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Fundador de la empresa Patagonia

Yvon Chouinard: "Lo más divertido es romper las reglas"

Es el creador de Patagonia, una exitosa marca


de indumentaria con sede en California, y
también un empresario atípico: lleva a sus
empleados a practicar surf, llama a evitar el
consumismo, cuestiona a las corporaciones y
contrata mayoría de mujeres: "Son más
inteligentes" Fotos: Mariana Roveda
José Del Rio SEGUIR
1 de abril de 2018
Es una rara avis dentro del mundo
empresario. Lidera para la
revista Fortune la empresa más cool del
planeta. Su firma es la pionera del
movimiento de las B Corporations en
Estados Unidos y en el mundo. Es decir,
de las empresas que se construyen a sí
mismas como agentes de cambio para
contribuir a la solución de las grandes
problemáticas sociales y ambientales.
Escribió un libro donde sostiene otra de
sus máximas: Que mi gente vaya a hacer
surf. Se trata de una combinación de
autobiografía, introducción a la filosofía
zen y manual de management que es una
inspiración para generaciones de nuevos
líderes en todo el mundo y que se
convirtió en best seller. Se peleó con la
revista Forbes porque no quería aparecer
en su listado de millonarios, pues cree
que ese enfoque de la economía y el
crecimiento no es bueno para el planeta y
que su objetivo es evitar el consumismo.
Pero lo hace desde una marca de ropa. Al
punto que Patagonia tuvo mucha
notoriedad en Estados Unidos por un
aviso de página en The New York Times el
día del Black Friday donde pedía: "No
compres esta campera". La antítesis de
sus rivales. No conforme con ello fue aún más allá: les pide a sus consumidores que antes de comprar una
nueva prenda piensen realmente si la necesitan. También organiza swap days o días de canje en Estados
Unidos, en los que invita a reparar ropa que haya vendido antes.
Como si fuera poco, acaba de demandar a Donald Trump por reducir la superficie de dos parques nacionales
e impulsa en la Argentina una campaña para salvar al río Santa Cruz y acaba de lanzar una nueva división
para impulsar la regeneración de ecosistemas a partir de la producción de alimentos con la que busca iniciar
una revolución agropecuaria.
"Soy como un budista zen: No pienso en el
pasado y no pienso en el futuro. Yo no sé lo
que va a suceder"
Usted fue uno de los primeros en
romper moldes en el ambiente de las
grandes corporaciones. ¿Por qué lo
hizo y por qué lo hace?
Porque el sistema capitalista fuerza a las
compañías, cuando llegan a determinado
tamaño, a cotizar en bolsa, a una sociedad
por acciones. Yo creo que la idea de vender
una participación accionaria en las
corporaciones es malvada. Uno tiene que
ofrecer por una casa diez veces más de lo
que vale. Cuando uno compra acciones no
compra el 10 por ciento de la
infraestructura o del inventario. Uno compra un cielo azul con la esperanza de que algún día aumentará sus
derechos. Es un sistema malo. Yo no quiero llegar a ser jamás una sociedad por acciones porque no
podríamos hacer jamás lo que estamos haciendo. Estaríamos maniatados. La idea de las corporaciones B es
romper con las reglas, con las leyes. Por lo que si yo muero y mueren mi esposa y mis hijos, la compañía se
mantiene como empresa de capital privado indefinidamente.
¿Por qué le gusta quebrar las reglas?
Es la única parte divertida de hacer negocios. Nosotros quebramos las reglas de muchas maneras. Podemos
tomar decisiones de manera inmediata. Y en vez de tener un directorio y accionistas y burocracia. La
burocracia mata a todas las grandes corporaciones. Le doy un ejemplo. Hay una compañía gigante de
alimentos, es realmente inmensa, de muchos miles de millones de dólares. Tiene un departamento de
investigación y desarrollo con 300 personas. Y el año pasado no hizo ningún producto nuevo. Trescientas
personas no hicieron un solo producto nuevo. Porque son incapaces. Por eso lo que hacen es comprar
compañías pequeñas en el sector de los alimentos. Pagan una fortuna por ellas. Porque no pueden hacerlo
ellas mismas. Una mujer, Annie Withey, hizo unos fideos con queso (Annie's Macaroni and Cheese), que es
un producto muy simple. Pero con una gran diferencia logró vender su empresa en US$ 500 millones: usó
productos orgánicos en lugar de usar un queso naranja. Es una idea tan simple y a la vez tan compleja que
pasa por ser distinto desde el origen.
¿Cómo proyecta su futuro y el de su empresa?
Yo no pienso en el futuro.
¿Por qué no?
En eso soy como un budista zen. No pienso en el pasado y no pienso en el futuro. Yo no sé lo que va a
suceder.
En su libro Que mi gente vaya a hacer surf tiene algunas frases sobre la diferencia entre la
riqueza de mente y la de bolsillo.
Sí. Yo aprendí eso escalando. Uno no se concentra en el futuro, se concentra en el presente. Estoy aquí y
ahora hablando con usted.

Cuándo habla de inspirar a otros,


¿cuál cree que es su fórmula?
Uno tiene que vivir de acuerdo con lo que
dice. Nada de engaños. Hay que enseñar
con el ejemplo. Yo recibí un premio del
consejo publicitario de Estados Unidos.
Fue en Nueva York. Y Nike también
recibió el premio. El tipo de Nike mostró
un video de 15 minutos en el que se ve
cómo les pagan a un montón de atletas
para que usen la marca Nike. Si no,
usarían otra marca. Les pagan. Nosotros
no hacemos eso. Ellos les agradecieron a
dos agencias de publicidad que crean su
marca. Yo me levanté y dije que me
gustaría poder agradecerle a alguna
agencia de publicidad, pero no tenemos
ninguna. Lo que es inimaginable en el
negocio de la moda. Pero nuestra filosofía
de marketing es que le decimos a la gente
quiénes somos. No inventamos el vaquero
de Marlboro. Mostramos lo que somos.
Por ejemplo, cuando le dijeron a la
gente que no comprara nada de su
marca en el Black Friday mientras
todas las marcas incentivaban el
consumo.
Exactamente. Hicimos eso no como
publicidad, sino para anunciar que
estamos asumiendo responsabilidad por
nuestro producto para siempre. Y que
usted debiera asumir su responsabilidad
comprando menos. Y que piense si tiene
que comprar algo porque está aburrido o
si realmente necesita esa campera. Y por
supuesto que vendimos más de esa
campera de lo que cualquiera puede
imaginar.
¿Y qué pasa con el propósito de las empresas? ¿Cree que más firmas están pensando en sus
propósitos?
Empresas pequeñas, sí. Pero las corporaciones no están cambiando. Lo que están haciendo es hacer creer que
están cambiando. Es solo un lavado de cara. No conozco ninguna corporación que cotiza en bolsa que esté
haciendo lo correcto.
Piensa que están cambiando la pintura de las paredes pero no su negocio central.
Es difícil cambiar el negocio central. Uno mira su cadena de producción y se hace cientos de preguntas. Por
ejemplo, hacemos una remera como esta [ muestra la que tiene puesta]. ¿Cuántos litros de agua usamos?
¿Qué clase de agua? Porque es diferente si es de lluvia, si viene de un dique, si viene de un pozo que está
siendo agotado y pronto no habrá más agua. Cada pregunta que hacemos, tenemos que responderla y luego
actuar de acuerdo con ello. Pero eso lleva a más preguntas y más preguntas.

Con los empotradores removibles que inventó para escalar sin dañar las rocas
Cuénteme su experiencia zen y esa ambición de escalar montañas.
Comencé a aprender cuando entrenaba a halcones para cazar. Entonces tenía 12
años. Aprendí que cuando uno no puede hacer lo que quiere no se lo puede
forzar. Hay que hacer todo motivando por la positiva. Yo eduqué a mis hijos de
ese modo. La filosofía de management probablemente sea lo más interesante.
No sé si leyó eso...
Sí lo leí., y hay algunas experiencias que no tienen desperdicio...
[ Interrumpe entusiasmado] Tuvimos un incendio en California. Yo estaba en
el techo de mi casa con una manguera, porque el incendio estaba a treinta
metros. Y casi perdimos nuestro negocio. Quedamos cerrados justo antes de
Navidad. Por tres semanas nadie podía venir a trabajar. Y esta es mi filosofía
para contratar personal. Contrato a la gente adecuada. Les digo cuál es la
misión. Y luego los dejo hacer. En esas tres semanas del incendio hice un chiste:
si el edificio se quema, no me llamen a mí, llamen a los bomberos. Yo no puedo
hacer nada. ¿Y qué sucedió? No me llamaron. Todos los empleados, los 500, se organizaron por su cuenta y
fueron a la casa de alguien. Por ejemplo, la gente del departamento de personal. Y siguieron trabajando
juntos con sus computadoras. Todos trabajaron. Sin mí. Y para mí eso fue fantástico.
¿Cómo les enseñó a hacer eso?
Hay que contratar a la gente adecuada. Esa es la clave.
¿Cómo se contrata la gente adecuada?
Lo que busco en su currículum es si han hecho algo para salvar el planeta por su cuenta. Entonces quieren
venir a trabajar con nosotros por el motivo correcto. A mi CEO le ofrecieron un trabajo en Victoria's Secret.
Un trabajo de ensueño. Y le ofrecieron ser CEO de McDonald's. Iba a ganar diez o veinte veces más dinero
que con nosotros. Pero trabaja para nosotros por el motivo correcto. Y eso es lo que quiero en un empleado.
Por cada puesto tenemos casi 1000 candidatos que se presentan. Este año tenemos 16 vacantes de pasantías.
¿Sabe cuánta gente se presentó? Treinta mil. Así que nosotros podemos escoger entre la mejor gente. Y yo
miro sus CV para saber si han hecho algo por su cuenta. No que quieren venir a una compañía que va a hacer
todo esto por ellos.
¿Qué opinión le merecen los líderes?
Hay un biólogo de la Universidad de Stanford que me dijo que las colonias de hormigas no tienen líderes.
Cada hormiga sabe cuál es su tarea. Se comunican tocándose. Hay hormigas que salen en busca de comida.
Hay hormigas que cargan la comida. Todas tienen una tarea. En las sociedades de indios de Estados Unidos
el jefe de la tribu no es la persona más rica. Eligen al jefe porque es buen orador. Porque todas las decisiones
en la tribu se adoptan por consenso. Todos tienen que acordar que esto es lo que vamos a hacer. Crear
consenso con gente muy independiente es difícil. Porque si no quieren hacerlo, asumen una postura pasiva-
agresiva. Dicen "muy bien, lo haré", pero no lo hacen.
Entonces por dónde pasa la clave.
La gente que tenemos es tan independiente. Un psicólogo me dijo: "He estudiado muchas compañías y la
suya es la gente más independiente que he visto. Y de hecho no se las puede emplear en ningún otro lado".
Así que lograr que toda esa gente se mueva en el mismo sentido es mi tarea y la tarea de la CEO. Pero si usted
logra que todo el grupo se mueva en el mismo sentido, es una fuerza tremenda.
Parece fácil al decirlo, pero no tanto implementarlo.
Hay compañías que me han dicho que les encanta la idea y quieren hacerlo. Y me preguntan por dónde
empezar. Y yo les digo "ni lo intenten". Hay que comenzar por el primer empleado que contratan.
Con el segundo ya es tarde.
Ya es tarde. No se puede cambiar una compañía que ha estado funcionando con una conducción de arriba
hacia abajo. Todos esperan órdenes de arriba. No se puede cambiar eso.
Su empresa tiene otro rasgo
distintivo y es la mayoría de
mujeres.Sí. Nosotros contratamos
mayormente mujeres. Tenemos setenta y
cinco por ciento de mujeres. Porque los
hombres se mueven con otro compromiso.
Dicen "trabajaré aquí un año y lo pondré
en mi CV y luego me iré a trabajar para
Apple u otra firma". Pero las mujeres
quieren salvar el planeta, que es nuestro
hogar. Quieren estabilidad y no andar
saltando de un empleo a otro. Y son más
inteligentes que los hombres. Y funciona
fantástico. Mi CEO es una mujer. Y lo son
la mayoría de las que ocupan los
principales cargos directivos.
¿Cuál es su relación con el dinero?
Usted tiene una pelea
con Forbes porque lo llama
"multimillonario".
La compañía vale miles de millones. Pero
yo no soy realmente el dueño de la
compañía. Yo vendí la propiedad a muy
bajo precio a una fundación. Cuando
muera la fundación no tendrá que pagar
impuestos que destruyan la empresa. Yo
no tengo miles de millones. La compañía
tiene ventas por miles de millones. Eso es
diferente. Y lo que me enojó es
que Forbes dice que tengo miles de
millones. La mayoría de los empresarios
diría: sí los tengo. Toda la idea me resulta
repugnante. Porque yo sigo siendo un
zaparrastroso.
Fuente: LA NACION - Crédito: Mariana
Roveda
Pero el dinero es aspiracional para
muchos.
Nosotros no somos así ni lo seremos.
De ahí la recomendación a sus
clientes de no comprar otra prenda de la marca si no la necesitan.
Estamos tratando de enseñarles a tener menos ropa. Que tengan ropa con múltiples funciones. Por eso les
decimos no compren un par de shorts para jugar al tenis y otro para correr y otro para nadar. Se puede hacer
todo eso con un par de shorts.
La antítesis de las otras marcas con las que compite.
Todas las compañías operan sobre la base de hacerlo sentir inseguro. El pescador que no tiene la última caña
o reel de 2000 dólares. Cambian el diseño todos los años y te obligan a cambiarlo. Es como los cosméticos de
las mujeres. Si su crema facial no cuesta cien dólares, no puede ser buena. Pero algunas de las mujeres
italianas más hermosas se ponen aceite de oliva en el rostro. Las revistas femeninas hacen sentir inseguras a
las mujeres si no tienen esto o lo otro. Y es lo mismo con la industria de ropa y productos para la vida al aire
libre. Y es totalmente innecesario. Trato de decirle a la gente que reemplace toda esa porquería con
conocimiento.
Su relación con Donald Trump no pasa por el mejor momento.
No es solo Trump. Toda la administración quiere privatizar todo. Quisieran privatizar los parques nacionales.
Convertirlos en un DisneyWorld. Quieren tomar todas las tierras federales en cualquier estado y dárselas a
los estados para que las puedan vender. Lo que hicieron Obama y Bush y Clinton y todos antes de ellos fue
crear estas zonas nacionales. George Bush estableció una gran zona marina en la isla de Hawái. Y quieren
eliminar eso. Para la pesca. Y la zona nacional que creó Obama quieren abrirla a la minería del uranio.
Estamos peleando contra eso y ellos nos enfrentan. Me invitaron a ir a Washington a dar testimonio ante el
comité de recursos naturales, que está compuesto por idiotas. Lo hacen sentar en una silla baja y ellos están
en un lugar elevado, mirándolo hacia abajo y le dan dos minutos y medio para dar testimonio de por qué no
deben abrir estos lugares a la explotación. Ese es su juego. Yo no juego su juego. Luego dijeron que Patagonia
hace prendas en Asia y usa talleres donde se explota a la gente y usa trabajo infantil. Y con eso les dicen a los
estadounidenses que no compren ropa de Patagonia. El día que salieron con ese anuncio nuestras ventas
subieron 600 por ciento.
¿Cuál ha sido su experiencia en la Argentina y por qué hacen campaña por el río Santa Cruz?
Conozco el río Santa Cruz y me encanta.
Se comete un error terrible. Es un
proyecto de desarrollo que todos los
gobiernos impulsan y es innecesario.
Argentina tiene 365 días de sol en el
norte, tiene viento en el sur. Pueden
producir toda la energía que necesitan sin
destruir un río. El Banco Mundial tiene un
estudio que dice que estos proyectos de
grandes diques no tienen ningún sentido
económico. Luego tendrán las líneas de
alta tensión atravesando todos los parques
nacionales hasta Buenos Aires. Lo mismo
sucedió en Chile, donde ayudamos a
matar proyectos similares porque podían
obtener toda la electricidad con energía
solar. Los diques destruyen la naturaleza y
no tienen sentido económico.

¿Le gusta la Argentina hoy? ¿Qué


opina del gobierno de Macri?
En el dique de Santa Cruz, Cristina recibió
mil millones de dólares que han
desaparecido. Están en algún convento de
monjas. De modo que el país tiene que
pagar mil millones de dólares aunque no
construya el dique. Se lo tienen que pagar
a los chinos.
¿Y cómo fue su experiencia en Chile
con Michelle Bachelet?
Fue una gran experiencia ser una pequeña
parte de la cuestión de los parques
nacionales. Agregaron 38 por ciento más
de parques nacionales en Chile. Más parques nacionales ahora que Estados Unidos. Más que Costa Rica, que
era el país que más tenía. Y los parques nacionales son propiedad de todo el pueblo. No son privados.
Almorcé con Bachelet. Es muy buena persona. Pero está trabada con la cuestión del desarrollo: necesitamos
más gente, necesitamos más desarrollo, necesitamos más energía, bla bla bla.
Ustedes han creado una nueva división de negocios, de provisiones. ¿Cuál es su expectativa
para eso y cuál sería el lugar de la Argentina al respecto?
Estoy pensando en una producción en el orden de 2500 kilos de ají molido. Todos creen que estoy loco.
Quiero hacer chimichurri. Yo soy un emprendedor con ideas locas. Pero tengo que convencer a la compañía
de que es una buena idea. Si no, no sucede nada. Las Naciones Unidas dicen que necesitamos 70 por ciento
más de comida para 2050. Son pocos años. Ustedes van a estar vivos. Y al mismo tiempo vamos a tener un 30
por ciento menos de tierras cultivables. Y antes de eso se va a acabar el agua. Por lo que viene una crisis
inmensa. Si todos comen la misma proporción de proteínas que se come en el Primer Mundo, se va a requerir
que todo el continente de Sudamérica produzca esas proteínas animales. Podemos hacerlo solo con Nueva
Zelanda, que es del tamaño de California. La misma cantidad de proteína. Entonces viene una inmensa crisis,
pero también una inmensa oportunidad. Por eso comencé esto. No voy a cambiar el mundo de los negocios.
Renuncié a pensar eso. No voy a cambiar las corporaciones. Pero el sector agropecuario es nuestra mayor
esperanza. Hay estudios de distintas universidades, de Francia y California que indican que si cambiamos la
manera en que producimos nuestros alimentos a una forma de producción agropecuaria regenerativa,
podemos captar más carbono del que emitimos con todo lo que hacemos. Yo quiero una revolución y la única
revolución que vamos a tener es con la producción agropecuaria. No vamos a tener una revolución política.
No vamos a tener ningún otro tipo de revolución. Tiene que darse con la producción agropecuaria.

¿No hay una revolución del marketing con la estrategia de hacer que sus clientes cambien o
arreglen su ropa, que tengan menos? Sí. Cuando yo veo una mujer con un nuevo par de jeans con
agujeros sobre las piernas digo: eso es lo peor. Ahora estamos produciendo ropa de trabajo.
Se hace de cáñamo y dyneema, una fibra más fuerte que el acero que se usa en neumáticos (fibra artificial
liviana y de alta resistencia hecha a partir de un gel). Esta tela nunca se va a gastar. Y da una sensación
buenísima. Esperamos que esa ropa de trabajo nunca se gaste. Y esa es nuestra filosofía: compre un par de
pantalones y téngalo para siempre.
¿Y qué hay de la idea de compre menos? Usted hizo una gran investigación sobre esto. ¿Esa es
su filosofía?
Yo le digo a la gente: miren, no estamos en el negocio de hacer ropa. Nuestro negocio es salvar el planeta. Y
hacemos ropa para lograr eso. Así que concéntrense en salvar el planeta. Hace dos años, después del primer
Black Friday, un empleado me dijo: "¿Por qué no regalamos todo el dinero que ganamos?" Y yo dije que sí.
Yo puedo tomar una decisión así porque no somos una sociedad por acciones. El CEO de una sociedad por
acciones se asustaría, diría: "No puedo hacer eso, los accionistas, el directorio." Y yo dije: "Sí, hagámoslo". El
año anterior hicimos negocios por US$ 2,5 millones en el Black Friday. En nuestra propia tienda. Por lo que
para las 3 de la tarde habíamos vendido 6 millones y para las 6 de la tarde habíamos vendido más de 10
millones. Pero yo dije: "No me importa".
Era antes de Navidad. El sesenta por ciento
de nuestras ventas fueron a clientes nuevos.
En los negocios cuesta mucho dinero ganar
un cliente nuevo. Fue un buen negocio.
Pero no lo hicimos por ese motivo. Lo
hicimos porque es divertido.
¿En su negocio de moda y ropa
deportiva, cuánta importancia tiene
su filosofía y cuánta importancia
tiene lo otro, el diseño, las
tendencias?
La gente joven no va a comprar su producto
si es el color o el estilo equivocado. Pero
una vez cumplido eso, saber que la ropa se
produce de manera responsable lo coloca a
uno en otro nivel. Usted sabe que la palabra
más poderosa que existe es no. Para el consumidor -ya no somos ciudadanos, se nos dice consumidores- lo
más poderoso es no, no voy a comprar su producto. Y eso es lo que está sucediendo con la industria de ropa
para el aire libre, la estamos matando. Les estamos quitando el negocio a North Face, a Columbia, a
Billabong, a Quicksilver, todas estas compañías están cayendo porque no entienden que el cliente ha
cambiado. La gente joven es diferente de lo que eran los clientes en los ochenta. Y todos vienen a nosotros.
Todos quieren hacer surf.
Sí, y todos quieren un traje de buceo que no se fabrique a base de petróleo.
La revista Fortune lo eligió como el líder de la empresa más cool del mundo: ¿qué significa
eso para usted?
Usted sabe, un amigo italiano vio eso y con un sentido del humor fantástico me dio una gran definición. Al
descubrir que estoy en la tapa de Fortune dijo: "Veo que el ratón logró ser protagonista en la revista de los
gatos".
 LÍNEA DE TIEMPO 1973
Funda la empresa Patagonia
 1996
Consiguen elaborar toda su indumentaria deportiva con algodón 100% orgánico
 2006
Surfer desde muy joven, en 2006 comparte su filosofía de vida en un libro titulado Que mi gente vaya a
hacer surf
 2011
Durante el Black Friday de noviembre lanzaron en The New York Times la campaña "No compres esta
campera", en contra del consumismo
 2017
Patagonia demandó al presidente Donald Trump para proteger las tierras públicas y evitar la mayor
reducción de parques nacionales en la historia de EE. UU.
 El futuro
"Las Naciones Unidas dicen que necesitaremos un 50% más de alimentos para 2050 y tendremos un 30%
menos de capa superficial del suelo. La solución está en la agricultura". Para 2025, la empresa aspira a
utilizar en su producción todos materiales 100% reciclados.