CHIMBOTE

UNIDAD ACADÉMICA

SÍLABO DESARROLLADO
DE
ADMINISTRACION LOGISTICA
PROGRAMA REGULAR

2016

1
 SILABO DE
ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA
I. DATOS GENERALES
Eje curricular : Formación general policial
Área educativa : Formación técnica especializada
Área cognitiva : Administración Logística
Año de estudio : Segundo año
Horas semestrales : 72 horas académicas
Horas semanales : 04
Créditos : 03
Periodo académico : IV semestre académico

II. SUMILLA
La asignatura forma parte del Currículo de Estudios de la Escuela Superior Técnico
Profesional PNP Héroe Nacional Capitán PNP Alipio Ponce Vásquez, Puente Piedra. Puente
Piedra correspondiente al Área Educativa de Formación Técnica Especializada del Eje
Curricular Formación General Policial, sus Unidades de Aprendizaje desarrollan contenidos
relacionados con la Doctrina Logística, Sistemas de Apoyo Logístico, Teoría cadena de
valor, Globalización y la Logística, Diagnóstico Situacional de la Dirección de Logística de la
PNP, Administración y Organización de Compras, Administración y Organización de
Almacenes, Administración y Control de Inventarios, Transportes y Mantenimiento.

III OBJETIVOS
A. OBJETIVO GENERAL
Capacitar e Instruir en el dominio de las funciones, estructura y disposiciones legales
a cerca del Sistema Logístico para una administración Policial eficiente, eficaz y
Oportuna.
B. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Entender la problemática logística con la ayuda de teorías actuales y elementos

complementarios que sirvan para visualizar holísticamente la cadena de
Abastecimiento.
2. Conocer la situación actual de la Dirección de Logística PNP, mediante el
análisis FODA.
3. Establecer con claridad los pasos a seguir en todo el proceso de
Abastecimiento.
4. Diseñar la documentación necesaria y su circuito de distribución para el eficaz
funcionamiento del área de compras.
5. Comprender el proceso de almacenamiento.
6. Conocer los problemas que afectan al área de almacenes y como
solucionarlos.
7. Definir el sistema de catalogación y codificación de artículos y bienes
almacenados.
8. Conocer la importancia de los tipos de mantenimiento en el sistema logístico.
9. Conocer la problemática del sistema de transporte en la PNP
III. CONTENIDOS

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 I UNIDAD
DOCTRINA LOGÍSTICA
PRIMERA . Primera Sesión
SEMANA Conceptos de Administración, Definición de la Logística ., Doctrina
08NOV 2016 Logística, Importancia, Objetivo, Rol y Principios de la Logística
Desarrollo y Responsabilidad Logística, Conclusiones
(04 horas) Historia y Evolución de la Logística.
Segunda Sesión
Problemas de la Logística. Fundamentos de apoyo logístico.
Sistema de apoyo Logístico.
II UNIDAD
GESTIÓN LOGÍSTICA
. Primera Sesión
SEGUNDA Gestión Logística y competitividad. La cadena de Abastecimiento,
SEMANA objetivo, la tecnología, Utilización, Tecnología de la información e
15NO2016 Internet en la Cadena de Abastecimiento.
. Segunda Sesión
(04 horas Taller Tecnología aplicada en la PNP – problemática y alternativas
de solución.
GESTIÓN LOGÍSTICA
. Primera Sesión
TERCERA Teoría Cadena de valor, concepto, actividades de la cadena de
SEMANA valor, actividades primarias, actividades secundarias, marco de la
22NO2016 cadena de valor, su aplicación en una empresa de servicios.
. Segunda Sesión
(04 horas Taller - La teoría de cadena de valor y su aplicación en la PNP
ENTREGA DE TEMAS PARA LA ELBORACIONDE DE TRABAJO APLICATIVO POR
GRUPOS (TAG)
GESTIÓN LOGÍSTICA
CUARTA .
SEMANA . Primera Sesión
SEMANA La Planificación del proceso de Contratación
29NO2016 Requisitos para convocar a proceso de Selección
Tipos de Procedimientos de selección
(04 horas Cuadro Monto
Dirección de Logística de la PNP. Misión. Visión. Organización,
Funciones generales y Estructura Orgánica de la DILOG PNP
Diagnostico: General Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas, Nivel y Valores Corporativos.
. Segunda Sesión
Taller “Análisis FODA DIRLOG PNP”

III UNIDAD
ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE COMPRAS
QUINTA . Primera Sesión
SEMANA Concepto de Compras Programación. Finalidad de las compras en
06DIC2016 Una empresa.
. Segunda Sesión
(04 horas) Objetivos fundamentales de las Compras. Clasificación de las
Compras. Fases del proceso de compras.
SEXTA . Primera Sesión
SEMANA Responsabilidades del proceso de compras. Decisiones
13DIC2016 de compra. Normas para efectuar las compras.
(04 horas ) . Segunda Sesión

3
 Métodos de compra.
Búsqueda y selección de proveedores.
. Primera Sesión
SÉPTIMA Sistema de Abastecimiento programación, formulación del PAAC,
SEMANA valor referencial, procesos y etapas de contratación.
20DIC2016 . Segunda Sesión
(04 horas ) Organización de la División de Abastecimiento de la DIRLOG PNP –
Funciones Generales.

OCTAVA . Primera Sesión

SEMANA Concepto de Almacén. Origen del Almacén. Ciclo de
27DIC2016 Almacenamiento. La zona de almacenaje.
(04 horas ) . Segunda Sesión
EXAMEN PARCIAL I
NOVENA . Primera Sesión
SEMANA Medios de almacenaje. Tipos de almacenaje.
03ENER2017 . Segunda Sesión
(04 horas ) Sistema de ubicación y codificación de artículos en
Almacén, catalogación de los materiales y bienes en la PNP

DÉCIMA . Primera Sesión

SEMANA Inventario físico de almacén. Tipos y Formas de efectuar el
10ENER2017 Inventario.
(04 horas) . Segunda Sesión
Registro y control de existencias. NEA y Pecosa en la PNP.
DÉCIMO . Primera Sesión
PRIMERA Taller “Técnicas de registro y control de existencias”.
SEMANA . Segunda Sesión
17ENER2017 Organización de la División de Almacenes DIRLOG PNP.
(04 horas)

DÉCIMO . Primera Sesión

SEGUNDA Taller “Diagnóstico Situacional de la División de Control
SEMANA Patrimonial DIRLOG PNP.
24ENER2017 . Segunda Sesión
(04 horas) Normatividad y documentos usados en almacén.

V UNIDAD
ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS
DECIMO . Primera Sesión
TERCERA Administración y Control de Inventarios, definición. Stock
SEMANA o existencias. Clasificación de los Inventarios.
31ENER2017 . Segunda Sesión
(04 horas) EXAMEN PARCIAL II

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 VI UNIDAD
MANTENIMIENTO Y TRANSPORTE
DECIMO . Primera Sesión
CUARTA Mantenimiento: Definición. Importancia. Objetivos.
SEMANA Categorías, Escalones y Tipos de Mantenimiento.
07FEB2017 . Segunda sesión
(04 horas) Transportes: Análisis Logístico del Transporte, Clases de
Transporte.

DECIMO . Primera Sesión

QUINTA División de Transporte y Mantenimiento de la DIRLOG PNP.
SEMANA Segunda sesión
14FEB2017 Taller - Problemática de la DIVTRA, y alternativas de solución para la
(04 horas DIVMAN
Taller de Procedimiento de Compras
ENTREGA DE TRABAJOS APLICATIVOS GRUPALES CALIFICADOS (TAG) A LA
UNIDAD ACADEMICA
DECIMO
SEXTA
SEMANA .
21FEB2017
(04 horas)

DECIMO
SÉPTIMA
SEMANA
28FEB2017
(04 horas

DECIMO
OCTAVA
SEMANA EXAMEN FINAL DIVACA
07MARZ2017
(04 horas)

V. PROCEDIMIENTOS DIDÁCTICOS

A. Las Técnicas de enseñanza se orientan a la interacción permanente docente–

educando, enmarcadas en la cultura participativa, el trabajo en equipo y de
investigación.
B. El desarrollo de los contenidos curriculares serán eminentemente objetivos.

VI. EQUIPOS Y MATERIALES

A. EQUIPOS
Retroproyector, video grabadora, computador, proyector multimedia.
B. MATERIALES
Proveerá Separatas a los educandos, así como utilizará transparencias o videos para
reforzar las técnicas de enseñanza.

VII EVALUACIÓN

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La asistencia a las sesiones teóricas es obligatoria en el 70% y a los talleres en el 90%, en
caso contrario de no existir justificación alguna por la Sub Dirección Académica de la EST
PNP CHIMBOTE, el Alumno desaprobará la Asignatura.

El proceso de la Evaluación del aprendizaje será permanente, comprenderá:

A. Evaluación Formativa Interactiva, en relación a la participación activa del Alumno en
el aula. El promedio de las intervenciones orales constituirá Nota de Paso Oral.
B. Evaluación Formativa o de Proceso para comprobar el rendimiento académico,
pronosticar posibilidades de desarrollo y reorientar la metodología, compromete la
aplicación de:
1. Talleres
2. Exposiciones
3. Dos exámenes escritos parciales (8va. y 13ava. Semana) enmarcadas de los
modelos de la Prueba Objetiva, pudiendo, además, contestar preguntas tipo
desarrollo y situación problema, en las que prime el empleo de la capacidad
reflexiva, la correlación de criterios, el análisis y el pensamiento lógico.
4. Un trabajo de investigación monográfica que se valorará en su forma y
contenido.
5. Evaluación Sumativa orientada a comprobar el nivel de desarrollo cognoscitivo,
reflexivo y del pensamiento lógico, para lo cual se aplicará un examen final
(17ava. Semana), de similar característica empleará en los exámenes parciales.
6. El promedio General se calculará en concordancia con las disposiciones
establecidas en el Manual de Régimen de Instrucción de las Escuelas de
Formación de la PNP, conforme se detalla a continuación:

Promedio General

PG = PEP (3) + PO (1) + TA ( 2 ) + EF (4)

10
PEP = Promedio de Exámenes Parciales
PO = Paso Oral
TA = Trabajo de Investigación Monográfica
EF = Examen Final

VIII BIBLIOGRAFÍA BASICA

A. BIEGEL John . Control de la Producción

B. KOLB FRANCOIS. La Logística como Administrar las Compras y los Almacenes
C. MARTHAN G. César. Enciclopedia de Logística Empresarial
D. SEGURA SANTIAGO. Gestión de Stock
E. JORDI PAU COS & RICARDO DE NAVASCUES. Manual de Logística Integral
F. VALDEZ PALACIOS Armando. Administración Logística
G. DIRECCIÓN DE LOGÍSTICA PNP. Diagnóstico Situacional.

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 I UNIDAD
DOCTRINA LOGÍSTICA
PRIMERA . Primera Sesión
SEMANA Conceptos de Administración, Definición de la Logística ., Doctrina
08NOV2016 Logística, Importancia, Objetivo, Rol y Principios de la Logística
(04horas) Desarrollo y Responsabilidad Logística, Conclusiones
Historia y Evolución de la Logística.
Segunda Sesión
Problemas de la Logística. Fundamentos de apoyo logístico.
Sistema de apoyo Logístico.

PRIMERA SESIÓN
LA ADMINISTRACIÓN
La Administración también conocida como Administración de Empresas es la ciencia
social y técnica que se ocupa de la planificación, organización, dirección y control de los
recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, el conocimiento, etc.) de la
organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser
económico o social, dependiendo esto de los fines que persiga la organización.
Administración moderna de la organización, centrada en la estrategia y enfocada en las
necesidades del cliente.
Descomponiendo la definición tenemos:

Planificar: Es el proceso que comienza con la visión del Numero UNO de la organización; la
misión de la organización; fijar objetivos, las Estrategias y políticas organizacionales, usando
como herramienta el Mapa estratégico; todo esto teniendo en cuenta las
fortalezas/debilidades de la organización y las oportunidades/amenazas del contexto
(Análisis FODA). La planificación abarca el largo plazo (de 5 años a 10 ó más años), el
mediano plazo (entre 1 años y 5 años) y el corto plazo donde se desarrolla el presupuesto
anual más detalladamente.

Organizar: Responde a las preguntas de, Quien? va a realizar la tarea, implica diseñar el
organigrama de la organización definiendo responsabilidades y obligaciones; Como? se va a
realizar la tarea; Cuando? se va a realizar; mediante el diseño de Proceso de negocio,
Curso gramas que establecen la forma en que se deben realizar las tareas y en que
secuencia temporal; en definitiva organizar es coordinar y sincronizar.

Dirigir: Es la influencia, persuasión que se ejerce por medio del Liderazgo sobre los
individuos para la consecución de los objetivos fijados; basado esto en la toma de
decisiones usando modelos lógicos y también intuitivos de Toma de decisiones.

Controlar: Es la medición del desempeño de lo ejecutado, comparándolo con los objetivos y

metas fijados; se detectan los desvíos y se toman las medidas necesarias para corregirlos.
El control se realiza a nivel estratégico, nivel táctico y a nivel operativo; la organización
entera es evaluada, mediante un sistema de Control de gestión; por otro lado también se
contratan auditorías externas, donde se analizan y controlan las diferentes áreas funcionales
de la organización.

El objeto de estudio de la Administración son las organizaciones; por lo tanto es aplicable a

Empresas privadas y públicas; Instituciones públicas y Organismos estatales, y a las
distintas instituciones privadas. Por ejemplo: Iglesias; Universidades; Gobiernos y
organismos municipales, provinciales, nacionales; Hospitales; Fundaciones, etc; y a todos
los tipos de empresas privadas; e incluso las familias y hogares.

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Definición de Logística

Etimológicamente, la palabra logística proviene de la palabra griega “logistikos”, que

significa saber, calcular y razonar; los romanos usaban la palabra logística al referirse a sus
administradores de ejércitos y también se denominaba así a un grupo de científicos médicos
que basaban sus teorías en la observación. Su origen es netamente militar, el logístico era
el encargado de tácticamente establecer los planes para mover y aprovisionar los ejércitos,
elección de terrenos, plazas fuertes.
La Real Academia Española la define como: “el conjunto de medios y métodos necesarios
para llevar a cabo la organización de una empresa, o de un servicio, especialmente de
distribución”
La Logística se define como el proceso de crear, gestionar y controlar los flujos de bienes y
servicios de la organización, así como la información relativa a ellos, desde el punto de
suministro hasta el de consumo; consiguiendo cubrir los objetivos fijados en cuanto a
satisfacción de los clientes con un mínimo costo para la empresa
La Logística como actividad dentro de una institución es antigua y se podría decir que
es lo que antes se conocía como distribución. Tiene sus orígenes en la actividad militar,
que desarrollo esta herramienta para abastecer a las tropas con los recursos y
abastecimientos (municiones, armas, etc.), necesarios para afrontar las largas jornadas y los
campamentos en situación de guerra. Al campo empresarial trascendió hace muchas
décadas y ha sido en este donde ha encontrado su mayor campo de desarrollo.
La Logística Empresarial comprende la planificación, la organización y el control de todas las
actividades relacionadas con la obtención, traslado y almacenamiento de materiales y
productos, desde la adquisición hasta el consumo, a través de la organización y con un
sistema integrado.
El Objetivo general que pretende conseguir es satisfacer las necesidades y los
requerimientos de la demanda de la manera más eficaz y con el mínimo costo posible
Últimamente, la administración logística, ha tomado fuerza debido a que los mercados se
han vuelto más exigentes, la globalización permite la competitividad atender de la mejor
manera a todos y cada uno de sus clientes, además la aparición de nuevas tecnologías de
información han traído como consecuencia menores tiempos y costos de transacción, esto
ha obligado a las empresas a tomar más en serio la gestión logística si es que quieren
seguir siendo competitivas.
Anteriormente la logística era solamente, tener producto justo, en el sitio justo, en el tiempo
oportuno, al menor costo posible, actualmente estas actividades aparentemente sencillas ha
sido redefinido y ahora es todo un proceso.
Existen dos formas básicas de logística:
- Optimizar un flujo de material constante a través de una red de enlaces de transporte y
de centros del almacenaje.
- Coordinar una secuencia de recursos para realizar un determinado proyecto.
Aunque las actividades claves para una buena administración logística son los
siguientes:
- El Servicio al Cliente.
- Los inventarios
- Los suministros
- El transporte y la distribución
- El almacenamiento.
En conjunto estas actividades lograrán la satisfacción del cliente y una reducción de costos
de la empresa, además de la alta competitividad que le dará con otras empresas.
La Segunda Guerra Mundial, establece realmente a la Logística como una de las funciones
capitales de la dirección desde entonces, la profesionalización ha sido paulatina pero
constante, gracias a la aceptación cada vez mayor de los principios de organización y
administración.

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La logística (del inglés logis tic) es definida por la Real Academia Española como el
conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo la organización de una
empresa, o de un servicio, especialmente de distribución.1 En el ámbito empresarial existen
múltiples definiciones del término logística, que ha evolucionado desde la logística militar
hasta el concepto contemporáneo del arte y la técnica que se ocupa de la organización de
los flujos de mercancías, energía e información.
La logística es fundamental para el comercio. Las actividades logísticas son el puente entre
la producción y los mercados que están separados por el tiempo y la distancia.
La logística empresarial cubre la gestión y la planificación (Administración) de las
actividades de los departamentos de compras, producción, transporte, almacenaje,
manutención y distribución.

DOCTRINA LOGISTICA

Es un sistema de conceptos o modelo conceptual de conocimientos que estudia los

fenómenos logísticos observables y las reglas que expresan sus propiedades o
relaciones. Una doctrina logística construye conceptos, proposiciones para describir,
entender, explicar, predecir, un conjunto de hechos y datos empíricos disponibles,
llamados fenómenos logísticos, tales como: abastecimiento, compra, almacenamiento,
inventario, transporte, distribución, mantenimiento, control patrimonial, etc. Establece o
implementa o diseña una gestión administrativa eficiente y eficaz de los flujos de las
necesidades de bienes, servicios, etc., en cantidad, calidad, plazos, que demandan y exigen
las organizaciones, empresas o instituciones para cumplir con sus fines. Los puntos de
producción o de compra de bienes, servicios, etc., están separados por la información
asociada, su costo, tiempo, distancia, preservación del medio ambiente, con respecto a las
empresas o instituciones que las demandan, y que son los puntos de consumo.

IMPORTANCIA
La logística, en cualquier tipo de Organización siempre ha constituido uno de los aspectos
más importantes del funcionamiento mismo de ella.
Esta importancia se ha incrementado notablemente, con el advenimiento de nuevos y
sofisticados procedimientos, lo que a su vez, ha hecho que la Logística adquiera un valor
determinante, en su propósito de apoyar todas las operaciones de la organización, sea
privada o publica desde su planeamiento hasta la fase final del proceso logístico. Su
importancia radica en que: Es una de las formas de incrementar la eficiencia de la
organización, pues facilita la reducción de costos, favorece la toma de decisiones, permite
hacer frente en mejores condiciones económicas a las fluctuaciones del mercado y a las
características de la demanda, lo cual le otorga una ventaja competitiva frente a otras
organizaciones del rubro.
Da un valor agregado al producto o servicio que brinda la organización.
Optimiza la imagen institucional
Todas las formas de comportamiento organizacional precisan de apoyo logístico
Y, en organizaciones grandes o muy importantes la logística se hace imprescindible,
creciendo en forma tal, que adquiere grandes proporciones, haciéndose indispensable y
convirtiéndose en el “engranaje” principal, de todo el complicado sistema empresarial.
Su importancia llega a ser tal, al extremo que si no funciona adecuadamente la
logística, tampoco marcha bien la organización, generando una serie de problemas que
al final, representa decididamente el factor en el cual se basa el éxito económico de la
Institución o empresa. Por eso, se dice con frecuencia y con mucha razón, que “a mayor
importancia de la empresa, se requiere dar una mayor importancia a la Logística”.

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Objetivos de la Logística

Entregar los bienes y servicios en cantidades adecuadas, en el momento oportuno, en

buenas condiciones, en el lugar donde se necesiten y al menor costo total.
Garantizar la calidad del producto o servicio al satisfacer las necesidades y requerimientos
del consumidor o cliente justo a tiempo

Satisfacer la demanda en las mejores condiciones de servicio, costo y calidad, lo que permite
mejorar el margen de beneficio de la organización

Rol de la Logística

El rol principal de la logística es proporcionar los medios necesarios a la organización, para

que ésta pueda cumplir con sus objetivos o metas. Para el cumplimiento de este rol la
organización debe enfocarse tanto en la planificación como en la ejecución de las siguientes
actividades:

a Determinación de necesidades
b Diseño y desarrollo de los medios necesarios
c Obtención (compras).
d Almacenamiento
e Mantenimiento y recuperación
f Transporte y tránsito
g Distribución
h Otras actividades como empleo de recursos, locales, construcciones, seguridad, etc.

Principios de la Logística

Agrega valor de oportunidad a los productos o servicios Los costos logísticos son una
oportunidad de incremento en las utilidades de la organización.

La logística debe darse a través de un flujo ordenado de material e información de manera

transversal en toda la organización

Representa el equilibrio entre el costo y servicio.

Toda la organización hace logística, se requiere trabajar sobre la cultura de la organización.

Amerita que cada organización elabore un plan estratégico y operacional de su logística.

La integración de los procesos logísticos permite hacer eficiente la cadena de

abastecimiento y distribución.

DESARROLLO DE LA LOGÍSTICA

Los orígenes de la logística datan desde el año de 1960 aproximadamente, pero en aquellos
tiempos se le nombraba como Logística de Regresión, y así fue utilizada muchos años como
un análisis estadístico de regresión, que en su principio su utilidad estaba orientada hacia
fines del ejército de los Estados Unidos, y que tiempo después se le vio gran potencial para
implementarse en ciencias de la salud. Hasta que llego el momento de ser implementada
en cualquier tipo de organización.
Tomando en cuenta que con el implemento de la logística en las empresas y en las
organizaciones, su objetivo es aprovechar lo máximo posible con los recursos que se
cuentan, tanto como recursos humanos, tecnológicos y de capital.

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Para una buena implementación de un proceso logístico hay que conocer bien cada
departamento que integran a la empresa, así como los objetivos de cada departamento, la
comunicación que tienen entre ellos, y analizar la relación con su medio exterior, ver a que
clientes pretenden dirigirse y en que proveedores planean apoyarse.

Para integrar e implementar la logística en alguna empresa, hay que definir algunas políticas
y entorno donde se desenvuelve la empresa, para simplificar esto se puede representar
de una manera muy simple en el siguiente esquema:

Esquema del desarrollo de integración a la empresa de un proceso logístico

Modelo para la implementación de la logística en la pequeña empresa a través de índices de

control.

Gran número de organizaciones han comenzado ha concentrar sus prioridades en las

oportunidades que emergen en los enfoques de la relación con el cliente, y también para
correlacionar estas aplicaciones con la gestión de la cadena de aprovisionamiento de la
empresa. Las empresas en su conjunto están bien informadas de los enfoques más
recientes “supply chain management” y han entendido el interés. A mediados de los años
90 algunas empresas empezaron a orientarse hacia la ECR (Respuesta eficiente al cliente)
y por lo tanto a implementar organizaciones radicalmente nuevas entre fabricantes y
distribuidores, los segundos comunicando a los primeros las necesidades y tendencias de
los clientes. De modo más reciente algunas empresas comenzaron a inclinarse por la GPA
(Gestión de Aprovisionamiento Compartido), que son menos globales que el ECR, pero
permiten disminuir de modo eficaz las existencias.

Se ha desarrollado enormemente el SCM (Administración de cadena de suministro), que

trata de llegar y estar a la vanguardia en cuanto diseño de algún producto u artículo, y de
una cadena de logística que está orientado hacia los clientes y proveedores
primordialmente.

El SCM es su versión más actualizada, va a tener la responsabilidad y visión de ese

producto que está orientado a esa clientela, desde su diseño y sus cambios en función a sus
demandas nuevas y plazos de entrega.
Siempre en cualquier negocio se busca la entera satisfacción del cliente, tanto por su
preferencia por el producto y que tenga una diferenciación en este es decir, que tenga algo
que lo haga más atractivo y novedoso que los productos de la competencia, tratando de
mantenerlo en precios competitivos, otro tipo de atractivo sería mantener un óptimo servicio
al cliente.

RESPONSABILIDAD LOGÍSTICA

La responsabilidad Logística, comprende una serie de actos conducentes a alcanzar la

realización de una función logística.
Estos actos, para cada una de las funciones logísticas, pueden incluir:

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 Diseño y desarrollo, obtención, almacenamiento, movimiento, distribución,mantenimiento
y disposición final de materiales, equipos y artículos en general.
 Obtención, construcción, mantenimiento y disposición de facilidades o instalaciones.
 Obtención y provisión de servicios generales.

Para cumplir las responsabilidades propias de la logística, es que se han dividido todas
estas actividades, en áreas específicas llamadas funciones logísticas, las mismas que se
organizan, se implementan y se preparan adecuadamente, para cumplir con la parte que le
corresponde dentro del sistema logístico.

CONCLUSIONES

La logística en sí vino a generar al mundo de negocios una serie de oportunidades a ser

más competitivos, ya que genera por su esencia una ventaja competitiva, algunas de las
cosas que podemos concluir de esto son las siguientes:
 En un principio la logística aparece por su necesidad de aplicarse al ejército y fuerza
naval de los Estados Unidos, más adelante incurre en el área de ciencias de la salud,
luego se extendió en compañías de mensajería y envíos, aerolíneas, hasta que por los
años 80 se vuelve parte fundamental de cual compañía competitiva.
 La logística es una herramienta eficaz en varios aspectos, que puede produciré ventajas
competitivas, tales como lograr una optimización en la producción, en la provisión de
bienes y servicios para el funcionamiento. Y alcanzar la entera satisfacción de sus
clientes.
 Cabe mencionar que la logística es una herramienta importante, para cualquier empresa
o negocio, como se pudo observar en el caso de logística aplicada, el cuál impulsa al
negocio en mantenerse en los estándares tanto de calidad como de precios, que tiene
que enfrentar continuamente tanto en plano local como global.
 La logística tiene como objetivo impulsar a la organización a ser más competitiva
en todos sus ámbitos.

HISTORIA Y EVOLUCION DE LA LOGISTIC A

Introducción

Cualquier organización tiene como componentes básicos a las personas, los materiales
(insumos, materias primas, productos intermedios, productos terminados), recursos
financieros y económicos (básicamente dinero) y datos e información imprescindibles para la
toma de decisiones. Estos elementos no son estáticos, toda vez que fluyen a través de la
estructura organizativa, es decir a través de sus funciones, áreas, departamentos, etc.; en
tal sentido se puede afirmar que en toda organización coexisten siempre un flujo de
personas, un flujo de materiales, un flujo de recursos económicos y financieros y un flujo de
datos e información.
La logística cubre básicamente el flujo de materiales (lo planifica, lo organiza, lo programa,
lo ejecuta, lo controla y lo mejora) y para ello utiliza los recursos humanos que necesita, el
dinero que requiere, y la información necesaria para el control y la toma de decisiones
eficaces. Para algunas organizaciones, como las de servicios no lucrativos (caso PNP), este
flujo de materiales representa una actividad de apoyo a sus operaciones, mediante el
aprovisionamiento, almacenamiento y distribución a los clientes internos de la propia
organización de los recursos logísticos indispensables para su funcionamiento. Para otras
de tipo productivo y comercializador (de bienes o servicios) representa en cambio una
actividad eminentemente lucrativa a través de la planificación, ejecución y control de
subsistemas y actividades logísticas que abarcan desde la fabricación del producto o

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prestación del servicio hasta la venta y entrega del mismo al cliente o consumidor final
(cadena de suministros)
El éxito de una organización depende no solo de lo bien que funcione ella misma, sino
también de lo bien que compita toda la cadena de suministro y el canal de distribución con
las cadenas y canales competidores
La logística actual tiene componentes de arte, ciencia y estrategia que se ponen en práctica
en los diferentes eslabones de la cadena de suministro , red logística donde se planifica
organiza y controla el flujo y el almacenamiento eficaz y eficiente de los bienes y servicios,
así como la información relacionada, desde el punto de origen al punto de consumo, con el
propósito de satisfacer los requerimientos de los consumidores en la cantidad, en el lugar y
en el tiempo correcto, de tal modo que la actual y futura rentabilidad sean maximizados.
Su objetivo es la satisfacción de la demanda en las mejores condiciones de servicio, costo y
calidad. Para ello se encarga de la gestión de todos los eslabones y medios de la cadena de
suministro, movilizando recursos humanos, financieros, y tecnológicos, apoyándose en la
logística de la información, que ayuda a tomar decisiones oportunas y contribuye a la
competitividad de las empresas en un constante mundo cambiante.
Antecedentes
Como actividad, la logística existe desde el inicio de la humanidad, cuando los grupos
humanos almacenaban en las cuevas sus alimentos para hacer frente a largos periodos
invernales o sequías o cuando hacían intercambio de alimentos con otros grupos humanos,
porque en las tierras que habitaban estas subsistencias no se producían, naciendo de esta
manera un comercio incipiente. Luego aparecieron los mercaderes que conocían su utilidad
y por eso los productos más lujosos, como piedras preciosas, especias, café o pergaminos
eran transportados a otros lugares a través de animales y medios rudimentarios.
Formalmente la logística empieza a desarrollarse como una rama de la ciencia y arte militar
y es definida como el “conjunto de previsiones, cálculos y actividades de los servicios para
proporcionar a las fuerzas los medios de combate y de vida necesarios para el cumplimiento
de su misión, en los lugares adecuados y momentos oportunos”
Durante la primera y segunda guerras mundiales, la logística militar a gran escala jugó un
papel muy importante en sus resultados, con la movilización y el despliegue de ingentes
cantidades de recursos de toda índole, especialmente en aquellos que realizaban las tropas
aliadas hacia el continente europeo como el caso puntual del desembarco en Normandía
(segunda guerra mundial)
Después de las guerras mundiales, la experiencia de la actividad logística de los ejércitos
principalmente del norteamericano e inglés, fue aplicada al campo empresarial; empresas
norteamericanas y europeas, buscaron mecanismos para controlar los costos de distribución
para hacer frente a dos fenómenos del mercado: el aumento de productos y la
comercialización desordenada de éstos. Así, se podría afirmar que la distribución física
nació como una forma de reaccionar a los problemas del mercado.
Su evolución a través del tiempo está estrechamente vinculada a la creación de
nuevos inventos y al desarrollo y perfeccionamiento de los diferentes sistemas de
transporte, ya sean marítimos, terrestres o aéreos. Desde la rueda a la máquina de
vapor, desde la revolución industrial al diseño de los aviones, desde los carruajes de
caballos a los primeros automóviles modernos, desde el uso del ganado a los trenes de alta
velocidad, todos estos medios han servido para facilitar la llegada de personas y
mercancías, y dentro de la lógica de mercado, han facilitado con mayor o menor
eficiencia y velocidad los flujos e intercambios de servicios y bienes de consumo.

Hoy en día la fabricación de un producto y su entrega a los clientes o consumidores finales

implica para una organización establecer relaciones, no solo con los clientes, sino también
con los proveedores y los intermediarios clave de su cadena de suministro. Esta cadena

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está compuesta por socios “anteriores” y “posteriores” al fabricante del producto. En los
eslabones anteriores a la organización que ofrece el producto, están un conjunto de
empresas que proporcionan materias primas, componentes, información, finanzas y los
conocimientos necesarios para crear el producto o servicio; en los eslabones posteriores de
la cadena de suministro de la empresa fabricante están los socios del canal de distribución
(orientado hacia el cliente), es decir los mayoristas y minoristas que constituyen una
conexión vital entre la organización y su público objetivo. El diseño exclusivo de la cadena
de suministro de cada empresa permite proporcionar un valor superior a los clientes.
Las empresas modernas compiten por posicionarse en los mercados locales y globales
buscando incrementar los flujos de comercio e inversión; en esa dinámica se enfrentan por
una parte, a la introducción de productos con ciclos de vida muy cortos por el desarrollo
científico y tecnológico y por otra, a la exigente expectativa de los clientes en cuanto a
calidad, precio y oportunidad en la entrega del bien o prestación del servicio, cuya
desatención los puede desanimar y optar de inmediato por el cambio a otro proveedor del
mercado, afectando seriamente los objetivos e intereses de las empresas , lo que las
impulsa a invertir en el mejoramiento del sistema logístico. Lo anterior, aunado con los
cambios vertiginosos en las comunicaciones (la comunicación móvil, por ejemplo) y
tecnologías de transporte (las cuales facilitan y agilizan los desplazamientos) vienen
motivando la evolución continua de la dirección y administración de los sistemas logísticos
Dentro de este contexto, los contenidos curriculares del sílabo se desarrollan bajo una visión
o enfoque sistémico e integrado de la gestión logística y de la cadena de suministros, es
decir pensando en la planeación, organización y control del almacenamiento y movimiento
rápido y certero de los productos y servicios que fluyen con claridad a lo largo de esta
cadena que abarca, como se señaló, desde las fuentes de materias primas hasta los
consumidores o usuarios finales y que incluye además los movimientos en el sentido
inverso (logística inversa) que se encarga de la recuperación de bienes y productos en
desuso, desactualizados o con fallas de origen así como el reciclaje de envases embalajes y
residuos peligrosos, contribuyendo a la protección y preservación medio ambiental.
También desarrollamos el funcionamiento del Sistema de Abastecimiento del Estado y los
procedimientos de selección que utilizan las Entidades Públicas (como la PNP) , aplicando
la Ley de la materia, para contratar con terceros el aprovisionamiento de bienes, servicios y
obras
La Policía Nacional del Perú, como institución tutelar del Estado, a través de sus unidades
de apoyo logístico, responsables de la administración de los flujos de materiales,
programan, ejecutan y controlan funciones logísticas primordiales de abastecimiento,
almacenamiento y distribución física (transporte y entrega ) , para satisfacer con eficacia y
economía de esfuerzos, las necesidades y demandas de su cliente interno (personal policial
de las diferentes Unidades PNP), proveyéndoles de bienes y servicios adecuados, en el
lugar adecuado, en la cantidad adecuada y momento adecuado, los mismos que son
indispensables para que puedan cumplir con éxito la misión y funciones encomendadas.
Dentro de estas funciones destaca el ABASTECIMIENTO, en cuyo caso la PNP ciñe su
comportamiento a lo que estipula la Ley de Contrataciones del Estado 30225 y su
Reglamento Decreto Supremo 350-2015-EF de 10DIC2015 (vigentes a partir del
09ENE2016), realizando contrataciones públicas para proveerse de bienes, servicios y
obras, a través de procesos de selección, supervisados por el organismo técnico rector del
Sistema (Organismo Supervisor de Contrataciones del Estado-OSCE)
Etimología de la Logística
La palabra Logística viene de la voz griega “logistikos”, transformada en la latina “logisticus”,
que significa “que sabe calcular”.
Historial de la Logística
Históricamente, el término Logística ha sido usado en el medio militar, desde la época de los
griegos, fenicios, cartagineses y romanos.

14
En el siglo XVIII Federico El Grande (alemán) integró los asuntos logísticos en el sistema del
Estado Mayor, el cual hasta el presente no ha variado.
Karl Clausewitz (1780-1831), el general alemán iniciador del moderno pensamiento militar,
dedica un capítulo de su obra “Vom Kriege” (De las guerras) a la Logística.
El Barón de Jomini, teórico militar que sirvió en el ejército de Napoleón I y del Zar de Rusia a
principios del siglo XIX, elevó la Logística al rango de las tres ramas principales del Arte de
la Guerra junto a la Estrategia y la Táctica, según estableció en 1938, en su obra Précis de
l’Art de la Guerre: Des Principales Combinaisons de la Stratégie, de la Grande Tactique et
de la Politique Militaire.

En el siglo XIX, durante las guerras napoleónicas, las de la independencia de América

sajona y de América Latina, la guerra Franco- Prusiana, etc., la Logística fue conocida como
la “ciencia del razonamiento y del cálculo aplicada a la técnica militar” y sobre todo a la
elaboración de planes formulados para desplazar y acuartelar los ejércitos, para la elegir el
terreno, acampar y para las marchas y transporte de tropas.

Durante la I Guerra Mundial, entró en un período de estancamiento, pese a que siguió

cumpliendo sus funciones de abastecimiento, transporte y evacuación de tropas hacia y
desde los campos de batalla.

Al final de la II Guerra Mundial, volvió a tomar su sitial en el campo estratégico, táctico y

empresarial; en el campo militar había desarrollado formidablemente, y obtenido grandes
experiencias debido a las exigencias y necesidades de abastecimientos requeridas para
apoyar las operaciones militares en Normandía y en el Teatro de Guerra en el norte del
África. A partir de estos hechos surgieron los primeros lineamientos de la Logística
Comercial.

En EE.UU., a través del vocablo LOGISTIC, empieza su verdadera ascensión en el campo

de la gestión empresarial. Así, empieza a convertirse en una verdadera tecnología dentro de
las ciencias administrativas.

Desarrollo evolutivo de la Logística

De 1956 a 1965. Década de Cristalización: el concepto de logística integrada se cristalizó

debido a:
El desarrollo del análisis del costo total
El desarrollo del enfoque sistemático de la logística
El creciente interés en el servicio al cliente
Una mayor atención a la disposición de canales de distribución
De 1965 a 1970: Período de Pruebas en pro de resaltar la Logística
Se probaron los conceptos básicos de la Logística. El resultado fue que los beneficios
previstos se hicieron realidad y tales conceptos pasaron la prueba del tiempo. Se enfatizó
en los resultados operativos en la medida que muchas empresas empezaron a poner en
práctica la Logística Integrada.
A partir de la orientación del marketing, la administración de la distribución física surgió
como el enfoque integrado del movimiento de inventarios terminados. Para los interesados
en la distribución física, el énfasis radicaba en el apoyo logístico a los pedidos de los
clientes.

De 1970 a 1978: Período de Cambio de Prioridades

Estos años, constituyeron un período prolongado de incertidumbre en casi todas las
facetas de la actividad empresarial. Por primera vez desde la II Guerra Mundial, la
disponibilidad de energía se convirtió en un asunto de preocupación crítica. La escasez de
energía junto con el aumento de precios de combustible y los derivados del petróleo
acarreó una escasez de muchos materiales básicos y productos manufacturados. La

15
Logística enfrentó la necesidad de mejorar la productividad de energía ya que las
actividades relacionadas con el transporte y el almacenaje estaban entre los mayores y
más evidentes consumidores de energía.
La crisis de la década no se limitó solo a la energía sino que produjo una mayor
preocupación por la Ecología, pues las actividades logísticas fueron consideradas entre las
principales fuentes de contaminación ambiental.
El impacto de este período fue importante, porque:
Se empezó a enfatizar en el control previo
La Administración empezó a formular planes para mantener una producción y un
procesamiento continuos, considerando la alta probabilidad de la escasez de materiales.
Fue un período más prolífico para la investigación y desarrollo de los programas de
computadoras para el control y diseño de sistemas logísticos. Se hicieron realidad modelos
logísticos de todo tipo
Se confirmó una creciente conciencia de que los problemas logísticos a menudo tienen una
base institucional y organizacional, en vez de una base técnica. Se empezó a dirigir la
atención a una evaluación de las estructuras logísticas

1980´s Impacto Tecnológico.

Liberación de transporte fomentó incremento de la productividad
Mejora en coordinación de la distribución, manufactura y abastecimiento
La tecnología informática fomentó intercambio de información y la
descentralización acercando clientes a la empresa.
La tecnología de la comunicación y código de barras favorecen el control de inventarios
El principal desafío para el futuro fue desarrollar una lógica simple para conducir el
almacenaje y el flujo de inventarios eficiente y ordenado desde el origen del material, a
través del complejo productivo, por todo el canal de distribución hasta el cliente.
La logística integrada fue difundiéndose continuamente por:existencia de una gran
interdependencia entre las operaciones de distribución física y administración de
materiales como áreas que podían ser explotadas en beneficio de la organización.
Los requerimientos de control para cada tipo de operación son similares.
La creciente conciencia de que existen muchas compensaciones entre las economías de
producción y los requerimientos de comercialización que pueden conciliarse mediante un
sistema logístico bien diseñado.

1990´S Hacia el Futuro: Fuerzas Integradoras de la Logística.

Ciclos de productos cada vez más cortos.
Incremento en la Segmentación del mercado y variedad de opciones.
Mayores expectativas en el nivel de servicio al cliente.
Avances en tecnología de proceso, producto e informática.
Globalización de mercados.
Procesos de manufactura y administración.
El balance de poder está cambiando del producto al distribuidor.
Incremento en competitividad en todas las dimensiones y de presión sobre los márgenes
de utilidad.
Se convierte a la logística en medio de ventaja competitiva.
Se considera a la logística una herramienta estratégica.
Comenzó a desarrollarse ampliamente el concepto de Gestión de la Cadena de Suministro
(Supply Chain Management: SCM)
La Logística es el proceso que más utiliza la Tecnología, la Electrónica, Informática y
Mecánica, y ha simplificado la Administración de la Cadena de Abastecimiento mediante: el
uso del Intercambio Electrónico de Documentos (EDI) para transacciones y contabilidad, el

16
 Código de Barras para identificar productos y servicios, los Sistemas de Transporte de
Materiales para reducir tiempos de entrega y Manipulación. Así, se redujeron ítems
importantes que integran los costos operacionales que afectan la rentabilidad final del
producto.

1995: Mejora de relaciones con clientes, proveedores y alianzas

El enfoque para mejorar la Logística de la empresa evoluciona a mejorar las relaciones con
los clientes, distinguiendo entre estos a los clientes más importantes (clientes estratégicos)
y de igual forma mejorar las relaciones con los proveedores y establecer alianzas con ellos.
Esto da lugar a la inclusión de esos personajes en la planeación estratégica de la empresa y
de la importancia de la colaboración y cooperación para hacer frente a la globalización de
los mercados.

2008: Cadena de Proveedores, Productores y Distribuidores

La planeación estrategia de las organizaciones abarca a nuestros clientes estratégicos y

proveedores, si no que arma una Cadena de Proveedores, Productores y Distribuidores que
incluye la recolección de la materia prima hasta el consumidor final, empleando el
Outsourcing y el Just in time, y desarrollando un compromiso de todos los que forman esta
cadena para generar una producción económica sino con cierto valor agregado y
entregándola siempre en el lugar indicado al momento necesario.
La logística, se halla integrada al concepto Suply Chain Management o SCM, en español
Cadena de Suministros, como segmento de dicha Cadena.

2010: En la actualidad: Implementación de conceptos lógicos

En la actualidad las organizaciones tienen la necesidad y están implementado todos los

conceptos lógicos en todas sus áreas ya que es una herramienta para su permanencia en el
mercado.

SEGUNDA SESIÓN

PROBLEMAS DE LA LOGÍSTICA
El problema principal de la logística es proporcionar los medios necesarios a la
organización, para que ésta pueda cumplir con sus objetivos o metas. La solución de este
problema, tendrá que enfocarse tanto en la preparación, como en la operación misma de la
empresa y abarcará una serie de actividades entre las que se consideran las siguientes:
a. Determinación de necesidades
b. Diseño y desarrollo de los medios necesarios
c. Obtención (compras).
d. Almacenamiento
e. Mantenimiento y recuperación
f. Transporte y tránsito
g. Distribución
h. Otras actividades, originadas durante la concepción, planeamiento y ejecución de las
operaciones de la organización, tales como :
- Empleo de recursos locales
- Construcciones
- Seguridad, etc.
Todas estas actividades, en razón de las experiencias, han sido agrupadas por afinidad
entre ellas, hasta llegar a constituir campos de responsabilidad Especializados y
perfectamente delimitados, que se han consolidado bajo el nombre de FUNCIONES
LOGÍSTICAS, quedando establecidas las siguientes:

a. Función de Abastecimiento.
b. Función de Almacenamiento e Inventarios.

17
c. Función de Transporte y Mantenimiento.

Para el cumplimiento de estas funciones se establecen procedimientos que tomados en

conjuntos, constituyen lo que se conoce como Sistema de Apoyo Logístico.

Sin embargo aun cuando se llegue a organizar e implementar un adecuado y eficiente

Sistema de Apoyo Logístico, los problemas subsistirán, debido esencialmente a que
“satisfacer las necesidades físicas y materiales” de una organización, genera otros tantos
problemas tales como:
- El tener que mover grandes volúmenes y tonelajes de materiales, equipo y/o artículos
terminados. Esto es particularmente más notorio, cuanto mayor es la magnitud de la
empresa.
- Importante problema, es el tener que colocar estos materiales en el lugar de su empleo,
en plazos que resultan cortos y que no pueden dilatarse, es decir, buscando que
satisfacer las necesidades, en el momento oportuno y en las cantidades adecuadas.
Para solucionar este problema, se requiere solucionar otros, que casi siempre aparecen
en forma simultánea.
- El sistema de apoyo logístico es por lo general complejo, y su organización implica
el tener que contar con una infraestructura adecuada, para cada una de las funciones
logísticas en que se tenga que actuar.
- Otro problema logístico que incide decididamente en el éxito de su realización, es el
Planeamiento. Esta es una acción permanente que se realiza en todos los escalones,
especialmente en los más altos niveles, a fin de poder prever y de asegurar la
satisfacción de las necesidades físicas de la empresa en sus más mínimos detalles.

FUNDAMENTOS DE APOYO LOGÍSTICO

La experiencia de éxitos y fracasos, en el funcionamiento de grandes empresas, ha
permitido establecer que, cualquiera que sea el sistema de apoyo logístico que se conciba,
para que pueda ser eficaz; fundamentalmente ha debido ser organizado respetando o
teniendo en consideración, ciertos fundamentos que han quedado definidos como los
siguientes:

a. Objetivo Logístico
Este fundamento preconiza que, cualquiera que sea la estructura logística del sistema
logístico, ésta básicamente, debe ser organizado, con la finalidad de establecer las
necesidades de la empresa. Esto quiere decir, que el concepto de apoyo logístico,
deberá responder fundamentalmente a al realidad que presenta tanto la empresa, como
el aspecto operativo, antes de aplicar un procedimiento standard.
b. Standarización de Procedimientos
Esto quiere decir que los procedimientos y los sistemas de apoyo logísticos, deben ser
similares, durante todo el tiempo de funcionamiento de la empresa. Sin embargo, estos
esfuerzos de standarización, no deben hacer dispendioso el sistema de apoyo logístico,
para el funcionamiento normal de la empresa.
c. Simplicidad
Este fundamento explica que la estructura de apoyo logístico, no debe ser complicada,
es decir debe comprender el mínimo de escalones en su estructura organizativa, a fin
de mantener la capacidad operativa de la empresa.
d. Economía
Todas las actividades, procedimientos y aún la estructura de apoyo logístico que se
organice, debe demandar el esfuerzo económico para satisfacer las necesidades.
e. Seguridad
La seguridad es una necesidad permanente en todas las actividades logísticas, y
comprende dos aspectos:
1. Seguridad Técnica: Referido a tomar medidas para dar protección a las
instalaciones y equipos.

18
 2. Seguridad Material: Referido a la protección y conservación particularmente contra
la acción de agentes meteorológicos.
f. Oportunidad
Las necesidades de materiales de la organización, deben ser satisfechas en el lugar
adecuado, en la cantidad deseada y en el momento oportuno. Es uno de los
fundamentos más difíciles de cumplir ya que exige flexibilidad, continuidad y movilidad
en la organización y funcionamiento del sistema logístico.
g. Reacción inmediata del Sistema
Este fundamento especifica que la estructura de los sistemas de apoyo logístico que se
emplea en una empresa, en todo tiempo, debe estar en condiciones de aceptar cambios
en su estructura, de tal manera que su conversión sea rápida y permita una reacción
inmediata a los cambios que la situación del momento lo requiera. Este fundamento
tiene una estrecha relación con el de estandarización.

SISTEMA DE APOYO LOGÍSTICO

El sistema de apoyo logístico implica distribuir responsabilidades en materia de logística
entre los diferentes centros de decisión, en cada uno de los niveles de jerarquía del sistema
global de la empresa. Se distinguen dos tipos de apoyo:
a. Gestión Externa
Esta constituido por los proveedores, clientes y otras entidades que tengan relación con
la organización, para el eficiente desarrollo de sus actividades.
b. Gestión Interna
Es propio de la empresa y consta de actividades que se realizan dentro del sistema en
el intercambio de entrega y aprovisionamiento de bienes y suministros.

II UNIDAD
GESTIÓN LOGÍSTICA
. Primera Sesión
SEGUNDA Gestión Logística y competitividad. La cadena de Abastecimiento,
SEMANA objetivo, la tecnología, Utilización, Tecnología de la información e
15NOV2016 Internet en la Cadena de Abastecimiento.
(04 horas) . Segunda Sesión
Taller Tecnología aplicada en la PNP – problemática y alternativas de
solución.

PRIMERA SESIÓN

GESTIÓN LOGÍSTICA Y LA COMPETITIVIDAD

Todas las empresas hacen logística, la diferencia entre las exitosas y las no
exitosas es que las primeras saben que la están haciendo y la toman como una
herramienta indispensable para hacerse más competitivas.
En un sentido amplio, "se entiende por logística al conjunto de conocimientos, acciones y
medios destinados a prever y proveer los recursos necesarios que posibiliten realizar una
actividad principal en tiempo, forma y al costo más oportuno en un marco de productividad y
calidad".

En un sentido más concentrado en el ámbito empresarial se tiene que "logística es el

proceso de gerenciar estratégicamente el movimiento y almacenamiento de materias
primas, partes y productos terminados, desde los proveedores a través de la empresa hasta
el usuario final"
La logística como actividad empresarial es antigua y se podría decir que es lo que
antes se conocía como distribución. Tiene sus orígenes en la actividad militar, que
desarrolló esta herramienta para abastecer a las tropas con los recursos y pertrechos
necesarios para afrontar las largas jornadas y los campamentos en situación de

19
 guerra. Al ámbito empresarial trascendió hace unas cuatro décadas y ha sido en éste
donde ha encontrado su mayor campo de desarrollo.
La logística, desde el punto de vista gerencial es una estrategia necesaria para manejar de
forma integral la cadena de suministros, de tal forma que logre el balance óptimo entre las
necesidades del cliente y los recursos disponibles de la empresa y su desempeño debe ser
medido a través del servicio al cliente final.

De unos diez años hacia acá, la función logística empresarial ha tomado fuerza debido a
que los mercados se han vuelto más exigentes, la integración y la globalización son un
hecho, las firmas tienen que competir con empresas de todo el mundo y deben atender de la
mejor manera a todos y cada uno de los clientes, además, la aparición de nuevas
tecnologías de información han traído como consecuencia menores tiempos y costos de
transacción, esto ha obligado a las empresas a tomar más en serio la gestión logística
si es que se quieren seguir siendo competitivas.

La prueba de fuego para la logística fue la aparición de las ventas en línea, las cuales
prometían lograr un comercio limpio y con tiempos de transacción menores a los
tradicionales y aunque se han presentado casos erráticos, se puede decir que el e-
comcomercie ha sido un motor propulsor para el desarrollo de la logística a nivel
mundial.

La cadena logística está compuesta por cinco elementos básicos sobre los que se trabaja
cualquier estrategia de este tipo:
El servicio al cliente
Los inventarios
Los suministros
El transporte y la distribución
El almacenamiento
La gestión logística se constituye en el componente principal de la cadena de valor
que incorpora el producto

La logística vela por la optimización y el mantenimiento de los recursos de esta cadena a

través de sistemas de información compartidos por todos los que intervienen en ella y
mediante la aplicación de indicadores de desempeño que permitan conocer los niveles de
inventarios, los tiempos de procesamiento, la rotación de los productos en los
supermercados, etc.

Básicamente se consideran tres indicadores para medir la gestión logística a través de la

cadena:
 Primero sobre la velocidad del ciclo/flujo logístico, desde el momento que se genera el
pedido de ventas hasta que se coloca el producto en el cliente, esto ayuda a controlar
los famosos cuellos de botella.
 Segundo indicador tiene que ver con los costos que se agregan a un producto o
servicio durante el flujo logístico.
 Tercero es útil cuando se quiere medir el grado de satisfacción del cliente, no por la
entrega a tiempo o no, sino por la calidad misma del servicio logístico.
Aunque los anteriores son los índices básicos, cada eslabón de la cadena logística
desarrolla los suyos propios. Por ejemplo, el componente de servicio al cliente debe
establecer un indicador que permita calcular el costo total de servicio al cliente, también en
el eslabón de transporte un indicador útil puede ser el porcentaje de la utilización de la
flota, etc.

A nivel estratégico, la logística envuelve a todas las áreas de la compañía para diseñar,
desde las etapas de identificación de la necesidad y concepción de los productos y/o

20
servicios, un proceso que incluya todos los medios necesarios para obtener los mejores
resultados, en términos económicos y de satisfacción del consumidor.

La logística así entendida tiene un carácter multifuncional: alcanzar el objetivo final de la

forma más eficiente posible no depende sólo de una función o responsabilidad de la
empresa, sino que es el resultado de aunar los esfuerzos de toda la organización. De ahí
la necesidad de contemplar todo el proceso logístico desde la perspectiva estratégica
propia de la alta dirección de la empresa.
DEFINICION DE ABASTECIMIENTO
El proceso de abastecimiento es el conjunto de actividades que permite identificar y adquirir
los bienes y servicios que la compañía requiere para su operación, ya sea de fuentes
internas o externas. Partiendo de esta definición, se puede ver que el abastecimiento va
más allá de la simple adquisición de materia prima, ya que se Encarga de todo lo que
requiere la empresa para su operación, así como de facilitar los medios necesarios para
conseguirlo.

Un correcto abastecimiento en una empresa depende de varios factores:

 Mantenimiento de un registro exacto y a tiempo.
 Determinación correcta de proveedores (externos o internos y correcta planeación de
envío y sostenimiento de inventarios.

Es importante tener en cuenta que el abastecimiento es un concepto amplio y que ha

cambiado en gran medida gracias a las nuevas tecnologías informáticas.

Cadena de Abastecimiento (Supply Chain), incluye todas las actividades relacionadas con
el flujo y transformación de bienes y productos, desde la etapa de materia prima hasta el
consumo por el usuario final. Pero, para que dicho flujo sea óptimo, también debe fluir
información en toda la cadena y, lógicamente, para que todos los integrantes que la forman
generen valor y ganancias, debe finalmente fluir el dinero, todo ello a la mayor velocidad
posible y satisfaciendo al cliente final.
La gestión de la cadena de abastecimiento (Suply Chain Management) es la integración
de todas las actividades mencionadas anteriormente a través de una relación entre todos los
componentes de la cadena utilizando la tecnología disponible y permitiendo que cada uno
genere competitividad y ganancias.

LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
Introducción
Año con año la administración de la cadena de abastecimiento ha tomado mayor
importancia en el mundo globalizado. Día a día la competencia se hace más ardua y solo
las empresas que logran importantes diferencias contra sus competidores aspiran a
aumentar su participación en el mercado o simplemente a sobrevivir en él. La buena
administración de la cadena de abastecimiento y el uso de la tecnología de
información ayudan a lograr este propósito, más sin embargo no es una tarea fácil, ya
que esta cadena abarca muchas y diversas actividades.

La administración de la cadena de abastecimiento es el tema principal en muchas

industrias con una firme idea de la importancia de una relación integrada entre clientes y
proveedores. Esta administración se ha convertido en el camino para la mejora de la
competitividad por medio de la reducción de la incertidumbre y el mejoramiento del servicio
al cliente.

Habrá empresas donde el departamento de logística sea simplemente el encargado de

embarques. En el otro extremo el departamento de logística puede ser el responsable de
toda la cadena de abastecimiento teniendo a su cargo desde la estimación de la demanda
hasta el servicio a clientes pasando por los procesos de selección de proveedores,

21
cotizaciones, compras, expeditación, transporte, recepción, costos, almacenes,
producción, embarques, calidad, etc.

Desde hace muchos años se han desarrollado estudios, técnicas y software para facilitar
estas tareas, más la infinita gama de clientes, productos y servicios existentes no
contribuyen a crear una “receta de cocina” aplicable a todos los posibles escenarios. Sin
embargo cuatro conceptos son fundamentales para el buen desempeño de la cadena
se suministro: una buena administración, sentido común, actitud y compromiso con
el servicio al cliente.

Objetivo de la Cadena de Abastecimiento

Independientemente de la definición, de lo grande o pequeño del departamento de
logística, del tipo mercado, del tipo de empresa y de los paquetes computacionales
creados o por crear, hay un objetivo sencillo, pero conciso, para dicho departamento y la
cadena de abastecimiento: abastecer los materiales necesarios en la cantidad, calidad
y tiempos requeridos al menor costo posible para con ello dar un mejor servicio al
cliente.

En ocasiones me preguntan cuál de estos cuatro requisitos es el más importante, y mi

respuesta es siempre la misma “Los cuatro tienen la misma importancia. La ausencia de
alguno de ellos afectará el desempeño de la cadena de abastecimiento y, por lo tanto,
afectará el servicio al cliente. Los cuatro requisitos deberán definirse como must's y no
como should's. En la correcta definición y entendimiento de esta cadena por parte de todos
los integrantes de la empresa asegurará el buen desempeño de la cadena de
abastecimiento de las empresas que aspiran a diferenciarse y permanecer”

Desde el punto de vista de sistemas administrativos el servicio al cliente es él ¿Qué?

y la cantidad, calidad, tiempo y costos son los ¿Comos? Ciertamente algunas
empresas podrán subsistir con la ausencia de alguno de estos requisitos pero tendrá una
desventaja contra quien sin los tenga y deberán asumir las sus posibles consecuencias.

Comparemos estos cuatro requisitos con respecto al servicio al cliente, costos y

competencia:

Cantidad. Por ejemplo si el cliente ocupa 500 Kg. de acero y solo tenemos 200 Kg. y es un
cliente con el que tengo un compromiso, le estaré afectando su abastecimiento, y/o le daré
la oportunidad a mi competencia de que mi cliente lo conozca. Si mi cliente ocupa 500 Kg.
y tengo 1,000 Kg. Entonces tengo excedentes de inventarios lo que aumentará mi costo
financiero, mis gastos en administración de inventarios y, además, tendré capital invertido
en un material que no ocupo y que posiblemente este capital lo necesite para comprar otro
material que si utilice.

Calidad: Si el material tiene una calidad inferior a la que estoy ofreciendo y a quien se lo
vendo es un cliente con el que tengo un compromiso, entonces le estaré afectando su
abastecimiento, y/o en un corto plazo le daré la oportunidad a mi competencia de que mi
cliente lo conozca. Si el material tiene una calidad superior a lo que el mercado esta
dispuesto a pagar seguramente no desplazaré el material o mi utilidad será baja.

Tiempo. Si el material llega después de lo requerido por el cliente con el cual tengo un
compromiso, le estaré afectando su abastecimiento, y/o le daré la oportunidad a mi
competencia de que mi cliente lo conozca. Si el material llega antes de lo requerido tendré
excedentes de inventario lo que aumenta mi costo financiero, mis gastos en administración
de inventarios y tendré capital invertido en un material que no ocupo y que posiblemente
necesite este capital para comprar otro material que si utilice.

22
Costo. Llamaremos costo al costo total integrado de los materiales o productos terminados
en el punto de venta. El tener un costo alto automáticamente me elimina del mercado y
más en un mundo globalizado donde todos tenemos acceso a proveedores de todas partes
del mundo. Si el costo es bajo habrá que considerar los otros tres requisitos ya que de
nada sirve tener un bajo costo si no tengo el producto en tiempo y cantidad (En alguna
ocasión un proveedor me preguntó ¿por qué no le compraba sí él tenia el precio más bajo
del mercado? Y le conteste “me podrás regalar el material pero si no lo tengo aquí no me
sirve”). Con la calidad es lo mismo, el que el producto no tenga la calidad requerida es
como no tenerlo.
Con los anteriores ejemplos se desea mostrar que cuando se analice una particular
cadena de abastecimiento se tendrán que evaluar lo cuatro requisitos mencionados
anteriormente ya que todos son indispensables y la ausencia de alguno afecta al buen
desempeño de la empresa.

La cantidad, calidad, tiempo y costos son requisitos dinámicos ya que la demanda no es

constante, los requerimientos de calidad cada vez son mayores, los tiempos de entrega
son variables y los costos varían por factores internos y externos. Este proceso dinámico
dificulta la administración por lo que es indispensable el uso de la tecnología de
información para agilizar la toma de decisiones, reducir los tiempos de respuesta y la
incertidumbre. El Internet ha sido y será una herramienta básica en este proceso ya que
acorta distancias y tiempos, ofrece el alcance de más proveedores y clientes y ayuda en la
reducción de costos.

Las empresas debemos aprender a integrar la tecnología de información y las

herramientas tecnológicas en nuestros procesos de toma de decisiones tanto operativas
como estratégicas. Las herramientas son instrumentos diseñados para facilitarnos el
trabajo. El desempeño de estas depende tanto de la capacidad de la herramienta como de
la capacidad de l usuario para su utilización. Un ejemplo es la aplicación Excel. Tomo
mundo lo a utilizado más no todos aprovechamos todas las virtudes de este paquete. La
correcta utilización de la herramienta es tanto obligación del usuario al mostrar interés y
compromiso en su uso, como de la empresa al capacitar al usuario en dicha aplicación.

LA TECNOLOGIA
Tecnología es el conjunto de conocimientos técnicos, ordenados científicamente, que
permiten diseñar y crear bienes o servicios que facilitan la adaptación al medio y satisfacen
las necesidades de las personas. Es una palabra de origen griego, τεχνολογία, formada por
téchnē (τέχνη, "arte, técnica u oficio") y logía (λογία), el estudio de algo. Aunque hay muchas
tecnologías muy diferentes entre sí, es frecuente usar el término en singular para referirse a
una de ellas o al conjunto de todas. Cuando se lo escribe con mayúscula, tecnología puede
referirse tanto a la disciplina teórica que estudia los saberes comunes a todas las
tecnologías, como a educación tecnológica, la disciplina escolar abocada a la familiarización
con las tecnologías más importantes.

La actividad tecnológica influye en el progreso social y económico, pero también ha

producido el deterioro de nuestro entorno (biosfera). Las tecnologías pueden ser usadas
para proteger el medio ambiente y para evitar que las crecientes necesidades provoquen un
agotamiento o degradación de los recursos materiales y energéticos de nuestro planeta.

SEGUNDA SESIÓN

TALLER

UTILIZACIÓN DE LA TECNOLOGÍA Y PREOCUPACIÓN DE LA POLICÍA EN EL

MUNDO ACTUAL

23
El mundo viene transformándose cada día que pasa, gracias a que la tecnología se va
desarrollando en un gran auge, pero la Policía no escapa de este crecimiento ya que debe
estar a la par de él.
Las policías modernas del mundo utilizan una tecnología de avanzada para la
consecución de los objetivos que se traza, desde la aparición del sistema informático, para
dejar de usar las antiguas maquinas de escribir, la modernidad de los equipos de
criminalística, equipos, materiales y toda tecnología que coadyuve al desempeño de la labor
policial.
La delincuencia hoy en día viene ejecutando acciones que preocupan muchas veces a la
policía del mundo, por tal razón es necesario no quedarse atrás en lo que respecta la
tecnología.
En el Perú es de vital importancia la utilización de la tecnología que unida con la capacidad
de nuestros recursos humanos (los policías), apuntan a la consecución de los objetivos
institucionales y con ello garantizar la tranquilidad y paz de la sociedad y del Estado.

TALLER

INTERNET, TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN APLICADA A LA CADENA DE

ABASTECIMIENTO
La aplicación de tecnologías de información en conceptos como la transferencia
electrónica de fondos (EFT), el sistema de intercambio electrónico de datos (EDI), tarjetas
electrónicas para clientes, correo electrónico, catálogos electrónicos, inventarios
compartidos, comunicación electrónica con proveedores etc. han ayudado a lograr
ventajas competitivas en diferentes organizaciones. Estos sistemas ayudan a la
reducción de costos y a establecer barreras tecnológicas para competidores
potenciales.

Cabe señalar que la complejidad de los sistemas implementados para la administración de

la cadena de abastecimiento NO garantiza la eficiencia de la misma. A mi consideración
estos sistemas deberán ser lo más sencillo posible con el fin de aumentar el número de
usuarios potenciales, facilitar su integración a otros sistemas y minimizar su
mantenimiento. Además deberán ser flexibles ya que en un ambiente tan dinámico como la
cadena de abastecimiento es necesaria evolucionar y modificar los sistemas junto con ella

Estos sistemas se clasifican como sistemas de soporte para la toma de decisiones (DSS) y
podrán ser diseñados in house con el objetivo de que se consideren todas las
características que los integrantes del departamento de logística y de otras áreas crean
relevantes. Los integrantes de dichos departamentos también deberán ser multifuncionales
y nunca perder de vista los objetivos de la empresa ya que en muchas ocasiones los
intereses departamentales se contrapone entre sí y pierden de vista el objetivo final del
negocio.

La resistencia al cambio para el uso de sistemas de vanguardia como el Internet será un

factor importante a tomar en cuenta en el cual el departamento de recursos humanos, la
dirección y el staff gerencial deberán aplicarse ya que el éxito de los sistemas esta
estrechamente ligados a la actitud del personal para su implementación y uso adecuado.

El Internet ha realizado un cambio fundamental en la naturaleza de la información de la

cadena de abastecimiento dentro de las organizaciones. La tecnología del Internet también
ha cambiado la visibilidad de los procesos en la cadena de abastecimiento entendiendo la
visibilidad como la información sobre procesos y a la capacidad para obrar recíprocamente
con estos procesos pudiéndose afirmar que todos los socios de la cadena de
abastecimiento tienen que ser tomados en cuenta para cosechar las ventajas comerciales
ofrecidas por la nueva tecnología.

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CONCLUSIONES
Podemos concluir que la adecuada administración de la cadena de abastecimiento y el uso
de la tecnología de información darán las ventajas competitivas a las empresas que
buscan su desarrollo en los mercados globalizados. El uso del Internet, Intranet y Extranet
es un ejemplo del uso de esta tecnología más sin Embargo requiere un proceso continuo y
dinámico de renovación ya que los requerimientos y elementos de la cadena de
abastecimiento son cambiantes a través del tiempo y el firme compromiso de la dirección y
su staff deben presentarse para lograr este fin.

Insistimos que los elementos y conceptos que integran esta cadena de abastecimiento son
mucho y diversos lo cual complica su administración. Por lo tanto las empresas deben
apoyarse en los sistemas de información y en la tecnología de información para poder
administrar dicha cadena.

GESTIÓN LOGÍSTICA
TERCERA . Primera Sesión
SEMANA Cadena de valor, importancia, actividades de la cadena de valor, actividades
22NOV2016 primarias, actividades secundarias, marco de la cadena de valor, su
(04 horas) aplicación en una empresa de servicios.
. Segunda Sesión
Taller - La teoría de cadena de valor y su aplicación en la PNP

PRIMERA SESIÓN

CADENA DE VALOR
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite
describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al
cliente final. (descrito y popularizado por Michael Porter en su obra Competitive Advantage:
Creating and Sustaining Superior Performance.)

IMPORTANCIA
La competencia determina el éxito o fracaso de las empresas. Una empresa debe
preocuparse por estudiar la conveniencia de las actividades que pueden favorecer su
desempeño: innovaciones o interacciones entre las actividades de su negocio. La
estrategia competitiva es la búsqueda de una posición favorable para la Empresa dentro
de un sector industrial que es el escenario donde compite.

ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR

La cadena de valor categoriza las actividades que producen valores añadido en una
organización en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de apoyo o auxiliares.

Esquema de la Cadena de Valor

25
Actividades Primarias
Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio
postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la
cadena de valor distingue cinco actividades primarias:
1. Logística interna. comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución
de las materias primas.
2. Operaciones (producción). procesamiento de las materias primas para transformarlas
en el producto final.
3. Logística externa. almacenamiento de los productos terminados y distribución del
producto al consumidor.
4. Marketing y Ventas. actividades con las cuales se da a conocer el producto.
5. Servicio. de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a
mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías.
Actividades Secundarias
Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas
actividades secundarias:
1. Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa,
como la planificación, contabilidad y las finanzas.
2. Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.
3. Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: obtención, mejora y gestión de la
tecnología.
4. Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.
Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los generadores de costos y
valor.

El marco de la cadena de valor

La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de empresa
como una poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica.
Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos.
De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo
que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la práctica ha
demostrado que la reducción de costos monetarios tiene también un límite tecnológico, pues
en ocasiones ha afectado también la calidad de la oferta y el valor que ésta genera. Por ello
el pensamiento sistémico en este aspecto ha evolucionado a desarrollar propuestas de
valor, en las que la oferta se diseña integralmente para atender de modo óptimo a la
demanda.

La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que

permiten generar una ventaja competitiva, concepto introducido también por Michael
Porter. Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales
en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo.
Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos.

Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no ser así, debe
costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las
Actividades de la cadena de valor son múltiples y además complementarias (relacionadas).
El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se
le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las estrategias
corporativas o a las estrategias de un área funcional. El concepto de subcontratación,
outsourcing o externalización, resulta también de los análisis de la cadena de valor.

El concepto ha sido extendido más allá de las organizaciones individuales. También puede
ser aplicado al estudio de la cadena de suministro así como a redes de distribución. La
puesta a disposición de un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza
diferentes actores económicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las
interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor

26
ampliada que puede llegar a ser global. Capturar el valor generado a lo largo de la cadena
es la nueva aproximación que han adoptado muchos estrategas de la gestión. A base de
explotar la información que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las
compañías pueden intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio.
La cadena de valor en la producción de un servicio
¿Sabían que un consumidor de pizzas puede suponer un volumen de ingresos superior a los
8.000 € a lo largo de la vida del cliente?
¿O que un cliente fiel de coches de gama alta, puede suponer para la marca un nivel de
ingresos superior a los 300.000 € ?
El valor que un cliente fiel aporta a la organización puede llegar a ser mucho más elevado
de lo que se puede imaginar. Hoy, los gestores excelentes de las empresas de servicios
dedican poco tiempo a marcarse objetivos sobre la evolución en la gestión de la
organización y mucho esfuerzo colocando a las personas que trabajan en la organización en
el centro del negocio.

Esta dedicación es traducida en formación, motivación, trabajo en equipo, liderazgo, etc. Los
nuevos modelos de gestión de las empresas de servicios se centran en el impacto que
produce la satisfacción del trabajador y de sus niveles de productividad en la cadena de
valor de los servicios que ofrecen.
Todo para generar satisfacción y elevados niveles de fidelización entre sus clientes. Una
herramienta de gestión interesante que permite al gestor actuar en base a estos valores la
encontramos en el modelo de la cadena de valor en la producción de un servicio (Ver
Cuadro 1).

27
Este modelo establece relaciones entre los resultados económicos de la organización, la
retención de los clientes, y la satisfacción, fidelidad y productividad de los trabajadores. A
continuación es detallada, en sentido inverso, cada uno de los pasos que integra esta
cadena de valor.

La fidelización de los clientes aporta un incremento de los ingresos y de los

beneficios
Los indicadores de gestión en las organizaciones deportivas en particular, y de servicios en
general, confirman que las acciones de fidelización de clientes generan un volumen de
costos inferior a las acciones por captar nuevos clientes. Estudios realizados en
organizaciones del sector servicios estiman que un incremento en la fidelización de clientes
puede producir un incremento en los beneficios por encima del 25%. En otras palabras, la
estrategia comercial de la organización no se debería centrar solo en conseguir una cuota
de mercado medida en términos cuantitativos, sino también concentrarse en la calidad de
esa cuota de mercado, valorada por ejemplo en términos de retención de clientes.

¿Cómo identificar a los clientes que aportan más ingresos? En las instalaciones deportivas,
un 20% de los abonados generan el 80% de los ingresos por consumo de servicios
deportivos que van más allá de lo que significa la cuota periódica. Hará falta identificarlos,
premiarlos, siendo los primeros que reciban información sobre los nuevos servicios.

28
La satisfacción de los clientes les lleva a su fidelización
Muchos centros deportivos ya realizan periódicamente encuestas de satisfacción a sus
abonados o socios. Sin embargo, el tradicional cuestionario de satisfacción que proporciona
resultados una o dos veces al año no resulta suficiente para obtener la información
requerida. Será necesario contar con una serie de métodos de recogida de información
sobre el funcionamiento de la instalación y la valoración de las actividades que se han
hecho.

Encuestas de satisfacción, puntos de atención al cliente, dinámicas de grupo con clientes

que participen voluntariamente, sistema de recogida de quejas y sugerencias, etc. Y con
esta información, hará falta preguntarse cómo se ha de utilizar para solucionar los
problemas de nuestros abonados.

El valor del servicio lleva a la satisfacción del cliente

Una gran mayoría de las decisiones de compra de las personas hoy en día no dependen del
precio sino del valor que les pueda aportar el producto o servicio que piensan adquirir. ¿Qué
se entiende por valor? La relación entre lo que reciben y los costes que conlleva la
adquisición del producto o servicio. El coste no sólo incluye el precio, sino también otros
elementos en los que la persona incurre al realizar la compra, en el caso deportivo el tiempo,
la indumentaria deportiva, la adquisición de unos hábitos nutritivos coherentes con el inicio
de la práctica de actividades físicas, etc.

¿Cómo medimos la generación de valor en los servicios? La generación de valor es la

relación entre la percepción de la producción del servicio por parte del cliente y las
expectativas iniciales que la persona tenía. Hará falta por tanto reflexionar sobre los
procesos que la organización tiene establecidos para concretar la producción del servicio en
función de la percepción del cliente.
La productividad de los trabajadores lleva a la generación de valor
Hay que entender la productividad desde un punto de vista cuantitativo, pero también
cualitativo. Garantizar unos niveles de productividad en las personas implicadas en la
producción de los servicios será uno de los elementos fundamentales de la cadena de valor.
Las líneas de comunicación entre las personas responsables de diseñar la producción del
servicio y las de producirlo, así como la concreción de las tareas a llevar a cabo por parte de
éstas, en especial aquellas que están en contacto directo con el cliente, llegan a convertirse
en críticas por el éxito. La productividad de las personas de la organización se puede medir,
en última instancia, mediante el nivel de satisfacción de los clientes. Hay que combinar estas
medidas con otras que identifiquen de manera más directa la productividad de los
trabajadores.
Hará falta entonces identificar aquellos indicadores relevantes para cada lugar de trabajo
combinándolos con una evaluación del cumplimiento de las responsabilidades de los
trabajadores.

Un elevado índice de fidelización lleva a la productividad de los trabajadores

El análisis tradicional de las pérdidas en las que una organización incurre cuando se le
marcha un trabajador normalmente se basa en los costes de reclutamiento, formación y
reemplazamiento de la persona. En las organizaciones de servicios, el coste más relevante
es la pérdida de productividad y la insatisfacción de los clientes, al menos temporalmente.

Una persona de atención al público puede requerir meses para generar la confianza de los
clientes, el ejemplo más común en el sector deportivo es el cambio de una técnica en una
actividad deportiva dirigida que cuenta con un grupo fiel de clientes practicantes.
¿Cómo se puede crear una cultura de fidelización de los trabajadores en la organización?
El primer paso es medir el nivel de fidelización -o rotación de nuestros trabajadores. A partir
de aquí, hará falta evaluar aquellos lugares de trabajo, no a las personas que lo ocupen en
un momento preciso, que puedan suponer un mayor coste de rotación y establecer políticas
para la fidelización. También habrá que evaluar las políticas habituales de promoción del

29
personal más productivo hacia lugares de trabajo donde se pierde el contacto directo con el
cliente. En este sentido, hay organizaciones que ya promocionan a personas atribuyéndoles
mayores responsabilidades sin perder el contacto directo y constante con el cliente.
La satisfacción de los trabajadores les lleva a su fidelización
Sería interesante evaluar la satisfacción de los trabajadores en base a indicadores similares
a la evaluación de la satisfacción de los clientes. Hará falta obtener información que oriente
las decisiones en la gestión operativa del centro. De manera complementaria, hará falta
vincular posibles fórmulas de compensación en base a los resultados obtenidos en la
evaluación de satisfacción de los clientes. ¿Pero son sólo las diferentes fórmulas de
compensación las que aportan la satisfacción de los trabajadores?

La calidad interna de la organización lleva a la satisfacción de los trabajadores

La respuesta a la anterior pregunta es: No. El elemento generador de mayor índice de
satisfacción es la calidad interna de la organización. La calidad interna se puede definir
como las sensaciones hacia el trabajo, los compañeros y los clientes que tienen los
trabajadores de la organización. Entre estas sensaciones, se constata que la autonomía de
los trabajadores puede ofrecer soluciones a los clientes, así como la actitud personal en la
interacción entre los trabajadores, son los elementos más valorados. Para conseguir esta
autonomía la tecnología, la formación y la definición de los procesos y tareas llegan a
convertirse en elementos indispensables dentro de la cultura de la organización.

CONCLUSIONES
En conclusión, es la calidad interna de la organización el primer elemento e indispensable
para crear y mantener la cadena de valor en la producción de los servicios en una
organización. La calidad interna requerirá de un liderazgo que entienda las diferentes fases
de esta cadena y sea capaz de potenciar los elementos más críticos. Una vez analizadas las
diferentes fases de la cadena de valor de manera individual, será necesario identificar las
interrelaciones que se puedan producir en el sector deportivo en general y de la propia
organización en particular. A continuación, hará falta preguntarse en qué medida estas
interrelaciones pueden contribuir a la generación de beneficios en la organización. Las
organizaciones de servicios han de cuantificar las inversiones que realicen en y para las
personas -clientes y trabajadores-. El modelo de la cadena de valor permite ofrecer el
contexto para este análisis.

“Una persona inteligente es aquella que contrata gente más inteligente. Anónimo”

GESTIÓN LOGÍSTICA
CUARTA . Primera Sesión
SEMANA La Planificación del proceso de Contratación
29NOV2016 Requisitos para convocar a proceso de Selección
(04 horas) Tipos de Procedimientos de selección
Cuadro Monto
Dirección de Logística de la PNP. Misión. Visión. Organización,
Funciones generales y Estructura Orgánica de la DILOG PNP
Diagnostico: General Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas, Nivel y Valores Corporativos.
. Segunda Sesión
Taller “Análisis FODA DIRLOG PNP”

Primera Sesión
La Planificación del Proceso de Contratación
El Plan Anual de Contrataciones (PAC)
El Plan Anual de Contrataciones (PAC) es un instrumento de gestión en el que se prevé
todas las contrataciones de bienes, servicios y obras que una Entidad requerirá durante el

30
año fiscal, cubiertas con el Presupuesto Institucional de Apertura. Se articula con el POI y el
PIA de la entidad.

El PAC debe obedecer en forma estricta y exclusiva a la satisfacción de las necesidades de

la Entidad, las que a su vez provienen de cada una de las Áreas Usuarias, en función de los
objetivos y resultados que se buscan alcanzar.

El proceso de elaboración del Plan Anual de Contrataciones

1. La Planificación y formulación del (PAC)

El titular de la Entidad o el funcionario al que se le haya delegado la función

correspondiente, requerirá a las áreas usuarias que sobre la base de las actividades
previstas en el proyecto del POI del siguiente año fiscal, presenten al órgano encargado de
las contrataciones (OEC), sus necesidades de bienes, servicios en general, consultorías y
obras, a través del Cuadro de Necesidades (CN), adjuntando para tal efecto, las
especificaciones técnicas (EETT) de bienes y los términos de referencia (TDR) de servicios
en general y consultorías. En el caso de obras las áreas usuarias remiten la descripción
general de los proyectos a ejecutarse.

Dicho requerimiento se realizará a partir del primer semestre del año fiscal, otorgando un
plazo máximo que coincida con el inicio de las actividades a ejecutar durante las fases de
programación y formulación presupuestaria, según cronograma establecido

Año 2016 Año 2017

La programación de un año fiscal, inicia aproximadamente 9 meses antes, es decir entre los
meses de abril y mayo del año anterior.
El Cuadro de Necesidades (CN)
Es el principal sustento del Plan Anual de Contrataciones de una Entidad, constituyéndose
en un documento de gestión básico para la planificación y programación de las necesidades
de bienes, servicios u obras que serán requeridos por las áreas usuarias de la Entidad,
durante el año.
El órgano encargado de las contrataciones en coordinación con el área usuaria debe
consolidar y valorizar los requerimientos de las áreas usuarias de la Entidad, en función a
sus metas institucionales, dando como resultado el Cuadro de Necesidades

31
Para el financiamiento de las necesidades, el órgano encargado de las contrataciones debe
remitir a la Oficina de Presupuesto de la Entidad o la que haga sus veces, el Cuadro
Consolidado de Necesidades, para su priorización e inclusión en el Proyecto de
Presupuesto Institucional.
Antes de la aprobación del proyecto de presupuesto de la Entidad, las áreas usuarias deben
efectuar los ajustes necesarios a sus requerimientos programados en el Cuadro
Consolidado de Necesidades en armonía con las prioridades institucionales, actividades y
metas presupuestarias previstas, respetando el monto establecido en el Proyecto de
Presupuesto Institucional, remitiendo sus requerimientos priorizados al órgano encargado de
las contrataciones, con base a lo cual se elabora el Proyecto de Plan Anual de
Contrataciones

Acciones previas a la elaboración del Cuadro de Necesidades

Para la elaboración del Cuadro de Necesidades la Oficina encargada de las Contrataciones

de la Entidad (Unidad de Logística o equivalente) debe efectuar las siguientes actividades
previas:

 Identificar bienes y servicios de acuerdo a la estructura del Código en el Catálogo

Único de Bienes, servicios y obras (CUBSO) para la Contratación Pública de
OSCE. Comprende 05 niveles: SEGMENTO, FAMILIA, CLASE, COMMODITY E
ITEM, 04 códigos de clasificación y 01 código de identificación

En primer lugar, se identifica al Segmento al cual pertenece el bien o servicio,

Los segmentos correspondientes a bienes van desde el 10 al 60; del 70 al 95
corresponde a servicios, obras y consultoría de obras Por ejemplo:

Segmento Denominación

42 Equipos, accesorios y suministros médicos

 Luego de cada Segmento existen subdivisiones llamadas Familia, que ingresan a

un nivel más de detalle del bien o servicio.

Familia Denominación

13 Textiles e indumentaria médica

 La familia se divide en clase:

Clase Denominación

22 Guantes médicos y accesorios

 La Clase se divide en Commodity

Commodity Denominación

05 Guantes quirúrgicos

Todos estos son considerados Códigos de Clasificación

32
 Finalmente, se identifica dentro del Commodity el ítem, que viene a ser el Código de
Identificación específico que describe a mayor nivel de detalle al bien, servicio, obra y
consultoría de obra

Item Denominación

XXXXXXXX (08 dígitos) Guante quirúrgico estéril descartable N°8

 Enlazar con el Clasificador de Gasto, cada código a nivel de ítem que le

corresponda, el cual es un conjunto de cuentas ordenadas y agrupadas, de acuerdo
a la naturaleza del bien o servicio. Cabe señalar que los clasificadores referidos
constan de seis dígitos, bajo el siguiente esquema

2 Bienes y Compra de Equipos, Guantes Guante

Servicios bienes accesorios y médicos y quirúrgico estéril
suministros accesorios descartable N°8
médicos

 Estimar el Precio Unitario: para el caso de los bienes y servicios ya identificados y

codificados, esta estimación del precio unitario puede ser recogido de información del
Almacén, órdenes de compra anteriormente gestionadas, internet u otras fuentes. Lo
recomendable es trabajar con precios históricos vigentes.

Para cotizaciones tener tres (03) proveedores como mínimo, a fin de no correr el
riesgo de contar con un Cuadro de Necesidades sobre valorado o desfasado.

 Identificar y asignar el techo o tope presupuestal en coordinación con la Unidad de

Presupuesto de la Entidad (o equivalente) que tiene cada Área usuaria por ejecutar
en el año fiscal que se está programando. Dicho techo presupuestal es regularmente
asignado por la Unidad de Presupuesto en función al histórico y con la finalidad de
racionalizar los recursos económicos que se requieren en cada año fiscal

 Distribuir en función a dichos techos, el presupuesto en los diferentes bienes y

servicios que se requieran para el normal funcionamiento de las oficinas y
cumplimiento de los objetivos trazados de las Áreas usuarias.

 Programar gastos de servicios básicos de la Entidad. La Unidad de Logística

programa los gastos de energía eléctrica, servicio de agua potable, telefonía fija y
móvil, servicio de limpieza, vigilancia, etc.

 Coordinar con las Áreas Técnicas el apoyo necesario para la elaboración de los
Cuadros de Necesidades y determinación de especificaciones técnicas, términos de
referencia o expediente técnicos, que se formularán en forma objetiva y precisa

33
TIPOS DE PROCEDIMIENTOS DE SELECCIÓN
De acuerdo a la Ley de Contrataciones y su Reglamento una Entidad puede contratar por
medio de los siguientes Procedimientos de Selección:

1. Licitación Pública.
2. Concurso Público
3. Adjudicación Simplificada
4. Selección de Consultores Individuales.
5. Comparación de Precios
6. Subasta Inversa Electrónica.
7. Contratación Directa.

1. Licitación Pública: se utiliza para la contratación de bienes y obras

2. Concurso Público: se utiliza para la contratación de servicios (servicios en general,

consultoría en general y consultoría de obras)
En ambos casos se aplican a las contrataciones cuyo valor estimado o valor referencial,
según corresponda, se encuentre dentro de los márgenes que establece la ley de
presupuesto del sector público. Los actos públicos de licitación y concurso, deben contar
con la participación de un Notario Público o Juez de Paz

3. Adjudicación Simplificada: se utiliza para la contratación de obras, bienes y servicios

(servicios en general, consultorías en general y consultoría de obras) cuyo valor estimado
o referencial, según corresponda, se encuentre dentro de los márgenes que establece la
ley de presupuesto del sector público

4. Selección de Consultores Individuales: se utiliza para la contratación de servicios de

consultoría en los que no se necesita equipos de personal ni apoyo profesional adicional
y en tanto que la experiencia y las calificaciones de la persona natural que preste el
servicio son los requisitos primordiales, siempre que su valor se encuentre dentro de los
márgenes de la ley de presupuesto.

34
5. Comparación de Precios: puede utilizarse para la contratación de bienes y servicios de
disponibilidad inmediata, distintos a los de consultoría, que no sean fabricados o
prestados siguiendo las especificaciones o indicaciones del contratante, siempre que
sean fáciles de obtener o que tengan un estándar establecido en el mercado. El valor
estimado de dichas contrataciones debe ser inferior a la décima parte del límite mínimo
establecido por la ley de presupuesto del sector público para la licitación pública y el
concurso público.

6. Subasta inversa electrónica: Se utiliza para la contratación de bienes y servicios

comunes que cuenten con ficha técnica y se encuentren en el “Listado de Bienes y
Servicios Comunes”, que se publica en el SEACE. La Central de Compras Públicas –
PERÚ COMPRAS genera y aprueba las fichas técnicas de los bienes y servicios
transables, de acuerdo a lo previsto en la Directiva que emita para estos efectos, las que
son incluidas en un Listado de Bienes y Servicios Comunes al que se accede a través del
SEACE

7. Contratación directa: Excepcionalmente las entidades pueden contratar directamente

con un determinado proveedor, en los siguientes supuestos:

a) Cuando se contrate con otra Entidad, siempre que en razón de costos de oportunidad
resulte más eficiente y técnicamente viable para la satisfacción de la necesidad.
b) Ante una situación de emergencia derivada de acontecimientos catastróficos,
situaciones que afecten la defensa o seguridad nacional.
c) Ante una situación de desabastecimiento que impida a la Entidad cumplir con sus
actividades u operaciones
d) Cuando las FFAA o PNP y Organismos conformantes del Sistema Nacional de
Inteligencia requieran efectuar contrataciones de carácter secreto o reservadas con
opinión favorable de la Contraloría General de la República
e) Cuando los bienes y servicios solo pueden obtenerse de un determinado proveedor o
que éste posea derechos exclusivos respecto a aquellos.
f) Por servicios personalísimos prestados por personas naturales, que cuenten con la
debida sustentación.
g) Para los servicios de publicidad que prestan al estado los medios de comunicación
televisiva, radial, escrita o cualquier otro medio de comunicación.
h) Para los servicios de consultoría (no de obra) que son continuación o actualización a
un trabajo previo ejecutado por un consultor individual.
i) Para los bienes y servicios con fines de investigación, experimentación o desarrollo de
carácter científico o tecnológico para resultado de la Entidad.
j) Para el arrendamiento de bienes inmuebles y la adquisición de bienes inmuebles
existentes.
k) Para servicios especializados de asesoría legal, para la defensa de funcionarios,
servidores o miembros de la FFAA y PNP, referidos a normas de defensa de
funcionarios.
l) Cuando exista la necesidad urgente de la entidad de continuar con la ejecución de las
prestaciones no ejecutadas derivadas de un contrato resuelto o de un contrato
declarado nulo
m) Para contratar servicios educativos de capacitación que cuenten con un procedimiento
de admisión o selección para determinar el ingreso o aceptación de las personas
interesadas.
Las contrataciones directas se aprueban mediante Resolución del Titular de la Entidad,
pudiendo efectuarse Compras Corporativas mediante este tipo de procedimiento.

Compras Corporativas
Las Entidades se agrupan para adquirir o contratar bienes y servicios de manera
conjunta, realizando un único proceso de selección, con el objetivo de reducir los costos
de transacción y aprovechar las ventajas de la economía de escala, obteniendo bienes y

35
 servicios con valor agregado, produciéndose de esta manera un mejor aprovechamiento
de los recursos del Estado y facilitando la estandarización de bienes y servicios.
Existen compras corporativas obligatorias, dispuestas por norma expresa y compras
corporativas facultativas.

Montos de Procedimientos de Selección del año 2016

DIRECCION DE LOGISTICA DE LA POLICIA NACIONAL DEL PERU

Misión
Administrar los recursos logísticos institucionales, planeando y organizando, dirigiendo y
controlando el desarrollo del Sistema Logístico PNP a fin de atender los requerimientos de las
Unidades PNP, en la cantidad, calidad, oportunidad y lugar adecuado, de acuerdo con la
disponibilidad presupuestal y observando la normatividad vigente en el ámbito logístico;
asimismo brinda asesoramiento de su especialidad a la Alta Dirección de la PNP y demás
Unidades PNP, contribuyendo al eficaz cumplimiento de la misión PNP.
Visión
Perfeccionarse en sus diferentes divisiones, para alcanzar niveles de administración como
Unidad modelo de la Policía Nacional del Perú, utilizando a la tecnología como principal
aliado para alcanzar sus metas.
ORGANIZACIÓN DE LA DIRLOG

36
FUNCIONES GENERALES DE LA DIRLOG

1. Atender los requerimientos logísticos de las diversas Unidades PNP, debidamente

priorizadas de acuerdo a la disponibilidad presupuestaria.
2. Apoyar el funcionamiento de los Comités Especiales en el desarrollo de sus
actividades para la adquisición de bienes y contratación de servicios y obras
programadas y no programadas.
3. Administrar el Parque Automotor PNP a nivel nacional.
4. Administrar el armamento, municiones y explosivos de la PNP.
5. Suscribir los contratos para la adquisición de bienes y contratación de servicios,
consultoría de obras y/o ejecución de obras para las Unidades PNP, como resultado
de la ejecución de las diferentes procesos de selección, en concordancia con la
normatividad vigente.
6. Aprobar y asegurar el cumplimiento de los contratos para la obtención de bienes y
servicios no personales para las Unidades PNP.
7. Supervisar por disposición superior la distribución de los vehículos de transporte
terrestre, aéreo y acuático; fomentando y difundiendo entre las Unidades PNP
receptoras, normas de mantenimiento preventivo.
8. Administrar los combustibles y lubricantes de los vehículos operativos de la Flota
Vehicular PNP de transporte terrestre, aéreo y maquinarias de la PNP.
9. Establecer y difundir las normas para la administración de los servicios veterinarios
PNP.
10. Administrar el margesí de bienes Patrimoniales de la PNP.
11. Asumir y ejecutar funciones delegadas por el Ministro del Interior, relacionadas con
las adquisiciones y contrataciones de la UE: 002 DIRECFIN-PNP

ESTRUCTURA ORGANICA DE LA DIRECCION DE LOGISTICA PNP

DIRECCION DE LOGISTICA PNP
 Ayudantía.
 Oficina de Órdenes
ESTADO MAYOR
 Secretaría
 Unidad de Planeamiento Administrativo

37
  Unidad de Planeamiento Estratégico y Presupuesto
 Unidad de Planeamiento Operativo
 Unidad de Investigación y Desarrollo

OFICINA DE ASESORIA JURÍDICA

 Secretaría
 Unidad de Estudio y Dictámenes
 Unidad de Legislación y Difusión

SECRETARIA GENERAL
 Unidad de Trámite Documentario
 Unidad de Procesamiento

OFICINA DE ADMINISTRACION
 Secretaría
 Unidad de Logística
 Unidad de Economía
 Unidad de Recursos Humanos
 Unidad de Educación
 Unidad de Bienestar

OFICINA DE TELEMATICA
 Secretaría
 Unidad de Informática
 Unidad de Telecomunicaciones

OFICINA DE COMUNICACIÓN E IMÁGEN

 Secretaria

DIVISION DE ABASTECIMIENTO
 Secretaría
 Secretaría Permanente de Comités Especiales
 Departamento de Adquisiciones Programadas
 Departamento de Adquisiciones No Programadas
 Departamento de Aduanas
 Departamento de Almacenes

DIVISION DE TRANSPORTES
 Secretaría
 Departamento de Control Vehicular.

DIVISION DE MANTENIMIENTO
 Secretaría
 Asesoría Técnica
 Departamento de Maestranza Nº 01.
 Departamento de Maestranza Nº 02
 Departamento de Maestranza Nº 03
 Departamento de Maestranza Nº 04

DIVISION DE COMBUSTIBLES
 Secretaría
 Departamento de Programación
 Departamento de Adquisiciones
 Departamento de Distribución
 Departamento de Rendiciones de Cuentas

38
DIVISION DE ARMAMENTO
 Secretaría
 Departamento de Control de Armas
 Departamento de Almacenes y Mantenimiento
 Departamento de Licencias

DIVISION DE INFRAESTRUCTURA
 Secretaría
 Departamento de Control de Inmuebles
 Departamento de Proyectos y Obras
 Departamento de Servicios Generales

DIVISION DE VETERINARIA
 Secretaría
 Departamento Medicina Veterinaria y Salud
 Departamento Ganado y Canes

DIVISION DE BIENES PATRIMONIALES

 Secretaría
 Departamento Altas, Bajas y Disposición Final.
 Departamento de Registro Inventario, Catalogación Y Control.

DIAGNOSTICO GENERAL

Entorno General

 Factores Económicos
Constantes recortes del presupuesto
Escaso flujo de recursos presupuestarios para atender la demanda real de bienes,
servicios y obras de las Unidades Policiales

 Factores Legales
La Ley de Contrataciones del Estado, aprobada mediante Ley 30225 y su
Reglamento DS.N°350-2015-EF, que entraron en vigencia a partir del 09ENE2016,
marcan las pautas legales y de procedimientos que la DIRLOG PNP en particular y
las Unidades Ejecutoras PNP en general, deben ajustarse y aplicar a sus diferentes
procesos de selección y contratación

39
40
SEGUNDA SESION

TALLER “Análisis FODA DIRLOG PNP”

Fortalezas
Adecuada capacitación del personal
Personal calificado
Apoyo logístico oportuno a las unidades policiales
Planificación adecuada del Sistema Logístico
Sistematización y modernización de los procesos mediante el uso del Sistema Logístico.
Abastecimiento de combustible para la flota vehicular PNP
Desarrollo del Sistema de Información Gerencial de la PNP para optimizar el
cumplimiento de la función policial.

Oportunidades

Gestión de un Presupuesto de Emergencia

Discurso presidencial enfatizando mayor apoyo logístico a la PNP
La vigencia de la Ley PNP permitirá la incorporación de profesionales y especialistas
de la Institución a los campos de la Logística.
Capacitación educativa tecnológica
Cursos organizados por la Superintendencia de Bienes Nacionales, Oficina General
de Administración del Ministerio del Interior y el Organismo Supervisor de
Contrataciones del Estado (OSCE)

Debilidades

Insuficiente cantidad de personal calificado

Limitaciones presupuestarias para el área de abastecimientos
Falta de recursos económicos para el mantenimiento del parque automotor.
Material de guerra obsoleto e inoperativo
Escaso material logístico tecnológico para el manejo del parque automotor

Amenazas

Baja remuneración del personal

Insuficiente asignación de recursos presupuestarios
Falta de autonomía en la administración de recursos presupuestarios.
Paralización de la flota vehicular por falta de recursos económicos trayendo como
consecuencia un aumento delincuencial por falta de operatividad
Que talleres de mecánica particulares reemplacen los trabajos de las Maestranzas,
así como la inoperatividad de los vehículos en los servicios.
Recortes presupuestarios para el abastecimiento oportuno en combustibles y
lubricantes
Tercerización de la administración logística PNP

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 III UNIDAD
ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE COMPRAS
QUINTA . Primera Sesión
SEMANA Concepto de compras, programación. La programación en la
06DIC2016 administración pública. Procedimientos en la programación.
(04 horas) Finalidad de las compras.
. Segunda Sesión
Objetivos fundamentales de las Compras. Clasificación de las
Compras. Fases del proceso de compras.

PRIMERA SESIÓN

CONCEPTO DE COMPRAS
Es la adquisición de bienes y servicios que la empresa necesita, garantizando el
abastecimiento de las cantidades requeridas en términos de tiempo, calidad y precio.
La función de compras tiene amplia implicación sobre la estructura financiera de la empresa
ya que a ésta le interesa mantener la mejor relación posible entre los recursos monetarios
invertidos en activo fijo y circulante, procurando que este se mantenga en un nivel que
permita una gestión eficiente.
La función de compras se deriva de la naturaleza y diversidad de los productos o servicios
objeto de adquisición, sin olvidar otros aspectos fundamentales como: la necesidad de
adaptarse a un entorno económico altamente cambiante motivado por la globalización de los
mercados, las variaciones cualitativas y cuantitativas de la demanda de los productos, la
escasez de capitales y el crecimiento de los costos financieros, así como los cambios
tecnológicos y el constante incremento de las exigencias de calidad.
Sin embargo la función de compras, tiene por naturaleza unas actividades claramente
diferentes de las otras funciones y que pueden resumir de la siguiente manera:
 Estudio de las fuentes de suministro
 Selección de proveedores
 Control de las especificaciones de calidad requeridas
 Gestión de precios
 Seguimiento de las operaciones realizadas en todos los acuerdos y condiciones
establecidas con el proveedor.
 Venta de sobrantes y productos obsoletos.

Por otra parte compras debe ocuparse de un conjunto de actividades que resultan básicas y
que abarcan las siguientes:
 Búsqueda y evaluación de proveedores
 Mantenimiento de un registro actualizado de productos con información referida a
características técnicas, códigos de identificación, suministradores, precio y
condiciones de entrega y pago
 Negociación permanente de precios, calidades, condiciones de pago y plazos de
entrega
 Previsión de compras en sus aspectos técnicos, económicos y financieros
 Planificación de pedidos por artículo y proveedor, determinando los volúmenes de
pedidos y fechas de lanzamiento previstos

42
 Preparación de ordenes de compra, lanzamiento de pedidos y seguimiento de los
mismos hasta su recepción y control de calidad
 Solventar discrepancias en la recepción del producto
 Analizar variaciones en precio, plazos de entrega, calidad
Como se planteó anteriormente, la función de compras se inicia cuando un bien o un
servicio debe ser buscado en el exterior de la empresa y finaliza al cesar todos los derechos
y obligaciones mutuamente establecidos con el proveedor.

PROGRAMACIÓN
Concepto: Se llama así al conjunto de actividades que nos permite identificar la demanda
de bienes y servicios con anticipación, consolidación, análisis y prioridades. Es un proceso
técnico que prevé en forma racional y sistemática las necesidades de bienes o servicios
para el cumplimiento de las metas y objetivos previstos.

LA PROGRAMACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA.- Consta de un Cuadro de

Necesidades de bienes y Servicios Anual y en la Administración Privada, es un poco
dificultosa hacerla Anual, pero se hace por objetivos, o sea cuando existen objetivos PRE-
determinados.

PROCEDIMIENTO EN LA PROGRAMACIÓN:
Cuadro de Necesidades de Bienes y/o servicios
Consolidación de estos cuadros de bienes
Plan de Obtención:
A Público: En forma Trimestral
B Privado: Plan basado de acuerdo a las obligaciones que se haya adquirido.
Ejecución control y evaluación
Para evaluar la programación tenemos que comparar lo previsto con lo ejecutado:
- Programación
Sistema de Información - Registro de Proveedores
Para la adquisición - Catalogación de bienes y servicios
- Estadística

FINALIDAD DE LAS COMPRAS

Es la adquisición de materiales, suministros, equipos, maquinarias en la calidad adecuada,
en la cantidad necesaria, en el momento preciso y al precio más conveniente.

SEGUNDA SESIÓN

OBJETIVOS FUNDAMENTALES DE LAS COMPRAS

- El mantener la continuidad en el abastecimiento
- Evitar duplicidades, evitar desperdicios, inutilización del material.
Mantener los niveles de calidad de acuerdo al uso a que se destinen los materiales.
Inversión mínima compatible con la necesidad.
- Obtener costos bajos para mantener la competitividad.

CLASIFICACIÓN DE LAS COMPRAS

a- Por la forma de efectuarse:
Centralizadas.- Son aquellas que se realizan con un órgano central que habita a todas las

Descentralizadas.- Son aquellas que tienen un órgano central y anexos que trabajan en
forma autónoma y administrativa.

Mixtas.- Son aquellas combinadas entre las centralizadas y las descentralizadas.

b- Por el tipo de mercadería que se adquiere:

-Materias primas.

43
-Suministros.
-Piezas Fabricadas.
-Maquinaria y equipo.
-Bienes, muebles e inmuebles.
FASES DEL PROCEDIMIENTO DE COMPRAS
a. Operaciones Previas
Conocimiento detallado de las necesidades.
Determinación de las condiciones en que estas deben ser satisfechas.

b. Preparación
Investigación de mercado.
Preselección de proveedores.

c. Realización
Análisis y comparación de ofertas.
Negociación con los ofertantes.
Elección de proveedores.
Confección de pedidos.

d. Seguimiento
Vigilancia y reclamación de las entregas.
Control cualitativo y cuantitativo de los productos recibidos.
Eventual devolución de los productos no conformes.

e. Operaciones derivadas
Recuperación de envases, embalajes, desperdicios, sobrantes, etc.
Gestión de los inventarios de los materiales y productos adquiridos

SEXTA . Primera Sesión

SEMANA Responsabilidades del proceso de compras. Decisiones
13DIC2016 de compra. Normas para efectuar las compras.
(04 horas) . Segunda Sesión
Métodos de compra. Según la forma de comprar.
Búsqueda y selección de proveedores.

PRIMERA SESIÓN

RESPONSABILIDADES DEL PROCESO DE COMPRAS

1) Administrativas. La compra es un acto administrativo que ocasiona la entrada de
mercancía y la salida del correspondiente valor en dinero. Este carácter administrativo
es el que permite organizar el conjunto de operaciones y procedimientos necesarios
para la ejecución de las operaciones de compra y gestionar con eficacia este servicio.
2) Técnica. La compra debe realizarse a aquellos que mejor satisfacen las necesidades
de la empresa. Esto obliga a un conocimiento detallado de las características y
variedades de las mercancías a comprar y las alternativas validas que pueden existir.
3) Comercial. la compra obliga a un continuo contacto comercial con los proveedores,
tanto actuales como potenciales. Requiere descubrir e investigar nuevas fuentes de
abastecimiento y mejorar constantemente los resultados de las negociaciones
externas, razonando en todo momento como una fuente generadora de beneficios para
la empresa.
4) Financiera. La compra inmoviliza capital, su escasez a limitar el volumen de este
inmovilizado a fin de poder satisfacer otras necesidades de financiación de la empresa
sin recurrir excesivamente a capitales externos.
5) Económica.- Las operaciones de compra generan unos costos que incidirán
directamente en los precios de venta de los productos o servicios vendidos. Una forma

44
 de generar beneficios a la empresa es reducir al mínimo los costos derivados del
cumplimiento de las funciones que le son asignados.

DECISIONES DE COMPRA
Las decisiones fundamentales en el área o departamento de compras están dirigidas a dar
respuesta a las siguientes interrogantes:
¿Donde comprar?, ¿como comprar?, ¿a quien comprar?, ¿en que condiciones comprar?

En relación con la decisión de compras existen 4 indicadores que resultan básicos, estos
son:
Precio
Calidad
Condiciones de pago
Plazos de entrega
Con respecto al precio cabe indicar que éste debe ser claramente definido, ser unitario e
incluya toda clase de conceptos como transporte, manipulación, etc. Existen productos que
por su especial naturaleza o destino no los consideran, sobre todo aquellos que son de
importación, debiendo detallarse entonces conceptos como seguros, impuestos, recepción,
etc.
Desde luego el objetivo no es comprar lo más barato posible, sino optimizar en su conjunto
los indicadores de precio, calidad y servicio (que abarca condiciones de pago y plazo de
entrega). En función de la posición de la empresa en el mercado la negociación será de una
u otra forma. Se pueden lograr descuentos por cantidad y otras de revisión dependiendo de
los tipos de contratos establecidos. La forma de pago puede afectar seriamente el precio, ya
que un pago aplazado es como si el proveedor estuviese financiando al comprador.
El plazo de entrega es otro factor importante a considerar para no entrar en ruptura del
inventario, o lo que es peor, paralización del proceso productivo o de servicios. Resulta de
interés que el plazo de entrega sea lo mas pequeño posible para trabajar con una menor
cartera de pedidos y tener una menor financiación comprometida. Se requiere también que
el plazo sea fiable. Si no lo fuera pues nos vemos obligados a mantener un mayor nivel de
inventario de seguridad lo que traduce en mayores costos de conservación y mayor
capacidad para el almacén. Para lograr plazos adecuados será conveniente conocer la
evolución de nuestra demanda al comienzo del periodo de planificación y poder acortar y
negociar con el proveedor la cantidad y frecuencia de los pedidos, facilitando de esta forma
la planificación del mismo.

Por otra parte, siempre que sea posible, es conveniente contar con varios proveedores, lo
que fomenta entre ellos competitividad en cuanto a precio, calidad y servicio, lo que
proporciona además flexibilidad a la hora de repartir pedidos.

Finalmente, es preciso tener cuidado con las promociones a bajo precio. Serán fiables si un
nuevo proveedor desea ganarse nuestra confianza dándonos a conocer su producto, pero
en otras ocasiones los productos pueden provenir de inventarios almacenados durante
mucho tiempo o pueden ser de baja calidad. Por el contrario, una calidad excesiva de los
productos puede ser innecesaria y hace incrementar los precios sin aportar valor añadido al
consumidor.

NORMAS PARA EFECTUAR LAS COMPRAS

a- La Calidad:
-Debe definirse (especificaciones técnicas)
-No se mide por el precio (porque existe competitividad)
-Debe ser la más conveniente (de acuerdo al uso que se le destine)
-Debe estar siempre disponible
b. La Cantidad:

45
 -Debe basarse en el control de existencias
-Debe de estar respaldada (por el control de existencias)
-No debe ser influenciada por el precio
-La cantidad que se determine tiene que tener en cuenta el tiempo de demora.
-El transporte a elegir estará de acuerdo a la mercadería solicitada.
-La cantidad a adquirir debe tener en cuenta el espacio disponible.
c. El momento oportuno de realizar el pedido
-El consumo del artículo que vamos a adquirir
-El tiempo de demora
-La Vía a utilizar
-La cantidad a adquirir (tiempo, demora y recepción)
-Distancia del proveedor

d. El precio más conveniente

-El precio de adquisición (los costos) es fundamental para las ventas.
-Se debe buscar en relación a la cantidad y calidad
-El precio de venta no es solamente su valor sino los servicios que pueda prestar.

SEGUNDA SESIÓN

MÉTODOS DE COMPRAS
a- Ajustadas a las necesidades
b- De pedido continuo
c- Según situación del mercado
d- Especulativas

SEGÚN LA FORMA DE COMPRAR

Las formas de comprar también son parte de la Política de Compras, que puede decidir :
a.- Compras por Contrato
Se estipula un contrato con el proveedor, según el cual, por un precio determinado, se
entregarán los artículos solicitados de acuerdo a un cronograma. Con esta forma,
escalonando entregas, se aprovechan mejores precios, no se inflan los stocks y se
asegura el abastecimiento continuo

b.- Compras en partidas agrupadas

En este caso, se trata de artículos de menor consumo. Estos artículos tienen un costo
de tramitación mayor que el precio del bien mismo y se adquieren en una sola
operación. Con esta forma se logran economías importantes, se despierta el interés
del proveedor (quien puede hasta mejorar sus precios) y los costos de tramitación
disminuyen.

BÚSQUEDA Y SELECCIÓN DE PROVEEDORES

Esta constituye una de las actividades más importantes dentro de la función de compras,
tendiente a lograr una calificación de los proveedores en función de su capacidad de
respuesta frente a nuestra empresa, lo que constituye un punto de partida para las futuras
relaciones comerciales con ellos.
El primer paso para a la búsqueda y selección de proveedores es el estudio del mercado de
productos. Este análisis consiste en reunir y analizar las informaciones relativas a la
producción, distribución y venta de un determinado artículo o material. El objetivo final es
obtener un esbozo de la política de compras a seguir por la empresa.

Como no puede abordarse a la vez el estudio de todos los artículos o materiales que se
requieren se agrupan en familias de productos y se traza un plan de estudio empezando por
las más importantes. A veces este trabajo excede el tiempo disponible del comprador, por lo
que puede ser recomendable su realización por especialistas en investigación de mercados.

46
El estudio debe abarcar las siguientes fases:
1) Definición de las necesidades en términos cualitativos y cuantitativos.
2) Producción del artículo. Una vez definida la necesidad se inicia la investigación sobre
la fabricación del producto en cuestión, haciendo énfasis en los siguientes aspectos:
materias primas que componen el producto, métodos de producción existentes para
entender las diversas calidades y precios que hay en el mercado y análisis a mediano
y largo plazo de la evolución del artículo.
3) Consumo y distribución del producto.
4) Precios. Sobre todo su evolución histórica, tendencia, fluctuaciones y causas que lo
generan.
5) Presentaciones, costos de transporte y embalajes.
6) Aspectos legales.

Estudio de mercado de proveedores

Consiste en buscar los proveedores potenciales y seleccionar, entre ellos, a los que reúnan
mejores condiciones para la empresa, basándose, en principio, en criterios de política de
compras, tales como la distancia, canal de distribución, etc.
La calificación de los proveedores será normalmente progresiva, por pasos sucesivos, de
modo que en cada paso se profundice cada vez mas, pero con menos proveedores,
utilizando criterios de conveniencia comercial y política de empresa, de tal forma que al final
se tenga una selección reducida de posibles proveedores, sobre los cuales se hará un
estudio de valoración y calificación para establecer la selección definitiva.
Los factores clave del suministro pueden ser los siguientes:
 Calidad del producto
 Fiabilidad de las entregas
 Plazos de entrega
 Continuidad
 Flexibilidad
 Nivel tecnológico
 Capacidad de reacción
 Precios
Para conseguirlos es recomendable efectuar visitas y evaluar la capacidad tecnológica,
económica y comercial de los proveedores.

SÉPTIMA . Primera Sesión

SEMANA Sistema de Abastecimiento programación, formulación del PAAC,
20DIC2016 valor referencial, procesos y etapas de contratación.
(04 horas) . Segunda Sesión
Organización de la División de Abastecimiento de la DIRLOG PNP –
Funciones Generales.

PRIMERA SESIÓN

SISTEMA DE ABASTECIMIENTO
PROGRAMACION
En la fase de programación y formulación del Presupuesto Institucional, cada una de las
dependencias de la Entidad determinará, dentro del plazo señalado por la normativa
correspondiente, sus requerimientos de bienes, servicios y obras, en función de sus metas
presupuestarias establecidas, señalando la programación de acuerdo a sus prioridades. Las
Entidades utilizarán el Catálogo Único de Bienes, Servicios y Obras que administra el
Organismo Supervisor de Contrataciones del Estado (OSCE), siendo el órgano encargado
de las contrataciones de la Entidad responsable de esta actividad.

47
FORMULACION DEL PLAN ANUAL DE ADQUISICIONES Y CONTRATACIONES
Los requerimientos serán incluidos en el cuadro de necesidades que será remitido al órgano
encargado de las contrataciones para su consolidación, valorización y posterior inclusión en
el Plan Anual de Contrataciones.
Cada Entidad elaborará su Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones (PAAC) el cual
deberá prever todas las contrataciones de bienes, servicios y obras que se requerirán
durante el año fiscal, con independencia del régimen que las regule o su fuente de
financiamiento, así como de los montos estimados y tipos de procesos de selección
previstos. Los montos estimados a ser ejecutados durante el año fiscal correspondiente
deberán estar comprendidos en el presupuesto institucional. El Plan Anual de
Contrataciones será aprobado por el Titular de la Entidad y deberá ser publicado en el
Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado (SEACE).
Una vez aprobado el Presupuesto Institucional, el órgano encargado de las contrataciones
revisará, evaluará y actualizará el proyecto de Plan Anual de Contrataciones sujetándolo a
los montos de los créditos presupuestarios establecidos en el citado Presupuesto
Institucional.

CONTENIDO MINIMO DEL PLAN ANUAL DE ADQ. Y CONTRATACIONES

El Plan Anual de Contrataciones contendrá, por lo menos, la siguiente información:
1. El objeto de la contratación;
2. La descripción de los bienes, servicios u obras a contratar y el correspondiente código
asignado en el Catálogo;
3. El valor estimado de la contratación;
4. El tipo de proceso que corresponde al objeto y su valor estimado, así como la modalidad
de selección;
5. La fuente de financiamiento;
6. El tipo de moneda;
7. Los niveles de centralización o desconcentración de la facultad de contratar;
8. La fecha prevista de la convocatoria.

No será obligatorio incluir en el Plan Anual de Adq. y Contrataciones las

Adjudicaciones de Menor Cuantía no programables.

El Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones será aprobado por el Titular de la

Entidad dentro de los quince (15) días hábiles siguientes a la aprobación del
Presupuesto Institucional y publicado por cada Entidad en el SEACE en un plazo no
mayor de cinco (5) días hábiles de aprobado, incluyendo el dispositivo o documento de
aprobación. Excepcionalmente y previa autorización del OSCE, las Entidades que no tengan
acceso a Internet en su localidad, deberán remitirlos a este organismo por medios
magnéticos, ópticos u otros que determine el OSCE, según el caso.

La contratación de bienes, servicios y obras, con carácter de secreto, secreto militar o

por razones de orden interno, contenidos en el Decreto Supremo N° 052-2001-PCM,
están exceptuados de su difusión en el SEACE, mas no de su registro.

El Ministerio competente tendrá acceso permanente a la base de datos de los Planes

Anuales de Contrataciones registrados en el SEACE para su análisis y difusión entre las
microempresas y pequeñas empresas.
Adicionalmente, el Plan Anual de Contrataciones aprobado estará a disposición de los
interesados en el órgano encargado de las contrataciones de la Entidad y en el portal
institucional de ésta, si lo tuviere, pudiendo ser adquirido por cualquier interesado al precio
equivalente al costo de reproducción.

EXPEDIENTE DE CONTRATACION
El Expediente de Contratación se inicia con el requerimiento del área usuaria. Dicho
Expediente debe contener la información referida a las características técnicas de lo que se

48
va a contratar, el estudio de las posibilidades que ofrece el mercado, el valor referencial, la
disponibilidad presupuestal, el tipo de proceso de selección, la modalidad de selección, el
sistema de contratación.
En todos los casos en que las contrataciones estén relacionadas a la ejecución de un
proyecto de inversión pública, es responsabilidad de la Entidad:
1. Que los proyectos hayan sido declarados viables, en el marco del Sistema Nacional de
Inversión Pública.
2. Que se tomen las previsiones necesarias para que se respeten los parámetros bajo los
cuales fue declarado viable el proyecto, incluyendo costos, cronograma, diseño u otros
factores que pudieran afectar la viabilidad del mismo.
Tratándose de obras, se adjuntará el Expediente Técnico respectivo y, cuando corresponda,
la declaratoria de viabilidad conforme al Sistema Nacional de Inversión Pública. En la
modalidad de concurso oferta no se requerirá el Expediente Técnico, debiéndose anexar el
estudio de pre inversión y el informe técnico que sustentó la declaratoria de viabilidad,
conforme al Sistema Nacional de Inversión Pública.
En el caso de obras bajo la modalidad de llave en mano, si éstas incluyen la elaboración del
Expediente Técnico, se deberá anexar el estudio de preinversión y el informe técnico que
sustentó la declaratoria de viabilidad, conforme al Sistema Nacional de Inversión Pública.
Una vez aprobado el Expediente de Contratación, se incorporarán todas las actuaciones que
se realicen desde la designación del Comité Especial hasta la culminación del contrato,
incluyendo las ofertas no ganadoras. Debe entenderse por ofertas no ganadoras aquellas
que fueron admitidas y a las que no se les otorgó la Buena Pro.
El órgano encargado de las contrataciones tiene a su cargo la custodia y responsabilidad del
Expediente de Contratación, salvo en el período en el que dicha custodia esté a cargo del
Comité Especial. También es responsable de remitir el Expediente de Contratación al
funcionario competente para su aprobación, de acuerdo a sus normas de organización
interna.
En el caso que un proceso de selección sea declarado desierto, la nueva convocatoria
deberá contar con una nueva aprobación del Expediente de Contratación sólo en caso que
haya sido modificado en algún extremo.

CARACTERISTICAS TECNICAS DE LO QUE SE VA CONTRATAR

El área usuaria es la responsable de definir con precisión las características, condiciones,
cantidad y calidad de los bienes, servicios u obras que requiera para el cumplimiento de sus
funciones, debiendo desarrollar esta actividad de acuerdo a lo indicado en el Artículo 13° de
la Ley. El órgano encargado de las contrataciones, con la autorización del área usuaria y,
como producto del estudio de las posibilidades que ofrece el mercado, podrá ajustar las
características de lo que se va a contratar.

Para la descripción de los bienes y servicios a contratar no se hará referencia a marcas o

nombres comerciales, patentes, diseños o tipos particulares, fabricantes determinados, ni
descripción que oriente la adquisición o contratación de marca, fabricante o tipo de producto
específico. Sólo será posible solicitar una marca o tipo de producto determinado cuando ello
responda a un proceso de estandarización debidamente sustentado, bajo responsabilidad
del Titular de la Entidad.

En adición a lo establecido en el Artículo 13° de la Ley, serán obligatorios los requisitos

técnicos establecidos en reglamentos sectoriales dentro del ámbito de su aplicación,
siempre y cuando cuenten con el refrendo del Ministro de Economía y Finanzas de acuerdo
a lo dispuesto por los Decretos Leyes Nº 25629 y Nº 25909.

Las normas técnicas nacionales, emitidas por la Comisión competente de Reglamentos

Técnicos y Comerciales del Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la
Protección de la Propiedad Intelectual - INDECOPI, podrán ser tomadas en cuenta para la
definición de los bienes, servicios u obras que se van a contratar mediante los procesos de
selección regulados por la Ley y el Reglamento.

49
ESTUDIO DE POSIBILIDADES QUE OFRECE EL MERCADO
Sobre la base de las características técnicas definidas por el área usuaria, el órgano
encargado de las contrataciones tiene la obligación de evaluar las posibilidades que
ofrece el mercado para determinar lo siguiente:

1. El valor referencial;
2. La existencia de pluralidad de marcas y/o postores;
3. La posibilidad de distribuir la Buena Pro;
4. Información que pueda utilizarse para la determinación de los factores de evaluación, de
ser el caso;
5. La pertinencia de realizar ajustes a las características y/o condiciones de lo que se va a
contratar, de ser necesario;
6. Otros aspectos necesarios que tengan incidencia en la eficiencia de la contratación.

A efectos de establecer el valor referencial, el estudio tomará en cuenta, cuando exista la

información y corresponda, entre otros, los siguientes elementos: presupuestos y
cotizaciones actualizados, los que deberán provenir de personas naturales o jurídicas que
se dediquen a actividades materia de la convocatoria, incluyendo fabricantes cuando
corresponda, a través de portales y/o páginas Web, catálogos, entre otros, debiendo
emplearse como mínimo dos (2) fuentes. También tomará en cuenta cuando la información
esté disponible: precios históricos, estructuras de costos, alternativas existentes según el
nivel de comercialización, descuentos por volúmenes, disponibilidad inmediata de ser el
caso, mejoras en las condiciones de venta, garantías y otros beneficios adicionales, así
como también la vigencia tecnológica del objeto de la contratación de las Entidades.

VALOR REFERENCIAL
El valor referencial es el monto determinado por el órgano encargado de las contrataciones,
como resultado del estudio a que se refiere el Estudio de Mercado.

El valor referencial se calculará incluyendo todos los tributos, seguros, transporte,

inspecciones, pruebas y, de ser el caso, los costos laborales respectivos conforme a la
legislación vigente, así como cualquier otro concepto que le sea aplicable y que pueda
incidir sobre el valor de los bienes y servicios a contratar. Las cotizaciones de los
proveedores deberán incluir los mencionados componentes.

Para la determinación del valor referencial, el órgano encargado de las contrataciones está
facultado para solicitar el apoyo que requiera del área usuaria, la que estará obligada a
brindarlo bajo responsabilidad.

En el caso de los procesos de selección convocados según relación de ítems, el valor

referencial del conjunto se determinará en función a la sumatoria de los valores referenciales
de cada uno de los ítems considerados. En las Bases deberá especificarse tanto el valor
referencial de los ítems cuanto el valor referencial del proceso de selección.

El Comité Especial puede observar el valor referencial y solicitar su revisión o actualización

al órgano encargado de las contrataciones de la Entidad, de acuerdo con el artículo 27° de
la Ley.

Cuando el valor referencial es observado por los participantes, el Comité Especial deberá
poner en conocimiento del órgano encargado de las contrataciones para su opinión y, si
fuera el caso, para que apruebe un nuevo valor referencial, verificando que se cuente con la
disponibilidad presupuestal y poniendo en conocimiento de tal hecho al funcionario que
aprobó el Expediente de Contratación. En caso el nuevo valor referencial implique la
modificación del tipo de proceso de selección convocado éste será declarado nulo.

50
ANTIGÜEDAD DEL VALOR REFERENCIAL
Para convocar a un proceso de selección, el valor referencial no podrá tener una antigüedad
mayor a los seis (6) meses, tratándose de ejecución y consultoría de obras, ni mayor a tres
(3) meses en el caso de bienes y servicios.
Para el caso de ejecución de obras que cuenten con Expediente Técnico, la antigüedad del
valor referencial se computará desde la fecha de determinación del presupuesto de obra
consignada en el Expediente Técnico.
En el caso de bienes, servicios y consultoría de obras, la antigüedad del valor referencial se
computará desde la aprobación del expediente de contratación.
La fecha de aprobación del Expediente de Contratación deberá ser consignada en las
Bases.

PUBLICIDAD O RESERVA DEL VALOR REFERENCIAL

El valor referencial es público. Sin embargo, podrá ser reservado cuando la naturaleza de la
contratación lo haga necesario, previo informe del órgano encargado de las contrataciones
de la Entidad, el cual deberá ser aprobado por el Titular de ésta.

DISPONIBILIDAD PRESUPUESTAL
Una vez que se determine el valor referencial de la contratación, se debe solicitar a la
Oficina de Presupuesto o la que haga sus veces, la certificación de disponibilidad
presupuestal a fin de garantizar que se cuenta con el crédito presupuestario suficiente para
comprometer un gasto en el año fiscal correspondiente. Para su solicitud, deberá señalarse
el período de contratación programado.

PROCESOS DE CONTRATACIONES DEL ESTADO

TIPOS DE PROCESOS DE SELECCIÓN: LICITACION PÚBLICA, CONCURSO PÚBLICO,
ADQUISICION DIRECTA (PÚBLICA Y SELECTIVA) Y ADJUDICACION DE MENOR
CUANTIA. MONTOS PARA LA DETERMINACION DE LOS PROCESOS DE SELECCIÓN

PROCESOS DE SELECCIÓN
Tipos de procesos de Selección

Licitación pública
La licitación pública se convoca para la contratación de bienes, suministros y obras.

Concurso público
El concurso público se convoca para la contratación de servicios de toda naturaleza.

Adjudicación directa
La adjudicación directa se aplica para las contrataciones que realice la Entidad, dentro de
los márgenes que establece la Ley de Presupuesto del Sector Público. La adjudicación
directa puede ser pública o selectiva. El Reglamento señalará la forma, requisitos y
procedimiento en cada caso.

Adjudicación de Menor Cuantía

Adjudicación de menor cuantía, los cuales se podrán realizar de manera corporativa o sujeto
a las modalidades de selección de Subasta Inversa o Convenio Marco, de acuerdo a lo
que defina el Reglamento.

En el Reglamento se determinará las características, requisitos, procedimientos,

metodologías, modalidades, plazos, excepciones y sistemas aplicables a cada proceso de
selección.

51
MONTOS PARA LA DETERMINACION DE PROCESOS DE SELECCION

LEY N 29626 LEY DE PRESUPUESTO DEL SECTOR PUBLICO PARA EL ANO

FISCAL 2011

ART. 18 Montos para la determinación de los Procesos de Selección:

La determinación de los Procesos de Selección para efectuar las Licitaciones Públicas,
Concursos Públicos y Adjudicaciones Directas en todas las Entidades del Sector Publico
comprendidas en el Art. 3 del Decreto Legislativo N 1017, Ley de Contrataciones del
Estado, se sujetan a los MONTOS siguientes:
a Contratación de Obras, de acuerdo a:
Licitación Pública, si el valor referencial es igual o superior a UN MILLON OCHOCIENTOS
MIL Y 00/100 NUEVOS SOLES (S/ 1’800,000.00).
Adjudicación Directa, si el valor referencial es inferior a UN MILLON OCHOCIENTOS MIL Y
00/100 NUEVOS SOLES (S/ 1’800,000.00). Cuando el monto del valor referencial de una
Obra Pública sea igual o mayor a CUATRO MILLONES TRECIENTOS MIL Y 00/100
NUEVOS SOLES (S/. 4’300,000.00). El organismo Ejecutor debe contratar, obligatoriamente
la Supervisión y Control de Obras.
b Contratación de Bienes de acuerdo a:
Licitación Pública, si el valor referencial es igual o superior a CUATROCIENTOS MIL
Y 00/100 NUEVOS SOLES (400,000.00).
Adjudicación Directa, si el valor referencial es inferior a CUATROCIENTOS MIL Y
00/100 NUEVOS SOLES (400,000.00).
c Contratación de Servicios, tales como prestaciones de Empresas de Servicios,
Compañías de Servicio y Contratos de Arrendamiento no Financiero, así como
investigaciones, Proyectos, Diseños, Supervisiones, Inspecciones, Gerencias,
Gestiones, Auditoria, Estudio, Asesoría y Peritaje de acuerdo a:
Concurso Público, si el valor referencial es igual o Superior a CUATROCIENTOS MIL
Y 00/100 NUEVOS SOLES (400,000.00).

Adjudicación Directa, si el valor referencial es Inferior a CUATROCIENTOS MIL Y 00/100

NUEVOS SOLES (400,000.00). Estos montos son aplicables a la Empresa Petróleos del
Perú S.A. (Petroperú S.A.)

ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCIÓN Y PLAZOS POR TIPO DE PROCESO.

1. Convocatoria.
2. Registro de participantes.
3. Formulación y absolución de consultas.
4. Formulación y absolución de observaciones.
5. Integración de las Bases.
6. Presentación de propuestas.
7. Calificación y evaluación de propuestas.
8. Otorgamiento de la Buena Pro.

En los procesos de Adjudicación Directa y Adjudicación de Menor Cuantía para obras y

consultoría de obras se fusionarán las etapas 3 y 4. Asimismo, en los procesos de
Adjudicación de Menor Cuantía para bienes y servicios no se incluirán en el proceso las
etapas 3, 4 y 5.

El incumplimiento de alguna de las disposiciones que regulan el desarrollo de estas etapas

constituye causal de nulidad de las etapas siguientes del proceso.

52
Los procesos de selección culminan cuando se produce alguno de los siguientes eventos:
1. Se suscribe el contrato respectivo o se perfecciona éste.
2. Se cancela el proceso.
3. Se deja sin efecto el otorgamiento de la Buena Pro por causa imputable a la Entidad.
4. No se suscriba el contrato por las causales establecidas en el artículo 137°.
.
COMPUTO DE PLAZO DURANTE EL PROCESO DE SELECCION
Los plazos en los procesos de selección, desde su convocatoria hasta la suscripción del
contrato, se computan por días hábiles. Son inhábiles los días sábado, domingo y feriados
no laborables, y los declarados por el Poder Ejecutivo o autoridades competentes. El plazo
excluye el día inicial e incluye el día de vencimiento, salvo disposición distinta establecida en
el presente Reglamento.

SEGUNDA SESIÓN

ORGANIZACIÓN DE LA DIVISIÓN DE ABASTECIMIENTO DE LA DIRLOG PNP

I. ESTRUCTURA ORGANICA
DIVISION DE ABASTECIMIENTO
- SECRETARIA
- SECRETARÍA PERMANENTE DE LOS COMITÉS ESPECIALES.
- PROGRAMACIÓN Y ESTADÍSTICA.
- CONTROL PREVIO.
- UNIDAD DE ESTUDIO DE MERCADO

DEPARTAMENTO DE ADQUISICIONES PROGRAMADAS

SECCIÓN ORGANIZACIÓN DE EXPEDIENTES DE CONTRATACIONES.
SECCIÓN DE CONTRATOS.
SECCIÓN DE FORMULACIÓN DE RESOLUCIÓN DIRECTORAL, DE ANULACIÓN
DE ÓRDENES DE COMPRA Y DE SERVICIOS.

DEPARTAMENTO DE ADQUISICIONES NO PROGRAMADAS

SECCIÓN DE ADQUISICIONES DIRECTAS
SECCION CONTROL DE PRECIOS
SECCION DE PROGRAMACION Y COTIZACIONES
SECCION EJECUCION PRESUPUESTAL
DEPARTAMENTO DE ADUANAS
SECCIÓN DE ADUANAS
DEPARTAMENTO DE ALMACENES
SECCIÓN DE ALMACEN VESTUARIO Y BIENES
SECCIÓN DE ALMACEN DE REPUESTOS, AUTOM. Y OTROS
SECCIÓN DE ALMACEN LICITACION
SECCION DE CONTABILIDAD

II. FUNCIONES GENERALES

DIVISION DE ABASTECIMIENTO
 Planear, organizar, coordinar, dirigir, ejecutar, controlar y evaluar el proceso de
adquisición de los bienes, servicios y obras solicitados por las diferentes
dependencias PNP a nivel nacional, dando prioridad a los más urgentes y en
estricta aplicación de las normas legales vigentes.
 Ejecutar los Procesos de Selección incluidos en el PACC,( Plan Anual de
Adquisiciones y Contrataciones del Estado) para la adquisición de Bienes y
Servicios a través de los Departamentos de; Adquisiciones Programadas y
Adquisiciones No Programadas.
 Proponer a los miembros de los Comités Especiales y brindar todo el apoyo y

53
 asesoramiento para el cumplimiento de sus funciones.
 Aprobar las bases y expedientes de contratación de las Adquisiciones de Menor
Cuantía
 Suscribir los contratos producto de Adquisiciones de Menor Cuantía y
Adquisiciones Directas.
 Elaborar los Estudios de Mercado para los procesos de selección.
 Realizar las actividades aduaneras PNP; así como asesorar en materia aduanera
a las Unidades policiales y entidades extranjeras a efecto de canalizar
donaciones, importaciones, exportaciones, etc.
 Planear, Organizar, Dirigir, Coordinar y Controlar las actividades de los procesos
de almacenamiento y de distribución de bienes adquiridos para la PNP.
 Realizar el diligenciamiento y trámite oportuno de la documentación común y
clasificada, recibida y formulada en el ámbito de la División.
 Mantener una buena relación comercial con los señores proveedores de la PNP; a
fin de darse cumplimiento a los principios señalados en la Ley de Contrataciones y
Adquisiciones del Estado.
 Dirigir, Supervisar y Controlar el cumplimiento de las funciones especificas
asignadas al personal PNP.
 Realizar el Planeamiento u Orden de Operaciones para la preparación y
realización de la Toma de Inventario Físico de los Almacenes de la DIRLOG PNP
como órgano técnico responsable del proceso de almacenamiento a nivel
DIRLOG PNP.
 Cumplir otras funciones que le asignen el Director de logística PNP.

A DEPARTAMENTO DE ADQUISICIONES PROGRAMADAS

 Planear, organizar, dirigir, coordinar, controlar y evaluar las actividades
administrativas del departamento de adquisiciones Programadas, referente a
la organización de los expedientes de contratación, formulación de contratos y
anulación de las Ordenes de Compra y de servicio, así como de la Secretaria,
mesa de Partes y Archivo del Departamento, concordancia con las
disposiciones legales y administrativas vigentes.
 Realizar otras funciones que asigne el Jefe de División

B DEPARTAMENTO DE ADQUISICIONES NO PROGRAMADAS

 Organizar, dirigir, coordinar y centralizar los procesos de adquisición de

Adjudicación de Menor Cuantía No Programadas, para satisfacer las
necesidades logísticas de las Dependencias PNP comprendidas en la
Unidad Ejecutora Nº 02: DIRECFIN PNP.
 Cumplir y hacer cumplir las disposiciones Legales, Normativas de la Ley de
Contrataciones y Adquisiciones del Estado así como las reglamentarias
vigentes, relacionadas con los procesos de adjudicación de menor Cuantía.
 Ejecutar el Calendario de Compromisos mensuales de las Específicas del
gasto asignadas por la UE-02: DIRECFIN PNP para atender los
requerimientos, mediante Procesos de Adjudicación de menor Cuantía No
programados; acorde a la disponibilidad del saldo disponible luego que el
Departamento de Adquisiciones Programadas comprometa los
requerimientos de los diferentes procesos que le compete.
 Formular las Bases y Acta de buena Pro de las Adjudicaciones de Menor
Cuantía no programados solicitando al Jefe de División su registro en el
SEACE (Sistema Electrónico de Contrataciones y Adquisiciones del Estado)
- CONSUCODE. (Consejo Superior de Contrataciones y Adquisiciones del
Estado).

54
 Formular por delegación del Departamento de Adquisiciones Programadas
en forma prioritaria las Órdenes de Compra y/o Servicios de las
adquisiciones programadas en el "Plan Anual de Adquisiciones y
Contrataciones del Estado" según los montos y procesos de selección
establecidos y luego las Órdenes de Compra y/o servicios de los Procesos
de Adjudicación de menor Cuantía.
 Organizar y dirigir la marcha administrativa del Departamento para el normal
cumplimiento de las disposiciones Superiores.
 Cumplir con las actividades que se derivan de las disposiciones legales y/o
administrativas sobre la materia.

C DEPARTAMENTO DE ADUANAS
 Planear, organizar, dirigir, coordinar, ejecutar y evaluar las actividades que
se desarrollan en el proceso aduanero a nivel DIRLOG PNP.
 Asesorar en materia aduanera a las Unidades PNP relacionados en
donaciones, importaciones y exportaciones.
 Cumplir con otras funciones que la asigna la jefatura DIVABA

D DEPARTAMENTO DE ALMACENES
Establecer normas, criterios, funciones y responsabilidades para la
Administración de Almacenes en la PNP.
a. Organizar los Almacenes bajo criterios y técnicas adecuadas para la
custodia y conservación de los bienes adquiridos por la PNP que van a
emplearse, en el servicio de la PNP
b. Elaborar políticas de almacenamiento y distribución de los bienes,
garantizando con ello un alto nivel de servicio.
c. Mantener actualizado los controles de almacenamiento de los bienes.
d. Suministrar información al DIRLOG - PNP y Jefe de la DIVABA, sobre
los saldos y Stock de los bienes de los almacenes.
e. Recepcionar, verificar, registrar, presenciar y suscribir la conformidad
sobre el ingreso de los Bienes adquiridos mediante Licitación Pública,
concurso público, adquisición directa, donaciones y/o devoluciones, etc.,
con la participación de Control de Calidad, del Equipo Técnico
Especializado y del EM-DIRLOG/PNP y representante de la Inspectoría
DIRLOG - PNP.
f. Administrar los Almacenes del DEPALM-DIRLOG/PNP en forma
eficiente, de acuerdo a las normas y procedimientos vigentes del
Sistema Nacional de Abastecimientos, el Sistema Nacional de Control
y Disposiciones y/o Normas emanadas por la Superioridad
g. Proteger y controlar las existencias en custodia temporal del Almacén.
h. Velar por la seguridad y mantenimiento del local y equipo del Almacén.
i. Efectuar la distribución oportuna de los Bienes conforme a las Órdenes
de Compra y/o Cuadros de Distribución.
j. Emitir los partes diarios de movimiento de Bienes en el Almacén.
k. Mantener actualizado los Cuadros de Saldos y Stock si los hubiera.

55
56
57
58
 IV UNIDAD
ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE ALMACENES
OCTAVA . Primera Sesión
SEMANA Concepto de Almacén. Origen del Almacén. Ciclo de
1 27DIC2016 Almacenamiento. La zona de almacenaje.
(04 horas) . Segunda Sesión
EXAMEN PARCIAL I

PRIMERA SESIÓN

CONCEPTO DE ALMACÉN
Es el espacio físico donde se deposita la mercadería en forma ordenada, clasificada,
convenientemente ubicada y conservada para su custodia, distribución y control, con la
finalidad de tener un aprovisionamiento seguro y continuo de los recursos materiales y
asegurar así la continuidad en la producción y/o servicios dentro de la entidad.

ORIGEN DEL ALMACÉN

a- La falta de stock
b- Economía en los precios y reducción de costos

CICLO DE ALMACENAMIENTO
A- RECEPCIÓN
Recibir los artículos y darles su conformidad: se recibirán los artículos que lleguen al
almacén, comprobando si son los solicitados, por medio de la confrontación del
pedido y determinando el estado en que llegan, la cantidad y calidad, procediendo a
entregarlos posteriormente a los depósitos donde se guardan hasta su utilización.

Se debe seguir el siguiente procedimiento:

1. Comprobar:
Documentación externa (guía del proveedor)
Documentación interna (orden de compra o pedido)

L material Cantidad
Calidad

1. Descargo del material: Examen de las marcas, sellos, registros.

2. Desembarcar el material: Dentro del área del almacén u otra área apropiada para
el tipo de material a recibir.

3. Contar el material
Pesar o medir
Anotar:
Nombre de la persona que hace la entrega
Nombre de la persona que recibe la mercadería
Número de vehículo utilizado en el transporte.
Fecha y hora de recepción.

4. Desembalaje en un área física determinada o prevista.

5. Verificación, inspección y chequeo :

Se compara el material recibido con la guía de destino o con la orden de Compra.
6. Entrega a los almacenes
7. Control de calidad (catálogos)
8. Clasificación, agrupar los materiales iguales

59
 9. Ubicación dentro del almacén (codificación)
10. Internamiento (lugares destinados, según código de ubicación)
11. Registro (Para el trabajo estadístico)
12. Supervisión y control.

B. CUSTODIA O ALMACENAJE
Es un proceso técnico en el cual el almacenero tiene que entregar al usuario los
materiales y/o equipos con las mismas características físicas y numéricas con que
fueron recibidas.
- Ambiente (depende de la clase de artículo), ver el más adecuado así como los
materiales que necesite para la conservación del artículo.

C. DISTRIBUCIÓN O DESPACHO
Consiste en entregar los artículos que guarda el almacén a cambio de una orden o
documento de salida. El despacho constituye la última parte del almacenamiento y
en el que hay que tener en cuenta normas y procedimientos que faciliten y regulen la
salida de los artículos, por cuanto con la entrega se efectúa la rotación de ellos,
debiendo aplicarse preferentemente el método o sistema de que lo que entra primero
sale primero.

FACTORES A CONSIDERAR EN LA DISTRIBUCIÓN

1. Desde el almacén central.
2. A locales descentralizados, dentro del perímetro de la ciudad
3. A locales fuera del perímetro de la ciudad
4. Embalaje a emplearse
a. Destino de la carga
b. Trasbordos que se van a efectuar durante la travesía
c. Características físicas del material
d. Peso y volumen de la carga
e. Otras características especiales que se pueden presentar en el material:
- Destinatario
- Dirección
- Remitente
- Lugar de destino
- Peso neto y peso bruto
- Señales indicadoras
- Marca y serie del equipo
5. Previsión de riesgos
Rotura
Artículos susceptibles a mancharse
Sujetos a daño en el acabado.
Por aspectos climatológicos.
Por pérdidas totales o parciales.

D. CONTROL
Se realiza durante todo el proceso de almacenamiento, desde la recepción hasta la
entrega de los materiales al usuario, efectuando un seguimiento de todo el
movimiento de las existencias, estableciendo cantidades mínimas y máximas para
mantener cada artículo, procediendo a clasificar las existencias y solicitar su
reposición cuando sea conveniente.
Asimismo se efectúan constantemente inspecciones sobre la buena ubicación de los
artículos, ordenamiento, identificación, limpieza y conservación del local.

LA ZONA DE ALMACENAJE
El almacén constituye un servicio, dentro del sistema logístico, que sirve a las diferentes
dependencias de la organización con eficacia y prontitud, y para lograrlo, deberá disponer

60
en sus depósitos y bodegas, de los materiales que se requieren para el funcionamiento de
dichas dependencias, debiendo mantenerse en buen estado y a disposición de los usuarios
para cuando éstos los soliciten.

Para ello, permite definir que el estudio a realizar sobre el espacio que se requiere y que se
denomina Zona de Almacenaje es imprescindible, pues no se trata de elegir
arbitrariamente, sino que su designación debe ser el resultado de un análisis que tenga en
cuenta las características y condiciones más favorables para el cumplimiento de los
objetivos de almacenaje.

Por consiguiente el estudio que se haga para elegir dicha zona, tiene que realizarse en
función de tres factores:

a. Entidad a la que va a servir. Este factor tiene gran influencia en la organización del
almacén por cuanto de acuerdo al tipo o clase de entidad, se sabrá que mercaderías
guardará el almacén, el espacio de que va a disponer, adoptar, etc.

b. Espacio de que se dispone. El espacio de que se dispone, debe verse en relación a

su forma y dimensiones, teniendo en cuenta si se trata de una sola área en la que se
centralizará el almacenaje, o son varias áreas pequeñas que obliga a distribuir
depósitos o si son áreas muy distintas entre sí, en la que una será la principal y las otras
secundarias.

c. Existencias por guardar. La cantidad total de los artículos por guardar, así como los
que conforman cada una de las clases en que se pueden agrupar permitirá decidir cuál
será la mejor forma de aprovechar el espacio disponible, cuantos locales serán
necesarios y de que capacidad cada uno de ellos, la forma que deben tener los locales y
aún el material con que deben construirse, cómo deben ser los techos, las paredes, las
puertas, las ventanas, los pisos, etc.

61
SEGUNDA SESIÓN

EXAMEN PARCIAL I

NOVENA . Primera Sesión

SEMANA Medios de almacenaje. Tipos de almacenaje.
03ENE2017 . Segunda Sesión
(04 horas) Sistema de ubicación y codificación de artículos en
Almacén, catalogación de los materiales y bienes en la PNP

PRIMERA SESIÓN

MEDIOS DE ALMACENAJE
Los medios que requiere el almacén para su funcionamiento son de dos clases:
a. Medios Humanos: Que al igual que las demás dependencias de la empresa, el
almacén también requiere de personal idóneo para los trabajos que en él se realizan, y
que es necesario efectuar un análisis de las tareas que allí se desempeñan para elegir
posteriormente el personal que debe llevarlas a cabo, a manera de formar equipos
homogéneos conocedores de la labor a desempeñar.
El análisis de las tareas por realizar, se refiere a la ejecución de las operaciones de
almacenamiento, es decir, hay que seleccionar personal para recepcionar los artículos,
para guardarlos y despacharlos, para mantenerlos y manipularlos, y por último para
efectuar el o los controles que sean convenientes. En esta selección hay que
contemplar las cualidades morales, intelectuales y físicas que deben poseer
aquellos que ocuparán los puestos para las diferentes operaciones ya mencionadas.

b. Medios Materiales : Se debe tener en cuenta bajo los siguientes aspectos:

1- CONSTRUCCION:
- Materiales en que debe construirse: varía de acuerdo a la finalidad del
almacén.
- Clases de techos: de acuerdo al lugar geográfico donde se encuentra el
almacén.
- Puertas: N° de puertas, ubicación, tipo de material, el servicio que prestan.
- Suelo o pavimento: concreto o tierra.
- Iluminación: Natural o artificial
- Condiciones de seguridad
2- POR LA FUNCION QUE CUMPLE EL ALMACEN
- Recepción : descargo, desembalaje y entrega
- Almacenamiento: Dotación de estanterías, pasillos, movimientos artificiales
(grúa, tecle, pato, etc.)
- Distribución : interior y exterior
3- MEDIOS AUXILIARES
- Medios propios: Estanterías, tarima, parihuela, bastidores, escaleras jabas,
carretillas, balanzas, etc.
4- MEDIOS ALQUILADOS
Maquinarias y equipos que no son propios de la empresa.

TIPOS DE ALMACEN

a. Almacenamiento cerrado: Son espacios aislados provistos de paredes y techos, con

puertas y ventilación propias. Su uso esta prescrito para productos que por su valor, o
características especiales, requieren de mayor control, ya sea éste de seguridad contra
robos o deterioros.

62
b. Almacenamiento al aire libre: Cuando el material, por su volumen, peso o por su propia
naturaleza, no puede almacenarse en lugar cerrado, se establecen áreas libres para su
depósito. En ellas, el material se coloca sobre plataformas, a fin de evitar el contacto con
la humedad del piso y se dispone de manera que se mantenga ventilado.
c. Almacenamiento en cobertizo: Este tipo de almacén es una combinación de los
anteriores y se le denomina techado, pues consiste en un área de piso emparejado con
una fácil rampa de acceso y parantes que sostienen un techo, generalmente de material
ligero, no estructural. Se utiliza para productos que requieren máxima ventilación, más
no protección total contra otros factores climatológicos

d. Almacenamiento especial: Los principales productos peligrosos son los explosivos,

químicos corrosivos, químicos contaminantes, gases presurizados, combustibles y
materiales radiactivos. Para cada uno de estos grupos se establecen grados de
compatibilidad, etiquetado adecuado y características de los almacenes para su
depósito.

SEGUNDA SESIÓN

SISTEMA DE UBICACIÓN Y CODIFICACIÓN DE ARTÍCULOS EN ALMACÉN

Almacenar artículos, trae consigo la exigencia de saber en cualquier momento donde se
encuentra cada uno de los artículos almacenados.
Por consiguiente es parte de la organización del almacén determinar donde debe colocarse
cada artículo y el lugar donde se coloque debe ser fácil y rápidamente ubicable. Se puede
decir que al elaborar un sistema de ubicación, se está prescindiendo de la memoria del
personal y se facilita el rápido encuentro de los artículos en existencia, ya que existe un
lugar para cada artículo.

CONFECCION DEL CODIGO:

1.- Emplear letras para designar los almacenes
2.- Designar los estantes por número
3.- Designación de los casilleros, empleando la combinación de letras y números, teniendo
cuidado de que las letras sirvan para las filas y los números para las columnas.
Ejemplos:
A-09-E05 = Almacén A , Estante 09 , Casillero E 05
B-06-F12 = Almacén- B , Estante 06 , Casillero F 12

CATALOGACION DE LOS MATERIALES Y BIENES EN LA PNP

La catalogación es la relación ordenada y estandarizada de todos los bienes y materiales
que se encuentran en almacén, permitiendo el fácil control y la simplificación de los
procedimientos y trámites que se refieren a las existencias.
Para la definición de la catalogación se establecen las siguientes etapas.
a. Normalización. Tiene por finalidad disminuir las variedades existentes en almacenes,
en base al establecimiento de normas o pautas con las cuales es posible comparar los
materiales que se guardan y utilizan en la organización. Asimismo cuando existen
normas que rigen las adquisiciones, la tendencia es la reducción, evitando de esta
manera la proliferación de variedades y las pérdidas para la entidad por acumulación
de artículos sin movimiento y altos costos de posesión.

b. Clasificación. Consiste en el sistemático ordenamiento de todas las existencias

similares identificadas, de acuerdo a sus características comunes, su uso, su
naturaleza y su separación por clases, según sus diferencias fundamentales. Al
efectuar la clasificación se deben analizar las descripciones y características
consideradas en la identificación, que generará la sub-división de cada clase en
niveles de clasificación más bajos como sub-clases, secciones, grupos ,etc.

63
c. Identificación. En esta etapa se precisan las características particulares de cada
artículo, en relación con las generales de manera de asegurar su naturaleza específica
y sus diferencias con otros materiales del mismo grupo, al mismo tiempo se
determinará la denominación que le corresponde.

d. Codificación. Consiste en asignar números, letras u otros símbolos de manera de

distinguir cada artículo por las características que le pertenecen. Mientras no se hayan
asignado los códigos a cada artículo no está completo el trabajo. De allí que
muchas empresas consideren que asignar códigos a los materiales y tener listados de
los artículos codificados es disponer de un catálogo. Nada más erróneo, pues dicha
asignación sólo constituye el paso final del proceso.

El Catálogo de Bienes de la Policía Nacional del Perú, aprobado con R.D. N° 2949-
2009-DGPNP-DIRLOG del 28DIC2009, ha sido depurado con la finalidad de captar
únicamente los Bienes a inventariarse, denominándolo para la presente Toma de
Inventario como Catálogo de Bienes Muebles de la PNP.
El Catálogo es un Instrumento que contiene información uniforme simple, completa,
ordenada e interrelacionada del tipo de bienes susceptibles de ser usados por las
dependencias de la PNP.

Estructura del Código del Bien

 El Código del Bien está constituido por ocho (08) dígitos:
 Los dos (2) primeros representan el universo de grandes grupos de bienes
ordenados en estricto orden alfabético, coincidiendo con una numeración
ascendente.
 Los tres (3) siguientes representan a los sub grupos de cada grupo genérico,
denominados “Clase”, su ordenamiento coincide con una numeración
ascendente.
 Los tres (3) últimos representan al bien individual, describiendo sus
características técnicas, su ordenamiento alfabético también coincide con la
numeración ascendente.

Ejemplo:
 Código completo
CODIGO
67 826 800
 Código clasificado
GRUPO CLASE IDENTIFICACION
67 826 800

 Código de Identificación del tipo de Bien

CODIGO DESCRIPCION DEL BIEN
67.826.800 MOTOCICLETA
Concluyendo
67.000 Equipos, Vehículos y Repuestos
67.826 Vehículo Menor
67.826.800 Motocicleta

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 DÉCIMA . Primera Sesión
SEMANA Inventario físico de almacén. Tipos y Formas de efectuar el Inventario.
10ENE2017 . Segunda Sesión
(04 horas) Registro y control de existencias. NEA y Pecosa en la PNP.

PRIMERA SESIÓN

INVENTARIO FISICO DE ALMACEN

Es una forma de verificación física que consiste en constatar la existencia o presencia real
de los bienes almacenados, apreciar su estado de conservación o deterioro y condiciones
de seguridad.

TIPOS DE INVENTARIO
a- Inventario Masivo
Incluye todos los bienes almacenados, forma parte del Inventario Físico general que
comprende la verificación física de bienes en uso y de almacén.
b- Inventario Selectivo
Comprende a un grupo de bienes previamente seleccionados. Se realiza periódicamente
o cada vez que sea necesario comprobar las existencias con las tarjetas de control.
FORMAS DE EFECTUAR EL INVENTARIO
a. Al barrer
El equipo de verificaciones proceder a efectuar el Inventario empezando por un
punto del Almacén, continuando el control de todos los bienes almacenados.
b. Por Selección
Consiste en constatar la veracidad de las existencias del grupo de bienes sobre los
cuales se tiene interés, sin importar su ubicación.

SEGUNDA SESIÓN

REGISTRO DE EXISTENCIAS
Consiste en un sistema de registros y reportes en los que se consigna datos sobre ingresos
y salidas de bienes del local de almacén y cantidades disponibles para distribuir.
El registro y control de existencias se realiza en los documentos siguientes:
Tarjeta de control visible de Almacén
Tarjeta de existencias valoradas de almacén
Resumen del movimiento de Almacén
Los documentos fuente para efectuar los registros son:
Orden de Compra – Guía de Internamiento
Pedido comprobante de Salida (PECOSA)

CONTROL DE EXISTENCIAS

Se procederá el control de existencias con la finalidad de detectar las siguientes

situaciones:
a. Los bienes fungibles siniestrados que se encuentren en completo estado de inutilidad.
b. La merma producida en las existencias por efecto de volatización o por acción de
animales depredadores.
c. Los bienes perdidos por robo o sustracción.
d. Bienes que por vencimiento o su estado de descomposición no son recomendables para
su
e. Consumo

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 DÉCIMO . Primera Sesión
PRIMERA Taller “Técnicas de registro y control de existencias”.
SEMANA
17ENE20176 . Segunda Sesión
(04 horas) Organización de la División de Almacenes DIRLOG PNP.

PRIMERA SESIÓN
Taller “Técnicas de registro y control de existencias”
SEGUNDA SESIÓN

ORGANIZACIÓN DE LA DIVISIÓN DE ALMACENES DE LA DIRLOG PNP.

ORGANO DE COMANDO
- Jefatura
ORGANOS DE APOYO
- Sección Kárdex y Control
- Administración
- Secretaría
ORGANOS DE EJECUCIÓN
Sección de Vestuario y Bienes
- Área de Almacén de vestuario y Bienes.
- Área de Almacén de Licitaciones
Sección de Repuestos
- Área de Almacén de Repuestos 1
- Área de Almacén de Repuestos 2

DÉCIMO . Primera Sesión

SEGUNDA Taller “Diagnóstico Situacional de la División de Control
SEMANA Patrimonial DIRLOG PNP.
24ENE2017 . Segunda Sesión
(04 horas) Normatividad y documentos usados en almacén.
PRIMERA SESIÓN

TALLER “DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA DIVISIÓN DE CONTROL PATRIMONIAL

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 SEG

SEGUNDA
SESIÓN
Normativid
ad y
documentos usados en Almacenes
a.- Normatividad
b- Documentos usados
- Tarjeta de control visible de almacén
- Nota de entrada de almacén
- Tarjeta de existencias valoradas de almacén.
- Pedido – Comprobante de salida

V UNIDAD
ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS
DECIMO . Primera Sesión
TERCERA Administración y Control de Inventarios, definición. Stock
SEMANA o existencias. Clasificación de los Inventarios.
311ENE2017 . Segunda Sesión
(04 horas) EXAMEN PARCIAL II

PRIMERA SESIÓN

DEFINICION
Aquel producto que no está en un lugar determinado, en el tiempo requerido y en las
cantidades solicitadas, tiene pocas posibilidades de consumo.
Lo anterior nos lleva a la administración eficaz de los inventarios. Generalmente la partida
más grande del activo lo constituye el Inventario. Es mas la adquisición, distribución y
retención de los inventarios están convirtiéndose en la mayoría de los casos, en la partida
más grande de los costos. Hay grandes posibilidades y oportunidades para realizar mejoras,
puesto que el Inventario es la partida más propicia a ser manejada con más facilidad dentro
del activo de toda entidad.

67
STOCK Ó EXISTENCIAS
Es el conjunto de artículos que se guardan en los almacenes en espera de ser utilizados o
vendidos; variando en razón de los ingresos y salidas que se efectúan es decir del
movimiento tanto de los que adquieren insumos como de aquellos productos terminados ó
bienes una cantidad determinada de artículos que debe estar de acuerdo con el tiempo que
se necesite contar con el, desde que se inicia el pedido hasta que llegue al almacén y
además con la necesidad que tengan los consumidores.

CLASIFICACIÓN DE LOS INVENTARIOS

a. Stock ó existencia normal. Constituido por artículos de uso constante, cuyo
aprovisionamiento se efectúa en forma cíclica.
b. Stock de seguridad. Son artículos que es preciso tener en existencia para cubrir
posibles eventualidades y cuyo empleo es excepcional.
c. Stock sobrante. Son artículos que por diversas razones han caído en desuso, pero que
no conviene deshacerse de ellos, dado que pueden tener algún uso o fin distinto al
original.
d. Stock en Tránsito. Consiste en artículos de consumo esporádico, generalmente
designados a un fin específico, ejemplo: Pintura, artículos eléctricos etc.

SEGUNDA SESIÓN

EXAMEN PARCIAL II

VI UNIDAD
MANTENIMIENTO Y TRANSPORTE
DECIMO . Primera Sesión
CUARTA Mantenimiento: Definición. Importancia. Objetivos.
SEMANA Categorías, Escalones y Tipos de Mantenimiento.
07FEB2017 . Segunda sesión
(04 horas) Transportes: Análisis Logístico del Transporte, Clases de
Transporte.

PRIMERA SESIÓN

MANTENIMIENTO
DEFINICIÓN.-El mantenimiento es una función logística, que consiste en la realización de
una serie de acciones, destinadas a conservar el material, equipo, construcciones, etc, en
condiciones de prestar servicio para establecer sus condiciones de utilización. Estos actos
incluyen: inspecciones, pruebas, verificaciones, reconstrucciones y recuperación.
Por eso se dice que mantenimiento es el procedimiento planeado y programado en forma
ordenada, uniforme y continua para evitar paros y prolongar la vida de las máquinas,
equipo e instalaciones.

68
IMPORTANCIA
Hablar de mantenimiento, es decir “reducción de costos”, lo que ha hecho posible darle una
alta prioridad en el planeamiento general de la empresa. Normalmente al inicio de toda
empresa no se preocupan por ellas en un comienzo por que saben que siendo nuevas, no
se van a malograr hasta pasado un buen tiempo. Y en realidad este es el concepto que
señala el comienzo del fin de las máquinas, porque pasado ese tiempo, desperdiciado al no
haberse efectuado un mantenimiento efectivo y programado, las máquinas comienzan a
malograrse precisamente cuando la empresa se encuentra en su mejor momento.
Se llega a la conclusión entonces, que todo directivo le tiene que dar la importancia más
amplia al mantenimiento, puesto que están convencidos que ninguna empresa puede
sobrevivir bien en nuestros días, si es que no lleva adelante un meditado plan y programa de
mantenimiento, lo interesante es, que todo esfuerzo que se haga se realice en forma
SOSTENIDA y continua.

OBJETIVOS
Si se tuvieran que señalar objetivos del mantenimiento, estos podrían ser:
a. Permitir que los medios materiales de una empresa mantengan su total capacidad
operativa, de modo que puedan funcionar sin inconvenientes.
b. Predecir, prevenir, detectar, aislar y corregir a tiempo, las fallas, mediante el
mantenimiento preventivo y/o las inspecciones.
c. Conservar el equipo en condiciones de ser usado en cualquier momento.
d. Reducir las necesidades de reemplazar equipo o componentes
e. Asegurar la máxima duración de la vida económica del material y equipo.
f. Poner el equipo no operativo y económicamente reparable, en condiciones operativas,
con un mínimo de empleo de personal, material e inversión de recursos.
g. Estar preparado para absorber mayor cantidad de trabajo de mantenimiento en los
planes operacionales.
La consecución de estos objetivos, se logrará en última instancia el objetivo principal
del mantenimiento que se expresa en:

“mantener las máquinas, equipos e instalaciones en buen estado de funcionamiento

en el momento oportuno”

CATEGORÍAS DE MANTENIMIENTO
Las categorías de mantenimiento, tienen por objeto facilitar la asignación de misiones
(objetivos o metas) y responsabilidades de mantenimiento a cada escalón o nivel.
Estas categorías de mantenimiento son tres (03): Mantenimiento Orgánico, mantenimiento
intermedio y mantenimiento en base, las mismas que se apoyan mutuamente para alcanzar
los objetivos del mantenimiento. Sin embargo el mantenimiento que se realiza en un artículo
cualquiera, en cada nivel de organización empresarial, se hará en función de :
La misión principal
Distribución económica de fondos
Grado de especialidad
Supervisión técnica
Herramientas y equipo de los talleres
Repuestos y otros materiales.

A- Mantenimiento Orgánico
Es aquel mantenimiento autorizado, ejecutado y de responsabilidad de los usuarios, (o
encargados de operar el equipo). Comprende normalmente los dos primeros escalones
de mantenimiento e incluye: inspecciones, limpieza, verificación de condiciones para
prestar servicios, lubricación y los reajustes necesarios, incluyendo el reemplazo de
piezas menores que no requieran habilidad técnica especial.

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B- Mantenimiento Intermedio
Es aquel mantenimiento autorizado y ejecutado por elementos de mantenimiento
designados para dar apoyo de mantenimiento a los usuarios.
Este mantenimiento puede ser proporcionado por talleres fijos o mediante unidades
móviles de mantenimiento.
En esta categoría de mantenimiento se realiza el reemplazo de piezas inservibles de
sub-sistemas, conjuntos, componentes y sistemas, así como el abastecimiento de
repuestos y el asesoramiento técnico que fuere necesario, a solicitud de los interesados
o usuarios.

C- Mantenimiento en Base
Es el mantenimiento que exige reparaciones mayores o construcciones completas de
partes, sub. Sistemas, sistemas o todo el artículo. Es decir es el mantenimiento que
efectúa la rehabilitación o reconstrucción limitada del equipo. Comprende el cuarto y
quinto escalones e incluye la fabricación de algunas piezas, la modificación y la
reconstrucción de las mismas, con el objeto de devolver al equipo, sus condiciones
operativas

ESCALONES DE MANTENIMIENTO
Se entiende por escalón de Mantenimiento a las distintas instancias jerárquicas dentro del
sistema, en función de las actividades que deben realizar.
Primer Escalón
A éste escalón pertenece el mantenimiento preventivo efectuado por el operador o usuario
con el material disponible de propia dotación.
Segundo Escalón
Es efectuado por personal especialmente estrenado y que cuenta con la capacidad y medios
que no posee el primer escalón. Comprende normalmente el reemplazo de partes o
conjuntos dañados (no su reparación), y que no requiere la ejecución de un desmontaje
completo

Tercer Escalón
A cargo de personal especialmente entrenado con mayor capacitación, contando con la
utilización de materiales e instrumentos que no están al alcance de los escalones inferiores.
Cuando el mantenimiento a realizar sobrepasa las posibilidades del tercer escalón, el
material o equipo será remitido al cuarto escalón.
Cuarto Escalón
Se operan en los talleres semi fijos o permanentes, destinados a apoyar a los escalones
menores de mantenimiento, con reparaciones de equipos que posteriormente es devuelto a
los usuarios de origen o entregado a los almacenes para su posterior redistribución. Este
escalón dispone de materiales, instrumental y equipos que no está al alcance de los otros
escalones.

Quinto Escalón
Efectuado por personal altamente calificado, e implica la rehabilitación y reconstrucción del
equipo o de sus conjuntos o componentes que no pueden ser trabajados por los escalones
inferiores

TIPOS DE MANTENIMIENTO
Los tipos de mantenimiento que se realizan en una empresa, estarán de acuerdo al alcance
de mantenimiento de cada empresa en particular, aprovechando la infraestructura instalada
para realizar las diversas actividades que fuesen necesarias y pueden ser de dos tipos:
a. Mantenimiento Preventivo.- Es el servicio, cuidado y atención que realiza el personal
que utiliza u opera el material y/o equipo, antes, durante y después de su empleo u
operación, de acuerdo a lo prescrito en los manuales e instrucciones pertinentes.

70
b. Mantenimiento Operativo.- Llamado también mantenimiento correctivo, es el que se
realiza mediante operaciones completamente especializadas, destinadas a corregir las
fallas o deficiencias encontradas en el material, equipo o maquinaria.
Es el área que se encarga de la reparación de las máquinas o equipo para que vuelvan
a estar operativas. Este mantenimiento puede ser realizado por personal interno o
externo, según la magnitud y organización de la empresa.

SEGUNDA SESIÓN

EL TRANSPORTE
ANALISIS LOGISTICO DEL TRANSPORTE, CLASES DE TRANSPORTE.
El transporte es una función o actividad Logística de vital importancia dentro de la gestión
empresarial, cuyo motivo es movilizar los recursos humanos y materiales, ya sea por vía
terrestre, aérea, marítima, por viaductos y últimamente espacial.
Para todos estos tipos de transportes, existe una legislación nacional e internacional,
reglamentada a través de Conferencias y Convenios multinacionales como por ejemplo:
La Conferencia de la Haya, es el organismo internacional que regula el tráfico y el transporte
en los diferentes mares del mundo.
Lo mismo ocurre con los Convenios Aéreos; diríamos entonces, que en el planeta están
circulando redes de transporte ya sea por tierra, mar y aire.
Si nos imaginamos por un momento nuestro planeta desde la perspectiva de la función
logística del transporte, lo veríamos cruzado o envuelto por gigantescos sistemas de
transporte.
Todos estos sistemas tienen como objetivo:
Transportar grandes volúmenes y toneladas de mercaderías a diversos terminales
terrestres, aéreos y marítimos de los diversos países del mundo, promoviendo así el
comercio internacional. Movilizando las más variadas mercaderías y aprovisionamiento a las
empresas y/o clientes y viceversa.
En el Perú el Ministerio de Transporte y Comunicaciones tiene la responsabilidad de trazar
la política o políticas de transporte, este Ministerio tiene como estructura básica en cuanto a
la función logística de transporte, las siguientes dependencias:
 Dirección general de circulación terrestre
 Dirección general de transporte acuático
 Dirección general de transporte aéreo
 dirección general de caminos (infraestructura vial)

La responsabilidad de las citadas Direcciones, es dictar las políticas de transporte, que

beneficien el desarrollo del país, ya que en conjunto y desde el punto de vista empresarial, a
través de ellas que se movilizan con seguridad en las mejores condiciones económicas,
considerando el camino más corto para lograr en efecto, ahorro de tiempo de los pasajeros y
diferentes mercaderías.
El transporte represente un interés estratégico para el desarrollo de la industria en todas sus
dimensiones, como el frente económico y por qué no, en el aspecto de la Defensa Nacional.
Por tanto esta función debe ser efectiva y con un sistema de administración en función con
los intereses del Estado. Haciendo uso, para tal efecto de técnicas muy avanzadas y que de
hecho están disponibles en otras latitudes. Estando en el inicio del siglo XXI, debemos
expresar que aun Perú no ha progresado lo suficiente. La geografía a influido en el retraso y
desarrollo empresarial.

71
DESARROLLO DEL TRANSPORTE
El desarrollo del transporte se ve influenciado en sus diversas modalidades por el explosivo
crecimiento del comercio internacional y fundamentalmente al crecimiento demográfico de
las grandes urbes.
El transporte es la función que, como parte de un sistema logístico organizado o como sub
sistema de apoyo logístico, está íntimamente relacionado a los procesos productivos y su
rentabilidad, el abastecimiento, el reaprovisionamiento, la distribución física, el medio
geográfico y los mercados. El transporte al movilizar los recursos humanos y materiales de
la sociedad donde nos desempeñamos, por lo que ha sido un factor decisivo de su progreso.

LA ORGANIZACIÓN
Un subsistema de transporte debe ser organizado mediante un planeamiento estratégico
que va de lo general a lo particular; es decir, desde lo más simple a lo más complejo, con
una óptica empresarial, siendo este el objetivo de toda organización.
Es fundamental tener presente la ubicación de los emplazamientos productivos o plantas de
fabricación, de la dispersión de los depósitos, almacenes o puntos de almacenamientos, de
la distribución física y geográfica a los mercados, y de los costos del transporte, que es un
factor diario como apoyo a la instalación y mantención de las plantas industriales.

EL TRANSPORTE EN LA EMPRESA
El transporte siempre juega un rol importante y de primer orden en la empresa, sea esta una
gran compañía o una pequeña empresa, debido a que a través de este medio, es que la
empresa moviliza el flujo de entradas y salidas de Materias Primas por un lado y de los
productos que en ella se fabrican por otro, o simplemente que comercializa o distribuye
como aprovisionamiento de un determinado mercado, clientes o unidades usuarias.
La Distribución Física se materializa a través de los elementos o medios de transporte como
son: desde una simple carretilla de mano, pasando por una gua móvil siguiendo con
camiones, buques de los más variados calados y terminando por aeronaves altamente
sofisticadas.
El transporte se manifiesta como Privado y Público:
El Transporte Privado, generalmente está organizado por grandes compañías
especializadas por rubros, es decir, desde Transporte de personal, hasta maquinarias de
gran magnitud y peso considerable.
El Transporte Público, usualmente pertenece al Estado y en algunos casos es
administrado por las Municipalidades para garantizar en dar las facilidades a los ciudadanos
y empresas privadas que se ubican en lugares alejados o distantes de las grandes ciudades,
así tenemos el caso de las grandes empresas de ferrocarriles, compañías navieras,
compañías aéreas, los oleoductos y los trenes subterráneos que movilizan la gran masa de
público en la gran metrópolis, como ocurre en las grandes ciudades capitales.
No resulta difícil comprender, estos medios comprenden verdaderos sistemas de transporte,
que dada su complejidad y magnitud, requiere de una administración altamente tecnificada y
que no está exento del uso de computadores para administrar sus redes, los turnos, el
mantenimiento, la administración del personal, los costos y el aspecto financiero, etc.

ANALISIS LOGISTICO DEL TRANSPORTE

Para analizar logísticamente el proceso del transporte se debe tener en cuenta los
siguientes parámetros:

72
Naturaleza del tipo de Mercadería.
Cada día las empresas involucradas en el movimiento de mercaderías están preocupadas
de desarrollar técnicas que permitan implementar el mejor desempeño para facilitar el
traslado oportuno, ágil y dinámico, teniéndose en consideración, evitar contaminación entre
mercaderías, facilidad de transporte y manipulación, protección, etc.
Pasos y etapas de la Recepción y Entrega.
Tenemos el caso de empresas que se dedican a la movilización de mercaderías a nivel
Nacional o Internacional, han desarrollado sistemas altamente sofisticados de recojo desde
el cliente, sistemas de packing, con un sistema de protección que garantiza, que el envió
llegara a su destino en forma oportuna y en excelentes condiciones.
Protección y Comodidad de Personas y Cargas.
Es fácil apreciar el desarrollo que a alcanzado en términos de comodidad y tecnología en
especial en el transporte terrestre, especializando al personal que opera a los ómnibus como
a camiones. También tenemos el gran avance tecnológico en naves aéreas y marítimas
generando las facilidades para el transporte operativo, logrando mayor maniobrabilidad con
resultados significativos en lo que se refiere a calidad del servicio.
Distancia a Recorrer.
Definir las distancias es definitivamente trascendental para operar eficientemente
determinando las mejores rutas disponibles o crear de acuerdo a las necesidades
contingentes, para lo que se han desarrollado también técnicas como la consolidación de las
cargas, lo que implica una mayor agilidad para el traslado cuando el usuario lo requiere y no
cuando se dispone, logrando con esto disminuir notoriamente los costos operativos y los
plazos de entrega.
Plazos admisible de envió.
Este concepto va aparejado al ya descrito, ya que la distancia que debe recorrer la
mercadería es decisiva, para definir los plazos de envíos, generando una garantía de
entrega oportuna.
Duración del transporte por cada Movilidad.
El tiempo utilizado para movilizar una carga será básico para establecer que tipo de
transporte utilizar, ya que este concepto esta directamente en función a la distancia a
recorrer, el tipo de mercadería y la urgencia requerida.
Infraestructura existente y disponible.
La oferta de servicio de transporte será consecuencia con la demanda ya que de no existir
una necesidad, es poco probable que esta se desarrolle, sin dejar de lado el fomento e
incentivos por parte de las autoridades pertinentes; como resultado de este desarrollo, ya
existen operadores logísticos que brindan servicio integral, es decir, un operador atiende a
su cliente desde que retira la mercadería de sus dependencias para luego, en algunos casos
embalar, trasladar al puerto terrestre, aéreo o marítimo, luego instalarlo en la nave
pertinente o unidad de transporte asignada para su despacho, recibiendo en destino y
movilizando la carga a las instalaciones del destinatario.

Costos
Los costos de Transporte se ven influenciados por: La forma y los medios empleados tales
como ferrocarriles, carreteras, vías aéreas, etc.
Ruta por cubrir, será importante conocer el tipo de estas y el estado en que se encuentran.
Si el transporte es propio o de terceros, dependiendo de cómo se administre y la naturaleza
del producto a transportar.

73
Naturaleza de la mercadería, a veces se requiere acondicionamiento especial como
refrigeración o ventilación.
El tonelaje y/o volumen a transportar incidirá en los costos, ya que a mayor tonelaje o
volumen a movilizar, los costos unitarios tienden a disminuir.
Distancia de movimiento, el costo esta en razón directa con este factor.
Eventualmente, si se logra asegurar carga de retorno, el traslado tendrá un significativo
descuento que si el vehículo vuelve vacio.
Regularidad de los flujos de mercadería a movilizar, lo que dará seguridad al transportista
independiente.
Plazos de entrega, si a veces se requieren eventuales traslado de mercaderías, resultando
más caro o se deba pagar sobreprecio.

EL TRANSPORTE MARITIMO
El transporte marítimo, está básicamente orientado a satisfacer los grandes movimientos
transoceánicos de minerales, maquinaria de gran magnitud para las empresas petroleras,
del acero, de centrales eléctricas, de procesamiento de minerales, plantas metal mecánicas,
astilleros, hidrocarburos, mercaderías de relativo peso, etc., teniendo como características
comunes las siguientes:
Grandes toneladas
Grandes volúmenes
Plazos de envíos relativamente largos
El transporte marítimo se ha visto altamente desarrollado debido a la gran capacidad de
carga de los buques que van desde las 10,000 toneladas hasta las 250,000 toneladas,
evolucionando la especialización del buque transporte; así tenemos buques especiales
como, Graneleros, Porta Contenedores, bananeros, Porta aviones, etc.

EL TRANSPORTE TERRESTRE
Transporte por Carretera
La que se realiza por carretera, que sin lugar a dudas ostenta una mayor
Participación en la operación logística en la actualidad.
Existen empresas que brindan servicios: los independientes con uno o mas unidades de
transporte, agrupados en asociaciones o simplemente empresas constituidas que disponen
de una flota muy diversa de unidades con diferentes capacidades o con unidades
especializadas para brindar un servicio integral, como son los Operadores logísticos.
Una de las ventajas comparativas que se obtiene al contratar transporte por carretera es que
el movimiento de nuestra mercadería se inicia desde nuestras instalaciones, pudiendo
supervisar directamente el despacho y en muchos casos la mercadería no sufrirá manipuleo
hasta que llegue el destino final.
Por otro lado la ruta a definir es normalmente flexible, es decir se cuenta con una serie de
alternativas viables consecuente con los objetivos deseados.
Como toda alternativa de transporte es susceptible a inconvenientes en la ruta, pudiendo
señalar entre otras: huelgas, paso interrumpido por derrumbes u otras inclemencias del
tiempo, etc.

Transporte por Ferrocarril

El ferrocarril ofrece una muy buena alternativa de transporte; evidentemente que para contar
con ese servicio, generalmente debemos considerar que los servicios por ferrocarril es
restringido, debido a que no cubren la totalidad de ciudades a donde es necesario hacer

74
llegar la mercadería. Sin embargo, es necesario indicar que el ferrocarril ofrece ventajas
sobre el camión en términos de costo.
El beneficio que ofrece el ferrocarril es que su circulación es en horarios fijos y con una
frecuencia determinada.

Transporte Intermodalidad
El transporte de mercaderías basado en la intermodalidad, consiste en la utilización del
barco para grandes travesías transoceánicas, la del ferrocarril para distancias mayores
hacia el interior, y la posterior capitalización a distancias menores a través del camión.

TRANSPORTE AEREO
Movilizar carga vía aérea, tiene la virtud de la rapidez con que se despacha y recepciona la
mercadería, quizás es necesario tener presente, que para el traslado por esta vía tiene
varias limitantes, pudiendo destacar:
Espacios reducidos.
Imposibilidad de transportar carga muy pesada.
Altos costos.
Por lo que es necesario también destacar que siempre se debe contar con el apoyo de
camiones debido a que normalmente los aeropuertos están distantes de los centros de
producción.
Aunque el transporte aéreo ha desarrollado alta ingeniería aeronáutica y tecnología de punta
en la habilitación de los aeropuertos y terminales, es indispensable analizar la decisión,
concienzudamente considerando que:

La mercadería sea de menor tamaño.

El material no sea explosivo.
La carga sea liviana.
El producto no ocupe demasiado volumen.
La urgencia lo amerite.
Los costos justifiquen ese traslado.

Como se puede apreciar es necesario establecer muchos parámetros para tomar la

decisión: es por las razones descritas que el transporte aéreo está dirigido mayoritariamente
al transporte de personas.

DECIMO . Primera Sesión

QUINTA División de Transporte y Mantenimiento de la DIRLOG PNP.
SEMANA Segunda sesión
14ENE2017 Taller - Problemática de la DIVTRA, y alternativas de solución para la
(04 horas) DIVMAN.
Taller de Procedimientos de Compra.
ENTREGA DE TRABAJOS APLICATIVOS GRUPALES CALIFICADOS (TAG) A LA
UNIDAD ACADEMICA

PRIMERA SESIÓN

DIVISION DE TRANSPORTE DE LA DIRLOG-PNP

DEPARTAMENTO DE CONTROL VEHICULAR

75
 SECCION ADMINISTRACIÓN DE VEHICULOS:
SECCIÓN ACCIDENTES TRANSITO SEGUROS Y RODAJES
SECCION DEPOSITOS DE VEHICULOS:
OGA-MININTER- CALLAO
OFECOD- SURCO

DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

SECCION MAESTRANZAS
MAESTRANZA 1
MAESTRANZA 2
MAESTRANZA 3
MAESTRANZA 4
SECCION ALMACEN
SECCION TALLERES

SEGUNDA SESIÓN

TALLER:
PROBLEMÁTICA DE LA DIVISION DE TRANSPORTE DE LA DIRLOG-PNP
(ALTERNATIVAS DE SOLUCION PARA LA DIVMAN)

76
DIVISIÓN DE ARMAMENTO
A. VISIÓN
La División de Armamento y Munición de la DIRLOG PNP, se proyecta a la modernización
de su sistema de administración del Material de Guerra, optimización de las funciones y
procedimientos que permitan al personal que labora en la División a desempeñar sus
funciones con eficiencia dentro de las normas establecidas al servicio de la Policía
Nacional.
B. MISION
Administrar por delegación el Material de Guerra y Equipo de la PNP en el marco
de las disposiciones legales vigentes, manteniendo actualizado su registro a Nivel
Nacional; asimismo brinda asesoramiento al Comando en el área de su competencia.

I FUNCIONES GENERALES
1. Planear, organizar, ejecutar, coordinar y controlar, por delegación del Comando
Institucional, el Alta, distribución y Baja del Material de Guerra del Estado, afectado a la
PNP.
2. Realizar coordinaciones con la DICSCAMEC, Ministerio del Interior e Institutos de las
FF.AA, en asuntos relacionados con el cumplimiento de su Misión.
3. Controlar y custodiar el Armamento, Munición y Equipo Policial internados y/o en
depósito en los Almacenes de la División.
4. Mantener actualizado el registro de Armas de fuego de propiedad del Estado y de
propiedad particular del personal PNP.
5. Expedir Certificados y Licencias por Posesión y Uso de Armas de fuego de propiedad del
estado y particular del personal PNP, de conformidad a disposiciones vigentes.
6. Ejecutar acciones tendentes al mantenimiento del tercer y cuarto escalón de las armas
de fuego de propiedad del Estado.
7. Ejecutar acciones para la realización de los Inventarios Físicos Valorados del armamento
de la PNP al 31DIC de cada año y remisión a la DIRECFIN hasta el 31MAR del año
siguiente para sustento de los Estados Financieros.

I.I FUNCIONES ESPECÍFICAS

A. Asesorar a la Dirección de Logística de la PNP en los asuntos relacionados con el

77
 planeamiento y asesoramiento de los proyectos de inversión para la refacción y/o
mantenimiento de locales policiales.
B. Coordinar e inspeccionar los trabajos de mantenimiento y reparación de los locales
policiales a nivel nacional, una vez aprobados, contratados y comunicados por la División
de Abastecimiento de la DIRLOG PNP.
C. Representar a la PNP en las actividades de carácter técnico de su especialidad en los
sectores de la administración pública.
D. Cumplir con toda función relacionada al ámbito de su competencia que el comando de la
PNP le asigne.
E. Realizar el registro de los bienes inmuebles propios, alquilados y asignados por OFECOD
– MININTER, a cargo de la UE. Nº 002 – DIRECFIN PNP; asimismo, tomar nota de los
bienes inmuebles de las demás Unidades Ejecutoras Policiales, a fin de centralizar la
información para ser proporcionada a la Superioridad cuando es requerida.
F. Proporcionar servicios especializados que permitan el mantenimiento y funcionabilidad de
la infraestructura e instalaciones de los locales de la PNP.

II. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA DIVISIÓN DE ARMAMENTO Y MUNICION

PNP
A. ORGANO DE DIRECCIÓN
Jefatura de la DIVARM PNP.

B. ORGANO DE APOYO
1. Secretaría de la DIVARM PNP.
2. Oficina de Asesoramiento Técnico.
3. Oficina de Computo.

C. ORGANO DE EJECUCIÓN
1. Departamento de Control de Armas
a. Sección Registro y Control de Armas del Estado.
b. Sección Constancias y Certificados de Armas del Estado.
c. Sección Resoluciones.
2. Departamento de Almacenes
a. ALMACEN Nº 01 (ARMAMENTO, REPUESTOS Y ACCESORIOS).
b. ALMACEN Nº 02 (MUNICIÓN, GRANADAS Y AGENTES QUÍMICOS
c. ALMACEN Nº 03 (EQUIPO POLICIAL Y MATERIAL DE
MANTENIMIENTO).
3. Departamento de Licencias
a Sección Registro de Armas.
b Sección Licencias y Certificados.
c Sección Armas Incriminadas.

78
 ORGANIGRAMA

DIRLOG PNP

DIV. ARMAMENTO

OFICINA
ASES.
TECNICO
SECRETARIA
OFICINA DE
COMPUTO

DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO DE DE
CONTROL DE
ARMAS ALMACENES LICENCIAS

SECCION
SECCION REGISTRO ALMACEN Nº 01 REGISTRO
(ARMTO,
Y CONTROL DE REPUESTOS DE ARMAS
ARMA PROP.
PROP.ESTADO Y ACCESORIOS) PARTICULAR

SECCION
SECCION CONST. ALMACEN Nº 02 LICENCIAS
(MUNICION,
Y CERTIFICADOS GRANAD. Y CERTIFICADOS
ARMA PROP.
PROP.ESTADO Y AG. QUIMICOS) PARTICULAR

SECCION ALMACEN Nº 03 SECCION ARMAS

(EQUIPO POLICIAL INCRIMINADAS
Y DE
PROP.
RESOLUCIONES MATERIAL MANTO)
PARTICULAR

SECCION

79
 MANTENIMIENTO

A. FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE CONTROL DE ARMAS

1. Planear, organizar y controlar las acciones sobre Registro de situación del
armamento, munición explosivos, agentes químicos, repuestos, accesorios de
propiedad del estado, afectados a las Unidades PNP mediante sistema
computarizado, libros y tarjetas referenciales.
2. Supervisar el Registro de armamento, munición, agentes químicos y equipo policial
perdidos, robados o extraviados de las Unidades PNP.
3. Supervisar el registro y control de las armas afectadas a los Señores Oficiales
Generales y Superiores PNP, para su seguridad personal.
4. Supervisar el Registro Alfabético de las Resoluciones Directorales de Adjudicación-
Venta de las armas de propiedad del Estado, afectadas a los SS.JJ. y OO que
pasan a la Situación de Retiro con 30 años ó más de Servicios; de conformidad a
disposiciones vigentes.
5. Supervisar las acciones administrativas para el Alta, distribución y Baja del Material
de Guerra de la PNP a Nivel Nacional.
6. Supervisar la formulación de las Constancias de No Adeudar Armas al Estado,
expedidas al Personal PNP que han pasado a la Situación de Disponibilidad y
Retiro.
7. Supervisar la formulación de los Cuadros Estadísticos de armamento, munición,
agentes químicos y equipo policial a cargo de las Unidades de la PNP, por
Regiones, Frentes Policiales y Direcciones Nacionales en coordinación con la
Oficina de Computo.
8. Supervisar la formulación y expedición de Certificados de arma afectadas a Oficiales
PNP en Actividad.
9. Consolidar los Inventarios Físicos Valorados del armamento de la PNP a nivel
nacional al 31DIC de cada año para su remisión a la DIRECFIN hasta el 31MAR del
año siguiente.

B. FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE ALMACENES

1. Planear, organizar, dirigir y controlar las acciones derivadas de los Almacenes 01,
02, 03 y Sección Mantenimiento.
2. Dirigir, supervisar y coordinar las actividades de las secciones a su cargo.
3. Formular el Plan de Trabajo anual de su Departamento.
4. Recepcionar, almacenar y custodiar las armas del Estado afectadas al Personal
PNP involucrados en procesos administrativos-disciplinarios o judiciales y su
devolución con autorización del Comando o por Resolución Judicial.
5. Controlar el ingreso y salida del armamento y munición ofertadas por las Casas
Comerciales internados para fines de demostraciones en la PNP.
6. Formular la documentación administrativa contable para su remisión a la DIVABA-
PNP/Sección Contabilidad: Acta de Internamiento/Recepción, Nota de Entrada de
Almacén (NEA), Pedido Comprobante de Salida (PECOSA), Póliza de Entrada y
Salida de conformidad a la normatividad vigente.
7. Formular el Inventario de Existencia de Almacenes mensualmente e Inventario
Físico de Bienes Valorados al 31DIC de cada año y remitir al DCA/REG para su
consolidación.

C. FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE LICENCIAS

1. Planear, organizar, dirigir y controlar las acciones derivadas de la Sección Registro
de armas particulares, Sección de Licencias y Certificados y Sección de Armas
Incriminadas.
2. Registrar el armamento de propiedad particular del Personal PNP, en Situación de
Actividad, Disponibilidad y Retiro.
3. Efectuar las inscripciones de de las Armas de propiedad de los SS.JJ.OO y

80
 Personal Subalterno PNP en Situación de Actividad, Disponibilidad y Retiro, previa
verificación física del arma adquirida en Casas Comerciales, por Donación y
Herencia.
4. Efectuar los trámites de transferencias de las Armas de propiedad de los SS.JJ.OO
y Personal Subalterno PNP en Situación de Actividad, Disponibilidad y Retiro.
5. Efectuar las renovaciones de Certificados de armas de propiedad particular del
personal PNP de la DIRLOG-PNP y Otras Direcciones PNP que no cuenten con el
área de armamento.
6. Efectuar las renovaciones de Licencias de armas de propiedad particular del
personal PNP en situación de Retiro.
7. Expedir las Constancias para transferencias de armas del Personal PNP. registrado
en el DIVARM-PNP para fines debidamente justificados.

DIVISIÓN DE INFRAESTRUCTURA

A VISIÓN
Ser una División sólida que brinde un apoyo técnico de calidad para la elaboración,
ejecución y evaluación de los proyectos de inversión para la construcción, refacción y/o
reconstrucción de locales policiales, así como una administración eficiente de los bienes
inmuebles de la Unidad Ejecutora 002 DIRECFIN PNP, y el adecuado mantenimiento,
reparación o refacción de los locales policiales, debiendo contar para el efecto con un
equipo de profesionales y técnicos multidisciplinarios especializados en infraestructura, así
como de un local propio, equipamiento, vehículos y herramientas, de acuerdo a la
innovación tecnológica y la partida necesaria para ello.

B MISIÓN
Asesorar y brindar apoyo técnico a la Dirección de Logística PNP y a todas las unidades
policiales a nivel nacional, en los asuntos relacionados con los proyectos de inversión en
infraestructura policial y brindar apoyo con mano de obra especializada en labores de
mantenimiento, reparación o refacción de los locales policiales.
Representar a la PNP en las actividades de carácter técnico en las diferentes
especialidades de infraestructura que se cumple en los diversos sectores de la
administración pública.
Coordinar y asesorar en acciones tendentes a la obtención de terrenos y locales para el
funcionamiento de dependencias de la PNP.

I FUNCIONES GENERALES
a. Asesorar a la Dirección de Logística de la PNP en los asuntos relacionados con el
planeamiento y asesoramiento de los proyectos de inversión para la refacción y/o
mantenimiento de locales policiales.
b. Coordinar e inspeccionar los trabajos de mantenimiento y reparación de los locales
policiales a nivel nacional, una vez aprobados, contratados y comunicados por la
División de Abastecimiento de la DIRLOG PNP.
c. Representar a la PNP en las actividades de carácter técnico de su especialidad en los
sectores de la administración pública.
d. Cumplir con toda función relacionada al ámbito de su competencia que el comando de
la PNP le asigne.
e. Realizar el registro de los bienes inmuebles propios, alquilados y asignados por
OFECOD – MININTER, a cargo de la UE. Nº 002 – DIRECFIN PNP; asimismo, tomar
nota de los bienes inmuebles de las demás Unidades Ejecutoras Policiales, a fin de
centralizar la información para ser proporcionada a la Superioridad cuando es requerida.
f. Proporcionar servicios especializados que permitan el mantenimiento y funcionabilidad
de la infraestructura e instalaciones de los locales de la PNP.

81
II. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA DIVISIÓN DE INFRAESTRUCTURA
PNP

A. ORGANO DE DIRECCIÓN
Jefatura de la DIVINFRA PNP.
B ORGANO DE APOYO
1. Jefatura de la Secretaría de la DIVINFRA PNP.
2. Secretaría de la División
3. Área de Logística
4. Área de Seguridad.
C ORGANO DE EJECUCIÓN
1. Departamento de Proyectos y Obras
a. Sección Estudios y Diseños
b. Sección Obras
c. Sección Costos y Presupuestos
2. Departamento de Control de Inmuebles
a. Sección Locales Policiales
b. Sección Revaluación de Activos Fijos
c. Sección Estadística y Archivo
3. Departamento de Servicios Generales
a. Sección Mantenimiento
b. Sección Talleres

D I VISI O N
D E INF RA EST RU CT U R A

SE C R E T A RI A

DP T O. DP T O. DP T O.
PR OYE CT OS Y C O N T R O L DE SE R VI CI O S
OB RAS IN M U E B LE S GE NE RAL E S

SE C CI O N SE C CI O N
ES T U DI O S Y DIS E Ñ O S LO C A L E S P O LI CI A LE S SE C CI O N M A N T E NI M I E N T O

SE C CI O N R E V A L U A CI O N
SE C CI O N
A C TI V O S F IJO S SE C CI O N T AL L E R ES
OB RAS

SE C CI O N
SE C CI O N
ES T A DI STI C A Y A R C H I V O
C O ST O S Y P R ES U P UE S TO S

FUNCIONES DEL DPTO. DE PROYECTOS Y OBRAS

a. Intervención en las acciones relacionadas a la elaboración de proyectos de
infraestructura.
b. Formulación de anteproyectos en las especialidades profesionales que tenga la
DIVINFRA PNP.

82
 c. Determinación de las características técnicas para la ejecución de los estudios y
proyectos de infraestructura.
d. Asesoramiento en los estudios de prefactibilidad o de factibilidad económica que
requiera la infraestructura física de la Policía Nacional.
e. Revisión y aprobación de los anteproyectos y proyectos para el Mantenimiento y/o
Refacción de nuestros locales de la PNP, a nivel nacional.
f. Verificación e inspección de la ejecución de trabajos de mantenimiento y/o refacción
de los locales institucionales, previa comunicación oportuna de la Unidad Ejecutora
encargada de adquirir y contratar servicios.
g. Asesorar a las Unidades PNP para la formulación de Perfiles de Proyectos de
Inversión de Infraestructura.

FUNCIONES DEL DPTO. DE CONTROL DE INMUEBLES

a. Registrar los bienes inmuebles a cargo de la UE 002 – DIRECFIN PNP, ya sea de
propiedad del Estado o particular, y tomar nota de la información de los bienes
inmuebles de las demás Unidades Ejecutoras Policiales.
b. Mantener actualizado el valor de los bienes inmuebles (terrenos y edificios) de la
UUEE. Nº 002.
c. Elaborar el Inventario Físico de Bienes Inmuebles de la UU UEE. Nº 002.
d. Elaborar los cuadros estadísticos de Infraestructura PNP.
FUNCIONES DEL DPTO. DE SERVICIOS GENERALES
a. Proporcionar servicios especializados y producir bienes materiales que permitan
el mantenimiento de la infraestructura PNP.
b. Comandar las actividades de mantenimiento y conservación de locales,
instalaciones y equipos de la PNP.
DIVISION DE VETERINARIA
El Servicio Veterinario de la PNP, es un organismo de carácter Técnico - Profesional, que
brinda el Asesoramiento y Apoyo Técnico al Comando Institucional; cuya finalidad es la
prevención, conservación, tratamiento y recuperación de la salud del ganado y canes de la
PNP; además promueve la reproducción de los animales mayores y menores para el
servicio Policial; así como fomentar el desarrollo de bienes pecuarios para brindar bienestar
al personal, participando activamente en el campo de la Medicina Veterinaria; y en la toma
de acciones en lo concerniente a la Salud Pública en coordinación con la Policía Ecológica.

OBJETIVO
El presente Reglamento tiene como objetivo:
Determinar y establecer el ámbito y competencia del Órgano Especializado de carácter
Sistémico, Técnico Profesional, Normativo y Ejecutivo, para el manejo, tratamiento,
recuperación y empleo de los bienes pecuarios (ganado equino, canes y animales menores)
en la Policía Nacional del Perú.

FUNCIONES DEL SERVICIO VETERINARIO DE LA PNP.

FUNCIONES GENERALES
El Servicio Veterinario de la PNP, tiene las siguientes funciones generales:
a. Preservación, conservación, tratamiento y recuperación de la salud de los animales
mayores y menores al servicio de la PNP.
b. Formular los Cuadros de Necesidades Logísticos para ser considerado en el
Anteproyecto Analítico del año correspondiente, referente a la adquisición de ganado,
canes, fármacos, productos biológicos, material de laboratorio, instrumental médico
quirúrgico e insumos para la fabricación de herrajes, para la atención de los semovientes
de la PNP.
c. Supervisar la calidad del forraje y alimento que se le suministra a los animales mayores y
menores; verificando su almacenaje, distribución, utilización y conservación.

83
d. Administrar, almacenar, distribución, utilización de medicinas, productos biológicos,
Instrumental médico quirúrgico, material de laboratorio, herramientas y material de
herrado.
e. Controlar, verificar y supervisar a los Centros de Reproducción equina, canina, y
producción pecuaria de animales mayores y menores de la PNP.
f. Brindar apoyo Técnico Profesional a las entidades públicas en actividades pecuarias; así
como prestar servicios especializados de apoyo a la comunidad.
g. Mantener relaciones con entidades públicas y privadas para el cumplimiento de su
misión, así como prestar el apoyo cuando éstos lo soliciten.
h. Cumplir las diversas disposiciones inherentes a su especialidad que le asigne el
Comando.
i. Participar en la protección y conservación de la fauna silvestre, en coordinación con la
Policía Ecológica.

TALLER DE PROCEDIMIENTO DE COMPRAS

Procedimiento de Compras

Oficio solicitando adquisición de dinamita por parte de la Dirandro - pnp

Cuadro de requerimiento
Cuadro de valor referencial
Hoja de programación
Hoja de pedido
Solicitud de cotización
Oficio solicitando cotización a famesa sac.
Carta de famesa sac. Remitiendo

ENTREGA DE TRABAJOS APLICATIVOS GRUPALES CALIFICADOS (TAG) A LA

UNIDAD ACADEMICA

DECIMO
SEXTA
SEMANA
21FEB2017
(04 horas)

DECIMO
SÉPTIMA
SEMANA
28FEB2017
(04 horas)

DECIMO
OCTAVA

84
 SEMANA EXAMEN FINAL UNIACA
07MAR2017
(04 horas

ANEXOS: DISPOSITIVOS LEGALES

LEY DE CONTRATACIONES DEL ESTADO

(Ley N°30225 del 10JUL2014 y su Reglamento Decreto Supremo N°350-2015-EF de
10DIC2015, vigentes a partir del 09ENE2016)
Finalidad de la Ley
Establecer normas orientadas a maximizar el valor de los recursos públicos que se
invierten y a promover la actuación bajo el enfoque de gestión por resultados en las
contrataciones de bienes, servicios y obras, que realicen las Entidades del Sector
Público, de manera tal que éstas se efectúen en forma oportuna, bajo las mejores
condiciones de precio/calidad, permitan el cumplimiento de los fines públicos y
tengan una repercusión positiva en las condiciones de vida de los ciudadanos, todo
en cumplimiento de los principios señalados en la norma.
Principios que rigen las contrataciones del Estado según la Ley
Los procesos de contratación regulados por la Ley y su Reglamento se rigen por los
siguientes principios o parámetros de actuación de los que intervengan en las
contrataciones del Estado, sin perjuicio de la aplicación de otros principios generales
del derecho público:
a) Libertad de concurrencia: las Entidades promueven el libre acceso y participación
de proveedores en los procesos de contratación que realicen; se deben evitar
exigencias costosas e innecesarias. Se prohíben prácticas que limiten o afecten la
libre concurrencia de proveedores.
b) Igualdad de trato: todos los proveedores deben disponer de las mismas
oportunidades para formular sus ofertas, encontrándose prohibida la existencia de
privilegios o ventajas y el trato discriminatorio.
c) Transparencia: las entidades proporcionan información clara y coherente, con el
fin de que el proceso de contratación sea comprendido por los proveedores,
garantizando la libertad de concurrencia y se desarrolle bajo condiciones de igualdad
de trato, objetividad e imparcialidad.
d) Publicidad: el proceso de contratación debe ser objeto de publicidad y difusión
con la finalidad de promover la libre concurrencia y competencia efectiva, facilitando
la supervisión y el control de las contrataciones.

85
e) Competencia: los procesos de contratación incluyen disposiciones que permiten
establecer condiciones de competencia efectiva y obtener la propuesta más
ventajosa para satisfacer el interés público. Se prohíbe la adopción de prácticas que
afecten la competencia.
f) Eficacia y eficiencia: el proceso de contratación y las decisiones que se adopten en
el mismo, deben orientarse al cumplimiento de los objetivos, metas y fines de la
entidad, garantizando la oportuna y efectiva satisfacción del interés público, bajo
condiciones de calidad y con el mejor uso de los recursos públicos.
g) Vigencia tecnológica: Los bienes, servicios u obras, deben reunir las condiciones
de calidad y modernidad tecnológicas necesarias para cumplir con efectividad la
finalidad pública para lo que son requeridos, por un determinado y previsible tiempo
de duración, con posibilidad de adecuarse, integrarse y repotenciarse,si fuera el
caso, con los avances científicos y tecnológicos
h) Sostenibilidad ambiental y social: en el diseño y desarrollo de los procesos de
contratación pública se consideran criterios y prácticas que permitan contribuir tanto
a la protección medio ambiental como social y desarrollo humano.
i) Equidad: Las prestaciones y derechos de las partes deben guardar una razonable
relación de correspondencia y proporcionalidad, sin perjuicio de las facultades que
correspondan al Estado en la gestión del interés general.
Ámbito de aplicación de la Ley
Se encuentran comprendidos dentro de los alcances de la ley, bajo el término
genérico de Entidad(es):
a) Los Ministerios y sus organismos públicos, programas y proyectos adscritos.
b) El Poder Legislativo, el Poder Judicial y Organismos autónomos
c) Los Gobiernos Regionales, sus programas y proyectos adscritos
D) Los Gobiernos Locales, sus programas y proyectos adscritos
e) Las Universidades Públicas
f) Sociedades de beneficencia pública y Juntas de participación social
g) Las Empresas del Estado pertenecientes a los tres niveles de gobierno
h) Los Fondos constituidos total o parcialmente con recursos públicos, sean de
derecho público o privado.
i) Las Fuerzas Armadas, la Policía Nacional y los Órganos desconcentrados
Ejemplo de Fondos de Salud, de Vivienda, de Bienestar de las Fuerzas Armadas y la
Policía Nacional del Perú:
Fondo de Salud del Personal de la Policía Nacional (FOSPOLI), Fondo de
Vivienda Militar del Ejército (FOVIME), Fondo de Bienestar de la Policía
Nacional (FONBIEPOL), entre otros
La ley se aplica a las contrataciones que deben realizar las Entidades y Órganos
señalados anteriormente así como a otras organizaciones, que para proveerse de
bienes, servicios u obras, asumen el pago con fondos públicos.
Funcionarios, Dependencias y Órganos encargados de las
Contrataciones Públicas
 El Titular de la Entidad: es la más alta autoridad ejecutiva, ejerce las
funciones previstas en la Ley y su reglamento para la aprobación autorización
y supervisión de los procesos de contratación de bienes, servicios y obras.
 El Área Usuaria : es la dependencia cuyas necesidades pretenden ser
atendidas con determinada contratación o que dada su especialidad y
funciones canaliza los requerimientos formulados por otras dependencias,
colabora y participa en la planificación de las contrataciones y realiza la

86
 verificación técnica de las contrataciones efectuadas a su requerimiento,
previas a su conformidad.
 El Órgano Encargado de las Contrataciones (OEC) : Es el órgano o Unidad
orgánica que realiza las actividades relativas a la gestión del abastecimiento
al interior de una Entidad, incluida la gestión administrativa de los contratos
 Comités de Selección: Órganos Colegiados encargados de seleccionar al
proveedor que brinde los bienes, servicios y obras requeridas por el Área
Usuaria a través de determinada contratación. Su composición y funciones se
determinan en el Reglamento

El Organismo Supervisor de Contrataciones del Estado (OSCE)

Organismo técnico especializado adscrito al MEF, que promueve y supervisa las
mejores prácticas en los procesos de contratación de bienes, servicios y obras que
realizan las entidades del Estado. Tiene personería jurídica de derecho público, goza
de autonomía técnica, funcional, administrativa, económica y financiera,
constituyendo Pliego presupuestal.
Funciones.- Según el art. 52º de la Ley 30225-Ley de Contrataciones del Estado, el
OSCE tiene las siguientes funciones:
a. Velar y promover que las entidades realicen contrataciones eficientes bajo los
parámetros de ley, su reglamento, y logren la maximización del valor de los
fondos públicos y la gestión por resultados.
b. Efectuar acciones de supervisión de oficio, aleatoria o selectiva y a pedido de
parte, respecto de los métodos de contratación contemplados en la ley
c. Implementar actividades y mecanismos de desarrollo de capacidades y
competencias en la gestión de las contrataciones del Estado, así como de
difusión en materia de contrataciones.
d. Proponer las modificaciones normativas, que considere necesarias en el
marco de sus competencias
e. Emitir directivas, documentos estandarizados y de orientación en materia de
su competencia
f. Resolver los asuntos de su competencia en última instancia administrativa.
g. Administrar y operar el Registro Nacional de Proveedores (RNP)
h. Desarrollar, administrar y operar el Sistema electrónico de contrataciones del
Estado (SEACE)
i. Administrar y operar el Registro Nacional de Árbitros y de Secretarios
arbitrales
j. Acreditar a las instituciones arbitrales que presten servicios de organización y
administración de arbitrajes en materia de contrataciones del Estado y
supervisarlas
k. Organizar y administrar arbitrajes
l. Designar árbitros y resolver las recusaciones
m. Resolver solicitudes de devolución de honorarios de árbitros, conforme a lo
señalado en el reglamento
n. Absolver consultas sobre el sentido y alcance de la normativa de
contrataciones del Estado
o. Poner en conocimiento de la CGR, de manera fundamentada, las
transgresiones observadas en el ejercicio de sus funciones, la comisión de un

87
 delito, o infracción muy grave y cuando exista indicio razonable de perjuicio
económico al Estado.
p. Suspender procedimientos de selección, luego de que como resultado de una
acción de supervisión, ejecute acciones coercitivas para impedir que la
entidad continúe con el procedimiento.
q. Desconcentrar sus funciones en órganos de alcance regional o local
r. Realizar estudios conducentes a evaluar el funcionamiento de los regímenes
de contratación del Estado para proponer nuevos mecanismos.

El Registro Nacional de Proveedores (RNP)

El Registro Nacional de Proveedores (RNP) es el sistema de información oficial
único de la Administración Pública que tiene por objeto registrar y mantener
actualizada durante su permanencia en el registro, la información general y
relevante de los proveedores interesados en participar en las contrataciones que
realiza el Estado. En ningún caso el Registro Nacional de Proveedores (RNP)
constituye una barrera de acceso para contratar con el Estado Los proveedores
pueden ser personas naturales y jurídicas, nacionales y extranjeras, sea que se
presenten de manera individual o en consorcio. Sus procedimientos se sustentan en
el TUPA-2016 y en las Directivas 12, 13,14. 15 y 16-2016-OSCE/CD
Para ser participante, postor, contratista o subcontratista, en procesos de selección
que se realizan bajo la Ley de Contrataciones del Estado, se requiere estar inscrito
en el Registro Nacional de Proveedores, denominado RNP, y no estar
sancionado e impedido para contratar con el Estado. La presentación de
documentación falsa o información inexacta ante el Registro Nacional de
Proveedores (RNP) habilita la declaración de nulidad del acto correspondiente.
El RNP, mediante el uso de tecnologías de información, administra y actualiza la
base de datos de los proveedores para la provisión de bienes, servicios, consultoría
de obras y ejecución de obras, a las entidades del Estado. La inscripción en el RNP
tiene vigencia de un (01) año
El Registro Nacional de Proveedores - RNP, cuyo desarrollo, administración y
operación está a cargo del OSCE, está conformado por los siguientes registros:
 Registro de Proveedores de Bienes a quienes se acredita con información
suficiente acerca de la naturaleza y objeto de sus actividades, habilitándolos
para ser participantes, postores y/o contratistas en los procesos de
contratación de bienes, de servicios en general y servicios de consultoría
distinto de obras

 Registro de Proveedores de Servicios quienes se acredita con información

suficiente acerca de la naturaleza y objeto de sus actividades, habilitándolos
para ser participantes, postores y/o contratistas en los procesos de
contratación de servicios en general y servicios de consultoría distinto de
obras

 Registro de Consultores de Obras, a quienes se acredita con información

suficiente acerca la naturaleza y objeto de sus actividades, asignándoles
especialidades, que los habilita para ser participantes, postores y/o
contratistas en los procesos de contratación de consultoría de obras.

 Registro de Ejecutores de Obras, a quienes se acredita con información

suficiente acerca de su naturaleza y objeto de sus actividades, asignándoles
una capacidad máxima de contratación, que los habilita para ser participantes,

88
 postores y/o contratistas en los procesos de contratación de ejecución de
obras.

 Registro de Inhabilitados para Contratar con el Estado, que comprende a

los proveedores, participantes, postores o contratistas sancionados
administrativamente por el Tribunal con inhabilitación temporal o definitiva
para participar en procesos de selección o contratar con el Estado.

 Consultoría en obras urbanas edificaciones y afines

 Consultoría en obras viales, puertos y afines
 Consultoría en obras de saneamiento y afines
 Consultoría en obras electromecánicas, energéticas,
telecomunicaciones y afines
 Consultoría en obras de represas, irrigaciones y afines

Impedimento legal para ser proveedores del Estado

Están impedidos de ser participantes, postores y/o contratistas en todo proceso de
contratación pública:
Hasta doce meses después de haber dejado el cargo, el Presidente de la
República y los Vicepresidentes, Congresistas, Ministros y Viceministros,
Vocales de la Corte Suprema, Titulares y Miembros del Órgano Colegiado de
los Organismos Csdicción)
 En la Entidad a la que pertenecen, los titulares de instituciones o de
Organismos Públicos del Poder Ejecutivo, los directores, gerentes y
trabajadores de las Empresas del Estado, los funcionarios públicos,
empleados de confianza y servidores públicos
 En el correspondiente proceso de contratación las personas naturales o
jurídicas que tengan intervención directa en la determinación de las
características técnicas y valor estimado o referencial, según corresponda,
elaboración de bases, selección y evaluación de ofertas de un proceso de
selección
 En el ámbito y tiempo establecidos para las personas señaladas en los
literales precedentes, el cónyuge, conviviente, o los parientes hasta el 4to
grado de consanguinidad y segundo de afinidad.

89
  Las personas naturales o jurídicas sancionadas administrativamente o con
inhabilitación temporal o permanente para contratar con el Estado.

El Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado (SEACE)

Es un sistema integral, compuesto por políticas, procedimientos, normas y software
basado en el uso del internet, con el fin de dar transparencia, optimizar, modernizar y
generar ahorros en las contrataciones públicas del Perú.

El SEACE, es el medio oficial permite el intercambio de información y difusión sobre

las contrataciones del Estado, así como, el seguimiento de la ejecución de las
contrataciones públicas y la realización de transacciones electrónicas tales como
procesos de selección electrónicos y el catálogo electrónico de convenios marco

Todas las Entidades comprendidas en la Ley de Contrataciones del Estado están en

la obligación de registrar, dentro de los plazos establecidos, información sobre su
Plan Anual de Contrataciones, las actuaciones preparatorias, los procesos de
selección, los contratos y su ejecución, así como todos los actos que requieran ser
publicados, conforme se establece en la Ley, el Reglamento y en la Directiva que
emita el OSCE
Para acceder e interactuar con el SEACE, las Entidades, proveedores, árbitros u
otros usuarios autorizados deben solicitar el Certificado SEACE, conforme al
procedimiento establecido mediante Directiva. Es responsabilidad del usuario
autorizado, el uso y actuaciones que se realicen con el Certificado SEACE otorgado.
La información que se registra en el SEACE debe ser idéntica al documento final y
actuaciones que obran en el expediente de contratación, bajo responsabilidad del
funcionario que hubiese solicitado la activación del Certificado SEACE y de aquel
que hubiera registrado la información

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