PROGRAMA DE DIPLOMADO EN SERVICIOS

DE DESARROLLO EMPRESARIAL RURAL

TEMA:
“EMPRESA COMERCIALIZADORA PARA
EL DURAZNO Y DERIVADOS DEL VALLE
ALTO DE COCHABAMBA“

Elaborador por:

Martha Claudia Mercado García

Cochabamba, febrero de 2008

INIDCE.

1. RESUMEN EJECUTIVO 1
2. NATURALEZA DEL PROYECTO 1
2.1. ANALISIS DEL ENTORNO. 1
2.2. NECESIDADES DETECTADAS 4
2.3. ANALISIS FODA 5
3. MERCADO 7
3.1. MERCADO GEOGRÁFICO 7
3.2. MERCADO OBJETIVO 8
3.3. SITUACIÓN DEL MERCADO 8
3.4. PERFIL DEL CLIENTE 9
3.5. ANALISIS DE LA COMPETENCIA 10
3.5.1. Precio 10
3.5.2. Promoción y publicidad 11
3.5.3. Distribución. 12
4. ATRIBUTOS DEL PRODUCTO 13
4.1. REQUERIMIENTOS DE PRESENTACIONES 13
4.2. REQUERIMIENTOS DEL MERCADO. 14
4.3. ESPECIFICACIONES PRINCIPALES DEL PRODUCTO 14
4.4. DISEÑO DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN (TECNOLOGÍA) 14
5. IDENTIFICACIÓN DE PROVEEDORES 15
5.1. OFERTA 15
5.2. LA DEMANDA 16
5.3. DISTRIBUCIÓN FÍSICA DE LA EMPRESA 17
6. ORGANIZACIÓN 17
6.1. OBJETIVO 17
6.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 17
7. PLAN DE RECURSOS HUMANOS 18
7.1. ASPECTOS LEGALES 20
8. ECONOMÍA Y FINANZAS 20
8.1. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES 20
8.2. COSTOS 21
8.3. INGRESOS 22
8.4. DESCRIPCIÓN DE INVERSIONES INICIALES 23
8.5. CAPITAL DE TRABAJO 23
8.6. ESTRUCTURA DE FINANCIAMIENTO 23
8.7. FLUJO DE CAJA PROYECTADO 24
8.8. CONCLUSIONES SOBRE RENTABILIDAD Y NIVEL DE SATISFACCIÓN 24
8.8.1. Tasa Interna de Retorno 24
8.8.2. Valor Actual Neto 24
8.8.3. Relación Beneficio/Costo 24
8.8.4. Análisis de Sensibilidad 25
9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 26
1. RESUMEN EJECUTIVO

Este proyecto fue elaborado con la finalidad de ofrecer productores empresario rurales,
conformado por asociaciones, empresas familiares, privadas; conocidos como oferentes,
servicios de comercialización de sus productos y realizar contactos estratégicos con
diferentes mercados potenciales; los demandantes.

La empresa “Agro - Bussines”, se constituirá como una intermediario formal o bolsa de

mercado, donde oferentes y demandantes podrán hacer llegar sus requerimientos y
necesidades tanto comercializadoras por parte de los primeros y de adquisición de
productos o materia prima los segundos, de esta forma ser pretende por un lado fortalecer
las necesidades comercializadoras, de los oferentes en aspectos como mejoramientos de la
calidad de su producto, imagen, presentación y de esta forma poder optar a precios más
justos en el mercado y a mayores clientes.

Por otro lado a los demandantes se les brindará los servicios de atención a sus
requerimientos de abastecimiento de materias primas y/o productos en los volúmenes
requeridos y a tiempo.

2. NATURALEZA DEL PROYECTO

2.1. ANALISIS DEL ENTORNO.

En Bolivia existen alrededor de 633 organizaciones económicas campesinas (OECAs),

conocidas, también, como Unión de Asociaciones y/ó Plataformas; las cuales trabajan
silenciosamente para garantizar la seguridad alimentaria de la población, en general, de
manera concreta la boliviana, mediante la producción, transformación y comercialización
de productos agropecuarios, organizaciones que surgen con la finalidad de ser
competitivos, para obtener mejores oportunidades de negociación y acceso a nuevos y
mayores mercado.

1
Gracias a la cooperación extranjera y las nuevas políticas gubernamentales, Departamentos
como Cochabamba, donde existen alrededor de 3.500 familias, conformando
organizaciones o asociaciones económicas muchas de las cuales están legalmente
constituidas, con personería jurídica, Número de Identificación Tributaria (NIT) y
directorio con base campesina, se benefician con asesoramiento técnico a todo nivel: que va
desde la capacitación del personal, hasta la dotación de insumos y herramientas de
avanzada, para así mejorar la producción, transformación básica y comercialización de una
gama de productos como verduras, hortalizas, cereales, frutas de Valle y de Trópico,
productos cárnicos y lácteos, alimento balanceado, miel, propóleos y otros derivados,
fibras de camélidos y artesanías, que en el Departamento de Cochabamba, suman alrededor
de 22 municipios de los valles, Alto, Bajo, Zona Andina y Trópico.

Estas organizaciones campesinas con recursos propios y asistencia técnica en normas de

calidad, sanidad alimentaría y manufactura apoyadas en muchos de los casos por empresas
financiadoras extranjeras (USAID a través de los proyectos CONCADE, MAPA, ARCO,
etc.), organizaciones no gubernamentales (ONG’s), así como las Fundaciones como es el
caso del apoyo a las Pequeñas Empresas Rurales y Emprendimientos de Negocios por el
programa DER y la FDTA Valles y FDTA Altiplano, etc. quienes de manera organizada
han logrado aproximadamente producir y transformar productos, en volúmenes buenos,
tales los casos de : 18 toneladas de miel de abeja , 5.100 kilos, locoto en polvo, 700
toneladas de trigo, 150 toneladas de harina integral, 12 toneladas de maíz morado, 10
toneladas de linaza, 200 toneladas de semillas de trigo, 3 toneladas de amaranto, 1.7
toneladas de ajo, 1.5 toneladas de cebada, 1.5 toneladas de harina jankaquipa para laguas, 1
tonelada de trigo pelado y media tonelada de quinua, entre otros productos, en plantas
artesanales, sin dejar de lado la producción de frutas como son: durazno, manzana, uva,
chirimoya, etc, lo que hace de Cochabamba uno de los principales centros de
abastecimiento a todo el País.

Cochabamba también es uno de los principales productores de durazno en el País, siendo

cultivado en los Municipios del Valle Alto, Valle Bajo y el Cono Sur cochabambino, donde
en los Municipios del Valle Alto, se encuentran los principales productores; el

2
Departamento de Cochabamba y el Municipio de San Benito aportan con el 46% a la
producción nacional, volumen de producción que cubre gran parte de la demanda de los
mercados de Cochabamba, La Paz, Santa Cruz, Potosí y Oruro.

El durazno es el cultivo de mayor importancia en el Valle Alto (San Benito, Arbieto, Tarata
y Tolata) debido a las bondades que presentan el suelo y el clima, que le dan a la fruta
color agradable a la vista, sabor, tamaño, peso, etc., que la hacen única en su género,
denominando al municipio, por esta razón, como la capital del durazno. Sin embargo, la
actividad frutícola se ve afectada por diversos factores, como la carencia en la
disponibilidad de agua, de capital económico y humano (migración), manejo inadecuado
del huerto, pre y poscosecha, así como la falta oportuna de identificación de mercados, en
fruta fresca y transformada, sumado a los efectos climatológicos que están afectando a la
producción frutícola del País como granizo, heladas, inundaciones, etc.

Con el objeto de crear concertación entre las asociaciones, entidades públicas y privadas de
la región, se tiene la intención de conformar una empresa comercializadora que permita
agilizar y facilitar la compra venta entre proveedores y demandantes de los productos
obtenidos de la producción de durazno, y de esta manera se buscará e identificara los
mercados de oportunidad para el negocio del durazno, minimizando de esta manera los
escenarios críticos en el proceso de negociación y transacción de la oportunidad del
negocio y de esta manera fortalecer mejorando una de las principales debilidades que tiene
todas estas organizaciones campesinas, asociaciones que radica en el tema de
comercialización.

Si bien se tienen algunos mercados informales identificados como ser, la cancha y

mercados zonales, los productores de durazno del Valle Alto no han logrado posicionar su
producto. El apoyo productivo que han recibido ha sido escaso, lo que no les ha permitido
entrar en procesos de transformación y no cuentan con una infraestructura adecuada para
desarrollar subproductos.

A futuro con esta empresa comercializadora se pretende que la mayoría de los productores
de durazno tenga conocimiento del mercado, calidad del producto y valor agregado a través
3
de la transformación de éste, que permita acceder a mejores precios y nuevos mercados y
por ende a nuevos y más clientes.

Cabe mencionar que esta empresa no está cerrada sólo a la producción de durazno, siendo
que la problemática comercializadora de productos agropecuarios (cereales, miel,
hortalizas, frutas tropicales, frutas del valle, etc.) no sólo están presentes en el durazno si no
en todos los rubros y sectores, para lo cuál esta empresa pretende tomar como punto de
partida al producción de durazno y sus productos transformados como ser mermelada y
deshidratado.

2.2. NECESIDADES DETECTADAS

En su mayoría estas organizaciones de campesinos con emprendimientos económicos

quienes han ido conformando pequeñas empresas rurales, tienen como principal problema
la comercialización, debido a que no tienen experiencia en el rubro, no llegan a obtener la
calidad necesaria del producto que pueda cumplir con algunas normas básicas de calidad o
volúmenes, presentación, etc., así como no llegan a identificar los mercado o clientela a la
que pueden llegar con sus productos en forma adecuada, de esta manera se han identificado
algunos puntos o necesidades.

Una de las principales necesidades que se ha detectado es mejorar las prácticas de cosecha
y poscosecha de la materia prima existente a través de especificaciones técnicas para la
fruta fresca, transformación y comercialización del producto dando de esta forma un valor
agregado al mismo.

Otra dificultad detectada está en el momento de la comercialización, ya que los

intermediarios tienen mayor capacidad de negociación de los precios lo que afecta en
obtener una mejor ganancia por la fruta fresca no habiendo otras alternativas de acceder a
otros nichos de mercado, ya que la mayor parte de los productores realiza la entrega de la
totalidad de su producto a rescatistas o intermediarios, ya que el producto es perecedero y

4
los productores realizan en muy poca escala la transformación de esta fruta que les permita
tener mayor tiempo de durabilidad.

Otra insuficiencia importante es la falta conocimientos por parte del personal sobre las
técnicas de planificación y programación del proceso productivo; así como el
desconocimiento de herramientas de administración y manejo de información financiera,
situación que le impide fijar los precios de sus productos sobre la base de un análisis de
costos, por el contrario lo hacen en base a la costumbre o bajo el concepto de “toma de
precios de la competencia”.

Una de las necesidades de crear una la empresa comercializadora es que permita tanto a
productores como consumidores obtener mayor información de este producto tanto en
calidad, cantidad, precio y mercado, de esta manera obtener un precio más competitivo para
sus productos frescos y/o transformados (mermelada, deshidratado, cereales, miel, etc.)

Los productores a mediano plazo deberán ser capaces de destinar cierto porcentaje de fruta
se destine a un procesado y de esta manera controlar la sobreoferta de la fruta fresca y
evitar la baja de precio del mismo.

2.3. ANALISIS FODA

Mediante el análisis FODA se ha identificado las condiciones internas (fortalezas y

debilidades) y las condiciones externas (oportunidades y amenazas) en las que se
desempeña “Agro-Bussines” y las estrategias planteadas:

5

OPORTUNIDADES
Principales consumidores son: Cochabamba, Santa Cruz
y La Paz
Población consumidora son ciudades capitales
Capacidad económica de compra del consumidor
Buena aceptación de parte de los clientes de los
productos transformados a partir del durazno.
Baja competencia de empresas en este negocio
Productores nuevos que están ingresando a la producción
del durazno.
AMENAZAS
Alta competencia del mercado local y nacional por
los intermediarios rescatistas
Ingreso de fruta y procesados de Chile, Argentina
y Perú
Bajo precio en los meses de mayor producción por la
saturación del mercado local
Fruta perecedera y bajos volúmenes de producción
Ingreso de nuevas empresa a este tipo de negocio
Inseguridad económica y política del gobierno.
FORTALEZAS
Producto de buena calidad, tamaño, sabor y aroma
Incremento en la participación en el mercado no solamente
con fruta fresca sino derivados como ser deshidratado y
mermelada
Acceso a información tanto de proveedores como de
demandantes, así como precios.
Acceso a canales de distribución y logística.
Conocimiento de volúmenes requeridos por los demandantes
Capacidad técnica en el manejo de marketing
Capacidad técnica en manejo de transformación de productos
agrícolas
ESTRATEGIAS FO
Ofertar mayores volúmenes de producto tanto en fruta fresca
como en procesado a mejores precios y diversificación de
mercados.
Fijar la imagen del producto procesado en el segmento de
mercado identificado
Diseñar empaques adecuados para los productos procesados
con mejor presentación
Ofertar un producto de calidad y que permita ser competitivo en
el mercado
ESTRATEGIAS FA
Diseñar la forma de añadir valor agregado a nuestros productos
a través de la transformación de nuevos productos para
comercializarlos en el mercado local y nacional
Estar preparados para posibles cambios sobre políticas
económicas en el País
Disponer de planes de contingencia para desastres naturales
DEBILIDADES
Es una empresa de reciente creación e ingreso
en rubro.
Bajo conocimiento de la competencia en las ciudades
principales del País (Santa Cruz, La Paz,
Cochabamba)
Insuficiente personal capacitado para el
emprendimiento de la empresa
Poco acceso a financiadores que estén dispuestos a
invertir en este tipo de empresas.
Alto costo en la apertura de nuevos mercados.
Mano de obra calificada para servicio de atención
post cosecha.
ESTRATEGIAS DO
Realizar estudios del mercado nacional y canales
de distribución
Diseñar estrategias de comercialización dirigidas
a los segmentos identificados tanto en fruta fresca
como procesada
Capacitar personal para manejo de post cosecha.
Realizar investigaciones de volúmenes requeridos y
producidos tanto por demandantes como por
oferentes
ESTRATEGIAS DA
Concertar alianzas estratégicas con productores y
compradores.
Crear un fondo de reserva económico para la
previsión de cualquier incidente ambiental u otro
6
3. MERCADO

3.1. MERCADO GEOGRÁFICO

Los productos agropecuarios de Cochabamba, como ser frutas y en especial el durazno,

hortalizas, cereales, miel, leche, etc, son muy apreciados a nivel local y nacional, así como
los productos transformados de los mismos, de tal forma que Cochabamba se ha constituido
en el principal centro de transformación de estos productos, mediante empresas formales e
informales, últimamente generadas por el apoyo extranjero interesadas en el desarrollo y
fortalecimiento de estas pequeñas empresas rurales con la finalidad de mejorar la situación
económica de familias campesinas, de esta manera asistiéndolas en el desarrollo de
técnicas, brindándoles información y capacitación en todo el proceso de la cadena de valor
de sus productos, principalmente del Valle a través de entidades como DER – FDTA
Valles.

De esta manera se ha podido observar un mercado potencial el poder asistir a estas

empresas en toda la etapa comercializadora de sus productos logrando facilitar la venta de
sus productos frescos y transformados a empresas mayoristas formales e informales,
industrias, supermercados, etc, obteniendo precios justos y equilibrados.

Por otro lado siendo Cochabamba un centro de transformación importante de muchos

productos es posible acceder a empresas e industrias dedicadas a estos rubros facilitando de
esta manera contactos y alianzas estratégicas entre los oferentes y demandantes.

Por qué nos avocaremos al durazno? La principal razón es que Cochabamba es uno de los
principales centro productores de durazno, siendo el Valle Alto de Cochabamba la mejor
zona productora del departamento. La mayor tasa de crecimiento, registra el departamento
de Cochabamba con 95%, seguido de Tarija con 70%, Chuquisaca con 50% (datos FDTA –
Valles: “Cadena de Producción del Durazno en Bolivia”) (Ver Anexo1, Cuadro 1)

7
 3.2. MERCADO OBJETIVO

Nuestro mercado objetivo estará centralizado en la atención de los oferentes y demandantes

y la atención a sus necesidades comercializadoras, por los primeros se pretende llegar a
todas las empresas rurales, asociaciones, empresas privadas productoras de durazno y
transformados por le otro lado que es el de los demandantes, se pretende llegar a empresas
mayoristas, supermercados e industrias, tanto de Cochabamba, La Paz y Santa Cruz.

3.3. SITUACIÓN DEL MERCADO

El negocio del durazno en Bolivia es una actividad importante en la generación de ingreso

y empleo de pequeñas unidades productoras principalmente en los valles de Cochabamba,
Chuquisaca, Tarija, La Paz, Potosí y Santa Cruz. El durazno en fresco es una de las
principales frutas de la canasta familiar (de la temporada “Enero – Abril”) y también es
utilizado (aunque en cantidades mínimas) en la agroindustria (mediana y pequeña) para la
producción de mok´onchinchi (durazno deshidratado), dulces, mermeladas y jugos.

Según datos de la UDAPE (2001) durante el periodo de 1990 a 1999, se observó un

incremento del 10% de la superficie de producción nacional, es decir de 5807 a 6470 ha,
asimismo el volumen de producción alcanzó un incremento del 23%, es decir de 30333 a
38131 TM. En cuanto al rendimiento el promedio en este periodo fue de 5779 Kg./ha, con
una tasa de crecimiento del 11%, es decir de 5224 a 5894 Kg./ha. En este contexto, la tasa
estimada de crecimiento de la superficie de producción nacional de durazno es de 4%,
proyectado 7600 ha implantadas para el año 2005.

Del volumen del mercado nacional de durazno, el 89 % corresponde al mercado durazno

en fresco, la demanda nacional absorbe el 100% de la producción nacional, quedando aún
una demanda insatisfecha.

El durazno producido a nivel del departamental, tiene como principal mercado a la capital
del departamento. Este es el caso de la producción de los diferentes municipios del Valle
Alto, con eventuales desviaciones del flujo de durazno a los mercados de capitales de
provincia como Punata, Cliza y Tiraque por su cercanía.
8
De la provincia Cercado existen también flujos inter - departamentales a los departamentos
de Santa Cruz, La Paz, Oruro y Potosí. Por otro lado, el mercado de Cercado recibe flujos
de los departamentos de La Paz (noviembre _ enero), Santa Cruz (octubre - febrero), y
flujos del extranjero principalmente en fuera de época (desde agosto a octubre).

Casi toda la comercialización del durazno es realizada a través de bien conocidos

rescatistas, mayoristas, quienes compran en volúmenes importantes los cuales distribuyen
a minoristas, en algunos casos, el mayorista compra la fruta en el mismo lugar de su
producción, pudiendo ser el mismo que cosechan y transportan. Este mayorista puede
entregar toda la fruta a otro mayorista en la ciudad. Un factor importante es que la calidad
de la fruta no es un factor determinante para los mayoristas por lo que frecuentemente, no
ofrecen o compran fruta de calidad, el minorista es el que se encarga de seleccionar la fruta
para su venta al consumidor

Los minoristas son comerciantes que venden la fruta usualmente al público en volúmenes
pequeños dependiendo del mercado y de sus clientes, la fruta puede ser vendida en
cualquier punto de la ciudad a través de tiendas permanentes o temporales, carritos, etc.

El precio del durazno en fresco se caracteriza por una marcada estacionalidad en el

mercado, es así que los precios para los últimos 5 años muestran una variación del precio
en un rango de 75 Bs. La caja de 20 Kls. hasta 250 Bs. La caja de acuerdo a la época de
mayor demanda del producto (entre febrero y abril).

3.4. PERFIL DEL CLIENTE

Los productores actualmente comercializan en forma individual en gran mayoría y

principalmente a través de mayoristas y menoristas directamente entregando el producto en
las parcelas, por la dificultad de acceder a los monopolios controlados por los mayoristas en
este caso rescatistas de fruta.

9
A futuro con la empresa comercializadora “Agro – Bussines” pretende llegar a nuevos
clientes y mercados accesibles con los diferentes productos y con una comercialización en
forma grupal y no individual.

La empresa comercializadora contará con información actualizada tanto productores,

productos, cantidades, así como los clientes demandantes de estos productos y los
volúmenes requeridos, de esta forma tener un poder de negociación de mejores precios.

De igual forma estará capacitada para poder realizar alianzas estratégicas tanto con los
productores así como con los clientes compradores que garanticen la continuidad del
negocio.

3.5. ANALISIS DE LA COMPETENCIA

En la actualidad no se ha identificado una empresa que signifique una competencia real,

existen pequeñas empresas las cuales trabajan con un enfoque diferente el cual es
básicamente el mayoreo sin tomar muy en cuenta la calidad del producto, valor agregado y
solamente velando sus intereses, mientras que esta empresa cuidará los requerimientos
tanto de los oferentes como de los demandantes.

3.5.1. Precio

El modelo económico de la empresa propone utilizar tres estratégicas genéricas de

posicionamiento para enfrentar las fuerzas de la competitividad:

• Liderazgo general en costos: implicará producir grandes volúmenes en forma

eficiente, reducción de costos y estrictos controles de costos y de los gastos
indirectos.
• Diferenciación: consistirá en diferenciar el producto o servicios que ofrecerá la
empresa, creando algo que sea percibido en el mercado como novedoso, esta
diferencia se logrará por aspectos tecnológicos, diseño o imagen de marca, servicio
de transporte y logística, servicio al cliente y cadena de distribución.
10
 3.5.2. Promoción y publicidad

Se pretende generar cuatro tipos de material de difusión exclusivos para el rubro en

cuestión:
• Catálogos de oferentes y demandantes
• Trípticos Informativos de la empresa
• Volantes para ferias
• Etiquetas genéricas

Bajo un enfoque comercial las actividades promocionales se limitarán a la participación en

ferias y eventos especializados. Dichas actividades constituyen el canal mas fuerte y
rentable para ventas inmediatas.

Estrategia Promocional Permanente para Canales de Distribución

Para los canales de distribución se diseñaron promociones permanentes en función a:

Activación Promociones
Volúmenes de compra Descuentos
Cumplimiento de objetivos Bonificaciones
Pronto pago Descuentos
Pago contado Descuentos

Imagen Corporativa

La estrategia de promoción para la imagen corporativa se describe en el cuadro siguiente:

Descripción Objetivo
Creación de imagen corporativa
• Logotipo y marca
• Papelería • Conferir confianza a los clientes mostrando
• Tarjetas de presentación seriedad de empresa
• Portal comercial en la red • Incrementar el valor de los productos con la
• Catálogos corporativos marca
• Etiqueta y empaques • Posicionar en el mercado como una de las
principales empresas comercializadores de
Merchandising Cochabamba
Pintado de fachadas Señalética y letreros Mobiliario
de exhibición

11

Plan de medios

El plan de medios es a mediano plazo, una vez que se tengan los productos comercialmente
listos. El plan de medios tiene como fin apoyar a los canales.

Para la selección de los medios de comunicación Se tomó como base un sondeo realizado
respecto a los hábitos de consumo de información de nuestro mercado meta. La estrategia
de medios es la siguiente:

Medio de comunicación Empresa Cobertura Características

Prensa Los Tiempos Nacional Llega al público Meta
Opinión Local-Cochabamba
El Deber Local- Santa Cruz Medio de comunicación
creíble

Versatilidad: Se puede
manejar imágenes,
fotografías y textos.

Radio Fides Bolivia Nacional Medio de comunicación móvil

Radio Centro Local
Amplia cobertura

Medio publicitario
económico

3.5.3. Distribución.

Actualmente la distribución del producto se realiza directamente del productor al mayorista

y del mayorista al minorista.

Con la empresa se pretende consolidar toda la oferta de las asociaciones y empresas

productoras indirectamente realizar las tratativas con las empresas mayoristas,
agroindustrias, ferias zonales, supermercados, donde se tengan precios, volúmenes y
calidad establecida, garantizando de esta manera la continuidad de la compra y venta de los
productos y adicionalmente existirá un margen de ganancia tanto para los productores como
para la empresa.

12
La empresa al tiempo de contar con una base de datos informaciónales de oferentes y
demandantes, podrá de esta forma incursionar en la distribución y oferta del servicio
mediante Internet

No se debe descartar como un canal de distribución importante los mayoristas informales

ya que mediante ellos se distribuye volúmenes importantes de los productos

4. ATRIBUTOS DEL PRODUCTO

4.1. REQUERIMIENTOS DE PRESENTACIONES

El producto, del “Agro-Bussines” es un producto que ingresado al mercado producido

tradicionalmente, este producto que será ofertado tiene como características ser un
producto de consumo, seleccionado y clasificado adecuadamente con apariencia, sabor y
aroma agradable, el cual está dirigido a un amplio mercado y de economía alta y medio
alta, con la finalidad de poder satisfacer un mercado local y nacional.

El proceso de selección es de suma importancia para destinar el producto al mercado, una

buena selección en función de tamaño y peso en algunos casos nos permitirá asumir
homogeneidad en los frutos.

Calibrado: se determinará por el diámetro de la sección ecuatorial, para lo cual se utilizará

la siguiente escala:

• Primera: diámetro de 6.7

• Segunda: diámetro de 6.2
• Tercera: diámetro de 5.5
• Cuarta: diámetro de menor a 5.5

Empaque: El durazno, debería tener al menos dos tipos de empaque con pesos diferentes:
cajas de cartón de 6 Kg, esto a que se debe apuntar a un mercado más selecto y mas

13
exigente dirigido a supermercados y mercados zonales, el segundo cajas plásticas y/o de
madera de 20 Kg para mercados tradicionales.

4.2. REQUERIMIENTOS DEL MERCADO.

Los mayoristas como principales clientes para fruta fresca requieren realizar planificación
de la producción (manteniendo una relación entre productores, y la empresa), un producto
de mediana a buena calidad, volúmenes establecidos, no es determinante el empaque ni la
presentación, entregas oportunas, accesibilidad a crédito.

4.3. ESPECIFICACIONES PRINCIPALES DEL PRODUCTO

Se realizarán presentaciones de los productos en empaques de diferente material y

volumen, plásticos y/o de madera que sean de fácil manejo y que cumpla sus
requerimientos para conservar la calidad del producto.

4.4. DISEÑO DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN (TECNOLOGÍA)

La empresa va a prestar servicios de logística, consolidación de la oferta y demanda,

obtención de productos de calidad, asistencia técnica en la mejora de la presentación de
productos frescos y transformados.

Se darán servicios también en la concertación de alianzas estratégicas entre productores y

compradores.

Se contará con personal con amplia experiencia en producción, cosecha y pos cosecha,
comercialización, marketing y gestión administrativa gerencial.

14
5. IDENTIFICACIÓN DE PROVEEDORES

5.1. OFERTA

La oferta de durazno en Bolivia para el 2006 era de 13879TM, Y el 2014 se tendrá una
oferta de 17919 TM.

La oferta frecuentemente coincide en las mismas épocas entre las distintas regiones
productoras y provoca caídas de precio en los mercados inmediatos. También se expende
durazno fresco de origen extranjero proveniente de Chile (90%) y Argentina (10 %). Se
calcula que la importación de fruta que ingresa al país por esa vía es de 1009.47 TM con un
valor de 6 millones de Bs, (FDF y AE Chile en Bolivia, 1999)

Haciendo una proyección de la oferta departamental de durazno, tendremos el 2006 para

una superficie de 2707 ha con un rendimiento de 7792 Kg/ha una producción neta de 13879
TM; Y para el 2014 tendremos para una superficie de 2907 ha con un rendimiento de 9367
una oferta neta de 17919, lo que nos indica que tendremos un incremento de 4985 TM
durante los siguientes diez años.

Por lo general el periodo de duración de las cosechas es de 45 días, y la oferta en los

mercados según las estadísticas del INE, se extiende desde la segunda quincena del mes de
enero hasta la tercera semana del mes de abril, haciendo un tiempo de oferta de 95 días.

El Valle Alto de Cochabamba oferta durazno en los meses de Enero a Abril, provocando
que los precios bajen por la sobresaturación en los mercados, no sólo por el Valle Alto, sino
por otros municipios y la procedencia de durazno de los valles de La Paz, Santa Cruz,
Tarija y Chuquisaca, además de la importación de Argentina y Chile Generalmente los
duraznos provenientes de La Paz y Santa Cruz, son introducidos en los meses de Diciembre
a Febrero, donde los consumidores adquieren a precios bastante altos en el mercado de
Cochabamba. A medida que la oferta de durazno es mayor, el precio de venta disminuye en
los mercados, sin embargo, la calidad del producto es premiada.

15
El punto más alto de las cosechas se alcanza en la tercera semana de Marzo, durante tres
semanas se cosecha cerca al 90 % de 18 producción total, y alrededor del 10 % se cosecha
al inicio y al finalizar las cosechas, como se puede observar en la gráfica. (Ver Anexo 2)

5.2. LA DEMANDA

El consumo de esta fruta se halla muy generalizado en todos los sectores, siendo muy
apreciada por su agradable sabor. Es así que en un 96.5% de todos los estratos
poblacionales compra el producto, lo que significa que la mayoría de los cochabambinos
consume durazno fresco en su época, registrando los mayores índices per cápita a nivel
nacional alcanzando 5.46 Kg/año.

Considerando el consumo per cápita de 4.33 Kg/año, la demanda de durazno en el ámbito

nacional para el 2004 fue de 28118 TM (Ver Anexo II), tornando en cuenta que la tasa de
crecimiento de la población es de 2.74%, la demanda para el mismo año es de 29141 TM.
Lo que muestra que existe una demanda insatisfecha de 1023 TM, Para el 2014 la demanda
va creciendo en una proporción mayor a la oferta, y se tendrá para este año una demanda
insatisfecha de 3973 TM.

En el departamento de Cochabamba para el 2004, se tiene una oferta de 12934 TM y una

demanda de 8364 TM, lo que significa que en el mercado de Cochabamba esta saturado
teniendo un excedente de la demanda con 4570 TM con relación a la demanda. Sin
embargo a nivel nacional existe una demanda insatisfecha, como un indicador de que aún
con el excedente existente en Cochabamba, no se llega a cubrir el mercado nacional. (Ver
Anexo 2 Cuadro 1)

16
 5.3. DISTRIBUCIÓN FÍSICA DE LA EMPRESA

La empresa “Agro-Bussines” tendrá su área de acción en las provincias del Valle Alto de
Cochabamba, con oficinas en la ciudad de Cochabamba ubicados en la Suipacha 216,
contando con ambientes para acopio, área para el carguio y descarguio de los productos y
oficinas para atención de clientes.

6. ORGANIZACIÓN

6.1. OBJETIVO

Implementar una bolsa de mercado o empresa de intermediación formal para productos

agrícolas apoyado por el DER-FDTA Valles, especialista en comercialización de durazno
del Valle Alto.

6.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Fortalecer los niveles de comercialización al interior de las empresas rurales

apoyadas por el DER
• Determinar el volumen de ventas y definir el requerimiento de insumos para la
operación comercializadora: cajas, producto, transporte, almacenamiento.
• Determinar precios de venta, comparativamente más convenientes que los presentes
en el mercado local, en los cuales los márgenes de comercialización sean favorables
para los productores y las empresas.
• Consolidar relación con los mayoristas, empresas e industrias.
• Incremento de las utilidades de la venta la cual radica en las medidas siguientes:
o Minimizar las pérdidas post cosecha
o Mayor eficiencia en la clasificación
o Mayor control en el peso de las cajas
o Reconocer y definir la cantidad de fruta en peso que compense el trabajo de
cosecha, selección, empaque, trasporte y distribución, de los comercializadores.

17
 o Utilización de envases de mayor calidad y durabilidad para los productos
transformados, mermelada y deshidratado
o Posicionamiento en producto
• Establecer canales de distribución.
• Establecer costos y utilidades

7. PLAN DE RECURSOS HUMANOS

Gerente General

Contador

Jefe de Mercadeo Jefe de Logística Jefe de Contabilidad y

Finanzas

Calificadores

• Gerente General, el cual esta a cargo de la Administración, el control y operación

de la empresa
o Las funciones Específicas de este cargo son:
o Coordinar los equipos de trabajo
o Orientar la dirección de la Empresa en sus diferentes áreas.
o Definir y Planear las metas y Objetivos a largo, mediano y corto plazo.

• Jefe de Mercadeo, esta área estará a cargo de 3 calificadores de calidad, sus

funciones serán las siguientes:
o Elaborar estrategias de promoción, publicidad y ventas para difundir de manera
rápida el producto, planear el sistema de distribución.
18
 o Determinar las políticas de precio.
o Consolidar una lista de oferta de productos de las diferentes asociaciones,
empresas oferentes
o Consolidar una lista de demanda de productos de las diferentes empresas
mayoristas, supermercados, industrias, tiendas zonales, ferias zonales, etc.
o Definir y elegir el mercado meta
o Interactuar con los clientes para establecer un punto de contacto entre
compradores y vendedores.
o Planear y definir las metas de este departamento.
o Informar sobre las transacciones y ventas al departamento de Contabilidad y
Finanzas.
o Coordinar el control de calidad de los productos por parte de los operarios.

• Jefe de Logística, Estará a cargo de las funciones relacionadas con el proceso de

logística y organización, sus funciones básicas son:
o Realizar contactos con proveedores para la adquisición de los productos
o Llevar registros de labores culturales, productos terminados, registros de
cosecha y empaque etc.
o Coordinar y Planear las diferentes actividades dentro del cultivo.
o Coordinar estrategias de transporte y entrega.

• Jefe de Contabilidad y Finanzas, estará bajo la dirección del Gerente General

quien se encargará de las siguientes funciones:
o Efectuar el pago de Impuestos y trámites legales.
o Planear inversiones y relaciones con instituciones financieras.
o Realizar comparaciones con períodos anteriores y realizar proyecciones
financieras.
o Planea y controla todas las actividades contables y financieras de la empresa.
o Asesorar en la toma de decisiones económicas.
o Determinar el flujo de efectivo para operaciones de producción. Y determinar
gastos variables y fijas.

19
 o Elaboración de convenios y alianzas estratégicas con los oferentes y
demandantes.

• Contador, Este será contratado por honorarios y laborará un día por semana; su
función será: presentar los registros de diario, mayor, inventarios, cuentas de
bancos, estados financieros a presentar e indicadores financieros. Estará al tanto de
las nuevas leyes fiscales.

7.1. ASPECTOS LEGALES

La empresa “Agro-Bussines” se constituirá como empresa Unipersonal, perteneciente al

sector agrícola. Todos los procesos de contratación y operación se implementarán según la
normatividad legal. Se ha previsto en las proyecciones financieras el cumplimiento riguroso
de todas las obligaciones tributarias de orden nacional y municipal. Igualmente las
obligaciones laborales están previstas en las condiciones exigidas por la ley.

8. ECONOMÍA Y FINANZAS

8.1. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4

Actividades a Ejecutar
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Contacto con proveedores.
Talleres de promoción a
proveedores explicándoles los
beneficios que obtendrán al
trabajar con “Agro-Bussines”
Elaboración de un manual de
Manejo de Poscosecha y Control
de Calidad.
Prueba de comercialización al
mercado nacional del producto
con la nueva imagen.
Desarrollo de envase
Desarrollo de empaque, código de
barras
Obtención del registro sanitario
Publicidad y Promoción
Contacto con Clientes potenciales
Capacitación de dos personas en
el manejo del sistema
20
Los costos de la actividad de comercialización que encare la empresa “Agro-Bussines”
serán los siguientes:

• Contacto con proveedores meses de Octubre a Enero (movilización) Bs. 3000

• Talleres de promoción a proveedores explicándoles los beneficios que obtendrán al
trabajar con “Agro-Bussines”: Diciembre Bs. 2000
• Compra de empaques de madera para 10 a 20 Kg x 4000 cajas a Bs 5 = Bs. 20000
• Compra de empaques de bolsa tejido para 1 a 2 Kg x 50000 Unid a 0.30 Ctv= Bs.
150000
• Compra de etiquetas 60.000 Unid a 1 Bs = Bs 60.000
• Publicidad por medio de trípticos, folletos, tarjetas. 60000 Unid a 0.50 Ctv = Bs
30.000
• Contacto con clientes potenciales (reuniones) Bs. 2000
• Otros gastos imprevistos Bs. 4000
• Participación en ferias Rurales Bs. 3000

8.2. COSTOS

Concepto Año Año Año Año Año

1 2 3 4 5
Costos
Contacto proveedores 3000 2910 2822,7 2738,019 2655,8784
Talleres de promoción 2000 1900 1805 1714,75 1629,0125
Compra de empaques 20000 21000 22050 23152,5 24310,125
de madera
Compra de empaques 150000 157500 165375 173643,75 182325,94
de bolsa tejido
Compra de etiquetas 60000 63000 66150 69457,5 72930,375
Publicidad por medio de 30000 28500 27075 25721,25 24435,188
trípticos, folletos, tarjetas
Contacto con clientes 2000 1900 1805 1714,75 1629,0125
potenciales (reuniones)
Participación en ferias 3000 3150 3244,5 3341,835 3442,0901
Rurales
Otros gastos imprevistos 4000 4000 4000 4000 4000

21
Capital 26000 26000 26000 26000 26000
Intereses 11 % 14300 11440 8580 5720 2860
Total Costos 314300 321300 328907,2 337204,35 346217,62

Los ingresos que se estima tener: es obtener una ganancia del 10 % por kg vendido.
Considerando que se venderá aproximadamente 180.000 Kg a un precio el primer año de
14 Bs Kg por 10 % = se obtendrá una utilidad de 252.000 Bs.

Por otro lado se pretender dar servicios de capacitación en técnicas de post cosecha así de
esta forma ir mejorando el producto, consistirán en 2 capacitaciones por año.

De igual forma se ofertará servicios de logística y transporte en los casos en los que los
productores lo requieran

8.3. INGRESOS

Concepto Año Año Año Año Año

1 2 3 4 5
VENTA DE
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
180,000 Kg de durazno 252000 277200 304920 335412 368953,2
a Bs 14 x 10 %
Capacitaciones manejo 12000 13572 15349,932 17360,773 19635,034
post cosecha y control
de calidad de la fruta
Servicios de logística y 60000 69000 79350 91252,5 104940,38
transporte
Total Ventas 324000 359772 399619,93 444025,27 493528,61

22
 8.4. DESCRIPCIÓN DE INVERSIONES INICIALES

La empresa para el inicio de su negocio cuenta con los siguientes activos:

• 1 Camioneta Toyota Hilux
• 2 Computadora completa
• 2 juegos de mobiliario completo de oficina ( escritorios, estantes, sillas, mesas de
reunión y otros)
Dentro de las proyecciones se estima invertir en la compra de una camioneta a medio uso
para fines logísticos y de comercialización (Bs. 75.000).

8.5. CAPITAL DE TRABAJO

Concepto Año Año Año Año Año

1 2 3 4 5
Ingresos 324000 359772 399619,93 444025,27 493528,61

Costos 314300 321300 328907,2 337204,35 346217,62

Utilidad Bruta 9700 38472 70712,732 106820,92 147310,99
Impuestos 25 % 2425 9618 17678,183 26705,23 36827,748
Utilidad Neta 7275 28854 53034,549 80115,689 110483,24

8.6. ESTRUCTURA DE FINANCIAMIENTO

COMPONENTES EMPRESA Agro DER u otro TOTAL

Bussines
Inversiones 75000 75000
(vehiculo)
Capital operación 130.000 130.000 260000
(empaques, bolsas
tejido, publicidad y
etiquetas)

TOTAL 205.000 130.000 335000

Porcentaje 61% 39% 100%

23
 8.7. FLUJO DE CAJA PROYECTADO

Concepto Año Año Año Año Año Año

0 1 2 3 4 5
Inversiones (préstamo) -130.000
Ingresos 324000 359772 399620 444025 493529
Costos 314300 321300 328907 337204 346218
Flujo de caja -130.000 9700 38472 70713 106821 147311

INDICADORES:
Tasa de Descuento 12,07 %
TIR 32,60 %
VAN 110568,98 Bs
Relación Beneficio/Costo 1,21

8.8. CONCLUSIONES SOBRE RENTABILIDAD Y NIVEL DE SATISFACCIÓN

8.8.1. Tasa Interna de Retorno

En base al flujo neto de caja proyectado se ha obtenido una TIR de 32,60% que está muy
por encima de las tasas pasivas de la banca al presente, lo que indica que el proyecto es
atractivo como fuente de inversión.

8.8.2. Valor Actual Neto

El Valor Actual Neto del proyecto es positivo y asciende a Bs 110568,98, lo que pone en
evidencia el adecuado retorno del mismo.

8.8.3. Relación Beneficio/Costo

Este índice de1.21 al ser mayor que 1 muestra la adecuada rentabilidad del proyecto.

24
 8.8.4. Análisis de Sensibilidad

Con el propósito de medir el efecto de cambios sensibles en los ingresos y costos en la fase
de operación que puedan afectar su rentabilidad, se ha realizado un análisis de sensibilidad
considerando tres escenarios probables, obteniéndose que la TIR esta por debajo de la tasa
de descuento (12,07%)y la VAN es negativa en los tres escenarios , por lo tanto podemos
afirmar que con estos contextos no satisfacemos las expectativas de la empresa “Agro -
Bussines”.
Cuadro de análisis de sensibilidad 1, Ingresos menores en 10 %
(Expresado en Bolivianos)

Concepto Año Año Año Año Año Año

0 1 2 3 4 5
Inversiones (prestamo) -130.000
Ingresos 291600 323794,8 359657,94 399622,75 444175,748
Costos 314300 321300 328907,2 337204,35 346217,618
Flujo de caja -130.000 -22700 2494,8 30750,739 62418,392 97958,13

INDICADORES:
Tasa de Descuento 12,07 %
TIR 5,88 %
VAN -31442,36 Bs
Relación Beneficio/Costo 1,21

Cuadro de análisis de sensibilidad 2, Costos mayores en 10 %

(Expresado en Bolivianos)

Concepto Año Año Año Año Año Año

0 1 2 3 4 5
Inversiones (prestamo) -130.000
Ingresos 324000 359772 399619,93 444025,27 493528,609
Costos 345730 353430 361797,92 370924,79 380839,38
Flujo de caja -130.000 -21730 6342 37822,012 73100,484 112689,229

INDICADORES:
Tasa de Descuento 12,07 %
TIR 10,68 %
VAN -7385,46 Bs
Relación Beneficio/Costo 1,21
25
Cuadro de análisis de sensibilidad 3, Ingresos menores en 10 % y
costos mayores en 10 %
(Expresado en Bolivianos)

Concepto Año Año Año Año Año Año

0 1 2 3 4 5
Inversiones (préstamo) -130.000
Ingresos 291600 323794,8 359657,94 399622,75 444175,748
Costos 345730 353430 361797,92 370924,79 380839,38
Flujo de caja -130.000 -54130 -29635,2 -2139,9812 28697,956 63336,3681

INDICADORES:
Tasa de Descuento 12,07 %
TIR -18,81 %
VAN -149396,81 Bs
Relación Beneficio/Costo 1,21

En conclusión la empresa deberá mantener constantes los ingresos y egresos proyectados

del análisis de la rentabilidad de la inversión que con un TIR del 32,60% y un VAN de Bs
110568,98 no solo satisface las expectativas de la empresa si no que esta generando un
excedente.

9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

• Es necesario articular las asociaciones, mercados potenciales e instituciones para

poder conocer las necesidades en cada uno de los agentes que nos permitirán
adoptar técnicas y métodos más adecuados y cercanos a la realidad del producto y
del mercado.
• Es necesario aplicar planes de innovación tecnológica que podrían ser obtenidos a
través del apoyo de proyectos o fundaciones que trabajan en el apoyo al desarrollo
de estos productos como ser la transformación del durazno (deshidratado, jugos,
mermeladas).

26
Anexos.

Anexo I. Producción y Valor estimado.

Cuadro 1: ORIGEN Y DESTINO DEL DURAZNO FRESCO

Volúmenes de producción Destino en %
Fresco Santa La
Vol Total Tm % Fresco TN Cbba Cruz Paz Otros
Cochabamba 5886,0 95 5591,7 80 10,0 8 2,0
Tarija 4169,3 70 2918,5 5 65,0 8 22,0
Chuquisaca 2943,0 50 1471,5 5 20,0 5 70,0
Santa Cruz 2550,6 95 2423,1 100,0
Potosí 2452,5 45 1103,6 10 90,0
La Paz 2084,6 90 1876,2 10 25,0 80 10,0
Importación 1007,0 25 50
Total 20086 16391,6
Fuente: "Cadena de Producción del durazno en Bolivia" FDTA-Valles (Año 2002)

Cuadro 2: VALOR ESTIMADO DE LA PDORUCCIÓN DEL DURAZNO

A NIVEL DE PRODUCCION (EN $us)

Superficie Rendimiento Volumen Monto

Ha KG/ha Tn $us/Ton $us
Cochabamba 1200 4905 5886,0 530 3119580
Tarija 850 4905 4169,3 450 1876185
Chuquisaca 600 4905 2943,0 420 1236060
Santa Cruz 520 4905 2550,6 480 1224288
Potosí 500 4905 2452,5 420 1030050
La Paz 425 4905 2084,6 430 896378
Total 4095 20086 9382541
Funte: "Cadena de Producción del durazno en Bolivia" FDTA-Valles (Año
2002)

27
ANEXO II. Proyección Oferta y demanda

Cuadro 3: PROYECCIÓN DE LA DEMANDA DEPARTAMENTAL HASTA EL 2014

SUPERFICIES Rendimiento Producción Perdidas Producción Neta

AÑOS (Ha) (Kg/Ha) (Kg) 32,4% (Tm)
2006 2707 7792 21093382 7213937 13879
2007 2732 7988 21826327 7464604 14362
2008 2757 8185 22569120 7718639 14850
2009 2782 8382 23321761 7976042 15346
2010 2807 8579 24084251 8236814 15847
2011 2832 8776 24856589 8500954 16356
2012 2857 8973 25638776 8768461 16870
2013 2882 9170 26430810 9039337 17391
2014 2907 9367 27232694 9313581 17919

Cuadro 4: RESUMEN DE OFERTA Y DEMANDA DE DURAZNO PARA EL 2004

ITEM NACIONAL DEPARTAMENTAL

OFERTA
Superficie producción (ha) 6928 2657
Rendimiento (Kg/Ha) 6168 7398
Producción bruta (Tm) 42732 19657
Perdidas (34,2%) 14614 6723
Volumen real (Tm) 28118 12934
DEMANDA
Porcentaje de población que consume 75 96,5
Población consumidor (Habitantes) 6729961 1531893
Consumo aparente per capita (Kg/año) 4,33 5,46
Demanda actual en fruta fresca (Tm) 29141 8364
Otros destinos (Tm) 3594 2483
Demanda Total (Tm) 32735 10847
Demanda futuro 2014 (Tm) 38185 11165
IMPORTACIONES
Volumen de importaciones aproximado (Tm) 1000 -
Fuente: FDTA-Valles, Proyectado en base a PADER-COSUDE 2001, PDAR 1993

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