Libro blanco

El desarrollo de los líderes en Latinoamérica

Aspectos del descarrilamiento de la carrera gerencial

Por: Sarah Stawiski, William A. Gentry,

Laura Santana y David Dinwoodie

Publicado: junio de 2012/Revisado: mayo de 2013

CONTENIDO

3 Introducción

4 ¿Por qué analizar el descarrilamiento ahora?

6 Principales hallazgos

9 El papel de la cultura

10 Sugerencias prácticas para los gerentes

11 Cómo prevenir el descarrilamiento

12 Referencias y recursos

14 Sobre los autores

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Introducción

Miguel iba por la vía rápida. Al menos, eso creía él. Como gerente de un
banco multinacional de rápido crecimiento, siempre había disfrutado de
su reputación de tener “gran potencial”, y le habían promovido rápida-
mente gracias a su fuerte competencia técnica. Por eso, se sorprendió
cuando no le ofrecieron un ascenso al cargo de Director. Su estilo dis-
tante y severo, que no tomaba en cuenta la necesidad de conectarse a
nivel interpersonal, era algo que sus gerentes habían pasado por alto
anteriormente. Hasta este “momento de descarrilamiento”, no había
visto la necesidad de adoptar competencias más gerenciales y estratégi-
cas, al suponer que su pericia técnica seguiría siendo suficiente.
Miguel, al igual que muchos gerentes que representan grandes prome-
sas al principio de sus carreras, no había desarrollado todo su potencial
como líder dentro de la empresa.

Para el desarrollo de los líderes en Latinoamérica, debemos recurrir al conocimiento

y a las prácticas recomendadas en el campo, y también hacernos preguntas nuevas y
adaptar nuestro enfoque a los contextos culturales, económicos, políticos y sociales
específicos en los que se necesitan esos líderes. Una de estas preguntas es por qué la
carrera de algunos gerentes, como en el caso de Miguel, “descarrila” y en qué sentido
estos factores difieren (o permanecen iguales) en Latinoamérica al compararla con
otras regiones del mundo. El descarrilamiento de la carrera gerencial es un término que
describe lo que les sucede a los gerentes que han sido despedidos, que bajaron de cat-
egoría o que dejaron de avanzar por debajo de los niveles de desempeño que se espe-
raban para ellos (es decir, que llegaron a una meseta en la que su carrera se estancó).
Para ayudar a que nuestros clientes y colegas determinen y adapten las oportuni-
dades de desarrollo, un equipo de investigadores del Center for Creative Leadership
(CCL) llevó a cabo un estudio sobre el descarrilamiento de la carrera gerencial en
Latinoamérica. En este documento, compartimos nuestros hallazgos, consideramos
factores culturales que pueden subyacer debajo de los datos y ofrecemos sugerencias
para que los gerentes de Latinoamérica puedan mantener el éxito en sus carreras.

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¿Por qué analizar el
descarrilamiento ahora?

En estos momentos, vemos que las organizaciones y corporaciones que operan en

Latinoamérica tienen una gran oportunidad de adoptar un enfoque intencional para
desarrollar la capacidad de liderazgo. En un período en que los hemisferios norte y
oeste han estado atravesando dificultades económicas, gran parte de Latinoamérica
ha gozado de un crecimiento estable. Por supuesto que es difícil generalizar respec-
to del crecimiento de las empresas y las prácticas gerenciales en una región tan
diversa. No obstante, los índices de crecimiento son, en su conjunto, saludables.

Incluso en ese contexto, el desarrollo de los líderes individu-

ales tiene sus pormenores en Latinoamérica. Se trata de
una región que, con frecuencia, experimenta cambios en la
escena política; la gente está históricamente acostumbrada
a atravesar momentos de volatilidad e incertidumbre1 para
lograr su supervivencia. Algunas de las expectativas respec-
to de los líderes de las organizaciones son las mismas que
existen para sus homólogos en el resto del mundo:

l Desarrollar la eficacia gerencial.

l Inspirar a los demás.
l Desarrollar a los empleados.
l Liderar equipos.
l Servir como guía en momentos de cambio2.

Otros de los desafíos que deben afrontar los líderes y gerentes de América Latina
pueden ser resultado de las circunstancias únicas de la región; por ejemplo:

l Un concepto muy limitado de lo que significa el liderazgo, por lo que se hace

difícil enseñarlo y desarrollarlo.
l Una historia de líderes controvertidos.
l Una importante presencia de empresas familiares con un esquema jerárquico
“tradicional” para la toma de decisiones.
l Profunda influencia del gobierno en cuestiones comerciales3.

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Dados estos desafíos, las organizaciones necesitan
información pertinente para poder invertir en el desar-
rollo del liderazgo de una manera que resulte espe-
cífica y eficaz. Una estrategia es entender qué cosas
impiden que los gerentes alcancen el éxito (los fac-
tores que producen el descarrilamiento de la carrera
gerencial) y centrar las oportunidades de desarrollo
en las habilidades clave que los gerentes necesitan
para evitar el descarrilamiento y poder mantener sus
carreras por buen camino. La investigación realizada
sobre gerentes de los Estados Unidos ha demostrado
que los gerentes cuyas carreras descarrilan poseen
patrones determinados de comportamiento disfuncio-
nal que implican cinco factores:
l Problemas con las relaciones interpersonales.
l Dificultad para liderar equipos de la organización.
l Problemas para cambiar o adaptarse a su entorno
o su jefe.
l Incumplimiento de los objetivos de la empresa.
l Una orientación funcional demasiado limitada4,5.
Las investigaciones sobre el descarrilamiento se basa-
ron en muestras estadounidenses, así como en casos
de gerentes de Europa y de Asia. Los hallazgos son
sorprendentemente similares. Si bien no se ha hecho
un estudio entre los gerentes latinoamericanos para
determinar cuáles son las razones para el descar-
rilamiento que tienen mayor prevalencia en la región,
consideramos que era importante analizar cómo les va
a los gerentes latinoamericanos en estos cinco facto-
res de descarrilamiento por dos razones. Primero, la
uniformidad de los hallazgos entre países, culturas y
sectores de la industria comparables permitiría inferir
que son, cuanto menos, importantes y universales.
Segundo, un gran número, cada vez mayor, de latino-
americanos trabaja en organizaciones globales en las
que estos factores son, indiscutiblemente, importantes
para el éxito gerencial.
Para medir el desempeño de los gerentes latinoameri-
canos respecto del potencial de descarrilamiento,
estudiamos una muestra de 492 gerentes latinoameri-
canos, a quienes se les evaluó en 40 ítems constituy-
entes de estos cinco factores de descarrilamiento.
También comparamos esta muestra con otra de 500
gerentes estadounidenses.
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Acerca del estudio
Los hallazgos presentados en este estudio
se basan en una muestra de 492 geren-
tes de Latinoamérica y 500 gerentes de
los Estados Unidos. Nuestra muestra de
Latinoamérica incluyó gerentes de Brasil,
Chile, Colombia, Costa Rica, El Salvador,
Guatemala, Honduras, México, Panamá,
Perú y Venezuela. Todos los gerentes de la
muestra latinoamericana nacieron y actual-
mente viven en un país de América Latina.
El muestreo estadounidense se realizó con
vistas a lograr una demografía similar a la
de la muestra latinoamericana, en cuanto a
porcentaje de mujeres y hombres, y a nivel
dentro de la organización. Todos los geren-
tes de la muestra estadounidense nacieron
y actualmente viven en los Estados Unidos.
Los datos se obtuvieron a partir de
Benchmarks®6, un instrumento de recolec-
ción de datos que contiene 40 ítems indica-
dores de los signos de descarrilamiento.
Los gerentes que participaron del estudio
recibieron calificaciones de sus jefes,
subordinados directos y compañeros, y
también proporcionaron autoevaluaciones
como parte de un proceso de feedback de
desarrollo. Para entender esta escala, es
preciso pensar que “bajo es bueno” y “alto
es malo”. Dicho de otro modo, las puntua-
ciones más bajas indican que el gerente
demuestra menos indicios de ese factor de
descarrilamiento, y las puntuaciones más
altas indican que el gerente muestra más
indicios de comportamientos que pueden
hacer descarrilar su carrera. Una parte de
los hallazgos de este trabajo se presentó en
la conferencia de la Southern Management
Association en noviembre de 20117.
Principales hallazgos

El descarrilamiento de la carrera gerencial puede resultar financieramente costoso para una organización, y
puede afectar el estado de ánimo de los colegas del gerente cuya carrera se ha salido del cauce esperado8.
En términos generales, las buenas noticias que deja este estudio es que las puntuaciones de descarrilamiento
que tienen los gerentes en ambas regiones son bajas. Hay tres hallazgos claves que quizá revistan particular
valor para los gerentes y aquellas personas con responsabilidades de desarrollar el liderazgo en las orga-
nizaciones latinoamericanas.

Hallazgo N.º 1: El principal riesgo de descarrilamiento está dado por tener una orientación
funcional demasiado limitada.

Desde la perspectiva de los jefes, tanto los gerentes latinoamericanos como los estadounidenses encuentran
dificultades, más que nada, al demostrar una “orientación funcional demasiado limitada” (este es el factor
número uno de los cinco factores de descarrilamiento, pues recibió las puntuaciones medias más altas). Este
aspecto hace referencia a los gerentes que están demasiado centrados en su función o papel específicos den-
tro de la organización, con capacidad limitada para ver un panorama más amplio de toda la empresa. Los ger-
entes que presentan dificultades en este punto quizás no estén al corriente de otras partes de la empresa, o
quizás no conciban cómo puede aplicarse su ámbito de experiencia en otro lado. Les falta la profundidad para
administrar fuera de su función actual. La “dificultad para formar y liderar equipos” y los “problemas con las
relaciones interpersonales” se ubicaron en el segundo y tercer lugar en cuanto a los factores de descarrila-
miento, tanto para los gerentes latinoamericanos como los estadounidenses. En la muestra de Latinoamérica,
el “incumplimiento de los objetivos de la empresa” ocupó el cuarto lugar, y la “dificultad para cambiar o
adaptarse” se ubicó en quinta posición. En el caso de los gerentes estadounidenses, estos últimos factores
estuvieron invertidos (ver la Tabla 1).

Tabla 1: Calificaciones de los jefes en cuanto al descarrilamiento

LATINOAMÉRICA ESTADOS UNIDOS

PUESTO1 MEDIA PUESTO1 MEDIA

Orientación funcional 1 1.79 1 1.81

demasiado limitada
Dificultad para formar equipos 2 1.73 2 1.69
Problemas con las relaciones 3 1.72 3 1.61
interpersonales2
Incumplimiento de los objeti- 4 1.65 5 1.53
vos de la empresa2
Dificultad para cambiar o 5 1.62 4 1.58
adaptarse

1 1 = dimensión de descarrilamiento que obtuvo la calificación más alta; 5 = dimensión de descarrilamiento que obtuvo la calificación más baja.
2 Demuestra que las puntuaciones media de los gerentes latinoamericanos y estadounidenses en una escala de 1 (menos probabilidades
de mostrar signos de descarrilamiento) a 5 (más probabilidades de mostrar signos de descarrilamiento) tuvieron una diferencia impor-
tante en p <0,01, calculada sobre una prueba t con muestras independientes.

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Hallazgo N.º 2: Los evaluadores de Latinoamérica tienden a calificar a los gerentes de
manera más negativa que sus homólogos estadounidenses, mientras que los gerentes de
Latinoamérica tienden a calificarse a sí mismos de manera más positiva que los gerentes
de los Estados Unidos.

Los jefes perciben más signos de descarrilamiento en los gerentes latinoamericanos que en los gerentes
estadounidenses (es decir, sus calificaciones de descarrilamiento para los gerentes es mayor que las auto-
evaluaciones que se hacen los gerentes mismos). Los gerentes latinoamericanos presentaron puntuaciones
iguales o superiores (es decir, mayor probabilidad de descarrilamiento) que los gerentes estadounidenses en
todos los factores de descarrilamiento, según la perspectiva de sus jefes.

Hubo dos factores en particular (“problemas con las relaciones interpersonales” e “incumplimiento de los
objetivos de la empresa”) que fueron marcadamente más altos para los gerentes latinoamericanos. De hecho,
los gerentes latinoamericanos obtuvieron sistemáticamente peores calificaciones en estos dos factores de
descarrilamiento por parte de sus jefes, sus compañeros y sus subordinados directos. (Cabe mencionar que
estas diferencias no son enormes. Los estadísticos se referirían a estos hallazgos como pequeños en cuanto
al tamaño de su efecto, lo que significa que, si bien existen diferencias significativas en sentido estadístico, en
la práctica esa diferencia no es notoria para el observador común).

Quizás un hallazgo incluso más interesante es el hecho de que los gerentes latinoamericanos se califican con
igual o menor puntuación (lo que significa menor riesgo de descarrilamiento) que los gerentes de los Estados
Unidos en los cinco factores de descarrilamiento (ver la Tabla 2). Las calificaciones fueron significativamente
más bajas en tres factores: “dificultad para cambiar o adaptarse”, “dificultad para formar equipos” y “orient-
ación funcional demasiado limitada”.

Tabla 2: Autoevaluaciones en cuanto al descarrilamiento

LATINOAMÉRICA ESTADOS UNIDOS

PUESTO1 MEDIA PUESTO1 MEDIA

Problemas con las relaciones 1 1.49 3 1.52

interpersonales
Incumplimiento de los objeti- 2 1.48 5 1.49
vos de la empresa
Dificultad para formar equiposa 3 1.48 1 1.60
Orientación funcional demasi- 4 1.42 2 1.58
ado limitada
Dificultad para cambiar o 5 1.38 4 1.5
adaptarsea

1 1 = dimensión de descarrilamiento que obtuvo la calificación más alta; 5 = dimensión de descarrilamiento que obtuvo la calificación más baja.
a Demuestra que las puntuaciones media de los gerentes latinoamericanos y estadounidenses en una escala de 1 (menos probabilidades
de mostrar signos de descarrilamiento) a 5 (más probabilidades de mostrar signos de descarrilamiento) tuvieron una diferencia impor-
tante en p <0,01, calculada sobre una prueba t con muestras independientes.

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Al observar estos hallazgos en conjunto, podemos ver que, en Latinoamérica,
los gerentes tienden a puntuarse de manera más positiva que sus homólogos
estadounidenses, mientras que los evaluadores tienden a calificarles de forma más
negativa que los evaluadores de los Estados Unidos. ¿Qué permitiría explicar estos
hallazgos aparentemente contradictorios? Una posibilidad es que los evaluadores
de Latinoamérica sean más exigentes que los de Estados Unidos. Otra explicación
es que, posiblemente, los gerentes latinoamericanos no puedan ver el mismo pan-
orama que ven sus evaluadores o, quizás, que tengan percepciones más positivas
que sus evaluadores respecto del impacto que causan.

Hallazgo N.º 3: Los gerentes de Latinoamérica se enfrentan a una

brecha en la percepción

En un segundo análisis, confirmamos que hubo brechas marcadamente mayores

entre las autoevaluaciones y las calificaciones de otras personas en las pun-
tuaciones generales de descarrilamiento en Latinoamérica en comparación con
los Estados Unidos en todas las categorías de evaluadores: compañero, jefe y
subordinado directo (la Figura A muestra un ejemplo con la categoría “Jefe”)9.
Además, fueron las autoevaluaciones las que ocasionaron estas discrepancias tan
notorias. Dicho de otra manera, los gerentes de Latinoamérica fueron más indul-
gentes al calificar sus propias tendencias de descarrilamiento que los gerentes
estadounidenses.

Figura A: La brecha en la percepción

Discrepancias entre las evaluaciones propias y de los jefes respecto de los comportamientos que propician
el descarrilamiento como función de su origen (Latinoamérica en comparación con los Estados Unidos). Las
puntuaciones más bajas (más cerca del 1 en magnitud) indican una menor probabilidad de descarrilamiento.

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El papel de la cultura

¿De qué manera podemos entender estos hallazgos? Tomando como referencia el Estudio GLOBE10, un
reconocido estudio sobre 62 sociedades, podemos ver cómo los factores culturales quizás tienen que ver con
nuestros hallazgos sobre el descarrilamiento.

Una mayor discrepancia entre el gerente y los evaluadores en Latinoamérica significa una desconexión entre
dos conjuntos de percepciones, y pareciera revelar una falta de conocimiento de uno mismo por parte de los
gerentes latinoamericanos. Una dimensión cultural relevante es el alcance del poder, que se define como “el
grado hasta el cual una comunidad acepta y respalda la autoridad, las diferencias de poder
y los privilegios que concede la jerarquía”11. Las altas tendencias del alcance del poder en las culturas
latinoamericanas puede llevar a lo que, en ocasiones, se conoce como el “efecto patrón”: se supone que los
líderes de mayor edad saben más que los demás y servirán de guía para el conjunto de personas, no necesari-
amente garantizando que las cosas sean justas, equitativas y participativas12. De hecho, un alto alcance del
poder alentaría a seguir al líder y desalentaría los cuestionamientos. Esto podría inhibir la práctica de dar y
recibir feedback y, en consecuencia, se profundizaría la falta de conocimiento de uno mismo.

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Sugerencias prácticas para los gerentes

El estudio de CCL reconoce que el factor “orientación funcional demasiado limitada” es el que pre-
senta mayores probabilidades de hacer descarrilar la carrera tanto de gerentes latinoamericanos como
estadounidenses, en la opinión de sus jefes. Para traspasar el enfoque estrecho de su propio trabajo y
obtener una perspectiva más amplia, Lombardo y Eichinger13 sugieren que busque oportunidades para:

l Aprender otras funciones.

l Ofrecerse como voluntario en grupos de trabajo o equipos fuera de su función o área actuales.
l Observar a gerentes de mayor jerarquía.
l Hablar con generalistas (personas que poseen una variedad de habilidades) para ampliar su propio con-
junto de habilidades.

Tener un mayor conocimiento de uno mismo también reduce las probabilidades de que su carrera descar-
rile. Un entendimiento acertado de cómo los demás ven sus comportamientos y habilidades, en particular
aquellos relacionados con las escalas de descarrilamiento, le permite tomar la iniciativa para tratar de
solucionar cualquier dificultad que se perciba.

Un compromiso para con el conocimiento de uno mismo puede resultar particularmente importante para
los gerentes de Latinoamérica.
Nuestro estudio concluyó que los gerentes latinoamericanos obtuvieron sistemáticamente calificacio-
nes más duras por parte de otras personas respecto de las escalas de descarrilamiento que los gerentes
estadounidenses, incluso aunque sus autoevaluaciones tendieron a ser más favorables. Para reducir la
brecha en la percepción y aumentar el conocimiento de uno mismo, puede14:

l Reflexionar sobre eventos importantes que hayan cambiado su vida.

l Recurrir a un coach o mentor.
l Realizar evaluaciones de personalidad.
l Solicitar feedback honesto.

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Cómo prevenir el descarrilamiento

Tanto las organizaciones como las personas difieren mucho según factores tales como la cultura de la orga-
nización, el modelo de empresa tradicional en comparación con el de empresa internacional, el nivel y el tipo
de educación que tienen sus ejecutivos y gerentes. Según los hallazgos de este estudio, vemos varias opor-
tunidades potenciales para que las organizaciones desarrollen a sus líderes en Latinoamérica con el fin de
evitar el descarrilamiento.

1 Asegúrese de que “cumplir con los objetivos de la empresa” sea una prioridad clara dentro de su
organización. Los latinoamericanos suelen enorgullecerse de su capacidad para navegar un mundo
volátil, incierto y complejo. Esto, en ocasiones, pareciera ser contradictorio con las culturas de orga-
nizaciones orientadas a los resultados. Sin embargo, en nuestra experiencia con los gerentes de alta
jerarquía de Latinoamérica, son muchos los que consideran que lograr resultados es la clave de su éxito. Los
datos sobre descarrilamiento sugieren que cumplir los objetivos de la empresa probablemente deba ser una
clara prioridad para los gerentes latinoamericanos ya desde el comienzo de sus carreras si es que quieren
llegar a tener éxito y puestos de mayor jerarquía en el futuro. Las actividades de capacitación y desarrollo
deberían delinearse de manera tal que respalden esta prioridad.

2 Brinde capacitación sobre la “comunicación hacia arriba”. Hay datos que sugieren que las iniciativas
de desarrollo del liderazgo en las organizaciones de Latinoamérica pueden mejorar la comunicación
hacia arriba15. Esto también comienza a desintegrar el alcance del poder que predominó en los para-
digmas anteriores de liderazgo jerárquico, y ayuda a desarrollar las relaciones entre los gerentes y sus
jefes centradas en el desarrollo y el feedback.

3 Invierta en el conocimiento de uno mismo. Respalde una cultura organizacional que promueva el
hecho de solicitar y brindar feedback, y enfatice los puntos que es necesario mejorar. Genere opor-
tunidades y ofrezca una guía para la reflexión personal y la evaluación de los puntos fuertes y débiles.
Tenga en cuenta que incluso cuando la gente se compromete a profundizar en el conocimiento que tiene
de sí misma, puede resultar difícil hacerlo y se precisa de un fuerte respaldo.

Hasta en el caso de los “patrones” hay muchos

que saben que un estilo de liderazgo más mod-
erno es necesario para ser eficaz, desarrollar
a otros gerentes eficaces y lograr los objetivos
de la organización. La naturaleza cambiante del
liderazgo16 se está afianzando en las realidades
de los líderes y gerentes de Latinoamérica. Al
comprender las probabilidades que existen para
el descarrilamiento, las organizaciones y los
gerentes podrán detectar problemas y buscar
soluciones para el desarrollo de los líderes que
tendrán el mayor impacto.

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Referencias y recursos

1Franicevich, A. (2010). Challenges reported by Argentine business school students. Informe de investigación,
Greensboro, Carolina del Norte: Center for Creative Leadership.

2 Munusamy, V. P., Gentry, W. A., Eckert, R., Stawiski, S. A., & Martin, J. (2011, May). What topics should be
taught in leadership development: A qualitative, cross-country investigation. Paper presentado en la 7ma
Conferencia Bienal de la Academia Internacional de Investigación Intercultural, Singapur.

3 Santana, L. (2010). Challenges facing Latin American leaders: Perspectives from Chile, Colombia, Mexico,
Brazil and USA. Hallazgos de la Mesa de debate de la Conferencia de la International Leadership Association
(ILA) 2010, Boston, MA.

4Gentry, W. A. (2010). Derailment: How successful leaders avoid it. In E. Biech (Ed.), The ASTD Leadership
Handbook (pp. 311-324). Alexandria, VA: ASTD Press.

5Gentry, W. A., & Chappelow, C. T. (2009). Managerial derailment: Weaknesses that can be fixed. In R. B.
Kaiser (Ed.), The perils of accentuating the positives (pp. 97-113). Tulsa, OK: HoganPress.

6 McCauley, C., & Lombardo, M. (1990). BENCHMARKS®: An instrument for diagnosing managerial strengths
and weaknesses. In K. E. Clark & M. B. Clark (Eds.), Measures of leadership (pp. 535-545). West Orange, NJ:
Leadership Library of America.

7 Stawiski, S. A., & Gentry, W. A. (2011, November). A comparison of the managerial derailment tendencies
of managers from Latin America and the United States. Paper presentado en la Southern Management
Association, Savannah, Georgia.

8Bunker, K. A., Kram, K. E., & Ting, S. (2002). The young and the clueless. Harvard Business Review, 80,
80-87; Lombardo, M. M., & McCauley, C. D. (1988). The dynamics of management derailment. (Tech. Rep. No.
34). Greensboro, NC: Center for Creative Leadership.

9Para comparar el tamaño de las discrepancias entre las percepciones personales y las de otros respecto del
desempeño, hemos fusionado todos los factores de descarrilamiento en uno solo a fin de crear una variable
de “descarrilamiento” generalizada. Luego, comparamos las discrepancias entre los gerentes latinoamerica-
nos y los gerentes estadounidenses.

10House, R. J., Hanges, P. J., Javidan, M., Dorfman, P. W., & Gupta, V. (Eds.). (2004). Culture, leadership, and
organizations: The GLOBE study of 62 societies. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

12
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 Carl, D., Gupta, V., Javidan, M. (2004). Power Distance. In R. J. House, P. J. Hanges, M. Javidan, P. W.
11

Dorfman, & V. Gupta (Eds.), Culture, leadership, and organizations: The GLOBE study of 62 societies (pp.
29-50). Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Romero, E.J. (2004). Latin American leadership: Et Patron & El Lider Moderno. Cross Cultural
12

Management: An International Journal, 11(3), pp. 25-37.

13Lombardo, M. M., & Eichinger, R. W. (2009). FYI: For Your Improvement (5th ed.). Minneapolis, MN:
Lominger Limited Inc.

14 Van Velsor, E., Moxley, R. S., & Bunker, K. A. 2004. The leader development process. In C. McCauley &
E. Van Velsor (Eds.), The Center for Creative Leadership handbook of leadership development, 2nd ed. (pp.
204-233). San Francisco: Jossey-Bass and Center for Creative Leadership; Baillie, S. (2004). Know thyself.
Profit, 23, 107-108; McCarthy, A. M., & Garavan, T. N. (1999). Developing self-awareness in the managerial
career development process: The value of 360-degree feedback and the MBTI. Journal of European Industrial
Training, 23, 437-445; Loo, R. (2002). Journaling: A learning tool for project management training and team-
building. Project Management Journal, 33, 61-66.

15Santana, L. (2011). Mixed methodology study of multi-year leadership development Initiative’s impact within
a Latin American financial institution. Research paper, Greensboro, NC: Center for Creative Leadership.

16 Martin, A. (2007). The changing nature of leadership. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership.

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Sobre los autores

Sarah Stawiski, Ph.D. Sarah es investigadora asociada en el Center for Creative

Leadership (CCL) en Greensboro, Carolina del Norte. El trabajo de Sarah se centra en eval-
uar el impacto de los programas de desarrollo del liderazgo, y en comprender los factores
individuales y organizacionales que influyen sobre las actitudes y comportamientos en el
lugar de trabajo. Otros de sus intereses incluyen los procesos dentro de grupos pequeños,
la toma de decisiones éticas y la responsabilidad social de las corporaciones. Antes de
integrar el equipo de CCL, Sarah trabajó para Press Ganey Associates, una firma dedicada
a la mejora de la calidad en la atención médica. Tiene un BA en Psicología otorgado por la
Universidad de California, San Diego, y un máster y un Ph.D. en Psicología Social Aplicada
otorgados por la Universidad Loyola Chicago.

William A. Gentry, Ph.D., es actualmente investigador asociado senior en el

Center for Creative Leadership (CCL), y es coordinador de pasantes y estudiantes de doc-
torado en CCL. Sus intereses de investigación se centran en la investigación de fuentes
múltiples (360), el desarrollo y análisis de cuestionarios, el liderazgo y el desarrollo del
liderazgo entre las diferentes culturas, mentoring, descarrilamiento de la carrera gerencial,
mediciones en varios niveles, y el área de políticas organizacionales y habilidades políticas
en el lugar de trabajo.
También estudia el comportamiento no verbal y su aplicación en la eficacia del liderazgo y
las comunicaciones, en particular, en los debates políticos.

Laura Santana, Ph.D. es asociada empresarial senior en el Center for Creative

Leadership. Desde el año 1988, Laura ha facilitado el desarrollo de líderes, equipos y
organizaciones en español, francés e inglés en América, Europa y Oriente Medio. Se
incorporó a CCL en 2003, después de haber trabajado 14 años como expatriada para
TEAM INTERNATIONAL, un socio de la red aprobada de CCL en México, que abarca toda
Latinoamérica. Su empresa de consultoría internacional ofrece soluciones dirigidas a per-
sonas, equipos y organizaciones que desean lograr mayor efectividad en diversos secto-
res: empresas públicas, privadas, educativas, gubernamentales y familiares. Laura posee
un doctorado otorgado por el programa Ph.D. de Antioch sobre Liderazgo y Cambio, un
máster en Desarrollo Gerencial y Organizacional otorgado por la Universidad Internacional de los Estados
Unidos en Ciudad de México; y un BA en Psicología otorgado por la Universidad de California en Irvine.

David L. Dinwoodie, Ph.D. David es docente senior del Center for Creative Leadership
(CCL) en Colorado Springs. Es el instructor principal del curso de CCL “Desarrollar al
líder estratégico”. El trabajo de David se centra en las organizaciones que participan de
procesos de internacionalización, y les ayuda a implementar estrategias de liderazgo
para construir culturas organizacionales orientadas al desempeño. Otros de sus intereses
son la administración estratégica, la diversidad organizacional y la gestión intercultural.
Antes de formar parte de CCL, ocupó puestos gerenciales senior en Ernst & Young, BICC
General Cable, Planeta de Agostini, Brystol-Myers Squibb y la Escuela de Negocios EADA.
Tiene un BA en Ciencias Políticas otorgado por la Universidad de Colorado, un máster en
Administración Internacional otorgado por la Escuela de Gestión Global Thunderbird, un
máster en Administración de Empresas otorgado por la Escuela de Negocios Esade de Barcelona, y un Ph.D.
en Administración de Empresas otorgado por la Universidad de Aston, en el Reino Unido.

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independientemente de su raza, color, credo, sexo, edad, nacionalidad, orientación sexual o discapacidad y no hace ningún tipo de discriminación con
respecto a sus actividades, programas o políticas.

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