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Detecon Executive Briefing

Einkaufssystem-
strategie
CPOs mit IT-Verständnis
sind erfolgreicher
Procurement Leader managen ihre IT-Systeme. Führende
Einkaufsorganisationen reizen die Nutzenpotenziale inno-
vativer Applikationen systematisch aus und verfügen über
eine strategisch ausgerichtete, zielorientiert gemanagte
Prozess- und Applikationslandschaft.

Einkaufsleiter, die IT nicht als kritischen Erfolgsfaktor


begreifen, lassen ihre Einkaufssysteme von Finance &
Controlling, den Fachbereichen oder der IT-Abteilung
„fremdbestimmen“. Um jedoch die steigenden Effizienz- und
Wertbeitragsziele nachhaltig erfüllen zu können, muss der
Einkauf seine Kernprozesse selbst definieren und gemein-
sam mit der IT die optimale Ziellandschaft ableiten sowie die
Transformation konsequent vorantreiben.

Große, funktionsübergreifende Prozessoptimierungspro-


gramme der Form „Demand-to-Pay“ sind zwar methodisch
bestechend, haben in der Praxis jedoch oft auch eine
lähmende Wirkung. Mit Hilfe einer service-orientierten
Kapselung der Einkaufsprozesse und -systeme lässt sich
sowohl die unverzichtbare Gestaltungsautonomie des
Einkaufs bewahren als auch die Einbettung in die
Gesamtprozess- und -applikationsarchitektur sicherstellen.

We make ICT strategies work


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Strategische Bedeutung der Einkaufssysteme

Die Rolle und Bedeutung, aber auch die Arbeitsweise des Einkaufs hat sich im letzten Jahr-
zehnt grundlegend geändert; eine entscheidende Rolle spielt hierbei die durchgängige IT-
Unterstützung sowohl der operativen als auch der strategischen Beschaffungsprozesse. Der
Procure-to-Pay (P2P) Prozess ist ohne IT undenkbar, aber auch der Source-to-Contract
(S2C), sowie das strategische Lieferanten- und Warengruppen-Management sind ohne
zeitgemäße Applikationsunterstützung weit entfernt von Best-Practice.

Einkaufssysteme sind ein wesentlicher Erfolgsfaktor und strategischer Enabler, die stetig
wachsenden Herausforderungen des Einkaufsleiters hinsichtlich Effizienz und Wertbeitrag
nachhaltig zu meistern. Die Herausforderung „do more with less“ kann der Einkaufsleiter
letztlich nur mit einer optimalen Applikationsunterstützung lösen.

Dies mag überraschen, weil Einkaufsleiter gewöhnlich mit ihren Einkaufssystemen


unzufrieden sind und IT weniger als Enabler, sondern vielmehr als Hindernis betrachten.
Geklagt wird in erster Linie über mangelhaftes Einkaufsreporting, schlechte Datenqualität,
unbefriedigende Unterstützung der strategischen Einkäufer, hohen manuellen Aufwand,
Unzufriedenheit der Bedarfsträger, Systemheterogenität und unzureichende Flexibilität.

Fallbeispiel 1:
Während sich viele Einkaufsorganisationen mit unbefriedigenden Einkaufssystemen abge-
funden haben, beweisen Procurement Leader, dass dies kein Naturgesetz ist. So hat ein
Versorgungskonzern seine heterogene Einkaufssystemlandschaft inklusive Stammdaten-
Management konsequent konsolidiert und konzernweit vereinheitlicht. Die operativen
Beschaffungsprozesse sind weitgehend automatisiert und die strategischen Einkäufer
werden mit Business Intelligence unterstützt, das diesen Namen auch verdient. Die
Einkaufssystemlandschaft ist „designed for change“, so dass sich Organisationseinheiten
zügig integrieren (M&A) bzw. herauslösen (Carve-out) lassen. Klare Zielvorgaben sowie
Stringenz und Beharrlichkeit in der Umsetzung waren die Erfolgsfaktoren.

Prozessorientierte Applikationscluster

Einkaufssysteme zeichnen sich durch eine relativ hohe Komplexität aus, weil sie, wie eine
Spinne im Netz, mit einer Vielzahl interner Einheiten und externer Lieferanten verbunden,
bzw. integriert sind. In der Regel unterstützen Einkaufssysteme durchgehende Ende-zu-
Ende-Prozesse, die über die eigentlichen Kernprozesse des Einkaufs hinausgehen.

So decken Self-Service eProcurement-Lösungen stets auch den Bedarfsprozess inklusive


Genehmigungsworkflow ab. Der Beschaffungsprozess endet nicht mit der Bestellung,
sondern erst mit der Bezahlung einschließlich der Prüfung, ob Bestellung, Wareneingang
und Rechnung zusammenpassen (Three-Way-Matching). Sourcing beginnt nicht erst mit
einem konkreten Bedarf, sondern bereits bei der Budgetplanung.

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Um diese Komplexität beherrschen zu können, hat sich eine Fokussierung auf klar abge-
grenzte Applikationscluster des Einkaufs bewährt. In der nachfolgenden Abbildung ist das
Detecon-Referenzmodell „Supply Management Processes & Applications“ dargestellt, das
zwölf verschiedene Applikationscluster unterscheidet. Für jedes Applikationscluster hat
Detecon den Markt der Lösungsanbieter untersucht und Best-Practices dokumentiert.

Strategic Sourcing Operational Procurement (P2P) Purchasing Support

Contract Call-off & Receiving & Controlling & Content &


Supplier Mgmt Sourcing Requisition
Mgmt Purch. Order Payment Reporting Master Data

eSourcing, Rfx Catalog Spend Analysis Catalog


and Auction Tools Engines & Compliance Content

Supplier Mgmt Self-service eProcurement Business


Solutions Solutions Intelligence

Contract Mgmt Services Procurement


Solutions Solutions

Direct / Plan-driven
SCM Solutions

ERP Backend Systems Master


(Supply Mgmt Modules) Data Mgmt

Portals, Collaboration and Integration Solutions


(not specific for Supply Management)

Abbildung 1: Detecon Referenzmodell “Supply Management Processes & Applications”

Lösungsanbietermarkt und Innovationsfelder

Die Anbieterseite lässt sich grob in drei Gruppen einteilen: ERP-Hersteller, Best-of-Breed -
Spezialisten sowie lokale Nischenanbieter. Ferner sind selbstentwickelte Individuallösungen
im Einkauf noch relativ weit verbreitet, jedoch nur selten wirtschaftlich gerechtfertigt.

Die großen ERP-Hersteller, wie SAP und Oracle, bieten für alle Applikationscluster eine
Standardlösung an und erlauben somit auch eine Single-Vendor-Einkaufssystemlandschaft.
Die Stärke der ERP-Hersteller liegt naturbedingt im operativen P2P-Prozess, während bei
den strategischen Beschaffungsprozessen die Best-of-Breed-Anbieter, die sich auf wenige
Applikationscluster spezialisiert haben, nach wie vor die Nase vorn haben.

Der Innovationsdruck geht nicht nur von den Best-of-Breed-Anbietern, sondern auch von
den ERP-Herstellern aus, die noch bestehende funktionale Lücken sukzessive schließen.
Als aktuelle Innovationsfelder sind Vertragsmanagement, Dienstleistungsbeschaffung,
Supply Base Management sowie neue Ansätze im Data Quality Management anzuführen.

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Fallbeispiel 2:
Nach langer Durststrecke bietet SAP mit SRM 7.0 eine vielversprechende Einkaufslösung
mit erweitertem Funktionsumfang an, die über ein rein katalogbasiertes eProcurement
hinausgeht. Der Einkauf darf sich jedoch nicht von den neuen Features blenden lassen,
sondern muss deren strategisches Potenzial bewerten. Beispielsweise stellen die zen-
tralen Kontrakte von SRM 7.0 nur dann einen strategischen Mehrwert dar, wenn ein
zentralisierter Einkauf in vielen ERP-Backends arbeitet und mit den Lieferanten über-
greifende Rahmenverträge abgeschlossen hat. In dieser Konstellation ist SAP SRM 7.0
ein strategischer Enabler eine Zentralisierungsstrategie des Einkaufs zu ermöglichen.

Procurement Systems Excellence

Fallbeispiel 3:
Exzellenz zeigt sich nicht nur im Einsatz innovativer Lösungen, sondern auch in der
konsequenten Nutzung der vorhandenen Einkaufssysteme. So erreicht etwa ein Tele-
kommunikationskonzern eine Katalogquote von über 60%, während viele Unternehmen
mit eProcurement nicht über die Warengruppe Büromaterial hinauskommen. Die
Applikationen sind die Gleichen! Aber selbst bei Büromaterial lassen sich noch
erstaunliche Effizienzen heben: So stimmte dieser Konzern mit seinem Wirtschaftsprüfer
ab, dass in „geringwertigen“ Warengruppen im Normalfall kein manueller Wareneingang
gebucht werden muss. Infolge entfällt der erhebliche Klärungsbedarf bezüglich fehlender
Wareneingangsbuchungen.

Die „ideale“ Applikationslandschaft lässt sich nicht allgemeingültig definieren, sondern ist
stets individuell im jeweiligen Kontext und abhängig von der Einkaufsstrategie zu erarbeiten.
Dennoch lassen sich Reifegradskriterien und universelle Merkmale benennen, die exzellente
Einkaufsprozess- und -systemlandschaften auszeichnen:

Procurement Strategy Alignment & Innovation IT-empowered Procurement Processes

Q Ausrichtung der Einkaufsprozesse und Q Einheitliche Beschaffungsprozesse und -


-applikationen an der Einkaufsstrategie applikationen konzernweit
Q Gezielter Einsatz innovativer Einkaufs- Q Vollständige, integrierte IT-Unterstützung
lösungen mit strategischem Mehrwert aller Beschaffungsprozesse
Q Gestaltungshoheit des Einkaufs bzgl. Procurement Q Harmonisierung: Minimierung waren-
der Einkaufsprozesse und -systeme gruppenspezifischer Prozessvarianten
Q Strategiekonforme Priorisierung Systems Q Serviceorientierte Prozesskapselung
der Transformationsschritte Excellence

Q Flexible und agile Einkaufssystemarchitektur


Q Konzernweit einheitliche Standardeinkaufssysteme und
Minimierung von Speziallösungen und Redundanzen
Q Serviceorientierte Kapselung von Einkaufsfunktionalitäten
Q Stringente Governance mittels Business Case Betrachtung

IT-Architecture & Total Cost of Ownership (TCO)

Abbildung 2: Merkmale von Procurement Systems Excellence

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Fallbeispiel 4:
Der Einkauf eines Kommunikationsunternehmens hat sich weltweit nach Warengruppen
aufgestellt. Den einzelnen Warengruppen-Verantwortlichen wurde weitgehende Auto-
nomie gewährt. Diese Gestaltungsfreiheit führte zwar zu vielen innovativen Lösungen,
aber auch zu Variantenvielfalt. Beispielsweise wurden mehrere Dienstleistungs-
beschaffungslösungen eingeführt, die sich ex post betrachtet auch mit einem einzigen
Tool hätten abbilden lassen. Das Beispiel zeigt, dass auf eine übergreifende Governance
der Einkaufsprozesse und -systeme nicht verzichtet werden sollte.

Erfolgreiche Transformation

Nachdem sich der Zielzustand relativ gut beschreiben lässt, stellt sich die Frage, wie sich
Procurement Systems Excellence erreichen lässt, und warum so viele daran scheitern.
Bewährt hat sich nachfolgende geradlinige Vorgehensweise:

Ziellandschaft der Transformations-


Ausgangssituation und Transformation
Einkaufsprozesse schritte priorisieren
strategische Ziele konsequent
und -systeme und Roadmap
analysieren vorantreiben
definieren ableiten

Nach der Analysephase muss der Einkauf seinen prozessualen Verantwortungsbereich klar
abgrenzen und – sofern erforderlich – die Gestaltungshoheit einfordern. Bei zu schwacher
Positionierung werden die Einkaufsprozesse und -systeme von Finance & Controlling, den
Fachbereichen oder der IT-Abteilung „fremdbestimmt“. Dann wäre es jedoch reiner Zufall,
wenn die Anforderungen des Einkaufs hinreichende Berücksichtigung fänden.

Essenziell ist, dass der Einkauf seine Kernprozesse selbst gestaltet und gemeinsam mit der
IT-Abteilung die hierfür optimale Applikationsunterstützung definiert. Die Zielprozess- und -
applikationslandschaft ist formal zu beschließen. Unter Berücksichtigung von Aufwand und
Nutzen sind dann die Transformationsschritte zu priorisieren und in einer Roadmap zu
planen. Abschließend ist „nur“ noch Stringenz in der Umsetzung gefordert.

Ein zweischneidiges Schwert sind große, funktionsübergreifende Prozessoptimierungs-


programme, wie die Ende-zu-Ende-Optimierung des Demand-to-Pay-Prozesses. Ziel ist der
große Wurf, alle Schwächen auf einmal zu beseitigen und ein Gesamtoptimum zu erreichen.
Dieser Erfolg stellt sich jedoch nur dann ein, wenn alle involvierten Bereiche ausdauernd am
gleichen Strang ziehen. Die Praxis zeigt, dass derart ambitionierte Programme leider allzu
oft scheitern, bzw. viel zu langsam vorankommen.

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Fallbeispiel 5:
Das Beispiel zweier Produktionskonzerne soll dies verdeutlichen: Während die Einkaufs-
organisation des einen Herstellers konsequent und weitgehend autonom seine
Einkaufsprozesse und -systeme selbst gestaltet und stufenweise erfolgreich optimiert hat,
wählte der zweite Hersteller den Weg des bereichsübergreifenden Optimierungs-
programms bestehend aus Finanzen, Controlling und Einkauf. Trotz eines methodisch
lehrbuchhaften Ende-zu-Ende-Ansatzes ist das Optimierungsprogramm in der Konzept-
phase „steckengeblieben“. Aus Einkaufssicht wurde mehrere Jahre kein Fortschritt erzielt.
Erst als das Programm in handhabbare Blöcke zerlegt und der hehre Anspruche gesenkt
wurde, ist die Optimierung der Einkaufsprozesse und -systeme wieder vorangekommen.

Folglich ist der Einkauf gut beraten, seine Transformation selbst voranzutreiben und nicht
auf das Wunder eines übergreifenden Programms zu warten. Bewährt hat sich die Vorgabe
einer übergeordneten Ende-zu-Ende Prozess- und Applikations-Gesamtarchitektur, in die
sich die service-orientiert gekapselten Einkaufsprozesse und -systeme nahtlos einbetten.
Dieser Ansatz stellt durchgängige Prozesse sicher, erlaubt unterschiedliche Transfor-
mationsgeschwindigkeiten und bewahrt die Gestaltungsautonomie des Einkaufs.

Fallbeispiel 6:
Einem Zulieferkonzern ist es trotz heterogener ERP-Systemlandschaft gelungen, den
Requisition-to-Order-Prozess ausschließlich über einen zentralen SRM-Hub abzuwickeln.
Im Sinne des service-orientierten Ansatzes stellt der SRM-Hub den Prozess Requisition-
to-Order als Service zur Verfügung, der folglich in keinem anderen System mehr
ausgeprägt ist. Im SRM-Hub liegen zentral alle Bestellanforderungen aus allen Quellen
vor. Diese Zentralisierung und prozessuale Kapselung erlaubte dann auch ein Business
Process Outsourcing (BPO) im Nearshoring. Alle Bedarfsanforderungen in unkritischen
Warengruppen und unterhalb einer bestimmten Wertgrenze werden vom Dienstleister
bearbeitet.

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Procurement Leader managen ihre IT-Systeme

Zusammenfassend ist eine optimierte Einkaufsprozess- und -applikationslandschaft ein


strategisches Asset, das den Einkauf nachhaltig unterstützt, seine herausfordernden Ziele zu
erfüllen und die Einkaufsstrategie mit Leben zu füllen. Umgekehrt sind inadäquate
Applikationen auch eine strategische Hypothek, die Exzellenz dauerhaft verhindern.

Einkaufsleiter, die IT nicht als kritischen Erfolgsfaktor begreifen und die Weiterentwicklung
der Einkaufssysteme nicht als ihre Kernaufgabe ansehen, sind weniger erfolgreich, wenn
nicht gar letztlich zum Scheitern verurteilt. Mit suboptimalen Applikationen wird es immer
schwieriger, den wachsenden Anforderungen und der zunehmenden Komplexität des
Einkaufs gerecht zu werden. Das Delta zu Exzellenz wächst unaufhaltsam.

Natürlich muss sich der Einkaufsleiter nicht um alle Systemdetails kümmern, aber er muss
Einkaufsprozesse und -systeme auf seine Managementagenda setzen und sicherstellen,
dass sich seine Organisation der Gestaltung annimmt und konsequent die Transformation in
Richtung der selbst definierten, strategiekonformen Ziellandschaft vorantreibt. Kurz gesagt:
Procurement Leader managen ihre IT-Systeme.

Der Autor

Felix Theisinger
Felix.Theisinger@detecon.com

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