Estrutura organizacional e modelos de gestao da agéncia de propaganda Clotilde Perez* Conceito de organizacao 7 Organizar é 0 processo de dispor qualquer colegao de recursos em uma estrutu- ra que facilite a realizacao de objetivos. Organizagio é, portanto, o atributo de qualquer conjunto estruturado ou ordenado segundo algum critério. Por exem- plo, quando em uma colegio de selos decidimos agrupé-los por pais de origem ¢ por data, estamos organizando-os mediante esses dois critérios: pais ¢ data. Quando deslocamos esse raciocinio para as organizacées, percebemos a seme- thanga entre esse conceito ¢ as estruturas que as compéem. Nas organizagoes, 0s individuos agem de maneira estruturada para alcangar a meta maior da em- presa: sua sobrevivéncia sustentivel. E de nosso conhecimento que o homem é um ser social, portanto possui a necessidade de socializat-se. Além disso, 0 ser humano possui suas limitagGes e, pa- ra garantir o cumprimento dos objetivos pretendidos, os individuos sao forgados a cooperar entre si. Dessa interacao entre varios individuos surgem as organizagies. * Livre-docente em Ciéncias da Comunicay4o0 pela ECA-USP. Doutora em Con Semistica ¢ mestre em Administragdo de Marketing pela PUC-SP. Professora da eda PUCSR. icagao € CA-USP4 *PERPUBLICIDADE. A organizagao nao se encontra isolada, rampouco é auto-suficiente, Exis- te ao seu redor todo um contexto no qual cla se insere: o ambiente. Fischmann ¢ Almeida (2002, p. 25) nos dao sua definic: influencia a organizacio nos seus negécios e esta nao tem condicées para alteré- “O ambiente € tudo aquilo que lo”. Na avaliagdo do ambiente da organizagao devem-se considerat tanto 0 am- biente externo (varidveis exdgenas) quanto 0 préprio ambiente organizacional (varidveis endégenas) ~ ¢ essas duas varidveis sio fundamentais para constituir uma administragéo estratégica, ‘Tanto a organizacéo como os ambientes séo dinamicos. O gestor deve analisar continuamente as ameagas ¢ oportunidades do ambiente externo ¢ le- var para dentro da organizagio tais observagées, ressaltando sempre seus pon- tos fortes e aperfeigoando seus pontos fracos. Ansoff (1986, p. 43) apresenta duas faces da organizagio: “Qualquer or- ganizagao é, a0 mesmo tempo”: uma agéncia de producios uma estrutura social concreta. A organizagao, como “agencia de produgio”, atua em relagées de competicéo e cooperacéo com outras organizacées. Ela administra a rotina, as melhotias e as no- vas estratégias dentro de seu segmento de mercado. E. como “estrutura social” tem a necessidade de ser reconhecida pela sociedade em geral, devendo harmonizar-se ¢ reforcar os valores, as normas ¢ as exigéncias sociais mais amplas da sociedade. As- sim como o proprio homem, a organiza (0 possuii essas mesmas necessidades. Dessa forma, uma organizagao ¢ um sistema de recursos que procura alean- car determinados objetivos. Nesse sentido, 0 proceso de definir quais objetivos a organizagio prevende alcancar e quais recursos pretende aplicar é chamado de planejamento, ¢ 0 proceso de definir como as atividades serdo organizadas, por meio da utilizagao de recursos, é chamado de organizagio. Administragao A palavra administrar tem sua otigem no latim ¢ seu significado original implica subordinacao e servico: ad, diresao para, tendéncia; minister, comparativo de in-ESTRUTURA ORGANUZACIONAL £ MODELOS DE GESTAO DA AGENCIA DE PROPAGANDA 8 feriotidade; ¢ o sufixo ter, que serve como termo de comparasio, significando su- bordinagao ou obediéncia, isto é aquele que realiza uma fungao sob © comando de outro, aquele que presta servigo a outto (Chiavenato, 1982, p. 3). Isto & a palavra administragao diz respeito a uma atividade que se realiza sob 0 comando de outro, a uma aco dispensada a outro em razao de autori- dade. Administragao é a arte de realizar ages por meio de pessoas, na busca de atingir objetivos. ‘A administragao é essencial em toda cooperacéo organizada, em todos os niveis da organizagao; é a aco de dirigir negécios, de gerir bens. Todo adminis- trador tem de interpretar os objetivos propostos pela organizacao ¢, para atin- gilos, wansformé-los em ago empresarial por intermédio de planejamento, organizagao, direcéo e controle de todos os esforgos realizados em todas as Areas © em todos os niveis da organizacio. Administragio é um sistema estruturado e intuitive que consolida um conjunto de princfpios, normas ¢ fungoes para alavancar harmoniosamente 0 processo de planejamento de situagées futuras desejadas ¢ seu posterior contro- le de eficiéncia e produtividade, bem como a organizacio ¢ direcionamento dos recursos empresatiais para a obtengao dos resultados esperados - ¢ com a mini- mizacao de conflitos interpessoais (Oliveira, 1997, p. 26) fl estrutura organizacional A escrutura organizacional define: a responsabilidade das pessoas; a autoridade das pessoas; a comunicagao entre as pessoas. Entende-se por responsabilidade as obrigagées, fungées, papéis, deveres, tare- fas etc. que devem set desempenhados na organizacio por diferentes individuos. Aautoridade configura-se como o poder de decisio investido em uma pes- soa ou grupo de pessoas que possibilita mobilizar 0 comportamento alheio pa- ra.a realizacio de tarefas. A responsabilidade ¢ a autoridade normalmente esto agrupadas em cargos ou departamentos. Cabe lembrar que estamos tratandoaqui do que se convencionou chamar autoridade formal, nao daquela que po- de surgir independentemente da estrutura organizacional, A comunicacao diz respeito a interligacao entre as unidades de trabalho e a coordenagio de ages, que por sua vez determina as relagoes interpessoais. A estrutura organizacional é representada por uma figura esquemética chamada organograma. Responsabilidades ¢taretas Unidades de trabalho: Divisdo do trabalho Departamentos Cargos Especalizagao (produto de divisdo do trabalno) De linha Tipos formais | De assessoria Funcional utoridade Hierarquia (dvisao vertical do trabalho x ato-administregao) “Amplitude de controle Centalzag ¢ descentralizagao Meios de comunicagdo (pessoal, impressa, intranet ec.) Comunicagzo Comunicagao para cima: Supestoes Comunicagdo para balxo Pesquisas de alitudes Tipos de comunicacao Ouvidoria Comunicagao lateral Figura 7.4 Organogram e suas informagbes, HA intimeras informag6es contidas no organograma, no entanto as prin- cipais séo: divisio do trabalho (retangulos representam unidades de trabalho); comunicacao (linhas que interligam os retangulos); autoridade e hierarquia (numero de niveis em que os retangulos esto agrupados). Essas informagées contidas no organograma se configuram, na verdade, co- mo as principais decisdes do processo de organizar, como veremos em seguida,ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E MODELOS DE GESTAD DA AGENCIA DE PROPAGANDA 7 Decisdes do processo de organizar As principais decisées do processo de organizar incluem a diviséo do trabalho, a autoridade e a comunicacéo na e da organizagio. Assim, temos: Diviséo do trabalho: refere-se 4 segmentagao em partes, aos frag- mentos que permitiréo uma melhor execugéo de trabalhos, principalmente dos mais complexos. A divisio do trabalho in- clui a definicéo de responsabilidades e tarefas das unidades de trabalho em departamentos que variam de acordo com a orga- nizagdo ¢ com a disponibilidade de recursos; a defin catgos, que se configura como 0 conjunto de tarefas que uma pessoa deve desempenhar, ¢ o grau de especializagao que se ob- jetiva com a préptia divisao do trabalho. Autoridade a autoridade implica a tomada de decisées a respei- to dos tipos formais de autotidade: autoridade de linha, na qual devem constar cadeia de comando, relac&o entre chefes e subor- dinados etc.; autoridade de assessoria ou aconselhamento, co- mo assessoria juridica, ¢ autoridade funcional, como o gerente de recursos humanos, que determina o processo seletivo mesmo no caso de selegao de funciondtios para a fabrica. Outras ques- tes também devem ser levadas em consideracdo quando o te- ma ¢ autoridade: hierarquia, que diz respeito & divisio vertical do trabalho versus a possibilidade de auto-administragao; am- plitude de controle, ou seja, o mimero de pessoas agrupadas sob cada gerente, e centralizagio e descentralizagio, isto é questdes ilidade relacionadas 4 centralizacéo em contraposi¢ao & possi de delegaco Comunicagéo: cabem aqui consideracées a respcito dos meios de comunicagao que serio privilegiados pela organizacao, co- mo: pessoal, impressa, por meio de equipamentos ~ intranet etc, Além disso hé que se decidir a respeito dos tipos de comu- nicagdo: comunicagao para baixo (como os chefes se comunica-8 HIPERPUBLICIOADE Tipos de organizacao ro com seus subordinados?), comunicagao para cima (como os funciondrios se comunicardo com seus superiores? Por meio de pesquisas de atitudes, ouvidoria, caixa de sugestées etc.) e ainda como se estabelecerd a comunicagao lateral entre iguais. ‘As organizagées se estruturam de diferentes maneiras, tendo em vista sua natu- reza, disponibilidade de recursos, trajetria histérica e também o perfil dos seus principais gestores. Normalmente a tipologia organizacional se divide em: organizacao funcional; organizacao territorial; organizagao por produto; » organizacao por cliente; organizagao por unidade de negécios; organizagao por projetos; organizagao da agéncia de propaganda ‘A porgunta que se faz presente neste momento é como escolher a estru- tura? Para dar conta da resposta a essa indagacéo temos de considerar uma série de particularidades da organizagéo objeto de andlise, quer seja para criar uma nova organizac4o, quer seja para propor uma reestruturacao. Assim, temos de levar em conta: A diversidade ou homogeneidade das operagées, principalmen- te no que diz respeito a tecnologia empregada. A diversidade ou homogeneidade dos canais de distribuigao. A natureza da organizago, ou seja, se é publica, privada, banco, escola, agéncia etc, A estabilidade ou instabilidade do comportamento dos clientes. A participagéo de cada produto no volume total de recursos empregados pela empresa.ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E MODELOS DE GESTAQ DA AGENCIA DE PROPAGANDA 9 ‘A énfase da administragao superior na centralizagio ou descen- tralizagao da autoridade. Certamente nfo ha um tinico modelo ideal de estruturacéo organizacio- nal, pois todas as propostas apresentam pontos positivos ¢ fragilidades, por isso a necessidade de planejar ¢ estudar todas as caracteristicas da organizagao an- tes de pensar a respeito do modelo que ser executado. A seguir apresentaremos uma possibilidade de tipologia para a estruturagio de uma organizagao. Organizacao funcional Como o préprio nome sugere, trata-se de um arranjo baseado nas fungoes da organizacio; assim, temos, por exemplo: Fabricar............ Industrial Vender/Comunicar .... Marketing Pagar/Receber .. . Finangas Distribuir ........., Logistica Contratar pessoas... Recursos Humanos Esse tipo de organizacio vem as seguintes aplicagbes: organizacbes novas: de pequeno porte; poucos produtos; pequena diversificagao tecnolégicas am- biente externo estavel. Caracteristicas principais: adminiscragao geral tem pleno controle; faci- lidade de atribuir e cobrar responsabilidades; tarefas bem definidas; pouca ou nenhuma confusio quanto &s responsabilidades. Organizacao territorial Neste tipo, cada unidade de trabalho corresponde a um determinado territ6- rio. Sua aplicacao € recomendada para organizagées que tém uma vasta disper sio geogréfica ou séo muito grandes. Caracteristicas principais: a administragio central tem controle de desempe- nho por regides, © que facilita as cobrangas; os funciondtios se especializam por regio; facilidade no treinamento (respeitando a cultura local); dificuldade para deci- dir sobre questées que envolvam a centralizagao ¢a descentralizagao do comando.10 HIPERPUBLICIDADE Organizacao por produto Neste tipo de organizacao 0 produto € 0 critétio central. Aplica-se & estrutu- rago de grandes empresas com muitos produtos e/ou com produtos que pos- suem diferencas importantes entre si. Hé ainda a possibilidade de a organizagéo por produto se transformar em uma organizag4o por marca em um segundo ni- vel. Por exemplo: organizagao por produto da Unilever: amaciantes para roupas sabées em pé, xampus. Podemos ainda subdividir os produtos em amaciantes para roupas Comfort ¢ Fofos sabdes em pé Omo, Minerva, Brilhante ¢ Surf xampus Seda, Dove ete. Caracteristicas principais: preocupagao com o aprimoramento continuo € com a inovacao dos produtos; manutengio de funciondrios competentes e al- tamente especializados no entendimento integral do produto, além do reforgo na orientacio ao cliente. Organizagao por cliente =~ Normalmente ocorre quando a organizagao atende a diferentes tipos de clientes com necessidades distintas ou clientes iguais com necessidades distintas. Tem como foco central a garantia da satisfagao dos clientes. Em quais organizagées se aplica? Quando se procura ter um tratamento especializado dos clientes. Essa postura impacta na consciéncia e na pratica ali- cergadas na prerrogativa de que cada cliente ¢ uma “conta”, Caracteristicas principais: aprimoramento da competéncia dos funciond- sios no atendimento as necessidades dos clientes; facil cobranca das responsabi- lidades; medigao de custos ¢ resultados facilmente atribuiveis. Organizacao por unidade de negécios Recomenda-se a organizacao por unidade de negécios quando a empresa cres- cee requer descentralizacao. Nesse sentido, aplis se a organizagées que traba- tham com linhas de produtos muito diversificadas, que atendem a mercados muito diferentes ou que apresentam necessidades muito particulares. Caracterfsticas principais: servicos centralizados chamados corporativos; aproveitamento de oportunidades diferentes (cada unidade). Apesar dessas c racteristicas, que so de certo modo positivas, esse tipo de organizacdo estrutu- ral traz.o perigo de a empresa desfocar demais.-STRUTURA ORGANIZACIONAL E MODELOS DE GESTAO DA AGENGIA DE PROPAGANDA. 11 Organizacao por projetos E particularmente recomendada quando hé atividades que nao atendem a padres de regularidade, como atividades tempordrias e/ou finiras. Aplicagées: servigos como construges; eventos; pesquisa de novos produ- tos institutos de pesquisa, consultoria, nas mais variadas Areas ete. Caracteristicas principais: resulta em produto ou servigo singular, sem antecedentes, Mobiliza equipe do inicio até a conclusio do trabalho. Po- de ter também organizagéo funcional para tarefas cotidianas ¢ de baixo envolvimento. Os projetos sao independentes ¢ auténomos, mesmo com- partilhando uma mesma estrutura. Pode ainda funcionar como uma orga- nizagéo matricial, envolvendo a estrutura funcional associada & estructura de projeto. Organizagao da agéncia de propaganda Percebemos que as agéncias de propaganda possuem uma organizagio hibrida, ou seja, nao optam por um unico modelo. O que encontramos normalmente é que, em sua maioria, as agéncias organizam-se por fungio no primeiro nivel ¢ por cliente no segundo. Assim elas procuram potencializar os pontos fortes dos dois modelos ¢ atenuar as fragilidades. A opcao pela organizacéo funcional (atendimento, planejamento, cria- sao, midia etc.) explica-se pela possibilidade de identificar rapidamente as competéncias ¢ especializacées necessérias em cada tarefa, mas a organizacio por cliente é um imperative, uma vez que cada cliente € unico em toda sua dimensao, Cada cliente requer um nivel de envolyimento, um tipo de trata- mento especifico (mais préximo ou mais formal, por exemplo), uma comu- nhao de valores, uma proposta criativa, e assim por diante. Essa necessidade intensi ficou-se nos tiltimos anos em fung4o do aumento da competitividade do mercado ¢ de um escoamento, em que pese parcial, das verbas anterior- mente destinadas a propaganda para relagées ptiblicas, eventos ¢ outras pos- sibilidades comunicacionai A opcao por uma estrutura organizacional hibrida traz conseqiiéncias também para a dindmica das relagées entre as pessoas € os processos de trabalho.12 HIPERPUBLICIDADE fAdministracdo de processos organizacionais e dindmica organizacional A tendéncia que se verifica da administragao de processos organizacionais é a de gerenciar as organizagSes como conjuntos interligados de processos, ¢ nfo me- ramente como um somatério de departamentos ~ horizontalizago. Essa ten- déncia nao leva a destruigao dos departamentos, mas a uma mudanga na forma de administré-los (processos-chave; um responsfvel para cada processo); acha- tamento da hierarquia; foco no uso de equipes; instauragio de recompensa pe- lo desempenho da equipe; aumento do contato com clientes e fornecedores, na busca de relacionamento. A dinamica organizacional define os modelos de organizacdo, ou seja, co- mo as decisdes centrais referentes & divisao do trabalho, autoridade ¢ comunica- Ges se processam. Assim temos 0 modelo mecanicista e 0 modelo organico. Modelo mecanicista (maior énfase na impessoalidade; relacdes sdo formais; hierarquia; burocracia = menos autonomia; estru- tura r{gida; comunicacio vertical; énfase em critérios de desem- penho; elevado nivel de especializacao; lideranga autocratica). Modelo orginico (menor énfase nas normas e regulamentos; a fonte da autoridade € 0 conhecimento; deciséo compartilhada; hierarquia imprecisa). As condicionantes da estrutura organizacional sio: Estratégia (¢ definida pelo tipo de negécio ¢ seus objetivos). producao em massa; Tecnologia empregada 4 producao por proceso continua; produgio unitéria (Aexibilidade; hie- rarquia achatada; primeiro 0 pro- duto é vendido, posteriormente ¢ desenvolvido ¢ depois fabricado). Ambiente (complexidade ¢ influéncias). Fator humano (tipo de formagao; experiéncia). Tamanho (crescimento; diminuicao)FESTRUTURA ORGANIZACIONAL E MODELOS DE GESTAD DAAGENGIA DE PROPAGANDA 13, fi agéncia de propaganda Perspectiva histérica Em nosso pais, segundo a Lei n* 4.680, de 18 de junho de 1965, que dispée sobre 0 exercicio da profissio de publicitério, a agéncia de propaganda é uma pessoa jurfdica especializada na arte ¢ técnica publicitérias, que estuda, cria, executa ¢ distribui propaganda aos meios de divulgagéo, por ordem conta de clientes anunciantes, com o objetivo de promover a venda de produtos ¢ servi 0s, divulgar idéias ou informar o puiblico a respeito de organizagées ou insti- tuigdes ¢ seus produtos. Em que pese a lei nao fazer distingao, tecnicamente atribuem-se signifi- cados diferentes aos termos “propaganda” e “publicidade”. Propaganda é a di- vulgagao de iddias e atitudes com finalidades politicas dirigida basicamente ao cidadao. Publicidade é uma técnica de persuaséo inserida na atividade global de marketing, com 0 objetivo de induzir 0 mercado potencial ow real a preferir deverminada marca, empresa ou produto. Aprofundamentos sobre essa questdo constam dos capitulos 2 ¢ 3 deste livro. Na primeira metade do século passado, na Inglaterra ¢ nos Estados Unidos, havia corretores de propaganda que recolhiam antincios dos comerciantes ¢ 0s co- locavam nos jornais ¢ revistas, recebendo destes uma comissfio. Com o passar do tempo, esses corretores foram ampliando a area de abrangéncia de suas atividades € contratando o servigo de outros profissionais, como redatores ¢ desenhistas. No inicio do século XX surgia nos Estados Unidos a American Associa- tion of Advertising Agencies (AAAA), primeiro érgao de classe a reunir os em- presdrios dessa profissio. Hoje existem varias entidades de classe internacional, entre elas a International Advertising Association. A atividade publicitéria ¢ atualmente uma das mais representativas no se- tor tercidrio da economia brasileira. O ensino da propaganda, que em 1957 contava com apenas uma escola em Sao Paulo, € hoje ministrado em intimeras faculdades ¢ universidades puiblicas, comunitarias ¢ privadas em todo o Brasi Cabe destacar 0 curso oferecido pela Escola de Comunicagées ¢ Artes da Uni- versidade de Sao Paulo, reconhecidamente 0 que ofetece a melhor formagao para o aluno tanto em nivel profissional quanto na formagio de pesquisadores14 HIPERPUBLICIDADE em publicidade. Ha que se dizer também que, por meio do mais competitivo proceso seletivo vestibular, a ECA tem os melhores alunos, o que certamente facilita sua missao de oferecer o melhor ensino, a melhor pesquisa e a melhor extensio universitdria em publicidade no pats. O que é uma agéncia de propaganda? Uma agéncia de propaganda é essencialmente uma prestadora de servigos & nesse sentido, opera o intangivel como grande valor. Deve estar pautada em uma relagio de confianga, uma vez que o cliente compra uma promessa de exe- cugdo, no um bem concreto passtvel de avaliagio prévia. Os servicos caracterizam-se pela sua intangibilidade, pela sua impossibili dade de estocagem, pela perenidade e pelo fato de 0 consumo ser muitas vezes realizado durante 0 processo de produgio, o que configura simultancidade, O servico de uma agéncia de propaganda guarda quase todas essas caracteristicas, assim ele € essencialmente intangtvel (apesar de se poder tangibilizar as campa- nhas por meio impresso, audiovisual etc.). E certamente também nao hé possi- bilidade de estocagem para “venda futura”, mas as agéncias de propaganda rém uma peculiaridade distintiva dos demais servigos: 0 cliente primeiro compra, pa- 1a depois a agéncia produzir para posteriormente ser consumido — veiculado, E. nes- se sentido, a possibilidade de dissonéincia cognitiva é ainda muito mais elevada que em outros servigos. O isco aqui é gerar uma expectativa acerca do servi- 50 muito acima do que serd efetivamente entregue. Tal situacdo deverd sempre ser evitada, sob pena de gerar uma situacdo de constrangimento ¢ até mesmo a perda do cliente por insatisfacao. Para criar e desenvolver uma boa campanha de propaganda, quase sempre ha necessidade de uma boa agéncia, ou pelo menos de boas pessoas. S40 muitos 08 critérios que podem ser seguidos na escolha da melhor, em cada caso. Cada anunciante tem algumas necessidades especificas, que algumas agéncias pode- rio resolver melhor que outras, mas pode-se dizer que ha trés critérios essen- ciais para avaliar uma agéncia: a qualidade das suas campanhas, a competéncia de sua equipe de profissionais e a eficécia de seu servigo. A qualidade de suas campanhas ¢ a primeira coisa que chama nossa aten- 40, pois as campanhas bem realizadas sao, por assim dizer, 0 “cartéo de visi-ESTRUTURS ORGANIZACIONAL € MODELOS DE GESTAO DA AGENCIADE PROPAGANDA 18 tas” da agéncia, 0 que faz com que algumas sejam posicionadas como criativas, irreverentes, outras tenham uma imagem mais tradicional, ¢ assim por dian- te. Por meio das campanhas, 0 anunciante pode conhecer o estilo da agéncia € ver se ela se ajusta, ot nfo, as exigéncias de seu produto e empresa naque- Je momento € contexto. Contudo, ¢ preciso ir além e averiguar se tais campa- nhas conseguiram, enfim, atingir os objetivos previamente propostos. Analisar a lista completa dos clientes da agéncia, observando seus progressos ou fracas sos, pode ser um excelente exercicio para auxiliar na escolha da agéncia. Em qualquer caso, as campanhas tealizadas so apenas um elemento daquilo que a agéncia fez no pasado. Nao ha diivida de que a competéncia ¢ o prestigio de sua equipe de pro- fissionais é 0 critério mais importante para avaliar uma agéncia, Para conseguir as melhores campanhas de propaganda ¢ essencial contar com a melhor equipe. Uma equipe que sintonize com a equipe de marketing do anunciante, que fa- lea mesma linguagem e que a complete. Uma equipe competente inclui profis sionais com uma sélida formagio universitéria, com profundos conhecimentos indo apenas das dreas técnicas, mas também de outras regionalidades cientificas, além de ter uma ampla formagio cultural. Nao se concebe mais qualquer possi- bilidade de competéncia baseada apenas no feeling, como se imaginava no pas- sado ¢ como ainda algumas agéncias miopes e prepotentes profetizam. A eficigncia do setvigo se traduz pelo relacionamento de todos os dias, pelo cumprimento dos prazos, pelo controle de gestdo, pela previsio ¢ anteci pacio das necessidades do cliente etc. A eficiéncia também é um principio fun- damental na hora de escolher uma agéncia. A prestagéo de um bom servigo € imprescindivel pata que haja um relacionamento sustentavel e com qualidade a0 longo dos anos. Em propaganda, muitas vezes ganham-se clientes pela cria~ tividade ¢ perdem-se por mau servico e displicéncia. €strutura e funcionamento da agéncia de propaganda Uma agéncia de propaganda se estrutura es: encialmente em fungao das prin- cipais etapas do trabalho que presta: o atendimento, o planejamento, a criagio ea midia, para além das possibilidades de organizagao, a partir dos clientes ou dos projetos etc., como vimos anteriormente.16 HIPERPUBLICIDADE O atendimento Por atendimento compreendem-se as tarefas de relacionamento, assisténcia ao cliente da agéncia, estudo de suas caracteristicas, compreensio de seus proble- mas, oportunidades, ¢ o planejamento inicial dos trabalhos ¢ tarefas a serem realizados para a solugéo desses problemas, bem como o aproveitamento das oportunidades de comunicacéo com os clientes. Pode-se definir o profissional de atendimento de uma agéncia de propa- ganda como aquele capaz de agir como agéncia e pensar como cliente. Agir como agéncia, tendo completo conhecimento das teorias ¢ técnicas de comu- nicacdo, das miltiplas op¢des de utilizagao dessas técnicas e teorias ¢ da melhor forma de administrar as ages definidas. Pensar como cliente, tendo absoluto controle das informagées da empresa ¢ do mercado, agindo objetivamente na busca de resultados, maximizando a utilizacao das verbas e orientando as técni- cas de mensuragao e controle de retorno para eventuais cortegdes de rumo. Em resumo, 0 profissional de atendimento responsdvel pela lideranca no processo de comunicagao, tanto dentro da agéncia quanto com o cliente. Ele é 0 catalisador capaz de fazer o cliente reagir perante 0 mercado, analisando seu posicionamento em relacéo 4 concorréncia, definindo objetivos ¢ aprovando as decisdes estratégicas das ages a serem implementadas. Ele também é capaz. de fazer a agéncia agir diante do desafio proposto no projeto, analisando os obje- tivos propostos, criando alternativas e opgdes de aco, além de implementar ta- ticamente as decisées estrarégicas sugeridas e aprovadas. O envolvimento, portanto, do profissional de atendimento ¢ de sua agén- cia nas decisdes de marketing do cliente passa a ser cada ver mais solicitado, quase exigido. O cliente espera de sua agéncia uma participagao efetiva na for- mulacio de alternativas estratégicas, no acompanhamento do desenvolvimen- to dos produtos ¢ na anélise das oportunidades de mercado. Cada vez mais a construgéo do briefing tem uma colaboragio intensa dos profissionais de aten- dimento e planejamento das agéncias. O briefing deixa de ser uma pega pronta que o cliente entrega para a agéncia e que esta utiliza na execugao do seu traba- Iho: € uma pega de construgao conjunta, que utiliza a expertise de ambos para o melhor atendimento aos objetivos do projeto de comunicacao proposto. Assumir ou nao os riscos de envolvimento no marketing do cliente tem si- do uma das questées mais discutidas pela direcdo das agéncias de ptopaganda.ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E MODELOS DE GESTAO DA AGENCIA DE PROPASANDA 17” Visto por alguns como a tinica mancira de desenvolver um trabalho sério ¢ pro- fissional em comunicagio, tal fato é ainda encarado por outros como uma at tude preocupante, muito arriscada. Enquanto, pelo lado do cliente, atendimento é forcado a corresponder as expectativas cada vez maiores de envolvimento profundo na vida do produ- to desde o seu nascimento, passando pelo desenvolvimento até sua performance em campo, na agéncia ele é cobrado exatamente no sentido inverso, na sua capa- cidade de rapidamente gerar campanhas, faturar e deixar 0 resto com o cliente. Hoje, uma agéncia s6 poderd colaborar eficientemente para 0 sucesso de seu cliente se pensar como cliente, quase como uma sociedade, ¢ se o cliente, baseado na mesma comunhio, deixd-la agit como agéncia. Essa é a tarefa fun- damental do atendimento. Cabe ainda ao atendimento a prospeccio de novos clientes, principalmente quando estamos considerando uma estrutura de agéncia pequena. Em estruturas mais complexas, pode-se encontrar a figura do diretor comercial para a busca de novos clientes. Independentemente de ser 0 setor de atendimento ou o depar- tamento comercial, essa tarefa é particularmente importante quando se objeti- vam o desenvolvimento ¢ o crescimento da agéncia. Esse profissional deve unir uma s6lida formagao geral com conhecimentos técnicos ¢ tedricos em comuni- cagi (0 e vendas. Prospectar novos clientes implica um profundo estudo de mer- cado que deve anteceder qualquer ago mais efetiva. E preciso estudar 0 mercado para identificar o perfil desejado de cliente — certamente haverd clientes que nao sio desejiveis, por isso a definigéo de perfil € essencial. Apés tal definicao, bem como depois do estudo do mercado para identificar “quem” e “onde esto” os porenciais clientes, é preciso planejar uma estratégia de aproximagio que poderd basear-se em diversos caminhos: participagéo em eventos de divulgagéo; antin- cios em midia especializada, principalmente impressa; antincios na Internet; até mesmo ages mais efetivas, como agendar encontros por telefone e visitar clien- tes potenciais. © que é fundamental é que, quando se vai a um cliente, é preciso preparar a visita, ou seja, tomar conhecimento, 0 maximo posstvel, das carac- terfsticas do negécio do cliente, do mercado em que ele atua, das influéncias macroambientais nos negécios, do grau de especializacao etc. Além disso, é fun- damental também obter, sempre que posstvel, um pequeno perfil da pessoa que18 HIPERPUBLICIDADE serd contatada: formagéo (curso ¢ universidade), trajetéria profissional, cargo atual ete. A conquista de novos clientes néo é uma tarefa facil. Imaginando que foi possivel vencer a primeira dificuldade (conseguir marcar um encontro pes- soal), € preciso preparar também um rol de informagdes que contenham a histé- ria da agéncia, seus métodos de trabalho, a expertise da equipe, campanhas que obtiveram éxito, prémios recebidos, aré mesmo informagoes financeiras, entre outros dados que possam colaborar para evidenciar a capacidade ¢ a qualidade da agéncia em toda a sua dimensio. Um dos segredos para fechar um primeiro negécio, além de evidenciar competéncia, é a seguranca que se deve ter ¢ trans- mitir de que a agéncia e a pessoa que ali a est representando, o profissional de arendimento, conhecem profundamente o cliente potencial, suas dificuldades € até mesmo seus problemas de comunicacéo. Seguranga em decorréncia de co- nhecimento aliada & competéncia séo a chave para a ampliacao dos negécios. 0 planejamento A rea de planejamento publicitério é responsdvel pelo posicionamento de mar- ca, pelo investimento em novos mercados, pelas acdes, pela definicao das es- tratégias mais adequadas para os clientes etc. Como 0 nome jd demonstra, os planejadores devem se preparar para o futuro. Devem ocupar-se tanto das pesqui- sas de dados secundatios, desk research, pesquisas ad hoc (quantitativas, qualitati- vas, semidtica etc.), como da busca de informagées relevantes para seu trabalho, onde quer que clas estejam: em entidades de classe, em centros e institutos de pesquisa, na universidade etc, Seu trabalho nao se resume a coletar informagoes: o planejador também deve analisar, sintetizar e interpretar as pesquisas a fim de propor idéias préticas para os problemas de comunicacao do cliente, bem como para que a agéncia tenha uma atuacio vigorosa e sustentavel. O profissional de planejamento deve ser um consumidor voraz de re- latétios ¢ pesquisas de tendéncias, bem como de publicagées cientificas nos segmentos de interesse de seus clientes. Deve subsidiar as equipes com as infor- mages que serao referéncia para toda a campanha. E do planejamento que sai o direcionamento para a idéia. £ do planejamento que surge a base do roveiro para uma campanha publicitétia de qualidade A rea de planejamento ¢ normalmente composta por uma diretoria e geren- tes de planejamento ou cargos similares. Compete a diretoria de planejamento:LESTRUTURA O9GANIZACIONAL E MODELOS DE GESTAO DA AGENCIA DE PROPAGANDA 19 Executar 0 planejamento das campanhas, assegurando também o cumprimento dos objetivos ¢ das normas gerais da agéncia. Definir uma politica de planejamento a ser seguida e elaborar a programacao das normas para cada plano de agio para o depar tamento e seus setores. Coordenar todos os sctores envolvidos para que os esforgos se direcionem dentro das estratégias ¢ téticas determinadas para a campanha. Analisar as contas/clientes ¢ seu potencial a fim de estudar me- didas a serem adotadas para aumentar a penetracéo ¢ conse- giientemente a rentabilidade. Coordenar reuniSes com as ditetorias de criagio, midia e aten- dimento para definir as estratégias, téticas ¢ prazos, supervi- sionar as operagdes dos servigos orientando a distribuigéo das tarefas e para fixar os prazos a serem controlados pelo trafego. Fazet estudos pata prospectar novos clientes ¢ desenvolver agoes nesse sentido, bem como levantamento das necessidades dos clientes pata sugerir agdes que 9s motivem a aumentar os inves- timentos publicitarios. Elaborar planos de comunicagéo das contas de seus grupos de atendimento. Definir uma politica de gestéo de pessoas para a equipe de pla- nejamento. Definir uma politica de wreinamento continuado para a equipe a fim de obter 0 aprimoramento constante das pessoas Buscar novas metodologias de pesquisa que auxiliem no en- tendimento dos problemas de comunicacao ¢ marketing dos clientes. Acriagéo A criagio é a fase da geracao das idéias, dos temas, dos slogans, das expressoes, dos textos, das ilustragées, dos antincios, dos filmes, dos sons e de todas as inti- metas possibilidades de comunicagao a ser combinadas ¢ empregadas na trans- miso das melhores mensagens publicitérias para cada cliente.20 MIPERPUBLICIDADE E uma atividade relacionada com a produgao ¢ a cleico das mensagens publicitérias. Na maioria das agéncias esse servigo € realizado por duplas de criac4o: os redatores e os desenhistas. A dupla de criacao — redator e diretor de arte ~ trabalhando em conjunto se configura como a “célula mater” dos departamentos de criagdo. Ao receber © planejamento, a criacdo inicia o seu trabalho. Muitas vezes os profissionais de acendimento ¢ planejamento participam do processo de brainstorming, 0 que, alids, é aconselhavel. Primeito relaciona-se toda ¢ qualquer idéia sugerida, sem nenhuma preocupacao em avaliar sua adequacao. Em uma segunda etapa fe se a selecdo, escolhendo-se as opgdes que melhor se enquadram no planejamento. Essa avaliagao de idéias ¢ fundamental para ter a definisao das idéias que pode- do ser desenvolvidas e transformar-se em signos importantes para a campanha, deixando de lado as que se esgotam em si mesmas ou que apresentem proble- mas/complicagées de execugao de qualquer ordem, Na petspectiva organizacional, © departamento de criagao pode abrigar virios setores ¢ diferentes cargo Diretor-geral de criagao: além da fungio técnica criativa, ele tam- bém ¢ responsavel pela administragdo do departamento. Esta- belece-se uma pratica hierdrqutica na qual tudo 0 que é criado passa pelo diretor ances de seguir outros caminhos fora do de- partamento. Diretor de criagao. € quem coordena a dupla de criagao — parce- ria entre diretor de arte € redator. E quem aprova ou nao a idéia em qualquer nivel ¢ coordena 0 processo de ctiacao. Diretor de arte: € quem transforma as idéias ¢ conceitos em fotos, tragos e ilustragées. E quem materializa a imagem. Trata-se de um profissional com muita criatividade ¢ imagi- nagdo € que deve ter bastante cuidado com a finalizacdo dos arquivos. Redator. & responsavel pelas chamadas, titulos ¢ pela redacao propriamente dita. Nao cuida apenas dos textos; a reviséo geral também estd sob sua responsabilidade. :ESTRUTURA OAGANIZACIONAL E MODELOS DE GESTAO DA AGENCIA DEPROPAGANDA 21 Aimidia A Area de midia é responsével pela selecao dos veiculos de comunicagio mais ade- quados para atingir 0 puiblico-alvo nos momentos mais propicios, evidentemente buscando a maneira mais econdmica e indicada para cada caso em particular. ‘Também cabe & midia, apés a selegao dos veiculos mais adequados, as ta- sefas de execucdo, negociagio e compra de espagos, bem como de autorizaco das veiculagées ¢ conttole de todo o processo. O profissional de midia € responsdvel pela utilizagdo da verba do cliente no que diz respeito as insercdes. E ele quem faz 0 levantamenta de como e on- de investir, da mesma forma que decide a respeito dos veiculos ¢ da freqiiéncia que devem ser utilizados para atingir os objetivos expostos no planejamento. Outras areas com grande recorréncia nas agéncias RTVG.0 servigo de RIVC é simples de entender ¢ dificil de executar. Como existe a pessoa da producéo que se ocupa do material grafico, 0 RTVC € quem cuida das pegas de midia — leia-se rédio, TV e cinema. Requer muita responsabilidade e habilidade nos diferentes veiculos. Produgaa: depois de tudo pronto, conferido ¢ revisado — no caso de pe- gas impressas -, é hora de ir para a grifica. E é fundamental 0 acompa- nhamento da materializaso da pesa fora da agéncia, Fotolito, grafica, prova e todos os tramites devem ter um acompanhamento muito prd- ximo, 0 que poderd evitar problemas indesejéveis. Trdfege: nom toda agéncia tem esse funcionario especificamente. Orga- nizar 0 fluxo de urabalho é funcao de quem est nesse cargo. Determinar quem faz, encaminhar 0 orgamento, coordenar a entrada de ciomos, a saida de arquivos... tudo isso e, ainda, garantir um funcionamento gil € eficiente da criagio em conjunto com todos os outros departamentos. Quando bam por criar areas especializadas em pesquisa, produgao gréfica ¢ eletrénica (som agéncia ¢ maior, suas operagdes tornam-se mais complexas € aca- ¢ imagem), tréfego (dos trabalhos por entre as dreas da agéncia), ¢ até em outras ferramentas de comunicagio (relagées publicas, promogio, merchandising etc.).22 HIPERPUBLICIDADE Cada érea da agéncia pode estar constituida de uma ou de muiras dezenas de pessoas, dependendo do ramanho ¢ da estrutura da empresa. Afém da estrutura formal das agencias, hi ainda inimeros parceiros que sao essenciais & atividade publicitaria. Os principais s4o: fornecedotes de ban- co de imagens, fotdgrafos, agéncias de modelos, produtoras de som ¢ ima- gem, artes gréficas, design, empresas de tecnologia digital (paginas, sites etc.), empresas de eventos, empresas de comunicagao ¢ relacées ptiblicas etc. Bibliografia ANSOFE, H. BELCH, G. 1997. BORDENAVE, J. D.; CARVALHO, H. M. de. Comunicagao e planejamento. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1979. BROCHAND, B. et al. Publicitor. Lisboa: Dom Quixote, 1999, CHIAVENATO, [. Teoria geral da administragdo. Sa Paulo: Atlas, 1982. CORREA, R. Planejamento de propaganda, Sao Paulo: Global, 2002. FISCHMANN, ALMEIDA, M. I. R. de. Planejamento estratégico na préti- ea. Sao Paulo: Atlas, 2002. JOUVE, M. La communication publicitaire. Approche stratégique: exereices d application. Paris: Bréal, 1991. MARCENAG, L.; MILON, A.; SAINT-MICHEL, S. Strategies publicitaires: de l'étude marketing au choix des médias. Paris: Bréal, 1991 MAXIMIANO, A. C. A. Jatrodugiio & administragdo. Sao Paulo: Atlas, 2000. O’GUINN, T; A. MENIK, R. Advertising. Cincinnati: South-Western College, 2000. OLIVEIRA, M. Administragao de organizagGes de servigos. Cadernos de Admi- nistragaa, 1997. Corporate strategy. Nova York: McGraw-Hill, 1986. BELCH, M. Advertising and promotion. Nova York: McGraw-Hill, PREDEBON, José (org,). Propaganda: profissionais ensinam como se fas. S40 Paulo: Atlas, 2000. QUINTERO, A. P. Histéria da propaganda, Lisboa: Planeta, 1990. RIBEIRO, J. et al. Tudo que vocé queria saber sobre propaganda e ninguém teve paciéncia para explicar. Sao Paulo: Atlas, 1995, SANTANNA, A. Propaganda: reoria, téoniva e prética. Sao Paulo: Pioneira, 1990.