Pautas para Una Comunicación Oral de Calidad

UNIDAD 3

Pautas para una

comunicación oral de

calidad

Herramientas para prevenir y resolver conflictos

PAUTAS PARA UNA COMUNICACIÓN ORAL DE CALIDAD

Herramientas para prevenir y resolver conflictos

Gestión de conflictos

El conflicto es inherente al ser humano. Es imposible evitar los conflictos en la familia, en el trabajo, en las
organizaciones sociales y en la vida en general.
En todos los conflictos, aun en los más confrontadores, si uno busca en los intereses más profundos,
encuentra que pueden alcanzarse espacios de compatibilidad.
Un conflicto es, en definitiva, una consecuencia de percibir una situación de manera diferente, que se
manifiesta a través de una expresión de oposición de intereses, derechos, pretensiones, etc.
La forma en que podamos resolver los conflictos dependerá del contexto en el cual se desarrollan y de la
actitud de los que participan en ellos.
¿Cuáles son los conflictos más habituales y cómo se los resuelve?

Cuando estamos frente a un conflicto, las partes intervinientes pueden reaccionar de distintas maneras. De
1
nuestra reacción dependerá la forma y el tiempo que tardaremos en resolverlo. Veamos algunas opciones :

Respuestas posibles frente a un conflicto
• Negarlo: hacer de cuenta que no existe.

• Evitarlo: hacer lo posible para no afrontarlo.
• Rendirse: al encontrar que los propios deseos que están en conflicto tienen algún motivo
(diferencia de poder, imposibilidad técnica o económica, etc.) que lo hace de difícil resolución. En
el momento de resolverlo, una de las dos partes cede más de lo que estaría dispuesto. Esto, por lo
general, produce resentimiento entre las personas.
• Avasallar: intentar imponer al otro una solución particular que atiende solo las propias
necesidades.
• Comprometerse: para lograr un acuerdo al que se llega mediante concesiones mutuas tomando
en cuenta las necesidades de las dos partes. En el compromiso, cada parte acepta algo menos de
lo que desea o necesita.
• Resolver: de forma creativa y colaborativa, buscando conocer los intereses de las partes,
generando alternativas para satisfacerlos y llegando luego a una instancia de selección y
negociación.

1
Ramón Alzate Sáez de Heredia () “¿Cuáles son los conflictos más habituales y cómo los resuelve?”, Análisis y resolución de conflictos. Una perspectiva
psicológica, Bilbao, Universidad del País Vasco, 1998.

UNIDAD 3 2

Misma situación, diferentes puntos de vista

No sabemos cómo las cosas son. Solo sabemos
cómo las observamos o cómo las interpretamos.
2.
Vivimos en mundos interpretativos

La realidad es el resultado del proceso de construcción de las personas.
Las personas construyen la realidad a través de las operaciones de distinción de su experiencia como
individuo y de su experiencia en sociedad. Se forma por el efecto combinado de creencias, pensamientos y
emociones.
La consecuencia de esta tesis es que el sujeto es el artífice último de lo real y que, cuando descubrimos la
estrecha relación entre el mundo interno de las personas y lo que acontece en su entorno, alcanzamos la
capacidad de alterar la realidad.

REALIDAD = HECHOS + INTERPRETACIONES

La “Realidad” es una interpretación.

Hechos vs. interpretaciones

Los juicios

Son una interpretación que la persona hace de los hechos. Los juicios provienen de las creencias y valores.
Las creencias son un sistema de valores que organizan y modelan la forma de actuar dentro de la cultura.
Tanto las creencias como los valores que sustentamos, por lo general, no son cuestionados hasta que por
algún motivo (un problema, conflicto o crisis) deben ser “revisados” y “resignificados”.
Los juicios pueden ser:
• Válidos o Inválidos —dependiendo de la autoridad otorgada a la persona que los hace—.
• Fundamentados o No Fundamentados.
Un juicio fundamentado sigue siendo un juicio, esto significa que NO es ni verdadero ni falso, solo es un juicio
fundamentado.

2
Rafael Echeverría, , Ontología del lenguaje, Santiago de Chile, J. C. Sáez, 2003.

UNIDAD 3 3

Los hechos

Son descripciones de eventos ocurridos entre el presente y el pasado. Pueden ser verdaderos o falsos. Desde
esta perspectiva, si hay coincidencia en la interpretación de los hechos, ambas personas acuerdan en la
descripción de “Como realmente es”. Por ese motivo, la relación es armónica.
Gráficamente, la situación es la siguiente:

Figura 1: Comunicación armónica

Cuando surge un conflicto, la interpretación de la “realidad” difiere y la descripción de “Como realmente es”
se desvirtúa. Gráficamente, la situación es la siguiente:
Figura 2: Diferencias en la interpretación de la realidad

UNIDAD 3 4

¿Cómo se resuelven los conflictos?

Todo conflicto se sostiene sobre dos pilares: uno estructural y otro emocional. No tener presente uno de ellos
es condenar todo al fracaso, porque si olvidamos los sentimientos y las emociones, es decir, la parte menos
racional del conflicto, estaremos boicoteando cualquier intento de solución, por más lógica que esta sea.
Asimismo, si logramos suavizar los sentimientos, pero no solucionamos la parte estructural, tarde o temprano,
volverá a establecerse el conflicto.
Observemos el siguiente gráfico de resolución de conflictos:

Figura 3: Estructura de resolución

Trabajemos en un ejemplo de situación potencialmente conflictiva, como la demora en la entrega de una

documentación.
Analicemos el siguiente diálogo:
Usuario: Acabo de llamar al área de contaduría y afirman que no recibieron la carpeta. Acá el
sello dice que la semana pasada la dejamos en el sector. Ya es la segunda vez que me pasa
esto con ustedes. Siempre pierden todo, no les importa nada. ¡¡¡YO TE PAGO EL SUELDO!!!
Servidor público: En primer lugar, yo no le perdí nada. Además, no es nuestra culpa. Contaduría
está sobrecargada de trabajo y seguro que se les traspapeló. A mí me figura que fue entregada
el día 14. Vaya a reclamarles a ellos. No puedo hacer nada…

UNIDAD 3 5

Este es un ejemplo típico de cualquier organismo. Hay un “detonante” estructural que impacta en lo emocional.
El agente, enojado con la situación, no lo puede manejar adecuadamente.
¿Cuáles son los problemas estructurales que conducen a respuestas conflictivas de carácter
emocional? ¿Pueden evitarse?
De ser así, ¿de qué manera?
Acumulación de sentimientos negativos

Esta y otras situaciones estructurales y emocionales tarde o temprano, llegarán a su punto límite. Luego,
podrían descargarse estos sentimientos en otra persona que ni siquiera está involucrada.
¿Cuántas veces acumuló sentimientos negativos y cuándo ya no dio más y se descargó con el primero que
encontró?
Aun cuando no descargue los sentimientos en alguien más, estos persistirán por un tiempo.
De todas formas, se descarguen o no esos sentimientos en contra de alguien, igual no se disiparán fácilmente.
¿Qué relación tiene esto con usted?

UNIDAD 3 6

Algunas veces notará que descarga sus sentimientos negativos con el usuario o que el usuario los descarga
con usted.
En esos casos, usted podría tener una o más de estas actitudes:
• Hablar de manera cortante.

• Suspirar mucho.
• Hacer tonto con las respuestas.
• Hacer menos de lo que usted sabe hacer para asistir al usuario.
• No contestar una pregunta.
•

Manejo de conversaciones difíciles

Seguramente, escuchó hablar sobre los anzuelos. Algunas de las expresiones más populares son “mordiste
el anzuelo” o “cómo te hizo morder el anzuelo”.
Los anzuelos son los comportamientos de la otra persona que nos hacen sentir incómodos o responder de
manera improductiva. Usualmente, encontramos todo tipo de anzuelos que provienen de distintas partes de
nuestro comportamiento:
La parte desafiante. La persona que provoca muestra agresividad.
Usuario: “Voy a hacer que lo echen”.

“Le voy a cortar la llamada”.
Agente: “No lo voy a atender de esta manera”.
La parte controladora. Es el conjunto de reglas que proviene de nuestro sistema de valores. Evalúa “qué
está bien y qué está mal”.
Usuario: “Su trabajo es atenderme bien, no dar excusas”.

“Ud. tiene que pedirme disculpas por lo que hizo su compañero”.
Agente: “Ud. sabe que demoramos 72 horas, ¿por qué viene antes?”.
“Ud. debe traer la fotocopia si quiere que lo atiendan como corresponde”.
Estas frases son anzuelos que indefectiblemente llevarán a los interlocutores a una interacción improductiva,
es decir, a un probable conflicto.

UNIDAD 3 7

¿Cómo evitar morder el anzuelo?

Para evitar morder el anzuelo, debemos elegir SIEMPRE sostener una actitud razonadora. La actitud
razonadora es la que nos lleva a recopilar los datos, analizar la situación y luego dar una respuesta.
Agente: “Voy a consultar con el área para ver qué es lo que ocurrió”.
“Aguárdeme un momento que voy a chequear en el sistema”.
“Según lo que me informan, hubo un problema en el sistema por lo que sedemoró el
procesamiento. Su documentación fue entregada esta mañana. Le pido disculpas por
este inconveniente”.
En estos ejemplos, el agente busca información para dar la respuesta. No responde inmediatamente.
Moverse a la parte razonadora

1. Haga preguntas.
2. Dé información.
3. Ofrezca opciones.
Veamos cada uno de estos puntos.
1. Hacer preguntas: Las preguntas sirven para detectar las necesidades de los usuarios, pero también para
calmarlos.
Cuando una persona se enoja con una situación, por lo general, se muestra un poco desordenada en su
exposición y nos “invita” a pelear lanzándonos un anzuelo.
Al hacerle una pregunta, el usuario puede ordenar sus ideas y cambiar el ritmo de la conversación poniendo
foco en el problema y no en la persona. Asimismo, le muestra que nosotros estamos interesados en su
problema y queremos resolverlo.
Una vez que atendemos desde nuestra escucha empática y comprometida, podemos verificar si
comprendimos lo que nos dijo.
Por ejemplo: “Sr. Gutiérrez, entonces, ¿Ud. llamó a Recursos Humanos y le respondieron que
no recibieron la carpeta?”.

UNIDAD 3 8

“Doctora Lauría, si comprendí correctamente, a Ud. no le informaron que, para entregar esta
documentación, esta debe estar foliada. ¿Correcto?
Para algunas situaciones, es necesario volver a indagar acerca de los hechos:

¿Qué?, ¿Cuándo?, ¿Cómo?, ¿Dónde?, ¿Cuánto?

Estas preguntas nos permiten orientar el análisis de la situación. También, podemos indagar para verificar si
la opción de solución es viable.
“Sr. Dalma, ¿puede Ud. concurrir mañana a partir de las 10.00 para entregar los documentos?”.
Según la respuesta que nos dé, podremos transformar el entredicho en una opción de solución. Esto nos evita
que el usuario nos diga que no cuando le damos la oportunidad de resolver el problema, lo que trabaría aún
más la relación con él.
Recuerden que la recopilación de datos no se logra solo haciendo preguntas al usuario, ya que también
reunimos antecedentes de la base de datos, los archivos, etc.
2. Dar información: esta debe ser concreta y conectada con las necesidades del usuario.
Cuando surge una situación potencialmente conflictiva, tenemos que diluir el enojo del usuario y ponernos en
su lugar. Es decir, usar la empatía.
Si es necesario, comencemos por pedir disculpas.

UNIDAD 3 9

Miremos el siguiente ejemplo en el que se utilizan palabras similares a las del usuario:
Noten que el usuario lanza un anzuelo desde su parte controladora, y el agente responde desde una actitud
razonadora con escucha empática.
Una vez que recopiló información, el agente está en condiciones de dar una respuesta.

UNIDAD 3 10

3. Ofrecer opción de solución: Ya estamos listos para facilitar la opción de solución.
Recuerde no ofrecer soluciones fuera de su alcance o no chequeadas previamente con el área/superior

involucrado. Manténgase siempre dentro de los procedimientos y normativas del organismo.
“Dr. Vito, le pasaremos la información a su secretaria a las 17.00. ¿Le parece bien?”.
El agente debería chequear previamente si esta opción es válida para el Dr. Vito.
Técnicas para destrabar situaciones conflictivas

Escuchar más, hablar menos, reconocer al otro y expresar puntos de vista sin provocar: esta es la propuesta
3
de William Ury y Roger Fischer para salir victorioso de situaciones complicadas.
Escuche activamente
Usemos la escucha empática y comprometida. La información que se logra es fundamental para identificar
por dónde vamos a “entrar” a la solución.
Reconozca su punto de vista
Como vimos al inicio de este documento, cada persona hace una interpretación acerca de los hechos.
Si dicha interpretación no coincide, estamos frente a un conflicto.
Al reconocer el punto de vista del usuario, existen más posibilidades de que el agente sea escuchado. Es el
momento para que usted exprese sus puntos de vista.
La clave es presentar sus puntos de vista como un agregado y no como una contradicción directa al punto de
vista de la otra parte.

3
() Sí…¡de acuerdo! Cómo negociar sin ceder, Bogotá, Norma, 1985.

UNIDAD 3 11

Durante el proceso de destrabar las situaciones conflictivas, nuestras emociones se ponen en juego,
particularmente si el problema afecta intereses profundos.
Por ese motivo, es necesario que en este proceso podamos:
• Mantener la mirada en el resultado.

• Evitar reaccionar.
• Ganar tiempo para pensar.

Cuando la conversación se pone muy tensa, podemos aplicar dos técnicas sosteniendo la relación y
manteniendo la calidad de atención:
Pida un momento para consultar a otra oficina para verificar documentación, sistema, etc. No se tome
mucho tiempo. Entre 5 y 8 minutos es suficiente para calmar los ánimos. Cuando vuelva, asegúrese de
tener algo de información que pueda interesar al usuario.

¿Cómo manejar situaciones difíciles?

Veamos el siguiente cuadro que describe, a modo de ejemplo, distintas situaciones difíciles de manejar y las
estrategias de respuestas:
Situaciones difíciles. Manejo de un Estrategias de respuesta

interlocutor dominante
El usuario insulta e intenta ofender (usa el No responder: es mejor separar la persona del problema y,
anzuelo de la parte desafiante). en cambio, señalar que existe la intención de brindarle ayuda,
pero no de esa manera.
En caso extremo, postergar todo para otro momento.
Mientras el agente habla, el usuario Dejarlo hablar y cuando notamos que comienza a repetir lo
interrumpe. dicho varias veces, intervenimos de la siguiente manera: “Sr.
Juan, ¿le puedo hacer una pregunta?”. Utilicemos el nombre
para personalizar. La pregunta que haremos será para
verificar que hemos entendido apropiadamente: “Sr. Juan, si

UNIDAD 3 12

comprendí adecuadamente, la situación es…”. No hable de

problemas. Hable de situación.
Para que deje de interrumpir, el usuario debe darse cuenta de
que usted entendió la situación y está dispuesto a ayudarlo.
Hable con voz pausada, a una velocidad media, con un tono
de voz firme y enfatice que lo que Ud. quiere es ayudarlo.
Evite decir: “Si no me escucha, no le puedo informar…” o

frases similares. Este tipo de expresiones suele enojar más a
la gente.
El usuario demuestra signos de Preguntarle si puede esperar o si quiere continuar en otra

impaciencia y de apuro. ocasión.
No es posible mantener una conversación productiva si la

persona está apurada.

Para finalizar, podemos afirmar que según el tipo de respuesta que brindemos al usuario, se
pondrá en evidencia si hemos o no mordido el anzuelo.
Recordemos SIEMPRE responder desde una postura razonadora y mostrar EMPATÍA.
Desde nuestro rol debemos prevenir las situaciones conflictivas que surgen de la
organización/estructura de funcionamiento del servicio.

UNIDAD 3 13

Bibliografía
• Albrecht, Karl, Gerencia de servicio, Bogotá, Legis, 1991.
• Alzate Sáez de Heredia, Ramón, () Análisis y resolución de conflictos. Una perspectiva psicológica,
Bilbao, Universidad del País Vasco, 1998.
• Echeverría, Rafael, () Ontología del lenguaje, Santiago de Chile, J. C. Sáez, 2005.
• Evans, James y Lindsay, William, La administración y control de la calidad, México, International
Thomson Editores, 2000.
• Goleman, Daniel, Richard Boyatzis y Anne Mc Kee (), El líder resonante crea más. El poder de la
inteligencia emocional, Buenos Aires, Plaza &Janes editores, 2003.
• Ury, William y Roger Fischer, Sí… ¡de acuerdo! Cómo negociar sin ceder, Bogotá, Norma, 1985.

UNIDAD 3 14

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Herramientas para prevenir y resolver conflictos

Respuestas posibles frente a un conflicto

• Negarlo: hacer de cuenta que no existe.

Misma situación, diferentes puntos de vista

Los juicios pueden ser:

Gráficamente, la situación es la siguiente:

Figura 2: Diferencias en la interpretación de la realidad

¿Cómo se resuelven los conflictos?

Observemos el siguiente gráfico de resolución de conflictos:

Trabajemos en un ejemplo de situación potencialmente conflictiva, como la demora en la entrega de una

Analicemos el siguiente diálogo:

De ser así, ¿de qué manera?

Acumulación de sentimientos negativos

• Hablar de manera cortante.

La parte desafiante. La persona que provoca muestra agresividad.

Usuario: “Voy a hacer que lo echen”.

Agente: “No lo voy a atender de esta manera”.

Usuario: “Su trabajo es atenderme bien, no dar excusas”.

¿Cómo evitar morder el anzuelo?

Moverse a la parte razonadora

Veamos cada uno de estos puntos.

¿Qué?, ¿Cuándo?, ¿Cómo?, ¿Dónde?, ¿Cuánto?

Si es necesario, comencemos por pedir disculpas.

Recuerde no ofrecer soluciones fuera de su alcance o no chequeadas previamente con el área/superior

Técnicas para destrabar situaciones conflictivas

Reconozca su punto de vista

Si dicha interpretación no coincide, estamos frente a un conflicto.

• Mantener la mirada en el resultado.

Situaciones difíciles. Manejo de un Estrategias de respuesta

En caso extremo, postergar todo para otro momento.

comprendí adecuadamente, la situación es…”. No hable de

Evite decir: “Si no me escucha, no le puedo informar…” o

El usuario demuestra signos de Preguntarle si puede esperar o si quiere continuar en otra

No es posible mantener una conversación productiva si la

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