidad Social Empresarial
A continuación se presenta un resumen de los temas (7 temas que conforman el ADN de la
Responsabilidad Social Empresarial de toda empresa) que necesariamente deben ser considerados, por
todas aquellas empresas que aspiran ser socialmente responsable (tomado y ampliado del informe
"Responsabilidad social corporativa en América Latina: una visión empresarial" de la serie: medio
ambiente y desarrollo (No. 85) de la División de Desarrollo Sostenible y Asentamientos Humanos,
CEPAL, Santiago de Chile, abril de 2004), temas que deberán colocarse sobre la mesa a la hora de

diseñar la estrategia que cumpla realmente con la responsabilidad social que aspiran lograr y de echo son
los temas centrales del nuevo Modelo de Gestión, planteado en este manuscrito.
1. Valores y ética empresarial
La simple asociación entre Ética Empresarial y el mero cumplimiento de las exigencias Legales, se quedó
en el pasado, ya es obsoleta, la madurez de la sociedad a catalizado su evolución y hoy no solo la
asociamos al cumplimiento de las exigencias Legales, a este hecho ineludible le agregamos, el necesario
compromiso de un comportamiento ético basado en valores.
Entre esos valores éticos se destacan: la honestidad, la integridad, la responsabilidad, el cumplimiento, el
compromiso, el respeto, la transparencia y la apertura.
2. Derechos humanos, trabajo y empleo

Los estándares de trabajo de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) formulados en el 1919 y
complementada con la declaración de Filadelfia de 1944, la Declaración Universal de Derechos Humanos
de las Naciones Unidas formulada en el 1948 en París y como si estas fueran poco, le agregamos la
reciente y fortalecida Ley Orgánica del Trabajo (LOT) del 30 de abril de 2012, los tres conformando un
triunvirato y se considera la base de este tema.
Los derechos y principios fundamentales de los trabajadores son al mismo tiempo un medio y un fin en sí
mismos, son derechos humanos en el trabajo que sin lugar a dudas, indiscutible, necesaria y
categóricamente se deben respetar.
A continuación tomado del texto de la Declaración de la OIT relativa a los principios y derechos
fundamentales en el trabajo y su seguimiento debidamente adoptada por la Conferencia General de la
Organización Internacional del Trabajo en el curso de su octogésima sexta reunión, celebrada en Ginebra
y cuya clausura se declaró el 18 de junio de 1998, las cuatro áreas principales para establecer un piso
mínimo necesario en el mundo del trabajo.
 La libertad de asociación y la libertad sindical y el reconocimiento efectivo del derecho de
negociación colectiva
 La eliminación de todas las formas de trabajo forzoso u obligatorio
 La abolición efectiva del trabajo infantil
 La eliminación de la discriminación en materia de empleo y ocupación
Fundamentados en la Constitución de la OIT, estos principios y derechos han sido expresados y
desarrollados bajo la forma de específicos derechos y obligaciones en los convenios reconocidos como
fundamentales tanto dentro como fuera de la Organización. Convenios que han sido calificados como
fundamentales y son conocidos bajo el término de «normas fundamentales en el trabajo»:
 Convenio Relativo a la Libertad Sindical y a la Protección del Derecho de Sindicación, 1948 (núm. 87)
 Convenio Relativo a la aplicación de los principios del Derecho de Sindicación y de Negociación
Colectiva, 1949 (núm. 98)
 Convenio Relativo al Trabajo Forzoso u Obligatorio, 1930 (núm. 29)
 Convenio Relativo a la Abolición del Trabajo Forzoso, 1957 (núm. 105)
 Convenio sobre la Edad Mínima de Admisión al Empleo, 1973 (núm. 138)
 Convenio Sobre la Prohibición de las Peores Formas de Trabajo Infantil y la Acción Inmediata para su
Eliminación, 1999 (núm. 182)
 Convenio Relativo a la Igualdad de Remuneración entre la Mano de Obra Masculina y la Mano de Obra
Femenina por un Trabajo de Igual Valor, 1951 (núm. 100)
 Convenio Relativo a la Discriminación en Materia de Empleo y Ocupación, 1958 (núm. 111)
Tal como se señaló anteriormente, estos principios, derechos y normas establecidos por la OIT son tan
solo el piso mínimo necesario en el mundo del trabajo, de hecho, en Venezuela con la reciente y
fortalecida Ley Orgánica del Trabajo del 30 de abril de 2012, haciendo alardes de humildad y mostrando
el profundo amor al ser humano, confirma, ratifica, fortalece y amplia grandemente, no solo lo
establecido por la OIT, sino también, por la Declaración Universal de Derechos Humanos en materia de
Trabajo.

3. Impactos sobre los recursos naturales

Este es uno de los 7 genes que conforman el ADN de la RSE de toda empresa.
La calidad e intensidad de interrelación entre ellos, definen, entre otras cosas, el conocimiento, la
madurez y conciencia colectiva, del nivel directivo de la empresa que conforman.
Ahora bien, tal como se acaba de señalar, este tema "Impactos sobre los recursos naturales" al igual que
los otros 6, es un componente intrínseco de la Responsabilidad Social Empresarial; la gestión en cuanto a
la administración del uso de los recursos naturales, la salud pública, el saneamiento básico, el control de
la contaminación, el manejo de los desechos, el acceso al agua potable, alimentación, vivienda, y
transporte, tanto para sus empleados y sus familias como para las comunidades, conforman a groso modo,
las diferentes aristas de este tema.
Pero la cosa no termina aquí, toda empresa no puede estar ajena a los problemas ambientales globales (el
deterioro de la biodiversidad y el cambio climático) por ende, se requiere de la participación conjunta y
activa, empresa - Estado - comunidad, a fin de que todos en bloque, participen en buscar una mejor
calidad de vida.
4. Filantropía e inversión social

En estos momentos me viene a la memoria el proverbio chino “Regala un pescado a un hombre y le darás
alimento para un día, enséñale a pescar y lo alimentarás para el resto de su vida”.
Con el pasar del tiempo y la experiencia en la tímida interacción, empresa - Estado - comunidad y la poca
madurez de sus actores han demostrado que la simple política “filantrópica” paternalista, basada en la
simple donación de dinero, no garantiza la correcta solución sostenible que la comunidad necesita.
Se requiere un cambio de enfoque, redirigir la donación monetaria con la adquisición directa de
materiales y servicios disponibles en el medio (la sub-contratación laboral y otras prácticas similares que
coadyuven al bienestar económico y social de las comunidades vecinas). Otra posible y aceptable
sustitución de las donaciones en dinero podrían ser, aportes en servicios, apoyo a proyectos específicos y
vinculación de los empleados mediante trabajo voluntario a los procesos de la comunidad.
5. Gobernabilidad corporativa
El Dr. Alberto Ibarra Mares en su "Introducción a las Finanzas Públicas", Fundación Universitaria
Tecnológico de Comfenalco, Cartagena de Indias Colombia 2009, nos dice: "Antes de 1990, los mercados
estaban dotados por el comercio de bienes relativamente simples, en su mayor parte acciones y bonos. En
resumidas cuentas, la década del ochenta fue un período bastante simple en las finanzas, pero a partir de
los noventa los mercados financieros se tornaron cada vez más competitivos y los márgenes de ganancias
disminuyeron. Ello llevó a fuertes presiones a los ejecutivos quienes demandaban más desregulación y la
no intervención gubernamental en la economía. Así en la década de los 90 se empezaron a presentar
significativos fraudes y crisis financieras que siguieron aumentando en tamaño y complejidad."
Y nos sigue diciendo: “También en junio del 2002, durante la cumbre anual del “Grupo de los Ocho”
países más industrializados del mundo, el Presidente de los Estados Unidos George W. Bush, declaró su
gran preocupación por las prácticas contables en Estados Unidos y por las transgresiones de los
Gobiernos Corporativos. La corrupción contable de varias de los principales gobiernos corporativos
norteamericanos se reflejó en desinversiones y subvaluaciones de los instrumentos financieros de los
inversionistas globales, pues las principales empresas involucradas desestabilizaron los sistemas
financieros extranjeros por sus significativas transacciones a nivel internacional, tal fue el caso de: Enron,
Worldcom, Xerox, Vivendi, Universal, Marth Stewart, Williams, Cms Energy, Global Crossing, Qwest,
Tyco Plastics, El Paso, Dynegy, Inclone Systems Incorporate. Actualmente varios de estas empresas
continúan siendo investigados por la SEC por la magnitud de sus fraudes y por la responsabilidad directa
de sus respectivos gobiernos corporativos.”
Los desastres en cadena de los grupos Enron, WorldCom y muchos otros (desde hace tiempo es bien
sabido por todos que estos grandes desastres no ocurren sin una secuencia de errores serios previos;
errores, aparentemente no vistos, errores, aparentemente no detectados, éstos no provienen por generación
espontánea) no son acontecimientos independientes y merecen ser convenientemente analizados. Estos
accidentes reflejan las graves disfunciones, por no decir, los grandes fracasos del capitalismo, tanto
bursátil como Gubernamental, poniendo en tela de juicio la actual concepción empresarial donde la Bolsa

juega un rol casi supra-gubernamental y el “inocente”, “tímido” y complaciente papel que juega el poder
Gubernamental en todo esto.
Ahora bien, la Gobernabilidad Corporativa es un nuevo concepto que trata de reflejar el estilo de poder
que se establece entre los propietarios de la empresa, la junta directiva y la alta gerencia con todos los
grupos vinculados, tales como los empleados y sus familias, los clientes, los proveedores, los gobiernos
(locales, departamentales y nacional), la comunidad en general, el sector internacional e incluso los
competidores.
Es también una fotografía espacial donde podemos ver la manera como se visualizan, se planifican, se
dirigen, se ejecutan, se controlan y se mejoran los procesos de la compañía en la búsqueda del éxito
empresarial.
6. Cadena de valor o Ciclo del producto
A través de este tema, las empresas a descubrir de qué manera sus negocios generan efectos sobre todo el
ciclo del producto o cadena de valor, desde el proveedor de materia prima hasta el consumidor final.
Al respecto, Oliviero [1] nos describe como la empresa Nike estableció una división interna para verificar
que se apliquen estándares laborales aceptables en toda su cadena de producción, y contrató a una firma
independiente para que verifique el cumplimiento de sus estándares en materia de Responsabilidad Social
Empresarial.
7. Transparencia y Rendición de cuentas

A través de este tema se pone en práctica la contraloría social. Parte de la responsabilidad de rendir
cuentas consiste en proporcionar los medios adecuados para que la gran mayoría de los públicos
interesados en la empresa puedan verificar, tanto externa como internamente, los resultados reportados en
materia de Responsabilidad Social Empresarial.
Así, los sistemas a través de los cuales se gobierna la empresa deberán dar seguimiento a las acciones
tendientes a alcanzar las metas en materia de Responsabilidad Social Empresarial, así como también,
medir y reportar sus efectos.
Nota al pie
1. Oliviero, Melanie Beth. (2000), “Corporate Social Responsibility, Socially Responsible Investing – Who is
Responsible to Whom and for What?”, Another Side – The Journal of the Michael Harrington Center for
Democratic Values and Social Change, Volume 8, Number 1. Queen’s College New York. Fall.
Salvatore Tarantino - sig.staran@yahoo.com
28 años en el área de Seguimiento y Control de Gestión (10 años en Ingeniería - 18 en telecomunicaciones). SIG
sistema Integrado de Gestión. http://www.sintegradodegestion.com / http://siggestion.blogspot.com.
Sobre valores sociales: Preocupa a más del 80% de los CEOs la falta de habilidades en su
personal8 - Por: Matías Ortega
Frente a un mercado laboral saturado de profesionales, las cualidades particulares son clave para que los
empleados puedan diferenciarse y resaltar en una compañía. Esto es una de las mayores preocupaciones
de los CEOs, y que además va en aumento.
Según la 19° Encuesta Anual Global de CEOs de PwC9, que se realizó entre más de 1.400 ejecutivos en
83 países, entre ellos Argentina, el 84% de los directivos locales considera la disponibilidad de personal
con habilidades como la mayor amenaza para el crecimiento de sus organizaciones, una preocupación que
ha aumentado un 5% respecto de 2014 y 58% respecto de la misma medición hace cinco años.
Del informe se desprende que los empleados fueron identificados como uno de los stakeholders con
mayor impacto en la estrategia del negocio, después del Gobierno, reguladores, clientes y consumidores,
por el 81% de los CEOs argentinos. Frente a ello, los ejecutivos de nuestro país señalaron que están
revisando aspectos estratégicos para atraer y retener al personal más relevante.
"Lo que agrega valor no son los conocimientos técnicos sino las competencias interpersonales. Los
primeros son relativamente fácil de conseguir, llevan más o menos tiempo y son datos "duros"; pero
8
Diario “Ámbito Financiero” del 02/03 de marzo 2016.
9
http://www.pwc.com/ PwC se centra en la auditoría y de auditoría, impuestos y consultoría. Ayudamos a resolver
problemas complejos e identificar oportunidades.
cuestiones como el liderazgo, el trabajo en equipo, la persuasión, la motivación, son más difíciles de
aprender, lo que lo hace más escaso", sostiene Matías Ghidini, gerente general de la consultora Ghidini
Rodil.
Por eso recomienda que "lo primero que puede hacer una empresa al momento de selección su personal es
poner más el foco en estas cualidades y no tanto en las herramientas técnicas". "Esto no sucede tanto
porque en las urgencias hacen que se tomen atajos, y se seleccione a alguien que inmediatamente puede
empezar a trabajar porque tiene ese conocimiento, en lugar de alguien que tiene esa capacidad de
aprenderlo pero que va a llevarle más tiempo, pero cuenta con esas condiciones interpersonales", afirma.
Tras sostener que "en las empresas es cada vez más necesario contar con estas habilidades que con las
otras" y que "el trabajo hoy es mucho más colaborativo de lo que era antes", Ghidini expresa que "hay
tareas que se pueden hacer dentro de las empresas, como la capacitación, el desarrollo, pero
principalmente el trabajo de los líderes, para adquirir esas habilidades, pero si la persona no las tiene
innatas es mucho más complicado".
"La universidad obviamente aporta un contenido más técnico académico, por definición. Ahora, en la
forma de aprendizaje, se podría caminar hacia otro lado, trabajar de manera más grupal en lugar de
memorizar información, debatir más los casos. Pero por supuesto las habilidades se aprenden más on the
job, en el día a día", agrega Ghidini. Y remata: "Si las empresas cuando van a tomar a alguien van a
buscar los mejores promedios, y eso es una suma de factores matemáticos, nunca se va a resolver el
problema. Tal vez lo mejor sería tomar a alguien que no tiene el promedio más alto, pero que cuenta con
otras habilidades, que tiene ganas de aprender, con empatía, con iniciativa, cosas que en la universidad no
lo aprendés".
Por su parte, Federico Villa, Country Manager de Bumeran, considera que "el hecho de que tengas una
gran formación académica no implica que tengas estas competencias y los mejores promedios no son una
certificación de que sos una persona proactiva, que vas a tener autonomía o que vas a poder comunicar".
"El CV te da una información objetiva y medible, una determinada formación y experiencia. Cuando
llegas al tema de las competencias, es muy difícil detectarlas en una entrevista de trabajo. Pero hay tres
competencias que son clave: comunicación, autonomía y proactividad. Que en general cruzan a la gran
mayoría de las posiciones que se ocupen en el mercado, sea impuestos, mercados, marketing", añade.
Para Villa "existen técnicas para detectar competencias pero por más que tengas una entrevista de dos
horas es muy difícil armar un simulacro de cómo vas a reaccionar frente a una crisis o ante un momento
donde sea necesario el liderazgo". "Las escuelas de negocios están virando la formación a lo que es el
análisis de casos porque ya dan por sentado que lo teórico es un commodity y hay que dar un paso hacia
adelante y convertirlas en un simulador de situaciones", asevera.
"Hay empresas que son muy buenas para preparar gente y para formar. Que en general son de industrias
muy maduras que tienen mucha visión de mediano y largo plazo en su planificación de negocios y tener
un tamaño importante como para poder asignar recursos. Hay que tener en cuenta que está se esta
destinando recursos para formar a una persona pensando en cinco años", concluye Villa.
"Las empresas están necesitando talentos que sean capaces de interactuar con un rango amplio de
stakeholders en un contexto económico desafiante. Por supuesto, deben manejarse cómodamente con
datos, análisis y nuevas tecnologías. Si partimos de la base que nuevos desafíos pueden resolverse con
nuevos puntos de vista y nuevas formas de hacer las cosas, necesitamos líderes que puedan accionar en tal
dirección", señaló María Fernanda Álvarez Apa, Manager de People & Change de PwC Argentina.
Y agrega: "Estamos ante la necesidad de una estrategia de liderazgo, que genere líderes excepcionales.
Esta debe abordar un blend de conocimientos y habilidades que nos garanticen seguir en carrera en este
contexto tan rápido y con nuevas reglas de juego".
La encuesta de PwC también revela que las expectativas de los empleados están siendo transformadas por
grandes cambios globales, cuya tendencia se profundizará en los próximos 5 años. Entre ellos, el 84% de
los encuestados locales destacó los avances tecnológicos, que ya han dotado de una conectividad sin
precedentes al personal de las compañías. Mientras que el 61% señaló que los cambios demográficos
están contribuyendo a desarrollar una fuerza de trabajo multinacional, intergeneracional y diversa.
En cuanto al talento, las expectativas están acompañando una transformación en el objetivo de los
negocios. Un significativo 84% de los ejecutivos argentinos opinó que el éxito de los negocios será

definido más allá de los beneficios netamente financieros, y que sus compañías ya están considerando el
impacto social de los negocios en su propósito organizacional. En este sentido, más del 60% opinó que el
talento prefiere trabajar en organizaciones con valores sociales, una tendencia que crecerá en los
próximos años.
Lo cierto es que en relación a los cambios en la gestión del talento, los ejecutivos argentinos están
revisando aspectos estratégicos para atraer y retener al personal más relevante. Mientras que el 55% se
encuentra enfocado en la formación de futuros líderes, el 45% está trabajando en la remuneración, los
incentivos y los beneficios. Asimismo, cabe destacar que el 94% de los empresarios entrevistados en el
país está realizando cambios relacionados con los derechos y el bienestar de toda su fuerza de trabajo.
¿En qué consiste la norma ISO 26000?10
En esta ocasión os queremos presentar una norma internacional de la familia ISO, la denominada ISO
26000, que ofrece una guía en Responsabilidad Social Corporativa (RSC ó RSE). Está diseñada para ser
utilizada por organizaciones de todo tipo, tanto en los sectores público como privado, en los países
desarrollados y en desarrollo, así como en las economías en transición.
Para las organizaciones la sostenibilidad de los negocios significa no solo el suministro de productos y
servicios que satisfagan al cliente, haciéndolo sin poner en peligro el medio ambiente, sino también
operar de una manera socialmente responsable.
La presión para hacerlo proviene de los clientes, consumidores, gobiernos, asociaciones y el público en
general. Al mismo tiempo, lideres con visión de futuro reconocen que el éxito duradero debe basarse
en prácticas de negocio creíbles y en la prevención de actividades, tales como la contabilidad
fraudulenta y la explotación laboral.
Esta norma ayuda a las organizaciones en su esfuerzo por operar de la manera socialmente responsable
que la sociedad exige cada vez más
Por un lado, se han dado una serie de declaraciones de alto nivel sobre principios relacionados con
la Responsabilidad Social Corporativa y, por otra parte, hay muchos programas e iniciativas
individuales en esta materia. El desafío es como poner en práctica los principios y como implementar
la RSC eficazmente incluso cuando la comprensión sobre lo que significa responsabilidad social puede
variar de un programa a otro. Además, iniciativas anteriores han tendido a centrarse en responsabilidad
social, mientras que la ISO 26000 proporciona una guía en RSC no solo para las organizaciones
empresariales, sino también para las organizaciones del sector público de todo tipo.
Los principios de la ISO 26000 son los siguientes

 Rendición de cuentas
 Transparencia
 Comportamiento ético
 Respeto a los intereses de las partes interesadas
 Respeto al principio de legalidad
 Respeto a la normativa internacional de comportamiento
 Respecto a los derechos humanos.
Una vez presentes los principios de la Responsabilidad Social que deben aplicarse de forma horizontal en
todos los procesos de la organización, ISO 26000 nos presenta 7 materias fundamentales que forman 7
ejes verticales de actuación:
10
https://www.ecointeligencia.com/2015/07/iso-26000/ Pág. visitada: 31/01/18
1. Gobernanza de la organización
2. Derechos humanos
3. Prácticas laborales
4. El medio ambiente
5. Prácticas justas de operación
6. Asuntos de consumidores
7. Participación activa y desarrollo de la comunidad
Esquema de las 7 materias que trata la ISO 26000

Como hemos dicho, ISO 26000 pretende ayudar a todo tipo de organización a operar de una manera
socialmente responsable, al proporcionar orientación sobre:
 Conceptos, términos y definiciones relacionados con la responsabilidad social
 Antecedentes, tendencias y características de la responsabilidad social
 Principios y practicas relativas a la responsabilidad social
 Materias fundamentales y asuntos de responsabilidad social
 Integración, implementación y promoción de un comportamiento socialmente responsable a través de
toda la organización y a través de sus políticas y practicas, dentro de su esfera de influencia
 Identificación y compromiso con las partes interesadas
 Comunicación de compromisos, desempeño y otra información relacionada con la responsabilidad
social.
ISO 26000 contiene guías voluntarias, no requisitos, y por lo tanto no es para utilizar como una norma
de certificación como la ISO 9001 y la ISO 14001. Por lo tanto, no es una norma de sistema de gestión, y
no es adecuada, ni pretende servir para propósitos de certificación, o uso regulatorio o contractual.
Cualquier oferta o petición para obtener una certificación conforme a la norma ISO 26000 se
consideraría una mala interpretación del propósito e intención de esta norma y una utilización
inadecuada de la misma. Al no contener requisitos, ninguna certificación constituiría una demostración de
conformidad respecto a esta norma.
Consideramos muy interesantes estos esfuerzos de normalización alrededor de la sostenibilidad en el
ámbito de empresas y organizaciones, pues ofrecen una guía para abordar y poner en práctica la
responsabilidad social, y orientarlas a la meta de maximizar su contribución al desarrollo sostenible.

¿Conoces alguna organización que haya puesto en marcha ISO 26000?
Responsabilidad Social Empresarial y La Norma ISO 2600011
En la actualidad existe un amplio nivel de consenso en que el principal motor de desarrollo de la

economía radica en la empresa, la cual está en todo su derecho de ir en pos de la prosperidad, de generar
riqueza privada, pero también de maximizar los impactos positivos de su gestión y de mitigar o
compensar adecuadamente sus impactos negativos.
En base a este reconocimiento fundamental es que la Responsabilidad Social (RS), basada en valores
éticos y en el diálogo con sus partes interesadas (stakeholders), se convierte en un cimiento que
contribuye al éxito y sostenibilidad de largo plazo de los negocios y simultáneamente de la sociedad.
La RS implica un cambio de paradigma en la forma tradicional de hacer negocios, centrado en generar
utilidades para los accionistas, por un modelo de gestión que busca crear valor económico, social y
medioambiental, considerando las expectativas de sus diversas partes interesadas (trabajadores,
comunidades, autoridades, entre otras).
Estas compañías están constatando los beneficios que implica la RS, en cuanto a mantención y acceso a
mercados, por la obtención de mayores ingresos por ventas, menores costos asociados al reclutamiento,
retención de personal de primera categoría y reducción de demandas, ahorro de costos por iniciativas de
eficiencia energética y reciclaje, como también disminución del riesgo, lo que incide directamente en
acceso a capital y a financiamiento externo para la empresa, entre otros aspectos.
Como un reflejo de la importancia que ha ganado la Responsabilidad Social a nivel mundial, la
Organización Internacional para la Estandarización, ISO, en el año 2004 dio inicio al proceso de
desarrollo de una norma guía sobre Responsabilidad Social, el cual concluyó en noviembre de 2010 con
la publicación de ISO 26000.
La Norma ISO 26000 es una guía que entrega orientaciones sobre Responsabilidad Social, generales y
no específicas, a fin de respetar la cultura y legislación de cada país. Por tanto, no es una norma de
sistema de gestión.
Asimismo, no está elaborada para la certificación o auditoria de una tercera parte, sino que es verificable.
Además, es útil para cualquier tipo de organización, tanto privada, como pública, grande o pequeña, con o
sin fines de lucro y para países en desarrollo como países desarrollados.
La definición de Responsabilidad Social es la siguiente:
“Responsabilidad de una organización ante los impactos que sus decisiones y actividades ocasionan en la
sociedad y el medio ambiente, a través de un comportamiento transparente y ético que:
 contribuya al desarrollo sostenible, incluyendo la salud y el bienestar de la sociedad;
 tome en consideración las expectativas de sus partes interesadas;
 cumpla con la legislación aplicable y sea coherente con las normas internacionales
de comportamiento; y
 esté integrada en toda la organización y se lleve a la práctica en sus relaciones”.
La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es el fenómeno voluntario que busca conciliar
el crecimiento y la competitividad, integrando al mismo tiempo el compromiso con el desarrollo
social y la mejora del medio ambiente.
11
Fuente: http://www.eoi.es/blogs/mintecon/2014/04/15/responsabilidad-social-empresarial-y-la-norma-iso-26000/
Pag. visitada el 31/01/18
Cátedra: “Administración” Propuesta del modelo de la cátedra ADMON para
armar una base de datos y para facilitar la matriz FODA12.
Titulo –MATRIZ “FODA”
MODELO DE MATRIZ FODA para los prácticos de la materia “Administración”

Matriz Foda: (La teoría de la matriz y su contenido, se encuentran en la bibliografía del programa)
El presente modelo tiene por objetivo brindar al alumno una modalidad de exponer sus actividades
prácticas para la materia Administración.
Además de responder a las preguntas: ¿Cómo hacer una matriz foda? ¿Cuáles y qué variables interviene
cuando se pretende diagnosticar una organización? ¿Cuánto representa para la organización esa variable?
En cierta manera, la Foda es una herramienta que permite dar un diagnóstico de situación de toda la
organización, cuyo producto es la formulación de las estrategias y tácticas (a ser aplicados en diferentes
plazos y recursos: humanos, financieros, económicos, técnicos e intangibles) que faciliten el cumpliendo
de las etapas de la vida de cualquier organización: gestión, introducción, supervivencia y mantenimiento;
crecimiento y desarrollo; en un entorno cambiante/turbulento, en el cual la organización es solo un
elemento más pero que su subsistencia depende de todos los factores que integran ese contexto.
La Foda se organiza y se sustentan en las variables que se estudian, cuyos contenidos son los que
permiten definir - para cada organización objetivo de estudio- su ponderación.
Para confeccionar la matriz, se debe tener en cuenta:
1) El análisis corresponde a una organización objeto de estudio, por lo tanto, el resultado de la foda es
el diagnóstico de esa organización objeto de estudio.
2) Las variables externas que se incluyen son aquellas que conforman el entorno de la organización, son
incontrolables por la organización, llamadas amenazas y oportunidades.
Al identificar la variable externa, por ejemplo: legislación…,¿pero que comprende para la organización
esa variable?, comprenden todas aquellas: leyes y normas que se dictan en el país donde se sitúa la
organización: leyes fiscales relacionados con las tres dimensiones del estado; leyes laborales y convenio
al cual se ajusta el sector al cual pertenece esa organización.
Para aplicar al Foda, es conveniente descomponer en subvariables, según el caso.
3) Las variables internas que se incluyen son aquellas generadas, que nacen en la propia organización;
son controlables por la misma. Son los denominados puntos débiles y puntos fuertes. Son las propias
capacidades y recursos de la organización. (ver cadena de valor y rueda operativa). Las variables
(internas y externas) son en si misma los aspectos cualitativos de la organización.
De cada variable principal, surgen las subvariables internas que en suma permiten evaluar
cuantitativamente (o ponderación) lo que significa o lo que “vale” para esa organización.
4) Si se trata de una organización en marcha – existente -, lo más probable es que los puntos débiles y
puntos fuertes tengan valoraciones muy claras distintivas unas de otras, y las estrategias y tácticas
tiendan a mejorar los puntos débiles y a sostener los puntos fuertes. se distingan más
5) Si se trata de una organización a futuro, lo más probable es que entre los puntos débiles y los
puntos fuertes tengan escasas distinciones o pocas diferencias en la valoración, porque (en la
generalidad) los recursos son “nuevos” y las capacidades llevan implícito el sentido de la
predisposición, voluntad, creatividad, habilidades, valores humanos universales, principios,
participación, racionalidad, entre otros -…
6) La ponderación de esas variables consiste en otorgar un nivel o grado de importancia de cómo
incide esa variable en la organización, por lo tanto la ponderación es la expresión “numérica”
derivada de una escala que va entre 1 a 5, donde 3 es el neutro. Consiguientemente, la ponderación es
la parte “cuantitativa” de la foda.
La ponderaron mide la incidencia que tiene esa o esas variables para la organización objeto de estudio.
Es una apreciación particular y propia que tiene cada organización sobre si misma.
12
Elaboración: Mgter. Elsa Ibarra – abril 2010 - Es una parte de las guías prácticas de la materia “ADMON”.

7) La fundamentación: en esta parte se debe explicar –brevemente- el por qué se asigno esa variable
como amenaza, como oportunidad, como punto débil, como punto fuerte y el por qué de su
ponderación.
8) Algunas cuestiones: ¿Puede haber varias variables que se justifiquen con el mismo criterio? Si.
¿pueden haber variables que tengas varias justificaciones? Si.
9) Toda variable interna se relaciona con las externas y viceversa.
LA MATRIZ FODA DEBE SER ACTUALIZADA CONTINUAMENTE y FUNCIONAR COMO
UNA VERDADERA BASE de DATOS para la TOMA DE DECISIONES
Cuadro ponderación:
Variable Ponderación Resultado Estrategias orientadas a:
1a2 bajo; mb a bueno Mantenimiento y mejora
punto débil
3 regular/ prestar atención Mejoras
4a5 Alto: malo a muy malo Mejoras inmediatas, eliminación
punto 1a2 Muy bajo a bajo Eliminación, mejoras inmediata
fuerte 3 regular/ prestar atención Mejoras
4a5 alto, mb a excelente mx) Mantenimiento
1a2 Baja Sostener y a disminuir la amenaza
amenazas
3 regular/ prestar atención Disminuir la amenaza
4a5 alta Disminuir la amenaza lo antes posible
1a2 baja Depende de la organización desde el
oportunidad punto de vista si le interesa o no la
3 regular/ prestar atención oportunidad para su negocio.
4a5 alta Aprovechar al máximo la oportunidad.
La ponderación 3 (tambien) puede considerarse como que a la organización, no le es tan
importante al momento de análisis. De ahí el “neutro”
El colocar las 4 columnas de (OAPfPd) es para que alumno entienda y compare

las diferencias; para los prácticos que debe desarrollar.
Modelo de Foda
Nombre de la organización:
Inicio:
Periodo análisis foda:
Variables Externas Oportuni- Amena- Punto Punto Pondera- Fundamentación

dades zas fuerte débil ción
1. Legislación vigente:
1.1
1.2 Impositivas
…………………..
1.3 Laboral
Convenio laboral.
1.4 Previsional
2. Otras leyes/ normas que inciden en
la organización.
3. Sindicato
¿Cuál…?
4. Política salarial del país.
¿Cuál es la política de salarios que existe
en ese país y repercute en la org?

5. Política de precios del país.
¿Cuál es la política de precio que existe
en ese país y repercute en la org?
6. Evolución de la economía del país
donde se sitúa la organización y su
relación con ese sector.
¿Es favorable, medianamente favorable o
desfavorable en el periodo de análisis?
7. Evolución de los mercados, respecto
al producto/servicio que ofrece la
organización en el país donde se sitúa
la organización.
………..
8. Demanda
8.1 Actual
8. 2. Potencial
9. Competencia
9.1 Directa
9.2 Indirecta
9.3 Potencial
10. Proveedores
10.1 Directos
10.2. Indirectos
10.3 Potenciales
11. Proveedores de servicios º
………..
12. Comunicaciones:
rutas, caminos, accesos, terminales
aéreas, terrestres, puertos
13. Instituciones financieras
14. Instituciones educativas
(por nivel de instrucción en la zona
donde se ubica la organización)
15. Organizaciones dedicadas a los
medios de comunicación.
16. Organizaciones dedicadas al
transporte.
de personas, cargas y animales; sean
terrestres (y sus diferentes modalidades),
aéreos y fluviales (se incluyen marítimo
y lacustre)
17. Organización sin fines de lucro
(con gravitación en el país en el cual se
localiza la organización)
18. Condiciones climáticas.
En la región donde se sitúa la
organización y donde tiene su mercado.
Registro de las catástrofes naturales que
afectaron a la región y a la zona en su
conjunto
19 Ecología y cuidado del medio
ambiente.
legislación al respecto
20 Epidemias:
Registro de las más importantes y sus
consecuencias en las personas, en la
fauna, en las organizaciones y las
modalidades que se enfrentó a las
mismas.

21. Seguridad en el país y legislación al
respecto.
Se incluye las situaciones de terrorismo y
otros.
22. Tecnología disponible en el país
donde se localiza la organización
Total variables externas
Variables internas Oportuni- Amena- Punto Punto Ponde- Fundamentación.

dades zas Debil fuente ración
1. Localización
2. Antigüedad de la organización
3. Posicionamiento
4. Capacidad Directiva:
4.1 Estilos de conducción
4.2 Política de incentivos
4.2 Política de recursos humanos en
general para aplicar dentro de la
organización.
…..
4.5 otros que actúan como variables
vinculadas a la capacidad directiva.
5. Estructura
5.1 Manuales
5.2 organigramas
5.3 reglas
5. 4 otros que hacen a la estructura. (ver
pador)
6. Recursos Humanos o Personal
6. 1 cantidad de personal o dotación
6. 2 antigüedad del personal
6.3 edades
6.4 nivel de instrucción
6.5 motivación
6.6 profesionalidad del personal
6.7 otros
7. Clima social
(Relaciones humanas internas como
resultado de la convivencia diaria,
factores internos formales e informales; y
factores externos).
8. Estructura de costos y otras
erogaciones afectadas a la
organización.
9. equipamiento
9. 1 Equipamiento afectado a la
producción.
9.2 Equipamiento de las demás áreas.
10. producto/servicio
10.1 precio de venta
10.2 tamaño
10. 3 cantidad
10.4 envases
10.5 calidad
10.6 stock

10.7 otros que hacen al prod/servicio
11 Comercialización
11. 1 distribución
11.2 entregas
11.3 publicidad
11.4 promoción
11.5 otros que hacen a la
comercialización.
12. Capacidad financiera
12.1 formas de cobro
(contado/financiado)
12.2 formas de pago
(contado/financiado).
12.3 medios de pago y medios de cobro
12.4. intereses
12.5 otros que hacen a la parte financiera
de la organización.
13. otras variables internas s/ negocio.
14……
15….
Total variables internas
Oportunidades Amenazas
Más
Puntos fuertes Puntos débiles
Fortalezas Debilidades
Determinado el último paso: elaborar el grafico correspondiente y breve informe del analista.

Articulo para Lectura Administracion

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Articulo para Lectura Administracion

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

ARTICULOS PARA LECTURA “ADMINISTRACIÓN”

Facultad de Ciencias Económicas Universidad Nacional de Misiones

INTRODUCCIÓN AL TEMA ESTRATÉGICO.

Cátedra: “ADMINISTRACIÓN” (Admon)

Profesora Regular Titular: Mgter. Elsa Ibarra

Departamento: Administración - Año: 2º año – 1º cuatrimestre.

Objetivos del compilado:

Búsqueda y Compilación: Mg. Lic. E.I. - Cátedra: ADMINISTRACION (ADMON)–2016-2018 Pág.1 de 28

INTRODUCCIÓN AL TEMA ESTRATÉGICO – repasando conceptos coloquialmente...

PLANEAR EL FUTURO MEDIANTE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA3

Búsqueda y Compilación: Mg. Lic. E.I. - Cátedra: ADMINISTRACION (ADMON)–2016-2018 Pág.3 de 28

Fuente: http://slideplayer.es/slide/9693220/ - pág. visitada el 15/02/18

Recuerda que la planificación estratégica es importante para lograr sostener

Búsqueda y Compilación: Mg. Lic. E.I. - Cátedra: ADMINISTRACION (ADMON)–2016-2018 Pág.5 de 28

VALORES NUCLEARES DE LA ORGANIZACIÓN5

Recuerde, los valores se viven, no se enseñan.

Búsqueda y Compilación: Mg. Lic. E.I. - Cátedra: ADMINISTRACION (ADMON)–2016-2018 Pág.7 de 28

Clasificación de los Valores: Los valores tienen diferentes clasificaciones:

Búsqueda y Compilación: Mg. Lic. E.I. - Cátedra: ADMINISTRACION (ADMON)–2016-2018 Pág.8 de 28

Los Valores Compartidos o Nucleares

Búsqueda y Compilación: Mg. Lic. E.I. - Cátedra: ADMINISTRACION (ADMON)–2016-2018 Pág.9 de 28

Búsqueda y Compilación: Mg. Lic. E.I. - Cátedra: ADMINISTRACION (ADMON)–2016-2018 Pág.10 de 28

Búsqueda y Compilación: Mg. Lic. E.I. - Cátedra: ADMINISTRACION (ADMON)–2016-2018 Pág.13 de 28

Responsabilidad social empresarial clave en la gestión estratégica de las Organizaciones

Búsqueda y Compilación: Mg. Lic. E.I. - Cátedra: ADMINISTRACION (ADMON)–2016-2018 Pág.14 de 28

Concepto de responsabilidad social

7 (siete) TEMAS SOBRE RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LA EMPRESA

Búsqueda y Compilación: Mg. Lic. E.I. - Cátedra: ADMINISTRACION (ADMON)–2016-2018 Pág.16 de 28

2. Derechos humanos, trabajo y empleo

Búsqueda y Compilación: Mg. Lic. E.I. - Cátedra: ADMINISTRACION (ADMON)–2016-2018 Pág.17 de 28

3. Impactos sobre los recursos naturales

4. Filantropía e inversión social

Búsqueda y Compilación: Mg. Lic. E.I. - Cátedra: ADMINISTRACION (ADMON)–2016-2018 Pág.18 de 28

7. Transparencia y Rendición de cuentas

Búsqueda y Compilación: Mg. Lic. E.I. - Cátedra: ADMINISTRACION (ADMON)–2016-2018 Pág.20 de 28

Los principios de la ISO 26000 son los siguientes

Esquema de las 7 materias que trata la ISO 26000

Búsqueda y Compilación: Mg. Lic. E.I. - Cátedra: ADMINISTRACION (ADMON)–2016-2018 Pág.22 de 28

Responsabilidad Social Empresarial y La Norma ISO 2600011

En la actualidad existe un amplio nivel de consenso en que el principal motor de desarrollo de la

MODELO DE MATRIZ FODA para los prácticos de la materia “Administración”

Búsqueda y Compilación: Mg. Lic. E.I. - Cátedra: ADMINISTRACION (ADMON)–2016-2018 Pág.24 de 28

El colocar las 4 columnas de (OAPfPd) es para que alumno entienda y compare

Variables Externas Oportuni- Amena- Punto Punto Pondera- Fundamentación

Búsqueda y Compilación: Mg. Lic. E.I. - Cátedra: ADMINISTRACION (ADMON)–2016-2018 Pág.25 de 28

Búsqueda y Compilación: Mg. Lic. E.I. - Cátedra: ADMINISTRACION (ADMON)–2016-2018 Pág.26 de 28

Variables internas Oportuni- Amena- Punto Punto Ponde- Fundamentación.

Búsqueda y Compilación: Mg. Lic. E.I. - Cátedra: ADMINISTRACION (ADMON)–2016-2018 Pág.27 de 28

Búsqueda y Compilación: Mg. Lic. E.I. - Cátedra: ADMINISTRACION (ADMON)–2016-2018 Pág.28 de 28

Das könnte Ihnen auch gefallen