CAPITOLUL II

STUDII DE CAZ ASUPRA GESTIONĂRII CONFLICTELOR DIN CADRUL UNEI

ORGANIZAŢII

În acest capitol sunt prezentate studiile de caz efectuate prin intermediul grupului de
iniţiativă MindSmith şi a partenerilor de la Urban Climbing. Studiile prezentate în continuare sunt
bazate pe principiul confidenţialităţii informaţiilor, iar aceste date sunt extrase din studiul integral
şi sunt prezentate sub formă statistică dedicate studiului, modificate pentru prezentare.
În primul studiu de caz se prezintă analiza prin proiectul de analiză de la rafinăria
Petromidia încorporată Rompetrol. Studiul se axează pe conflictul creat de o situaţie economică
defavorabilă, un management dinamic ce doreşte schimbarea şi o implicare dezastruoasă a statului
şi sindicatelor.
Al doilea studiu de caz, este cel care include cele mai multe etape şi cunoştinţe de domeniul
gestionării conflictului, având un număr restrâns de subiecţii şi un conflict clasic interpersonal şi
intergrupuri. Conflictul se desfăşoară între persoane din cadrul aceluiaşi departament, bazat în
principal pe diferenţe de personalitate şi alimentate de lipsa de comunicare.
Cel de al treilea, şi ultimul, studiu de caz prezintă situaţia unui proiect de dezvoltare a
resurselor umane prin conflict. Aici consultanţă managerială în managementul conflictului
priveşte crearea unui mediu propice pentru formarea echipei şi eliminarea conflictelor din cadrul
echipei în timp ce se caută creşterea combativităţii între echipele de vânzări.

2.1. CONSULTANŢĂ MANAGERIALĂ ÎN MANAGEMENTUL CONFLICTULUI

PENTRU RAFINĂRIA PETROMIDIA PARTE DIN GRUPUL ROMPETROL

Consultanţă pentru Rompetrol, către rafinăria Petromidia, s-a desfăşurat în al doilea

semestru al anului 2003. Acest raport a fost cerut într-o strategie mai largă de îmbunătăţire globală
a afacerilor Rompetrol.
În cazul acestei strategii s-a creat o licitaţie de proiecte pentru mai multe teme, pe lângă
managementul resurselor umane, au mai existat o temă financiară, pentru informatizarea şi legarea
în timp real a tuturor intrărilor şi ieşirilor din cadrul grupului Rompetrol, o temă legată de
marketing care a avut ca efect schimbarea imaginii Rompetrol, o temă legată de desfacere şi
producţie, ce implică realizarea unor metode de plată avansate la nivelul benzinăriilor, precum şi
monitorizarea activă a consumului de combustibili, o temă specializată de tehnologia informaţiei,
pentru implementarea unor servicii comune la nivelul grupului.
Tema de managementul resurselor umane era şi este, încă, la aceasta dată foarte complexă.
Pentru tema de resurse umane cerinţa era de găsire a soluţiei de concediere a unui număr cât mai
mare de salariaţi din cadrul rafinăriei Petromidia. După discuţii pe parcursul unei săptămâni,
precum şi vizite la Petromidia pentru întâlniri cu managementul şi reprezentanţi ai sindicatului, s-a
stabilit că cerinţa trebuie modificată astfel încât să includem şi aplanarea conflictelor dintre
angajaţi şi management şi sindicat şi management.

2.1.1. Prezentarea situaţiei generale a companiei Rompetrol şi a rafinăriei Petromidia

Compania Rompetrol reprezintă o istorie de aproape 30 de ani, în care a servit intereselor
naţionale în Libia, Irak, Siria, Yemen, Egipt sau Iordania. Trebuie făcuta o împărţire a acestei
istorii în câteva etape foarte importante, cea dinainte de 1989, în care Rompetrol era un instrument
extern al statului pentru afacerile internaţionale cu industria petrolieră.
Perioada imediat următoare, când în 1994 Rompetrol a fost parţial privatizat cu prin metoda
MEBO cu angajaţii proprii, la care statul deţinea încă peste 50% din totalul acţiunilor. în aceasta
perioadă firma nu a mai reuşit să reprezinte o forţă în piaţa internaţională, iar în piaţa internă nu s-
a implicat. Cumpărarea companiei în anul 1998 de un acţionariat principal format din Dinu
Patriciu şi Sorin Marin a dus la relansarea firmei şi crearea celei mai mari firme private din
sectorul energetic pentru România. Cifra de afaceri a Rompetrol a cunoscut o dublare în fiecare an
după achiziţie până în anul 2002. Cifra de afaceri a crescut pe baza achiziţiilor repetate de firme
legate de produsul principal – petrolul: de foraj petrolier, de mase plastice, şi de rafinare.
Rompetrol s-a extins peste hotare mutând sediul general în Olanda, şi prin achiziţiile şi
exploatările de terenuri petrolifere în Ecuador şi Kazahstan şi afaceri în Turkmenistan.
Revenind la principalul motiv al creşterii de cifră de afaceri, această creştere bazată în
principal pe achiziţiile rafinăriilor Vega, în 1999, şi Petromidia, în 2002, a fost una aditivă, fără o
mai bună utilizare a resurselor. Aşadar la nivelul anului 2002 în Rompetrol existau probleme
datorate mărimii şi ineficacităţii grupului. Problema cea mai mare era supra-angajarea în marile
locaţii de producţie. Conform unui calcul intern 55% din totalul angajaţilor erau neproductivi,
raportaţi la cerinţele de eficienţă ale industriei din vestul europei.
 Rafinăria Petromidia îşi are originea în încercarea României de a deveni principalul partener
comercial pentru petrol al Iranului la începutul anilor `80. Rafinăria a fost dată în folosinţa parţial
terminată în anul 1988, însă specializarea pentru ţiţeiul sulfuros specific iranian nu mai acoperea
legăturile economice cu Iranul. Aşadar se poate spune că Petromidia nu mai avea la momentul
apariţiei, nici un rol economic prin dispariţia pieţei pe care trebuia să o deservească.
În perioada până la achiziţia de către Rompetrol, rafinăria producea cele mai scumpe
benzine, având în mod permanent pierderi acoperite prin creditare garantată de stat. După cum
este cunoscut în presa rafinăria avea la sfârşitul anului 2001 datorii ce depăşeau 200.000.000$, iar
valoarea tuturor activelor nu acopereau aceasta valoare.
Majoritatea acestor pierderi sunt datorate numărului total de angajaţi care este mai mare
decât dublul necesar unei funcţionări la maxim, de menţionat că niciodată nu a produs la o valoare
peste 25% din capacitatea de producţie. La această problema se adaugă şi prelungirea creditelor în
condiţiile de inflaţie din perioada de studiu.
În cadrul Petromidia există pe lângă rafinăria propriu-zisă, în cadrul platformei industriale
Midia, un centru de studiu axat pe acelaşi ţiţei sulfuros, dar uşor convertibil către mase plastice, o
secţiune de utilităţi ce include o cantină, centru de instrucţie, spaţiu de igienă, dar şi un teren de
sport, o altă secţiune include instrumentarul specializat pentru forajul, acum Rompetrol Well
Service, şi specializat deservirii rafinăriei, acum Rompetrol Service. La Midia exista un port
specializat pentru descărcarea produselor petroliere şi un terminal - Oil Terminal, care deserveşte
legătura între port şi complexul rafinăriei.
Instalaţiile din cadrul rafinăriei se aflau la nivelul anului 2002 în stare fizică bună, deşi
moral ele fac parte din generaţia instalaţiilor de la mijlocul anilor `70. Imediat după privatizare s-a
făcut o modernizare pentru menţinerea instalaţiilor în limitele resursei şi adăugarea unor capacităţi
de producţie pentru standardele de benzine „Euro 4”.
La privatizare numărul total de angajaţi era de circa 5550, urmând ca prin contractul semnat
să urmeze disponibilizări de maxim 800 de persoane. La mijlocul anului 2003 la Petromidia mai
erau angajaţi circa 4500 de angajaţi din care încă maxim 29 dintre ei erau disponibilizaţi lunar
conform limitelor maxime impuse prin legea muncii şi contractului colectiv de muncă. Această
cifră a fost atinsă prin disponibilizarea iniţială dar şi prin externalizarea unor activităţi secundare,
iar în interiorul acestor unităţi au fost reciclaţi pe posturi asemănătoare.
 Problema de natura conflictului de muncă de la Petromidia este aceea că managementul se
află în conflict deschis cu sindicatul din Midia, şi chiar cu majoritatea angajaţilor, deoarece aceştia
simt presiunea disponibilizărilor. Distribuţia angajaţilor după vârsta face aceasta problema şi mai
grea, 60% din angajaţi sunt în vârstă de pensionare în termen de 15 ani, pe de altă parte doar 5%
dintre ei sunt până în 28 de ani. Iar pentru dezvoltarea firmei ce necesită pregătirea şi educarea
angajaţilor este nevoie de mult mai mulţi tineri, fără a menţiona că numărul maxim perceput de
management pentru Petromidia este de 2500 de angajaţi. Se poate observa situaţia tragică a circa
2500 de angajaţi de peste 45 de ani, nepregătite conform noilor standarde, inadaptabile şi
rezistente la schimbare, care constituie majoritatea cu putere în cadrul sindicatului.
Departamentul de resurse umane, este în cazul Petromidia într-o schimbare continuă, daca
înainte de 2002 acesta era copia unui departament de cadre, în care cea mai mare ocupaţie era să
se ocupe de salarizare şi ocuparea posturilor precum şi avansarea angajaţilor, după 2002 acest
departament a trecut la cunoaşterea psihologică a angajaţilor prin studii PSI, analizarea lor
profesională în fiecare an, pregătirea suplimentară a lucrătorilor, toate acestea organizate printr-un
sistem computerizat şi integrat cu Rompetrol rafinăria Vega.
Departamentul a făcut progrese majore creând un sistem unitar de comunicare cu toţi
angajaţii printr-un sistem de computere instalate în mai multe puncte din cadrul unităţii de
producţie prin care angajaţii îşi citesc modificările de program şi se înscriu la training-urile
deschise special pentru ei.

2.1.2. Caracterizarea proiectului conflictului

Studiul de caz ce urmează, tratează o probleme de reformă a resurselor umane, prost
gestionată, care a denaturat într-un conflict între management şi sindicat şi angajaţi. Acest conflict
îşi are cauzele principale într-o gândire managerială neperformantă şi în implicarea statului în
procesele economice.
Trebuie spus că acest conflict nu poate fi evitat deoarece pierderile datorate excesului de
personal sunt cauza pierderilor anterioare privatizării şi profiturilor moderate de după privatizare.
Totuşi calea care a fost urmată a creat disensiuni majore şi pierderile pot continua.
Având aceste probleme cu Petromidia se organizează un concurs pe tema modalităţilor de
restructurare a personalului din rafinărie.
 În acest caz managementul orientat către eficientizarea afacerii a fost implicat şi deschis în
rezolvarea problemei, deşi au existat presiuni de a face propuneri care să avantajeze interesele
managementului în detrimentul sindicatului şi angajaţilor.
Implicarea noastră externa a fost cerută doar pentru a face un raport asupra activităţii, pentru
a identifica conflictul şi a putea genera o imagine externă a lui.
Conform planului de activităţi în cadrul unui proiect de managementul conflictului, care
include mai ales elementele de consultanţă managerială acestea sunt:
cunoaştere a firmei, istoriei, proprietarilor şi imaginii ei pe piaţă;
cunoaştere şi înţelegere a viziunii, misiunii şi valorilor firmei;
cunoaştere şi înţelegere a grupurilor de personal, organizate formal şi informal;
cunoaştere şi înţelegere a managerilor, şi relaţiile lor cu ceilalţi manageri şi cu
angajaţii, fie subordonaţi sau nu;
cunoaştere a mijloacelor de comunicare;
înţelegere a modalităţilor de interacţiune între angajaţi;
realizarea efectivă a unei imagini a organizaţiilor, accentuând părţile negative sau
neglijate şi soluţiile pentru acestea şi liniile generale.

În ceea ce urmează trebuie să înţelegem ceea ce reprezenta Rompetrol rafinăria Petromidia.

1. Cunoaşterea firmei şi istoriei a fost făcută într-un pas anterior, cât despre proprietari,
aceştia sunt în principal cei doi mai sus amintiţi, la care se adaugă OMV cu 25.1% şi angajaţii
firmei pentru un procent de până la 8%. O parte din firmele din concern sunt listate în cadrul
Bursei de Valori Bucureşti. Imaginea firmei a avut de trecut printr-un proces de rebranding, lansat
la aceeaşi licitaţie de proiecte.
Luate separat, înţelegerea acestor elemente diferă.
Firma, Rompetrol, este perceputa pe piaţă ca o firmă nou construită pe ruinele unei istorii
mai vechi, iar afacerile din spatele acesteia sunt nu tocmai legale sau morale, toate acestea au
legătură cu acţionarul principal Dinu Patriciu. Imaginea Rompetrol trebuie văzută şi prin
perspectiva mediatizării datoriilor, mai ales moştenite de Petromidia, către firme ale statului şi
trezoreria statului. Aceasta imagine este ceea ce însemna Rompetrol la începutul anului 2000, iar
către mijlocul anului 2002 încă o parte din aceasta imagine nefastă mai predomina. Imaginea, ceea
ce a adus cumpărarea Petromidia a fost crearea unei imagini de firmă care reuşeşte să redreseze
orice afacere pe care o preia, fie Romplast în 1996, fie rafinăria Vega în 1999, iar acum se aştepta
acelaşi lucru de le Petromidia.
Percepţia de „Rompetrol firma romanească cu ambiţii internaţionale” nu a avut niciodată
impact în piaţă, ea fiind întotdeauna considerată o firmă pur balcanică. Acţionariatul, care de-a
lungul timpului a fost implicat în scandaluri politice şi acuzaţii de evaziune fiscală şi furturi din
proprietatea statului a amplificat imaginea de firmă de carton, balanţa a fost înclinată de rezultatele
excelente aduse de latura economica şi de implicarea Rompetrol în revitalizarea socială a regiunii
Midia. Către finalul anului 2003 când acest studiu a fost executat imaginea Rompetrol era
distincta de cea a Petrom, cea mai mare problema de imagine din cadrul pieţei de produse
petroliere din România. Iar firma era percepută ca o importantă firmă romanească cu produse la
nivelul standardelor occidentale, însă modalitatea de a face afaceri nu era încă clară.
Trebuie înţeleasă şi percepţia angajaţilor şi sindicatului din cadrul Petromidia asupra acestor
puncte. Trebuie început cu istoria Petromidia prin perspectiva angajaţilor.
Angajaţii au fost mutaţi in perioada ce a precedat revoluţia din diversele rafinării sau din
centrele universitare specializate. Odată cu angajaţii au venit şi familiile acestora, urmând ca
acestea să se stabilească în Midia sau Constanţa, cu locurile de muncă asociate activităţii
platformei industriale Midia.
Angajaţii din rafinărie au fost încă din 1994 un important centru sindical, ei fiind afiliaţi
celui mai mare sindicat din România - Cartel Alfa. Condiţiile politice create au făcut ca această
firmă să nu fie privatizată din considerente sociale, iar crearea de firme căpuşe ale
managementului firmei au făcut ca produsele să fie scumpe. Acumularea de datorii la bugetul
statului, împreuna cu presiunile impuse de IMF şi comisia economică europeană au făcut ca
privatizarea să înceapă la sfârşitul anului 2001. Cumpărarea de către Rompetrol, precum şi
clauzele acestora de a concedia imediat 800 de angajaţi au declanşat un conflict mocnit, iar
puterea sindicatului a crescut şi a devenit mult mai agresivă.
Clauza din contractul colectiv care spune ca numărul maxim de dezangajări în termen de o
lună este de 29 de angajaţi, fără consultarea cu sindicatul, a devenit mijlocul prin care în primele
câteva luni de la privatizare a mai fost dezangajată o parte din forţa de muncă aflată în surplus. În
acelaşi timp această clauză a încrâncenat sindicatul să caute ajutor în instrumente ale statului
pentru a opri această concediere colectivă.
 Implicarea statului, împreună cu adoptarea noului cod al muncii, a stopat eforturile de
revitalizare ale Petromidiei, fapt ce a dus şi la înrăutăţirea condiţiilor de salarizare din firmă.
Prezentarea această sterilă arată modalitatea de a creşte un conflict, printr-o strategie câştig-
pierdere, care a dus la o campanie de întâlniri bi-săptămânale între patronat şi sindicat, însă şi
aceste întâlniri au fost sabotate de sindicat. Situaţia de fapt din firmă era că angajaţii erau motivaţi
de frica de a fi concediaţi, iar sindicatul îi presa cu încetinirea ritmului de lucru ca o formă de
protest, greva nefiind o formă acceptată prin contractele prestabilite. Aşadar motivarea angajaţilor
nu ţinea de apartenenţa la valorile Rompetrol sau de îmbunătăţirea calităţii, ci elementele
principale ale motivării erau legate de frică. În acest fel conflictul dintre angajatul oarecare şi
management devenise ascuns.
Pentru angajaţi, Petromidia, reprezenta unica sursă de venit, iar pentru Midia în general
chiar mai bine de 80% din Produsul Brut al zonei. Concedierile deveniseră insuportabile după ce
peste 1500 de angajaţi fuseseră fie concediaţi, fie mutaţi în alte firme prin externalizare, cu salarii
mult mai scăzute.
2. Plecând de la istoria Rompetrol şi de la acţionariat, percepţia angajaţilor productivi asupra
viziunii şi misiunii firmei era aceea că firma trebuie să producă fie locuri de munca sigure pentru
angajaţi, fie bani pentru acţionari, nu avea importanţă ce vindeai, cui vindeai, calitatea,
seriozitatea. Aceasta percepţie în rândul angajaţilor face grea modificarea unei situaţii deoarece
rezidă mentalitatea.
Rompetrol crescuse încă din 1998 printr-o concepţie occidentală, iar viziunea acesteia este
că „Rompetrol să fie cea mai mare firmă de petrol şi gaze din România, cu produse la standardele
cele mai ridicate”, iar misiunea „să producă aceste produse de cea mai înaltă calitate în România,
pentru clienţii din Europa de Est, cu rezultate benefice pentru acţionari şi angajaţi”. Se poate
spune clar ca acesta creştere a Rompetrol s-a datorat unui management care credea în viziunea şi
misiunea Rompetrol.
Este clar că dacă două entităţi ce lucrează împreună într-o organizaţie, însă viziunea lor
asupra viitorului ei este diferită, această conlucrare este sortită conflictului, ceea ce s-a şi
întâmplat.
Valorile firmei sunt în interpretarea membrilor părţilor aflate în conflict mai asemănătoare,
acestea relevând un mediu stabil pentru angajaţi şi pentru firmă, precum şi oferta de produse
calitativ superioare în România. Dacă „Valorile Rompetrol” semănau, era mai ales pentru că
valorile oamenilor aflaţi în această industrie sunt mai apropiate, şi nu pentru că oamenii din cadrul
firmei au fost educaţi, însă există pentru conflict o bază de la care să plece comunicarea între părţi.
Este clar de stabilit interesele pe care le urmăresc părţile, pe de o parte angajaţii să aibă un
loc de muncă sigur, dar şi bine plătit, iar managementul să creeze valoare adăugată prin produsele
la standarde europene şi profit pentru acţionari. Aşadar întregul conflict de muncă, este un conflict
clasic de interese, între părţi aflate pe scări diferite de percepere a realităţii şi cu o tentă ierarhică
diferenţiată.
3. În acest pas s-a căutat înţelegerea grupurilor de personal organizate mai ales formal,
pentru că mărimea numărului de personal nu permitea o analiza de ansamblu.
Personalul studiat a fost doar cel care avea legătură cu cei din cadrul platformei industriale
Midia, şi în special cu cei de la rafinărie.
O primă separare ar fi între noii veniţi şi cei mai vechi, cei mai vechi aveau în 2003 în firma
funcţii ierarhic mai scăzute şi se ocupau de producţie şi activităţi rutiniere, pe când noii veniţi
reprezentau managementul de vârf şi o parte din cel de mijloc, precum şi activităţile legate de
tehnologia informaţiei şi resurse umane. O altă analiză ar fi acea pe baza aderării la un sindicat,
majoritatea personalului de producţie fiind membru, precum şi majoritatea personalului auxiliar în
departamentele funcţionale, acestea fiind totodată cele mai restructurabile sectoare ale muncii. Pe
când managementul nu era afiliat, mai ales pentru ca odată cu schimbarea proprietarului tot
managementul a fost decapitat, dar şi din secţia de cercetare şi operaţiuni speciale conexe, afilierea
era la cote foarte mici, însă şi aceste grupuri nu erau ameninţate cu restructurarea întrucât
activitatea pe care o executau era în dezvoltare.
Analizând prin această perspectivă faptele ulterioare se poate spune că este un conflict
ierarhic, însă latura intereselor este difuză la o prima vedere, deşi este mult mai pregnantă.
4. Relaţiile managementului sunt prea puţin importante, prin înţelesul managerului ca o
poziţie executivă în cadrul firmei. Acest management era o echipa care mai lucrase şi în
restructurarea rafinăriei Vega şi care avea experienţa şi resursele necesare să conducă, iar în
relaţiile cu subalternii aplicau relaţii pline de francheţe cu care au câştigat de partea lor tot ce
însemnă conducerea departamentelor funcţionale şi conducerea ramurii de producţie.
Comunicarea dintre ei era foarte bună, iar nivelul atins de performanţa echipei era peste suma
acelor atinse de fiecare dintre ei în parte.
 Însă nu acest înţeles de manager, ca poziţie executivă este de interes, ci acela de manager ca
poziţie de putere, iar aici putem spune ce Petromidia are doua conduceri şi amândouă sunt
formale, pe de o parte managementul clasic, iar pe de cealaltă parte sindicatul, amândouă aduc
angajaţilor beneficii şi le urmăresc prin mijloace punitive. Însă conlucrarea dintre aceste doua părţi
de management este foarte mica, chiar inexistentă, după ce şedinţele stabilite pentru comunicare
au fost suspendate pe termen nedefinit de către sindicat.
Conflictul aici nu mai ţine foarte mult de dorinţele angajatului, şi nu are nici cea mai mică
legătură cu viziunea, misiunea şi valorile firmei. Devine tot mai clară natura intereselor urmărite şi
exponenţii acestor interese: Managerul General, reprezentând valorile noului Rompetrol, şi şeful
de sindicat, reprezentând conservatorismul angajatului de rând.
5. Sistemele aduse în Petromidia pentru comunicarea cu angajaţii au avut mare succes prin
rapiditatea cu care se făcea informarea, cât şi prin excluderea factorului uman din transmiterea
informaţiei. Comunicarea de la management către subalterni este unul din elementele cu care
managementul şi-a atras de partea lor angajaţii. Comunicarea dinspre muncitori către management
era deschisă însă prea puţin folosită de angajaţi, a căror prejudecată era că managementul nu
ascultă cererile lor.
Totuşi sistemele de comunicare aveau un defect, acela că nici măcar pentru deciziile
importante oamenii nu se vedeau faţă în faţă pentru a discuta problematica, fapt ce a condus către
îndeplinirea sarcinilor fără o înţelegere prealabilă a ordinului. Aceasta situaţie se poate citi ca o
disfuncţionalitate şi o îndepărtare a muncitorului de rând de management.
6. Interacţiunea între angajaţi nu are în acest conflict nici o relevanţă, întrucât existau cazuri
cu o interacţiune puternică, chiar o dependenţă, având în vedere periculozitatea industriei, dar şi
cazuri, ca în cercetare, a căror interacţiune să fie foarte slabă, şi totuşi în aceasta situaţie să se
propage un conflict.
7. La acest punct se stabileşte imaginea reală din exterior a conflictului.
Conflictul de la Petromidia are ca părţi purtătoare de drapel, managerul general şi şeful de
sindicat, dar şi angajaţii sunt implicaţi sentimental la nivel individual, ceea ce face din acest
conflict un conflict general de interese, cu tente ierarhice, cu exprimare fie mocnită, fie virulentă,
conflict a cărui menţinere nu poate conduce la rezultate pozitive, iar a cărui rezolvare nu poate
aştepta.
 Conflictul trebuie spus că are o limitare de natură economică, pentru că neapărat un minim
de 400 de angajaţi trebuie descărcaţi din organigramă. Astfel o abordare de tip câştig-câştig este
imposibilă, ci doar abordări cât mai favorabile ale câştig-pierdere. Urmând linia de interese, cele
mai importante au fost dorinţa de eficientizare, profitabilizare a rafinăriei şi păstrarea locurilor de
muncă sigure cu majoritatea beneficiilor câştigate, dar trebuie spus ca şi interese ca păstrarea
puterii sindicatului, precum şi păstrarea imaginii Rompetrol ca fiind o firma puternică şi eficientă
au jucat un rol important.
Rolul mediatorului, dacă conflictul ar fi fost rezolvat din exterior prin negocieri directe ar fi
fost foarte greu să fie imparţial, pentru ca imparţialitatea ar fi contat mai puţin decât faptul ca în
final plata era făcută de Rompetrol şi nu de sindicat.
Realizarea efectivă a unei imagini a organizaţiilor, accentuând părţile negative sau neglijate
şi soluţiile pentru acestea şi liniile generale.

2.1.3. Caracterizarea şi concluzionarea proiectului

Prin caracterizarea proiectului se înţelege soluţia care reiese din analiza punctelor cuprinse
în proiectul de analiză internă şi externă. Caracterizarea proiectului este inclusă în partea de
consultanţă managerială, pentru că serveşte clientului ca notă de consultare specializată.
Pentru a caracteriza acest proiect au fost propuse mai multe soluţii posibile:
Împărţirea rafinăriei în mai multe firme separate, urmând ca firmele care includ
departamentele care sunt supraîncărcate să fie falimentare şi recumpărate de firma mamă unde
angajarea să se facă conform necesitaţilor reale.
Înţelegerea cu sindicatele şi cu grupările departamentale ce urmează a accepta anumite
disponibilizări, aceasta soluţie a fost confruntată cu ambele părţi în prealabil, dar a fost respinsă la
fel ca şi soluţia de modificare a contractului de munca ce ar permite o mai mare libertate de
mişcare a managementului în privinţa angajărilor şi concedierilor.
Crearea unor fonduri din partea Rompetrol pentru salarii compensatorii pentru persoanele
care doresc să părăsească din propria iniţiativă firma, precum şi implementarea unor soluţii la
nivelul Midiei pentru dezvoltarea antreprenorială.
Reconsiderarea în justiţie a contractului de privatizare prin care să se caute modificarea
contractului colectiv de munca.
 Continuarea politicii de concediere a 29 de angajaţi pe lună, împreună cu o mai bună
supraveghere a greşelilor survenite la angajaţii din producţie, pentru concedierea din cauza
incidentelor în mediu periculos.
Dezvoltarea unor alte afaceri locale unde sunt mutaţi angajaţii din cadrul departamentelor
reformate, am propus extinderea liniilor de benzinării de la malul mării, sau, dacă este cazul, din
apropierea locurilor din care provin la origine familiile mutate în Midia.
Alegerea soluţiei a fost făcută de departamentul de resurse umane a Rompetrol într-o
perioadă de două săptămâni de consultări cu părţile implicate, de la juridic până la angajaţii
proprii, şi chiar cu membrii ai sindicatului nostru.
Soluţia aleasă, cea propusă şi de noi ca fiind cea mai benefică, este la limita câştig-câştig,
dar urmăreşte destul de bine interesele reale, acelea de câştig ale angajatului şi de restructurare a
firmei de către management. Salariile compensatorii pentru angajaţii aflaţi la limita de 15 ani de
vârsta de pensionare au fost soluţia pentru management, în timp ce pentru angajaţii disponibilizaţi
oferea o soluţie de mijloc. La care se adună şi o organizaţie locală de sprijin a activităţilor
antreprenoriale şi formare pentru noii antreprenori cu un oficiu de sprijin pentru obţinerea actelor
şi creditelor parţial sponsorizate de Rompetrol.
Studiul de caz de la Rompetrol a adus o soluţie care a fost folosită în practică cu un succes
relativ, pe baza folosirii soluţiei cu salariile compensatorii oferite de MindSmith, dar şi cu
elemente din cele adiacente ca dezvoltarea unor afaceri de distribuţie locală prin care o parte din
angajaţii rafinăriei sa fie angajaţi. Totuşi cei de la Rompetrol nu au salutat soluţiile oferite, iar
continuarea rezolvării conflictului prin sesiuni de training nu au continuat. Acesta ar fi fost
următorul pas logic în echilibrarea situaţiei interne.
În concluzie putem spune despre studiul de caz de la Rompetrol ca nu a fost un succes clar,
însă a servit şi MindSmith, dar şi companiei contractoare, o cale prin care problemele să fie
abordate şi rezolvate, chiar daca şi parţial.
Analiza ulterioara ce a privit activităţile ulterioare e scos la suprafaţă încă relativa
nepregătire a personalului nostru în relaţia cu mediul sindical, relaţie care a fost destul de slab
utilizată în mediere.
Aşadar putem considera că această gestionare a conflictului a dus nu către una din soluţiile
general acceptate ce conţin pe coordonate impunerea şi cooperare, deşi cele mai apropiate ar fi
ocolirea şi compromisul. Soluţia a fost transformarea conflictului, astfel, conflictul nou format
este între aceleaşi părţi, însă mult mai puţin acut, deoarece problemele au fost reduse ca
dimensiuni, însă poate apărea un efect de bumerang cu faptul ca proiectul pilot de susţinere a
antreprenorilor locali se poate sconta cu un eşec, iar persoanele implicate, foste angajate ale
Petromidia, consumă banii primiţi prin compensaţii, să facă presiuni asupra sindicatului să reia
lupta într-un mod deschis cu conducerea Petromidia.

2.2. CONSULTANŢĂ MANAGERIALĂ ÎN MANAGEMENTUL CONFLICTULUI

PENTRU KASTA METAL

Proiectul desfăşurat la sediul Kasta Metal din Pipera ce deserveşte oraşul Bucureşti s-a
desfăşurat în perioada 19 aprilie – 9 mai 2004. Consultanţa managerială ce a cuprins analiza
conflictelor interne, precum şi a altor probleme ale resurselor umane s-a încheiat printr-un
eveniment de Team-Building (de construcţie a echipei), în care principalul scop a fost unirea şi
formarea echipei în cadrul departamentului de marketing şi vânzări.
Propunerea de evaluare a personalului Kasta Metal a venit din partea lui Alexandru
Codreanu – Managing Partner Urban Climbing. Acesta era într-un proces de vânzare cu Kasta a
unor produse de dezvoltare a echipei. Acesta dorea implementarea unui program de Team-
Building pentru întreaga firmă. În discuţiile finale contractul a fost stabilit pentru un program de
Team-Building pentru departamentul de marketing şi vânzări, cu precizarea unei evaluări
preliminare e personalului prin care să se cunoască necesităţile reale ale grupului.
Din acest moment au început pregătirile cu privire la proiectul Kasta Metal, prin iniţierea
unor discuţii-chestionar cu managerii cei mai importanţi, şi cu directorii de echipe din cadrul
departamentului de marketing şi vânzări pentru Bucureşti.
Kasta Metal este o companie cu acţionariat privat romanesc înfiinţată în 1993, dar care din
1998 a fost parţial cumpărată de un grup de investitori de risc din Statele Unite ale Americii. Anul
1998 a fost un an important pentru Kasta Metal, ea devenind unul dintre cei doi jucători importanţi
în construirea şi montarea piscinelor cu o cotă la nivelul oraşului Bucureşti de 40% în anul 2002.
În domeniul instalaţiilor realizează o importantă parte a veniturilor însă firma este una care
realizează majoritatea proiectelor în legătură cu proiectele de piscină şi produselor de relaxare.
În România Kasta Metal este prezentă în Bucureşti, Timişoara, Cluj şi Oradea, cu
perspectiva extinderii în Constanta şi Iaşi.
 Firma datorită produselor pe care le comercializează şi le instalează are două direcţii de
dezvoltare, prima de produse de relaxare şi cealaltă de produse industriale. Aceste două direcţii
sunt concretizate în departamente speciale care se ocupă de producţia, montarea şi întreţinerea
produselor ce ţin de gama lor. Pe lângă aceste departamente există un departament de vânzări şi
marketing care se ocupă de vânzarea produselor incadrate la ambele direcţii. Pe lângă
departamentele menţionate mai există câţiva membrii în atribuţia cărora intră: secretariatul,
contabilitatea şi salarizarea. Este evident ca un departament de resurse umane nu există, dar nici
nevoile nu există deoarece salarizarea este acoperită, iar recrutarea este făcuta de către managerul
general pe baza competentei inginereşti. Pregătirea şi antrenarea este derivată din domeniul de
pregătire al personalului, care este în general absolvent al unei facultăţi tehnice, se face în cadrul
departamentului de către seniori, iar pregătirea specială este în general făcuta în cadrul
companiilor de unde se importă echipamentele, în general Germania, Marea Britanie şi Statele
Unite al Americii. Motivarea este considerată irelevantă şi nu se face în afara unui plan de creştere
a salariului pe baza experienţei şi performanţelor.
Departamentul de vânzări şi marketing este analizat într-o primă etapă în mod extern, prin
analiza managerilor de departament, apoi se trece la discuţiile laterale cu membrii
departamentului, urmând ca ultim pas să se desfăşoare o analiză interpersonală a grupului.
După aflarea necesităţilor se trece la etapa a doua, unde pe baza elementelor necesare
depistate în prima etapă se construieşte un program de Team-Building, prin care se urmăreşte
crearea unităţii echipei şi eliminarea conflictelor interne.
Într-o ultimă etapă se evaluează rezultatele prin observarea membrilor departamentului de
către managerul direct răspunzător şi de către managerul general, baza pe care se justifica parţial şi
costurile nefacturabile extern.
Se mai efectuează şi o a patra etapă în care se fac analize interne la nivelul MindSmith prin
care să se înregistreze nivelul de profesionalism atins, precum şi modalităţile de atingere a
rezultatelor dorite, iar dacă este nevoie modificarea şi adăugarea de capacităţi personalului.

2.2.1. Prezentarea situaţiei generale a firmei Kasta Metal

Kasta Metal S.R.L. şi-a început activitatea în 1993 ca firmă de inginerie, oferind servicii de
consultanţă şi proiectare pentru sistemele de transport hidraulice şi reţele de alimentare cu apa. În
1998 a devenit societate Româno-americană.
 Localizată în Bucureşti, România, Kasta Metal S.R.L. deţine o suprafaţă de 8500 m2 unde
este construit noul sediu. Sectorul de proiectare, vânzări, execuţie, atelier service, depozite şi
show-room sunt grupate într-un ansamblu.
Gama serviciilor şi produselor oferite s-a extins cu timpul, firma învăţând din experienţa lor
şi din pregătirile internaţionale, dezvoltând doua direcţii de activitate prin:
Departamentul produselor pentru relaxare : piscine, saune, spa, iazuri, fântâni decorative
Departamentul produselor industriale: pompe, filtre, staţii de potabilizare, staţii de epurare
După cum spuneam în cadrul firmei exista încă un alt departament organizat, acela de
vânzări şi marketing, precum şi alte câteva activităţi separate preluate de personalul de birou. În
total Kasta Metal are angajaţi în Bucureşti circa 35 de angajaţi, împărţiţi după cum se poate vedea
în tabelul ataşat.
În cadrul departamentului de vânzări şi marketing exista 6 echipe a cate doi membrii, dintre
care o echipă este specializată în vânzări de echipament industrial. Exista un manager de
departament care are atribuţii egale cu ceilalţi membrii faţă de vânzări, ca atribuţie, însă cu
răspundere faţă de directorul general. Toţi aceşti membrii sunt absolvenţi de facultate, dintre care
9 au terminat facultatea în cadrul Politehnicii, 2 la Academia de Studii Economice, şi unul studii
economice în cadrul Universităţii Româno-americane.
Pe parcursul studiului managerul departamentului de vânzări şi marketing va fi numit A1 şi
coechipierul lui A2, apoi B1si B2 şi tot aşa până la F1 şi F2.
Departamentul Număr de Atribuţii
angajaţi
Produse pentru Cca. 10 Producerea, testarea, transportul, montarea,
relaxare întreţinerea, repararea, înregistrarea, pregătirea
propriului personal, crearea materialelor tehnice
pentru produsele specifice
Produse Cca. 5 Producerea, testarea, transportul, montarea,
industriale întreţinerea, repararea, înregistrarea, pregătirea
propriului personal, crearea materialelor tehnice
pentru produsele specifice
Vânzări şi 12 Menţionate separat
marketing
Personal de 6 Secretariat, contabilitate, salarizare, arhivare, juridic
birou etc.
Personal de 3 Conducerea activităţii, construirea şi aplicarea
conducere strategiilor, răspundere directa către AGA
separat

Figura 2.1. Împărţirea angajaţilor Kasta Metal după departamentul de provenienţa

După tatonarea iniţială a proiectului s-a decis ca MindSmith să ofere consultanţă pentru
problemele de formare a echipei, proiectul fiind contractat de Urban Climbing, noi servind ca
subcontractanţi. Perioada pentru care s-a propus proiectul a fost 19 aprilie – 9 mai 2004, timp de 3
săptămâni pentru program, şi încă 2 săptămâni pentru evaluare. Programul stabilit iniţial a fost
păstrat nemodificat şi pus în aplicare.
Programul este construit după posibilităţile de timp ale angajaţilor, aceştia pregătindu-se
intens prin training şi pregătire în străinătate în perioada imediat ulterioara terminării programului
pentru perioada vânzărilor de vară, care sunt cele mai productive. Perioada verii este cea în care
departamentul trebuie să demonstreze cea mai mare capacitate, deoarece piaţa construcţiilor cere
în această perioadă finisaje de exterior firmelor care au o capacitate de ofertă mare precum şi
capacitatea de le monta într-o perioada extrem de scurtă.
Programul de pregătire a echipei de vânzări avea să-şi demonstreze veleităţile într-o
perioada de vârf, aşadar echipa managerială a Kasta Metal a fost foarte deschisă pentru pregătire.

Perioada Activitate
19 aprilie – 21 aprilie Cunoaşterea personalului conducător, înţelegerea viziunii,
 misiunii şi valorilor impuse de management
21 aprilie – 23 aprilie Întâlnire cu managerul departamentului de vânzări şi
marketing, înţelegerea stării de fapt, cunoaşterea activităţii
departamentului
25 aprilie Întâlnire preliminară cu personalul departamentului de vânzări
şi marketing, stabilirea conflictului
26 aprilie – 28 aprilie Înţelegerea surselor de conflict şi a părţilor prin întâlniri
neoficiale cu persoane importante în cadrul conflictului pentru
înţelegerea motivelor personale
29 aprilie – 4 mai Întâlniri separate cu părţile în sesiuni oficiale pentru
exprimarea punctelor de vedere
4 mai – 6 mai Analizarea informaţiilor şi pregătirea programului de Team-
Building
7 mai – 9 mai Realizarea unui program de Team-Building
25 mai Prezentarea evaluării personalului într-o sesiune reunită
Iulie Re-evaluarea

2.2.2. Caracterizarea proiectului conflictului şi consultanţei manageriale

La întâlnirea cu managerul general al firmei, întâlnire care a fost stabilită cu ajutorul unei
persoane cunoscute angajate în cadrul departamentului de produse industriale, au fost stabilite
câteva elemente:
Este nevoie de un program de Team-Building pentru departamentul de vânzări şi marketing.
Programul trebuie stabilit cu managerul de departament, pentru că agenda departamentului
este foarte strânsă odată cu apropierea verii.
Comunicarea oficială între Urban Climbing şi Kasta Metal se va face la nivelul directorilor
generali, urmând ca MindSmith să comunice prin intermediul unui delegat cu Kasta Metal..
La următoarea întâlnire programată în termen de 3 zile se va face o schiţă de proiect
detaliată însoţită de un buget preliminar.
În cadrul următoarei întâlniri toate aceste puncte şi-au găsit soluţionare, iar programul
prezentat anterior a fost adoptat şi de către managerul departamentului de vânzări şi marketing
care a informat personalul din subordine.
 Odată cu prima plată a proiectului am demarat proiectul prin informarea externă conform
celor 7 paşi ai cunoaşterii şi înţelegerii activităţii din proiectul de consultanţă în managementul
conflictului.
Elementele externe au fost prezentate, ce ţin de imagine, construcţie, istorie şi acţionariat au
fost prezentate, precum şi o organizare a firmei. În perioada 19 – 21 aprilie s-au desfăşurat
întâlniri cu unul dintre reprezentanţii în România ai investitorilor americani, cu managerul general,
cu managerul departamentului de vânzări şi marketing şi cu managerul departamentului
produselor de relaxare, la care se adună întrevederile cu secretariatul care asigura mijloacele de
comunicare în companie.
În aceste întâlniri am căutat să înţelegem viziunea, misiunea şi valorile firmei şi modalităţile
de comunicare a deciziei şi capacitatea de delegare.
Rezultatele analizei au fost:
Viziunea – Firma numărul 1 în România în industria piscinelor şi produselor colaterale,
viziune împărtăşita şi simţită de toţi angajaţii companiei.
Misiunea – Să creeze, să ofere produse moderne, revoluţionare şi de calitate pentru piaţa
românească, acolo unde ea o cere, misiune care într-un mod relativ voalat a fost recunoscută de
marea majoritate a angajaţilor ca fiind scopul după care se conduc.
Valorile – Valorile firmei aşa după cum a reieşit din discuţiile cu managerii, dar şi după cum
a reieşit din formularul din întâlnirea preliminară cu personalul departamentului de vânzări au fost
în ordinea următoare:
Sinceritatea asupra produselor şi cinstea în general;
Adaptarea la piaţă şi concurenţă;
Bunăstarea personală prin creşterea firmei (şi a acţionarilor);
Atenţie arătată clienţilor;
Siguranţa păstrării locului de munca în condiţiile de creştere personală continuă.
Despre modalităţile de comunicare se poate spune că sunt foarte puţin structurate, numărul
de formulare în afara de activităţii de contabilitate, juridice şi arhivării sunt foarte puţine.
Activităţile menţionate desfăşurându-se într-un spaţiu lângă biroul directorului general, toate fiind
foarte importante pentru activitate. Altfel comunicarea se face cu ajutorul telefonului, aceste fiind
mijlocul principal, secundar se fac printr-un calendar virtual prin computerele din sediul principal,
care are un cont de e-mail inclus. Altfel există o perioada de 2 ore săptămânal în care directorul
general stabileşte întrevederi cu angajaţii. Această lipsă de structură a sistemului informaţional
provine din evoluţia firmei dintr-o firmă în care „toată lumea cunoştea pe toată lumea” combinată
cu apariţia erei informaţionale, fapt ce a făcut ca şedinţele să fie ţinute la telefon sau prin
intermediul Internet-ului.
Delegarea ca modalitate de transmitere a deciziei, împreună cu responsabilităţile şi
obiectivele respective, este un procedeu foarte întâlnit la Kasta Metal, se poate spune chiar prea
utilizată, iar faptul că structura organizatorică nu desemnează decât un număr mic de funcţii
ierarhice, face ca să se creeze un set paralel de structuri unde ierarhia este făcuta pe alte criterii
decât cele organizatorice. În cadrul echipei de vânzări pe care îl vom studia mai târziu sunt într-o
perioada de pregatire trei cadre noi, acestea sunt private de a lucra la fel ca celelalte echipe, ele
trebuind să îndeplinească toate sarcinile „ca la carte”, în acelaşi timp trebuind să facă toată munca
de birou, secretariatul propriu, dar şi cel al tuturor echipelor, fapt ce duce la separaţia cadrelor
ierarhice egale, în mai multe categorii. Chiar şi aceşti juniori în departament, au ales un lider care
să poată vorbi în numele lor, se poate astfel spune că structura adiacentă este mult mai interesantă
din punct de vedere al sursei conflictelor.
Structura organizaţională de care este legat departamentul de vânzări şi directorul general
este simplă după cum se poate vedea în figura 3.2.2.1.
În perioada 21 – 23 aprilie am avut doua întâlniri cu managerul departamentului de vânzări
şi marketing A1, la care se adaugă o întrevedere informală cu coechipierul lui A2.
Faptul că departamentul de vânzări au sediul într-un corp diferit de cel al conducerii şi al
secretariatului, face ca ordinea interioară să fie prea relaxată, chiar delăsătoare. Atmosfera a părut
destinsă în zilele în care am făcut primele vizite la sediul lor, deşi se presupune că în acea perioada
unii dintre ei s-ar fi familiarizat cu produsele noi care intrau în gama pentru vânzare. Din
observaţiile noastre am conclus că mediul de lucru este destins şi plăcut, iar dacă există conflicte –
posibilitatea fiind lansată de discuţia cu managerul de departament – acestea sunt latente sau cel
mult interpersonale.
Din aceste întâlniri a reieşit faptul că managerul de departament nu controlează oamenii din
departament strict, iar unii dintre ei au tendinţa să ducă problemele lor la managerul general.
Echipa A, care ar trebui să reprezinte un model în cadrul departamentului, este mai puţin o echipă
de marketing ci una care merge la întâlnirile si proiectele stabilite de unele din celelalte echipe.
Trebuie spus, că cei trei juniori din cadrul departamentului sunt în trei echipe diferite, deoarece la
sfârşitul anului 2003 departamentul avea 10 membri, dintre care unul a plecat, şi una dintre echipe
s-a dizolvat pentru a pregăti noii recruţi.
Ceea ce văzusem din imaginile managerului de departament arăta ca un departament bazat
mai mult pe cunoştinţe informale, decât pe legături ierarhice formale, ce denotă faptul că firma
crescuse cu aceşti oameni de la o micro firma la o firma medie, iar departamentul de vânzări a
crescut împreună cu mica forţă de vânzare formata din prieteni.
Am aflat e ca A1, A2, B1, D1 şi D2 sunt în firma încă din perioada 1994 – 1995, şi ca au
activităţi particulare comune, iar cei care au venit chiar şi din 1997 – 2000, nu au reuşit să se
ataşeze grupului iniţial, dar ne-existând un al doilea grup informal organizat din membrii
companiei.

Fig. 2.2. Structura organizaţională a departamentului de vânzări şi marketing

 A fost important că personalul de vânzări mai în vârsta ca noi a primit călduros echipa, ceea
ce a ajutat la pregătirea întâlnirii cu ei din prima duminică ce a urmat. Pe 25 aprilie, a avut loc o
primă întâlnire cu cei 12 membrii ai departamentului de vânzări, întâlnire mai protocolară, având
primele reacţii „la cald” de la ei. Întâlnirea s-a ţinut într-un spaţiu deschis, într-o discuţie
moderată, cu subiectul principal de a face o prezentare a programului şi necesităţilor de timp
pentru următoarele două săptămâni. În finalul întâlnirii le-a fost înmânată o primă parte a unui
chestionar despre starea conflictuală din cadrul firmei ca bază pentru programele viitoare.
Din această întâlnire preliminară a reieşit totuşi faptul că în cadrul grupului existau o serie
de disfuncţionalităţi, dintre care cea mai marcantă era faptul că doar o parte a grupului avea
acceptul de a vorbi, pe când o altă parte, noii veniţi, vorbeau doar când managerul departamentului
îi încuraja. La primele activităţi sub forma de jocuri cei care erau juniorii în departament – B2, C2
şi E2 – au aşteptat să primească de la cei mai în vârstă un semnal pentru a se implica în activitate.
S-au coroborat rezultatele acestea cu ceea ce avizase de managerul general şi managerul de
departament, şi s-a regăsit că există un conflict între generaţii, bazat pe o pseudoierarhie informală
şi una formală, cea a echipelor de vânzări, în care unul dintre membri este cel care raportează, de
unde pot exista rapoarte diferite de putere şi responsabilitate.
Pentru perioada 26 – 28 aprilie au fost programate întâlniri neoficiale cu diverşi membrii ai
echipei. S-a considerat că trebuie avute în vedere A1, B1, C1 şi E1 pe de o parte şi B2, C2 şi E2
reprezentând cealaltă parte. Din discuţii a reieşit faptul că cei mai vechi nu erau neapărat
mulţumiţi de cei mai noi, angajarea fiind făcută de directorul general. Totuşi nu au negat că cei
mai noi au calităţile lor şi că ei cred că se pot integra. Au existat doua viziuni diferite despre
echipa din partea celor mai vechi, ierarhic vorbind. Primii veniţi, din anii 1995-1997, au
considerat că echipa merge bine şi fără ca echipa să se înţeleagă foarte bine, pe când cei veniţi mai
târziu au spus că e esenţial ca echipa să gândească la fel. Analizând acestea am dedus că, de fapt,
în tabăra celor mai vechi exista doua facţiuni, cei mai vechi ce nu-şi doresc să se apropie de
nimeni, încercând să-şi conserve felul lor de a fi şi negând schimbarea, şi tabăra celor vechi dar
care nu sunt de la înfiinţarea firmei, aceştia frustraţi de răceala celorlalţi au avut tendinţa de a se
apropia de ceilalţi membri însă fără sorţi de reuşită.
 Juniorii departamentului nu conştientizaseră diviziunea aceasta între membrii mai vechi şi se
simţeau respinşi, folosiţi pentru „munca de jos”. Erau de părere ca nu exista o echipă şi nici rolul
echipei nu le era clar.
În acest punct s-a decis începerea pregătirii Team-Building-ului acum printr-un training
despre echipă. În acest training am utilizat numeroase jocuri în care să se destindă şi se
experimenteze beneficiile echipei prin comparaţie cu munca individuală. Toate jocurile aveau la
final o dezbatere despre importanţa lor şi utilitatea experienţei în munca de zi cu zi a lor, încercând
astfel să îi ajute să-şi conştientizeze viaţa de vânzător ca o muncă în care munca trebuie să fie
legată de bună dispoziţie şi plăcerea de lucra în echipă. În acelaşi training am discutat despre
etapele formării echipei, etape care la rândul lor puteau fi apropiate de experienţa lor. Se pot
observa în figura 3.2.2.2 aceste etape.
Li s-a explicat că echipa lor trecuse în formula în care se aflau abia de etapa de formare şi că
acum se aflau în etapa de confruntare, dar că dacă nu abordau această treaptă într-un spirit al
înţelegerii şi adaptării reciproce, nu aveau să ajungă o echipă. Le-am expus că noi îi vom ajuta să
treacă peste etapa confruntării şi etapa normalizării pentru că ei singuri să treacă în treapta
realizării.
În data de 26 aprilie, când era programată prima întâlnire oficială şi formală cu unul dintre
membrii departamentului am simţit o puternica dorinţă a unor membrii ca aceasta echipă să se
formeze. Pe parcursul următoarelor trei zile am găsit în ei dorinţa de se forma ca echipă, acolo
unde echipa reuşise să trezească o parte din aşteptările lor.
La capătul celor trei zile de întâlniri programate, când au primit şi a doua parte a
chestionarului, existau la departamentul de vânzări şi marketing din Kasta Metal încă două opinii
ce reprezentau cele două tabere opozante, prima nu îşi imagina echipa pentru că timp de aproape
10 ani lucraseră fără, această facţiune era compusa din A1, A2, B1, D1 şi D2. Încă problematic era
că această tabără includea managerul de departament, problema pe care am abordat-o într-o
discuţie tripartită pe parcursul sfârşitului de săptămână împreună cu el şi directorul general, în care
a fost explicată nevoia firmei de a creşte şi legătura intrinsecă cu creşterea vânzărilor, creştere care
era legată de mai buna funcţionare a echipelor de vânzări. După aceasta discuţie tabăra celor care
erau în departament încă de la formarea firmei, fiind conduşi de către managerul de departament a
avut o deschidere mai mare către conceptul de echipă.
 A mai fost o sesiune de discuţii în data de 29 aprilie despre consecinţele favorabile aduse de
formarea unei echipe, despre delegare, despre responsabilitate şi rezultate prin intermediul
acesteia. Punctând în mai multe rânduri apariţia creativităţii în echipe, creativitate care lipsise se
pare în ultimul sezon în cadrul departamentului.
În aceeaşi seară s-a aflat motivaţia cu care Kasta Metal prin managerul general acceptase
consultanţa. S-a aflat că în ultimul an, deşi echipa căpătase experienţă şi primise produse mai
diverse şi mai moderne, nu reuşise să-şi atingă cotele de vânzări pe care şi-le anticipase singură.
Acesta era motivul pentru care acceptaseră trei juniori, schimbaseră componenţa unor echipe şi
pentru care au cerut consultanţă pentru a face ca echipele să funcţioneze şi să fie mai motivate.
În ultima fază interactivă cu personalul departamentului până la începerea programului de
Team-Builiding, s-au ţinut sesiuni separate oficiale, cu ambele tabere într-un cadru restrâns.
Scopul, în afara celui direct de a coordona persoanele din cadrul grupului de a adera la valorile
grupului şi de accepta o variantă de conlucrare pe parcursul programului de Team-Building, a fost
acela de a şti că şi membrii celeilalte tabere că aceştia fac eforturi pentru a conlucra.
Prima întâlnire, cu cei care-şi doreau echipa, a decurs liniştit, problematica ridicată era
constructivă şi căuta soluţii pentru a se apropia de ceilalţi. Se conştientizaseră părţile şi opiniile pe
care le purtau şi îşi doreau ca echipa să fie efortul egal al tuturor.
Cea de a doua întâlnire a fost însă mult diferită, cei mai vechi căutau să înţeleagă necesitatea
construcţiei unei echipe, altfel decât cea cu care au lucrat, având în vedere că ei reuşiseră să ţină
firma pe picioare pentru 10 ani şi nimeni nu-i apostrofase. Plecând de la aceasta atitudine, căile de
comunicare au fost închise. Am reuşit să ne apropiem de ei, dar de multe ori insinceritatea avea
câştig de cauză. Când le-am prezentat opţiunile celorlalţi despre echipă au fost surprinşi crezând
că ceilalţi au minţit sau au fost manipulaţi de formatori. Am reuşit într-un final să readucem
motivaţia generală către o ţintă – să reuşim să formăm un departament de vânzări şi marketing la
Kasta Metal mai bun.
Pe data de 4 mai, în ultima zi de întâlniri la sediul firmei s-a realizat o singură întâlnire cu
tabăra care nu-şi dorea echipa. Am avut o prelegere emoţională ce includea elemente ca familia,
prietenii, firma, toleranţa şi buna dispoziţie, munca şi plăcerea, toate concluzionând că lucrurile
făcute în echipă sunt mai de succes decât cele realizate individual. În acest aer de optimism am
încercat să induc ideea de a da o şansă echipei de la departamentul de vânzări şi marketing.
Membrii au acceptat şi am încercat să le propun o regulă pentru sfârşitul de săptămână pe care
aveam să-l petrecem împreună: să îşi dorească să se simtă bine şi să îşi depăşească limitele omului
de birou, fără alte griji.
În următoarele zile am definitivat programul de Team-Building, care în materie de
managementul conflictului ţine de consultanţa managerială, partea de training. Dacă din partea
iniţială care reprezintă proiectul de managementul conflictului am dedus care este situaţia în care
se desfăşoară conflictul, care sunt motivele, care sunt sursele de conflict, care este tipologia
conflictului, în partea aplicativă se construieşte echipa fizic, sunt activităţi care să apropie membrii
echipei prin intermediul unor experienţe colaterale muncii de zi cu zi. Fiecare astfel de activitate
are o perioadă la sfârşitul activităţii fizice, în care se discută despre cele întâmplate. Pentru partea
de „debrief” după denumirea din limba engleză există o serie de 4 paşi care se urmează 27:
Repetarea elementelor importante ale activităţii anterioare;
Acceptarea acestor evenimente de persoanele implicate;
Participanţii sunt stimulaţi să spună ce au simţit în diferite momente ale activităţii;
Concluzionarea activităţii prin apropierea elementelor din cadrul activităţii cu cele din viaţa
reală de la locul de muncă.
Programul de Team-Building a fost construit pentru 3 zile cu 2 nopţi. În prima zi vineri 7
mai se făcea plecarea din Bucureşti şi sosirea la Călimăneşti, cazarea la hotel, prezentarea
programului pentru noapte şi pentru dimineaţă, în general subiecte administrative.
Prezentarea situaţiei schematice din cadrul departamentului înainte de programul de Team-
Building arăta că existau trei facţiuni, însă conflictul era unul singur. În prima imagine, figura 2.3.,
este prezentată situaţia formală, relativ simplă însă total diferită de cea informală care este cea
reală, figura 4.2.2.4.
Situaţia din figura 4.2.2.4. este mult diferită de situaţia iniţială în care cei angajaţi înainte de
anul 2000 erau reticenţi în a accepta pe cei mai tineri ca egalii lor, iar juniorii trebuiau să
îndeplinească sarcini inutile, de rutină, chiar pentru a le provoca enervarea. Odată cu intrarea
MindSmith, am reuşit să cristalizam situaţia, taberele devenind mult mai focusate pe adevăratele
lor interese şi mai puţin de situaţia în care se aflau celelalte tabere.
Fig. 2.3. Situaţia formală a departamentului de vânzări si marketing

Fig. 2.4. Situaţia informală a departamentului de vânzări si marketing

Sâmbătă 8 mai dimineaţă am început programul de Team-Building urmând memento-ul pentru
rezolvarea conflictelor care se regăseşte în formula cu îmbunătăţiri în continuare.
Câştig / Câştig
Alegeţi o problemă şi răspundeţi la întrebările de mai jos gândind în termeni de câştig pentru
tine / câştig pentru ceilalţi
Care este nevoia mea reală aici?
Care este nevoia celuilalt?
Vreau într-adevăr să fie satisfăcute nevoile amândurora?
Răspunsul creativ
Ce oportunităţi poate oferi aceasta situaţie?
Pot găsi posibilităţi de rezolvare acceptând situaţia ca atare în loc de a gândi cum ar trebui să
fie?
Empatia
Cum ar fi dacă m-aş afla în pielea lui?
Ce încearcă el să-mi spună?
I-am ascultat eu păsurile?
El ştie că îl înţeleg?
Asertivitate adecvata
Vreau într-adevăr să schimb ceva?
Cum să-i spun asta fără să-l învinuiesc sau să-l atac?
Fraza pe care o pregătesc arată ceea ce simt, în loc de a indica ce este corect sau greşit? – fiţi
blând cu oamenii, dur cu problema –
Puterea cooperantă
Folosesc eu puterea în mod adecvat?
Foloseşte el puterea în mod adecvat?
În loc de a ne opune reciproc, n-am putea colabora?
Controlul emoţiilor
Ce simt?
Îi învinuiesc pe ei pentru sentimentele mele?
Ce vreau să schimb?
Am eliminat din răspunsul meu dorinţa de a pedepsi?
 Ce pot face ca să-mi domin sentimentele negative? De ex. Să le aştern pe hârtie, să discut cu
un prieten, să izbesc de o saltea.
Voinţa de a rezolva
Vreau să rezolv conflictul?
Este vorba de un resentiment provocat de: ceva din trecutul meu, care mă mai afectează
încă? Ceva ce nu accept ca îmi trebuie? Ceva ce nu îmi place la altul, pentru că nu mi-ar plăcea
nici la mine?
Întocmirea hărţii conflictului
Care este subiectul, problema sau conflictul?
Care sunt părţile cele mai importante implicate în conflict?
Scrieţi pe hârtie nevoile fiecărei persoane
Scrieţi pe hârtie anxietăţile şi temerile fiecărei persoane
Aceasta hartă indică elementele pe care le avem în comun?
De ce aspect trebuie să ne mai ocupăm?
Proiectarea opţiunilor
Care sunt toate posibilităţile de care dispunem? Nu le evaluaţi încă. Ceea ce la început pare
imposibil ar putea duce la idei bune.
Care din opţiuni ne oferă cel mai mult din ceea ce dorim? Fiţi creativi, faceţi combinaţii şi
potriviţi.
Negocierea
Ce vreau să fac? Fiţi foarte explicit în privinţa rezultatului general, deşi aţi putea să vă
schimbaţi ruta spre această destinaţie?
Cum am putea face o treaba corectă în care ambii să câştigam?
Ce îmi poate da celălalt?
Ce îi pot da eu lui?
Nu cumva nu ţin seama de obiecţii? Pot să le includ?
Ce puncte aş vrea să fie incluse într-un acord?
Ar trebui inclus ceva care să-l ajute să salveze aparenţele?
Salvarea aparenţelor este importantă pentru mine? Am nevoie de ceva în mod deosebit?
Medierea
 Putem rezolva singuri această chestiune sau avem nevoie de ajutor din parte unui
moderator?
Sunt corespunzător pentru rolul de mediator în acest caz concret? Cum îmi voi exercita rolul
şi-l voi explica celor două părţi implicate?
Pot crea climatul cel mai adecvat pentru ca oamenii să devină deschişi, să se înţeleagă unul
pe altul şi să-şi dezvolte propriile soluţii? Ce ar putea veni în sprijinul acestor obiective?
Lărgirea perspectivelor
Văd eu întreaga perspectivă sau numai punctul meu de vedere?
Ce efecte mai largi va avea această problemă?
Ce consecinţe îndepărtate ar putea avea aceasta?

Urmând aceşti paşi formatorii şi mediatorii în număr de 4 au creat un program omogen timp
de 16 ore, Sâmbătă, şi 12 ore, Duminică. Programul a reuşit să îi unească pe participanţi prin
experienţe nelegate de munca de zi cu zi, experienţe extreme sau doar făcute să-i distreze. În tot
acest timp pentru fiecare activitate distinctă se crea un spaţiu de debrief pentru a putea aplica
experienţa acumulată aici în ocupaţia zilnică. Cel mai important atribut pe care echipa MindSmith
a reuşit să-l menţină a fost acela de a păstra o atmosferă destinsă şi distractivă, în care toţi membrii
au fost atraşi.
În cadrul programului au existat un număr de 12 activităţi diferite urmate fiecare de o
perioadă de discuţii şi relaxare. Participarea la toate probele a fost obligatorie pentru toţi
participanţii, iar alegerea celor care aveau să participe în diferitele funcţii ale activităţii s-a făcut
fie prin voluntariat, fie prin numire.
Punctul în care s-a reuşit cu adevărat schimbarea atitudinii faţă de problemă a fost momentul
în care toţi au fost conştienţi de rolul pe care fiecare dintre ei îl are, a se menţiona faptul că toţi au
realizat nevoie de toleranţă şi de încredere în echipă. Această activitate a constat în imaginarea
unei perioade în viitor de 3 ani, iar ei să transmită toate lucrurile pe care le vedeau diferit faţă de
ceea ce e acum. Era doar un exerciţiu degajat de imaginaţie, toate problemele au fost împărţite în
probleme care „ţin de noi” şi care „nu ţin de noi”. Am discutat cele care „ţin de noi” scoţând din
fiecare problemă de acolo elementul care deranja, cine sau ce era sursa deranjului, modul în care
putem accepta sau modifica starea de fapt şi, cel mai important, ce va face fiecare din cadrul
echipei pentru ca problema să dispară. Exerciţiul a durat aproape 3 ore, pentru ca la sfârşitul lui
fiecare membru al echipei să aibă o serie de obiective personale pe termen scurt – maxim 30 de
zile şi pe termen lung – 1 an. Obiectivele aveau să fie postate în sediul lor pentru a putea fi
cunoscute şi urmărite şi de ceilalţi membri, şi erau subiectul evaluării din iulie.
Sesiunea de Team-Builiding a fost un succes total, toţi oamenii considerându-se prieteni şi
chiar stabilind un ritual de a se cunoaşte mai bine într-un mediu deschis. După observaţiile mele
ulterioare s-a stabilit că în fiecare al doilea sfârşit de săptămână să-l petreacă în echipă.

2.3. CONSULTANŢĂ MANAGERIALĂ ÎN GESTIONAREA CONFLICTULUI

PENTRU ADM FARM

Programul efectiv al proiectului a avut loc doar în perioada de 20 – 21 martie în aceeaşi

locaţie în care avea să se desfăşoară mai târziu Team-Building-ul realizat cu departamentul de
vânzări şi marketing de la Kasta Metal, la Călimăneşti.
Am ales să prezint ca ultim studiu de caz pe acesta, deoarece deşi cronologic anterior celui
de la Kasta, este mai impresionant prin mărimea resurselor utilizate şi a rezultatelor atinse pe
termen scurt. Acest proiect a antrenat 10 organizatori dintre care 2 de la MindSmith, în care se
includ 8 formatori, au participat 119 angajaţi ai ADM Farm din toată ţara, proiectul a avut o latură
de outdoor (exerciţii în aer liber cu o notă importantă de extrem).
Conflictul intervine diferit în acest exemplu prin comparaţie cu celelalte analizate, aici noi
am fost chemaţi pentru a crea un conflict sub forma de competiţie între echipele de vânzări din
Bucureşti şi cele din toată ţara. Trebuie spus că erau relativ împărţiţi în două tabere, jumătate
făcând parte din echipa ce deserveşte oraşul Bucureşti şi zone limitrofe ca Giurgiu şi Călăraşi, iar
cealaltă jumătate erau din Timişoara, Cluj, Constanţa, Craiova, Suceava şi Botoşani.
Managementul dorea acest program ca un stimulent competiţional şi, în acelaşi timp, un
eveniment distractiv, programul făcându-se concomitent cu împlinirea a cinci ani de la înfiinţarea
firmei.
Managementul conflictului aici a fost mult mai delicat, trebuind să construieşti o competiţie
în care să existe învingători, dar nu şi învinşi, oamenii, ca individualităţi să rămână prieteni, în
timp ce echipele să-şi dorească competiţia în lupta pentru atingerea maximului de vânzări zonale.
Scopul atelierelor era să trezească spiritul competiţional al echipelor de vânzări, dar şi să
reducă inhibiţia de face ceva inoportun şi să unească echipa în probe ieşite din comun. Fiecare
echipă era condusă de un director de vânzări ales mai mult pentru personalitatea şi şarmul
personal decât pentru funcţia ierarhică. Avem aici exemplul celor doi asociaţi şi manageri generali
în firmă care nu conduceau nici o echipă, dar făceau parte din ele.
Aceste ateliere au fost alternate cu activităţi de agitare şi obosire pentru a crea un mediu
prielnic ieşirilor emoţionale, care conduse bine puteau reprezenta cheia stimulentelor competitive
şi de unire a echipei. Cei de la Urban Climbing au concluzionat că latura emoţională va servi cel
mai bine scopurilor propuse, iar ca urmare programul total a fost foarte în încărcat iar formatorii
au fost instruiţi să provoace conflicte virulente cu posibile ieşiri emoţionale. Până în final au fost
mai puţine ieşiri emotive decât cele aşteptate, în câteva evenimente au fost marcate câteva
dezbinări ale unor echipe, prilej cu care echipa a fost reconstruită, iar valorile ei au fost refixate în
contextul dat de competiţia cu oponenta sa directă.
Programul nu a fost stabilit punctual cu acordul celor din MindSmith şi a fost pregătit în
special de angajaţii Urban Climbing cu câteva zile înaintea începerii lui. Operaţiunile de pregătire
ne-au implicat şi pe noi pentru activităţile care necesitau mai mult efort fizic, de exemplu pentru
rapel sau tiroliană a fost nevoie de o echipă de 5 oameni care să se ocupe de pregătirea activităţii.
Aceste activităţi au fost punctate şi de activităţi de exterior sau de relaxare ca vizite şi în zona
turistică a zonei Călimăneşti sau cu un traseu montan lejer.

2.3.1. Prezentarea situaţiei generale a firmei ADM Farm

Firma ADM Farm împlinea la data efectuării programului 5 ani de existenţă, acesta fiind
principalul motiv pentru care a fost chemat Urban Climbing. Când unul dintre directorii generali a
înţeles ce beneficii îi poate aduce un program mai complet de managementul dezvoltării
personalului a decis să schimbe tematica distractivă pe una care sub haina distracţiei să îmbrace o
formă de dezvoltare. Iniţial nu a fost foarte convins de programul nostru care, în opinia lui,
prezenta secţiuni nesigure şi periculoase, din punct de vedere tehnic. Totuşi având printre noi
persoane cu experienţă de peste 10 ani în alpinism şi escaladă s-a asigurat că vom avea cele mai
bune mijloace şi, deci, şi profesionalismul să ne ocupam de un grup de peste 100 de persoane.
ADM Farm este unul dintre marii distribuitori privaţi de produse farmaceutice în România,
ei fac legătura între firmele producătoare şi importatoare şi farmaciile pe care le deservesc.
Personalul este compus în proporţie de peste 90% din vânzători ambulanţi, şi numai 10% personal
de birou, centralizat în principal la sediul din Bucureşti şi celelalte 6 din ţară. Aşadar putem spune
că avem de a face cu o firmă specializată în vânzare şi distribuţie.
În cei cinci ani de existenţă firma s-a extins de la o mica firmă de distribuţie din Bucureşti,
la o firma cu acoperire în marile centre din toată ţara, cu o flotă de peste 50 de automobile şi 9
centre de depozitare şi distribuţie. Are un personal de circa 150 de angajaţi, din care circa jumătate
sunt localizaţi la centrele din Bucureşti. Activităţile colaterale celei de vânzări şi distribuţie sunt,
după cum am aflat de la directoarea de marketing, contabilitatea şi judiciarul. Funcţiunea de
personal fiind în general desfăşurată de directorul general şi directorul regional, aici fiind cuprinse
recrutarea, observarea angajatului, salarizarea şi concedierea. Exista un director de personal, a
cărui principală activitate este de natură contabilă, să efectueze salarizarea şi să respecte obligaţiile
firmei faţă de stat.
Deşi nu există scrise, există totuşi câteva unelte colaterale care servesc motivării angajaţilor
cum ar fi: codul intern al angajatului ADM Farm, diferite recunoaşteri interne ale capacităţilor
angajaţilor, motivarea directorilor generali. Trebuie spus că deşi firma are un număr impresionant
de angajaţi în multe puncte de lucru, directorii generali îi cunosc personal pe toţi angajaţii firmei.
Poate părea ciudat, dar firma are doi directori generali cu puteri egale, care se înţeleg şi se
completează foarte bine, după cum am vazut în una dintre ocazii. Când doar ei doi au trebuit să
aranjeze în mai puţin de o zi o masă festivă pentru 130 de oameni în oraş, şi au reuşit. Aşadar şi
exemplul directorilor cred că a jucat un rol important în motivarea oamenilor, fără să menţionăm
că şi recrutarea era un proces foarte complicat, iar rata de părăsire a firmei era anual mai mica de
2%, deci mai puţin de 3 oameni plecaseră sau au fost concediaţi în ultimul an. Cifra este
surprinzătoare având în vedere că segmentul vânzărilor ambulante este foarte volatil. Salariile
personalului erau peste medie, dar şi responsabilităţile erau importante, existând o cotă de vânzări
pe lună pentru fiecare vânzător.
Firma se află într-o pantă ascendentă încă de la înfiinţare, însă mărimea la care se află a pus
câteva întrebări asupra stabilităţii pe care o are piaţa şi pe care firma să-şi facă previziunile. Au
considerat că piaţa potenţială este încă mult mai mare deci problematica existenţei unei strategii de
dezvoltare este inoportună în cazul în care piaţa oferă o multitudine de oportunităţi. Abia acum
mărimea patrimoniului şi a firmei a făcut managementul să gândească serios asupra posibilităţilor
de a crea o dezvoltare durabilă. Între opţiunile indicate în această gândire strategică de dezvoltare
durabilă se afla şi acesta pe care noi am realizat-o cu ei – dezvoltarea personalului. Experienţa
firmei care la momentul înfiinţării consta din două echipe de vânzători conduse de cei doi
parteneri şi care se întreceau în obţinerea celor mai mari vânzări, a dus ca echipele de vânzători să
se privească într-un mod competitiv.
Când au acceptat programul de dezvoltare a personalului ei au avut o singură cerinţa: să ne
asiguram de creşterea competitivităţii echipelor. Aceasta cerinţă implica:
Unirea echipelor existente;
Alegerea unui lider a echipelor;
Crearea de competiţii creative şi distractive;
Organizarea cuplurilor de echipe, ţinând cont ca echipe care lucrează împreună să nu se
concureze;
Conducerea competiţiei astfel încât echipele să dea dovada de creativitate, de fair-play şi de
coeziune.
Rolul îndeplinit de formator este de activist pentru că el caută să obţină din confruntare
energizarea echipelor şi dezlănţuirea energiei. Rolul trebuia să fie şi de mediator pentru că
echipele trebuiau să simtă în mediul în care se desfăşura activitatea echitatea arbitrului.

2.3.2. Caracterizarea consultanţei manageriale

Trebuie avut în vedere că atunci când am început lucrul la proiectul pentru ADM Farm
proiectul de managementul conflictului era deja creat. Din dosarul pe care l-am primit atunci,
înainte de pregătirea efectiva a programului erau câteva date despre obiectul activităţii firmei şi
istoria ei, despre numărul de angajaţi în ultimul an, despre vânzările de medicamente în sectoarele
în care ei deserveau piaţa, despre industria farmaceutică din România. Aceste date nu ne-au folosit
foarte mult în activitatea noastră, dar au fost începutul activităţii de cercetare. Aceasta activitate de
cercetare nu am putut să o efectuam împreună cu angajaţii ADM Farm. Cele câteva cercetări
despre firmă le-am făcut prin directoare de marketing care a avut programul mai liber pentru
câteva discuţii în care am concluzionat profilul angajaţilor.
Profilul angajaţilor a fost interogat pentru aflarea viziunii, misiunii şi valorilor firmei, toată
chestionarea efectuându-se cu directoarea la persoana a treia, ea necrezând că o viziune comună,
transmisă şi înţeleasă foloseşte unei companii, la fel şi pentru misiune şi valori comune.
Aşadar am înţeles de la ea că viziunea firmei, viziune pe care am verificat-o şi la premierea
ce a existat pentru cei mai buni vânzători din seara ultimei zile, este că „ADM Farm este cea mai
mare firmă autohtonă de distribuţie farmaceutică”. Misiunea companiei ar fi „să ducă
medicamentele la cea mai bună calitate, în modul cel mai rapid, acolo unde farmaciile le cer”.
Misiunea are însă defectele de a nu servi deloc angajaţilor sau acţionarilor, şi este mai mult o
vocaţie decât o misiune. Valorile firmei, ca orice firma de vânzări are ca prime valenţe
seriozitatea, corectitudinea şi cinstea, o a doua valoare evidenţiată este rapiditatea şi păstrarea
calităţii produselor, într-un cuvânt receptivitatea către client, de altfel ei cred şi în
profesionalismul lor ca oameni ce consultă farmaciile. Toate aceste elemente cunoscute despre
firmă au ţinut loc de proiect de consultanta managerială.
Proiectul de consultanţă ar fi fost o adevărată problema în cunoaşterea personalului cu care
aveam să lucram dacă am fi avut un proiect de managementul conflictului clasic, în care cele două
părţi ar fi avut un conflict, iar cererea ar fi fost să negociem acest conflict şi să-l încheiem. Situaţia
a fost de altă natură şi, deşi cunoşteam precar participanţii, am avut un proiect de dezvoltare prin
conflict a personalului. Programul nostru a fost condiţionat de cunoaşterea angajaţilor, astfel în
primele trei activităţi ne-am familiarizat cu angajaţii.
Seara de vineri a folosit ca primă întâlnire între echipa noastră completă şi cei şase membri
delegaţi de la firma pentru a ajuta şi superviza activităţile. Echipa delegaţilor a fost folosită pentru
o mai bună cunoaştere a spiritului participanţilor şi ca membri auxiliari.
În dimineaţa zilei de sâmbătă când efectiv începea programul nostru s-a instrumentat un
atelier de rapel şi tiroliană, în acelaşi timp pentru o altă parte din participanţi s-au creat
posibilităţile de a vizita zona turistică ce includea două mănăstiri, Cozia şi Turnu, sau să facă o
drumeţie pe o cărare de munte.
Toate activităţile în aer liber au avut ca scop cunoaşterea participanţilor ca grup, am reuşit ca
pe unii dintre ei să-i cunoaştem şi personal ca oameni, este de spus că aceşti câţiva aveau să se
numere printre liderii aleşi de echipele lor pe rol de conducător.
Dacă starea vremii nu ne-a ajutat să facem atelierele cât mai plăcute, totuşi ele au avut un
efect de „întoarcere în copilărie”, dezinhibând spiritele. Starea vremii a fost foarte schimbătoare şi
activităţile care se desfăşurau la o distanţă de 3km de hotel au făcut ca grupul să se transforme
într-un grup cu atitudini tinereşti şi imprevizibile. Trebuie avut în vedere că angajaţii erau de toate
vârstele, majoritatea având vârsta cuprinsă între 25 şi 35 de ani, puţini dintre ei având vârsta peste
55 de ani.
 Atelierul de rapel şi tiroliană a fost atracţia, pentru spectaculozitatea şi injecţia de adrenalină
pe care o aducea. Toate aceste activităţi au fost urmate de un debrief prin care am luat feedback de
la participanţi şi le-am transmis scopul activităţii.
După aceste activităţi s-a trecut la comunicarea programului, la formarea echipelor, unde
prima sarcină a fost individualizarea echipei prin nume, semn şi alte elemente distinctive, care să
dea echipei un sentiment de unicitate. A urmat formarea cuplurilor de echipe care aveau să
concureze între ele. Formula pe care am primit-o noi de la echipa delegată de la ADM Farm.
Conform acestora:

Echipa Vs. Echipa

Bucureşti 1 Timişoara
Bucureşti 2 Suceava
Bucureşti 3 Cluj
Bucureşti 4 Constanţa
Bucureşti 5 Craiova
Bucureşti 6 Botoşani
După împărţire au început atelierele în câteva spaţii ale hotelului în care erau cazaţi, fiecare
atelier dura o oră, jumătate din timp alocat activităţii şi jumătate alocat discuţiei. În mai multe
rânduri echipele ar fi dorit să continue activitatea peste timpul convenit în contravenţie cu
programul nostru. Totuşi activitatea ca atare este ineficientă, terminându-se fără ca participanţii să
înţeleagă şi cele întâmplate. Ancorarea acestor experienţe cu motivări mentale face ca eficacitatea
lor în realitate după anumite studii să crească cu aproape 1000%, de la un 7% la 67%. Este clar că
nu pot exista procente în astfel de situaţii, dar experienţa noastră ne demonstrează că lucrurile pe
care le reţinem cele mai bine sunt cele pe care le înţelegem, iar din acestea cele care ne plac. Prin
această modalitate am încercat, sperăm noi să fi reuşit, să inducem echipelor sentimentul de
unitate şi sinergie, în completare cu spiritul competiţional.
Au fost 2 reprize a câte 3 ore în care toate cele 3 cupluri de echipe au trecut pe la toate cele 6
ateliere, în fiecare atelier există cel puţin un formator. Dintre organizatori mai făceau parte câţiva
oameni care avea grijă de conducerea cuplurilor de echipe de la un atelier la altul şi un grup de
organizatori pentru incidente şi evenimente speciale.
 Datorită unui incident produs cu primul cuplu de echipe sosit la unul dintre ateliere, una
dintre activităţi a fost abandonată şi înlocuită pe loc cu o activitate de rezervă. Incidentul soldat cu
rănirea unui angajat a periclitat concurarea cu echipe egale a celor două echipe, iar pentru ele s-a
făcut un program special din acel moment. Totuşi nici una dintre echipe nu s-a retras, şi programul
a reintrat în normalitate, fără ca nici un alt eveniment să intervină până la terminarea şedinţelor
pentru prima zi.
În prima zi nu a mai existat nici un altfel de interacţiune cu participanţii efectivi, a fost o
sesiune de discuţii asupra problemelor zilei şi pentru programarea ultimei zile împreună cu
delegaţii ADM Farm. Ei au fost foarte mulţumiţi de cele întâmplate, iar incidentul a fost cotat
minor, persoana în cauza suferind leziuni minore. Ultima zi avea o prognoză meteorologică
nefavorabilă, lucru pentru care am decis să modificăm programul care includea şi activităţi de
exterior, doar pentru interior.
Pentru a doua zi toate activităţile au fost conduse pe echipă pentru prima jumătate de zi, şi,
din nou, pe cuplurile de echipe din prima zi, pentru a doua jumătate de zi.
Aceste activităţi au avut ca principal scop orientarea echipei către combativitate, expunând
doar variantele constructive şi creatoare. Activităţile fiind foarte lejere din punct de vedere fizic
am avut un real succes în a lucra cu un număr de 30 de oameni, care pentru perioada de până la 40
de minute trebuia să se concentreze la o problemă.
Rezultatele primei jumătăţi de zi erau că echipele îşi doreau foarte mult să-şi reîntâlnească
adversarii, iar comunicarea şi orientarea către rezultat erau şi ele la nivele maxime.
În cea de a doua secţiune de program ce a durat aproximativ 2 ore, au existat două activităţi,
ambele utilizând excesiv forţa fizică. După terminarea programului, în cadrul festivităţilor de
seară, a existat un test al pregătirii şi combativităţii echipelor, prin care se cerea fiecărei echipe să
arate că este cea mai puternică echipă doar prin mijloace aflate la masa lor şi fără să-şi schimbe
locul. Toate echipele au arătat creativitate, iar managementul firmei care se afla printre participanţi
s-a arătat după tot programul foarte mulţumit.
Încheierea programului nu a fost controlată de Urban Climbing ci de managementul firmei
care a prezentat câteva distincţii onorifice pentru cei mai importanţi membri ai săi.
În perioada următoare, coordonatorii au fost contactaţi pentru o sesiune de feedback, iar cu
excepţia incidentului din primele ateliere de interior, nu au mai fost alte precizări negative la
adresa noastră. Ce a fost important pentru ADM Farm, unirea echipelor şi creşterea combativităţii,
spun ei, a fost o reuşită totală. Noi am câştigat încă un partener, iar ei au promis că pentru prima
ocazie cu care se gândesc să-şi înceapă pregătirea cu mijloace externe a personalului, noi suntem
primii pe listă.
S-a considerat că programul a fost în general bun urmărind toate etapele unirii unei echipe
deja formate, totuşi au fost câteva elemente care nu au fost exploatate:
Fapte ca siguranţa tuturor activităţilor nu a fost testată în prealabil;
Nu toate activităţile au avut un coordonator destul de abil încât să menţină echidistanţa faţă
de opiniile echipelor din finalul activităţilor;
Echipele care aveau persoane mai în vârstă au fost discriminate faţă de oponentul lor direct;
Regulile unor activităţi au fost schimbate pe parcursul desfăşurării, fapt ce indică o relativă
nepregătire;
Nu toţi formatorii au reuşit să concluzioneze discuţia cât mai aproape de nivelul de
înţelegere a publicului, astfel publicul a avut anumite nelămuriri cu privire la necesitatea jocului;
Faptul că formatorii proveneau din trei medii diferite a făcut ca diferenţa între modurile de
abordare a discuţiilor să se simtă;
 CONCLUZII
Ce s-ar fi întâmplat dacă la Petromidia nu exista o relansare a discuţiei între management şi
sindicate? Dacă situaţia nu era dezamorsată? Cum s-ar fi comportat Kasta Metal pe piaţă dacă
echipa de vânzări s-ar fi format prin fricţiuni interne? Care ar fi fost atmosfera din Kasta Metal
dacă ar fi existat neînţelegerile de formare? Ar fi fost prieteni vânzătorii? Ar fi putut conduce
echipele către combativitate singuri cei din ADM Farm? Răspunsurile la aceste întrebări nu-l vom
cunoaşte niciodată, dar ce putem spune este că gestionarea conflictelor au făcut o diferenţă majoră
faţă de situaţia iniţială.
Întrebările trebuie să rămână deschise pentru că s-a reuşit să se facă dintr-un mediu ostil la
Rompetrol un loc în care managementul şi-a îndeplinit atribuţiile, angajaţii au fost trataţi cu
respect, s-a reluat comunicarea pe canalul dintre sindicat şi management, toate acestea sunt
datorate consultanţei manageriale realizate de MindSmith. La ADM Farm s-a reuşit să crească
latura pozitivă a conflictului într-o măsură controlată fără să se dezechilibreze stabilitatea relaţiilor
interne, misiunea fiind de a duce operaţiunile din cadrul firmei într-o alta dimensiune a
combativităţii.
Dacă primele două exemple sunt mai mult excepţii sau elemente diferenţiate din cadrul
etapelor consultanţei manageriale în managementul conflictului, programul realizat în cadrul
colectivului de la departamentului de marketing şi vânzări de la Kasta Metal a fost un program ce
a parcurs toate etapele, iar rezultatele au putut fi cuantificate, fapt foarte rar în gestionarea
conflictelor.

BIBLIOGRAFIE
Dăianu, D., Vrânceanu, Frontierele etice ale capitalismului, Ed. Polirom, Iaşi, 2006
Evans, W., Management Ethics – An Intercultural Perspective, Martinus Nijhoff
Publishing, 1981;
Ferrell, O., Freaedrich, J., Business Ethics, Houghton Miffin Company, 1991
Hosmer, L., The Ethics of Management, Irwin, 1987
Korten, D., Lumea post-corporatistă, Ed. Antet
Kotler, P., Lee, N., Corporate Social Responsibility, John Wiley & Sons, Inc., 2005
Mercier S., L’etique dans les entreprises, Editions La Decouverte, Paris, 2004
Oprea, L., Responsabilitate socială corporatistă, Ed. Tritonic, Bucureşti, 2005
Petrescu, I., Management european, Ed. Expert, Bucureşti, 2004
Pesqueux, Y., Biefnot, Y., L’ethique des affaires, Ed. D’Organisation, Paris, 2002
Popa, I., Filip, R., Management internaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
Snoeyenbos, M., Almeder, R., Humber, J., Business Ethics, Prometheus Books, 2001
Velesques, M., Business Ethics: concept and cases, Prentice Hall, 1992
Werner, K., Weiss, H., Noua carte neagră a firmelor de marcă, Ed. Aquila, 2004
Zaiţ, D., Management intercultural, Ed. Economică, Bucureşti, 2002.