TOY!ADO · DE: MARKETING ESTR..tI.TEGICO.

Por
LAMBI N, Jean Jacques;
ESle Editorial, Madrid (H?
s4is L36 2003)
12673

ni marketing es unafilosofía empresaria! y unproceso orientado a la acción.

H El primer capítulo tiene como objetivo aclarar las bases ideológicas delmar­
1. .J ketingy sus principales implicaciones en lo que se refiere a las operaciones )'
la organización de la empresa. Como un proceso activo, el marketing realiza una
serie de tareas que son necesarias para que la economía de mercado funcione con nor­
malidad. El segundo objetivo de este capítulo es la descripción de dichas tareas, cu)'a
importancia)' complejidad han evolucionado con los cambios que se han producido
en el entorno tecnológico, económico, competitivo e internacional. Examinaremos las
implicaciones de estos cambios en el entorno en la gestión de la empresa y, particu­
larmente en la función del marketing.

Objetivos de aprendizaje de este capítulo: ·

Cuando haya leído este capitule deberá ser capaz de entender:

1. Las bases teóricas e ideológicas del marketing.
2. La diferencia entre marketing estratégico y marketing operacional.
3. El papel del marketing en la empresa en relación con otras funciones.
4. . Las tareas que desempeña el marketing en una economia de mercado.
.s. Las fases de la implementación del marketing en la organización de la
empresa.
6. Las limitaciones del concepto tradicional del marketing ..
 i'v[ARKETING ESTRATÉGICO

,.
LOS El rérminomarketing, que forma parte del vocabulario deotros idiomas, es
-FUNDAMENTOS una palabra con gran fuerza y a menudo mal. interpretada, ' ramo por sus
IDEOLÓGICOS detractores comopor sus adeptos. Las definiciones que serepiten con una
DEL MARKETli\G mayor frecuencia son las siguientes:

El marketing es la publicidad, la promoción y la venta pura y dura; en

otras palabras, un conjunto de instrumentos de venta agresiva urilizados
para peneuar en los mercados existentes. En este sentido, purameme
mercantilista, el marketing se aplica principalmente en los mercados de
consumo masivo y mucho menos en los sectores más sofisticados, como
por ejemplo los servicios financieros, el sector de las airas tecnologías,
las Adminisuaciones públicas y los serviciosculturales y sociales.
El marketing es un conjunto de herramientas de análisis, tales como
los métodos de previsión de ventas, los modelos de simulación y los
estudios de mercado ut ilizados con el objetivo de desarrollar.un enfo­
que más ciemífico y prospectivo para el análisis de las necesidades y la
demanda. Estos m étodos, a menudo cosrosos y complejos, reservados a
las grandes empresas, son inaccesibles para la pequeña y mediana
empresa. La imagen que se proyecra es la de un conjunto de herra­
mientas innecesariamente sofisticadas, costosas y con un valor práctico
muy reducido.
El marketing es el arquitecto de la sociedad de consumo; es decir, un
sistema de mercado en el que el consumidor está continuamente explo­
rada por el vendedor. Para vender más, es necesario crear continuamente
nuevas necesidades. A la alineación de los individuos como trabajadores
por parLe del empresario, podemos añadir la alineación de los individuos
como consumidores por parre del vendedor.

Detrás de esras visiones, algo simplistas, se encuentran tres dimensiones

ripicas del concepro de markering (ver tabla 1.1):

una dimensión de acción (la conquista de los mercados),

.una dimensión de análisis (la compresión de los mercados) y

una dimensión cultural (un estado mental) .

La tendencia más frecuente es reducir el marketing a su dimensión de

acción, es decir, a un conjunto de técnicas de vemas (markering operacio­
nal) y subesrimar su dimensión anal ítica (marketing esuarégico).
Esra visión lleva implícita la idea de que el marketing y la publicidad son
omnipotentes, capa~es de que el mercado acepte cualquier cosa, gracias a

"i: .

.. .., - ..
 CAPÍTULO 1 : EL MARKETING EN LA EMPRESA Y EN LA ECO~OMÍA

los poderosos métodos de comunicación. Estos m étodos de comunicación

se diseñarían independie nrernenre de los deseos de satisfacer las necesida-
r i;,.{
...... 'iI
des reales del consumidor. Lo importante son las necesidades del vendedor;
es decir, concretar la venta.

T'. bla 1.1. Componentes Actividades Posición organizativa

El roncepro de la Análisis El cerebro estratégico Las unida des de negoc io
(¡-rient<!ci6 ~ -j el
Acción El brazo comercial La función de marketing
tnarkc(ing
Cultura Una filosofía empresarial La corporación
en la recria

El mico de la omnipotencia del marketing es un rema que perdura, a pesar

del hecho de que existen numer osas pruebas que demuestran todo lo con­

. erario, como por ejemplo el aleo porcentaje (hasta el 50% ) de productos y

marcas que fracasan; lo que d~mue stra la capacidad de' resistencia del.rner­
. cado ame los poderes de seducción de los profesionales del marketing :

El principio .de la Aunque este malentendido ha calado muy hondo en el consumidor, la reo­
soberanía del ría o la ideología en la que está basado el marketing es muy diferente. La
comprador filosofía en la que se sust enra el marketing -lo que podría llamarse la .
óp tica del markecing- se basa en realidad en la teorfa de las elecciones
individuales mediante la aplicación del principio de la soberanía del consumi­
dor. Desde este pumo de visea, el marketing no es más que una expresión
social de los principios defendidos por los economistas clásicosde finales del
siglo XVII, que se traducen en normas operativas de gesción.Esros princi­
pios, establecidos por Adam Srnirh (1776), configuran la base de la econo­
mía de mercado y pueden resumirse de la siguiente manera:

. El bienestar social no depende tanto de comporrarnienros alt ruistas, como

de la concili ación, me diante un int ercam bio voluntari o y competitivo, d e
los intereses del comprador y de los intereses personales del vendedor.

Partiendo del principi o que la búsqueda del inter és personal es una ten­
dencia generalizada en la mayoría de los seres humanos -lo cual podría ser
moralmente deplorable, aunque no deja de ser un hecho real- Adam Smich
sugiere que se acepte a las personas cal y como son, pero desarrollando un
sistema que procure que las personas más egocémricas contribuyan, sin
querer, al bienestar común. Este sistema es el del intercambio voluntario
y competitivo, dirigido por fa mano invisible, o el de la búsqueda egoísta de
intereses personales, que al final sirven al inter és general.
 MARKETING ESTRAT'ÉGICO

Aunque en las economías modernas este principio básico ha sido corregido

en lo que se refiere a consideraciones sociales (solidaridad) y societarias
(efectos externos, normativas gubernamentales y bienes colectivos), sigue
siendo el principal principio que impulsa la actividad económica de una
empresa rentable que opera en un mercado de libre competencia. Además,
los países que han rechazado las ideas de Adam Srnith están descubriendo,
muy a su pesar, que han retrocedido en términos económicos. La confusión
en los países del Este y el crecimiento de las economías en vías de desarro­
llo que han adoptado el sistema de la economía de mercado (mediante las pri­
vatizaciones y desregulaciones) son un claro ejemplo de esto.
En la base de la economía de mercado encontramos cuatro ideas centrales:

- Las personas luchan por conseguir experiencias gratificantes; es su interés

, personal el que hace que trabajen y sean productivas. Esta búsqueda es
el motor del crecimiento, del desarrollo individual y determina el bie- :
nesrar general.
La elección personal determina lo que es o no grarificanre, y esto varía
según los gUStOS, cultura, sistema de valores, etc. Aparte de respetar las
normas de ética, sociales y morales impuestas por la sociedad, no se debe
emitir ningún juicio sobre el valor o la trivialidad de las elecciones, o lo
que se pueda considerar como verdaderas o falsas necesidades. El sistema
es pluralista y respeta la diversidad de gUStOS y preferencias.
La mejor forma en que los individuos y las organizaciones consiguen sus
objetivos es mediante el intercambio libre JI competitivo. Si el intercam bio
es libre, sólo se produce si sus términos son aceptables y útiles para
ambas partes; si el intercambio es competitivo, el riesgo de que los pro­
ductores abusen de su poder de mercado estará limitado (Friedman and
Friedman, 1980).
Los mecanismos de la economía de mercado están basados en el princi­
piode la libertad individual, y especialmente en el principio de la sobera­
nía del consumidor. El fundamento moral del sistema reside en el recono­
cimiento del hecho de que los individuos son responsables de sus
propias acciones y tienen la capacidad de decidir lo que es o no es bueno
para ellos.

Los campos de El marketing se basa en estos cuatro principios, de los que surge una filo­
acción del marketing sofía de acción válida para cualquier organización que sirva a los intereses
de un grupo de compradores. Las campos de acción del marketing se pue­
_o. den subdividir en tres ámbitos fundamentales :
 C¡>.PÍTIJlO 1: EL f.fARKE-n:r-;G EN LA EMPRESA Y EN 1.-\ ECONOMÍA

~. El marketing de consumo, en el cual las transacciones se realizan entre las

."tU'/1~­1
"r'¡'
empresas y el consumidor final, individuos o familias.
'" ,J.
El marketing industrial, en el que las dos partes que participan en el pro­
ceso de' intercambio son empresas.

El marketing social, que abarca el campo de acción de las organizaciones

sin ánimo de lucro, como museos, uni versidades, etc étera.

Este enfoque implica que el princ ipal objetivo de coda actividad dentro de

la organización debe ser la satisfacción de las necesidades de sus dientes,

ya que es la mejor forma de alcanzar sus objetivos de crecimiento y rema­

bilidad . Esto no es altruismo, sino que es el inter és personal de la organi­

zación el que dict a las acciones a emprender.

Esta es la ideología en la que se basa el marketing . Se puede pensar que

existe una cierta distancia enrre lo que el marketing dice ser y lo que es en

realidad, y seguro que se nos podr ían ocurrir algunos defectos . Puede que

el marketing sea un mito, pero es un mico que impulsa y. dir ige continu a­

menee los designios de la empresa .

15 dos caras del la aplicación de esta filosofía de acción supone la adopción de un doble

.:J.rketing enfoque por pa[[e de la empresa, tal y como muestra el cuadro 1.1.

los objetivos del marketing estratégico son el análisis continuo y sistema­

tico de las necesidades del mercado y el diseño y desarrollo de produc­
tOS o paque[ es de servicios, con unas caracceríscicas [ales que les dife­
rencien de sus princ ipales compecidores, yaseguren a la empresa una
. ventaja compet itivaduradera.
El papel del marketing operativo es la organizac ión de la distribuci ón y las
estrategias de venta y comunicación para informar a los compradores
potenciales, para promocionar las caracceríscicas distintivas del pro­
dueto y al mismo tiempo reducir los costes de prospección de clientes.

Estos dos conceptos de marketing son cornplemencarios y se implementan

en la empresa mediante la elaboración de políticas de marca, un instru­

meneo fundamental para la aplicación del concepto de marketing en una

economía de mercado. Por lo cama, proponemos la siguiente definición de

marketing:

El marketing es un proceso social, dirigido a satisfacer las necesidades y

deseos de los individuos y organizaciones, mediante la creación de un

... ..,
• . • • ,. '~. _;.~ .. ,," . • '" _. ' , , ~ ,, _ • . _,~ . ,,_ .,' o" ,_ ...... J . -~ , .
 MARKET[NG ESTRATÉGICO

intercambio libre y cornperirivo de producros y servicios; que proporcio­

nen utilidades al comprador. · .

Cuadro 1.1. MARKETING ESTRATÉGICO MARKETING OPERATIVO

Un proceso orientado al anál isis
Las dos (2. í ~·~5 d ~i Un proceso orientado a la acción

marketin:
J'''~
:"\\. L 1.,:-:

ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES IDENTIFICAR SEGMENTOS EXISTENTES

Definición del mercado de referencia

f
SEGMENTACiÓN DEL MERCADO
Unidades de negocio y segmentos
!

PLAN DE MARKETING
Objetivos, po sicionamiento, tácticas
estratégicas

~
ANÁLISIS DE LAS OPORTUNIDADES MAR KET ING MIX

PotencialdeJ.mercado y ciclo de vida Producto, precio, distribución,

del producto comunicación

t
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
+

PRESUPUESTO DE MARKETING

Búsqueda de una ventaja competitiva

t
DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA
¡
IMPLEMENTACiÓN Y CONTROL
DE DESARROLLO

Los tres conceptos fundamemales de esta defini ción son la necesidad, el pro­
ducto y el intercambio. El concepto de necesidad pone en juego las motiva­
ciones y el comportamiento del cliente , consumidor ind ividual o cliente
empresarial; el producto O servicio hace referencia a la capacidad que tiene
.el fabricante de responder a las expectativas del mercado; y el intercambio se
centra en el mercado y en los mecanismos que garantizan la interacci ón
entre la oferta y la demanda. .. .

EL PAPEL DEL El termino «marketing» -Jiteralmente el proceso de entrega al mercado­

~L\RKETl\'G E\' no expresa muy bien la dualidad inherente a este proceso y se centra más
LA. DIPRESA en el aspeCIO «activo» del marketing que en su aspecto «analítico». En
cambio, los términos mercadeo y mercática, acuñados por la Academia
francesa, no recuerdan estas dos caras del marketing, Sin embargo, en la
pr áctica, esLOS términos son poco utilizados por la comunidad empresarial
francesa. Por lo tanto, los términos marketing operacional y marketing
estrat égico se ut ilizan más en la pr áctica,
--_.---.:...-- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ­
CAPíTULO 1: EL MARKETING EN LA EMPRESA Y EN LA,. ECONOMi.....

.p " . "

Elm3.rkeúng El marketing operacional es un proceso orientado a la acción, cuya plani- 1\

úperacivo ficación se sitúa a corto o medio plazo y se dirige a los mercados 'y seg- .1// 1
meneos existentes. Es el proceso de gestión comercial clásico, centrado en
.la realización de un objetivo de cuota de mercado-objetivo, mediante el

uso de medios tácticos relacionados con las decisiones de producco, de dis­

cribución, de precio y de comunicación (las cuatro P del marketing mix,

tal y como se las llama en la jerga profesional).

Cuadro 1.2.
Los papeles del
ANÁLISIS Di:OL Coordinación 1 ACTIVIDADES
marketing en la MERCADO ~------=---===~ I-!-D
Interiuncional .
empresa
t
Necesidades y deseos Nuevas id eas
insatisfecho s de producto i

t
¿Es viable? ¿Existe la necesidad?
t ii
i
(Marketing de respuesta) (Marketing de aprovisionamiento) 1

---~-=jl¡~-I MARKETING ESTRATÉGICO I <1( J i

1 i
V i
J Público objetiva 1
f Segmento(s) y
Programa de Programa de
marketing 'inversión

t . !
i
Producción GESTiÓN DE LA ,
MARKETING OPERATIVO --- c::::Ic=r,""""'==a>­
Planificación PRODUCCiÓN

Gastos de MK e
ingresos por ventas
Costes operativos
y de inversión
I 1
1
I
GESTiÓN FINANCIERA -<-«~~_.......! i
I
.,I

El plari operativo del marketing describe los objetivos, el posicionarnienro,

las tácticas y los presupuestOs de cada marca en la cartera de productos de

la compañía, en un periodo y en una zona geográtlca determinada .

El papel económico que ejerce el marketing en el funcionamiento de la

empresa se describe en el cuadro 1.2., en el que se represeman las cuatro

principales funciones empresariales (1 + D, operaciones, marketing y finanzas).

. ....::Y.-. ,
~ ' . '; ",_. _''; . ~. - '' • }:í
 M ARKETING ESTR."'-TÉGICO

La función esencial del marketing operativo es la de generar volumen de

negocios; es decir, vender y conseguir pedidos con los mét odos más efica­
ces de ventas, minimizando al mismo tiempo los COStes. El objetivo de
conseguir un volumen de ventas determinado se tradu ce en un programa
de fabricación por pane del departamento de producción, y en un pro­
o

grama de almacenaje y distr ibuci ón física por parre de los servicios corner­
o ciales de la empresa. Por lo tamo , el 'marketing operativo es un factor
determinante que ejerce una influencia directa en la rentabilidad a corro
plazo de la empresa.
El vigor del marketing operativo es un factor decisivo en el rendimiento y
los resultados de la empresa; particularmente en los mercados en los que la
competencia es mu y inte nsa. Todos los productos, incluso los de calidad
superior, deben tener un precio aceptable por el mercado, estar disponible s
en la red de disrri bución adaptada a los h ábitos de compra del consumidor
objetivo y tener el apoyo de algún tipo de comunicación que los promo­
o cione y resalte sus características paniculares. Es extraño encontrar en el
mercado situaciones donde la demanda exceda a la oferta o donde la
empresa sea perfectamente conocida por sus usuarios pot enciales o donde
la competencia sea inexistente.
Abundan los ejemplos de buenos productos que han fracasado en su
intento de prevalecer en el mercado debido a un insuficiente apoyo comer­
cial. Este es el caso concreto de empresas en las que predomina el espíritu
de «ingeniería», por el cual se considera que un producto de buena calidad
puede obtener reconocimiento por sí mismo, y la compañía carece de la
suficiente humildad para adaptarse a las necesidades de los clientes.

.La cultura latina es especialmente propensa a este tipo de acritud. Mercu­

rio era ramo el dios de los comerciantes como el de los ladrones y Cris to
expulsó a los mercaderes del templo; como resultado, la venta y la publici­
o dad son con frecuencia consideradas como enfermedades muy vergonzosas .

El marketing operativo es el aspecto más espectacular y visible de la disci­

plina del marketing, debido en concreto al papel que desempeñan la
publicidad y las actividades promocionales. Algunas empresas -corno los
bancos, por ejemplo (Kotler 1997, p. 30)- se han embarcado en activid a­
des de marketing mediante la publicidad. Por el contrario, orras compañ ías
-como muchas empre sas de bienes industriales- se han inclinado a consi­
derar que el marketing no se aplicaba a sus actividades comerciales, redu­
ciendo de forma implícita el marketing a la public idad.

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 CAPfnJLO 1: EL MARKETING EN LA EMP RESA Y EN L\ ECONmÚA

Tlbb 1.2 . Marketinq operativo Marketing estratégico

El nur ketlng
Orientado a la acción Orientado al análisis
---rarC:('¡,-o
C:)l . · '-b · .... \', el
Oportunidades existentes Nuevas oportunidades
mJ.rketing
Variables no relacionadas con el producto Variables producto-mercado
operacional
Entorno estable Entorno dinámico
Comportamiento reactivo Comportamiento proactívo
Gestión día-a-día . Gestión a más largo plazo
Oepartamento de MK Organización multifuncional

El marketing operativo es, por 10 tamo, el «brazo comercial» de la ern­

presa, sin el cual, incluso el mejor plan estratégico puede fracasar, Sin
embargo, también está claro que sin opciones estratégicas sólidas no puede
existir un marketing operativo rentable. Un dinamismo sin reflexión no es
más que un riesgo innecesario. Un plan de marketing operativo, por muy
fuerce que sea, no puede generar una demanda donde no haya necesidades,
igual que tampoco puede mantener vivas las actividades que están conde­
nadas a la desaparición. Por 10 tanto, para ser rentable, el marketing ope­
racional debe estar basado en un diseño estratégico basado en las necesida­
des y en la evolución del mercado.

El marketing estratégico es principalmente el análisis de las necesidades de

estratégico los individuos y de las organizaciones. Desde el puma de visea del marke­
ting , el comprador no está buscando un producto como cal, sino el servi­
cio o la solución a un problema que el producto o servicio le puede propor­
cionar. Esta solución se puede obtener por diferentes tecnologías, lascuales
están, a su vez, sujetas a continuos cambios. la función del marketing
estratégico es seguir la evolución del mercado de referencia e identificar los
segmentos o mercados existentes o potenciales, sobre la base de un análisis
de las diversas necesidades que se pueden encontrar.
U na vez identificados los mercados, éstos representan oportunidades eco­
nómicas cuyo atractivo de mercado es preciso evaluar. El atractivo de un
mercado de producto se mide cuantitativamente mediante el conoci­
miento del mercado potencial, y en términos dinámicos, por la duración de
su vida económica, o su ciclo de vida. Para una empresa determinada, el
atractivo de un mercado de producto depende de su propia competitividad;
es decir,de su capacidad de satisfacer las necesidades de sus clientes mejor
que sus competidores. Esta competitividad existir á mientras la empresa
mantenga -una ventaja cornpetiriva, ya sea porque sus productos cuentan

• ~ rÓ, - .
 :M.ARKETING eSTRATÉGICO

con elementos diferenciadores, o debido a una mayor productividad que le

da una ventaja respecto a los costes.
El cuadro 1.2. describe las etapas del marketing estratégico en sus relacio­
nes con las demás funciones de la empresa. Independientemente de que un
producto sea promovido por el mercado o por la empresa, debe ser some­
tido al proceso del marketing estratégico para evaluar su viabilidad econó­
mica y financiera . la relación entre el departamento de investigación y
desarrollo, el departamento de operaciones y el marketing estratégico son
decisivas a este respecto. la elección del producto-mercado que surge de
esta confrontación es de vital importancia a la hora de determinar la capa­
cidad de producción y las decisiones de inversión, y por lo ranro es crucial
para mantener el equilibrio de la estructura financiera de la empresa.
El papel del marketing estratégico es, por lo tanto , a) orientar a la empresa
hacia las oportunidades en el mercado, o b) crear oportunidades atractivas,
esto es, oportunidades que se adapten a sus recursos y a su saber hacer y
que ofrezcan un potencial decrecimiento)' rentabilidad. El proceso del marke­
ting estratégico tiene un horizonte a medio o largo plazo; su tarea es la de
especificar la misión de la empresa, definir objeti os, elaborar una estrare­
gia de desarrollo y garantizar una estructura equilibrada de su cartera de
productos.
Esta tarea de reflexión y planificación estratégica es muy diferente a la del
marketing operativo y requiere otro tipo de habilidades en los individuos
que ejercen estas funciones. .
No obstante, las dos funciones se complementan entre sí, como se observa
en el cuadro 1.2. El diseño de un plan estratégico debe llevarse a cabo en
estrecha colaboración con el marketing operativo. Éste se centra en las
variables no relacionadas con el producto (distribución, precio, publicidad
y promoción), mientras que el marketing estratégico tiende a enfatizar 13
capacidad de proporcionar un producto de mayor calidad con un COS'U
cornpen nvo.
El marketing estratégico proporciona opciones de producto-mercado er
orden de prioridad y la previsión de la demanda primaria en cada uno dl
;¡ dichos mercados. El marketing operativo establece los objetivos de cuot.
.¡
de mercado a alcanzar en cada producto-mercado, así como los presupues
ros de marketing necesarios para el cumplimiento de dichos objetivos.
Como muestra el cuadro 1.3., la comparación ente los objetivos de cuor
de mercado y las previsiones de demanda en cada uno de los producro-rner
cados permite en primer lugar desarrollar un objetivo de venta en térrn:
nos de volumen y seguidamente en términos de facturación, teniendo e

::.:. .
 CAPíTUlO 1: EL l\L'\RKETING EN LA EMP RESA Y EN LA ECO NOMíA

Cuadro L).
El proc eso integrado
I MARKETING ESTRATÉGICO MARKETING OPERATIVO
I Análisi s d e la s nece sidades Objetivo
dé! marketing
I y seg mentación Segmento/M ercado

Atractivo Presupuesto
Competitiv idad . M ark e t ing Mix

Demanda primaria Ob jetivo de cuota de

1
Previsión de ventas m ercado
i
!
I
I
OBJETIVO DE VENTAS
iI [volumen)

t
I PROGRAMA DE MARKETING .
(Produ cto , d istribución, precio
publicidad, fuerza de ventas)
J _

OBJETIVO DE ..-::: GASTOS DE

INGRESOS POR VENTAS MARKETING

~ OBJETIVO DE ~
BENEFICIO BRUTO

I
cuenta la política de precios adoptada. El beneficio bruto se obtiene después
de la deducción de los costes de fabricación directa , de los posibles costes
fijos para estructuras propias, de los gastos de' marketing destinados a la
fuerza de ventas, la publicidad y actividades prornocionales que se incluyen
dentro del presupuesto de marketing. Este beneficio bruto es la contribu­
ción del producto-mercado a la: empresa; debe cubrir los gastoS generales de
explotación y dejar también ~un beneficio neta. El contenido y la estructura
del plan de marketing se describen detalladamenteen el capítulo 10:

papel del la función del marketing en una economía de mercado es la organ izaci ón
arkering en la de un intercambio libre y competitivo que garamice la adecuación eficaz
onornia de entre la oferta y demanda de pr oductos y servicios. Esca actividad no es .
ercado espontánea y exige actividades de enlace de dos tipos:

la organización del intercambio; en arras palabras: el flujo físico de bie­

nes desde el lugar de fabricación hasta el lugar de consumo.

.-•. =< ,
 MARKETING E STRATÉGiCO

La organización de la comunicaci ón; es decir, el flu jo de información

que precede, acompaña y sigue al interc ambio para.cubr ir de forma efi­
caz las necesidades de ofer ta y demanda.

La función del marketing en la sociedad es, por lo tamo, la organ ización

de la comunicación y el intercambio entre vendedores y compradores. Esta
· ·defi ~i c ; ó n se centra en las tareas y funciones del marketing , indepen­
dienternenre del propósito del pr oceso de int ercambio. Como tal , esta defi­
nición se aplica tamo a actividades comerciales como a las actividades sin
ánimo de lucro, y en general a cualquier situación en la cual se establezca
un intercam bio libre entre una organización y los usuarios de los produ c­
tOS y servicios que ofrece dicha organización .

La organi zación La organización del imercambio de productos y servicios es responsabili­

del intercambio dad de la distribuci ón, que tiene como función hacer pasar los bienes de la
situaci ón distr ibutiva de producci ón a la situaci ón distributiva de. con­
sumo. El paso a la situación dist ributiva de consumo implica la creación,
por parte de la distribución, de tres tipo s de Utilidades, las cuales consti­
ruyen el valor añadido de la distribución:

Las ucilidades de estado. El conjunto de transformaciones mat eriales

destinadas a poner los bienes en condiciones de consumo: éstas son las
operaciones de fraccionamiemo, empaquetado,' clasificación, etcétera.
Las Utilidades de lugar. Las transformaciones espaciales, como el rrans­
porte, la disuibución geográfica, etc., que contribuyen a situar los bienes
.a disposición del usuario en lugares para su uso, transformación o consumo.
Las Ut ilidades de tiempo. La transformaciones temporales, como el al­
macenaje, el cual perm ite la disponibilidad de los bienes en el momento
elegido por el cliente.

Son (Odas estas funcione s las que permiten la accesibilidad y disponibili ­

dad de los bienes fabricados, garantizando ~s í la adecuación entre la oferta
y la demanda. .
Estas funciones han sido tradic ionalmeme realizadas por inte rmediarios
aut ónomos , como por ejemplo, los agente s de ventas, los mayoristas, los
detallistas y los distribuidores industriales ; es decir, lo que se denomina el
sector de la distribución. En las economías industrialesavanzadas, ciertas
funciones de la distribución han sido asumidas por la p roducción (marke­
I ting directo), por pane del consumo (cooperativas de consumo), o por
I
i
I
parte de la distribución (supermercados, cadenas de almacenes, etcétera).
1
 CAPÍTÜlO 1: EL MARKETING EN LA ElvIT'RESA Y EN LA ECONO~(f A

Además, se han desarrollado algunos sistemas de marketing vertical que

agrupan empresas independiente s que intervienen en las distintas fases de
producción y/o distribución, teniendo como objetivo coordinar sus activi­
dades comerciales, realizar economías de escala y reforzar así su impacto en
el mercado. Se trata fundamentalm ente de cadenas voluntar ias, de coope­
rativas de detallistas y de organizaciones de franquicia. En numerosos sec­
tores, los sistemas de marketing vertical tienden a sustituir a los canales de
distribución, tradicionalmente muy fragrnenrados. Constituyen uno de los
principales progresos en el sector terciario, lo cual ha contribuido a inten­
sificar la lucha competitiva entre las diversas formas de distribución y a
mejorar considerablemente la productividad de la distribución.
El valor añadido de la distribución se mide mediante el margen de distri­
bución, es decir, por la diferencia entre el precio pagado al productor por
el primer comprador y el precio pagado por el usuario o el consumidor
final de dicho producto. Por .lo tanto, el margen de distr ibución puede
incluir los márgenes de uno o varios distribuidores; por ejemplo, del mayo­
-rista y del minorista. El margen de distribución remunera las funciones
-realizadas por los diferentes_intermediarios. En el sector de los bienes de
consumo, se estima que el coste de un intercambio, incluyendo [Odas las
rareas realizadas por la distribución , supone alrededor del 40 % del precio
que paga el consumidor. En todos los sectores de actividad, el coste de la dis­
tribuci ón represema un parte considerable del precio que paga el comprador.

La organización la fusión de varias condiciones pr ácticas del intercambio no es suficiente

ele la comunicación para garantizar un ajuste eficaz entre la oferta y la demanda. Pú a que se
produzca el intercambio de bienes, los compradores potenciales deben ser
conscientes y deben estar informados de la existencia de los bienes o de la
combinación de atributos especfficos que sacisfagan sus necesidades.
l as actividades de comunicación tienen como objetivo «producir» el cono­
cimiento para los fabricantes, los distribuidores y los compradores. En un
mercado se pueden disting uir siete flujos de comunicación, (al y como _
muestra el cuadro 1.4.

l . Ames de realizar la inversión se inicia la recogida de información por

parre del productor púa identificar las necesidades y deseos-del consu­
midor. Es la función de la imestigacum de mercado.
2. De la misma forma, el comprador potencial (principalmente industrial)
inicia un estudio de las posibilidades ofrecidas por los proveedores y la
organización de concursos (los anuncios de est ímulo s de ofertas).

-------------------,:O--------,..,.---:----::---:---:---'--:-:---'---'----'-~____:_c_-------,--____:__:__.:..,-
- _-o • -_ ­
 .MARKETING ESTRATÉGJC O

Análisis de la oferta y la demanda

E) papel de MK tr-, (2) f--------------~-----------------------~- -----------t (1)
una economía de
Publicidad en los medios (4)
FABRICANTE -----------------------------~ COMPRADOR
Venta Promoc. f - - -- - - - - - - - i
personal al canal
Precio Precio
----->- Distribución ----11>­
(3) (5)
Curva d e
Establecer la demanda

t iempo
espacio
Flujo
-1's­
indirecto '--- - --------'

Cantidad -------------J)!s-- Cantidad

(7) t
; Flujo directo .
J
Á.
(6)

Satisfacciónllnsatisfacci ón

--~¡;,.--- Flujo fís ico

-------jl>- Flujo comunicación

3. Después de la producción el fabricante lanza un programa de comuni­

cación orientado a la distribución, con el objetivo de obtener la infor­
mación del producto y la cooperación del distribuidor en materia de
espacio de venta, promoción y precio.
4. El fabricante recaba toda la información relacionada con las formas de
publicidad de marca o actividades de venta directa encaminadas a qu e
el comprador sea consciente y conozca las caracrerfsticas distintivas de
la marca.
S. Las actividades de promoción y comunicación realizadas por los distri­
buidores con el objetivo de crear fidelidad, incrementar el tráfico
mediante actividadesprornocionales, proporcionar información .sobre
las condiciones de pago, etcétera.
6. Después de la Utilización o consumo de bienes, las medidas del grado
de satisfacción o insatisfacción del cliente, recogidas por el productor para
ajustar su oferta a las reacciones del comprador.
7. Después de la utilización o consumo de bienes, las evaluaciones y rei­
vindicaciones transmitidas espontáneamente por el 'comprador de
forma individual o en grupos organizados (consumismo).

En mercados de pequeña dimensión, la comunicación se produce de forma

espont ánea entre las diversas panes involucradas en el proceso de ínter­
 CAPÍTULO 1: EL MARKETING EN LA EMPRESt', Y EN LA ECO;:; O~ÚA

cambio. En los mercados de .gran tama ño existe un espacio físico y psico­

lógico considerable entre las panes, por lo qu e las actividades de comuni ­
cación deben estar expresameme organizadas.
~.

~.
El marketing El marketi ng, y especialmeme el marketi ng estratégico, juegan un papel
escmégico, fac tO~ determinante en una economía de mercado, no solo porque -contribuyen a
de -de mocr"cia . unaadecuacióneficazenrre l a oferta y la demanda , sino tambi én porque
económica desencadenan un círculo de desarrollo económico, como muestra el cua­
dro 1.5. Lasetapas de este desarrollo son las siguientes:

El marketing est ratégico ayuda a identificar las necesidades del mercado

que no han sido cubiertas o satisfechas de' forma eficaz y estimula el
desarrollo de nuevos produ ctos o de productos adapta dos a dicho mer­
cado.
El marketing operativo diseña un pr ograma de acción de marketing
para crear y/o desarrollar la demanda para los productos nue vos.

Cuadro 1.5.
\
E! círculo de . Productos ad apta dos I

desarrollo orovocado
L

por el marketing
I Demanda
I

i
i

esrrar égico 1 ¡

i
inv~rsiones
1
.\ Nu evas y 1
,
economías de escala
I

1
Reducción de costes

de productividad

=. !i
I
I

Ampliación del
!\
Reducciones de mercado i
II
precio
lI
I
Nuevos grupos i
de compradores
\
.1­

Este incremento en la demanda genera reducciones en los costes, per­

rnitiendo posibles reducciones en el precio ya briendo el mercado a nue­
vos grupos de compradores.

' . . ' ..
.'_. ;: .J.:. ~ - _-..:!.- '. . . .,-.: ~• .•.__. : . ;:. : -~ . :..~ .. ..... . ~ ...,:...• "!.~': " -.::. "'" "."":. -. ,._: .:_:-.:-... ~;,. ~..: ...- , ...- ~. )..,1: :.::. :¡..Jj~" . """''' ' ' -~':" . , )~~..o;;;::? -"""'o
 lIiA RKET1NG EST RATÉG1CO

. ... . . .."

Esta ampliación del mercado requiere nuevas inversiones enla capacidad

de producción, que generan economías de escala y estimulan la actividad
de I+D para generar productos nuevos o mejorados.

El marketing estratégico es un factor de democracia económica debido a

que a) comienza con el análisis de las expectativas del consumidor , b)
.diri ge las decisiones de inversión y producción en función de las necesida­
des detectadas, c) es respetuoso con las distintas preferencias y gustos a tra­
vés de la segmentación de mercados y el desarrollo de productos que se
adapten a dichos segmentos y d) estimula la innovación y el espíritu
emprendedor.
Como ya se ha indicado anteriormente, la realidad no siempre coincide con
la teoría. La filosofía económica orientada al mercado se ha ido aceptando
e implementando de forma progresiva por las empresas en las economías
occidentales.

LA EVOllCIÓ:; Desde el punto de vista de la organización de la comunicación y el inter­

DE L\ FU';CI ÓN cambio en una economía de mercado, está claro que, a pesar de su impor­
PRlORiTARl:\ tancia actual, el marketing no es una nuevaacti vidad, ya que realiza tareas
DEl MARKETl!.\G que siempre han existido en cualquier sistema que se base en un inter­
'cambio libre de bienes. Incluso en un sistema autárquico, basado en la
forma más rudimentaria de intercambio -el trueque- existen flujos de
intercambio y comunicación, aunque su manifestación es espontánea y no
necesita ni de la asig nación de recursos específicos ni de ningún tipo de
organización que garantice su funcionamiento.
La complejidad delos entornos tecnológicos, económicos y competitivos, es
lo que ha llevado a las empresas a crear, en primer lugar, y a continuación,
.a fortalecer la función del marketing . Es, por lo tamo, interesante seguir la
historia de esta' evolución con el fin de comprender la "función actual del
marketing . Se pueden distinguir tres fases, cada una caracterizada por dife­
rentes objetivos prioritarios de marketing: el marketing pasivo, el marke­
ting operativo (organizativo) y el marketing estratégico (activo).

Presentación 1.1. Elogio del Mercantilismo

Una vez más me doy 'cuenca de lo horribleque es mi soledad. En lo que

a mí se refiere, sembrar y 'cosechar son actividades que me producen
." satisfacción: el diablo sólo aparece cuando muelo la mies y amaso y
. cuezo el pan, ya que en -estos momentos sólo estoy trabajaridopara mi
 C APÍTULO 1: EL M..A.RKETlNG EN LA EMPRESA Y EN LA ECONOMÍA

propio beneficio. El colono americano no debería tener ningún recelo ~li¡'rq/

a la hora de hacer pan; vende el pan y el dinero que guarda en el arc ón .:
representa el ahorro producido por su tiempo y su trabajo. Yo, sin
embargo, en mi soledad, aunque tengo de sobra, no puedo disfrutar de
las ventajas que otorga eldinero.
Hoy puedo medir el disparate y la' malicia de aquellos que les gusta

despreciar el dinero, esadivina institución. El dinero espiritualiza todo

aquello que toca, dotándolo de una cualidad [amo racional (mensura­

. ble) como universal, ya que la propiedad en términos crematísticos está

al alcance de rodas los hombres. la venalidad es una de las virtudes

capitales. El hombre venal suprime sus instintos asesinos y antisocia­

les -el honor, el orgullo, el patriotismo, la ambición política , el fana­

tismo, la religión y el racismo--.: a favor de su necesidad de cooperar con

los demás, su amor por un intercambio' fruct ífero, su sentido de la

solidaridad humana. El termino «Ed~d de Oro» debería ser.tomado de

forma literal y ahora veo que la humanidad lo conseguiría rápidamente

si sus asuntos estuvieran en manos de hombres venales. Desafortuna­

damente, son casi siempre las personas de nobles pensamientos las que

. hacen historia, y así, las llamas destrozan todo lo que encuentran a su

paso y la sangre fluye en torrentes; los rollizos mercaderes de Venecia

'son un ejemplo perfecto de cómo un estado gobernado exclusivamente

por la ley del lucro nos proporciona la mayor felicidad y lu jo imagina­

bles, mientras que los lobos demacrados de la Sama Inquisición espa­

ñola nos. muestran las infamias de lo que' es capaz de hacer un hombre

cuando ha perdido su amor por el bienestar materialista. los hunos

.pronto habrían aprendido a refrenar su avance si hubieran sabido cómo

beneficia~se de las .riquezas adq uirid~ : Al tener que cargar con sus

.ganancias; habrían permanecido en. un ~ismo lugar un tiempo para

disfrutar'de ellas y luego la vida habría seguido su curso. Desafortuna­
damente eran salvajes que despreciaban el oro, y só lo se dedicaban a
arrasar todo lo que encontraban en su camino.

F!tente: Tournier (1969,pp~ 61-62).

El marketing PZ:SlVO : El marketing pasivo es una forma de organización que prevalece en un

la orientación al entorno económico caracterizado por la existencia de un mercado poten­
producto cialmente importante, pero donde hay escasez de cferta, siendo insuficien­
te la capacidad de producción disponible para cubrir las necesidades del
mercado.
 M ARKETING ESTRATÉG ICO

Cuadro 1:6.

La orsanización
A.::;-. c.l• •
. c.J.

una t mpres3.
....' de
JI ...... I DIRECCiÓN GENERAL r-­
I

orientada ,,1 t'i' l()U~I1

... I .... I.J - .
~ ..(-"-
.. '
., ...... ~ Lv
I I I

DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO

DE
OPERACI ONE S '

Ge st ión d e producto
ADMI N!STR tl.CIÓN y
FINANZAS

Gestión
Administra ti va
r SERVICIO '1
DE RECURSOS
HUMANOS

Gestión del
personal
... COMERCIAL
Gestión ...
Pol ftica de p rodu cto Financiera Administración
(estud io s de m ercado) de ventas Contratación
... Selección
Dist ribución física Distribución Formación
logística
Servicio posventa

...

AGENCIA DE~
PU BLICIDAD

La demanda es, p or lo t anto,' supe rior a la oferta. La existencia de necesi­

dades conoc idas y estab lecidas, así com o el débil ritmo de innovación tec­
nológi ca, son los factores que incit an ig ualmente a la ad opción de este
estilo de marketing .
Este tipo de situ ación económica se produjo, por ejemplo, a comi enzos de l
siglo XX durante la revolución industrial, y más recientemente , tras la
posguerra. Este entorno sig ue predominando en muchos países en vías de
desarrollo y especialmente en la Europa del Este.
Es evidente que en un a situación caracterizada por la escasez de ofert a, el
marketing tiene un pa pel limitado y pasivo. En el caso de que se cono zcan
las necesidades, el market ing estratégico se realiza de forma natural, el
ma rketi ng ope racional se reduce a la organización del flujo . depr odu ctos
fabr icados y la act ividad promocional es superflua, dado que la compañía
no puede abaste cer al mercado como ella desearía. Los contactos con el
m ercado se lim itan con frecuencia al primer escalón , es dec ir, al pr imer
comprado r del produc to , el cual es normalmente un int ermedi ario, un
mayorista o un di str ibuidor industrial. Hay, po r consi guiente , muy poco
-contacro con la dem anda final y las actividades de investigación de mer­
cado son poco frecuentes. Esta situ ación también se ve reflejad a en la orga­
. nizaci ón de la empresa, la cual está domi nada por la fun ción operativa, con
el desarrollo de la capacidad de producción y la mejora de la prod ucrivi­
dad como principales prioridades. El marketing existe para vender los pro­
ductos que ya se han fabricado.
:.:----- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - . , - - - - - - - - -
CAPíTuLO 1: EL MARKETING EN LA H(PRES A Y EN LA ECONOMÍA
- - - -- - -----;-- - ----------------:-------------­

La estructura de la organización de una empresa, cuando adopta el «con­ l\ ;,'

.v
cepco de producto» tiene en general las siguientes características (ver cua­ .Ji.... _
dro 1.6.).

Un desequilibrio funcional: en el organigrama de la empresa el marketing

no ocupa el mismo nivel jerárquico que las funciones de producción,
financiera, administración o recurs os humanos.
El primer nivel de marketing es el servicio comercial, responsable de la
administraci ón de las ventas y en contacto con el primer comprador en
la cadena de distribución, no necesariamente con el usuario final.
La elección de productos depende de' la gesti ón de operaciones; los pre­
cios de venta y las previsiones de venta son responsabilidad del departa­
mento financiero. Normalmente existe una dispenión de responsabilidades
en lo que se refiere a los instrumentos de marketing (las 4 P).

Esta forma de organización fomenta el desarrollo del «concepto de pro- '

dueto », sobre la base de la suposición implícita de que la compañía sabe

lo que es bueno para el cliente, el cual compane esta convicción. Por otra
paree, los directores de estas empresas están convencidos de que fabrican
un producto de calidad superior y tienen tendencia a considerar que los
compradores continuar án demandando sus produccos. Esta actitud, típica­
mente burocrática, lleva a dar prioridad a los problemas internos de fun­
cionamiento y no a las expectativas o necesidades de los compradores. Esta
perspectiva de producción es, por lo tanto , diametralmente opuesta a la
óptica del comprador, que considera el producto como una solución a su
problema.
Este planteamiento se puede concebir en un entorno en el que la demanda
sea superior a la oferta, yen el que los compradores estén dispuestos a com­
prar cualquier producto si lo pueden encontrar. En realidad, estas condi­
ciones de mercado son excepcionales, y cuando prevalecen, lo hacen de
forma temporal. El peligro que conlleva el concepto de producto es volver
miope a la empresa en sus previsiones de fucuro y no fomentar un com­
portamiento proactivo, es decir, el que anticipa un cambio en el.entorno y
toma las medidas necesarias para adaptarse a dicho cambio.
El marketing pasivo es una forma de organización de marketing que no
conviene en el entorno al que se enfrentan la mayoría de las empresasde
los países industria lizados. No obstante, el «conceptode producto » per­
siste en algunas empresas, pr incipalmente en empresas industriales o de
servicios financieros, como por ejemplo, las compañías aseguradoras. la
falca de orientación de mercado es una de las principales causas de la desa­
 [I'ÍARKETING E STRATEGlCO

par ición de muchas empresas: Es rambién la principal acritud adoptada

por las compañías de los países del Este , las cuales se han encontrado re­
pentinarnente con el formidab le reto del mercado y de la competencia.
Por lo tamo, en una empresa orientada al producto, la filosofía empresarial
pr edominante se pu ede resumi r de la siguiente manera:

La clave del éxit o empresarial reside en la fabric ación de productos y ser­

vicios de calid ad a un coste razonabl e. Los buenos p roductos y servicios se
venden solos. Si es posible, los productos y servicios deben esrandarizarse
para mantener los COStes bajos .

Hasta no hace mu cho, el «concep to de producto » también prevalecía en

los países en vías de desarrollo, principalmente entre los expertos del desa­
rrollo económico. Pero, incluso allí , el marketing puede desempeñar un
papel activo y contribuir al desarrollo económico, en la med ida en que sus
m étodos se ,adaptan a condiciones muy diferentes de las de los países
industrializados. Ver a este respecto la excelente tesina doctoral elaborada
por Mbwinga (199 5).

El IT13¡k:::r int: El marketing operativo pone el acento en el «concepto de la venta». En los

np tr<1[]\'u: la países occidentales europeos este enfoque de la gestión se fue progresiva­
orieriraci ón J Lo \ (:íH J mente adoptando por las empre sas de bienes de consumo dur ante los años
cincuenta, cuando la demanda estaba en fuerte expansión y había sufi­
cienre capacidad de producc ión disponible. Por otro lado, en estos merca­
dos en pleno -crecim iento, el sistema de distribuci ón era con frecuencia
deficiente y poco productivo.
Los cambios observados en la economía, responsables de este nuevo enfo­
que de la gesti ón de marketing, son los sigu ientes:

La aparición de nuevasformas de distribución ha contribuido a modificar la

productividad de las redes de distribución convencionales, poco adap­
tadas a las exigencias de la distribución en masa.
, - La ampliación geog1'áfica de los mercados y la separación física y psicológica
entre productores y consumidores, han creado la necesidad de recurrir a
los med ios de comunicación, como la publicidad en esos medios.
El desarrollo de la política de marca exigida por la venta en autoservi­
cio y Utilizada como medio de control de la demanda final de sus pro­
duetos.
 CAPíTUlO 1: EL 1vV~RKETING EN LA EMPRESA Y EN LA ECONOl-ÚA

El objetivo priori cario del marketing en esta fase es la creación de una

organización comercial eficaz. El papel del marketing se torna' menos
pasivo. Se trata de buscar y organizar mercados para los prod uctos fabricados.
En esta fase, la .mayoría de las empresas se centran en las necesidades del
núcleo principal del mercado, ofreciendo productos que cubran las necesi­
dades de la mayoría de los compradores. o

Cuadro 1.7. o
La organización de ¡ I DIRECCiÓN GENERAL I i
i

!
una empres a I !

orie ntad a a la venta I! I I I

¡
DEPARTAMENTO I

I OPERACIONES 11 ADMINISTRACiÓN I \ VENTAS ,,

DE RECURSOS

I
I
I Y FINANZAS
,
I
HUMANOS ¡
i
II
Gestión de Gestión Gestión comercial
I

I
I
Gesti ón del
;
o,
I

producción admin istrativa I personal i

I Organización de la I

,,

,I
Gestión
financ iera

red de ventas
I
I

Política de
prod uc t o o
Distribución físi ca I
I

I
l.
I

I
I
Promoci ón I

¡
I Servicio Precio de venta publicitaria
post-venta
1
I

I
I

Presupuestos Adm insitración I

I
I
I
'd e ve ntas
com.erciales

Estudios de
I

I
I

I I
mercado
I

L
AGENCIA
PUBLICITARIA
I

I
i I

I I

I I

los mercados est án escasamente segmentados y lasdecisiones estratégicas

relacionadas con la pcl ítica de producto siguen siendo responsabilidad del
deparrarnenro de operaciones. la principal función del marketing es orga­
nizar la distribución eficaz de los productos y gestionar rodas las tareas que
se incluyen en este proceso de comercialización.
En el organigrama, estos cambios en las prioridades se traducen en la
creación de un departamento comercial o de ventas, y se observa una redi­ o

finicióri de las funciones (ver cuadro 1.7.). Este departamento de ventas

tiene la responsabilidad de crear una red de ventas, la organización de la
distribución física, la publicidad y las promociones. También gestiona los
programas de investigación de mercados, cuya importancia comienza a
hacerse patente, especialmente por el análisis de los hábitos de compra, la
eficacia de la publicidad y el impacto de las marcas y las políticas de empa­
quetado, etcétera.
 MARKETING ESTRATÉGICO

El concepto de la venta es una caracter ísrica que se encuentra con frecuencia

:2. venta­ prEseme en el marketing organizativo. Las hipótesis implícitas de este con­
cepro son las siguientes:

- los consumidores tienen, por naturaleza, tendencia a resistirse a la com­

pra de productos que no son esenciales.
~Se ' les puede motivar a comprar más Utilizando diferentes medios de
estímulo de ventas.
La empresa debe crear un departamento de ventas fuerte y Utilizar abun­
dantes medios promocionales para atraer y crear fidelidad en los clientes.

Dentro de la empresa, la geme de marketing tiende a tener una perspec­

tiva de dentro hacia fuera , dando prioridad a los objetivos de la empresa
sobre las necesidades del cliente. La suposición implícita es que una buena
venta siempre viene determinada por la capacidad de su fuerza de ventas.
Algunas industrias fabricantes de productos que no se buscan de forma
natural por los compradores, como los seguros de vida, han desarrollado
técnicas de Venta bajo presión, que se han hecho populares mediante la
publicación de varios libros sobre «el arte de la venta». Por Otro lado,
cuando hay un exceso de capacidad en un sector, es frecuente ver a las
empresas intentar liquidar sus srocks utilizando de forma agresiva las pro­
mociones, la publicidad en TV, correo directo, mailing, publicidad en los
periódicos, etc. Por lo tamo, no debería sorprendernos que el público en
general, así corno algunas empresas, tienda a relacionar al marketing con
la venta agresiva o incluso con la venta forzada.
En una empresa orientada a la venta, la filosofía empresarial predomina me
se podría resumir de la siguiente manera:

La clave del éxito empresarial reside en intentar convencer a los clientes

potenciales de que compren sus productos o servicios mediante la publi­
cidad, venta personal u OtrOS medios. Las empresas deben informar e
intentar convencer a los clientes potenciales de las ventajas que ofrecen sus
,productos.

'L[I
l
rie , (t,., . :,,1
"";::-. " ..... _. El marketing operativo ha fomentado el desarrollo del «concepto de la
D1arké ring venta», el cual implica un cierto grado de agresividad comercial; con la supo­
(1'. '-\..' 1.'11 u~fl;~';\ " l- I','.:¡""
,i i.'\,.;! ~ 4 11 sición implícita de que el mercado es capaz de absorberlo roda si se le
somete a la suficiente presión. Teniendo en mema el alto ritmo de creci­
miento del consumo privado y de la compra de productos de uso dorn és­

- . , - -- - , - - - _. _ - - - - - - . - .. ---- - -- _._ ,.. __ . .. -- - --_._--- - ------'---- -­

 C APíTUlO ' 1: EL ~LAR KETíNG Ei--t LA 'EMPRESA Y EN LA ECONOMÍA

rico durante el periodo inmediatamente posterior al final de la segunda " ,

J , , i
guerra mundial , podemos concluir que esta política de venras result ó ser . lV , ]
bastante eficaz.
,La eficacia del concepto de la venta se debe valorar teniendo en cuenta las
características del encarno en concreto: un mercado en expansión, poca
diferenc iación entre p roductos y un consum idor con poca experiencia
como comprador. El riesgo que se corre con el conceptO de la vemaes con­
siderar este enfoqué comercial como válid o para cualquier situación y
confundirlo con el concepto de marketing. Levitt (1960) compara los dos
conceptos de la siguiente forma:

La venta está orientada hacia las necesidades del vendedor; el marketing,

hacia las del comprador. La venta se preocupa de la necesidad de conver­
tir el producto en dinero líquido; el marketing se preocupa de satisfacer
las necesidades del cliente mediante el producto y el conjunto de elemen­
tos asociados con la creación, entrega y consumo de dicho producto,

Recurrir con demasiado entusiasmo a la publicidad y a la venta puede

desembocar en un marketing de manipulación O marketing salvaje, cuyo obje ­
ti va es amoldar la demanda a las exigencias de la oferta, en lugar de adap­
tar la oferta a las expect ativas de la demanda. l a presentación 1.2. nos,
ofrece algunos ejemp los de prácticas comerci ales que se pueden clasificar
como marketing de manip ulación o salvaje. '

"_..,:0. •
 M r\RKETfNG ESTRATÉGrCO

Los excesos del marketing salvajehan desembocado en la creación de una

fuerza ccrnpensaroria, como resultado de las iniciativas de los consumido­
res, poderes públicos y empresas.'A iniciativa de los consumidores, bajo la
forma de organizaciones de consumidores. A iniciativa de los poderes
públicos, bajo la forma de legislaciones que refuerzan la protección de los
derechos del consumidor. A iniciativa de las empresas, mediante la adop­
ción de reglas de autodisciplina que han contribuido también al desarrollo
de un determinado comportamiento ético. Es evidente que en la actuali­
dad el marketing de manipula ción es autodestructivo para la empresa o
para la marca y que va en contra de sus intereses a largo plazo.

Existe la tentación de confinar el conceptO del marketing al marketing

t s[r~l[t~iCci: operativo, especialmente cuando los mercados est án en periodos de expan­
la orientació n sión y cuando la dimensión de los mercados sin explotar es considerable. La
~1.11i markerin
1J ix c u . .s
a necesidad de adoptar' el conceptO de marketing e integrar su dirri.~nsión
estratégica se percibe cuando los mercados alcanzan su madurez, las estrate­
gias de posicionamiento y segmentación se con vierten en temas fundamen­
tales, se intensifica la competencia y se acelera la innovación tecnológica. En
este entorno, la función del marketing no se reduce simplemente a explorar
el mercado existente mediante la utilización de técnicas de marketing de
masas. Sus objetivos prioritarios son la detecci ón de segmentos o nichos de
mercado con suficiente potencial de crecimiento, el desarrollo de nuevos
concepros de producto, la diversificación de la cartera de productos de la
empresa, el hallazgo de una ventaja duradera y el diseño de una estrategia de
marketing para cada unidad de negocio. El componente de análisis del con­
cepro del marketing se convierte en la principal técnica de gestión. Su papel
es el de seleccionar opciones estratégicas sólidas sobre las cuales basar otros
programas de marketing operativo más eficaces. En esta fase ,una empresa
~:
¡
l.
orientada al marketing tiene una perspectiva «de fuera hacia dentro ».
:¡
1
i La integración del concepto de marketing se ha producido en diferentes
J periodos, según los sectores, y dependiendo de la fase de desarrollo que
haya alcanzado el mercado. Las empresas que operaban en los secrores de
bienes de C07ZJumo de rápido crecimiento, fueron las primeras en adoptar la
dimensión estratégica del concepto de marketing. Otros sectores, como el
informático o el petroljfero, que durante los años noventa se vieron expues­
tos auna ralentizaci ón de la demanda, han descubierto que sus actividades
deben estar fundamentalmente dirigidas por el marketing .
La fase del marketing activo se caracteriza por el desarrollo y/o el fortale­
cimiento del papel del marketing estratégico y de la adopción de una filo­
sofía orientada al cliente. Los rres factores que originan esta evolución son:
 CAPÍTIJlO 1: EL W.ARKETING EN LA EMPRESA Y EN L-\ ECONO:'ÚA

la madurez de los mercados y la saturacián progresiva de las necesidades

~Vj ,
<;1:

"( '/11,.\­
del núcleo básico del mercado.
,.
-' La aceleración del ritmo de difusión y penetración del progreso tecnológico . ¡

- La intemacionalizacuin de los mercados como resultado de la progresiva

desaparición de las barreras comerciales.

Examinaremos de forma sucesiva estos tres factores de cambio y sus impli­

caciones para el concepto de marketing en la empresa.

.a saturación del la rápida expansión de la economía durante los años sesenta desembocó en

iúcieo básico una saturación de la demanda de productos correspondientes a las necesi­

!ti me rcado dades básicas del mercado, y esta evolución fue el segundo cambio signifi­

cativo que contribuyó a modificar el nuevo papel de la función del rnarke­

tingen la empresa. "

Esre cambio se manifestó con la aparición de una demanda potencial de

productos que se adaptaban de forma más específica a las necesidades de

los distintos grupos de consumidores y de compradores. Esta evolución,

que se manifest óen momentos diferentes en cada sector, provoca una frag­
mentación del mercado y el diseño de estrategias de segmentación. A modo de

ilustración, examinemos el siguiente caso ficticio:

Una empresa está considerando el lanzamiento al mercado de un nuevo

aperitivo y se plantea las preferencias de"los consumidores en cuanto al .
grado de amargor de este aperitivo. Se llevan a cabo varias pruebas que
demuestran que la mayoría de los consumidores prefiere u'ngrado de
"amargor intermedio, como se muestra en el cuadro l. 8.
II
!
las pruebas también demuestran que algunos consumidores, menos nume­
1"

rosos, prefieren un mayor grado de amargor y OtrOS prefieren un escaso

grado . Una situación de preferencias difusas es típica de un mercado latente,

!
por lo que la empresa debe decidir cómo posicionar su producto con rela­ ¡
ción a esta característica dominante. t

la tendencia natural consistiría en seguir la ley de la mayoría y desarrollar r

un producto medio (digamos nivel 4) con esta característica,para así r;
corresponder a las preferencias del núcleo básico'del mercado y minimizar
la insatisfacción del consumidor y para satisfacer las expectati vas del mayor
r
I
I
¡
número posible de personas. fI
[.
t:
t:
f

t
 l\1:ARKETING ESTRATÉGICO

Cuadru.l.S:
L:1 rar 13(1~. . Qe ·l a'fégLl
1 1 .
.
Núcleo básico
(l de la mavoría de mercado

Segmento A Segmento B

Nivel de atributo determinante

Fuente: Kuehn y Day (1962).

La empresa pionera accede así al mercado potencial más importante y se

beneficia también de las economías de escala en la producción y la distri­
bución. En· esta fase; ' las empresas practicarán un marketing operativo
intensivo para penetrar en el mercado lo más rápido posible. .

. Por lo tamo, las el ecciones de m ercado se cristalizar án en pr oductos di se­

ñados p ara sat isfacer las nece sidades de la mayoría. Las preferencias peri­
féricas no serán cubiertas y este g rup o de consumidores tendr á q ue acep­
tar acuerd os de compromiso . En caso de éxito, orros im itad ores seg uirá n
rápidamente a la empresa innovadora, por lo quela situación de sembocará
progresivameme en la «falacia d e la m ayor ía», por la cual rod as las m ar­
cas com pe tidoras se agruparán en un mi smo ni vel medio en cuanto a las
. principales caracrer ísticas del producto.

G fase del marketing estrat égico aparece cuando hay una saturaci ón de las
necesidades del núcleo básico del mercado, debido, especialmente, al ele­
vado número de competidores que hacen ofertas similares. En esra fase
sería interesante prestar atención a los segmentos perif éricos mediante 'el
lanzamiento de productos específicamente diseñados para satisfacer sus
necesidades.

. En el ejemplo anterior, el competidor que accede t ard íamente a este m er­

cado y analiza las preferencias del consumidor, lleg a a las mi sm as conclu­
siones que la primera empresa. Sin embargo , si lanz a un aperitivo sua ve
(ni vel 2) y al mismo tiempo otro más amargo (nivel 6), la empresa pu ede
ob tener una mayor cu ota de mercado que si lanzara un producto similar a
los ya existentes (nivel 4 ), en el cual est á agrupado el resto de las marcas
.comperidoras .
 CAPÍruLO 1: EL MARKETING EN LA EMPRESA Y·EN v.. ECONOi\UA

ES(Qs segmemos son evidentemente de menor dimensión, pero no obstante

constituyen un potencial sin explotar, ya que los consumidores nunca han ~I u 1m
1/
tri
.J;.,
podido encontrar un producto que correspondiera a sus verdaderas pre­ i'
ferencias. la empresa va a practicar, por lo tamo, una estrategia de segmenta­
ción (basada en el gusto) y el mercado se subdividirá en segmentos a los
cuales corresponden los diferentes productos. En esta fase , llamada fase de
la segmentación, la empresa debe tener un profundo conocimiento del mer­ ,

cado y de los beneficios que busca cada grupo de compradores. i·

i

En este estado de madurez del mercado, la política de producto debe basarse

principalmente en el análisis de las necesidades y los servicios que se esperan
de los productos . En las economías industrializadas, la mayoría de los mer­
cados cubren de forma adecuada las necesidades básicas. No es fácil encon­
trar segmentos en fase de crecimiento; para lograrlo es vital tener un cono­
cimiento profundo de los mercados, las necesidades, los usuariosy el uso que
se le da al producto. Dicho conocimiento solo sepuede adquirir mediante el
reforzamiemo de la dimensión analítica del marketing, es decir, mediante el
marketing estratégico y la adopción de una filosofía orientada al cliente.

::l progreso Una de las características más irnportanres del periodo comprendido entre
ecnol ógico el Plan Marshall (947) y la creación de la OPEP (1973) ha sido la extra­
ordinaria difusión del progreso tecnológico, que en unos años ha penetrado
e influido en la mayoría de los sectores industriales. En consecuencia,
hemos sido testigos de una verdadera explosión de nuevos productos y
nuevas industrias. Un gran número de productos que utilizamos en la
actualidad no existían hace sólo unos pocos anos.
.<

Según la empresa Nielsen, enFrancia se lanzan diariamente más de100 produc­

tos solo en el mercado alirnenricio, loque represema 37.000 productos al año.

la difusión del progreso tecnológico es el resultado de una aceleración, de

una generalización y de una sistematización de la investigación cient ífica.
La difusión del progreso tecnológico se acelera: eS(Q significa que podemos
observar un mayor ritmo en la aparición de innovaciones y una reducción
en el tiempo requerido para pasar del desarrollo de dicha innovación a su
comercialización a gran escala.
Esta evolución entraña una reducción del ciclo de vida tecnológica del pro­
ducto y, por 10 tanto, d~l tiempo disponible para rentabilizar los costes de
investigación y desarrollo (I+D) .'La tabla 1.3. nos proporciona un ejemplo
de este fenómeno en el sector de la informática.

" .
 MARKETING ESTRATÉGlCO

Tabla.U . .
Fases de desarrollo Duración rnediajrneses)
La reducci ón
1981 1984 1988 1991
. . del ciclo dé vida del
producto: ejemplo: I+D 24 20 18 8
El mercado de b. Investigación de mercado 9 7 4 2
.. r .
mrormauca Ciclo de vida esperado 88 48 24 12

Fuente: Detequest, abril 1992, SVM 25.

La expansion del progreso tecnológico se generaliza en rodas los sectores,

empresas y países. Pocos sectores han quedado fuera del alcance de las
innovaciones tecnológicas, algunas de las cuales, como afirmo Schumpeter
(949), son destructivas, y representan una amenaza para las industrias
existentes.

Algunos sectores básicos como el del acero, cuero, o textil... han estado
siempre amenazados por productos sustitutivos procedentes de industrias
tecnológicamente muy distantes. Esta evolución exige, por lo tanro, una
vigilancia exhaustiva del entorno tecnológico y competitivo.

la expansión del progreso tecnológico se sistematiza, ya que a diferencia de

los días en que la investigación científica era llevada a cabo por indivi­
duos más o menos aislados, en la anualidad se ha instiruciona lizado en
las empresas, universidades y centros especializados, tamo públicos
como privados. Los gobiernos desempeñan un papel muy importante
adjudicando recursos importantes para la investigación científica e
industrial.

La innovación tecnológica ya no depende de la casualidad de la invención.

Una innovación es el resultado de un esfuerzo concertado y planificado,
que a su vez depende de representaciones teóricas. Existe una continuidad
en la elaboración de herramientas teóricas y la implementación de rnéto­
dos que puedan ser utilizados directamente en la producción de bienes y
servicios. La investigación se planifica con arreglo a unos métodos experi­
mentales y en función de los objetivos fijados de antemano.
Esta evolución tecnológica ejerce una influencia directa en la política de
producto y esto conduce a la empresa, por ejemplo, a revisar la estructura
. de su carrera de productos con una mayor rapidez y asiduidad. Por lo
tanto, la cada vez mayor dependencia del entorno tecnológico obliga a for­
talecer el papel que desempeña el análisis del mercado y el seguimiento del
entorno.

. ._._ --_ ... _---_._------- _ .. _--- ­

 CAPiTiJIo 1: EL MARKETING EN LA EMPRESA Y EN LA ECONOM.ÍA

En Hewlerr Packard, por ejemplo, más del 50% de la facturaci ón se

genera mediante producros que han sido lanzados en los últ imos eres años
y más de 500 p royecrosde nuevos productos se encuentran en la acruali­
dad en su fase de desarrollo.

Es necesario reforzar el sistema de seguimient o del mercado dentro de la

organización, como consecuencia de esta mayor dependencia del enromo
tecnológico.

l El periodo al que hoy llamamos «los dorados años sesenta» corresponde al

ternacionalización inicio de la internacionalizaci ón de los meréados, un proceso que ha conti­
:1mercado nuado hasta los años noventa. En el ámbito europeo, esta inrernacionali­
zaci ón se plasmó en la creación del Mercado Comú n; en el ámb ito mun­
dial, por los acuerdos del GATT (Acuerdo General sobre Aranceles
. . Aduaneros y Comercio) y la progresiva liberaliz ación del comercio, el final
de la guerra fría y la expansión de los int ercam bios ESte-Oeste. Todos estos
factores han contribuido a la ampliaci ón de los mercados, y, en general, a
la intensificación de la competenc ia y a cuesti onar las posiciones compe­
titivas establecidas. ..
Las diferentes fases de desarrollo internacional se corresponden con fre­
cuencia a formas específicas de organización en el ámbito internacional, las.
cuales reflejan los diferentes puntoS de vista del marketing internacional.
Keegan (1989) sugirió la sigui ente tipología:

- La organización doméstica. La empresa se centra en el mercado interior. La .

exportación se considera una actividad de .oportunismo. Este tipo de
organización se encuent ra en la fase de marketing pasivo descrito ante­
norrnenre.
La organización internacional. El proceso de inrernacionalizaci ón tiene lugar
de forma más activa, aunque en esta fase la orientación de la empresasigue
siendo al mercado interior, el cual sigue siendo considerado la principal
área de oportunidades. La empresa, de forma inconsciente, supone que los
métodos, los enfoques, las prácticas comerciales ylos valores de su propio
país son superiores a los de Otras partes del mundo. Este tipo de organi­
zación se centra en las similitudes con su mercado interior. La estrategia
de producto, en esta fase, es la de una estrategia de «expansión de mer­
cado», es decir, los productos que se han fabricado para el mercado inte­
rior se «amplían» a otros mercados mundiales.
La organización multidom éstica.' Después de un periodo de tiempo, · la
empresa descubre que para lograr el éxito debe adaptar su estrategia de
 MARKETING ESTRATÉGICO

marketing a la demanda de los diferemes mercados. El enfoque es rnul­

[inacional y su orientación es policémrica. La orientación policéntrica se
basa en la suposición de que los mercados mundiales son tan diferentes
que la única forma de alcanzar el éxiro es adaptarse a las características
de los diferentes mercados nacionales. La estrategia de producto es la
adaptación; es decir, el cambio de sus productos para satisfacer las dife­
rencias y prácticas comerciales de cada país.
La organización global. Un mercado global es aquel al que se puede lle­
gar con el mismo mensaje y reclamo y con el mismo producto básico.
Es posible que tanto el producto como la publicidad y la actividad pro­
mocional tengan que adaptarse- a las costumbres y prácticas locales, tal
y como se describe en la tabla 7.10. La orientación geocéntrica de la
empresa global se basa en la suposición de que los mercados mundiales
son similares y diferentes al mismo tiempo, y es posible desarrollar una
estrategia global que sea capaz de reconocer similitudes que transcien­
dan las diferencias nacionales y al mismo tiempo ser capaz de adaptarse
a las posibles diferencias locales. El concepto básico de esta estrategia se
puede resumir de la siguiente manera: piense de forma global y actúe de
forma local. Esta última fase se está consolidando a nivel mundial yen
particular en la economía europea. También implica importantes cam­
bios en el concepto del marketing estratégico.

En las economías europeas, este proceso de internacionalización tuvo lugar

durante los dorados años sesenta. Este proceso también necesitaba un re­
forzamiento de las capacidades analíticas de la empresa para lograr intro­
ducirse con éxito en los mercados internacionales.

1 . ' ,
U oígJ.nlzacl lln Los tres gtupOS de cambios que acabamos de examinar implican una con­
dé' Ja fu nción de solidación del marketing estratégico en la empresa. En el plano de la orga­
nización de las empresas COD una orientación al marketing activo, el cam­
bio más significativo estará relacionado con las políticas de producto, las
cuales a partir de este momento serán responsabilidad del departamento de
marketing en estrecha relación con el departamento de I+D y el departa­
-mento de producción. Esto significa que, en la práctica, el marketing
estratégico regula la política de producto y decide la viabilidad económica
de los productos. El origen de la idea de nuevos productos puede ser
diverso: producción, I+D o cualquier otra fuente, pero debe pasar obliga­
toriamente por el test del marketing estratégico antes de la adopción y
fabricación del producto.
 CAPÍTl.JLO 1: EL MARKETING EN LA EMPRESA Y EN LA ECONOMÍ."

.las emp~esas que hayan adoptado el concepto de marketing tendr án un

departamento de marketing (ver cuadro 1.9.), cuya responsabilidad abar­
cará el conjunto de tareas que cubren el marketing operativo yel marke­
ting estratégico, incluida la elección de productos-mercado.

J orgaruzao on I DIRECCIÓN GENERAL I

e una empresa I
1+ D
I
rienrada al I
iarketinzb OPERACIONES

Gestión de
ADMINISTR ACiÓN
Y FINANZAS

Gestión
d
I
I
1
1
MARKETING
'----------'

Gestión de
I
RECURSOS
HUMANOS

Gestión de
producción administrativa I marketing personal
I
I
Gestión 1
I
Previsión:
financiera I
I
investigación de
I mercado
,
I
Objetivos de ventas
I
I
I
I Decisiones
I
I estratégicas:
I
Canales de
I"
I distribución
I
AGENCIA DE I Producto-Mercado
_____________ .J
PUBLICIDAD Decisiones tácticas:
Precio
Publicidad
Fuerza de ventas
Promoción de ventas
Control

En una empresa orientada al marketing, el papel' del vendedor ha evolucio­

nado mucho y es muy diferente al que analizamos en las empresas orienta­
a
das la venta (ver Miller y Heiman, 1987; Duponc, 1984). El concepto de
marketing ha reemplazado e invertido la lógica del «concepto de venta».
Como formuló la empresa General Eleccric poco después de la segunda
guerramundial:

Fabricad lo que podéis vender, en lugar de inrenrar vender [o que podéis

fabricar.

Desde esta perspectiva, el papel del vendedor es menos el de «intentar ven­

der» y más el de «ayudar a comprar». El proceso de la venta se basa ini­
cialrnente en las necesidades del comprador. Este tipo de actitud comercial
s610 se puede practicar en una organización en la que predomine la orien­
tación al marketing . Drucker dice (1973):

El siSl ~n ;J de
gt5 I j ~:; jj de 'la n1 ~.r C3
MARKETING E STR.¡1TÉGlCO
Se supone que siemprehabrá necesidad de venderalgo. Pero el objetivo del
marketing es hacer que la venta parezca superflua. El objetivo del marke­
ting es conocer y comprender al cliente de tal forma que el producto o ser­
viciose adapte al comprador y se venda por sí mismo. Idealmente, el mar­
kering debe dar como resultado un cliente que esté dispuesto a comprar.
Todo lo que se necesita es que el producto o el servicio estén disponibles.
Probablemente esta sit uación ideal raramente será alcanzada, pero es
importante recordar que es el objetivo de la teoría del mar keting rnencio­
, .
naca anrenorrnenre.
En un a empresa orientada al markeiing, la filosofía: empresarial predom inant e
se puede resumir en los siguientes términos:
La clave del éxito empresarial es la integraci ón de rodas las actividades y
personal de la empresa para satisfacer las necesidades de los clienresde una
manera rentable. La empresa debe averiguar los beneficios que busca el
cliente y proporcionárselos mediante bienes y servicios.
Para 'log rar este objetivo, el deparrarnenro de marketing desempeña un
papel fundamemal en la empresa.
Desde el pumo de vista organizat ivo, la implementación del conceptO de
marketing ha sido lograda mediante la creación de departamentos de mar­
keting responsables del marketing estratégico y operativo (ver cuadro 1.10.).
La gestión de la marca )' productos desempeña un papel muy importante en
esras estructuras organizarivas. Las p rincipales responsabilidades de un
director de marca son la innovaci ón de productos, las políticas de creación
y comunicación de la marca y el análisis y las previsiones comer ciales. Su
tare a también consiste en organizar la com unicación con las demás funcio­
nes de la compañía y coord in ar y controlar rodas las actividades y oper a­
ciones relacionad as con la marca.
Un departamento de ventas independiente es responsable de las tareas
relacionadas con la venta y se encarga de que los p roductos lleguen a los li­
neales de los detalli stas. Este sistema, que ha sido adoptado por la mayoría
. delas compañías de bienes de consumo y por muchas empresas indus tri a­
les, ha contribuido a consolidar el domi nio de las marcas de los fabrican­
tes en el mercado.
 CWÍTULO 1: EL MARKETING EN LA EMPRESA Y EN LA ECONOMÍA

radro 1.10.
DIRECCIÓN
departamento GENERAL

idicional de
arkeclng

- '.'

r •
l,

Según una encuesta realizada en Francia (Kueviakoe, 1996), las responsa­

bilidades, por "orden de importancia, de un dire cto r de ma rca aun jefe de
producto serían las que aparecen en la tabla 1.4 .

.bla 1.4. . Coordinar todas las actividades relacionadas con el producto

.s principales Preparar el plan de marketing

sponsabilidades Fijar el precio de venta

1jefe de producto: Estimar el coste por unidad

la encuesta Preparar el presupuesto de marketing

Comparar las ventas reales con las presupuestadas

Sugerir actividades promocionales

Ayudar a la fuerza de ventas

Solicítar estudios de mercado

Informar a las empresas de estudios de mercado

Diseñar y decid ir el empaquetado (envase)

Elegir la plataforma publicitaria

Entrenamiento de la fuerza de ventas

Preparar contratos y acuerdos'

Controlar las leyes y regulaciones

U n análisis de la tab la 1.4. nos sugiere que la mayoría de estas responsa­

bilidades pertenece el marketing operativo más que al marketing esrrat é­
gico. En principio, se supone que las responsabilidades de un jefe de pro­
 W1.ARKETING ESTRATbGICO

dueto son el desarrollo del producto a medio y iargo plazo, mientrasque .

el personal de ventas es responsable de la implementación del plan de már­
keting .a con? plazo, bajo el. liderazgo del director de marketing.
la organización de la gestión del producto introduce varias ventajas:

la presencia de un director de marca crea dinamismo y emulación en la

organización, mediante la designación de las personas que van a ser res­
ponsables del desarrollo de las diferentes marcas. Se comporta más como
un emprendedor responsable del desarrollo de su propio producto (UD
mini presidente).
Se descuidan menos las segundas marcas, ya que cuentan con un defensor
d{J producto.
El jefe de producto está bien situado para armonizar y coordinar todas las
actividades relacionadas con su marca o producto, mejorando, por lo
{' .
tanto, su encacia.
El jefe de producto es el único punto de contacto con las demás funciones
de la compañía, facilitando considerablemente la comunicación.
Por ser el responsable de la preparación del plan de marketing anual, el
.jefe de producto se puede concentrar en diseñar un marketing mix del
producto con una buena relación coste-eficacia, garantizando así la ren­
tabilidad de dicho producto.
El jefe de producto puede iniciar planes de mejora del producto en cola­
boracion con el departamento de I+D , para aprovechar las nuevas oportu­
nidades que le brinda el mercado. .

No obstante, hay que pagar un precio P?r estas ventajas. Existe una serie
de problemas y dificultades asociadas, que detallamos a continuación:

El sistema de gestión delproducto se. basa en el principio de la descen­

tralización y delegación, y esto implica un acuerdo político entre el direc­
tor general y el director de marketing.
El jefe de producto no tiene un puesto de dirección, por lo que no necesa­
riamente cuenta con la autoridad necesaria para llevar a cabo sus res­
.. ponsabilidades. Tiene que utilizar todos sus poderes de persuasión para
conseguir la colaboracion de los departamentos de ventas, publicidad,
producción, etc. ÉSta función requiere una gran dosis de diplomacia.
El sistema de gestión del producto es costoso e implica el redoblamiento
de los contactos entre la fuerza de ventas, los especialistas de cada fun­
ción y los jefes de producto.
 CWÍn.¡LO 1 : EL ¡.,.fARKETING EN LA EMPRESA Y EN LA ECONOr,[1-\

Los jefes de producto suelen ser jóvenes ejecutivos qué normalmente l\¡,U,f
gestionan su marca durante un periodo reducido. Este compromiso a corto 1 1
'f .

plazo les lleva a dar prioridad a las actividades de marketing operativo

a COrtO plazo, a costa de un planteamiento de estrategia más a largo
plazo. ' '­

En esta estructura, es el director de marketing el que tiene que solventar

estos conflictos entre los jefes de producto, la fuerza de ventas y los OtrOS

departamen tos, y también establecer con claridad los límit es de la función

y responsabilidades de los jefes de producto. El jefe de producto está bajo

la responsabilidad directa del director de marketing , el cual, por lo tamo ,

puede dedicar tiempo y esfuerzo a temas estratégicos en estrecha relación

con el director general.

Los limites de la La hipótesis implícita que reside en las raíces del concepto de marketing

orientación al es que la satisfacción de las necesidades de los compradores es el objetivo pri­

marketing mordial de la empresa, no por altruismo, sino porque es el mejor medio

para conseguir los objetivos empresariales de rentabilidad y crecimiento.

En el actual entorno competitivo, nadie discute la importancia del marke­

ting estratégico. Dé hecho, sería difícil encontrar ti. algu ien que no estu­

viera a favor de dirigir todos los esfuerzos de su actividad comercial hacia

la satisfacción de las necesidades de sus clientes o usuarios. No obstante,

existen numerosas empresas que no están especialmente satisfechas con los

resultados que han obtenido de las actividades de marketing ..Una cosa es

entender el concepto de marketing; otra cosa muy diferente es llevar hasta

el fin el compromiso de irnplernenrar esta filosofía en la organización

En la práctica, cada empresa integra de forma diferente el concepto de

marketing -corno se puede observar en la tabla 1.5.- aunque todas admi­

tan que se han inspirado en él. De hecho" como se ha mencionado con

anterioridad, el concepto de marketing es un ideal que se debe alcanzar,

que rara vez se consigue, pero que no. obstante debe servir como guía de

todas las actividades de empresa.

De la misma manera que en el caso del «conceptO del producto » y el «con­

ceptO de la venta», el conceptO de marketing tiene sus propias limitaciones.

l . Al hacer referencia a la satisfacción de las necesidades, ¿se refiere el

'marketing a -Ia satisfacci ónde dichas necesidades a corto, o .aI argo
, , plazo? ¿Debería el marketing preocuparse por el bienestar de los com­
pradores?
 MARKETING ESTRAT ÉGlCO

,-," :- ;. i.': ' .. . Nos.enfrentamos a un tema fundamental que se plantea cada vez más
en las economías industrializadas, en las cuales la «calidad de vida» se
r' '. ' ..~ .
ha convenido en la principal aspiración de los individuos. En el
entorno social de este fin de siglo, se espera que la empresa se compone
como un buen ciudadano y se comprometa con la responsabilidad social
que le corresponde..

2. ¿Se consigue el objetivo de satisfacer las necesidades individuales a

expensas de las necesidades sociales? ¿Descuida el marketing rradicio­
nal el coste social del consumo?
Esta segunda cuestión surge de la LOma de conciencia del consumidor
sobre- la escasez de los recursos no renovables y sobre el impacto del
consumo en el medio ambiente . En las economías avanzadas , la visión
socioecológica del consumo induce a las empresas a rediseñar sus con­
ceptOs de producto bajo una perspectiva ecológica. ASÍ, la orientación
tradicional del marketing debe evolucionar hacia un conceptomás eco­
logisra.

3. Si la empresa hace un uso desmesurado del concepto de marketing,

¿puede esto significar que la empresa presta excesiva atención a pro­
duetos de mayor demanda, olvidándose de productos todavía descono­
cidos pero impulsados por las nuevas tecnologías?
Una estrategia de marketing guiada exclusivamente por los deseos del
mercado tiende inevitablemente a favorecer innovaciones menos revo­
lucionarias que las propuestas en el laboratorio. Dichas innovaciones,
que corresponden a necesidades del mercado, son menos arriesgadas y
por lo tanto se consideran más atractivas para la empresa. En cambio,
.una estrategia basada en el avance tecnológico tiene más probabilida­
des de desembocar en una innovación de ruptura y, por lo tanto, de
garantizar a la empresa una ventaja competitiva a largo plazo. Muchas
de estas innovaciones, de hecho, provienen del laborarorio y no del mer­
cado. Es fundamental, por lo tanto, mantener un equilibrio entre estas
dos estrategias de desarrollo de producto : «tecnológica o promovida
por la compañía » y «promovida por las necesidades del mercado».

Estas tres cuestiones exigen una evolución de la función del marketing en

la empresa. En el comienzo del nuevo milenio, el principal cambio que se
está produciendo en las empresas previsoras proactivas es el cambio de una
orientación al marketing hacia una orientación al mercado, lo cual resalta
la necesidad de una dimensión cultural, además de las dimensiones de su
acción y análisis.
 CAPÍTULO 1: EL )v[ARKETING EN LA EMPRESA Y EN LA ECONOML-I.

RESUMEN DEL El marketing es tanto una, filosofía empresarial como un proceso orientado
CAPÍTULO a: la acción, Se pueden identificar tres elememos en el conceptO del mar­
keting:' el análisis, la acción y la cultura (principio de la soberanía del
cliente). Las bases ideológicas del marketing están muy arraigadas en los
principios que gobiernan el funcionamiemode una economía de mercado.
o Dentro de la empresa, el markering desempeña dos funciones: a) crear
o oportunidades o dirigir a la compañía hacia nuevas oportunidades de mer­
cado, adaptadas a sus recursos ysaber hacer, las cuales ofrecen un potencial
de rentabilidad y crecimiento (marketing esrratégico); b) actuar como el
brazo comercial de la empresa para lograr un objetivo de cuota de mercado,
mediante el uso de medios t ácticos relacionados con el producto, la disrri­
bución, el precio y las decisiones de comunicación (marketing operativo).
El papel del marketing en la sociedad es el de organizar los intercambios
y la comunicación enrre los vendedores y los compradores, asumiendo por
lo tanto una adecuaci ón de la oferta yla demanda. Este papel es cada vez
más complejo en las economías modernas y determina la productividad de
la totalidad del sistema de mercado. El papel priori cario del marketing ha
evolucionado con la complejidad del encarno económico, tecnológico y
o competitivo. En .la práctica actualdel marketing , se pueden identificar tres
niveles de implementación del concepto de marketing : el marketing
pasivo, el marketing operativo y el marketing estratégico . Cada una de
estas filosofías tiene sus propias lim itaciones. Para seguir siendo compe­
titivo en el entorno empresarial del siglo XXl, la empresa está cambiando
de una cultura orientada al marketing hacia una cultura orientada al mer­
cado.

PREGUNTAS Y l. «El marketing es una filosofía empresarial y de acción, válida para cual­
PROBLErr[AS quier organización que esté al servicio de un público de usuarios. Selec­
cione una organización sin ánimo de lucro (universidad, hospital,
omuseo, erc.Iy desarrolle esta propuesta en relación con los cuadros 1,2.
y 1.4. Como apoyo a su análisis lea a Sherh (1993).
2. ¿Se puede aplicar el marketing en un país en vías de desarrollo? ¿Cómo
describiría los objetivos prioritarios del marketing estratégico en este
entorno? ¿Cuál sería la importancia relativa de cada instrumento de
marketing (las 4 P)?
.3. Contraste la orientación al mercado, la orientación a la Venta y la orien­
tación al producto. ¿Cuáles son las implicaciones organizarivas de cada
una de estas filosofías empresariales?
4 ~ Basándose en su propia experiencia como consumidor, proporcione t~es

. . < ~. . . '.,
 MARKETING E STRATÉGICO

ejemplos de prácticasde marketing d~ manipulación. ¿ Q~é soluciones

propondría para disuadir a las empresas del uso de estas prácticas?
5. Usted tiene que realizar Una auditoría de marketing en una empresa
que opera en un mercado de productos industriales de alta tecnología.
Para evaluar el grado de orientación al cliente de esta compañía: pre-
pare 1.m conjunto de preguntas para debatirlas con la dirección general
de la empresa.
6. ¿Cómo introduciría el concepto de marketing estraregico en una
pequeñao mediana empresa que cuenta con unos recursos humanos y
financieros limitados?

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