Universidad ESAN

El análisis FODA: conceptualización y

aplicación para el planeamiento estratégico en
el negocio de restaurantes de una importante
zona turística del Perú

Por:

Alfonso Gastañaduy Benel, MBA

Profesor Asociado de Marketing, ESAN
Email: agastana@esan.edu.pe

Resumen

El presente documento analiza la matriz FODA, como instrumento básico de gestión

estratégica empresarial. Inicialmente, se revisan sus orígenes y su desarrollo conceptual.
Se demuestra su vigencia al tratar dicha matriz como parte fundamental de las actuales
metodologías de planeamiento estratégico, a base de una breve referencia a los estudios
de Fred R. David. Luego de explicar de manera práctica lo que se denomina el análisis
FODA, continuación, se aplica esta matriz -como instrumento de análisis empresarial y
como base de planeamiento- a la realidad de un conjunto de restaurantes de la ciudad de
Huaraz, importante destino peruano para el turismo ecológico o de aventura.

Lima, marzo, 2006

 I. ¿QUÉ ES EL ANÁLISIS FODA?

Para realizar un plan de mejora de una empresa en marcha, se utilizan diversas

herramientas de gestión. Entre las más populares se encuentra el análisis FODA, que
termina en la identificación de posibles estrategias de mejora de lo que se está haciendo.

Es de destacar que, como muchas veces se aprecia, no es una simple enumeración de

fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Esta es la primera parte; es decir, el
insumo de planeamiento que servirá para trazar adecuadas estrategias de mejora y
desarrollo empresarial.

En tal sentido, lo que frecuentemente se ve en el mundo de los negocios es hacer el

cuadro siguiente:

Cuadro N° 1

“MATRIZ FODA”

FORTALEZAS
1
2
3
4
5
6
Etc.
DEBILIDADES
1
2
3
4
5
6
Etc.
OPORTUNIDADES
1
2
3
4
5
6
Etc.
AMENAZAS
1
2
3
4
5
6
Etc.

Hasta aquí se trabaja en el mundo empírico empresarial, pero generalmente no se

explica para qué se hace ni cómo se aplica esta “matriz FODA” a la mejora de la
gestión de las empresas. Lo que sucede es que cuando no hay conocimiento de lo que es
un planeamiento empresarial, es casi completo el desconocimiento del concepto general

2
de la matriz FODA como instrumento de gestión, lo que se explicará a continuación.
Luego se presentará su aplicación a la realidad de los negocios de restaurantes.

Antecedentes

Como bien lo indican Teresa García López y Milagros Cano Flores1, “en 1965, H. Igor
Ansoff fue el responsable de introducir el FODA (o SWOT en inglés) por primera vez
al análisis de opciones estratégicas.

¿Qué planteó Ansoff en 1965?

En su libro: “Corporate Strategy: An Analytic Aproach to Business Policy for Growth

and Expansion”2, Igor Ansoff, como componente de la estrategia corporativa,
fundamenta los componentes de la matriz ahora conocida como SWOT (primigenias
siglas en inglés): Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats. Aunque hay que
señalar que Ansoff no se refirió a “Threats” (amenazas), sino a “Risks” (riesgos), lo
que explica que a esta matriz también se le haya conocido en sus iniciales usos en el
idioma español, como “matriz FORD” (Fortalezas, Oportunidades, Riesgos y
Amenazas).

El indicado libro de Ansoff fue traducido al español en 19763, del que se reproducen a
continuación los componentes conceptuales mencionados (el autor se ha permitido
editar los textos para los fines de este trabajo):

ƒ La señal inicial que da lugar al análisis estratégico puede producirse de

varias maneras, según las circunstancias de la empresa y la agudeza visual de
la Dirección.

ƒ Hablando en términos generales, las empresas se dividen en tres categorías:

1) “Reactoras” que esperan que lleguen los problemas antes de

solucionarlos,
2) “Planificadoras” que anticipan los problemas, y
3) “Emprendedoras” (entrepreneur) que anticipan tanto los problemas
como las oportunidades.

ƒ Las empresas de la clase 3) no esperan la señal de partida, sino que siempre

están al acecho de oportunidades estratégicas.

1
En su artículo “El FODA: una técnica para el análisis de problemas en el contexto de la planeación en
las organizaciones”. http://www.uv.mx/iiesca/revista4/foda.htm
2
H. Igor Ansoff. “Corporate Strategy: An Analytic Aproach to Business Policy for Growth and
Expansion”. McGraw Hill Book Company. Copyright © 1965 by McGraw-Hill, Inc. Printed in the
United States of America.
3
H. Igor Ansoff “La Estrategia de la Empresa”. Ediciones Universidad de Navarra, S.A. Pamplona-
Barcelona. © Copyright 1976 de la edición española: Ediciones Universidad de Navarra, S.A. (EUNSA).
Pamplona, España. Páginas 219-223.

3
ƒ Las tendencias de los negocios después de la segunda guerra mundial han
acentuado la necesidad y las ventajas de la anticipación del cambio
estratégico.

ƒ La reacción inmediata a la señal es el explicitar y/o revisar los objetivos de la

empresa.

ƒ Los objetivos del mundo real tienen dos características que ejercen una gran
influencia en el proceso completo de la formulación de la estrategia.

o La primera es que no existe sólo un objetivo sino más bien un vector

de objetivos, cada uno de los cuales tiene plenos derechos a los
recursos de la empresa.

o La segunda es que los valores umbrales-metas y prioridades no pueden

establecerse arbitrariamente sino que deben ajustarse según las
capacidades y oportunidades de la empresa.

ƒ Después de la formulación inicial de los objetivos, se inicia la evaluación

interna.

o Ésta está relacionada con la determinación de las oportunidades de

crecimiento y expansión de la empresa, dentro de su postura actual
producto-mercado.

o Incluye una comparación del potencial existente dentro de la industria

con los puntos fuertes y débiles de la empresa.

o El resultado de la evaluación interna es:

- Una especificación del mejoramiento en la ejecución (el gap

de expansión) que pretende la empresa.

- La asignación de recursos a este programa.

- La determinación de la necesidad de diversificación (gap de

diversificación) y

- La determinación de los recursos que estarán disponibles para

este propósito.

o La decisión de si la empresa continuará el análisis es una decisión

clave de la Dirección, que viene determinada en parte por los
resultados de la evaluación interna y en parte depende de si la
empresa es reactora, planificadora o emprendedora.

ƒ La evaluación externa que sigue busca determinar y analizar el campo de

oportunidades exteriores que se abre a la empresa. En este momento, se hace
evidente otra característica principal de este método:

4
 o A causa de la ignorancia parcial, la evaluación externa no intenta
tratar con empresas y productos individuales.

o En cambio, el análisis tiene lugar a nivel de industrias (sectores de

negocios4) y grupos de sectores de negocios como preliminar a una
ulterior especificación de la decisión y de las reglas (estrategia) que la
empresa utilizará en su búsqueda de oportunidades individuales.

o El resultado de la evaluación externa son una serie de listas de

sectores de negocios clasificadas según su potencial de cerrar el gap
de diversificación y una decisión definitiva de la Dirección sobre si la
empresa diversificará.

o Hasta este momento el análisis consiste en clasificar las oportunidades

y desechar las indeseables o ineficientes5.

o El resultado son unas listas ordenadas según los respectivos objetivos

de la empresa. Ahora viene un paso más importante y difícil, el
construir diferentes alternativas de ámbitos producto-mercado
(carteras) entre los que la empresa puede permitirse diversificar y la
clasificación de éstas según su preferencia general.

o La elección final es algo más compleja, ya que debe intentar tener en

cuenta la gran variedad de incertidumbres y riesgos que lleva consigo
la evaluación de los sectores de negocios.

o El análisis dice al Director responsable las consecuencias de los

diferentes principios de elección, pero no es un mecanismo de decisión
automático para la elección de la mejor oportunidad.

ƒ A continuación de la elección del ámbito producto-mercado se escogen los

componentes adicionales estratégicos: el vector de crecimiento, la ventaja
competitiva, y el componente de sinergia.

ƒ Cada uno de ellos está designado para afinar el enfoque de la empresa en las
oportunidades que contienen la mejor promesa de cumplir los objetivos.

ƒ Este proceso de elección de componentes se desarrolla paralelamente para las

sub-estrategias de diversificación y expansión.

ƒ Al final se añaden los dos para producir la estrategia total del producto-
mercado de la empresa.

4
Como generalmente se efectúa la traducción literal, la expresión inglesa “industry”, según
verificaciones efectuadas por el autor, debe entenderse en español como “sector de negocios”, para evitar
la confusión con la “manufactura”. Ello, porque en los negocios internacionales se habla de “industria
bancaria”, “industria turística”, “industria de la restauración” (restaurantes), “industria del ocio”
(distracción, relajamiento, descanso y también turismo), etc. A partir de esta aclaración, en esta glosa de
la traducción española de las ideas de Ansoff, el autor cambia la expresión “industria” por la de “sector de
negocios”.
5
¿Amenazas? Percepción del autor.

5
 ƒ Antes de que esto pueda llevarse a cabo, deben tomarse algunas decisiones y
pasos importantes:

o Primero, la decisión de fabricar o comprar referente al método

preferido de crecimiento y expansión.

o Segundo, debe formularse una estrategia administrativa para

establecer las reglas de la evolución organizativa de la empresa.

o Tercero, se necesita una estrategia financiera que especifique las

reglas y medios por los que la empresa buscará la financiación del
crecimiento y expansión.
ƒ Finalmente, las estrategias respectivas combinadas con los objetivos se
utilizan para crear un presupuesto y un plan estratégicos.

Concepto original

De las ideas de Ansoff, expuestas precedentemente, y a quien podría denominarse el

padre de la matriz FODA, podría afirmarse que dicha matriz “es un instrumento de
planeamiento estratégico de empresas emprendedoras, que siempre están al acecho de
oportunidades estratégicas, las cuales, luego de definir sus objetivos corporativos,
efectúan un análisis de la situación actual en dos planos: interno (fortalezas y
amenazas), así como externo (oportunidades y riesgos); con la finalidad de generar
opciones estratégicas para, finalmente, definir o producir la estrategia total del
producto-mercado de la empresa. Esta estrategia total será la integración de los
objetivos corporativos con las respectivas sub estrategias combinadas sinergéticamente
(crecimiento/expansión, administrativa y financiera”.

Aplicación al planeamiento estratégico

Fred R. David6 plantea una muy popular y estructurada metodología de planeamiento

estratégico empresarial, como puede apreciarse en el Cuadro N° 2. En él se observa
claramente que, en la etapa de Formulación de Estrategias, inmediatamente después de
los objetivos, se determinan las estrategias.

Más aún, David desarrolla un marco analítico para formular estrategias (Cuadro N° 3),
en el que, ya explícitamente, menciona a la matriz FODA, que la denomina matriz
AOFD, y la ubica en la etapa de la adecuación de los insumos de información para
planeamiento estratégico, que el mismo David plantea: Matriz del Perfil Competitivo,
Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) y Matriz de Evaluación de Factores
Internos (EFI).

Pero para llegar a la etapa de la decisión, David ahonda más en el uso científico de la
matriz FODA, cuando desarrolla el concepto de la FODA cruzada, a fin de generar
estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar ¡qué estrategias son
mejores! No todas las estrategias desarrolladas en una matriz AOFD, por consiguiente,
serán seleccionadas para su aplicación”.
6
David, Fred R. “Conceptos de Administración Estratégica”. Prentice Hall Panamericana S.A. México,
1997. 5ta. Edición. Páginas 192-202.

6
Finalmente, en la tercera y última etapa del marco analítico para formular estrategias,
que David denomina como “la etapa de la decisión”, plantea la decisión estratégica
final, mediante la Matriz Cuantitativa de la Planeación Estratégica.
Cuadro N° 2
ESQUEMA GENERAL DE PLANEAMIENTO EMPRESARIAL

Retroalimentación

EVALUACIÓN
DE ASPECTOS
INTERNOS

Generar,
evaluar y Medir y
Elaborar Establecer Establecer Asignar
Políticas seleccionar evaluar los
declaración de objetivos a políticas y recursos
estrategias resultados
la misión largo plazo objetivos
anuales

EVALUACIÓN
DE ASPECTOS
EXTERNOS

Implementar Evaluar
Formular estrategias estrategias estrategias

Fuente: David, Fred R. “Conceptos de Administración Estratégica”. Prentice Hall Panamericana S.A. México, 1997. 5ta. Edición.
Página 195.
Cuadro N° 3

MARCO ANALITICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS

ETAPA 1: ETAPA DE LOS INSUMOS

Matriz de evaluación de Matriz del perfil Matriz de evaluación de

los factores externos competitivo los factores internos
(EFE) (EFI)

ETAPA 2: ETAPA DE LA ADECUACION

Matriz de las Matriz de la posición Matriz del Boston Matriz interna- Matriz de la
amenzas- estratégica y Consulting Group externa (IE) gran estrategia
oportunidades evaluación de la (BCG)
debilidades-fuerzas acción (PEYEA)
(AOFD)

ETAPA 3: ETAPA PARA LA DECISION

Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE)

Fuente: David, Fred R. “Conceptos de Administración Estratégica”. Prentice Hall Panamericana S.A. México, 1997. 5ta. Edición.
Página 198 .

7
Explicación práctica del análisis FODA

En resumen, y a base del desarrollo conceptual precedente, para iniciar la mejora de una
empresa utilizando el análisis FODA, debe efectuarse un análisis de la situación actual,
desde el que se iniciará el planeamiento estratégico. Este análisis debe comprender dos
campos de acción: el interno y el externo; es decir, lo que hay dentro de la empresa y lo
que sucede en su exterior.

De ahí, pues, que lo primero que debe hacerse es lo que se muestra a en el gráfico
siguiente:

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

INTERNO EXTERNO
(dentro de la empresa) (fuera de la empresa)

Fortalezas Oportunidades

Debilidades Riesgos (Amenazas)

Si se sigue el orden que indican las flechas, se verá lo siguiente:

1. Fortalezas
2. Oportunidades
3. Riesgos
4. Debilidades

Se podrá apreciar que aparece la sigla siguiente: FORD.

Si ahora se cambia el orden de las flechas y, en vez de usar el término riesgos se utiliza
su equivalente amenazas, se obtendrá el gráfico siguiente:

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

INTERNO EXTERNO
(dentro de la empresa) (fuera de la empresa)

Fortalezas Oportunidades

Debilidades Amenazas

8
En este otro caso, se podrá apreciar que aparece otra sigla:

1. Fortalezas
2. Oportunidades
3. Debilidades
4. Amenazas
Y así sucesivamente y al gusto del cliente. Lo que lleva a explicar que, al final, los
diversos nombres que utilizan diferentes autores o expertos para denominar a esta
matriz no son más que simples etiquetas o denominaciones de la misma idea:

Matriz

FORD FODA DAFO AOFD

De ahí, pues, que se pueda utilizar indistintamente cualquiera de las siglas indicadas.
En el presente trabajo se utiliza la que está indicada en el rectángulo y que determina el
título de este documento: FODA. También podría haberse usado cualquiera de las
otras siglas, porque es cuestión de gustos

Y quizás, dado que se trata de efectuar un análisis de la situación actual, lo más correcto
debería ser el uso de la sigla FDOA; es decir FD – OA, ya que dentro de la
empresa están las fortalezas y las debilidades y, fuera de ellas, las oportunidades y las
amenazas.

Como apreciará el lector, a estas alturas, es indiferente el nombre que se dé a lo mismo.

Lo que sí es importante destacar es que dentro de las empresas hay que efectuar un
análisis estructural para poder identificar dónde están las fortalezas y dónde las
debilidades; además de la capacidad gerencial, este análisis debe efectuarse
precisamente en las funciones estructurales o básicas de las empresas: producción,
finanzas, marketing y recursos humanos.

Y en lo que está fuera de ellas, como oportunidades y amenazas, también debe,

estructuradamente hablando, analizarse en los dos ambientes externos en que opera la
empresa:

9
• Microambiente. Es decir, lo inmediato a ellas: mercados, competidores,
distribuidores, proveedores, facilitadores, etc.

• Macroambiente. Es decir, los aspectos mediatos a ellas: social, económico, político,

tecnológico y ecológico.

En consecuencia, a base de la estructura indicada, se enumeran las fortalezas, las

debilidades, las oportunidades y las amenazas.

Luego, hay que efectuar el cruce de la matriz FODA indicada, la que a su vez es el
insumo para la matriz FODA CRUZADA, tal como se indica a continuación:

MATRIZ FODA CRUZADA

FUERZAS – F DEBILIDADES – D
Dentro de la 1. 1.
empresa 2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. Anotar las fuerzas 5. Anotar las debilidades
6. 6.
Fuera de la 7. 7.
8. 8.
empresa 9. 9.
10. 10.
OPORTUNIDADES – O ESTRATEGIAS – FO ESTRATEGIAS – DO
1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. 3. 3.
4. 4. Usar las fuerzas para 4. Superar las
5. Anotar las oportunidades 5. aprovechar las 5. debilidades
6. 6. oportunidades 6. aprovechando las
7. 7. 7. oportunidades
8. 8. 8.
9. 9. 9.
10. 10. 10.

AMENAZAS – A ESTRATEGIAS – FA ESTRATEGIAS – DA

1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. 3. 3.
4. 4. Usar las fuerzas para 4. Reducir las
5. Anotar las amenazas 5. evitar las amenazas 5. debilidades y evitar
6. 6. 6. las amenazas
7. 7. 7.
8. 8. 8.
9. 9. 9.
10. 10. 10.
Fuente: David, Fred R. “Conceptos de Administración Estratégica”. Prentice Hall Panamericana S.A. México, 1997. 5ta. Edición.
Página 201.

Luego de este trabajo, ya se tiene una lista de muchas estrategias. En el caso de la

matriz precedente, se han “planteado” hasta 40 estrategias. Se analizan todas y se van
descartando las no implementables, las no correspondientes o las que no se toman en
cuenta por cualquier otra razón. Las que quedan se van integrando con otras y se van
“ranqueando” en orden de importancia estratégica para la empresa o según la

10
rentabilidad esperada para cada una de ellas. El objetivo es identificar estrategias
alternativas viables, en términos de rentabilidad, eficiencia, etc.

Al final del proceso, pueden quedar unas cuatro o cinco estrategias de las que ya es fácil
escoger hasta tres estrategias, que en la práctica es lo más recomendable.

II. APLICACIÓN DEL ANÁLISIS FODA PARA EL PLANEAMIENTO

ESTRATÉGICO EN EL NEGOCIO DE RESTAURANTES

Para el efecto, el autor trabajó con los propietarios de restaurantes de la ciudad de

Huaraz, Perú, la más importante de la zona turística de la sierra central peruana, muy
conocida como el Callejón de Huaylas, dotada de diversos atractivos naturales y,
especialmente, por estar al pie del pico más alto de la Cordillera de los Andes: el
Huascarán. Es un importante destino para turistas extranjeros, amantes del riesgo, la
aventura y el ambiente natural.

Se aplicó la metodología de taller de trabajo en equipos, con una muestra de 50

personas, primero en análisis individuales y luego en discusiones de equipo.
Obviamente, el autor de este documento siempre supervisó los trabajos.

El objetivo del trabajo fue el de identificar estrategias para mejorar la situación actual de
los negocios de restaurantes de Huaraz, como un paso inmediato para un posterior
trabajo de planeamiento de mayor alcance.

Se solicitó que todos los participantes vuelquen sus propias vivencias, experiencias y
expectativas en el negocio de restaurantes, de manera anónima para dar mayor libertad
al fluir de las ideas y percepciones.

La información se tabuló y procesó por computadora. Luego de agruparon las ideas

comunes y se descartaron las que se duplicaban.

El resultado fue una interesante relación de elementos conocidos, poco conocidos y

desconocidos para el observador normal del negocio de restaurantes.

En ningún momento se influyó sobre los participantes, a fin de evitar sesgos.

Obtenida entonces la información depurada, se elaboró lo siguiente:

A. Relación extensiva de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas o matriz

FODA..

B. Matriz FODA CRUZADA, a fin de identificar las posibles estrategias de mejora de

la situación actual. En la elaboración de esta matriz, se siguió depurando la
información, para avanzar con los aspectos más relevantes en cada caso.

C. Propuesta de estrategias de mejora de la situación actual del negocio de restaurantes

de Huaraz y, en general, del Callejón de Huaylas.

11
En consecuencia, el lector de este documento, que posiblemente esté operando en el
negocio de restaurante y afines, podrá apreciar que el trabajo profesional ayuda y que,
más que un gasto, es una inversión. De otro lado, también verá que la improvisación
tiene muchas probabilidades de fracaso.

Pero, más importante aún, el beneficio para todo empresario de restaurantes y afines
será el ver en vivo y en directo la importancia de trabajar con información. Entenderá
que no debe dejarse atrapar por los detalles operativos y que la mayor parte de su
trabajo debe ser analizar información: conocer bien los factores de éxito del negocio, el
comportamiento de sus consumidores, las acciones de sus competidores y en general el
contexto del negocio.

Véase pues, a continuación, el resultado de este trabajo basado en la realidad

empresarial de restaurantes de un importante atractivo turístico peruano.
.

A. RELACIÓN EXTENSIVA DE FORTALEZAS, DEBILIDADES,

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

1. FORTALEZAS

a. Capacidad gerencial
• Voluntad de trabajo.
• Capacidad de organización.
• Espíritu empresarial y superación.

b. Producción
• Facilidad y variedad de materia prima de la región (alimentos de bajo
costo).
• Conocimiento de técnicas de restauración.

c. Finanzas
• Nota: ninguno de los participantes declaró fortaleza en lo financiero.

d. Marketing
• Comunicación rápida con Lima, capital del Perú (385 Km., por tierra).
• Oferta variada de locales.
• Interés por mejora de la calidad.
• Variedad en la oferta gastronómica.
• Número adecuado de establecimientos.
• Especialización en el negocio regional
• Mercado creciente y constante.
• Precios competitivos para el cliente.

e. Recursos humanos
• Buenos recursos humanos.

12
2. DEBILIDADES

a. Capacidad gerencial
• Poca visión empresarial de los propietarios de restaurantes.
• Negocios mal organizados.
• Negocios no administrados adecuadamente.
• Poca organización de los directivos de la asociación gremial de
propietarios.
• Falta de solidez gremial.

b. Producción
• Elevados alquileres de locales.
• Falta de facturación por la adquisición de materia prima.
• Falta de insumos de calidad.
• Encarecimiento de productos en época de lluvias.
• Locales que no cuentan con la infraestructura adecuada.
• Cercanía entre los diferentes establecimientos.
• Saturación en ciertas especialidades.
• Escasez de locales adecuados (de buen tamaño).

c. Finanzas
• Falta de recursos financieros para inversión.
• Poca inversión del gobierno en la actividad turística.

d. Marketing
• Falta de personal calificado.
• Mal servicio al cliente.
• Mala imagen de algunos restaurantes.
• Mala imagen de Huaraz como destino turístico para ciertos turistas.
• Competencia entre restaurantes por precio.
• Competencia desleal de la informalidad.
• Poca afluencia de turistas a la región.

e. Recursos humanos
• Falta de capacitación de los empleados.
• Poco interés del empresariado en la capacitación.
• Mano de obra no calificada barata.

3. OPORTUNIDADES

a. Microambiente
• Competencia de bajo nivel.
• Todo es igual no hay cambios: ello significa oportunidades de
diferenciación.
• Precios variados para productos de la misma calidad.
• Precio muy variados por un solo potaje.

13
 • Mala imagen de algunos negocios: oportunidad de mejor
posicionamiento por excelente calidad.
• Poca variedad de servicios.
• Incremento del mercado consumidor local.
• Presencia de consumidores extranjeros.
• Campañas promocionales para crear hábitos de consumo en la población
local.
• Demanda de restaurantes especializados.

b. Macroambiente
• Zona turística por excelencia (paisaje-baños termales): buena imagen
como zona turística.
• Mayor oportunidad con las empresas mineras.
• Mayor poder adquisitivo por la minería.
• Disponibilidad de recursos turísticos.
• Ubicación estratégica de la región.
• Condiciones climáticas favorables para el turismo.
• Condiciones para la construcción de servicios turísticos.
• Abundante riqueza cultural de la región.
• Promoción del turismo a través de paquetes turísticos.
• Promoción de la zona y de los establecimientos a través de INTERNET.
• Buscar representatividad en las ferias turísticas a nivel mundial.
• Acceso al crédito.
• Facilidad de acceso por carretera.
• Aumento de poder adquisitivo en la zona por la actividad minera.
• Ubicación de ciudades conocidas en la zona, para turismo local.
• Dinámica asociación gremial de propietarios, así como de asociaciones
similares.
• Crecimiento del mercado para restaurantes: ya no sólo turistas, sino
también consumidores locales y personal de las nuevas explotaciones
mineras.

4. RIESGOS O AMENAZAS

a. Microambiente
• Mayor competencia: aumento de restaurantes en la zona.
• Falta de ciertos insumos (que no hay en la zona).
• Falta de empleados capacitados.
• Falta de créditos.
• Comunicación en peligro en tiempos de cambio de clima.
• Alza de los costos en general (alquiler).
• Dificultad en obtención de créditos para alquiler.
• Alza de los costos en general.
• Falta de variedad de materia prima e insumos en la zona.
• Competencia desleal de la informalidad.
• Carencia de crédito financiero.
• Falta de instituciones de calidad que capaciten en la zona.

14
 • Comportamiento inadecuado de ciertos gremios.

• Instalación de transnacionales en la localidad.

• Descenso del turismo.

b. Macroambiente
• La corta temporada alta (meses de afluencia turística).
• Deterioro de las vías de acceso a la zona.
• Mala información a nivel nacional sobre los factores climáticos.
• La situación económica del país.
• Alto costo de la carga tributaria.
• Centralismo económico.
• Poca inversión del gobierno en la región.
• Poca afluencia turística.
• Fenómenos naturales: el clima lluvioso motiva disminución de afluencia
de turistas.
• Estacionalidad climática, que genera temporadas altas y bajas.
• Altos precios de los transportistas en época de turismo.
• Ubicación inadecuada.
• Fiscalización tributaria inadecuada.
• Inversión transnacional competitiva.
• Falta de fortalecimiento del gremio de restaurantes.
• Deficiencia de los servicios básicos (agua, fluido eléctrico).
• Deterioro de las vías de tránsito a la región.
• Dificultad de acceso por falta de mantenimiento de las carreteras.
• Falta de infraestructura turística.

15
 B. RESTAURANTES DE LA CIUDAD DE HUARAZ
MATRIZ FODA CRUZADA
Dentro de la
empresa
Fuera de la
empresa
OPORTUNIDADES – O
1. Competencia de bajo nivel.
2. Existencia de restaurantes
genéricos.
3. Incremento del consumo local.
4. Incremento del consumo
extranjero.
5. Demanda de restaurantes
especializados.
6. Ubicación estratégica de la
región: turismo, nueva minería.
7. Acceso al crédito.
8. Promoción turística de la zona,
por el gobierno y por Internet
9. Facilidad de acceso terrestre.
10. Clima favorable.
AMENAZAS – A
1. Mayor competencia.
2. Falta de personal capacitado.
3. Alza de los costos (alquileres).
4. Falta de variedad en insumos
locales.
5. Falta de instituciones de calidad
que capaciten en la zona.
6. Descenso del turismo.
7. Corta temporada alta.
8. Deterioro de carretera de acceso.
9. Situación económica.
10. Deficiencia de servicios públicos
de agua y desagüe.
.
FUERZAS – F
1. Voluntad de trabajo.
2. Espíritu de superación.
3. Facilidad y variedad de
materia prima de la región
(alimentos a bajo costo).
4. Mercado creciente.
5. Precios competitivos.
6. Conocimiento del negocio.
7. Variedad en la oferta de platos.
8. Interés por mejorar la calidad.
9. Buenos recursos humanos.
10. Comunicac. rápida con Lima.
ESTRATEGIAS – FO
1. Modernizar la gestión para
competir exitosamente con
diferenciación.
2. Mejorar la calidad a base de
mejor aprovechamiento de
recursos naturales y humanos
de la región.
ESTRATEGIAS – FA
1. Aprovechar bien la voluntad
de trabajo para afrontar
mejor las amenazas en el
negocio.
2. Hacer alianzas estratégicas
con centros prestigiosos de
capacitación de Lima.
3. Tener planes de contingencia
para administrar
rentablemente las
fluctuaciones de la demanda.
DEBILIDADES – D
1. Poca visión empresarial.
2. Gerencia deficiente.
3. Falta de insumos de calidad.
4. Elevados alquileres.
5. Costos estacionales de insumos.
6. Escasez de buenos locales.
7. Falta de recursos financieros.
8. Falta de personal calificado.
9. Mal servicio al cliente.
10. Competencia por precio.
ESTRATEGIAS – DO
1. Explotar bien las nuevas
oportunidades para obligar a
mejorar la gestión.
2. Aprovechar el crédito disponible
para mejorar la gestión.
3. Evitar competir por precio y
migrar hacia restaurante
especializado.
4. Aprovechar la mayor demanda de
turistas para estudiar bien sus
necesidades
ESTRATEGIAS – DA
1. Invertir en mejorar la gestión del
negocio para minimizar las
amenazas.
2. Capacitar al personal para
brindar mejor servicio al cliente.
3. Implantar todas las contingencias
del caso para administrar las
deficiencias en los servicios
públicos de agua y desagüe.
16
 C. PROPUESTA DE ESTRATEGIAS DE MEJORA DE LA SITUACIÓN
ACTUAL DEL NEGOCIO DE RESTAURANTES
EN LA CIUDAD DE HUARAZ

De la matriz FODA CRUZADA se han identificado las estrategias siguientes:

ESTRATEGIAS – FO
1. Modernizar la gestión para competir exitosamente con diferenciación.
2. Mejorar la calidad a base de mejor aprovechamiento de recursos naturales y
humanos de la región.

ESTRATEGIAS – FA
3. Aprovechar bien la voluntad de trabajo para afrontar mejor las amenazas en el
negocio.
4. Hacer alianzas estratégicas con centros prestigiosos de capacitación de Lima.
5. Tener planes de contingencia para administrar rentablemente las fluctuaciones
de la demanda

ESTRATEGIAS – DO
6. Explotar bien las nuevas oportunidades para obligar a mejorar la gestión.
7. Aprovechar el crédito disponible para mejorar la gestión.
8. Evitar competir por precio y migrar hacia restaurante especializado.
9. Aprovechar la mayor demanda de turistas para estudiar bien sus necesidades.

ESTRATEGIAS – DA
10. Invertir en mejorar la gestión del negocio para minimizar las amenazas.
11. Capacitar al personal para brindar mejor servicio al cliente.
12. Implantar todas las contingencias del caso para administrar las deficiencias en
los servicios públicos de agua y desagüe.

Son doce estrategias que, sin duda, pueden ser difíciles de aplicar individualmente, en el
entendido que no se deben adoptar muchas estrategias a la vez, tanto por razones
técnicas como por razones de carácter financiero.

Por ello, los equipos de propietarios efectuaron una nueva ronda de trabajo más
analítico y depurador con la finalidad de optar por estrategias alternativas viables.

Siempre teniendo en cuenta el objetivo planteado antes del estudio (“mejorar la

situación actual del negocio de restaurantes en el Callejón de Huaylas”), se buscó
identificar las estrategias más convenientes y de ejecución inmediata.

Luego de un concienzudo análisis, se encontró que todas las estrategias se podían

integrar sólo en dos y, por ello, la decisión de todos los propietarios fue recomendar
seguir las estrategias siguientes:

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 1. Aprovechar el crédito disponible e invertir en mejorar la gestión del negocio
para:
a. Modernizar la gestión a fin de competir exitosamente con diferenciación.
b. Minimizar las amenazas.
c. Aprovechar bien la voluntad de trabajo con la finalidad de afrontar mejor
las amenazas en el negocio.
d. Efectuar todas las acciones del caso, para permitir administrar las
deficiencias en los servicios públicos de agua y desagüe.
e. Hacer alianzas estratégicas con centros prestigiosos de capacitación de
Lima.
f. Tener planes de contingencia que permitan administrar rentablemente las
fluctuaciones de la demanda.
g. Explotar bien las nuevas oportunidades, lo que permitirá obligar a
reforzar la mejora de la gestión.
h. Evitar competir por precio y migrar hacia restaurante especializado.
i. Aprovechar la mayor demanda de turistas, lo que permitirá estudiar bien
sus necesidades.

2. Capacitar al personal para:

a. Brindar mejor servicio al cliente.
b. Mejorar la calidad a base de mejor aprovechamiento de recursos
naturales y humanos de la región.

Hasta aquí, lo que se trabajó con los propietarios de restaurantes de la ciudad de

Huaraz, Perú. Ha sido la base para que dichos empresarios puedan iniciar su
planeamiento estratégico, como un conjunto de unidades estratégicas de negocios, de
una virtual cadena de restaurantes.

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