Gestão Escolar

GESTÃO DEMOCRÁTICA DA
EDUCAÇÃO: NOVOS MODELOS

NOVAS PERSPECTIVAS
Parte 1
1
Aspectos e tendência da
Administração geral e
escolar
Estimado estudante, neste texto vamos falar sobre a gestão

democrática ou administração se preferir! O termo gestão se aplica
diretamente ao ato de gerir, gerenciar, administrar uma empresa ou
um negócio. O termo gestão é relativamente novo e demanda exata-
mente gerenciar algo. Enquanto o termo administrar se tornou mais
restrito à profissão de administrador. Num entanto o objetivo é o
mesmo. Quando dizemos que alguém gerencia algo estamos falando
de gestão, portanto a gestão escolar é bem ampla, demanda conhe-
cimento do assunto e dedicação por parte do gestor. A sua formação
em pedagogia lhe permite gerenciar um espaço escolar, portanto fi-
que atento e preparado para quando esta oportunidade chegar até
você.
Leia este conteúdo com bastante atenção e procure ampliar
seu conhecimento buscando outros autores que tratem do mesmo
tema. Quando tiver dúvida sobre uma palavra consulte um dicionário.
Lembre-se, parafraseando Tomás de Aquino (1226-1274), “devemos
desconfiar do homem de um livro só”, pois o conhecimento se reno-
va constantemente e você precisa estar preparado para o mercado
de trabalho. Portanto busque a opinião de vários autores para poder
formar a sua opinião de forma crítica e coerente.
Desejamos a você um estudo produtivo.
14 Gestão Escolar
1.1 Gestão educacional e gestão escolar:

definições e princípios
Estimado estudante, muito se fala, na socie-

dade, sobre a gestão, entretanto muitas dúvidas
são prementes quando se trata deste assunto. Para
falar sobre este tema necessitamos ancorar nosso
pensamento em indagações pertinentes a fim de
compreender o sentido da gestão na sociedade.
Assim devemos ter em mente que o espaço escolar
é reprodutor e produtor dos aspectos culturais da
sociedade onde a escola está posta.
O espaço da escola existe para preparar o
cidadão para atuar na sociedade onde o individuo
habita, o que engloba uma formação política, so-
cial, cultural e a preparação para o mercado de
trabalho. Obviamente esta definição é verdadeira,
entretanto representa uma verdade incompleta,
não obstante ser esse o papel da escola, ela serve
ao sistema também em outros aspectos, como in-
teresses específicos. Um bom exemplo disto reside
no fato da escola reproduzir as diversas políticas
partidárias engendradas pelo poder político. Por-
tanto devemos compreender que a gestão se aplica
diretamente ao ato de gerir, gerenciar, administrar
uma empresa ou um negócio.
Os termos “gestão de pessoas”, “gestão de
projetos”, “gestão de empresas”, “gestão escolar”,
“gestão financeira” e tantos outros que costuma-
mos ouvir estão imbricados no conceito gerência
ou administração. A gestão no mundo dos negócios
e das empresas transformam recursos em produ-
ção, essa produção faz girar a economia que ali-
menta a sociedade fornecendo-lhes bens materiais,
culturais e intelectuais. Essas prerrogativas são
fundamentais para a vida social. Neste processo
complexo o papel do gestor ou administrador é de
Tema 1 | Aspectos e tendência da Administração geral e escolar 15
suma importância, pois sem o gestor os recursos

de produção permaneceriam apenas como recurso
e nunca se transformariam em produção, causando
grande prejuízo para a sociedade. Portanto pode-
mos afirmar que a gestão assim como a adminis-
tração é o órgão responsável pela promoção do
progresso organizado das instituições e em grande
medida da sociedade.
Poderíamos apresentar aqui uma representa-
ção genérica das tarefas da gestão, dizendo que ela
deve gerenciar todos os meios de transformação
do recurso em produção, entretanto estriaríamos
generalizando todos os órgãos sem aprofundar no
que, você realmente deve saber. Obviamente não
vamos fazer uma lista das tarefas da gestão, mas
vamos dar alguns indicativos destas tarefas na ges-
tão escolar. Pois o conteúdo deste texto trata exa-
tamente destas questões. O gestor de uma escola
deve estar apto a acompanhar todos os processos
que se desenrolam no espaço escolar. Certamente
este gestor deve reunir em torno de si seus cola-
boradores que o ajudarão com as tarefas, por ser
responsável de gerenciar as ações ele é responsa-
bilizado pelo sucesso ou fracasso da sua gestão e
por esse motivo suas decisões devem ser tomadas
com cautela e responsabilidade.
O gestor precisa compreender os mecanis-
mos de implementação da gestão escolar; conhecer
os instrumentos e estratégias da gestão; situar-se
na gestão como reflexo da estrutura escolar no que
diz respeito ao sistema escolar, sistema de ensino
e sistema educacional, conforme visto nas discipli-
nas de planejamento e organização da educação
brasileira. Além disso, o gestor de uma escola ne-
cessita compreender os mecanismos da gestão de-
mocrática e a participação da comunidade escolar;
deve ocupar-se da formação continuada dos seus
16 Gestão Escolar
colaboradores e da sua própria formação; gerenciar

o tempo e o espaço nas atividades da escola; com-
preender as especificidades da gestão em escolas
públicas e privadas; conhecer a legislação vigente
da educação e também dos conselhos escolares,
inclusive a função destes conselhos; outra função
do gestor é conhecer como funcionam os aspec-
tos financeiros incluindo a legislação e as fontes
de recursos, lembrando que é o gestor com sua
equipe quem deve planejar e acompanhar a aplica-
ção destes recursos. Vamos destacar, portanto uma
questão que merece especial atenção do gestor é
o Projeto Político Pedagógico regido sob a batuta
da gestão democrática dentro do espaço da escola.
Nos dias atuais é comum se ouvir falar em
Projeto Político Pedagógico, embora essa ação seja
recente, pois nas décadas de 1970 e 1980 não se
falava de forma ampla em Projeto Político Peda-
gógico. Os professores não eram chamados para
discutir como a escola deveria preparar sua estru-
tura curricular pedagógica. Mas nos dias atuais esta
atribuição deve passar pelo crivo de professores,
pais, alunos, funcionários e comunidade escolar em
geral. Devemos compreender que essa mudança é
demandada pela transformação da sociedade, com
suas novas necessidades, convocando a escola não
apenas para servir como repassadora de uma cultu-
ra ou um ideário dominante, mas impetrando que
a escola crie possibilidade de solucionar conflitos e
necessidade desta mesma sociedade.
Não devemos confundir a proposta pedagógi-
ca da escola com o Projeto Político Pedagógico, os
dois diferem claramente: a proposta pedagógica da
escola está relacionada ao que a escola quer fazer
e como desenvolver suas atividades pedagógicas,
ligadas diretamente ao fazer escolar, limitado ao
espaço escolar. Essa proposta deve fazer parte do
Projeto Político Pedagógico. Já o projeto, tem um

cunho político e sendo assim necessita ultrapassar
os muros da escola para chegar à comunidade. O
projeto não se limitará apenas ao fazer pedagógico
dentro da escola, mas deverá buscar soluções para
os problemas da comunidade ligados ao fazer da
escola. Deve então desenvolver uma ação política
e ao mesmo tempo pedagógica.
Talvez, você, ao ler este trecho esteja fazen-
do confusão com o termo política associando-o a
campanhas partidárias eletivas. Não é isso que es-
tamos falando, nos referimos a política na perspec-
tiva aristotélica. Como o ato de desenvolver ações
que favoreçam o bem estar das pessoas em socie-
dade. Saibam que todas as ações que fazemos é
um ato político, pois destas ações esperamos um
resultado que nos favoreça.
Neste aspecto precisamos compreender o
papel da escola, que em alguns casos, tem sido
apenas uma transmissora de informação, para que
possamos, na condição de gestor, resgatar sua ver-
dadeira função de um espaço de pensamento, de
transformação e de construção do conhecimento.
Certamente as funções de um gestor são mui-
tas mas o que levantamos até este momento será
amplamente apresentado neste texto.
Origem e desenvolvimento da gestão
De acordo com Peter Drucker (2001) foi por

ocasião da primeira guerra mundial (1914-1918) que
alguns pensadores já aventavam o surgimento da
administração moderna.
No limiar da primeira guerra

mundial, alguns poucos pen-
sadores já estavam se cons-
cientizando da existência da
18 Gestão Escolar
administração. Mas poucas

pessoas, mesmo nos países
mais adiantados, tinham algo
a ver com ela. [...] Até bem
recentemente, ninguém sabia
como reunir pessoas com di-
ferentes habilidades e conhe-
cimentos para alcançar metas
comuns (DRUCKER, 2001, p.24).
As ideias da administração moderna vêm

de dois ícones deste pensamento que mudariam
completamente a forma como a indústria é or-
ganizada na sua produção. Um destes ícones, é
o engenheiro americano, Frederick Winslow Taylor
(1856-1915) e o outro é o engenheiro francês,
Henri Fayol (1841-1925), que foram os primeiros a
destacar os princípios da administração moderna
como solução tecnológica para a revolução da in-
dustria. É importante destacar que embora estes
engenheiros estivessem separados geografica-
mente, lembrando que naquela época não tínha-
mos a integração nas comunicações que temos
nos dias atuais, suas teorias se complementavam
e hoje a administração está composta com algu-
mas das ideias de ambos. Taylor desenvolveu a
teoria da Escola da Administração Científica, que
tinha como objetivo aumentar a eficiência da in-
dústria racionalizando o trabalho dos operários,
enquanto Fayol apresentava a teoria da escola
Clássica da Administração, e seu objetivo era au-
mentar a eficiência da empresa a partir da sua or-
ganização como um todo aplicando os princípios
gerais de administração. Dessas escolas deriva a
administração moderna que junta o que se con-
sidera como sendo o melhor das duas teorias.
Foi o que aconteceu com a administração escolar
quando adotou o método fabril como princípio
de administração da escola. Nos dias de hoje ain-
da podemos observar esse método nas escolas

sob a égide de linha de produção.
O conceito de gestão democrática é muito re-
cente. Oficialmente, somente com a constituição de
1988 ele é referenciado e passa a ser realidade com
a promulgação da LDB- Lei de Diretrizes e Base da
Educação Nacional de nº 9394, que entra em vigor
no ano de 1996, dando uma nova roupagem ao que
se chamava administração escolar.
A administração escolar já existia em muitas
escolas sendo composta por uma equipe de pes-
soas que eram indicadas por um chefe de Estado e
assumiam um cargo de confiança daquele chefe de
Estado que poderia ser da esfera municipal, esta-
dual ou federal. Naquele momento as comunidades
escolares não tinham nenhuma participação nos
destinos e decisões assumidas no espaço da esco-
la. As eleições para gestor da escola e conselhos
escolares eram situações raras.
É importante que você compreenda que as
mudanças sociais e históricas não acontecem de
repente apenas criando-se uma lei, geralmente as
leis tendem a obedecer a uma demanda social. As-
sim vamos ressaltar que antes da LDB nº 9394/96
e mesmo antes da constituição de 1988 houve ex-
perimentações de gestão democrática nas escolas,
embora com aspectos diferenciados dos que temos
hoje. Um caso que pode servir de exemplo é o da
escola municipal de ensino fundamental Marechal
Henrique Teixeira Lott, na Cidade de Aracaju, que
no ano de 1985 vivenciou uma experiência de ges-
tão democrática.
A partir de 1985, o poder pú-

blico municipal introduziu sig-
nificativamente mudanças na
condução da política de edu-
cação em Aracaju. No campo
20 Gestão Escolar
da administração escolar fo-

ram estabelecidos princípios
democráticos no sentido de
proporcionar a participação
dos agentes educacionais nos
destinos da escola. Tais prin-
cípios se traduzem na eleição
para diretores e na institui-
ção de um conselho de pro-
fessores para funcionar como
órgão deliberativo em cada
unidade (NUNES, 2000, p. 35)
Como podemos perceber o município de

Aracaju já apontava em 1985 para gestão de-
mocrática em toda a rede. Essa aspiração foi
atendida e nos dia atuais a gestão democrática
no município de a Aracaju, estado de Sergipe,
é uma realidade em toda a rede. A cada dois
anos o município de Aracaju realiza suas elei-
ções para coordenadores da escolas municipais
atendendo aos princípios da gestão democrá-
tica. Embora a eleição não seja suficiente para
garantir o sucesso desse pleito, foi dado início
as tentativas de que a gestão democrática al-
cance seus objetivos.
Agora que já sabemos as origens da gestão
vamos nos concentrar em entender as diferenças
entre gestão escolar e gestão educacional.
A gestão educacional é exercida nos sistemas
ensino publico ou privado no âmbito municipal, es-
tadual ou federal. Este gestor atuará nos sistemas
educacionais e não apenas no espaço da escola.
Podemos dar um exemplo de gestor educacional
apontando um secretário de educação de determi-
nado município onde a sua atuação acontece fora
do espaço da escola, no bojo da secretaria de edu-
cação, dentro do seu município e se inter-relaciona
com os demais sistemas estadual e federal. Suas
atribuições são amplas e buscam articular de for-

ma equilibrada a relação dentro de todo o sistema
educacional.
A gestão Escolar está focada nas atividades
do espaço da escola. Todas as atividades inerentes
ao espaço escolar são de responsabilidade do ges-
tor escolar e como exemplo podemos citar o diretor
de uma escola ou a equipe de coordenadores de
uma escola. Sua função é exercer a gestão escolar,
seja ela democrática ou não, o gestor tem grande
responsabilidade sobre a gestão.
Em alguns casos o gestor da escola é alguém
indicado pelo Estado, entenda Estado como as es-
feras federal, estadual e municipal, em outras si-
tuações os coordenadores, gestores ou diretores,
não importando a nomenclatura, são eleitos por
votação das comunidades escolares.
Independente da forma como o gestor chega
ao cargo seu compromisso deve ser com o fazer
escolar atendendo a comunidade da escola que ele
está gerenciando. Sua gestão faz parte do sistema
educacional que engloba muitas outras escolas,
mas sua atuação é como gestor escolar.
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
DRUCKER, Peter Ferdinand. O melhor de Peter Dru-

cker: administração. São Paulo: Nobel, 2001.
Esse livro apresenta uma visão bem completa so-

bre administração e suas variantes, traz um breve
histórico sobre a administração que será muito útil
para quem quer compreender a gestão mais pro-
fundamente.
22 Gestão Escolar
NUNES, Carla Alessandra da Silva. Gestão demo-

crática na escola pública: o caso da EMEF Marechal
Henrique Teixeira Lott. Aracaju: gráfica WG, 2000.
Este texto é uma pesquisa realizada apresentando

a experiência de gestão democrática na cidade de
Aracaju em uma escola municipal.
PARA REFLETIR
Agora, juntamente com seus colegas faça uma leitu-

ra da LDB 9394/96 e discuta com eles no encontro
presencial qual é a relação da nova lei de diretrizes
e base da educação com o campo da gestão demo-
crática. Isso ajudará você a compreender melhor o
conteúdo.
1.2 Mecanismos de implementação da gestão

escolar
Como vimos no capitulo anterior a Gestão

Democrática não aconteceu de repente por força de
lei. Essa empresa1 já era uma aspiração antiga da 1. Significado de
Empresa
classe de professores e trabalhadores da educação. s.f. Execução
É importante ressaltar que para se chegar à estrutu- de um projeto;
cometimento,
ra que a gestão democrática representa na contem- empreendimento.
poraneidade foram necessárias muitas tentativas, Disponível em:
http://www.dicio.
experiências e pesquisas até encontrar o melhor com.br/empresa/
caminho para sua implantação. Certamente em um Neste aspecto o
termo empresa
país com dimensões continentais e com a diversi- está vinculado a
dade cultural proeminente, não seria sensato esta- uma ação que se
deseja realizar. (Um
belecer uma forma ou norma única para funcionar empreendimento)
em todos os municípios e estados desta republica. Neste caso, a imple-
mentação da gestão
Assim a própria legislação, (LDB2), no seu artigo 14 democrática.
determina que cada município, respeitadas as re-
2. Lei de diretrizes
gras do sistema nacional de ensino estabeleça suas
e base da educação
normas para a implantação da Gestão democrática. nacional, no 9394/96
Art. 14. Os sistemas de ensino

definirão as normas da gestão
democrática do ensino público
na educação básica, de acor-
do com as suas peculiarida-
des e conforme os seguintes
princípios: I - participação dos
profissionais da educação na
elaboração do projeto pedagó-
gico da escola; II - participação
das comunidades escolar e lo-
cal em conselhos escolares ou
equivalentes (LDB 9394/96).
Como podemos constatar no artigo 14 da Lei

de Diretrizes e Base da Educação Nacional (1996)
fica claro que para que a gestão democrática seja
implementada será necessário operar grandes
transformações no espaço da escola. Respeitadas
24 Gestão Escolar
as especificidades de cada Estado e de cada Mu-

nicípio, estes devem desenvolver normas e leis
que irão reger a Gestão Democrática nos espaços
da escola. As decisões do gestor devem ser to-
madas em consonância com a opinião dos pais,
professores e demais membros da escola e da co-
munidade escolar. Isso não significa que o gestor
não assuma a responsabilidade pelas decisões to-
madas ou que as decisões postas em prática não
necessitem da autoridade de um gestor preparado
para a função.
É comum, quando algo sai errado, que
alguns gestores despreparados queiram atribuir as
falhas e problemas que ocorrem em sua gestão à
comunidade, devido ao fato de ter submetido suas
propostas aos membros da comunidade escolar
e os mesmos aprovado tais ideias. Não obstante,
quando as ações obtêm êxito o mérito é atribuído
apenas ao gestor. Neste caso é necessário haver
clareza que muitas variantes incidem sobre a ques-
tão. Uma ideia aprovada depende do entendimento
3. Ser exatamente de quem executa para atingir sua fidedignidade3.
igual, fiel ao que se
pensou. Outra questão que devemos ter em mente é que
é responsabilidade do gestor que os projetos im-
plementados estejam de acordo com os objetivos
e o Projeto Político Pedagógico da escola. Os con-
selhos escolares e comunidade escolar apresentam
suas aspirações, mas necessitam de um apoio téc-
nico que possa avaliar dentro da legalidade a via-
bilidade de tal proposta.
Que fique claro que o gestor ou os gesto-
res serão responsabilizados por suas ações mesmo
que ela tenha sido colocada em votação e aprova-
da pela comunidade escolar.
Não podemos esquecer que ao falarmos em
democracia devemos lembrar que para seu acon-
tecimento, uma eleição se faz necessária. Vejamos:
precisamos eleger um conselho escolar que contem-

ple os membros da comunidade e da escola. Essa
eleição pode acontecer com os votos dos pais, alu-
nos e professores da escola; também será necessário
eleger o colegiado entre alunos e representações de
funcionários que devem contribuir com a identificação
de aspirações e problema a fim de resolvê-los em uma
instância maior. Dependendo do projeto elaborado
pelo município ou estado pode haver eleição para
gestores. Neste caso a eleição ocorre com os votos
dos trabalhadores da educação, alunos e funcioná-
rios. Em alguns casos apenas professores podem vo-
tar, para eleger os coordenadores ou gestores.
Neste aspecto é preciso que professores e
comunidade fiquem atentos para que o espaço da
escola não se transforme num espaço de disputa
política por um cargo eletivo deixando em segundo
plano o objetivo fim da escola que é a educação.
De fato em algumas experiências os espaços se
transformam assumindo um status de campanha
onde negociações eletivas prevalecem sobre o fa-
zer escolar. O autor Vitor Paro, no seu texto “Ges-
tão democrática da escola publica”, embora ofereça
uma defesa desta prática, inicia seu texto com o
tema “A utopia da gestão democrática”. Neste texto
o autor faz uma defesa da ação politizada do tra-
balhador e não da atividade da escola. “Pretendo
falar do ponto de vista do trabalhador consciente,
consciente de que ele tem interesses (de classe)
antagônicos aos dos grupos dominantes” (PARO,
2000, p. 09). Para esse autor a escola em teoria
representa uma utopia, mas na prática é um instru-
mento dos grupos dominantes e serve a um pro-
pósito escuso.
Não há dúvida de que pode-

mos pensar na escola como
instituição que pode contribuir
26 Gestão Escolar
para a transformação social.

Mas uma coisa é falar de suas
potencialidades... Uma coisa é
falar “em tese”, falar daquilo
que a escola poderia ser. Uma
coisa é expressar a crença de
que, na medida em que con-
siga, na forma e no conteúdo,
levar as camadas trabalhadoras
a se apropriarem de um saber
historicamente acumulado e
desenvolver a consciência crí-
tica, a escola pode concorrer
para a transformação social;
outra coisa bem diferente é
considerar que a escola que aí
está já esteja cumprindo sua
função (PARO, 2000, p. 10).
Para este autor a escola é reprodutora das

aspirações dos grupos dominantes e a estes a es-
cola atual presta um serviço de reproduzir a ideo-
logia dominante.
Assim o que dizer da participação da comu-
nidade na gestão democrática da escola pública?
Sabemos da precariedade que a instituição
escolar pública enfrenta. Esse fato não é novo e
tampouco recente, pois muito dos problemas que
a educação enfrenta são centenários e vislumbra
agravar-se com a anuência do estado que não toma
medidas definitivas para resolver o problema. Nes-
te aspecto podemos deduzir que a escola está a
serviço de determinada ideologia imputada por
grupos dominantes que administram o sistema. A
complexidade deste fato permite que os trabalha-
dores escolares entrem numa rotina que distancia a
possibilidade de crítica ao ponto onde a escola se
transforma em reprodutora dessa ideologia. Quan-
do dizemos que gestão democrática transforma o
espaço da escola em um espaço de disputa política
pelo cargo, estamos questionando a validade edu-

cacional deste processo na perspectiva de situar a
educação num patamar distanciado do seu princi-
pal objetivo político que deve ser formar cidadãos
críticos e reflexivos, capazes de transformar a so-
ciedade.
É missão da escola, fornecer aos seus alunos,
educação de qualidade. E garantir a permanência,
acesso e manutenção dos alunos no espaço escolar.
A cada dia presenciamos fatos pitorescos que acon-
tecem na relação escola, educação, aluno. Tornou-
-se “normal” se estabelecer entre alunos, professo-
res e instituição escolar, o deslocamento da relação
na prestação do serviço educacional. Em muitos
casos encontramos situações que o aluno não de-
seja o aprendizado, mas apenas a certificação que
comprove sua habilitação a um status para o qual
não está habilitado. Em outras palavras deseja um
documento que comprove uma qualificação que ele
não tem. Por outro lado não se trata de atribuir
culpa ao aluno ou ao professor ou a instituição es-
colar, isoladamente. Como você sabe, temos vários
canais que difundem educação, o rádio, a televi-
são, os eventos, e todos os seus agentes sociais
que levam informação também educam. No entan-
to, é preciso estar atento, pois estes canais tam-
bém podem promover o distanciamento da busca
pelo conhecimento e valorizar banalidades que não
constroem o processo de reflexão crítica.
Imaginem que se você vai a um supermerca-
do e compra uma panela e esta vier sem a tampa
ou com uma tampa amassada você prontamente
volta ao supermercado para reivindicar a troca do
produto danificado. Se você contrata o serviço de
uma manicure e ela fizer as unhas de uma mão e
disser que não fará as unhas da outra mão, você
irá reivindicar que ela preste o serviço completo.
28 Gestão Escolar
Mas em muitas situações os alunos têm direito a

determinada carga horária de aula que não que-
rem receber! Isso demonstra claramente uma in-
versão de valores que prejudica sobremaneira a
formação. Essas ações demonstram que a educa-
ção não está colocada para a sociedade no posto
de atividade fundamental, como demanda as re-
gras de formação.
Um bom exemplo disso é observar o aluno
do turno noturno que deve ter aulas até às 22 ho-
ras e, em muitos casos, quando o horário atinge
21h30min este aluno começa a inventar desculpas
para ir embora, dispensando meia hora de aula,
dizendo que mora longe e que o ônibus já vai sair
ou que vai perder o ônibus. Mas o que ele não
leva em conta é o fato que estas atitudes podem
comprometer seu aprendizado. Indaguemos! O que
leva uma pessoa a agir dessa forma? Por qual mo-
tivo nós compramos serviços educacionais, mas
não gostamos de recebê-los? Porque não vemos a
diferença entre uma prestação de serviços educa-
cionais e outros tipos de serviços? O que nos leva
a pensar dessa forma? Conseguimos associar as au-
las à nossa formação cidadã?
Há uma tendência a se considerar a educação
apenas como um produto, um serviço distanciado do
objetivo fim. Mas o que isso tem a ver com a gestão?
Na nossa concepção tem muito a ver. O autor
Jose Carlos Libâneo nos conta que “Certos princí-
pios e métodos da organização escolar originam-se
de experiências administrativas” (LIBANEO, 2003, p.
315) Todavia essa “experiência” adquirida com a prá-
tica é insuficiente para gerenciar o espaço escolar.
Seus objetivos dirigem-se para

a educação e a formação de
pessoas; seu processo de tra-
balho tem natureza eminen-
temente interativa, com forte

presença das relações interpes-
soais; a prática educativa impli-
ca uma ação coletiva de profis-
sionais (LIBANEO, 2003, p. 315)
Esses profissionais precisam conhecer o pro-

cesso administrativo formal de uma empresa e ne-
cessita ter conhecimento dos processos que aconte-
cem numa escola. Gerenciar uma escola, de forma
democrática ou não democrática, não é apenas
cumprir a tarefa de abrir a escola, limpar as salas
de aula, fazer os horários e colocar professores e
merenda para os alunos. Estas tarefas podem ser re-
alizadas por quaisquer pessoas letradas. Um gestor
com essas características seria apenas um tarefeiro.
Para que a gestão possa ser implantada a con-
tento é necessário que o gestor ou gestores reconhe-
çam suas responsabilidades enquanto profissional
de educação tendo clareza que o espaço da escola
não pode se tornar um espaço de disputa eletiva
em detrimento da qualidade, tendo seu objetivo fim,
que deve ser a educação, desviado. É necessária a
criação dos colegiados escolares, dos conselhos de
classe, uma associação de pais e mestres, entre ou-
tros conselhos e colegiados previstos em lei.
Esse gestor deve desenvolver as habilidades
e competências necessárias ao cargo, pois será
como já foi dito, o responsável pela implantação e
execução das atividades que projetarão os alunos
ao status de cidadão.
O gestor ou gestores podem adotar a pe-
dagogia de projeto para facilitar os processos de-
mocráticos dentro da escola. Nesta perspectiva os
meios devem ser implantados sem prejuízo de uma
educação que busque a formação cidadã para to-
dos nos aspectos da contemporaneidade.
30 Gestão Escolar
PILETTI, Nelson. Estrutura e funcionamento do ensi-

no fundamental. São Paulo: Ática, 2002.
Neste texto o autor apresenta toda a estrutura de

funcionamento do ensino fundamental inclusive a
administração das instituições e recursos financei-
ros necessários à gestão educacional. Além disso,
traz a LDB 9694/96 - na integra, vale a pena ler.
LIBÂNIO, José Carlos et.al. Educação Escolar: políti-

cas estrutura e organização. São Paulo: Cortez. 2003.
Neste livro o autor as realidades sociais, as refor-

mas educativas, a organização e a gestão da esco-
la; traça um breve histórico dos estudos discipli-
nares relacionados à estrutura e a organização do
ensino. Trata ainda sobre legislação.
PARA REFLETIR
Ultimamente o espaço da escola tem se tornado

um campo de disputa política pelo cargo de gestor!
Em muitas situações a escola fica prejudicada com
essa prática. Nos encontros presenciais reúna-se
com seus pares e discuta com eles como deveria
ser a prática de um gestor. Isso irá ajudar você a
amadurecer seus conceitos e será de grande valia
na sua formação.
1.3 As mudanças no mundo do trabalho e a edu-

cação: novos desafios para a gestão
O trabalho é uma atividade humana elabo-

rada com um propósito principal de transformar a
natureza. A palavra trabalho tem representações
diferentes em várias línguas, entretanto buscam o
mesmo objetivo.
Os humanos exercem o trabalho sob diferen-
tes aspectos de comportamento e humor, geralmente
isso está ligado a sua classificação na pirâmide social.
Para alguns o trabalho é sinônimo de sofrimento, é
um fardo a ser carregado por toda vida, é um castigo
divino e eterno para compensar seus pecados; para
outros o trabalho é sinônimo de sucesso e alegria,
com o trabalho os seres humanos conseguem ascen-
der socialmente, espiritualmente e cognitivamente.
Para este o trabalho é sinônimo de evolução e cresci-
mento. Mas o trabalho tem mais que uma significação
dependendo da sociedade e da cultura:
O grego tem uma palavra para

fabricação e outra para esfor-
ço, oposto a ócio; por outro
lado, também apresenta pena,
que é próxima de fadiga. O
latim distingue entre labora-
re, a ação de labor, e opera-
re, o verbo que corresponde
a opus, obra. Em francês, é
possível reconhecer pelo me-
nos a diferença entre travailler
e ouvrer ou oevrer, sobrando
ainda o conteúdo de tâche,
tarefa. Assim também lavorare
e operare em italiano; traba-
jar e obrar em espanhol. Em
inglês salta aos olhos a distin-
ção entre labour e work, como
no alemão entre arbeit e werk.
[...] (ALBORNOZ, 2004, p. 08)
32 Gestão Escolar
As aplicações de palavras para a atividade do

trabalho se estendem por uma longa lista.
Podemos determinar o trabalho como sendo
a conjugação de forças elaboradas a partir das ati-
4. O mesmo que vidades conjuntas do telencefalo4, altamente de-
cérebro
senvolvido dos humanos, com o seu polegar opo-
sitor. Acrescentemos algumas ferramentas e temos
uma atividade exclusivamente humana que pode-
mos classificar como trabalho, onde o homem mol-
da a natureza às suas necessidades.
Neste ponto poderíamos nos perguntar o
que o trabalho tem sido? Ao longo da evolução
humana podemos conjecturar que os homens das
cavernas se reuniam em grupos para caçar. Te-
mos o primeiro exemplo de trabalho conjunto,
mas neste caso não há ainda nada de extraordi-
nário nesta ação além do instinto de sobrevivên-
cia, pois vários animais desenvolvem essa ativi-
dade. Queremos chegar exatamente ao momento
que o homem se colocava na condição de maior
predador da terra, pois além da capacidade de
trabalhar em grupo tinha também a capacidade
de planejar e de se comunicar através da media-
5. Comunicar um ção simbólica5. Partindo da sua capacidade de
fato ou ideia através
de signos ou raciocinar os homens resolveram produzir seus
símbolos alimentos interferindo na natureza com a ativida-
de de cultivo de plantas e adestração de animais.
Evidentemente as leis naturais produziram lide-
ranças entre os seres humanos e os mais fortes
passaram a comandar os mais fracos fisicamente.
Não é o nosso foco traçar uma linha cronológica
da evolução do homem ou do trabalho. Assim,
vamos destacar momentos já conhecidos que
acentuaram as transformações sociais através do
trabalho. Então nosso próximo ponto será com-
preender como acontecia a relação de trabalho
durante o período feudal.
Naquele momento o que temos são homens

servindo a outros homens através do trabalho, pos-
sivelmente as lideranças do passado se transforma-
ram em senhoras feudais que, de posse das terras,
submeteram aquelas que não tinham a terra, ao
cultivo para galgar o direito à subsistência.
Outro momento que proporcionou grande
mudança na sociedade ficou conhecido como revo-
lução industrial, foi uma grande mudança histórica
que acabou com a produção artesanal e programou 6. Marx desenvolveu
uma teoria para o
a produção em massa. Esse processo aconteceu em valor dos produtos:
duas etapas a primeira com o uso das máquinas a o valor é a expres-
são da quantidade
vapor e a segunda com as máquinas utilizando a de trabalho social
eletricidade. utilizado na produ-
ção da mercadoria.
Karl Heinrich Marx (1818 – 1883)6 desen- No sistema capita-
volveu a teoria do marxismo para explicar as lista, o trabalhador
vende ao proprie-
relações de trabalho e o confronto político na tário a sua força
relação do empregado e do empregador. Nesta de trabalho, muitas
vezes o único bem
relação o homem que durante o feudo não ti- que têm, tratada
nha a terra e precisava trabalhar no cultivo para como mercadoria,
ter direito aos alimentos, na revolução industrial e submetida às
leis do mercado,
continua sem a terra e passa a vender sua força como concorrência,
de trabalho, sendo este o seu único bem, para baixos salários. [...].
A diferença entre o
manter a sua subsistência. De acordo com Al- valor do produto
bornoz (2004) essa relação continua a existir no final e o valor pago
ao trabalhador,
mundo contemporâneo. Marx deu o nome
Agora vamos nos ater a contemporaneidade, de mais-valia, que
expressa, portanto,
para compreender a aproximação dos trabalhos o grau de explo-
com a educação, e da configuração na gestão es- ração do trabalho.
Os empregadores
colar. De acordo com Peter Druker no seu texto “A tem uma tendência
Sociedade”, nunca houve tantas transformações na natural de aumentar
a mais-valia, acumu-
história da humanidade, no que se refere ao mun- lando cada vez mais
do do trabalho, do que as acontecidas no último riquezas.
Disponível em:
século XX. “[...] o trabalho e a força de trabalho, http://www.infoes-
a sociedade e a forma de governo tem sido qua- cola.com/sociologia/
karl-marx-e-o-mar-
litativa e quantitativamente diferentes nos últimos xismo/ acessado em
anos desse século [...]” (DRUCKER, 2001 p. 43). A 05/03/2012.
34 Gestão Escolar
visão do trabalho como atividade braçal que por

muito tempo povoou a mente humana no século
passado, torna-se pueril no final do séc. XX e início
7. Termo criado do séc. XXI com a ascensão dos “trabalhadores de
por Peter Druck em
1959. conhecimento7” muito embora essa ascensão não
tenha representado uma oportunidade para os tra-
balhadores, mas antes de tudo um desafio. Se ob-
sevarmos do ponto de vista econômico estes traba-
lhadores continuam recebendo os mesmos salários
que recebiam no trabalho braçal. Com o advento
da tecnologia os espaços do trabalho braçal, em
grande maioria, foram assumidos pelas máquinas e
o homem necessitou assumir novos compromissos
e desafios mais complexos.
Vivenciamos a chamada sociedade do co-
nhecimento e embora os trabalhadores de conhe-
cimento não sejam a maioria dentro dessa socieda-
de, são cada vez mais necessários dada a estrutura
de produção atual da sociedade. Este grupo poderá
não ser no futuro a classe dominante, mas será a
classe que liderará a sociedade do conhecimento,
por vários motivos. Para começar os trabalhadores
de conhecimento “[...] têm acesso ao trabalho, em-
prego e função social pela educação formal” (DRU-
CKER, 2001 p. 49). Assim a educação será a mola-
-mestra da sociedade do conhecimento.
Já sabemos que o trabalho como atividade
permanece desde que o homem existe e que nes-
te contexto os demais animais também precisam
trabalhar para existir. Mas quando falamos do tra-
balho intelectual ou como afirmou Drucker traba-
lhadores de conhecimento, estamos falando de tra-
balhos intelectuais que articulam os conhecimentos
construídos ao longo do tempo e que potencializa
mudanças de paradigmas e tecnologias que sequer
conseguimos imaginar o desenrolar do processo.
Obviamente tudo isso é o resultado evolutivo do
trabalho sem a simplicidade da teoria marxista com

a mais valia, sem ancorar o resultado do traba-
lho simplesmente com a economia e com o salário.
Estamos falando do processo evolutivo da huma-
nidade dos resultados que seu trabalho produziu
ao longo dos anos. Saímos das cavernas para os
edifícios da comunicação por tambores para a co-
municação via internet. Isso é o resultado evolutivo
do trabalho do homem e é desse trabalho que o
espaço da escola deve se ocupar.
O autor Domenico De Masi no seu texto o futu-
ro do trabalho nos indaga “quanto trabalho humano
há num botão?” referenciando a automação indus-
trial, a redução do trabalho braçal e retomando uma
ideia antiga do ócio produtivo que remonta o estado
grego e seus filósofos, a exemplo de Aristóteles com
suas ideias de automação. “Hoje o sonho de Aristóte-
les é quase realidade e grande parte dos objetos que
nos circundam é produzida por máquinas e não por
homens” (DE MASI, 2006, p. 14).
Neste texto o autor defende o ócio criativo
como viabilidade de produção. E o que vem a ser o
ócio criativo senão um trabalho intelectual. Envolve
criatividade disponibilidade e raciocínio, logo um
trabalho intelectual.
O autor Jeremy Rifkin indagou no seu texto inti-
tulado “O fim dos Empregos” se seria este um pressá-
gio maldito? Seria o fim do trabalho? E respondeu que
obviamente a resposta é não, mas será com certeza a
transformação dos empregos como conhecemos em
outra plataforma de produção mais independente e
mais eficiente. Esse texto anuncia uma terceira revo-
lução da indústria, revolução tecnológica.
Na Era do acesso, maquinas

inteligentes na forma de pro-
gramas de computador, da
robótica, da nanotecnologia
36 Gestão Escolar
e da biotecnologia, substitu-
íram rapidamente a mão de
obra humana na agricultura,
nas manufaturas e nos seto-
res de serviço. [...] No sécu-
lo XXI, proporção crescente
de trabalho físico e mental,
englobando desde meras ta-
refas repetitivas até ativida-
des repetitivas até atividades
profissionais altamente com-
plexas será desempenhadas
por máquinas inteligentes
[...] (RIFKIN, 2004, p. xxiv).
Você pode estar perguntando o que esses

autores estão prevendo para raça humana? Seria
uma transformação tão radical ao ponto de fa-
zer desaparecer o homem da terra já que o seu
futuro como trabalhador está comprometido? Se
você pensar um pouco poderá considerar que as
grandes revoluções da história humana promove-
ram mudanças de grandes proporções que oca-
sionou transformações nas relações e no próprio
trabalho.
Outra questão a ser considerada é que as tec-
nologias não retrocedem e elas são agentes de gran-
des transformações ao longo da história humana.
Então o que fazer se as tecnologias não vol-
tam e o trabalho esta se transformando? A resposta
é obvia: devemos nos preparar para as mudanças
que estão previstas.
O gestor deve, sobretudo, compreender esse
movimento de mudança global e trabalhar para for-
mar esse novo cidadão da sociedade do conheci-
mento. Precisa saber que o antigo modelo de tra-
balho está desaparecendo e um novo modelo está
surgindo. Cabe a esses “Trabalhadores de Conheci-
mento” preparar o caminho para as mudanças que
a sociedade está passando.
O espaço da escola deve ser o primeiro a

perceber as possibilidades de mudança e se prepa-
rar para oferecer a formação em consonância com
essas mudanças, para não se tornar obsoleta.
O gestor deve estar preparado, deve ser o
visionário e agente das transformações.
GOMES, Carlos Mináyo et.al. Trabalho e conheci-

mento: dilemas na educação do trabalhador 5.ed.
São Paulo: Cortez, 2004.
Neste texto você encontrará uma coletânea com cin-

co autores que discutem o tema. São eles: Trabalho
e conhecimento, trabalho e educação, processo de
trabalho e processo de conhecimento, articulação
trabalho educação visando uma democracia inte-
gral e direito do trabalhador a educação.
DRUCKER, Peter Ferdinand. O melhor de Peter Dru-

cker: O homem. São Paulo: Nobel, 2001.
Este texto traz uma abordagem visionária sobre o

home e sua relação com sociedade do conhecimen-
to que está em transformação, vale a pena ser lido
pela qualidade da informação e seriedade com a
qual o autor apresenta seu ponto de vista.
38 Gestão Escolar
PARA REFLETIR
Nosso mundo está passando por grandes transfor-

mações na sociedade no trabalho e na economia,
tudo isso são reflexos de profundas mudanças.
Será que a escola que conhecemos está habilitada
para preparar seus jovens para viver e trabalhar
nesta nova sociedade? Reflita a respeito e contri-
bua com a aprendizagem coletiva discutindo com
seus colegas no encontro presencial.
1.4 Gestão democrática da educação: ressignifi-

cando conceitos e possibilidades
Estimado estudante, espero que o conteúdo

que você leu até agora tenha despertado em você
o senso crítico e sua disposição em aprender mais
sobre os desafios da gestão democrática, como o
título bem sugere. Neste conteúdo vamos tratar da
gestão na perspectiva de suas possibilidades e da
renovação dos seus conceitos.
Em muitos momentos nos deparamos com
definições e determinados desafios que se mos-
tram intransponíveis. Agora mesmo você pode es-
tar pensando, como está sendo difícil o seu curso,
quanto texto você precisa ler e como a sua vida é
difícil diante das tarefas que precisam ser executa-
das. Tudo isso é natural e faz parte do processo da
vida. Estes desafios te mostrarão muitas possibili-
dades de sucesso.
Na nossa visão os desafios podem nos mos-
trar o quanto nós somos capazes de superar nos-
sos limites e descobrir o quanto somos fortes. En-
tendemos que os desafios devem ser encarados
como oportunidades de superação e desenvolvi-

mento pessoal. Assim, também, devem ser enca-
rados os desafios da gestão escolar democrática.
Certamente o gestor encontrará muito problemas
para resolver que podem, em alguns momentos,
deixá-lo duvidoso e com medo, mas cada problema
que existe tem uma solução e o ser humano tem a
possibilidade de resolver muitos problemas, aliás,
o que nos diferencia dos demais animais é exata-
mente a capacidade de resolver problemas.
O gestor deve ver os desafios como estimu-
lador da criatividade, deve perceber a possibilida-
de de mobilizar recursos importantes para criação
de novas realidades que venham a transformar a
escola num espaço onde as pessoas possam cons-
truir conhecimentos necessários para exercer seu
papel de cidadão crítico e reflexivo na sociedade
contemporânea. No espaço da escola o gestor é
tão importante no processo de formação do aluno,
quanto o professor, pois as condições físicas e me-
todológicas dependem muito do gestor. Imaginem
que a equipe, juntamente com a comunidade es-
colar, prepara o projeto pedagógico da escola de
forma bem articulada. Deste momento em diante
cabe ao gestor colocar em prática esse plano. Se
observarmos o espaço da escola, sob a ótica da
gestão, podemos destacar três grandes áreas que
podem ser destacadas para uma boa gestão. São
elas: I - A Profissionalização e Modernização da
Gestão Escolar; II - A Democratização da Escola; III
A Humanização da Escola
A profissionalização e modernização da ges-
tão escolar deve buscar o bom desempenho do
espaço da escola, mas isso não pode ser determi-
nado pelo orçamento disponível ou pela imponên-
cia da construção do espaço ou ainda pelo volume
de tecnologias que a escola possua. A sociedade
40 Gestão Escolar
está exigindo muito mais dos seus cidadãos. Com

a expansão da globalização e com as tecnologias
disponíveis torna-se mais complexa e mais exigen-
te a cada dia. Portanto a formação dos gestores se
tornou imprescindível e a palavra chave desse pro-
cesso é o planejamento, a criatividade e inovação.
Para que haja inovação é necessário haver tam-
bém a avaliação do que está sendo feito. O gestor
necessita planejar, executar e avaliar. Em seguida
deve usar o resultado da avaliação pra traçar um
novo planejamento e execução.
A democratização da gestão escolar não é
apenas a eleição dos diretores ou coordenadores.
É preciso que o espaço escolar possa garantir
questões básicas como a inclusão escolar, a
qualidade da aprendizagem e o respeito à diversi-
dade dos alunos incluídos.
Vamos deixar claro que promover a inclusão
está longe de apenas abrir vaga na escola e realizar
o ato da matrícula. É necessário que a escola ga-
ranta as condições de inclusão dentro dos padrões
do respeito a dignidade humana, reconhecendo a
heterogeneidade que ocorre nas salas de aula. Sa-
bemos que a escola vivencia desafios nunca vistos
antes. Portanto garantir a inclusão não se refere
apenas as pessoas com deficiência, mas a todos
que têm sua cidadania negada.
A humanização da escola é fundamental para
o processo de gestão democrática.
Passamos por uma infinidade de problemas
na nossa sociedade que denominamos crise. A crise
incorpora fatores sociais, econômicos e culturais.
Assim toda a sociedade é afetada pela crise e seus
instrumentos de defesa serão seus órgãos e a es-
cola é um deles. Pelo menos a escola deveria ser o
mais valorizado e respeitado órgão da sociedade,
pois ela existe para formar cidadãos, portanto a
escola é um órgão que podemos considerar o ter-

mômetro da sociedade, pois tudo reflete na escola.
Se temos uma sociedade violenta, essa violência
vai para dentro da escola, se temos uma socie-
dade depravada a tendência é que a depravação
também adentre a escola, se temos uma sociedade
culta a escola será um espaço de cultura também.
Concebemos que os valores da família e da escola
devem fazer parte do espaço escolar e que esses
valores precisam ser cultivados e apreendidos no
espaço da escola, e a medida que evoluímos, os
valores humanos não podem ser menosprezados e
banalizados para não distanciar os seres humanos
do princípio da moralidade e da ética.
Os gestores costumam ficar acuados sem sa-
ber o que fazer para solucionar o problema e por
certo essa situação não pode acontecer, pois se o
gestor não está preparado para assumir adequada-
mente seu papel, ele deve abrir mão desse lugar
ao qual ele não está apto e não lhe é adequado.
Para não se ver nesta situação o gestor deve estar
preparado e pronto para sua função.
As possibilidades de superação destes e ou-
tros desafios são da competência do gestor escolar,
pois de acordo com a autora Heloisa Lück:
[...] constitui uma das áreas de

atuação profissional na edu-
cação destinada a realizar o
planejamento, a organização, a
liderança, a orientação, a me-
diação, a coordenação, o mo-
nitoramento e a avaliação dos
processos necessários à efeti-
vidade das ações educacionais
orientadas para a promoção
da aprendizagem e formação
dos alunos (LÜCK, 2009, p. 24)
42 Gestão Escolar
Historicamente no Brasil e em outros países

do terceiro mundo o capitalismo engendrou um an-
tagonismo entre escola e trabalho, promoveu verti-
calmente exclusões múltiplas na instituição escolar
disfarçadas de inclusão e o resultado são, para-
fraseando Linhares, “trabalhadores sem trabalho,
estudantes sem estudos e cidadão sem cidadania”
(LINHARES, 2002, p. 09), nesta condição os ges-
tores escolares não receberam na sua formação e
nem vivenciou o processo de gestão, muito menos
democrática.
Para a superação deste com-

plexo mecanismo de exclusão
– extremamente solidário entre
si – faz-se urgente a concreti-
zação de projetos emancipató-
rios que avancem articulando
a esfera da produção material
com o campo de elaboração
simbólica dentro e fora da es-
cola (LINHARES, 2002, p. 09-10)
Quando se fala do campo elaboração simbó-

lica estamos nos colocando no estado de atalaia
para compreender o que fica implícito pelo siste-
ma dominante enquanto formação de cidadãos no
espaço da escola. Sabemos que a realidade está
muito além das aparências e que coincidência é
apenas um artifício do senso comum para explicar
o status de alienação diante de determinado fato,
portanto não existe coincidência. Já dissemos que
o homem se diferencia dos demais animais por sua
capacidade de pensar e nesta condição a mediação
simbólica é o seu grande trunfo.
O ser humano tem a possibili-

dade de pensar em objetos au-
sentes, imaginar eventos nunca
vividos, planejar ações a serem
realizadas em momentos pos-

teriores (OLIVEIRA, 1993, p. 26).
Com essa compreensão do movimento sim-

bólico o gestor deve se preparar para ver além das
aparências, a fim de compreender o seu papel fren-
te a um cargo tão importante, e não se tornar uma
vítima das aparências. O gestor não pode ser um
mero instrumento ingênuo pronto para ser mani-
pulado pelo sistema da hegemonia dominante e
achar que está cumprindo o seu papel, fazendo a
sua parte. Não basta achar que está fazendo a sua
parte é preciso saber o que sua parte significa no
todo da sociedade, onde a escola está posta, para
interferir positivamente.
Se a educação é determinada
fora do poder de controle co-
munitário dos seus participan-
tes, educandos e educadores
diretos, por que participar dela,
da educação que existe no sis-
tema escolar criado e contro-
lado por um sistema político
dominante? Se na sociedade
desigual ele reproduz e consa-
gra a desigualdade social, dei-
xando no limite inferior de seu
mundo os que são para ficar no
limite inferior do mundo do tra-
balho (os operários e os filhos
de operários) e permitindo que
minorias reduzidas cheguem
ao seu limite? Se ela pensa e
faz pensarem o oposto do que
ela é no seu dia a dia, porque
não forçar o poder de pensar e
colocar em prática outra edu-
cação? (BRANDÃO, 2005, p. 98)
Agora cabe a você refletir sobre tudo que já

foi dito até agora, pensar o papel do gestor, do
44 Gestão Escolar
professor, do aluno e da comunidade escolar. Cabe

a você entender que se há uma resposta para estas
indagações seria pelo motivo que a educação é ine-
vitável e dependendo de como ela seja desenvol-
vida pode servir como reprodutora de um sistema
opressor e discriminatório ou servir para promover
a igualdade entre os homens, a liberdade, a cultu-
ra, entre outros.
BRANDÃO, Carlos Rodrigues. O que é educação.

São Paulo: Brasiliense, 2005.
Recomendo a você a leitura deste texto, pois todo

pedagogo deve conhecê-lo aqui você encontrará
uma abordagem de fácil compreensão onde o autor
aborda a diversidade entre culturas, o surgimento
da escola numa representação histórica que ajuda
a compreender melhor o porquê da existência des-
ta instituição, faz uma retrospectiva do pedagogo
ao mestre-escola, aborda as origens da educação
criada por Roma e apresenta uma análise sobre as
pessoas e a educação na sociedade.
LINHARES, Celia Frazão Soares. Trabalhadores sem

trabalho e seus professores: um desafio na forma-
ção docente in ALVES, Nilda. Formação de professo-
res: pensar e fazer. 7. ed. São Paulo: Cortez, 2002.
PARA REFLETIR
De acordo com o que você leu reflita acerca do pa-

pel do gestor frente o espaço da escola e como ele
pode contribuir para formação do cidadão crítico e
reflexivo. Discuta com seus colegas sua opinião e
seu questionamento quanto ao tema estudado e
escute o que seus colegas têm a dizer sobre o as-
sunto. Isso poderá contribuir para a sua formação.
RESUMO
Caro estudante, neste tema vimos conceitos im-

portantes que esclareceram o que é a gestão nos
espaços escolares e qual é a sua tarefa e sua im-
portância para a formação do cidadão. Fizemos
uma pequena análise sobre o papel da escola na
sociedade e o compromisso dos gestores escolares
para com a formação para o mundo do trabalho.
Identificamos que o termo gestão é relativamen-
te novo e a gestão democrática é uma indicação
da (9394/96) lei de diretrizes e base da educação
nacional. Vimos que para implementar a gestão de-
mocrática é preciso ir para além da simples eleição
dos coordenadores e que toda a comunidade es-
colar deve participar, mas a responsabilidade da
gestão é do gestor.
Constatamos que há uma relação direta entre es-

cola, formação e o mundo do trabalho. Por fim
fizemos uma incursão mais filosófica acerca das
possibilidades para a gestão democrática onde
46 Gestão Escolar
os conceitos sofrem mudanças significativas para

acompanhar as transformações sociais.
2 Gestão dos espaços escola-
res e formação de gestores
Querido (a) Estudante, neste capítulo do nosso livro convida-

mos você para discutir assuntos importantes para a Gestão dos dife-
rentes espaços escolares e formação de gestores. Discutiremos sobre
quatro diferentes temáticas que trabalhadas de forma articulada aju-
darão na compreensão do importante papel do gestor. Assim discu-
tiremos as seguintes temáticas: Gestão democrática e a participação
da comunidade, a formação continuada dos gestores, a gestão do
espaço tempo na escola e a gestão dos espaços escolares públicos e
privados. Vamos começar?
48 Gestão Escolar
2.1 Gestão democrática e a participação da co-

munidade
Contemporaneamente, ainda é possível pre-

senciarmos práticas de gestão escolar na qual não
há a participação da comunidade, onde as ações
de planejar, dirigir e organizar os processos são
restritas a ação da direção da escola que por vezes
torna-se autoritária e verticalizada. Essa forma de
gestão muitas vezes ocasiona efeitos negativos nos
relacionamentos vividos nos ambientes de traba-
lho que podem interferir inclusive na vida pessoal
dos profissionais. Alguns desses efeitos podem ser:
medo de posicionar-se, insegurança no ambiente,
protecionismo e privilégios para alguns em detri-
mento de outros, entre outros.
Felizmente essa realidade vem cada vez mais
se modificando e sendo discutida, principalmente a
partir da Carta Constitucional de 1988 que incorpo-
rou no capítulo III, seção I da educação, a “Gestão
Democrática do ensino público, na forma da lei”
(BRASIL, 1988, s/p). Com essa obrigatoriedade a
Gestão democrática passou a ser incorporada nas
Constituições Estaduais e nas Leis Orgânicas do
Distrito Federal e dos municípios.
No entanto ainda percebemos a necessidade
dessa discussão estar mais presente nas institui-
ções escolares e ser apropriada ao ponto de rom-
per a barreira da teoria e articulá-la com a prática,
principalmente no que concerne a participação da
comunidade escolar.
A fragilidade das instituições

democráticas reside na neces-
sidade de uma unidade entre a
ação e a palavra que deve ser
constantemente reposta. Todo
divórcio entre a ação e a pala-
Tema 2 | Gestão dos espaços escolares e formação de gestores 49
vra, ou ainda entre a “Constitui-

ção” e a “ação política” conduz
a uma situação onde a palavra
torna-se surda, a “Constitui-
ção” supérflua e a ação violen-
ta. (ROSENFIELD, s/d, p. 45).
A participação democrática necessita de com-

prometimento das pessoas envolvidas, com postu-
ra ativa para se posicionarem a favor ou contra nos
processos de tomada de decisão visando o bem
coletivo e melhoria da escola e da qualidade dos
processos desenvolvidos. Os participantes têm que
se perceber como partícipes no que é planejado e
realizado na instituição e não meros expectadores
de uma reunião que acontece de forma desarticula-
da onde não têm poder de voto.
Para que isso aconteça é necessário enten-
dermos o que significa a gestão democrática, como
já debatemos esse assunto no início desse livro,
apenas retomaremos a fala de Lück que defini a
gestão democrática como
o processo em que se criam

condições para que os mem-
bros de uma coletividade não
apenas tomem parte, de for-
ma regular e contínua, de
suas decisões mais importan-
tes, mas assumam responsa-
bilidade por sua implemen-
tação. (LÜCK, 2006, p. 57).
Nesta direção, podemos perceber que o pla-

nejamento participativo é um elemento importante
para a consolidação da gestão democrática, pois
ele se constitui em um instrumento teórico-prático
que favorece transformações no ambiente escolar
por meio da consolidação do embricamento entre a
teoria e prática.
50 Gestão Escolar
A partir desse texto nos questionamos qual

é a dificuldade de fato para que a gestão demo-
crática e a participação da comunidade aconteça?
Segundo Gadotti e Romão (1997, p.20)
a dificuldade de participação
popular nos processos deci-
sórios das diversas instâncias
políticas decorre, não de seu
absenteísmo, ataraxia ou apa-
tia em relação aos negócios
públicos, mas de obstáculos
construídos e colocados à
sua frente pelos que querem
ter o monopólio da decisão.
Por isso, embora na teoria por vezes acre-

ditemos que a implantação da gestão democrática
pareça uma tarefa fácil existem muito condicio-
nantes internos e externos que dificultam a sua
implementação.
Os condicionantes internos são aqueles de-
senvolvidos dentro dos muros da escola, e podem
ser ocasionados pela situação estrutural da insti-
tuição ou pelos componentes da escola. Podemos
citar como exemplos de condicionantes internos:
• questões materiais – são as ligadas as con-

dições estruturais da instituição que podem
contribuir ou retardar as mudanças;
• institucionais - que concerne ao caráter

hierárquico da autoridade, que muitas
vezes perpetua o estabelecimento de re-
lações verticalizadas;
• político-sociais – engendrada pela amplitude

de interesses dos grupos existentes (profes-
sores, técnicos, gestores, entre outros);
• ideológicos – manifestada por meio das

concepções e crenças historicamente
construídas e que influencia nas práticas
e comportamento das pessoas.
Já as condicionantes externas são aquelas

que acontecem fora da Instituição, mas que influen-
ciam nas ações desenvolvidas nela. Exemplos de
condicionantes externas são:
• questões socioeconômicas – são as re-

ferentes as condições econômicas e so-
ciais da população em torno da escola e
que interferem nas condições de tempo,
disponibilidade e disposição dos partici-
pantes.
• questões culturais – são as geradoras de

visão de mundo que pode interferir na
vontade de participação;
• questões coletivas ou institucionais – são

os estímulos produzidos na população
por órgãos como associações ou ONGs
presentes na comunidade que pode criar
o desejo de participação e podem ser uti-
lizados em ações participativas.
Vale ressaltar que, na maioria das vezes, es-

tão presentes na comunidade mais de uma condi-
cionante interna e externa acontecendo ao mesmo
tempo. Sendo assim, é necessário criar estratégias
de aproximação da escola com a comunidade na
qual a instituição está inserida.
Torna-se imprescindível aproximar a comu-
nidade da escola utilizando-se de estratégias que
incentive práticas participativas dentro do ambien-
52 Gestão Escolar
te educacional e que paralelamente e de forma ar-

ticulada promovam o sentimento de pertencimento
da comunidade à escola. Essas estratégias podem
contemplar o oferecimento de cursos, palestras,
atividades culturais, entre tantas outras.
Além do sentimento de pertencimento é
necessário que essa comunidade seja motivada a
continuar fazendo parte desse processo. Para isso
a equipe de gestão escolar deve criar meio não
apenas de trazer a comunidade para escola, mas
também de mantê-la entusiasmada a participar e
permanecer no processo.
É fundamental também que os represen-
tantes escolares sejam conscientizados que os pais
e responsáveis dos estudantes não estão a sua dis-
posição para serem chamados a comparecerem a
escola no momento que a direção da instituição
acha que é o mais oportuno.
Também devem ser superados os encontros
pontuais entre a comunidade escolar e a comuni-
dade externa que geralmente acontece para a apre-
sentação de resultados que não teve a participação
dos pais nem no seu planejamento nem na sua
execução, ou como é mais comum acontecer, para
ouvirem reclamações acerca do comportamento e
do aprendizado dos estudantes. É primordial a re-
construção tanto a visão da escola a respeito da
comunidade quanto o seu posicionamento diante
da própria participação popular.
Mudar a cara da escola públi-

ca implica também ouvir meni-
nos e meninas, sociedades de
bairro, pais, mães, diretoras,
delegados de ensino, professo-
ras, supervisoras, comunidade
científica, zeladores, merendei-
ras [...]. É claro que não é fácil!
Há obstáculos de toda ordem
retardando a ação transforma-

dora. O amontoado de papéis
tomando o nosso tempo, os
mecanismos administrativos
emperrando a marcha dos pro-
jetos, os prazos para isto, para
aquilo, um deus-nos-acuda
[...] (FREIRE, 1991, p. 35-37).

Nessa perspectiva, percebemos que as prá-
ticas realizadas nas instituições educativas devem
ser pautadas em ações políticas e pedagógicas que
levem em consideração o que a comunidade, seja
ela interna ou externa, tem a falar. Esse momento
de discussão precisa ser organizado e planejado
sem determinismos, ideias pré-concebidas ou ex-
clusões para oportunizar a participação de todos
igualitariamente.
Escutar o que o outro tem a dizer não é
uma tarefa fácil, pois as críticas e insatisfações
serão discutidas e os envolvidos podem se sentir
confrontados ou minimizados. Por isso todos de-
vem falar e ouvir de igual para igual, respeitando a
diferença, mas sem colocar em pauta quem tem ou
não razão, pois o essencial será compreender nas
diferentes falas o que pode ser modificado para
melhorar ou obter outros resultados, pois o que
está de fato em pauta é a melhoria da instituição e
das suas ações educativas.
Dessa forma, estaremos superando a me-
todologia do planejar PARA a comunidade, na qual
a participação é controlada pelo gestor, para vi-
venciarmos o planejamento COM a comunidade, na
qual a mesma participa na elaboração, execução e
avaliação do planejamento.
Com essa postura de trabalhar COM tam-
bém são construídas relações e práticas mais hori-
zontalizada, gerando o compartilhamento entre os
54 Gestão Escolar
envolvidos, pois a última palavra deixa de ser do

gestor da escola e vai dar lugar a uma decisão dis-
cutida e elaborada com a participação de todos.
PARO, Vitor Henrique. Gestão democrática na escola

pública. São Paulo: Ática, 2008.
Neste livro são apresentados ensaios que discutem

os problemas da democratização da estrutura esco-
lar com sugestão de estratégias para a redistribui-
ção do poder dentro da escola.
HORA, Dinair Leal da. Gestão educacional democrá-

tica. Campinas, SP: Alínea, 2010. Coleção educação
em debate.
Neste livro é apresentado um estudo sobre a ges-

tão democrática nas políticas educacionais brasi-
leiras discutindo sobre questões de construção de
ações e relações que podem ser engendradas para
a construção de uma prática democrática.
PARA REFLETIR
São muitos os desafios que dificultam a partici-

pação da comunidade na gestão escolar. Mas sa-
bemos que a concretização da participação da co-
munidade na escola ajuda a gerenciar melhor as
decisões tomadas para a melhoria da instituição
escolar que desenvolve ações de grande importân-

cia social e de grande complexidade. Assim discuta
com os seus colegas sobre a importância da escola
para a sociedade e como os seus gestores podem
desenvolver as ações para que a participação da
comunidade seja mais intensa.
2.2 Formação continuada dos gestores
Com a constituição de uma sociedade com

cenários cada vez mais complexos, que engendra
desafios para todas as áreas não há possibilida-
de de pensar os desafios educacionais de forma
simplificada, isolando um fato ou ação para buscar
explicações. Contemporaneamente pensar em edu-
cação perpassa sobre a transdisciplinaridade e o
embricamento das diversas áreas do conhecimento,
como a cultura a política e a social.
Para isso faz-se necessário e emergencial re-
pensar na formação dos profissionais da educação.
Pois é no cotidiano da práxis pedagógica que a plu-
ralidade cultural e os conflitos de interesses e iden-
tidades tendem a estarem mais visíveis. As trans-
formações sociais, culturais, econômicas e políticas
que são vivenciadas evidencia que não é suficiente
adequar a administração empresarial às particulari-
dades da instituição escolar, pois o que está como
foco não é apenas o lucro e a administração finan-
ceira, mas a formação de cidadãos.
A problemática central da esco-

la brasileira, possivelmente da
escola em geral parece situar-
-se em uma falha de natureza
administrativa, qual seja, a sua
incapacidade de ajustar-se às
56 Gestão Escolar
exigências da vida contempo-

rânea, ajustamento esse que
requer, necessariamente, ação
organizada e planejada, reali-
zada por pessoas qualificadas,
a fim de que sejam atendidas
as crescentes demandas quan-
titativas e qualitativas da socie-
dade atual (PARO, 2002, p. 11).
Sendo o papel principal da escola ampliar os

horizontes dos alunos, desenvolvendo o respeito
às diferenças, os padrões de valores juntamente
com a construção de conhecimentos sistematiza-
dos para o desenvolvimento pleno do seu papel de
cidadão não é mais possível pensar em uma admi-
nistração apenas voltada para a questão financeira
da escola. Faz-se necessário perceber que a função
administrativa é um instrumento que possibilitará a
realização dos objetivos educacionais.
Na gestão escolar as ações não podem acon-
tecer de forma desarticulada, cada ação deve vi-
sar um resultado que extrapole a ação gerencial
atingindo as ações desenvolvidas pelos membros
escolares como professores, merendeiras e portei-
ros. Nessa perspectiva os gestores escolares devem
estar preparados para desenvolverem atividades
de liderança, de estímulo e articulação, bem como
ações da rotina administrativa que contemple tam-
bém as necessidades e demandas da sociedade.
Essa preparação está ligada a formação con-
tinuada desse profissional, pois por via de regra, os
gestores escolares têm na maioria das vezes a for-
mação inicial em licenciaturas que não preparam
para as ações de gerenciamentos das atividades
administrativas e educacionais da escola.
Segundo Santos (1998) a formação continua-
da, ou também como pode ser chamada de forma-
ção em serviço, pode ter sua origem a partir de ini-
ciativas pessoais ou de iniciativas institucionais. A

formação continuada de iniciativa pessoal é aquela
procurada e custeada pelos próprios indivíduos,
e são realizadas em momentos diferentes da sua
carga horária de trabalho. Embora possam existir
incentivos institucionais para a sua realização como
bônus salarial, ajuda de custo, etc, a realização
dessa atividade é de inteira responsabilidade do
indivíduo.
Já a formação continuada de origem institu-
cional se distingue pelo oferecimento da ativida-
de de formação por parte da empresa. Esse ofe-
recimento não quer dizer que seja a empresa que
realizará o curso, mas que ela o promoverá seja
por meio de parcerias ou contratação de empresas
especializadas. Normalmente esse tipo de ação é
realizada dentro da carga horária de trabalho do
próprio funcionário que são liberados parcialmente
ou totalmente de suas atividades para a realização
dos estudos.
Acreditamos também ser necessário escla-
recer que ao falarmos de formação estamos nos
referindo a uma ação que não pode acontecer de
forma isolada e pontual e que deve contemplar os
interesses e expectativas dos envolvidos para ad-
quirir sentido. Segundo Carvalho (2008, s/p),
Essa é uma característica for-

te do conceito de formação:
uma aprendizagem só é forma-
tiva na medida em que opera
transformações na constituição
daquele que aprende. É como
se o conceito de formação
indicasse a forma pela qual
nossas aprendizagens e expe-
riências nos constituem como
um ser singular no mundo.
58 Gestão Escolar
Dessa forma, acreditamos e defendemos a

formação dos profissionais da educação como um
elemento fundamental para a transformação das
práticas sociais, pessoais e profissionais dos envol-
vidos, pois compartilhamos com Pretto (2003, p.
51) a concepção que a formação desses profissio-
nais “é essencialmente um ato político de formação
de cidadania e não um simples oferecimento de
conteúdos para serem assimilados”.
A formação do gestor escolar deve estar inse-
rida nessa concepção e ser pensadas de forma am-
pliada e fundamentada em pressupostos teóricos,
científicos, sociais e também levando e considera-
ção a realidade encontrada nas instituições edu-
cativas. Assim a formação dos gestores escolares
pode utilizar os mesmos direcionamentos realiza-
dos na formação continuada dos professores, mas
diferenciando os conteúdos e o objeto de estudo.
Esta formação dos gestores escolares deve
proporcionar uma concepção de trabalho educativo
voltado para desencadear um conhecimento sobre
a organização escolar com metas e direcionamen-
tos educacionais.
Falar em formação na área educacional é
complexo. Além de ter que enfrentar problemas
antigos que ainda não foram superados na área
educacional temos que acompanhar as descobertas
e desenvolvimento dos campos sociais, políticos,
culturais e tecnológicos da sociedade.
Os problemas que já estão presente nas áre-
as educacional e há muito tempo já são conheci-
dos dos profissionais da educação não serão nos-
so foco de discussão, mas não podemos falar de
formação sem pelo menos destacamos os muitos
desafios que vivenciamos na educação. Dentre es-
ses desafios estão a desvalorização do magistério
e a má remuneração pelos serviços prestados. Em-
bora possamos acreditar que quem escolhe a área

educacional já está preparado para esse desafio,
percebemos que com o tempo as dificuldades são
atenuadas, o que acarreta na falta de estimulo des-
ses profissionais para o desenvolvimento de suas
atividades e de continuidade da sua formação. De-
vido a má remuneração muitos profissionais preci-
sam recorrer a uma carga horária de trabalho de 40
ou 60 horas semanais em diferentes escolas para
conseguir manter condições de sobrevivência. Essa
extensa carga horária de trabalho acarreta outros
problemas como a falta de tempo para se dedicar
aos estudos.
Além disso, as condições estruturais das ins-
tituições influenciam nas ações que serão desenca-
deadas, seja pelos docentes ou pelos gestores, po-
dendo ocasionar empecilhos nas realizações dos
projetos, por isso todos esses aspectos devem ser
pensados e discutidos na formação do gestor para
que estratégias de ações possam ser criadas para
minimizar os problemas que podem surgir na sua
prática de gestão.
Não podemos pensar em formação sem exis-
tir uma ação reflexiva sobre a sua prática de forma
a maximizar os recursos e ações que já existem no
ambiente de trabalho para que sejam utilizados a
favor do processo de gerenciamento. No entanto
é necessário cuidar para que essa formação não
se limite à resolução de problemas imediatos do
cotidiano sem considerar o desenvolvimento da
instituição escolar e das pessoas que a compõem.
A formação do gestor deve perpassar por
questões de cunho educacional que discuta tanto
as questões burocráticas do papel do gestor, mas
também vá além oportunizando a criação de uma
visão estratégica frente aos vários desafios encon-
trados para o desenvolvimento de ações estratégi-
60 Gestão Escolar
cas que contemplem os problemas e demandas da

sociedade local, regional e global.
A busca da melhoria da instituição escolar e
das ações de ensino e aprendizagem desenvolvi-
das pelos seus componentes devem ser prioritárias
na ação do gestor. Para isso é também necessário
abordar na formação desse profissional a importân-
cia de incentivar a qualificação dos membros que
compõem a comunidade escolar. É necessário ter
clareza que o trabalho deve ser construído e desen-
volvido em grupo e pelo grupo, contudo para que
isso possa acontecer com êxito todos devem estar
fortalecidos a partir de formações. Como nos ratifi-
ca Libâneo (2001, p. 145) “A organização e a gestão
do trabalho escolar requerem o constante aperfei-
çoamento profissional-político, científico, pedagó-
gico - de toda a equipe escolar”. Além disso, no-
ções de ética, comprometimento, sustentabilidade,
colaboração e meio ambiente devem compor essa
formação para possibilitar a construção de projetos
a serem desenvolvidos de acordo com a demanda
real da sociedade.
Vale ressaltar que embora a formação de pro-
fissionais da educação, como a dos gestores, sejam
primordiais para a mudança de postura autoritárias
e centralizadoras, apenas ela não garante a modi-
ficação dessa realidade. Mas sem elas tampouco
essas modificações são desencadeadas.
Existem outros fatores internos e externos
a escola que também devem ser trabalhados, dis-
cutidos e também transformados, como a cultura,
condições de trabalho, segurança, condições socio-
econômicas, entre outras de igual importância.
Como salientamos no início desse conteúdo,
não é mais possível, dada a complexidade da socie-
dade que vivemos pensar em ações desarticuladas,
assim cada um desses fatores externos e internos
devem ser trabalhados concomitante com as ações

de formação e de gestão escolar. Não estamos com
isso afirmando que é responsabilidade unicamente
das instituições escolares resolver esses problemas,
mas sim estamos ressaltando a sua responsabilida-
de frente a esses desafios que não podem ser omi-
tidos ou desconsiderado pelos profissionais da edu-
cação. É necessário discutí-las com os estudantes e
comunidade interna e externa para tentar encontrar
meios de superá-la e até mesmo demandar políticas
públicas para a transformação desse cenário.
Sabemos que formar profissionais da educação
é um desafio permanente, mas são desafios que pre-
cisam ser enfrentados com participação ativa de to-
dos e com ações que envolvam discussão e reflexão
do que é pretendido e do que é realizado para criar-
mos um ambiente favorável para novas descobertas e
práticas que propiciem na formação a capacidade de
relacionar a teoria com a prática. Desenvolver atitudes
reflexivas em relação ao ensino, à prática e às con-
dições que os influenciam é fundamental para uma
mudança de postura dos profissionais e a melhoria
da qualidade das práxis educativas.
ALONSO, Myrtes; ALMEIDA, Maria Elizabeth Bianco-

cini de (orgs.). Tecnologias na formação e na gestão
escolar. São Paulo: Avercamp, 2007.
Neste livro são discutidas as dificuldades e são

propostas estratégias para a incorporação das tec-
nologias da informação e comunicação nas ações
desenvolvidas na escola, focando especialmente
no papel do gestor escolar.
62 Gestão Escolar
MENIN, Ana Maria da Costa Santos; RIBEIRO, Arilda

Inês Miranda (orgs.). Formação do Gestor Educacio-
nal: necessidades da ação coletiva e democrática.
São Paulo: Arte & Ciência, 2005.
Neste livro você encontrará uma discussão mais

aprofundada sobre a formação de gestores educa-
cionais e as políticas de gestão educacional nacio-
nal e internacional.
PARA REFLETIR
A partir da década de 90 a formação de profissio-

nais da educação vem intensamente sendo discuti-
da por esferas públicas. Essa discussão tem resul-
tado em políticas de formação de professores, mas
pouco se fala na formação dos gestores escolares.
Discuta com os seus colegas e tutor sobre a impor-
tância da formação dos gestores escolares.
2.3 Gestão do espaço-tempo na escola
Contemporaneamente as instituições educa-

tivas vêm passando - ou são pressionadas para,
por transformações ocasionadas por esferas polí-
ticas, sociais, econômicas e tecnológicas que de
maneira geral impõem um ritmo às práxis pedagó-
gicas. Perante a tais transformações percebemos
a necessidade de discutir sobre o espaço tempo
escolar já que percebemos um crescente aumento
da permanência de crianças, jovens e adolescentes
em instituições educativas, seja para realizar seus
estudos regulares ou seja para realizar atividades
de reforço escolar de cursos e aprendizagens de
práticas culturais e esportivas.
Ao longo da história da educação o espaço
tempo da escola foi se estruturando. Essa estrutu-
ração foi criada e modificada pelos seus compo-
nentes que ao mesmo tempo também são trans-
formados por essa estruturação. Assim podemos
perceber que a estruturação física e temporal das
instituições educativas são construção humana e
por isso ela reflete as relações sociais existentes e
que se estabelecem.
A expressão espaço tempo escolar represen-
ta ao mesmo tempo o lugar, a estrutura física e a
presença temporal da comunidade escolar interna
e externa nas práticas exercidas. Ela interfere nas
ações que são planejadas para serem realizadas vi-
sando potencializar a socialização, difusão e cons-
trução dos saberes que são historicamente acumu-
lados pela sociedade.
Neste contexto é importante compreender-
mos e discutirmos sobre a estrutura do espaço
tempo escolar. Para isso devemos levar em consi-
deração que a organização de uma instituição es-
colar, assim como a sociedade também é complexa
64 Gestão Escolar
e engloba no seu bojo particularidades tanto tem-

porais quanto espaciais, como tempo letivo, tempo
de curso, tempo de aula, tempo de permanência do
estudante na instituição, universalização de acesso,
entre outros.
Sendo uma representação da localidade no
momento atual, o espaço tempo escolar não pode
ser estudado ou interpretado sem os condicionan-
tes históricos, como a atual conjuntura política,
econômica e tecnológica da sociedade.
Em todos os fatos historicamente construídos
não há a possibilidade de se pensar nos mesmos
de forma desarticulada com a realidade que os en-
volvem e por isso os engendram por meio de seus
sujeitos que também são históricos. Por isso ao es-
8. “Um sistema tudar o sistema feudal8 não podemos simplesmen-
de organização
econômica, social te pensá-lo a partir da construção cultural capitalis-
e política baseado ta que atualmente vivenciamos. Para compreender
nos vínculos de
homem a homem, tal sistema devemos também e de forma articulada
no qual uma estudar o contexto cultural daquela época.
classe de guerreiros
especializados
Na formação espaço tempo escolar o mesmo
– os senhores -, acontece. Não há como pensar o sistema escolar
subordinados uns
aos outros por
de forma simplista separando as suas diversas va-
uma hierarquia de riáveis para pensar apenas o espaço e o tempo da
vínculos de depen-
dência, domina uma
escola, faz-se necessário conhecer o momento his-
massa campesina tórico da sociedade, os seus valores e também as
que explora a terra
diversas constituintes que estão embricadas.
e lhes fornece
com que viver.” Assim discutiremos também essas constituin-
Esse sistema foi tes que interferem e sofrem interferência na cons-
dominante entre
os século X ao tituição do tempo espaço escolar. Alguns desses
século XIII. (LE elementos é o currículo nacional, o currículo esco-
GOFF, Jacques. Para
um novo conceito lar, o Projeto Político Pedagógico - PPP, bem como
de Idade Média. algumas políticas públicas.
Lisboa, Estampa,
1980.) Pensando em âmbito Brasil, sabemos que
existe um currículo nacional que é estabelecido
pelo governo visando a consolidação de um co-
nhecimento universal independente de localidade
ou região em que as práticas educativas são reali-

zadas. O principal instrumento regularizador de um
currículo nacional são os Parâmetros Curriculares
Nacionais, PCNs. Esse instrumento é dividido em
nível de ensino e em áreas de conhecimentos con-
sideradas primordiais para o desenvolvimento do
cidadão.
Nos PCNs são elencados competências a se-
rem desenvolvidas e temáticas a serem trabalhadas
que devem ser a base para a construção do currí-
culo escolar, seja de instituições públicas, privadas
ou mistas.
Mas esse instrumento também reconhece a
importância de se incorporar à realidade local e re-
gional nas atividades realizadas sem compará-las,
mas mostrando as suas especificidades com refle-
xões sobre as suas causas e efeitos.
Chegamos então a concepção de currículo
escolar. O termo currículo é originado a partir da
palavra latina Currere que se refere a um percurso
que deve ser realizado. Assim podemos entendê-
-lo como um caminho que o estudante percorrerá
para se apropriar de um determinado conjunto de
conhecimentos.
O que ainda percebemos em algumas escolas
são currículos rígidos, que embora passem a rece-
ber outros nomes ainda se constituem em grades
curriculares que aprisionam a criatividade do estu-
dante e dos professores em cronogramas.
O currículo não pode se constituir em amarras
que dificultam a realização de dinâmicas contextu-
alizadas, num contexto criativo, aberto e colabo-
rativo. Ele deve levar em consideração o contexto
sociocultural do estudante e dar condições para
que o mesmo seja ampliado, por meio de reflexões
sobre a realidade e ampliação dos conhecimentos
existentes. Assim ele deve ser entendido como um
66 Gestão Escolar
elemento que na organização do tempo espaço es-

colar favoreça a relação de ensino e aprendizagem
de forma a construir conhecimentos.
Dessa forma, pensar em espaço tempo es-
colar perpassa pela necessidade de uma transfor-
mação curricular que dê ênfase também a ques-
tões sociais, gênero, entre outros elementos que
também ajudem a desencadear uma atitude mais
democrática e descentralizadora para a educação.
Essa modificação necessita de conhecimen-
to e empenho dos profissionais da educação, mas
também políticas públicas que oportunizem a for-
mação desses profissionais e verbas para uma boa
estruturação física da instituição escolar.
No entanto percebemos que com a perspecti-
va de universalização do acesso à educação básica,
não houve um aumento proporcional de recursos
para se investir nos profissionais e na sua valori-
zação, bem como para a melhoria estrutural e de
funcionamento das instituições escolares.
O que houve foi um aumento de políticas pú-
blicas que embora tenham uma boa concepção sua
realização tem descontinuidade com a modificação
dos governantes ou mesmo de ministros. Além
disso, muitos programas existentes acontecem de
forma desarticulada com outros programas que po-
deriam enriquecer o processo. Essa desarticulação
acontece em grande parte pela falta de diálogo
entre as diferentes áreas do conhecimento, assim,
os programas são criados, mas sem incorporar os
avanços que já foram conseguidos por outros pro-
gramas, quase começando tudo do zero.
Na escola os projetos realizados muitas ve-
zes também erram nesse aspecto. É comum ver,
em uma mesma instituição, vários professores rea-
lizando atividades diferentes, sem articulação com
a atividade do outro professor, para não extrapolar
o tempo da aula ou os calendários instituídos.
[...] os calendários, cronogra-

mas e horários escolares funcio-
nam, ao mesmo tempo, como
espacializadores do tempo e
como espacializadores epis-
temológicos; eles conformam
(espacialmente) nossa percep-
ção sobre o tempo e o nosso
entendimento sobre os nossos
próprios saberes, além de con-
formarem os usos que fazemos
de ambos – tempo e saberes.
Nesse sentido eles nos discipli-
nam [...] e nos ensinam a ver
o mundo como disciplinar; []
(VEIGA-NETO, 2002, p. 174).
Devemos destacar que os projetos que são

desenvolvidos em uma instituição educativa devem
estar diretamente ligados com o planejamento e
a ação do gestor. E em uma gestão democrática,
todos devem estar envolvidos para a sua concep-
ção e realização, pois cada um exerce uma função
primordial que desencadeará o planejamento, a re-
alização das atividades e a sua avaliação. Para isso
é necessário que todos assumam o compromisso
de participarem, de colaborarem.
É trabalhando com projetos que vemos ser
delineados desafios que o modelo espaço tempo
da escola ainda não consegue dar conta, seja por
questões burocráticas ou mesmo de flexibilidade
para realização das ações.
Atividades que algumas vezes precisam ex-
trapolar a já definida hora aula são finalizadas, pois
deve seguir uma organização espaço tempo já de-
finida que institui que outra área do conhecimento
deve ser trabalhada na hora aula seguinte. Assim
interrompe-se uma atividade que está em ebulição
68 Gestão Escolar
com discussões não finalizadas para começar ou-

tra, por não termos a flexibilidade curricular para
que ela possa acontecer em outro momento.
Vale ressaltar que não podemos permitir que
o modelo espaço tempo que utilizamos nas institui-
ções escolares impossibilitem uma construção de
conhecimentos significativa para os estudantes. No
entanto não estamos dizendo para simplesmente
acabar com a organização espaço tempo escolar
ou substituí-la por outro que deu certo em um mo-
mento ou comunidade diferente da nossa. O nosso
principal objetivo é fazer notar a importância de
se refletir esse modelo organizacional de forma a
favorecer as relações sociais e a construção de co-
nhecimentos.
Devemos levar em consideração nessa re-
flexão que dimensionar o espaço tempo escolar é
uma tarefa muito complexa, pois ela deve ser pen-
sada em termos de espaço estrutural, como crono-
gramas, tempo de aulas, entre outros, mas também
em questões de faixa etária, nível de desenvolvi-
mento de aprendizagens, etc.
Assim faz-se necessário também pensar no
Projeto Politico Pedagógico (PPP) da Escola. Já que
esse projeto é de fundamental importância para as
práticas que serão instituídas na escola.
Como estamos dialogando sobre gestão de-
mocrática não podemos pensar em PPP sem con-
siderar a participação de todos para a sua constru-
ção. Ele deve ser pensado, discutido e elaborado
de forma coletiva e colaborativa de forma que tan-
to a comunidade escolar quanto a comunidade ex-
terna seja envolvida.
É a partir da concepção do PPP que orga-
nizamos o currículo escolar. Assim a estruturação
do PPP poderá contribuir, potencializar ou diminuir
as possibilidades de modificação na organização
espaço tempo escolar e consequentemente uma

flexibilização curricular.
Como já discutimos no decorrer desse ca-
pítulo, estamos fazendo parte de uma sociedade
complexa e em constante modificação. Por isso na
área educacional é necessário podermos vislumbrar
a possibilidade de mudanças na estrutura espaço
tempo das escolas de modo a se tornarem espa-
ços que favoreçam o processo de desenvolvimento
e formação dos estudantes, respeitando-os como
sujeitos de direitos e visando uma construção de
conhecimento significativa para todos os envolvi-
dos no processo.
Contudo, para que essa transformação ocorra
temos que conhecer a cultura local da sociedade em
volta da escola e as suas constituintes como con-
dições econômicas, realidade social, entre outras,
englobando nas discussões de planejamento repre-
sentantes das diferentes esferas escolares e comu-
nidade em torno da escola para o planejamento das
ações que serão realizadas na instituição escolar.
ARROYO, Miguel. Imagens Quebradas: trajetórias e

tempos de alunos e mestres. Petrópolis, RJ: Vozes,
2009.
Neste livro você encontrará uma rica discussão so-

bre os momentos vividos no ambiente escolar. A
partir desses momentos é realizada uma reflexão
para educadores e estudantes sobre as práticas pe-
dagógicas e sua organização espaço temporal.
70 Gestão Escolar
GARCIA, Joe. Escritos sobre o currículo escolar. São

Paulo: Iglu, 2010.
Neste livro é divulgado um conjunto de estudos

realizados no campo do currículo escolar. Por meio
de uma abordagem reflexiva é apresentado o con-
ceito de currículo culturalmente responsável.
PARA REFLETIR
No Brasil há pouca publicação acerca da gestão do

espaço tempo escolar. Mas ele é primordial para
o desenvolvimento das ações previstas no Projeto
Político Pedagógico da escola e consequentemen-
te nas atividades planejadas nos planos de aula
dos professores. Você já pensou na importância de
pensar o tempo espaço da escola? Discuta com os
seus colegas e tutor sobre a gestão do espaço e do
tempo no ambiente escolar e se já não é tempo de
se gerenciá-lo de forma diferenciada.
2.4 Gestão dos espaços escolares públicos e

privados
Em qualquer instituição, seja ela educacional

ou não, para que as metas sejam atingidas e os
objetivos alcançados é necessária uma atividade
de gestão. Essa atividade envolve um conjunto de
ações e processos sistemáticos e intencionais para
a tomada de decisão visando fazê-las funcionar. Se-
gundo Guimarães (2005, p. 66), a gestão é a “ati-
vidade pela qual são mobilizados meios e proce-
dimentos para se atingir objetivos da organização,
envolvendo, basicamente, os aspectos gerenciais e
técnico-administrativos”.
No âmbito educacional a gestão é acrescida
de aspectos de promoção humana, na qual além
de se desenvolver atividades gerenciais e técnico-
-administrativas acrescenta-se o desenvolvimen-
to das potencialidades dos sujeitos educadores e
educandos.
A gestão dos espaços escolares é uma ati-
vidade que vem sendo realizada há muitos anos, 9. A década de 80
foi marcada no
mas só a partir da década de 80 do século XX que cenário interna-
o papel do gestor passou a ser foco de discussão cional pela guerra
fria e atentados
na sociedade, principalmente em questões relacio- a personalidades
nadas com o seu papel e incorporação de práticas internacionais, como
o realizado contra o
mais abertas e coletivas. Papa João Paulo II.
Essas discussões em grande parte influencia- No Brasil, eclodiam
movimentos
da por aspirações democráticas devido ao momento sociais e de
sócio-político vivenciado9 delinearam a necessidade redemocratização do
país. Passamos do
de um papel gestor mais participativo e democrá- Regime Militar (1964
tico. Assim, desencadearam-se e consagraram-se – 1985) retornando
ao Regime Político
práticas formativas para o gestor e formas de as- Democrático com
censão a esse cargo. eleições diretas e
Tratando-se especificamente da forma como secretas e Cons-
truímos a nova
os gestores de instituições públicas passam a ocu- Constituição Federal
par esse cargo, podemos afirmar que estamos im- Brasileira em 1988.
72 Gestão Escolar
plantando um grande avanço nas práticas demo-

cráticas que já eram discutidas e incorporadas em
instrumentos legais como a Constituição Federal de
1988 e a Lei de Diretrizes e Bases da Educação Na-
cional – Lei 9394/96, mas que pouco era realizada
na prática gestora.
O gestor da escola pública antes indicado
para o cargo por políticos, tendo como base para
escolha critérios próprios do político que o indica-
va, geralmente com base em amizade ou favores
políticos, passam agora a ser escolhidos em pro-
cessos democráticos de votação com a participa-
ção da comunidade escolar. Para ser elegível cada
município e estado define critérios que devem ser
atendidos. Os mais comuns são: aprovação em um
exame sobres aspectos administrativos e pedagó-
gicos de gestão, ou exercer a prática docente de
no mínimo 3 anos na mesma escola para a qual
quer se eleger como gestor. Ressaltamos que em
algumas localidades há uma combinação desses
critérios.
Não obstante, ainda é possível se vivenciar
práticas de indicação para a provisão da função de
gestores escolares em alguns municípios, no en-
tanto essa prática vem aos pouco sendo superada,
existindo apenas em situações específicas, como
abertura de uma nova instituição que não tem uma
equipe consolidada, ou tempo hábil para a realiza-
ção da eleição.
Também em instituições de âmbito privado
o processo de ascensão a esse cargo passou a ser
diferenciado, pois embora em muitos casos ainda
permaneça o processo de indicação, a mesma é
realizada com base em critérios políticos da insti-
tuição. No entanto passou a ser mais comum, prin-
cipalmente em se tratando de instituições de gran-
de porte, a indicação de gestores por meio de um
processo seletivo aberto, no qual todos participam

como iguais e são escolhidos por mérito.
Salientamos que a forma de ascensão à fun-
ção não garante a realização de uma boa gestão,
tampouco a realização de práticas democráticas,
mas por acontecer de forma mais transparente e
com maior participação pública esse é um indica-
dor para o desenvolvimento de condições melhores
para a consolidação da democracia na escola.
Com base em uma gestão democrática perce-
bemos que muitas dificuldades são vivenciadas no
gerenciamento de instituições escolares. Essas difi-
culdades vão desde a participação ativa e compro-
metida de todos, perpassando pela formação dos
profissionais até o gerenciamento do espaço tempo
escolar e estão presentes em instituições públicas
e privadas, mas a realidade de cada uma dela di-
fere agregando outros elementos nesses desafios.
Não é mais novidade vermos setores pri-
vados oferecendo serviços que são direito dos ci-
dadãos e dever do Estado. A proliferação do setor
privado para o oferecimento de serviços públicos
é uma realidade. Essa prática vem sendo intensifi-
cada a partir de privatizações, terceirização, parce-
rias, entre outras negociações que a nomenclatura
já nos é familiar. Na educação a situação não é
diferente, vemos o oferecimento desse serviço em
instituições privadas em todos os níveis e modali-
dades de ensino. O que exige tanto na atividade
docente, quanto na função de gestão, uma mu-
dança de postura na realização de suas atividades
dada a natureza e especificidade da cada instância.
A gestão dos espaços escolares públicos
Para iniciarmos a nossa discussão devemos

antes esclarecer o que constitui uma instituição
74 Gestão Escolar
pública. Normalmente ao sermos indagado sobre

isso logo pensamos em responder que é um espa-
ço onde serviços são prestados para a população
sem a necessidade de realização de pagamentos.
No entanto, mesmo sem perceber já come-
temos um equívoco ao afirmar que não realizamos
pagamentos para a prestação desse serviço. Na
verdade a forma correta de se referir ao pagamento
é falar que não fazemos um pagamento direto por
essa prestação de serviço, pois o pagamento é rea-
lizado por meio dos impostos que são diariamente
pagos.
Juridicamente instituições públicas são defini-
das como pessoa jurídica com direito privado que
é submetida a regras decorrentes da finalidade pú-
blica. O seu capital é exclusivamente público e não
tem finalidade de lucro, mesmo que a sua obtenção
exista proveniente de uma gestão eficiente.
Trabalhar para uma instituição pública é tra-
balhar para o povo, visando o seu desenvolvimen-
to e os seus interesses comuns. Assim, planejar
ações, realizar orçamentos, prever avaliações e
diagnosticar problemas que é fundamental em uma
ação gestora passam a ser ainda mais primordial
em uma instituição pública que tem um público-
-alvo amplo.
Vale ressaltar que desenvolver atividades de
gestão em instituições públicas requer ainda mais
responsabilidade, pois os seus executores são re-
presentantes dos interesses da comunidade. Por
isso, mais do que em qualquer outra instituição,
deve levar em consideração a sociedade, a cultura
e o desenvolvimento científico e tecnológico local,
regional e global.
Nas instituições públicas as relações polí-
ticas e as disparidades sociais são mais presen-
tes, assim o gestor deverá estar preparado para
administrar conflitos e engendrar alternativas de

superação das dificuldades sociais dos seus estu-
dantes respeitando as diferenças culturais. É ne-
cessário estar consciente que da função gestora
derivam consequências de cunhos pedagógicos,
sociais e políticos, assim para o seu planejamento
faz-se necessário conhecer a realidade da comuni-
dade na qual a escola está inserida e englobar os
seus sujeitos para que façam parte da instituição,
não apenas para participar da gestão da escola,
mas também para ser beneficiada pelas ações de-
senvolvidas na instituição.
Outro aspecto muito presente nas institui-
ções públicas que deve ser acompanhado pelo
gestor para não comprometer os objetivos da
instituição é a falta de motivação dos seus pro-
fissionais que pode estar ligada a diversos fa-
tores, frequentemente financeiro e social, mas
também podem decorrer de situações pessoais e
de relações de trabalho. Por isso o gestor deve
estar atento aos profissionais que compõem a
sua equipe e prever no seu planejamento o de-
senvolvimento de ações de motivação e de va-
lorização desses profissionais, bem como ações
que proporcionem um ambiente de trabalho har-
mônico e acolhedor.
A gestão dos espaços escolares privados
Desenvolver atividades de gestão em uma

instituição privada, assim como na instituição pú-
blica, tem benefícios e malefícios. No caso de ins-
tituições particulares os benefícios estão atrelados,
principalmente, às condições físicas e estruturais
da escola.
Normalmente em escolas privadas pode-
mos organizar turmas com um menor número de
76 Gestão Escolar
estudantes, oportunizando no desenvolvimento

da atividade docente uma prática diferenciada e
mais individualizada, sem acarretar uma sobre-
carrega de atividades a serem realizadas pelos
professores. Sem sobrecarga os professores são
mais receptivos e motivados a participarem dos
planejamentos escolares e desenvolverem proje-
tos educacionais.
Além disso, nas instituições privadas é mais
frequente a interação entre pais/responsáveis dos
alunos e gestão escolar. Esse aspecto favorece a
aproximação da comunidade externa com a insti-
tuição, o que propicia uma maior participação nas
elaborações e tomadas de decisões.
Com esses aspectos a seu favor o gestor
terá mais tempo para acompanhar os processos
de ensino e aprendizagem visando à melhoria
dos resultados de desempenho dos estudantes
e consequentemente da escola. Com esse acom-
panhamento o gestor conhecerá melhor as espe-
cificidades da comunidade escolar e o perfil dos
estudantes o que possibilitará o planejamento
de metas e estratégias mais condizentes com a
realidade deles, tendo assim mais chance de ob-
ter êxito.
Outra atribuição do gestor é o gerenciamento
de recursos financeiros. A realização dessa ativida-
de em instituições privadas pouco difere da sua re-
alização em instituições públicas. Pois é necessário
planejamento, cotações e estar atento aos prazos e
as rubricas que podem ter gastos.
É importante salientar que independente da
gestão escolar ser exercida em instituições públi-
cas ou privada ela compreende sistemas diversos
que devem estar relacionados entre si, visando a
melhoria da qualidade do processo de ensino e
aprendizagem.
LUCK, Heloisa. Gestão participativa na escola.

Petrópolis,RJ: Vozes, 2010. Coleção Caderno de
Gestão III
Neste livro são apresentados processos de transfor-

mações para a melhoria da função de gestor esco-
lar e a importância do mesmo propiciar atividades
participativa e democrática.
PARO, Vitor Henrique. Gestão escolar, democracia e

qualidade de ensino. São Paulo: Ática, 2007.
Neste livro o autor examina o conceito de qualida-

de do ensino discuti as implicações da estrutura
administrativa e didática no desempenho escolar,
propondo mudanças visando um ensino para a de-
mocracia.
PARA REFLETIR
Vocês já devem ter observado que em alguns am-

bientes públicos a gestão da infraestrutura do local
bem como do gerenciamento das atividades são
desenvolvidas como se o órgão fosse privado. Dis-
cuta com os seus colegas e tutor os benefícios e
malefícios que esse posicionamento pode acarretar
para a população que necessita desse ambiente.
78 Gestão Escolar
RESUMO
Por meio deste capítulo pudemos estudar aspectos

imprescindíveis para a realização de uma gestão
democrática. No primeiro tópico nomeado Gestão
democrática e a participação da comunidade nos
aprofundamos na discussão sobre a importância da
sociedade interna e externa do ambiente de edu-
cação institucionalizada se envolverem nos plane-
jamentos, tomadas de decisões, execução e avalia-
ção das atividades que são desenvolvidas. Já no
segundo tópico Formação continuada dos gestores
pudemos perceber que a formação de profissionais
de educação deve ser um ato continuo e perma-
nente buscando promover uma reflexão crítica das
aceleradas transformações que ocorrem na socie-
dade e no papel da educação. Neste damos ênfase
na formação do gestor escolar que além de desen-
volver atividades pedagógicas, também precisam
gerenciar atividades administrativas. No terceiro tó-
pico Gestão do espaço tempo na escola verificamos
como o espaço tempo da escola está diretamente
ligado a questões como currículos, projetos políti-
cos pedagógicos das escolas e decisões políticas
de desenvolvimento do país. No quarto e último
conteúdo deste capítulo Gestão dos espaços esco-
lares públicos e privados fizemos uma análise da
atuação dos gestores escolares em espaços escola-
res públicos e privados discutindo sobre as especi-
ficidades dessas instâncias.
AS MUDANÇAS NO
MUNDO DO TRABALHO
E A EDUCAÇÃO: NOVOS
DESAFIOS PARA A GESTÃO
DEMOCRÁTICA DENTRO DO
ESPAÇO ESCOLAR E NÃO
ESCOLAR
Parte 2
3
A função político
pedagógico do Conselho
Escolar
Caro estudante, neste tema iremos trabalhar questões acerca

do conselho escolar e a construção da democracia e da cidadania no
âmbito educacional. Assim, apresentaremos a importância e o signi-
ficado da construção e participação dos conselhos escolares, suas
intervenções para garantir o acesso a uma educação de qualidade.
Desse modo, especificaremos as intervenções que podem ser reali-
zadas por este órgão. Outro ponto a ser discutido será a articulação
do conselho escolar com a comunidade local e sua participação nos
projetos comunitários, por fim ressaltaremos o papel do conselho
escolar diante dos trabalhadores da educação básica.
Com isso, convidamos você para que, a partir deste tema, re-
flita conosco sobre as instâncias e as representações que o Conselho
Escolar proporciona a escola e a comunidade.
82 Gestão Escolar
3.1 Conselhos escolares e legislação educacional
Ao dar início a temática conselhos escolares

e legislação educacional é importante salientar que
existe toda uma legislação que embasa a constru-
ção, capacitação e funcionamento dos conselhos
escolares. Para assegurar o processo de demo-
cratização participativa, a gestão democrática é es-
truturada através da Constituição Federal de 1988
em seu artigo 206, bem como através da Lei de
Diretrizes e Bases da Educação - LDB de 9.394 de
1996 no artigo 3 inciso VIII, artigo 14 e 15, e do
Plano Nacional de Educação - PNE. Por força destes
documentos oficiais, essa democratização objetiva
o compromisso dos sujeitos com sua comunidade
bem como o exercício da cidadania comprometida.
Não se pode esquecer que a gestão dos con-
selhos escolares prioriza responder aos anseios da
sociedade, preocupam-se com a formação dos indi-
víduos para o trabalho e para a vida como propos-
to pelas políticas da educação. É nesse propósito
que o conselho escolar se insere, permitindo a es-
cola vivenciar ações colaborativas.
Desse modo, a efetiva participação dos con-
selhos contribui para o processo de construção de
uma cidadania emancipatória, o que requer auto-
nomia, participação, criação coletiva dos níveis de
decisão e posicionamentos que combatem a ideia
burocrática da hierarquia (Caderno 1, 2004, p. 22).
Para conceituar o uso da expressão conselho
escolar vejamos a simbologia da palavra:
Um conselho constitui uma as-

sembléia de pessoas, de natu-
reza pública, para aconselhar,
dar parecer, deliberar sobre
questões de interesse público,
em sentido amplo ou restrito.
Tema 3 | A função político pedagógico do Conselho Escolar 83
Portanto, Conselho vem do

latim Consilium. Por sua vez,
consilium provém do verbo
consulo/consulere, significando
tanto ouvir alguém quanto sub-
meter algo a uma deliberação
de alguém, após uma ponde-
ração refletida, prudente e de
bom-senso. Trata-se, pois, de
um verbo cujos significados
postulam a via de mão dupla:
ouvir e ser ouvido. Obviamente
a recíproca audição se compõe
com o ver e ser visto e, assim
sendo, quando um Conselho
participa dos destinos de uma
sociedade ou de partes des-
tes, o próprio verbo consulere
já contém um princípio de pu-
blicidade (CURY, 2000, p. 47).
Nesse contexto surgem os conselhos escola-

res, estes são órgãos de colegiados que se com-
prometem com a execução de uma escola mais
cidadã, participativa e comprometida com as ne-
cessidades da escola. Os conselhos escolares por
sua vez representam a comunidade escolar e local.
Para representar os conselhos são escolhidas pes-
soas que estejam engajadas em resolver os pro-
blemas sociais e escolares daquela comunidade.
Estes ajudam aos representantes administrativos
e pedagógicos da escola a resolver e encaminhar
soluções às questões administrativas, financeiras e
político-pedagógicas da escola. A participação do
colegiado permite aos educadores observarem os
problemas da escola de forma externa, trocarem
informações e realizarem pesquisas.
A escolha dos representantes cabe aos espa-
ços parlamentares competentes, porquanto estes
parlamentares são influenciados por movimentos
sociais organizados da comunidade dentre eles
84 Gestão Escolar
(associação de moradores, conselhos escolares,

partidos políticos, grupos de jovens da igreja, ma-
çonaria, etc.). A organização dos conselhos escola-
res contextualizam a necessidade de consolidar a
construção da gestão democrática.
Nota-se que a usabilidade da organização
dos conselhos escolares colabora de diversas for-
mas para a gestão do ambiente escolar. A constru-
ção do conselho viabiliza o compartilhamento de
poder, permitindo quebrar o individualismo presen-
te na administração de algumas escolas.
Não obstante, dentre os desafios postos à
educação, constituídos através da descentralização
do poder, a questão da gestão democrática expli-
cita que a administração da educação deve ser re-
fletida a partir de posicionamentos concretos mais
próximos da sociedade. Assim, a primeira questão
que se coloca é o de apreender a totalidade. A es-
cola faz parte de uma totalidade e tende a incor-
porar a forma como se estruturam as relações de
trabalho na sociedade.
Através desse novo modelo pedagógico de
administração escolar é permitido um trabalho co-
laborativo, deixando de ser um poder centralizado
apenas em única pessoa. Existe a participação de
todos para que a escola desempenhe o seu papel
de forma qualificada e socialmente relevante. A par-
tir deste novo modelo administrativo são eleitos
democraticamente os representantes do conselho
escolar que por sua vez irão garantir a representa-
tividade da comunidade nas instituições escolares
de maneira colaborativa.
A execução desse trabalho colaborativo requer
dos participantes um conhecimento sobre as ques-
tões da realidade nacional e local para que possa
caracterizar o Projeto Político Pedagógico de acordo
com as demandas da escola. Outro ponto que pre-
cisa ser esclarecido é sobre a proposta da filosofia

político pedagógica da escola sendo necessário que
ela esteja definida para iniciar o processo de de-
mocratização e execução das ações participativas.
Ao caracterizar a escola e o seu projeto pedagógico
será mais fácil acompanhar e avaliar a participação
de todos os integrantes do colegiado, dentre eles a
comunidade escolar (direção, funcionário, professor,
alunos e pais) e local (sociedade civil e entidades
ligadas ao projeto da escola).
Sobre as normas de incumbência da gestão
democrática do ensino público na educação básica,
elas serão definidas pelo sistema de ensino a par-
tir dos seguintes princípios da LDB 9394/96, desse
modo apresentamos as duas diretrizes que contex-
tualizam sobre a gestão escolar:
Artigo 14 - Participação dos

profissionais da educação na
elaboração do projeto peda-
gógico da escola, como tam-
bém da participação da co-
munidade escolar e local em
conselhos escolares ou equi-
valentes (CURY, 2004, p. 33).
Os sistemas de ensino assegurarão as unida-

des escolares públicas de educação básica que os
integram progressivos graus de autonomia pedagó-
gica e administrativa e gestão financeira, observa-
das as normas gerais de direito financeiro público.
Ainda na LDB 9394/96 encontra-se a determinação
de que os sistemas de ensino terão liberdade de
organização nos termos desta lei e atribui à União
a responsabilidade da coordenação da política na-
cional de educação (art. 8º).
Cabe lembrar ainda que o Plano Nacional de
Educação orienta o principio democrático de parti-
86 Gestão Escolar
cipação de todos os envolvidos no Projeto Político

Pedagógico da escola, definindo a estrutura cur-
ricular, valorizando os princípios da interdiscipli-
naridade, instigando as novas concepções peda-
gógicas perpetuada pelos parâmetros curriculares
nacionais e fazendo alusão aos temas transversais
que auxiliam e aproximam ao cotidiano da escola
(DIDONET, 2006, p. 66).
Tanto a LDB quanto o PNE são instrumentos
que fortalecem a concretização da gestão democrá-
tica das escolas públicas. Seu compromisso é per-
mitir às escolas uma proposta cidadã, holística e a
construção de uma educação básica de qualidade.
A descentralização da educa-
ção, explícita na gestão demo-
crática, determina a construção
da autonomia escolar, para o
que o Conselho Escolar assu-
me importante papel, uma vez
que representa o órgão máximo
decisório na gestão da escola,
tendo como prioridade a forma-
ção do indivíduo consciente de
seus direitos e deveres na so-
ciedade (BASTOS, 2003, p. 79) .
Os conselhos escolares cobram dos repre-

sentantes administrativos observando a infraes-
trutura da escola, a valorização dos profissionais
da educação, analisando se os salários estão con-
dizentes com suas cargas horárias como também
se há constantes capacitações. Toda essa ação
pressupõe uma efetiva sustentabilidade sobre a
conscientização e socialização da visão emancipa-
tória do mundo.
A partir desta interligação da escola com a
comunidade e por meio dos conselhos escolares,
muda-se o caráter burocrático e formal de gestão
escolar, pois permite a execução da prática demo-

crática participativa e apoia a criação e o funciona-
mento dos conselhos escolares.
Até agora muito se falou sobre a proposta
de criação dos conselhos escolares por meio da
legislação bem como seus objetivos. Agora, vamos
expressar sobre a escolha dos representantes do
conselho escolar.
Objetivando promover a participação da co-
munidade com as atividades da escola permitindo a
efetivação da gestão democrática participativa cabe
ao diretor da escola ou qualquer representante da
comunidade escolar ou local a iniciativa de se criar os
conselhos escolares. Depois de criado juntam-se os
representantes da escola (pais, alunos, diretor, profes-
sores, trabalhadores em educação não docente e co-
munidade), sendo todos estes representantes citados
responsáveis para organizar as eleições do colegiado.
Depois de eleito os representantes deste co-
legiado as ações são deliberadas de forma coletiva.
A escolha do presidente do conselho é feita através
de votações podendo ou não o diretor ser o pre-
sidente isso dependerá do regime interno de cada
conselho. Os pilares que sustentam a escolha dos
representantes do conselho devem estar pautados
na disponibilidade, responsabilidade, compromis-
so e efetiva participação, sabendo ouvir, dialogar
e aceitar as decisões determinadas pela maioria.
Como é um órgão responsável pela liberdade de
opiniões e ações é importante que por mais que
suas ideias não sejam aceitas que estes membros
continuem a expressar suas ideias e apresentem
propostas de melhorias para a escola.
Existem varias possibilidades para a seleção
dos membros do conselho sendo importante definir
alguns princípios para a escolha destes membros
tais como: forma de escolha, tempo do mandato,
88 Gestão Escolar
existência de uma comissão eleitoral, existência de

membros efetivos e suplentes, datas determinadas
para as convocações de assembleias gerais para
deliberações. Antes de realizar a posse dos con-
selheiros é necessário determinar um prazo para
execução do mandato.
Caso a escolha parta de uma eleição, alguns
cuidados devem ser tomados, dentre eles:
• As pessoas só podem votar uma vez den-

tro da unidade escolar;
• Assegurar a proporcionalidade dos seg-

mentos;
• Garantir a transparência da eleição;
• Realizar debates;
• Apresentar planos de trabalho.
Por meio dessa abordagem é possível notar

que os conselhos escolares na educação básica são
concebidos através da deliberação da LDB como
uma estratégia de gestão democrática pública em
que o colegiado representa a própria escola, como
um veículo de poder de cidadania da comunidade
pela participação da comunidade local e escolar. No
próximo tema estudaremos sobre as funções, atri-
buições e funcionamento dos conselhos escolares.
Caderno 1 – Conselhos Escolares: democratização

da escola e construção da cidadania. Brasília: Mi-
nistério da Educação, Secretaria de Educação Bá-

sica. 2007. Disponível em:http://portal.mec.gov.br/
seb/arquivos/pdf/Consescol/ce_cad1.pdf.Acessado
em: 28 de fev. 2012.
Este caderno está organizado em duas partes. Sugeri-

mos que você leia a primeira, nesta consta uma abor-
dagem sobre a legislação educacional que sustenta
e viabiliza o funcionamento dos conselhos escolares
em seus objetivos, limites e possibilidades (p. 1-31).

ARAUJO, Sergio Onofre Seixas de. A participação po-
pular na gestão das políticas publicas. In: _______.
Gestão democrática? Os desafios de uma gestão
participativa na educação publica em uma socieda-
de clientelista e oligárquica. Maceió, AL: EDUFAL,
2007.p. 23 a 44.
Neste capítulo de livro é possível encontrar uma

abordagem sobre a gestão democrática da educação,
apresentando os mecanismos descentralizadores da
gestão educacional apresentado a importância dos
conselhos escolares e sobre a eleição dos diretores.
PARA REFLETIR
Após termos identificado a relação da legislação

com a implantação dos conselhos escolares convi-
do você a dialogar com seus colegas sobre a exis-
tência dos conselhos escolares em seu município.
Proponho também que realize discussões nos plan-
tões de tutoria.
90 Gestão Escolar
3.2 Funções, atribuições e funcionamento dos

Conselhos escolares
Ao pensar sobre a escola como espaço social

de desenvolvimento e inclusão social é necessário
conscientizar os conselhos escolares que é direito e
dever dele zelar pela qualidade dos serviços educa-
cionais. Os conselhos são órgãos que se preocupam
em acompanhar o trabalho desenvolvido pela escola
junto a gestão administrativa, pedagógica e física
da escola. Os representantes do conselho buscam
enfrentar os problemas e proporcionar inovações. As
discussões são realizadas por meio de ações cole-
tivas em que cada participante tem suas delibera-
ções, alguns de produzir, ou aplicar, ou investigar,
ou analisar e outros de avaliar a melhoria do proces-
so educativo escolar. Os assuntos que priorizam em
suas discussões englobam planejamento, regimento
interno, projeto pedagógico, avaliação, gincanas cul-
turais e educativas, dentre outras ações.
A formação do conselho escolar contribui para
a construção do projeto pedagógico, e são de fun-
damental importância para garantir a presença dos
anseios da comunidade escolar. Através do processo
de discussão da equipe engajada na melhoria da
qualidade da escola, os conselheiros delimitam as
prioridades, os problemas e os objetivos da esco-
la. Por meio deste projeto pedagógico serão deter-
minadas ações pedagógicas coletivas bem como, a
participação da comunidade escolar. Para a elabora-
ção dessa ação a equipe do conselho escolar deverá
acompanhar e coordenar toda essa elaboração.
O Conselho Escolar é um órgão

formado por um grupo de pes-
soas que são diferentes entre
si, mas que se reúnem para
solucionar problemas e desen-
volver atividades na escola,

contribuindo, assim, de algu-
ma forma para o crescimento
e desenvolvimento da insti-
tuição (WERLE, 2003, p. 150).
De acordo com as Diretrizes Curriculares, como

foi visto na disciplina de Currículos e programas da
educação básica, no tema 3 “ O currículo e sua prá-
xis”, o projeto pedagógico precisa estar consolidado
com a formação dos profissionais da educação, com
os currículos locais, com a cultura da comunidade,
com o compartilhamento das experiências educacio-
nais, normas e diretrizes do sistema de ensino e
com uma bibliográfica específica. A perspectiva da
construção deste projeto vincula-se ao anseio de di-
minuir a exclusão dos conhecimentos acometidos à
sociedade para que se possa efetuar o exercício da
cidadania plena (CADERNO 1, p. 38).
Diante desse contexto, cabe ao conselho es-
colar observar os objetivos e valores aferidos na
elaboração do projeto pedagógico. Os conselheiros
da educação contribuirão na estruturação do currí-
culo escolar, organizações de reuniões de estudo
e reflexões pertinentes a comunidade escolar, bem
como avaliar o trabalho escolar. Através desse pro-
cesso é possível impedir as improvisações ocorri-
das por parte de alguns profissionais da educação.
O empenho educacional é visto como prioridade
determinada pelo projeto pedagógico da escola e
todas as tomadas de decisões e ações da escola
são previstas no currículo escolar e na elaboração
do projeto pedagógico.
A identidade da escola pode ser formada a
partir do envolvimento dos membros dos conse-
lhos escolares, pois a união destes membros per-
mite a escola funcionar como uma instituição social
que pensa em atender as necessidades do seu pú-
92 Gestão Escolar
blico. Essa natureza democrática prevista pela LDB,

PNE e pela Constituição Federal norteia as ações
de campo pedagógico, administrativo e financeiro
da escola. Por este viés, os conselhos escolares
acompanham as ações do dia a dia da escola, ob-
servam o desenvolvimento dos programas internos
da escola, avaliam o rendimento escolar, garantin-
do desse modo a aplicabilidade e controle dos re-
cursos que chegam a escola e como estão sendo
usufruídos por ela.
É de suma importância que o conselho es-
colar exerça constantemente a tarefa de avaliar a
escola como um todo e faça da autoavaliação um
dos momentos mais importantes em sua atuação,
que deve ser transparente e mais próxima da co-
munidade. Com isso, o conselho escolar demonstra
a preocupação da escola pública em se firmar nos
objetivos e práticas que a constituam em um espa-
ço de construção da cidadania.
Dentre as atribuições dos conselhos escola-
res relacionados as competências relativas ao pla-
nejamento da escola estão: plano de ação anual,
diretrizes, metas e prioridades, calendário escolar,
avaliação, desempenho da escola e supervisão
geral; sobre o projeto pedagógico – elaboração,
aprovação, execução, avaliação, proposta curricu-
lar e regimento escolar, recursos físicos e financei-
ros - plano de aplicação de recursos, prestação de
contas, plano de expansão da escola, contratação
de serviços, aceitação de doações, captação de re-
cursos, utilização de espaços, realização de obras;
Relações escola-comunidade - programas interação
escola-comunidade, parcerias e convênios, realiza-
ção eventos (culturais), criação de instituições au-
xiliares da escola, fortalecimento da escola; Ques-
tões administrativas e disciplinares - sindicâncias e
processos, penalidades disciplinares, cumprimento
de normas, estágio probatório dos servidores, des-

tituição do diretor, designação/dispensa do Vice-Di-
retor, folha de pagamento, estatuto do magistério;
Matérias diversas - matérias de interesse escolar,
questões administrativas e pedagógicas, projeto de
atendimento ao estudante, responder as consultas/
representações, indicação de cargos/ desempenho,
projetos de melhoria da escola, utilização da me-
renda/ materiais, relatórios anuais, assistência es-
colar; Organização do Conselho Escolar - elaborar
regimento/estatuto, eleger seu presidente, capaci-
tação de seus membros, prestação de contas do
conselho, divulgação de atividades, desligamento
membros CE; Ação mobilizadora - fortalecimento
da escola, participação comunitária, criação de grê-
mios / apoio, questões omissas, eleição de diretor
(lista tríplice) e convocar assembléia-geral.
Desse modo, pode se dizer que as atribui-
ções do conselho escolar perpassam a elaboração
do regimento interno do conselho escolar: calendá-
rio de reuniões, substituição de conselheiros, con-
dições de participação dos suplentes, tomadas de
decisões, funções dos conselheiros, etc.
Os conselhos escolares ainda têm como ativi-
dades desencadear e estimular a constante avalia-
ção do Projeto Político-Pedagógico da escola. Desta
maneira, os conselhos acompanham e intervém nas
estratégias cotidianas da escola trazendo com sua
ação um enfrentamento sobre os desafios da esco-
la, contribuindo para a restrição dos problemas so-
ciais vividos no espaço escolar e social. Outro foco
permanente dos conselhos é o acompanhamento
do empenho dos alunos e sobre sua frequência no
espaço escolar.
Este processo de gestão democrática e par-
ticipativa na escola reflete a luta pela progressiva
autonomia da escola. Sendo assim, quando encon-
94 Gestão Escolar
tramos uma escola que é cuidada e administrada

em parceria com a comunidade logo é possível no-
tar a melhoria do ensino, pois dá flexibilidade aos
professores e se diminui a evasão.
Quando falamos em deixar evidente a impor-
tância sobre a qualidade do trabalho prestado na
escola e a observação constante dos conselheiros
sobre a infraestrutura, clima mobilizador e Projeto
Político Pedagógico queremos dizer conhecer o es-
tudante, analisar como a escola está efetivando a
aprendizagem a essa clientela, refletindo o empe-
nho dos professores, corpo técnico e administrativo
da escola, a atuação dos pais e responsáveis pela
criança.
Com base no caderno “Conselhos escolares:
uma estratégia de gestão democrática da educação
pública” é possível conduzir uma síntese sobre a
funcionalidade dos conselhos escolares, de modo
que pressupõe os seguintes eixos: deliberativo,
consultivo, fiscal, mobilizador. Para o entendimento
de cada um, as competências de cada setor serão
explicitadas a partir dos verbos abaixo:
• Deliberativo: decidir, deliberar, aprovar,

elaborar.
• Consultivo: opinar, emitir parecer, discutir,

participar.
• Fiscal: fiscalizar, acompanhar, supervisio-

nar, aprovar prestação de contas.
• Mobilizador: apoiar, avaliar, promover,

estimular e outros não-incluídos acima.
(Caderno 2, 2004, p. 44).
Depois de citados o uso destes verbos para

se compreender as funções dos conselhos escola-
res, vejamos algumas atividades relacionadas ao
exercício da qualidade social.
Deliberativas - Ao decidir sobre o projeto pe-
dagógico da escola e sobre os desafios que devem
ser resolvidos, direcionam os projetos, decidem e
elaboram as normas internas da escola relacionan-
do aos aspectos pedagógicos, financeiros e admi-
nistrativos, ou seja, o funcionamento da escola.
Consultivas - Nestas apresentam sugestões e
soluções para os problemas da escola, suas opi-
niões podem ser ou não aceitas. Suas sugestões
são encaminhadas para os diversos segmentos da
escola tendo como maior destaque o assessora-
mento.
Fiscais - Fiscalizam a aplicabilidade das ações
pedagógicas, financeiras e administrativas da esco-
la, tendo como foco acompanhar e avaliar o cum-
primento das normas da escola e a qualidade do
cotidiano da escola.
Mobilizadoras - Quando apoia a participação
do corpo técnico e pedagógico da escola como
também da comunidade local nas atividades da
escola permitindo a efetivação da democratização
participativa.
Depois deste apanhado teórico sobre as fun-
ções e atribuições do conselho escolar observa-se
que seu exercício contribui para a divisão dos direi-
tos e responsabilidade da gestão democrática es-
colar. Ao ser legitimado por meio da LDB, os Conse-
lhos escolares ganharam a autonomia das escolas,
como foi visto no tema anterior, sendo indiscutí-
vel a relevância da preocupação com a qualidade
social. Com isso, a escola apresentará aos alunos
contextos significativos sobre o cotidiano vivido
pela comunidade escolar. Através do entendimento
96 Gestão Escolar
de que o projeto pedagógico será constituído de

atividades que permitam o crescimento intelectual,
social, político e afetivo de todos os envolvidos,
tendo como direcionador a transformação da reali-
dade brasileira.
Dentre as ações que podem ser desenvolvi-
das pela escola em oportunizar uma gestão demo-
crática que pense na qualidade do ensino e inte-
resses dos alunos em contribuir para esta melhoria
inclui a criação ou melhoria dos espaços da escola
como a biblioteca. Muitas escolas criam projetos
que viabilizam a participação da comunidade esco-
lar para manter ou inovar aspectos físicos e peda-
gógicos da escola. Vejamos outra situação, como
exemplo: a participação dos pais nas escolas, é
possível ressaltar que a implantação de um plantão
de estudo colabora para a explicação do trabalho
escolar desenvolvido pela escola bem como traz
um aprofundamento das atividades escolares de
seus filhos e como melhorar o empenho dos alunos
na resolução destas atividades. Nestes plantões es-
colares os pais tiram suas dúvidas, apresentam su-
gestões e colaboram na criação de salas de leitura,
brinquedoteca e tantos outros espaços da escola.
As ações desenvolvidas pelos conselhos es-
colares visam prestar serviços educacionais que
assegurem o valor da educação na vida humana.
O trabalho desenvolvido pelo conselho escolar im-
pulsiona a escola a transformações sociais, reduz
as desigualdades e fortalece a cidadania.
O modo pelo qual os conselhos devem fun-
cionar prioriza uma estrutura temporal definindo os
dias das reuniões, horário e local, a entrega de
uma pauta a cada membro do conselho sobre os
assuntos que devem ser abordados nesta reunião,
a discussão em coletivo respeitando a opinião dos
membros, pois estes representam a comunidade
local. Depois de encerrada esta reunião fica deter-

minado o dia para próxima reunião em que serão
informados a respeito da decisão tomada perante
as necessidades apresentadas na reunião.
Mesmo com as reuniões também são previs-
tas assembléias gerais, nestas assembléias gerais
é necessária a presença de todos os segmentos da
comunidade escolar. Segundo o Caderno 1 (2007,
p. 53), essas decisões são soberanas, de modo que
se alguma decisão for contraditória deverá ser fei-
ta outra assembléia geral. Normalmente as assem-
bléias servem para explicar o papel dos conselhos
e a forma de eleição dos membros e para divulgar
atividades educativas, bem como para prestar con-
tas dos trabalhos realizados.
Tanto a realização das reuniões quanto
das assembléias deve acontecer com a presença
da maioria dos representantes em que todas as
discussões, votações e decisões precisam ser re-
gistradas em atas, que serão lidas, aprovadas e
assinadas pelos membros e depois estas devem
ser colocadas em locais visíveis a disposição da
comunidade escolar.
Após termos especificado as funções, atri-
buições e modo de funcionamento dos conselhos,
partiremos no próximo tema a versarmos sobre os
conselhos escolares e a construção da proposta
educativa da escola.
MARQUES, Luciana Rosa. A descentralização da

gestão escolar e a formação de uma cultura demo-
crática nas escolas públicas. Recife: Ed. Universitá-
ria da UFPE, 2007.
98 Gestão Escolar
Livro da autora Luciana Marques apresenta a cultu-

ra democrática escolar, fazendo uma análise sobre
as mudanças do perfil democrático no processo his-
tórico brasileiro e por fim contextualizar as políticas
educacionais de descentralização e democratização
como formação discursiva em âmbito municipal e
sobre os discursos de prática de democracia na
gestão da escola.
BEZERRA, Ada Augusta Celestino. Gestão democrá-

tica da construção de uma proposta curricular no
ensino público. Maceió, AL: UFAL, 2007.
Este livro aborda, no plano teórico-prático sobre

questões fundamentais da administração da educa-
ção: gestão democrática e trabalho como princípio
educativo do currículo da escola pública, conside-
rando os desafios emergentes do município de Ara-
caju.
PARA REFLETIR
Depois de destacarmos as funções, atribuições e

funcionamento dos Conselhos escolares orienta-
mos você a conversar com os seus colegas e tutor
sobre as atividades que podem ser desenvolvidas
pelos conselhos.
3.3 Os conselhos escolares e a construção da

proposta educativa da escola
A busca pela concretização da democratiza-

ção da escola é um assunto que vem de longa
data. Muitos estudiosos fazem referência a esse as-
sunto por meio de análises de documentos oficias
(leis, decretos e portarias) para entender o proces-
so histórico, ganhos e perdas da escola. O primeiro
grau a ser explicitado é o acesso a escola pública
de qualidade, porém é importante ressaltar que
além destes aspectos também é necessário analisar
a permanência destes sujeitos ao espaço escolar
(crianças, jovens e adultos).
O acesso é visto como a primeira porta para
a emancipação social, pois os conhecimentos ad-
quiridos no espaço escolar deixam os sujeitos pre-
parados para questões sociais, econômicas e cul-
turais, refletidas através dos direitos e deveres do
Estado para com cada sujeito. Entretanto, a perma-
nência de todos no espaço educativo requer um su-
cesso desses sujeitos por meio do qual a qualidade
desse ensino é refletido, o sucesso escolar.
Para que esses três âmbitos (acesso, perma-
nência e sucesso) sejam constituintes do exercício
da democracia a LDB 9394/96 propõe aos municí-
pios a criação dos conselhos escolares. De modo
que, o conselho surge para contribuir com a quali-
dade do ensino prestado pela escola, pois acompa-
nha, discute, desenvolve ações e avalia as práticas
educativas desenvolvidas nas escolas. Nesse âmbi-
to, a construção da proposta educativa da escola
também é vista pelos representantes do conselho.
Depois desta apresentação sucinta sobre a
necessidade de implantação da gestão democrática
para a constituição dos três âmbitos relevantes para
a formação do estudante vem a tona o conselho es-
100 Gestão Escolar
colar como instrumento responsável pela construção

da escola cidadã. Com o objetivo de acompanhar a
natureza essencialmente político-educativa, os con-
selhos são comprometidos em olhar o planejamen-
to, a aplicação e avaliação das ações da escola. Sua
visão é tornar público a emancipação educacional.
Para esta desenvoltura é válido ressaltar algumas
demandas para esta efetivação.
Os representantes do conselho escolar preci-
sam ter uma compreensão sobre o projeto da edu-
cação que a escola resolveu implantar, entender o
sentido da pluralidade nas relações sociais da es-
cola, para que possam ser respeitas as diferenças
existentes entre os sujeitos, ter conhecimento so-
bre a fragmentação das ações que foram previstas
no projeto pedagógico da escola, ter uma visão de
como a escola é vista pela administração escolar, se
é como mercado ou como ação social humanizadora,
observar se a escola tem compartilhado a responsa-
bilidade do sucesso e/ou do fracasso do aluno, ana-
lisando o modelo de ensino que é referenciado pela
escola, observando o modo como a aprendizagem é
constituída (construção coletiva ou transmissão de
informações), refletindo sobre aplicação da avalia-
ção de aprendizagem, em seus processos, condições
físicas, materiais e pedagógicas, a ação do educador.
É preciso organizar o tempo determinado as pecu-
liaridades da escola, nos momentos de discussões a
participação dos dirigentes deve ser ampliada para
se discutir sobre questões financeiras, administra-
tivas e pedagógicas, estas auxiliam nos princípios
fundamentais da escola que são inclusão social e
solidariedade, assim será possível observar a esco-
la como um equipamento social público, pois suas
ações serão transparentes.
A partir destas ações o conselho escolar tor-
na possível a emancipação dos sujeitos, cumpre o
papel social da escola permitindo a construção de

uma sociedade justa, igualitária e solidária, pois
todas as ações serão transparentes.
Quando falamos de educação escolar para a
transformação social, ressaltamos que ela é promo-
vedora da educação emancipadora, portanto
Possibilita a todos a compre-

ensão elaborada da realidade
social, política e econômica
do momento vivido pelos edu-
candos; o desenvolvimento de
suas habilidades intelectuais e
físicas para a intervenção nes-
sa realidade, e a posse da cul-
tura letrada e dos instrumen-
tos mínimos para o acesso às
formas modernas do trabalho
[...] (RODRIGUES, 1986, p. 81).
Desse modo, os conselhos escolares buscam

lembrar o papel da escola perante a sociedade,
para que o ambiente escolar possa respeitar os
pensamentos divergentes através da visão plura-
lista, bem como valorizar o sujeito por meio de
seu processo histórico com foco no processo de
ensino com a visão humanista, aliando sempre as
visões humanistas e pluralistas para que se pos-
sa conscientizar a desalienação dos trabalhadores,
apresentando a escola como instrumento para a
transformação social (Caderno 1, 2004, p. 44-45).
Pois bem, como vimos até o momento, os
conselhos escolares contribuem com a construção
da proposta educativa, pois auxiliam no planeja-
mento, elaboração e execução.
Depois de falarmos sobre a garantia de aces-
so e permanência a uma escola de qualidade ob-
jetivando o acompanhamento e desenvolvimento
das condições de trabalho, convidamos você a en-
102 Gestão Escolar
tender sobre a articulação do conselho escolar com

a comunidade local e sua participação nos proje-
tos comunitários. No foco das discussões sobre a
articulação dos conselhos com a comunidade são
realizadas ações educativas que priorizam valorizar
a história desta comunidade, incluindo aspectos
sobre a raça, gênero, classe social e lideres popula-
res deste local. Essa prática ressalta o incentivo do
corpo discente a adquirir comportamentos solidá-
rios, críticos e criativos que possibilitem induzir os
alunos a lutar pelos seus ideais.
Nessa perspectiva a escola pode criar pro-
jetos comunitários que priorizem a aprendizagem
de ações para lidar com as inúmeras questões so-
ciais e pedagógicas no espaço escolar. Os projetos
socioeducativos devem permear questões sobre
a vulnerabilidade (gravidez precoce e indesejada,
violência, desemprego, drogas). Sua proposta pe-
dagógica deve estar fundada em uma ação solidá-
ria e colaborativa. Estes projetos precisam incen-
tivar o crescimento pessoal e profissional. Nessa
direção, as atividades devem ter vínculo direto com
o Projeto Político Pedagógico, a construção destas
atividades educativas são pensadas, elaboradas,
desenvolvidas e avaliadas pelos docentes, corpo
técnico e administrativo, alunos e pais e pelo con-
selho escolar.
Dentre as atividades que podem ser desen-
volvidas como proposta educativa da escola po-
demos inferir: campanhas comunitárias de saúde
preventiva, movimento ecológico e defesa do meio
ambiente, grupos de dança e de teatro, clube de
ciências, clube de literatura, grêmio de poetas e
repentistas, associação esportiva, reforço escolar,
laboratório de línguas estrangeiras, oficinas de in-
clusão digital, jornal local e rádio comunitária (Ca-
derno 10, 2006, p. 50).
Ao destacar as necessidades da existência de

espaços de participação no interior da escola, é
considerável enfatizar que a essência do trabalho
escolar garante a incorporação das características
do pluralismo nas relações sociais e respeito as di-
ferenças existentes na escola. Essa ressalva colabo-
ra com a ideia de aprendizagem em sentido duplo,
pois todos aprendem e ensinam. Ao fazer menção
a proposta educativa da escola junto ao projeto pe-
dagógico um novo olhar mais aguçado, pois não se
pensa apenas na prática como também nos resulta-
dos alcançados com esta prática. O comportamento
e a participação de todos os envolvidos na prática
educativa, tanto os sujeitos da comunidade escolar
quanto extra escolar, são peças importantes para
se entender as possibilidades de se construir uma
escola de qualidade e cidadã.
Os aspectos que podem ser ressaltados para
essa argumentação do parágrafo anterior é a ava-
liação. Através do processo avaliativo é possível
questionar, de forma global que, não apenas o alu-
no precisa ser avaliado, mas também o contexto
social da escola, as condições físicas, administrati-
vas e pedagógicas, o modelo de gestão escolar, a
atuação e formação do professor e agora por fim
o desempenho do aluno. Essa análise contribui de
forma significativa para entender quais projetos
precisam ser desenvolvidos na escola.
A construção de projetos educativos já se tor-
nou um modismo, porém é necessário argumentar
sua finalidade, sendo assim necessário pensar num
projeto que venha a favorecer a união da proposta
educativa da escola. Nesse contexto, os conselhos
escolares e seus representantes são co-responsá-
veis e parceiros da escola, pois acompanham o de-
senvolvimento destes projetos. A colaboração dos
conselheiros representa um cuidado com a coleta
104 Gestão Escolar
e análise dos dados e informações da aplicação

destes projetos.
Partindo desse pressuposto, as análises se-
rão firmadas a contribuir decisivamente para a
construção de uma escola cidadã. As propostas de
projetos devem embasar a promoção de uma edu-
cação emancipadora para todos da sociedade.
Podemos inferir que a escola é um espaço fun-
damental para o desenvolvimento da democracia par-
ticipativa, pois favorece o exercício da cidadania cons-
ciente e comprometida com os interesses da maior
parte da sociedade. Com esta asserção, percebe-se o
quanto o trabalho do conselho colabora com a gestão
da escola, pois expõe os dilemas da sociedade.
Para inserir as atividades coordenadas pelo
Conselho escolar é necessário contemplar as condi-
ções sociais que a escola está inserida, as condições
da escola para a aprendizagem relevante, observan-
do os mecanismos utilizados na gestão democrática
da escola, analisando a atuação dos trabalhadores
em educação no processo educativo, identificando o
desempenho escolar dos estudantes.
Vale identificar também a transparência das
ações da escola, depois de realizado todo o diag-
nóstico incitado acima sobre a realidade da escola
é necessário socializar os dados e as informações
que o conselho obteve.
Após aplicação e análise da avaliação aplica-
da para averiguar a qualidade do ensino da insti-
tuição é importante que se apresente os dados co-
letados deixando oculto os sujeitos que foram alvo
da avaliação. É imprescindível a divulgação para
toda a comunidade. Não importa se o sujeito A ou
o sujeito B teve fracasso nas ações inferidas pela
escola, o que está em pauta é que alguém apresen-
tou tal fracasso e que pontos estratégicos precisam
ser melhorados. Com esse cuidado a transparência
está sendo referenciada. Nesse processo fica claro

que a escola pública tem o dever de desenvolver
este hábito para a comunidade escolar e local, sen-
do assim, o sentido ético prioriza ações que darão
o sucesso do processo democrático, garantindo
o processo de ensino e aprendizagem condizente
com os pricipios de solidariedade e inclusão social
(Caderno 2, 2004, p. 54-55).
Indicação de Leitura Complementar
PARO, Vitor H. Escritos sobre educação. São Paulo:

Xamã, 2001.
Esse livro apresenta vários artigos do autor sobre

diversas temáticas relacionadas à educação, entre
elas: cidadania, democracia e educação; a gestão
e o papel da escola básica; educação para a de-
mocracia; gestão escolar, ética e liberdade; eleição
de diretores; Conselho de Escola; qualidade e pro-
dutividade da escola pública; autonomia escolar;
práticas e vivências da direção; e coordenação pe-
dagógica e avaliação.
FERREIRA, Naura C. (Org.). Gestão democrática da

educação: atuais tendências, novos desafios. São
Paulo: Cortez, 2001.
A obra da autora é composta de cinco artigos de

especialistas que analisam as atuais tendências e os
novos desafios sobre a gestão democrática da edu-
cação. As temáticas envolvem concepções de ges-
tão, democracia, participação, autonomia, escolha
de dirigentes e políticas de formação de professores.
106 Gestão Escolar
PARA REFLETIR
Destacamos neste tema a construção de propostas

educativas a serem priorizadas no âmbito escolar
relacionando os feitos do conselho escolar. Com
certeza as informações devem ter deixado você
curioso, assim reflita com seus colegas sobre o
tema e discuta em sala de aula.
3.4 O papel do conselho escolar e a valorização

dos trabalhadores da educação
Neste tema iremos conduzir a escrita ressal-

tando a colaboração dos conselhos escolares para
a valorização dos trabalhadores da educação. De
modo que, compreender o trabalho desenvolvido
por estes profissionais requer o conhecimento des-
tes profissionais, sua história de vida, formação, a
função que ocupa e o tempo de efetivação neste
cargo, conhecer a (des) valorização e (des) presti-
gio que recebem e por fim observar o que tem sido
feito para valorizar estes profissionais para que as-
sim possam contribuir com bom trabalho.
Valorizar os profissionais da educação é ta-
refa do Programa Nacional de Fortalecimento dos
Conselhos Escolares, neste são discutidos os es-
forços desenvolvidos pela escola e todo seu corpo
técnico na busca da valorização destes profissio-
nais que se encontram diariamente enfrentando os
desafios e demandas do alunado, seja na prática
pedagógica e nas ações sociais.
O grande objetivo dos conselhos é resgatar a
representação e importância dos trabalhadores da edu-
cação reconhecendo os esforços e iniciativas de todos.
Partindo desse pressuposto, é possível tornar

“o ambiente escolar um espaço efetivo de media-
ção, de formação humana, exercício de cidadania, e
da democracia participativa” propiciando a constru-
ção de uma sociedade igualitária e justa (Caderno
8, 2006, p. 10).
Nas sociedades capitalistas, não é difícil per-
ceber que a preservação desse modo de produção
tenha, como um de seus pilares, a histórica des-
valorização do trabalho. A partir desse contexto, é
necessário que todos da comunidade escolar (pais,
professores, estudantes e funcionários) tenham co-
nhecimento sobre as dificuldades enfrentadas pela
escola e que seja possível enfrentar essas dificulda-
des de maneira solidária, que se observe onde se
encontra o problema e que todos possam contribuir
para solucionar esse caso. As injustiças da divisão
de trabalho também precisam ser observadas. Ao
conselho escolar cabe encontrar subsídios para se
entender os fatos e trazer soluções, desse modo
será possível valorizar o trabalho desempenhado
pelos professores e funcionários da escola.
Com relação a divisão das atividades é ne-
cessário uma tomada de consciência da fragmen-
tação do trabalho sendo preciso gerar debates,
intervenções concretas e propostas para que se
possa resgatar o valor social dos intelectuais traba-
lhadores da educação, bem como a valorização da
instituição propondo uma educação comprometida
com a transformação social.
Essa escrita remete a pensar na imensa e
constante luta dos trabalhadores da educação na
busca da valorização de seu trabalho, nas ques-
tões econômicas pelo fato de seus salários serem
baixos, nas condições materiais deficitárias, como
também na necessidade de rever a infraestrutura
da escola.
108 Gestão Escolar
Ao sabermos que a valorização do educador

é fator decisivo para uma educação de qualidade, é
notório que além das articulações do poder público
sobre esta valorização, é necessário que o próprio
educador consiga se ver como tal e perca o caráter
de educação por doação, “ele não dá aula, porém
ministra aula”. Essa assertiva lembra outra ênfase
que pode ser refletida neste parágrafo que é a ideia
de coitadinho e que sua jornada de trabalho impli-
ca na prática de uma excelente ação educativa. Pois
bem, o foco deste parágrafo é mostrar que antes
de pensar sobre estas duas asserções o professor
precisa se ver como um sujeito que deve ser consi-
derado como um sujeito primordial, de modo que
sua rotina implica um planejamento contextualiza-
do. Sabe-se que são desgastantes seus turnos de
trabalhos, que às vezes são divididas em várias ins-
tituições, suas condições de trabalho não auxiliam
suas ideias pedagógicas, falam várias horas segui-
das, bem como convivem com os desafios físicos e
psicológicos dos alunos, gerando uma sobrecarga
de funções no seu fazer pedagógico.
Colaborando com o argumento do parágrafo
anterior ainda existe o pensamento que o professor
é ruim porque não é valorizado, e não é valorizado
porque é ruim. Esse tipo de reflexão não colabora
com a valorização do trabalho do educador, sendo
necessário encontrar formas de ajudar as políticas
da educação, pois isto é uma questão estrutural.
O que pode ser feito pelo conselho escolar é
identificar as limitações e potencializar os desejos.
Por esta via será possível encontrar novas formas
de saber usar, quando e para quê as potencialida-
des da escola, dos professores e alunos.
No contexto atual, ainda podemos encontrar
a seguinte pergunta: Quem quer ser professor? Ve-
jamos que a resposta será um quantitativo mínimo
se comparada com as outras profissões. O distan-

ciamento da escolha desta profissão seria em pri-
meiro âmbito o salário, pois se ganha muito pouco,
entretanto podemos ainda completar com as pés-
simas condições de trabalho, o respeito para com
este profissional, as várias responsabilidade que
este profissional adquire no seu fazer pedagógico,
como também a valorização deste profissional.
Após suscitar um breve panorama sobre alguns
aspectos que impedem a valorização dos profissio-
nais da educação, estas críticas enfatizam que a maio-
ria dos professores é referendada como mal formados
e com pouco envolvimento sobre o desempenho dos
estudantes. Nesse sentido, os níveis governamentais
têm criado vários programas de fortalecimento da
valorização destes profissionais, seja com cursos de
formação seja com melhorias de trabalho. Estes pro-
gramas auxiliam na certificação de competência do
exercício profissional, bem como a abertura de maio-
res incentivos em âmbito financeiros.
Foi criada em 1990 a Confederação Nacional
dos Trabalhadores em Educação (CNTE) para pen-
sar essa realidade. Este evento representa a tra-
jetória das lutas em defesa do fortalecimento e da
unificação dos trabalhadores da educação básica.
Após a criação desta confederação os funcionários
da escola pública se organizaram e unificaram seus
anseios. Desde 2001, a confederação vem articu-
lando com os funcionários da educação para que
seu trabalho seja integrado e solidário bem como
compatível com a democracia participativa que a
escola estabelece no projeto político escolar, para
que toda e qualquer proposta seja articulada com
os professores e especialistas.
A política educacional presente na articulação
da proposta de valorização destes profissionais da
educação pressupõe:
110 Gestão Escolar
• Revalorização salarial bem como a defe-

sa do piso salarial profissional nacional
estabelecido pela Constituição federal de
1988 no artigo 206;
• Reposição das perdas salariais e implan-

tação do plano de carreira através da pro-
gressão funcional;
• A profissionalização dos sujeitos envolvi-

dos na prática educativa em nível supe-
rior por meio de uma formação inicial e
continuada;
• A sindicalização maciça dos profissionais

da educação pública;
• A unificação, nas bases e nas direções

do movimento sindical, de todos os tra-
balhadores em educação: professores,
especialistas e funcionários das escolas
federais, estaduais, municipais e particu-
lares, de todos os níveis e modalidades
de ensino (Caderno 8, 2006, p. 27-28).
Cabe mencionar que toda essa conjuntura mexe

com as divisões e subdivisões dos trabalhadores da
educação, pois todos compartilham dos benefícios e
dificuldades da prática educativa. Esse trabalho tem
o apoio do MEC em parceria com o Consed – Conse-
lho nacional de Secretários da Educação, a Undime
– União Nacional dos Dirigentes Municipais de Educa-
ção e a CNTE – Confederação Nacional dos Trabalha-
dores em Educação desde 2004, de modo que estes
assumiram como uma de suas principais políticas de
promoção da qualidade social da educação básica a
valorização dos trabalhadores em educação.
Essa política nacional de valorização dos

trabalhadores traz a tona uma nova concepção de
educadores, e a inclusão dos demais funcionários
da escola objetivando o reconhecimento da sua
identidade social e institucional. A nova concepção
e escola, educação e sociedade permite o trabalho
cooperativo e o compartilhamento das ações edu-
cativas, colaborando para o trabalho participativo,
deixando os sujeitos envolvidos mais responsáveis
pela qualidade da educação, formando-os para
uma sociedade mais justa e preocupada com as
injustiças sociais.
Nesse contexto a escola passa também a se
envolver com questões focadas aos direitos sociais
de modo a contextualizar o modo e o tempo nos
quais os sujeitos estão envolvidos remetendo a
concepção de educação cidadã.
Partindo desse pressuposto, a escola se dis-
tancia do modelo pedagógico padronizado e ex-
cludente, isso implica uma nova função social da
escola, pois a prática do trabalho coletivo permite
um projeto emancipador de sociedade.
Convém relembrar, ainda, que

esta política de formação está
vinculada à necessidade de
uma remuneração condigna,
que fixe os trabalhadores em
seus postos, a uma carreira
que os valorize permanente-
mente, a uma jornada e con-
dições adequadas de trabalho
e ao reconhecimento social,
o que se aplica também aos
professores da educação bási-
ca (CADERNO 8, 2006, p. 33).
Para tanto, tais princípios de valorização

dos trabalhadores da educação devem ser co-
112 Gestão Escolar
nhecido e apoiado pelo conselho escolar previsto

pela Constituição Federal de 1988, no artigo 7 e
inciso XXXII “proibição de distinção entre trabalho
manual, técnico e intelectual ou entre os profis
sionais respectivos”.
O processo em legítimo direito de valoriza-
ção dos profissionais da educação, através do Pro-
grama Nacional de Fortalecimento dos Conselhos
Escolares, deve conhecer, aprofundar iniciativas
concretas para a valorização destes profissionais,
apoiar esta luta e investir na formação inicial e
continuada dos professores, especialistas e fun-
cionários da escola.
Os conselhos também são responsáveis pela
análise da contratação destes profissionais, suas
condições de trabalho e plano de carreira, preocu-
pando-se com a saúde mental e psicológica destes
profissionais. Seu trabalho deve ser desenvolvido
através de um modelo integrado e participativo
para a superação da divisão social do trabalho.
Dentre as ações que podem ser desenvolvi-
das pelo conselho com relação a valorização dos
profissionais da educação incube: combater a ati-
tude preconceituosa que separa professores, gesto-
res e especialistas dos funcionários de escola; cui-
dar da representação de funcionários de escola nos
conselhos: como escolher, como qualificar; inserir a
todos na discussão do Projeto Político Pedagógico,
como forma de apropriação, por todos, do saber/
fazer pedagógico; lutar pelo reconhecimento profis-
sional dos funcionários de escola; discutir e avaliar
planos de carreira e políticas salariais de profes-
sores e funcionários; discutir e avaliar a formação
inicial e continuada de professores e funcionários
(examinar planos, políticas, práticas); e realizar fó-
runs de debate sobre a resolução que estabelece a
área profissional (CADERNO 8, 2006, p. 43).
Enfim, valorizar o trabalho escolar é reconhe-

cer todos os que estão envolvidos na prática edu-
cativa desde os professores aos gestores adminis-
trativos, corpo técnico, pais e demais funcionários.
A conscientização destas ações será legitimadora
do caminho em direção a democracia participativa
e de superação das desigualdades sociais.
KUENZER, Acácia Zeneida. Gestão democrática da

educação: atuais tendências, novos desafios. São
Este livro oferece a contribuição de seis autores

que escrevem capítulos sobre investigações no âm-
bito da gestão democrática da educação. Visa par-
ticipar do debate sobre as questões cadentes da
educação na contemporaneidade, prioritariamente
das políticas de formação.
HORA, Dinair Leal da . Gestão democrática na es-

cola: artes e ofícios da participação coletiva. Cam-
pinas, SP: Papirus, 2007.
A proposta deste livro é explicar o processo de de-

mocratização das relações administrativas no inte-
rior da escola e sua articulação com a comunidade.
Além da análise e das constatações da autora, en-
contramos a importante contribuição que um tra-
balho localizado pode trazer ao desenvolvimento
geral dos estudos de administração escolar.
114 Gestão Escolar
PARA REFLETIR
Sabemos que são essenciais as discussões e re-

flexões a respeito da valorização dos profissionais
da educação. Assim, busque entender o processo
histórico das lutas travadas por estes profissionais
e por fim reflita essa passagem com seus colegas
nos encontros presenciais.
RESUMO
Chegamos ao final de mais um tema, e vimos na

primeira seção intitulada “Conselhos escolares e
legislação educacional”, aspectos e considerações
importantes sobre a legislação nacional frente a
constituição de um escola democrática, participa-
tiva e cidadã. O foco que refletimos neste tema foi
especificar as atribuições das leis para a realização
dessa nova roupagem da gestão escolar. No tema
“Funções, atribuições e funcionamento dos Conse-
lhos escolares” destacamos a relevância da auto-
nomia que a escola obtém a partir da construção
de seu regimento interno e da produção do Projeto
Político Pedagógico, que favorece o debate sobre
os principais problemas e possíveis soluções da
unidade escolar. Na seção “Os conselhos escolares
e a construção da proposta educativa da escola” ti-
vemos a oportunidade de conhecer a função social
da escola pública, classificar as ações que podem
ser desenvolvidas pelos conselhos para a efetiva-
ção de uma cultura participativa e cidadã. Enfim,
no último tópico ressaltamos “O papel do conselho
escolar e a valorização dos trabalhadores da edu-

cação” bem como a representação deste órgão na
constituição das defesas trabalhistas, e no final de-
fendemos a valorização dos trabalhadores da edu-
cação como uma questão coletiva, de interesse de
todos: pais, estudantes, professores, funcionários
de escola e representantes da comunidade externa.
Caro estudante, é importante que você tenha em

mente que as aprendizagens sobre esse tema não
cessam aqui, portanto busque outras referências e
aprimore seus saberes.
4 Financiamento da
Educação Básica
Prezado estudante, neste tema veremos sobre questões rela-

cionadas ao financiamento da Educação Básica, no tocante as fontes
de recursos previstas pela Constituição Federal de 1988. Faremos um
esclarecimento entre o FUNDEF e o FUNDEB e sobre como os gestores
escolares devem agir para melhor planejar e acompanhar a aplicação
dos recursos públicos na educação.
118 Gestão Escolar
4.1 Gestão Financeira da escola
As escolas públicas têm autonomia financei-

ra garantida por lei, para melhor gerir os recursos
financeiros advindos das diversas fontes que finan-
ciam a educação básica no Brasil. Nesse sentido,
o gestor escolar para melhor desenvolver as suas
funções na organização e gestão do tempo, do es-
paço, dos materiais, dos suprimentos e das ações
pedagógicas, precisa planejar junto ao conselho
escolar como os recursos serão investidos, quais
as prioridades, visto que esses processos podem
ter relação direta ou indireta com a administração
financeira.
Analise a situação a seguir e você irá compre-
ender como determinados processos que envolvem
a gestão escolar podem estar relacionados à admi-
nistração financeira da escola.
Por exemplo: Uma determinada escola está
precisando de material de consumo para desenvol-
ver atividades didáticas e pedagógicas, necessita
adquirir papel, pincéis para quadro branco, apa-
gadores, máquina de xérox, etc, mas a gestão da
escola não desenvolveu um trabalho de acompa-
nhamento da receita e das despesas que foram re-
alizadas, não reservou um fundo para casos emer-
genciais e o gestor não sabe se o dinheiro que a
escola possui do Programa Dinheiro Direto na Es-
cola (PDDE) poderá ser utilizado para suprir essas
despesas imediatas.
Diante deste problema, o que nos revela essa
situação vivenciada por esse gestor escolar?
É possível destacar, tomando o exemplo des-
sa escola, que o gestor precisa primeiramente co-
nhecer o projeto financeiro da educação, em espe-
cial, saber quais os recursos financeiros destinados
à escola e sobre como sua instituição poderá de-
Tema 4 | Financiamento da Educação Básica 119
senvolver um trabalho a partir de uma articulação

com o Projeto Político Pedagógico (PPP) que você
estudou neste material e com o Plano de Desenvol-
vimento da Escola (PDE)10. 10. ”O Plano de
Desenvolvimento da
Tanto o PPP quanto o PDE, são documentos Escola (PDE-Escola)
importantes que descrevem e norteiam as ações e é uma ferramenta
gerencial que auxilia
relações do ambiente escolar. Delimitam os objeti- a escola a realizar
vos, quais os instrumentos, ferramentas e pessoal melhor o seu tra-
balho: focalizar sua
que serão necessários para o desempenho efetivo energia, assegurar
e eficiente do gestor escolar. Como afirma Vascon- que sua equipe
trabalhe para
celos (1995, p. 169) sobre o PPP: atingir os mesmos
objetivos e avaliar
É o plano global da institui- e adequar sua
ção. Pode ser entendido como direção em resposta
a um ambiente em
a sistematização, nunca de- constante mudança.
finitiva, de um processo de É considerado um
Planejamento Participativo, processo de plane-
que se aperfeiçoa e se con- jamento estratégico
cretiza na caminhada, que desenvolvido pela
escola para a me-
define claramente o tipo de lhoria da qualidade
ação educativa que se quer do ensino e da
realizar. É instrumento teórico- aprendizagem.
-metodológico para a interven- O PDE-Escola
ção e mudança da realidade. constitui um esforço
disciplinado da
escola para produzir
Essa contribuição do autor nos leva a refle- decisões e ações
fundamentais que
tir sobre o PPP como um instrumento possível de moldam e guiam o
transformação da escola, mas para a concretização que ela é, o que faz
e por que assim o
de muitas das ações e metas previstas no PPP há faz, com um foco no
de se prever recursos financeiros necessários. futuro.”
Fonte: http://portal.
Se voltarmos ao exemplo da escola citada mec.gov.br/index.
anteriormente, precisamos destacar também que php?option=com_co
ntent&view=artic
o gestor escolar possui autonomia pedagógica, le&id=176:aprese
administrativa e financeira, conforme prevê a LDB ntacao&catid=137
:pde-plano-de-de-
(9.394/96) em seu Art. 15, s.p., ao sinalizar: senvolvimento-da-
-educacao
Os sistemas de ensino asse-
gurarão às unidades esco-
lares públicas de educação
básica que os integram pro-
120 Gestão Escolar
gressivos graus de autonomia

pedagógica e administrativa
e de gestão financeira, ob-
servadas as normas gerais
de direito financeiro público.
Percebemos assim que o gestor poderia de-

cidir sobre como aplicar o recurso, mas precisa-
11. Sobre essas
orientações que
ria compreender quais as normas11 legais vigentes
o gestor deveria para aplicação do recurso advindo do PDDE, ter
assumir você verá conhecimento sobre como poderia gastá-lo, de que
de forma mais ex-
plicada no próximo forma, como prestar contas etc.
conteúdo. Na escola o gestor encontra o terreno fértil
para o debate, para refletir junto com o conselho es-
colar sobre o PPP, sobre os rumos da escola, sobre
as questões envolvendo a administração financeira.
Através da autonomia que a escola possui
será possível respeitar os elementos instituídos,
mas também considerar elementos instituintes.
Chamamos de instituídos os aspectos legislativos,
a constituição do currículo, o método, etc, e de ins-
tituintes a possibilidade de construção das próprias
regras ou leis, por exemplo: a dinâmica operacio-
nal, administrativa e financeira, definição da orga-
nização do trabalho na escola, o desenvolvimento
de instrumentos, etc respaldando as ações nos as-
pectos instituídos.
De certo, temos a certeza de que autonomia
da escola requer do gestor conhecimento sobre os
aspectos que envolvem a administração financeira
da escola, para que se estabeleçam procedimentos
condizentes a uma eficiente administração financei-
ra do recurso público.
Podemos destacar como sendo aspectos ne-
cessários para a gestão financeira na escola:
a) A definição de critérios sobre onde os re-

cursos serão aplicados;
b) A existência da autonomia escolar;
c) Participação da comunidade e do conse-

lho escolar;
d) Definição das funções do gestor;
e) Existência do PPP.
Mas, alguns gestores se queixam a respeito

da autonomia prevista como elemento necessário
para a gestão financeira nas escolas, veem a auto-
nomia para gerenciar o PDDE como uma forma li-
mitada, visto que só poderão investir os recursos12 12. Fonte: http://
www.cgu.gov.br/
da seguinte forma: olhovivo/Recursos/
Questionarios/arqui-
vos/quest_pdde.pdf
• Aquisição de material permanente, quan-
do receberem recursos de capital;
• Manutenção, conservação e pequenos re-

paros da unidade escolar;
• Aquisição de material de consumo neces-

sário ao funcionamento da escola;
• Avaliação de aprendizagem;
• Implementação de projeto pedagógico;
• Desenvolvimento de atividades educacio-

nais.
Para participar do PDDE as escolas precisam

ter mais de 20 alunos matriculados, terem cadastro
no Censo Escolar. Para receberem o recurso serão
analisadas as condições sócioeconômicas onde es-
tão situadas as escolas que serão contempladas; as
122 Gestão Escolar
13. São denomi- escolas constituirão uma Unidade Executora11 (UEx)

nadas Unidades
Executoras (UEx): sem fins lucrativos, constituída por representantes
Associação de Pais da comunidade escolar, com a finalidade de rece-
e Mestres, Caixa
Escolar, Cooperativa ber (valor depositado na conta bancária da UEx),
Escolar, Círculo de executar e prestar contas dos recursos recebidos.
Pais e Mestres etc.
(LIBÂNEO; OLIVEIRA; Mas, se caso a escola não possuia a UEx,
TOSCHI, 2003, p. ficará sem ser beneficiada com o recurso do PDDE?
185)
Não. Nesse caso, o repasse será feito às
Secretarias de Educação e às prefeituras, denomi-
nadas de Entidades Executoras (EEx) que ficarão
responsáveis em proceder com o recebimento, exe-
cução e prestação de contas dos recursos.
Apesar de todas as normas que as escolas
precisam seguir para receberem o recurso do PDDE,
entende-se que o programa engloba uma política
de descentralização financeira, visto que permite
que as escolas de forma “autônoma” decidam so-
bre a aplicação dos recursos.
Mas, alguns problemas são identificados na
administração dos recursos, como, por exemplo,
dificuldades para contar com a participação da co-
munidade escolar e para utilização do recurso no
período previsto.
E como a escola faz para receber os recur-
14. No próximo sos dos programas14 financiados pelo Fundo Nacio-
conteúdo você
saberá mais sobre nal de Desenvolvimento da Educação (FNDE)?
os programas do Verhine (2002, p. 100-101) responde a essa
FNDE.
questão:
Para obter recursos do FNDE, os

municípios encaminham suas
solicitações ao Ministério da
Educação (MEC), sob forma de
projeto, que são avaliados por
técnicos a partir de critérios,
tanto legais como técnicos, e
depois compatibilizados com
os recursos disponíveis. Neste
processo entram em jogo não
apenas o mérito do projeto e o

critério de igualdade de oportu-
nidades educacionais, mas tam-
bém a competência do município
em preencher os formulários de
solicitação e sua força política.
Caberá à gestão escolar administrar os re-

cursos financeiros recebidos da esfera estadual ou
municipal, não esquecendo de atentar para os as-
pectos legislativos que normatizam a utilização e
prestação de contas dos recursos.
Com o recurso depositado em conta da
UEx, a escola deverá fazer o bom uso visando o
investimento na melhoria dos processos de ensino
e aprendizagem.
Para isso, é necessário priorizar a aplicação
dos recursos financeiros na resolução de situações
emergenciais ou prioritárias da escola. Aquelas já
identificadas pela equipe de professores e pelo
conselho escolar, ou seja, tanto na formação da re-
lação de prioridades que apresenta a escola como
no acompanhamento do processo de aplicação do
recurso nos itens sinalizados prioritariamente.
Uma gestão escolar desempenha um bom pa-
pel quando garante em sua administração o exercí-
cio dos princípios da autonomia, da pluralidade de
ideias, da participação e transparência das ações.
Na há dúvida que o processo de gestão fi-
nanceira na escola básica requer vontade política
de todos os integrantes representantes da escola
(diretores, professores e conselho escolar), com a
finalidade de desenvolver um olhar ampliado para
as reais necessidades da escola, quer seja de or-
dem qualitativa ou quantitativa.
Mas o que chamamos de reais necessidades?
Santos (2006, p. 157) nos chama à atenção
que levar apenas em consideração a quantidade
124 Gestão Escolar
de alunos que a escola possui é incipiente para

a definição das reais necessidades dos alunos e
completa dizendo:
Há de se considerar também
outros fatores, tais como a área
total e a área construída da es-
cola, número total de salas de
aula, laboratórios, turnos de
funcionamento, pois, somente
com esses dados, poderiam
ser dimensionadas as reais ne-
cessidades da escola, visando
à manutenção do prédio e ao
atendimento das necessidades
decorrentes das atividades pe-
dagógicas e administrativas.
Observamos assim que a gestão democrática

não se realiza sozinha representada apenas pela figu-
ra do diretor da escola, pelo contrário, ela se constrói
e se consolida no exercício coletivo, respeitando os
diversos olhares e opiniões para a identificação das
reais necessidades e potencialidades da escola.
Poderíamos concluir este conteúdo ressaltan-
do o quanto as habilidades profissionais requeridas
do gestor foram ampliadas, aquele que necessita
de competência técnica, mas também política em
função das transformações ocorridas na concepção
de gestão escolar e gestão financeira, pois como
afirma Philippe Perrenoud (2000, p.103)
[...] administrar os recursos de

uma escola é fazer escolhas,
ou seja, é tomar decisões cole-
tivamente. Na ausência de pro-
jeto comum, uma coletividade
utiliza os recursos que tem,
esforçando-se, sobretudo, para
preservar uma certa equidade
na repartição dos recursos. Por
essa razão, se não for posta

a serviço de um projeto que
proponha prioridades, a admi-
nistração descentralizada dos
recursos pode, sem benefício
visível, criar tensões difíceis de
vivenciar, com sentimentos de
arbitrariedade ou de injustiça
pouco propícios à cooperação.
Percebemos assim a responsabilidade do

gestor escolar ao administrar os recursos finan-
ceiros da escola, desenvolvendo uma postura que
beneficie toda a escola e não o atendimento dos
interesses pessoais, o que pressupõe a participa-
ção democrática e ativa da comunidade escolar nas
decisões sobre a aplicabilidade e no acompanha-
mento dos recursos recebidos.
PARO, Vitor Henrique. Gestão Democrática da Esco-

la Pública. 3. ed. São Paulo: Ática, 2008, p. 71-81.
O texto sugerido aborda sobre o caráter político e ad-

ministrativo das práticas cotidianas na escola pública.
MINTO, Cesar Augusto; CUNHA, Luiz A.; OLIVEIRA, Ro-

mualdo P. de. Política educacional: impasses e alter-
nativas. 2. ed. São Paulo: Cortez, 1998. p. 123 a 144.
O intervalo de páginas sugeridas para leitura traz

uma abordagem sobre o financiamento público da
educação no Brasil e seus problemas.
126 Gestão Escolar
PARA REFLETIR
Gerir os recursos financeiros da escola requer mui-

ta organização e responsabilidade com as ações a
serem executadas. Por isso não coaduna com uma
perspectiva de gestão descentralizada, a responsa-
bilidade da administração financeira está centrada
numa única pessoa. Desta forma reflita com seus
colegas no encontro presencial sobre outros limi-
tes e desafios que em sua opinião precisam ser
superados no espaço escolar para uma eficiente
administração dos recursos financeiros da escola.
4.2 Fontes de recursos para a educação básica
Você já deve ter ouvido falar sobre as di-

ficuldades administrativas com relação ao efetivo
investimento dos recursos públicos na educação.
Muitos são os problemas identificados em função
da má administração dos recursos que estão sendo
aplicados. E para pensarmos no oferecimento de
uma educação básica de qualidade, urge condições
efetivas de financiamento e de fiscalização por par-
te do poder público.
Mas, de onde partem esses recursos destina-
dos ao financiamento da educação básica no Brasil?
A Constituição Federal de 1988 estabelece
que cabe a União destinar 18% e os estados e mu-
nicípios 25% do mínimo, da receita que arrecadam
com o pagamento de impostos e tributos dos con-
tribuintes brasileiros, independente da condição
social e classe econômica que pertencem.
Os impostos e as taxas são arrecadados de
diversas formas, como por exemplo, através do
pagamento feito no transporte coletivo; do valor

advindo do consumo da água e energia utilizado
durante um período, etc.
Existem impostos arrecadados de forma dire-
ta, cobrados pelo bem que o cidadão possui: um
carro, uma casa, seu salário e impostos indiretos,
cobrados indiferentemente da condição econômica
do cidadão, são impostos presentes no valor de
uma roupa, dos calçados, denominados de IPI e 15. IPI- Imposto
sobre produtos
ICMS15. industrializados,
Do valor arrecadado dos impostos federais, nacionais e estran-
geiros.
estaduais e municipais, parte é destinada à manu-
tenção e desenvolvimento do ensino, já definido na ICMS- Imposto
sobre operações
Constituição Federal de 1988: relativas à circula-
ção de mercadorias
Art. 211. A União, os Estados, e sobre prestações
de serviços de
o Distrito Federal e os Municí-
transporte interesta-
pios organizarão em regime de dual, intermunicipal
colaboração seus sistemas de e de comunicação)
ensino. § 1º A União organizará é de competência
o sistema federal de ensino e dos Estados e do
o dos Territórios, financiará as Distrito Federal.
instituições de ensino públicas Fonte: http://www.
federais e exercerá, em matéria portaltributario.com.br/
educacional, função redistri- tributos/ipi.html
butiva e supletiva, de forma a

garantir equalização de oportu-
nidades educacionais e padrão
mínimo de qualidade do ensino
mediante assistência técnica e
financeira aos Estados, ao Dis-
trito Federal e aos Municípios;
(Redação dada pela Emenda
Constitucional nº 14, de 1996)
Além desta definição prevista na Constituição

Federal do Brasil, outras fontes de recurso também
são destinadas à educação básica, como por exem-
plo, o salário-educação.
Mas, o que é o salário-educação?

128 Gestão Escolar
O salário-educação é uma fonte adicional de

financiamento da educação, recolhida pelas empre-
sas na forma da lei, através da folha de pagamen-
tos vinculada ao Instituto Nacional de Seguridade
Social- INSS. O valor atualmente arrecadado é de
2,5% em cima do valor total que as empresas pa-
gam aos funcionários que são segurados pelo INSS.
E o que é feito com o montante arrecadado
de todas as empresas vinculadas ao INSS?
Os recursos são captados pelo Fundo Nacio-
nal de Desenvolvimento da Educação- FNDE.
Criado em 1968, o FNDE, tem como finalidade
a aplicação do recurso acumulado no:
• Financiamento do ensino fundamental,

para a promoção da redução e supera-
ção das desigualdades provenientes das
condições sociais e educacionais desfa-
voráveis;
• Financiamento de programas, projetos e

ações que possibilitem a garantia de uma
oferta de ensino fundamental de qualidade.
Vários são os programas custeados pelo

FNDE, a saber:
• Programa Nacional de Alimentação Es-

colar – PNAE- também conhecido como
“merenda escolar”, tem como objetivo
atender às necessidades nutricionais das
crianças, dos jovens e dos adultos en-
quanto permanecerem na escola pública
ou filantrópica de educação básica;
• Programa Nacional Biblioteca da Escola –

PNBE- o programa tem a finalidade de
proporcionar o acesso à cultura, subsi-

diando o acesso a obras de literatura, de
pesquisa, periódicos e outros materiais,
inclusive aqueles adaptados à realidade
educacional, como por exemplo, em Li-
bras e em formato digital;
• Programa Nacional do Livro Didático –

PNLD – o programa tem por finalidade
fornecer livros didáticos, dicionários e
materiais complementares para o ensino
fundamental e médio, atendendo inclusi-
ve a alunos participantes da educação de
jovens e adultos na rede pública de en-
sino e do programa Brasil Alfabetizado16. 16. “O Programa
Brasil Alfabetizado
(PBA), voltado para
• Programa Dinheiro Direto na Escola – a alfabetização de
jovens, adultos e
PDDE – o programa destina recursos para idosos. O programa
conservação e manutenção das instala- é uma porta de
acesso à cidadania
ções das escolas públicas, mas também e o despertar do
destina recursos financeiros às escolas interesse pela
elevação da escola-
particulares especiais sem fins lucrativos ridade.”
e com registro no Conselho Nacional de
Fonte: http://portal.
Assistência Social. Com o programa é mec.gov.br/index.ph
possível que as escolas beneficiadas me- p?Itemid=86&id=12
280&option=com_
lhorem as instalações físicas e pedagógi- content&view=article
cas, façam reparos na escola, adquiram

equipamentos, material de consumo de
ordem didática ou pedagógica e promo-
vam cursos de capacitação continuada
para os profissionais da educação.
• Programa Nacional de Apoio ao Transpor-

te do Escolar (Pnate) – repassa recursos
financeiros aos municípios para aquisição
de transporte escolar destinado ao uso
dos alunos do ensino fundamental que
130 Gestão Escolar
moram na zona rural. O programa tem

como finalidade garantir tanto o acesso
como a permanência dos alunos na es-
cola.
Além dos recursos aqui citados veremos em

um dos conteúdos posteriores a este, sobre a cria-
ção do Fundo de Manutenção e Desenvolvimento
do Ensino Fundamental e de Valorização do Ma-
gistério (FUNDEF), usado apenas no Ensino Fun-
damental e na remuneração dos professores. Esse
fundo não eximia os estados e municípios de re-
verterem a porcentagem que a Constituição Federal
destina à educação. Posteriormente, o FUNDEF é
transformado em Fundo de Manutenção e Desen-
volvimento da Educação Básica e Valorização dos
Profissionais da Educação (FUNDEB), destinando,
agora, recursos a toda a educação básica.
Depois de analisarmos como os programas
existentes utilizam os recursos captados pelo
FNDE, cabe aqui evidenciarmos a responsabilidade
dos gestores escolares na administração e correta
aplicação dos recursos que chegam à escola.
Por exemplo, os gestores precisam ter uma
noção sobre o que pode ser considerado como ma-
nutenção e desenvolvimento do ensino (MDE).
É importante verificar o que a atual LDB nº
9.394 de 1996 destaca como sendo ações para
MDE.
Segundo a LDB (art. 70), fazem parte das
ações para MDE as despesas destinadas ao alcan-
ce das necessidades das instituições de ensino em
todos os níveis. Como por exemplo:
a) Remuneração e aperfeiçoamento do do-

cente e demais profissionais da educação;
b) Aquisição, reformas ou construção de es-

truturas necessárias ao ensino;
c) Uso e mantimento dos bens de serviços

necessários ao ensino;
d) Realização de estudos, pesquisas com

vistas à melhoria da qualidade e expan-
são do ensino;
e) Realizar atividades-meio necessárias ao

funcionamento dos sistemas de ensino;
f ) Conceder bolsas de estudo;
g) Adquirir material escolar e manter progra-

mas de transporte escolar.
Sabendo onde os recursos destinados à MDE

podem ser aplicados, é importante que a comuni-
dade acompanhe e fiscalize a aplicação.
Como o gestor poderá aplicar corretamente
os recursos do PDDE?
Primeiramente precisa reunir o conselho es-
colar para definir o planejamento das ações que
precisam ser realizadas, o que precisa ser imple-
mentado de melhoria na escola, na formação conti-
nuada dos profissionais. Planejado, é hora de pro-
gramar, aplicar os recursos advindos do PDDE e
sugerir modificações, caso necessárias.
Poderíamos resumir algumas perguntas que
precisam ser respondidas pela gestão escolar antes
de definir a aplicação dos recursos do PDDE, são elas:
a) Quais são as prioridades?

É necessário ter uma visão ampla da escola,
para identificação das suas necessidades. Um tra-
132 Gestão Escolar
balho que requer empenho, boa comunicação com

professores, funcionários, pais e alunos, pois, atra-
vés da gestão participativa será possível realizar
um “raio x” das necessidades mais emergenciais
presentes na escola;
b) De quanto será necessário gastar?

A partir do planejamento das ações a serem
providenciadas, as compras serão efetivadas primei-
ramente com um levantamento no histórico de custos
tidos no ano anterior, por exemplo, comparar gas-
tos demandados em determinadas áreas (compra de
equipamentos, capacitação dos profissionais etc); a
escola pública deverá seguir as normas de licitações
de acordo com o que será comprado e valor a ser
pago e em outros casos haverá necessidade de com-
parar preços, no mínimo três orçamentos, para então
efetivar a compra e assim definir o quanto será gasto.
c) E quanto ao orçamento?
O gestor depois de ter planejado as priori-
dades da escola para a aplicação dos recursos, é
necessário que desenvolva um acompanhamento
das despesas realizadas com os gastos diários en-
volvendo a manutenção da escola, a compra de
materiais, etc e com aquelas que se referem à com-
pra de equipamentos, materiais permanentes, etc,
ou seja, um acompanhamento do quanto entra e
do quanto sai, lembrando de manter uma reserva
para as necessidades emergenciais;
d) É preciso prestar contas?

É papel imprescindível do gestor, prestar con-
tas dos gastos realizados com o dinheiro público
à Secretaria de Educação, aos programas financia-
dores e ao conselho escolar. Através da documen-
tação fiscal e justificação dos gastos efetivados, o
conselho fiscal da escola analisará as informações

antes de tornar pública a prestação de contas.
Numa proposta de gestão democrática o
gestor garantirá o cumprimento de alguns princí-
pios como: autonomia, participação e pluralidade
de ideias para decisão junto ao conselho escolar e
membros da escola sobre a aplicação dos recursos
públicos e transparência das ações divulgando em
murais, painéis ou assembleias todos os procedi-
mentos realizados, com planilha de compra e gas-
tos efetivados, receitas e despesas;
e) O que comprova os gastos realizados?

O gestor deve enviar os documentos fiscais
aos órgãos ou programas realizadores do financia-
mento e manter cópia arquivada e organizada de
toda essa documentação. Lembrando que os do-
cumentos devem ser solicitados em nome da es-
cola para fins de prestação de contas. Também é
necessário o envio dos orçamentos e/ou licitações
realizadas antes da realização das despesas.
A partir de uma boa gestão financeira, se-

guindo essas orientações quanto à aplicação dos
recursos do PDDE, poderá a escola buscar formas
de melhorias de sua estrutura física, adquirir mate-
riais de consumo (didáticos, pedagógicos) e aper-
feiçoamento dos profissionais da educação com
vistas ao provimento de uma melhor qualidade na
oferta de ensino público na educação básica.
Indicação de Leitura Complementar
LIBÂNEO, J. C.; OLIVEIRA, J. F. de; TOSCHI, M. S.

Educação Escolar: políticas, estrutura e organiza-
ção. São Paulo: Cortez, 2003. p. 191-196.
134 Gestão Escolar
A leitura sugerida complementa a discussão engen-

drada neste conteúdo apresentando informações
a respeito dos recursos que financiam a educação
básica.
RATIER, R.; SANTOMAURO, B. Por dentro da grana.

In: Revista Nova Escola. São Paulo, ed. 226, out de
2009. Disponível em:<http://revistaescola.abril.com.
br/politicas-publicas/planejamento-e-financiamento/
por-dentro-grana-politicas-publicas-financiamento-
-dru-fundeb-pib-503941.shtml>. Acessado em 07
mar. 2012.
A matéria da revista Nova Escola traz um roteiro

didático de onde vem e para onde vão os recursos
que financiam a educação no Brasil. Vale a pena
acessar e realizar a leitura.
Para Refletir
Você já deve ter notado notícias sendo veiculadas

nos meios de comunicação a respeito dos progra-
mas financiados pelo FNDE. Diante das notícias que
acompanhou, escolha um dos programas do FNDE
e o avalie tecendo sugestões para melhorias do
programa. Compartilhe suas ideias com os colegas
no polo presencial.
4.3 Fundef e o Fundeb: subvinculação e redis-

tribuição de recursos
No conteúdo anterior você estudou sobre as

fontes de recursos utilizadas para financiamento da
educação no Brasil. E para garantir que esses re-
cursos fossem distribuídos respeitando critérios de
equidade estabelecidos, a Constituição Federal de
1988, a partir da Emenda Constitucional nº 14 criou
o Fundef (Lei nº 9.424 de 24 de dezembro de 1996)
– Subvinculação de recursos focalizados no ensino
fundamental regular.
A criação do Fundef – Fundo de Manutenção
e Desenvolvimento do Ensino Fundamental e de
Valorização do Magistério, ocasionou profundas
transformações no acesso à escola pública no Bra-
sil. Enquanto na década de 90 se registrava um
percentual de 85% de acesso ao ensino fundamen-
tal, este percentual aumentou para 97%, em todo
o país no final de 2005 (FORTUNATI, 2007, p. 43),
período em que vigorava o Fundef.
Uma das finalidades do Fundef era corrigir o
processo de distribuição dos recursos entre as re-
giões, além de diminuir as disparidades existentes
na educação pública do Brasil.
Era constituído por 15% dos recursos advin-
dos dos estados e municípios, sendo composto
dos tributos arrecadados através do:
a) Fundo de Participação do Estado (FPE);
b) Fundo de Participação dos Municípios

(FPM);
c) Imposto sobre Circulação de Mercadorias

e Serviços (ICMS);
136 Gestão Escolar
d) Recursos relativos à desoneração de ex-

portações;
e) Imposto sobre Produtos Industrializados

(IPI).
Vale ressaltar que mesmo com o recurso do

Fundef, os municípios e estados precisam destinar
os mínimos de recursos já definidos constitucional-
mente e sinalizados no conteúdo anterior.
Tomando como base as ideias de Fortuna-
ti (2007, p. 44) é possível responder à pergunta:
onde eram aplicados os recursos do Fundef?
• Para pagamento de professores, direto-

res, orientadores, supervisores, responsá-
veis pelo planejamento escolar etc;
• Custeio de cursos de formação continua-

da de professores;
• Serviços de manutenção, reforma, aluguel

ou compra de prédios escolares;
• Compra de equipamentos para uso didá-

tico-pedagógico (tv, computador, vídeo
etc), material escolar;
• Aquisição de materiais escolares, de con-

sumo, limpeza etc;
• Para aluguel ou compra de veículos para

realização de transporte escolar.
Com a implantação do Fundef os resultados

foram positivos visto que os municípios passaram
a investir mais no ensino fundamental, promoven-
do ampliação dos espaços escolares, melhorias na

estrutura física das escolas, etc, gerando um au-
mento significativo no número de vagas ofertadas
para o ensino fundamental.
Mas, apesar do crescente aumento no acesso
dos alunos ao ensino fundamental, estudos apon-
taram dificuldades e limitações com relação ao Fun-
def, como por exemplo, a pesquisa desenvolvida
por Verhine (2002, p. 102). O autor identificou as
seguintes dificuldades e/ou limitações:
• O valor mínimo17 anual fixado por aluno 17. O valor mínimo

estabelecido variava
era muito baixo; de acordo com as
séries. Em 2000,
o valor fixado era
• Como o Fundef toma como base os dados de R$ 333,00 por
do censo educacional do ano anterior, os aluno de 1ª a 4ª
série (com a lei do
municípios e estados que apresentarem Ensino Fundamental
um aumento no quantitativo de matrí- de 9 anos, hoje
do 2º ao 5º ano) e
culas no ano corrente acabavam sendo em R$ 349,65 por
prejudicados; aluno de 5ª a 8ª
série (hoje do 6º ao
9º ano do Ensino
• Tendo em vista a destinação de recursos Fundamental).
apenas para o ensino fundamental, os
demais níveis (infantil e médio) e modali-
dades não eram contemplados;
• Problemas com a utilização dos recursos

do Fundef evidenciando desvios e má uti-
lização das verbas;
• Os instrumentos de controle e acompa-

nhamento exigidos pelo programa não
foram respeitados em muitos municípios;
• Ausências das informações necessárias

para a prestação de contas, visto que em
muitos dos casos não haviam pessoas
138 Gestão Escolar
capacitadas que dominassem a complexi-

dade exigida nos registros contábeis.
Esses problemas identificados no Fundef,

que vigorou até 2006, fizeram com que políticos
da oposição reivindicassem a substituição do fun-
do por um programa que superasse as dificuldades
identificadas e sinalizadas através dos relatórios
emitidos pelo MEC.
Desta forma, foi criado um novo fundo, mais
amplo, destinado à manutenção e desenvolvimen-
to de toda a educação básica e não apenas de
valorização do magistério, mas sim, de todos os
profissionais da educação. Estamos nos referindo
ao FUNDEB.
FUNDEB- Fundo de Manutenção e Desenvolvi-

mento da Educação Básica e Valorização dos
Profissionais da Educação
Instituído a partir da Lei 11.494 de 20 de ju-

nho de 2007, o Fundeb foi criado para atender não
apenas ao ensino fundamental, mas também ao
ensino infantil, ao ensino médio e às modalidades:
educação de jovens e adultos, educação especial,
educação indígena, educação profissional, e a edu-
cação do campo.
Esses níveis e modalidades da educação bá-
sica podem contar com recursos financeiros que
são distribuídos com base no número de alunos
matriculados, uma alternativa para o provimento da
ampliação do atendimento ao público alvo e para
a consecução de um ensino de melhor qualidade.
O Fundeb visa reduzir as disparidades educa-
cionais proporcionando uma distribuição dos recur-
sos de forma igualitária, respeitando a quantidade
de alunos matriculados na educação básica pública.
Trata-se de um fundo para cada Estado e Dis-

trito Federal, sendo assim todos os estados do Bra-
sil são contemplados com os recursos arrecadados
nas três esferas governamentais.
Além da ampliação na área de atuação do
recurso, o Fundeb trouxe outras modificações para
o financiamento da educação básica no Brasil. Des-
tacamos aqui algumas:
• Agora os estados, o Distrito Federal e os

municípios deverão contribuir com 20%
dos seus impostos e tributos arrecada-
dos;
• O fundo vigorará por 14 anos, ou seja,

até o ano de 2020;
• A relação de tributos e impostos que fará

parte dos 20% a serem arrecadados foi
ampliada, além daqueles já sinalizados
anteriormente, quando estudamos sobre
Fundef. Conforme a Lei 11.494/2007 fo-
ram acrescentados:
›› Imposto sobre transmissão causa mor-

tis e doação de quaisquer bens ou di-
reitos;
›› Imposto sobre a propriedade de veícu-

los automotores (IPVA);
›› Parcela do produto da arrecadação do

imposto sobre a propriedade territorial
rural, relativamente a imóveis situados
nos municípios;
›› Imposto sobre renda e proventos de

140 Gestão Escolar
qualquer natureza pagos pelos municí-

pios e estados;
›› Imposto sobre a propriedade territorial

rural.
Dizemos que o Fundeb é de natureza con-

tábil, visto que comporta recursos advindos das
esferas Federal, Estadual e Municipal, como tam-
bém pelo fato dos recursos serem destinados aos
estados e municípios respeitando a quantidade de
alunos matriculados na educação básica.
Se fôssemos descrever as responsabilidades
dos entes federados, resumiríamos da seguinte for-
ma:
• A União: compõe e distribui os recursos;
• Os Estados: compõem, recebem, distri-

buem e aplicam os recursos;
• Os Municípios: compõem, recebem e apli-

cam os recursos.
A proposta do Fundeb assegura o pagamen-

to de um piso salarial nacional para os professores
da educação básica, sendo utilizados 60% do fundo
para este fim. Porém, se os estados ou municípios
julgarem necessário, poderão gastar 100% do Fun-
deb com os salários dos profissionais do magistério.
Como é feito então, o repasse dessa verba?

Cada estado define quanto do total arrecada-
do será aplicado em cada município. Para fazer o
cálculo, o estado divide o valor contido no fundo
pelo total de alunos das redes públicas municipal
e estadual de ensino. O resultado do cálculo deve
ser igual ou maior que o valor mínimo nacional

por aluno por ano estipulado pelo governo federal,
ou seja, alcançar o valor estabelecido por aluno,
da mesma maneira que ocorria com o Fundef, mas
com os valores atualizados. Se um estado especí-
fico não acumular no seu fundo o suficiente para
atingir o valor mínimo por aluno por ano, a União
entra com uma complementação.
E onde os recursos do Fundeb podem ser

aplicados?
Pagamento do salário dos profissionais do
magistério. Para tanto, os profissionais do ma-
gistério precisam ser integrantes do quadro de
funcionários do Estado, Distrito Federal ou do
Município.
E que se entende por profissionais do ma-

gistério?
São os professores que estão exercendo a
atividade de docência, coordenação, direção, orien-
tação, supervisão pedagógica, inspeção ou plane-
jamento do ensino.
• Realização de cursos de aperfeiçoamento;
• Realização de reformas nas escolas (com-

pras, manutenção, conservação de insta-
lação e equipamentos da escola;
• Investimento na aquisição de bens e ser-

viços, por exemplo, manutenção de equi-
pamentos de laboratórios de informática;
• Realização de estatísticas, utilização, por

exemplo, para levantamento sobre o ní-
vel de alfabetização dos alunos da rede
142 Gestão Escolar
municipal com vistas a orientação de pla-

no de ações para a melhoria do ensino;
• Realização de atividades-meio (aquelas

necessárias para o bom andamento da
escola);
• Compra de livros e outras necessidades

ligadas ao ensino;
• Compra de material didático e manuten-

ção de programas de transporte escolar.
Com o Fundeb as autoridades pretendem

atender a 47 milhões de estudantes das escolas
públicas no Brasil. Mas, governantes municipais e
estaduais se queixam do pequeno repasse finan-
ceiro da União. Os municípios, por exemplo, tem
um grande desafio pela frente, ampliar a oferta de
vagas para crianças de 0 a 3 anos, pois se obser-
varmos com atenção notamos a grande demanda
existente por vagas para creches. Especialistas se
perguntam como os municípios superarão as di-
ficuldades financeiras em tempos de orçamentos
estrangulados, ainda mais com o investimento que
precisa ser destinado a creche, onde o custo é cin-
co vezes maior que o custo com uma criança no
ensino fundamental (FORTUNATI, 2007, p. 47).
Outro desafio a ser superado trata-se do pa-
gamento do piso salarial aos profissionais do ma-
gistério, pois ainda há redes de ensino que não
cumprem com o pagamento do piso, alegam não
ter condições orçamentárias suficientes para cum-
prir a lei e cobram uma maior participação da União
na complementação dos recursos. No entanto, para
obter o recurso complementar as prefeituras ou go-
vernos estaduais precisam comprovar a incapacida-
de financeira, fato este que não sendo concretizado

por não cumprirem com os pré-requisitos necessá-
rios.
BRASIL. Lei nº 11.494 de 20 de junho de 2007 (Fun-

deb). Regulamenta o Fundo de Manutenção e De-
senvolvimento da Educação Básica e de Valorização
dos Profissionais da Educação - FUNDEB, de que
trata o art. 60 do Ato das Disposições Constitucio-
nais Transitórias; altera a Lei no 10.195, de 14 de
fevereiro de 2001; revoga dispositivos das Leis nos
9.424, de 24 de dezembro de 1996, 10.880, de 9 de
junho de 2004, e 10.845, de 5 de março de 2004;
e dá outras providências. Diário Oficial da União,
Brasília, DF, 21 jun. 2007. Disponível em:< http://
www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2007/
Lei/L11494.htm> Acessado em 07 mar. 2012.
No documento legal de que trata a regulamentação

do Fundeb, você encontrará informações detalha-
das com relação a operacionalização do recurso
para financiamento da educação básica.
DAVIES, Nicholas. FUNDEB: a redenção da educa-

ção básica? Revista Educ. Soc. Campinas, SP, v. 27,
n. 96 - Especial, p. 753-774, out. 2006.
Nesse texto o autor examina o FUNDEF e o FUN-

DEB enfatizando algumas das deficiências dos dois
fundos.
144 Gestão Escolar
PARA REFLETIR
A gestora de uma escola acredita que o Fundeb é

um recurso que chega diretamente na escola envia-
do pela União. Será que a gestora está correta no
seu entendimento? Discuta com seus colegas no
encontro presencial sobre essa situação.
4.4 Planejamento, aplicação e acompanhamen-

to de recursos
Nos conteúdos anteriores fizemos um des-

taque às fontes de recursos que financiam a edu-
cação básica pública no Brasil. Agora sabemos
como esses recursos têm um papel fundamental
para a melhoria da qualidade do ensino oferta-
do, bem como para a valorização do magistério.
Sabendo disso iremos discutir neste conteúdo
sobre como os gestores devem planejar, aplicar e
acompanhar os recursos que chegam diretamen-
te à escola ou são distribuídos pelos Estados
e Municípios às suas respectivas secretarias de
educação.

Para começar vamos imaginar a seguinte si-
tuação:
Quando desejamos realizar uma viagem de
férias, fazemos um planejamento prévio, não é ver-
dade? Escolhemos o roteiro, fazemos levantamento
de preços de hospedagem, alimentação, transpor-
te, etc. Geralmente, ou guardamos dinheiro, com
a finalidade de pagar todas as despesas à vista
quando formos viajar, ou fazemos compras de pa-
cotes incluindo as despesas que serão necessárias
na viagem e pagamos de forma parcelada. Mas

onde queremos chegar com este exemplo?
Queremos chamar a sua atenção de que o

gestor escolar deve ter conhecimento das reais ne-
cessidades da sua escola, realizar um planejamento
prévio, verificar as condições emergenciais que ne-
cessitam de solução, quais serão as despesas, fazer
levantamento de preços, comparar três orçamentos
para a utilização dos recursos de acordo com o que
se prevê como manutenção e desenvolvimento da
educação básica. Mas, diferente do que ocorreu no
exemplo do planejamento da viagem onde pode-
ríamos aplicar o dinheiro de forma parcela, adqui-
rindo produtos e serviços aos poucos, no caso da
aplicação do recurso público, esse possui normas e
prazos de aplicabilidade.
Como a escola é uma instituição social que
tem o propósito de socializar saberes construídos
historicamente e possibilitar a formação de novos
saberes, os gestores e professores precisam plane-
jar e desenvolver as suas ações, estabelecer metas
com vistas à consecução do cumprimento da função
social que a escola exerce. Os professores elaboram
o planejamento pedagógico, seus planos de ensino,
os elementos necessários à organização do trabalho,
os gestores deverão administrar a área financeira da
escola, planejar, aplicar os recursos e prestar contas.
Concebendo a primeira etapa que é o plane-
jamento, caberá ao gestor munir-se de informações
gerais sobre a escola: número de alunos, salas,
laboratórios, professores, quantidade de funcio-
nários existentes, material de consumo etc. Para
isso, é importante manter planilhas atualizadas e
organizadas com as informações necessárias para
que se possa acompanhar e identificar os pontos
de melhoria que a escola precisa alcançar. Muni-
146 Gestão Escolar
do das informações o gestor reunirá a comunidade

escolar e discutirá com o colegiado novas ações
e objetivos para serem alcançados, vigorando em
todos os momentos os princípios da participação,
transparência e pluralidade de ideias.
De forma democrática, os membros partici-
pantes do planejamento financeiro: professores,
gestores, alunos, pais e servidores administrativos,
definirão o que fazer e como fazer, visando otimi-
zar a utilização dos recursos disponíveis de forma
eficiente e eficaz.
Aplicação e acompanhamento de recursos
Em se tratando de verbas públicas, origina-

das do governo federal como PDDE, os gestores
deverão atentar-se quanto aos registros e os le-
vantamentos de dados que precisam realizar, com
o propósito de comprovar a aplicabilidade dos re-
cursos recebidos e possibilitar a continuidade do
recebimento de novas verbas, pois problemas na
prestação de contas e na falta de documentação
que comprove as despesas realizadas poderão im-
plicar em cancelamento de novos recursos enquan-
to não sejam sanados os problemas identificados.
Como você estudou no conteúdo 4.2 existem
vários programas do FNDE que chegam às escolas
e precisam ser acompanhados pelo conselho esco-
lar, visto que, tais programas têm como finalidade
abranger áreas e modalidades diversas, contribuin-
do de forma direta ou indireta para a melhoria da
qualidade de ensino e para a formação tanto dos
alunos como dos professores.
Os recursos do PDDE, por exemplo, são de-
positados diretamente na conta bancária da UEx,
sem necessidade de renovação anual de convênios
com o FNDE. Com a chegada do recurso, os con-
selhos escolares deverão definir em assembleia

como será aplicado. Apenas as escolas que tiverem
até 50 alunos matriculados receberão os recursos
indiretamente, através da EEx. Já as escolas com
número igual ou superior a 50 alunos deverão criar
o conselho de classe para que decidam coletiva-
mente sobre a aplicabilidade do recurso financeiro.
O que fazer então, para prestar contas? A res-
posta a essa questão pautamos nas ideias de Dou-
rado (2006, p. 67-68), onde o autor destaca que:
a) As escolas beneficiadas deverão prestar

contas diretamente com prefeituras ou
secretarias de educação dos estados ou
do Distrito Federal que estão vinculadas,
apresentando a documentação necessá-
ria, fazendo um balanço orçamentário e
financeiro;
b) As prefeituras ou secretarias de educa-

ção dos estados ou do Distrito Federal
analisarão os dados recebidos, emitirão
parecer e prestarão contas ao FNDE. Essa
prestação de contas deverá ser efetivada
até o dia 28 de fevereiro do ano subse-
quente ao do repasse da verba;
c) As ONG’s que mantém educação especial

sem fins lucrativos e recebem verbas do
PDDE, também deverão prestar contas de
acordo com as normas existentes no do-
cumento do convênio firmado.
A prestação de contas da verba pública re-

cebida varia de acordo com os procedimentos exi-
gidos, com o valor gasto ou o serviço que será
adquirido.
148 Gestão Escolar
Mas, você sabia que as escolas também rece-

bem recursos financeiros privados?
São recursos advindos dos eventos realiza-
dos pela comunidade, onde doações e contribui-
ções são arrecadadas para beneficiamento da esco-
la. Estes recursos recolhidos serão utilizados para a
melhoria da escola, por isso o uso desses recursos
deve seguir os passos administrativos necessários
para que o gestor administre o recurso com vistas
a oferta de uma melhor qualidade do ensino.
Mesmo não sendo oriundo de verba públi-
ca há necessidade de transparências nas ações do
gestor, apresentando os resultados obtidos, quanto
foi arrecadado e investido, apresentando o total de
receitas e despesas.
Não há dúvida de que esses recursos podem
compor as fontes de financiamento da escola, des-
de que estes sejam bem gerenciados, aplicados e
acompanhados.
Mais uma vez destaca-se neste processo o
papel do conselho escolar, acompanhando e deci-
dindo sobre o investimento dos recursos financei-
ros recebidos conforme as finalidades específicas,
por exemplo, pintura das salas, compra de material
de consumo, incremento da merenda escolar, repa-
ros e melhorias nos equipamentos ou instalações,
etc.
Para a arrecadação dos recursos privados, a
comunidade escolar deve respeitar alguns critérios
estabelecidos pela gestão escolar e aprovados pelo
colegiado.
É muito comum também a realização de par-
cerias entre empresas e as escolas, geralmente elas
estão localizadas na mesma região da escola e de-
senvolvem trabalho de incentivo à leitura, projetos
de sustentabilidade ambiental, capacitação para os
familiares, etc. As empresas além de promoverem
melhorias na escola investem no caráter educativo

e social, aproximando a escola da comunidade.
Os recursos privados passam a ter um papel
importante para a melhoria da escola desde que
bem aplicados, investidos nas reais necessidades
da escola que foram antecipadamente sinalizadas
pelo colegiado.
É importante sinalizar que o gestor da escola
administra os recursos de duas formas: a primeira
superando os problemas que surgem emergencial-
mente, aplicando os recursos na resolução do pro-
blema imediato, desta forma o recurso será aplica-
do em algo que não foi planejado antecipadamente
e a segunda maneira para investimento dos recur-
sos será feita com base na aplicação dos recursos
de forma planejada, na resolução dos problemas
surgidos no cotidiano da escola, neste caso, metas
são traçadas e um plano de ação é construído vi-
sando o alcance dos objetivos.
Na escola o gestor poderá se deparar com
inúmeras situações inesperadas e os recursos po-
derão não chegar a tempo para a resolução de tais
situações, aí os problemas se multiplicam e se tor-
nam complexos. Mas, se o gestor já sabe quais
os recursos que estão à sua disposição, seja uma
fonte de reserva, oriundo de recursos privados, etc,
ele poderá planejar antecipadamente o enfrenta-
mento dos problemas, pois terá guardado recursos
para resolver as situações extraordinárias. Dizemos
nesse caso, que o gestor exerce uma administração
racional dos recursos recebidos.
Para desempenhar esse processo de admi-
nistração racional dos recursos financeiros o gestor
precisará então elaborar planos e orçamentos. Os
planos caracterizam-se pela descrição das ações
que serão realizadas em um determinado período,
onde são sinalizadas as estratégias que serão uti-
150 Gestão Escolar
lizadas para alcançar as metas estabelecidas. Já os

orçamentos, esmiúçam as particularidades dos pla-
nos de ações, contêm as despesas, a quantificação
dos valores fixados.
Cabe aqui esclarecer também como são clas-
sificadas as despesas, pois no cotidiano da escola
haverá a necessidade de investimento dos recursos
em despesas correntes ou despesas de capital.
As despesas correntes são aquelas que apa-
recem no cotidiano da instituição, por exemplo,
compra de resmas de papel, giz, apagadores, etc
podendo ser utilizado para fins pedagógicos, ad-
ministrativos ou na prestação de serviços profissio-
nais encomendados, por exemplo, um profissional
que irá realizar uma palestra na escola e precisará
utilizar materiais de consumo.
Já despesas de capital envolve a aquisição de
equipamentos, mobília, materiais que serão de uso
permanente, são bens duráveis. Também faz parte
da despesa de capital a compra de imóveis.
Diante desta classificação, o gestor deverá
ficar atento com relação à aplicação dos recursos
que a escola possui. Como nós vimos anteriormen-
te, programas como o PDDE já deixam bem claro
onde os recursos podem ser aplicados, em outros
convênios, por exemplo, deve sempre respeitar as
normas de aplicação do recurso, se são para des-
pesas correntes ou de capital.
Mas quando se tratar, por exemplo, de recur-
sos privados, onde não há uma regra já pré-deter-
minada como nos moldes do convênio, a não ser a
existência de decisões já deliberadas pelo colegia-
do, a escola poderá utilizar as verbas destinadas
para despesas correntes em despesas de capital,
desde é claro que as despesas correntes já tenham
sido satisfeitas e haja aprovação pelo Conselho es-
colar sobre o deslocamento de sua aplicação.
Seguindo os passos da transparência das

ações, o gestor deverá contar com o apoio do con-
selho escolar no acompanhamento do plano de
ações, das compras dos materiais de consumo cor-
rente ou permanente que foram adquiridas. Para
isso é necessário tornar público as planilhas com
o quantitativo de despesas e receitas, metas atin-
gidas ou re-planejadas, como também manter um
arquivo organizado com os documentos fiscais que
precisarão ser guardados por um determinado tem-
po conforme é previsto por lei. Essa organização
deve se dar por tempo cronológico e por contrato/
convênio efetivado.
Em assembleias pré-agendadas os resultados
deverão ser apresentados ao colegiado, garantindo
assim o cumprimento do princípio da publicidade
as ações. O gestor poderá apresentar os resulta-
dos comprovando com as documentações obtidas
seguindo assim as exigências da lei ou utilizar-se
de uma forma mais simplificada de esclarecimento
para a comunidade sobre o que foi feito com o di-
nheiro (as finalidades), de onde ele chegou (fontes
de recursos) e quais foram os resultados alcança-
dos (aplicação financeira). E com quanto tempo o
gestor deverá realizar esse procedimento? É impor-
tante que o gestor realize esse procedimento assim
que possua um balanço dos investimentos finan-
ceiros para então marcar reuniões com a comuni-
dade e tornar pública a administração financeira da
escola com uma menor periodicidade.
E assim chegamos ao final do material. Pa-
rabéns pelo seu envolvimento e dedicação na rea-
lização das leituras e nas reflexões aqui realizadas.

152 Gestão Escolar
DIAS, José Augusto. Gestão da escola. In: MENESES,

João Gualberto de Carvalho et al. Estrutura e fun-
cionamento da educação básica. 2. ed. São Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2001. p. 268-282.
O texto sugerido dedica uma atenção ao gestor da

escola, destacando a sua importância para um tra-
balho inovador na instituição.
EDNIR, Mazda. Bicho de sete cabeças: para enten-

der o financiamento da educação brasileira. São
Paulo: Peiropólis/ Ação Educativa, 2009.
O livro auxiliará o entendimento sobre os processos

de financiamento e gestão orçamentária da educa-
ção brasileira. Por isso recomendamos a leitura na
íntegra.
PARA REFLETIR
A gestora de uma escola contabilizou os recursos fi-

nanceiros que a sua instituição arrecadou por meio
de recursos privados e ainda não sabe como in-
vestirá tais verbas, está em dúvida se os utiliza
para despesas correntes ou despesas de capital.
Como a gestora desenvolve seu trabalho seguindo
os princípios da gestão democrática, reflita sobre a
seguinte situação: de que maneira a gestora pode-
rá envolver a comunidade escolar nesse processo
buscando realizar as ações de melhoria na escola?
Quais os passos a serem seguidos?

Discuta com os seus colegas e socialize suas ideias
no encontro presencial.
RESUMO
No conteúdo sobre a Gestão financeira da escola

foi possível identificar que uma boa administração
financeira na escola tem um papel decisivo para
o desenvolvimento e manutenção do ensino bási-
co no Brasil. Para isso, o gestor precisa conhecer
as fontes de recursos que financiam a educação
básica, saber como e onde poderá aplicar esses
recursos com vistas ao beneficiamento da escola
para a promoção de um ensino de melhor qua-
lidade, assunto discutido em Fontes de recursos
para a educação básica. Ao estudarmos sobre o
Fundef e o Fundeb: subvinculação e redistribuição
de recursos, evidenciamos que foram dois fundos
criados em períodos distintos, com finalidades e
propósitos semelhantes, mas com peculiaridades
que os distinguem como, por exemplo, a amplia-
ção do fundo para toda a educação básica a partir
da criação do Fundeb. Os investimentos a partir
desses fundos puderam desencadear melhorias
nos sistemas de ensino e na valorização do ma-
gistério, mas muitos desafios ainda precisam ser
superados. Por fim concluímos a nossa temática
de estudo discutindo em Planejamento, aplicação
e acompanhamento de recursos sobre os passos
necessários para a administração dos recursos pú-
blicos e privados com os quais as escolas podem
contar. Sabemos que administrar os recursos finan-
154 Gestão Escolar
ceiros da escola não é tarefa fácil, requer participa-

ção do colegiado decidindo e acompanhando onde
os recursos serão investidos, cabendo ao gestor
planejar as suas ações, compartilhar as opiniões
sobre os investimentos dos recursos, aplicá-los e
tornar público os resultados almejados.
Gestão Escolar 155
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160 Gestão Escolar
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GESTÃO DEMOCRÁTICA DA

EDUCAÇÃO: NOVOS MODELOS

Estimado estudante, neste texto vamos falar sobre a gestão

1.1 Gestão educacional e gestão escolar:

Estimado estudante, muito se fala, na socie-

suma importância, pois sem o gestor os recursos

colaboradores e da sua própria formação; gerenciar

Projeto Político Pedagógico. Já o projeto, tem um

Origem e desenvolvimento da gestão

De acordo com Peter Drucker (2001) foi por

No limiar da primeira guerra

administração. Mas poucas

As ideias da administração moderna vêm

da podemos observar esse método nas escolas

A partir de 1985, o poder pú-

da administração escolar fo-

Como podemos perceber o município de

atribuições são amplas e buscam articular de for-

INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR

DRUCKER, Peter Ferdinand. O melhor de Peter Dru-

Esse livro apresenta uma visão bem completa so-

NUNES, Carla Alessandra da Silva. Gestão demo-

Este texto é uma pesquisa realizada apresentando

Agora, juntamente com seus colegas faça uma leitu-

1.2 Mecanismos de implementação da gestão

Como vimos no capitulo anterior a Gestão

Art. 14. Os sistemas de ensino

Como podemos constatar no artigo 14 da Lei

as especificidades de cada Estado e de cada Mu-

precisamos eleger um conselho escolar que contem-

Não há dúvida de que pode-

para a transformação social.

Para este autor a escola é reprodutora das

pelo cargo, estamos questionando a validade edu-

Mas em muitas situações os alunos têm direito a

Seus objetivos dirigem-se para

temente interativa, com forte

Esses profissionais precisam conhecer o pro-

INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR

PILETTI, Nelson. Estrutura e funcionamento do ensi-

Neste texto o autor apresenta toda a estrutura de

LIBÂNIO, José Carlos et.al. Educação Escolar: políti-

Neste livro o autor as realidades sociais, as refor-

Ultimamente o espaço da escola tem se tornado

1.3 As mudanças no mundo do trabalho e a edu-

O trabalho é uma atividade humana elabo-

O grego tem uma palavra para

As aplicações de palavras para a atividade do

Naquele momento o que temos são homens

visão do trabalho como atividade braçal que por

trabalho sem a simplicidade da teoria marxista com

Na Era do acesso, maquinas

Você pode estar perguntando o que esses

O espaço da escola deve ser o primeiro a

INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR

GOMES, Carlos Mináyo et.al. Trabalho e conheci-

Neste texto você encontrará uma coletânea com cin-

DRUCKER, Peter Ferdinand. O melhor de Peter Dru-

Este texto traz uma abordagem visionária sobre o

Nosso mundo está passando por grandes transfor-

1.4 Gestão democrática da educação: ressignifi-

Estimado estudante, espero que o conteúdo

como oportunidades de superação e desenvolvi-

está exigindo muito mais dos seus cidadãos. Com