Hay mucha confusión en el mundo de los negocios con el término “benchmarking“; cuando lo

escuchan algunos sienten que es cuestión de admirar al líder, otros piensan en copiar y por lo
tanto lo ven como espionaje; en realidad ninguna de las dos ideas es correcta.

La definición más clásica de benchmarking es:

Proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente productos, servicios y/o

procesos de trabajo en organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre un área de
interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.

¿Qué NO es benchmarking?

Supongamos que yo tengo un negocio de pizzas y deseo implementar un agregado de valor en

mi producto. Torpemente pienso en la orilla rellena de queso y además en la entrega a domicilio
en menos de treinta minutos… y entonces me digo, voy a ir a Pizza Hut para analizar como
rellenan las orillas, y después a Domino´s para estudiar cómo es que llegan efectivamente en
menos de treinta minutos.

Eso no es benchmarking. Eso efectivamente es espionaje a mi competencia… y no es muy ético

que digamos. La falla está en que en la definición muchos no entienden los términos “mejores
prácticas” ni “área de interés“.

-----------------------------------------------------------------------------------------

La globalización evoluciona día con día y con ella las empresas deben de hacerlo a la par, los
negocios deben adoptar esta evolución y acoger nuevos estilos de trabajo y con ello poder
competir con otras empresas e incluso países; sin embargo, se deben buscar nuevos procesos o
fórmulas para obtener una mejor productividad y calidad para poder ser competitivos y
desarrollarse a la par de la globalización.

Una herramienta funcional para continuar esta evolución es el Benchmarking, que es la

búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un mejor desempeño; es un
proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de
productividad, calidad y prácticas, con aquellas compañías y organizaciones que representan la
excelencia.

Debido a que es un proceso de descubrimiento y para que sea una experiencia útil de
aprendizaje, esta herramienta necesita mejoras constantes, convirtiéndose en una nueva forma
de hacer negocios con un enfoque competitivo para poder contender al nuevo mercado al que
se enfrentan las empresas hoy en día. Cabe mencionar que debido al constante cambio en las
estrategias para el proceso del Benchmarking, no existe un manual que se pueda seguir paso a
paso, sin embargo sí existe una metodología estructurada pero flexible para la obtención de
información de una manera innovadora.

Utilizando el Benchmarking logramos una mejor calidad y productividad del negocio, reduciendo
los costos de la realización con una relación entre los bienes producidos y los recursos utilizados
para su producción, obteniendo como resultado la productividad de la empresa.

La calidad es una propiedad inherente a un bien que permite compararlo con los de su especie,
es un conjunto de características que dotan a un producto o servicio de una ventaja competitiva
cumpliendo con las expectativas del cliente. La comparación se debe de hacer con productos o
servicios de la misma empresa, con los competidores directos e indirectos, e incluso con
industrias disímiles conociendo las mejores prácticas de otro lugar. El nivel de la calidad es
determinado por la relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por último las
comparaciones con la competencia.

Cuando se diseñan sistemas que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegará o
cumplirá con especificaciones y estándares predeterminados, se habla de calidad relativa a
normas; sin embargo, también puede existir calidad en el desarrollo del recurso humano, en el
compromiso e involucramiento del mismo, así como en el entrenamiento. Cuando se tiene este
tipo de calidad en los procesos se puede asegurar el éxito de nuestro producto o servicio.

Sin embargo, para la excelencia de las áreas se deben controlar otros elementos como la
productividad, que busca el volumen de producción y el consumo de recursos, los cuales pueden
ser costos o capital, creando una relación estrecha con la calidad del producto o servicio. A su
vez, el estudio del tiempo asiste a la dirección del desarrollo industrial, ya sean flujos más
rápidos en la producción, administración, distribución y ventas, logrando una mejor
productividad y mayor competencia, creando también una estrecha reciprocidad con la
productividad de la empresa y la calidad que ésta ofrece a través de sus productos o servicios.

Existen diversos métodos para hacer el Benchmarking, a continuación se mencionarán los pasos
básicos para lograrlo.

Primeramente se debe identificar lo que se va a someter a Benchmarking, identificando fallas o

áreas de mejora, identificar las compañías que pueden ser comparables con la propia empresa
para tener un parámetro definido de acuerdo al método de recopilación de datos. Se determina
la brecha de desempeño actual evaluando los resultados que se tienen al día, se proyectan los
niveles de desempeño de futuros, que son la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo
mejor que existe en la industria a la hora de la comparación; posteriormente, se comunican los
hallazgos de Benchmarking a toda la organización para obtener respaldo, compromiso y
propiedad y conseguir la aceptación de los directivos; al ser aceptados, se deben establecer
metas funcionales a cumplir al poner en práctica esta herramienta, desarrollar planes de acción
para el cumplimiento de los objetivos implementando acciones específicas y finalmente,
supervisar el progreso sin olvidar la actualización del Benchmark.

En la actualidad, las empresas buscan aumentar su competitividad y debido a la globalización se

enfrentan con empresas mundiales. Gracias al Benchmarking pueden lograr superioridad ante su
competencia, ya que el resultado ayuda a la satisfacción completa del cliente, implementando
ventajas competitivas, mejorando el desempeño de la empresa y finalmente, cosechando éxito
en el mercado cambiante al que nos sometemos actualmente.

-----------------------------------------------------

Aplicar Benchmarking: contribuye a la reducción de costos, destacando aquellas áreas donde el

rendimiento es inferior al de la competencia o de los colaboradores, y donde existe alguna
oportunidad de mejora, como por ejemplo eliminando actividades que no aportan valor; se
convierte, por ende, en una actividad que agrega valor y aporta beneficios de momento que la
organización puede ahorrar tiempo y recursos, puede evitar errores conocidos y puede reducir
esfuerzos, haciendo más eficientes los procesos. El espíritu final es implementar las mejores
prácticas.

La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecánica de la comparación,

sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede
considerar como un proceso útil de cara a lograr el impulso necesario para realizar mejoras y
cambios.

También, según Juan Carlos Fresco la mejor manera de reducir los costos en la empresa es
mediante la detección, prevención y eliminación sistemática del uso excesivo de recursos. Para
reducir los costos, deben ejecutarse en forma simultánea siete actividades, de las cuales el
mejoramiento de la calidad ocupa el lugar más importante, y las otras seis actividades deben ser
consideradas como parte de la calidad del proceso. Las actividades a las que hacemos mención
son:

1. Mejoramiento de la calidad.

2. Mejoramiento de la productividad.

3. Reducción de inventarios.
4. Acortamiento de las líneas de producción.

5. Reducción del tiempo ocioso de las máquinas y equipos.

6. Reducción del espacio utilizado.

7. Reducción del tiempo total del ciclo.

Además, se pueden agregar las siguientes:

Reciclar al personal con cursos de formación.

Facilitar a los empleados la formación en técnicas administrativas, de uso de software y

tecnologías de telecomunicación permite tener personal más capacitado y más polivalente lo
que redunda en una mejora de la calidad y atención al cliente y permite reemplazar a personal
de baja sin incrementar los gastos.

La formación del personal es el mejor negocio para la empresa, tiene más talento por menos
dinero, más ideas y fuerza de conocimiento para salir de la crisis, un personal formado es el
mejor capital de la empresa.

Informatizar la gestión de la empresa

El uso de la informática para reducir gastos es esencial, es conveniente estudiar operativas

diarias que se puedan reducir o resolver usando programas informáticos adecuados.

Se puede utilizar software propietario o libre, aplicaciones genéricas o a medida y en todos los
departamentos de la empresa desde la gerencia hasta el de ventas pasando por el de diseño.

El uso de la informática reducirá tiempos de diseño, de cálculo, de administracción, elimina

errores, incrementa la calidad, permite respuestas rápidas y ante todo un control integral del
negocio.

Intensificar el uso de las Nuevas Tecnologías

Se puede ahorrar en viajes y desplazamientos y optimizar el tiempo mediante el uso de la
videoconferencia.

En comunicaciones, el servicio VoIP o teléfono a través de Internet resulta una alternativa más
barata que la telefonía tradicional ya que permite reducir los costos de las llamadas en más de
un 50%.

La telefonía IP permite realizar llamadas interurbanas e internacionales al costo de una llamada

local y realizar llamadas desde el teléfono móvil a través de la central telefónica de la empresa, o
bien desviar llamadas de la empresa al móvil.

Movilizar la imaginación

Para aumentar la liquidez de la empresa es conveniente enviar las facturas en el momento de la

entrega del producto o servicio reduciendo plazos innecesarios e incluso ofrecer descuentos los
clientes que paguen las facturas de forma inmediata.

La adquisición de ciertos bienes como vehículos o mobiliario de segunda mano permite reducir
fuertemente ciertos costos.

Por otro lado, según un estudio de Improven, consultora dedicada a hacer más competitivas las
empresas, las medidas más recurridas ante la crisis son la reducción de personal (82%), el
incremento de ventas (71%) y la disminución de gastos generales (65%), frente a otras decisiones
que serían más efectivas a medio plazo, como el cierre o la venta de unidades de negocio no
rentables (32%) o la eliminación de clientes y productos no rentables (21% y 33%,
respectivamente).

El recorte de personal es la medida más aplicada frente a la crisis, con un 82% de los casos
Improven coincide con muchos otros expertos en que el recorte de personal es una decisión
precipitada e ineficaz ante la crisis.

Por esto, Ignacio Urritia de Hoyos en libro “Crisis; Diez errores típicos de la reducción de costes”
cita los siguientes errores que se deben evitar:

1.- El primer error que cometen las empresas cuando reducen costes es obviar si se trata de un
recorte estructural o coyuntural. Si el objetivo es recortar gastos de manera coyuntural, solo se
necesita sentido común. Hay que identificar aquellos costes que todavía no están
comprometidos y cuya eliminación, en principio, no afectará al desarrollo normal de la empresa.
Por ejemplo, los presupuestos destinados a gastos generales, como teléfono, dietas o viajes. Sin
embargo, para reducir costes a nivel estructural – eliminar líneas de producto o centrar la
empresa en las actividades esenciales, ya sea cerrando o subcontratando el resto— hace falta
herramientas de gestión más complejas y elaboradas. Crear una cultura de rebaja de costes
requiere adoptar con rigurosidad una serie de procesos que permitan y faciliten la detección,
prevención y eliminación sistemática del uso excesivo de recursos.

2.- El segundo error es no valorar las relaciones causa-efecto que provocará el recorte de gastos.
Por ejemplo, si una empresa decide eliminar las comisiones de los vendedores podría
desmotivarles y afectar a las ventas. Y la caída de las ventas llevaría a la empresa a buscar un
nuevo coste que recortar para mejorar el beneficio. Otro error común es carecer de
herramientas de evaluación. El análisis del margen de competitividad –es decir, del rendimiento
que una organización puede conseguir y el que está alcanzando—permite identificar
oportunidades de mejora. Responder a preguntas como: ¿cuánto valor generamos?, ¿qué tipo
de valor es? y ¿cuánto nos cuesta generarlo? sirven de guía para diseñar un sistema de costes
con visión estratégica.

3.- Eliminar ineficiencias, Muchas veces, el gran error es recortar recursos que a medio plazo
serán generadores de costes. En realidad, hay que centrarse en eliminar las ineficiencias. Para
ello es útil preguntarse: ¿cuánto está gastando la empresa en clientes poco rentables, en
productos ineficientes, en procesos que no añaden valor, en recursos caros e inútiles?

4.-Otro problema es no saber decir que no a los clientes. No todos los clientes interesan a la
empresa. Para distinguir unos de otros, resulta útil clasificarlos según el posicionamiento
estratégico y la rentabilidad. Interesa mantener, por ejemplo, a los clientes con rentabilidad alta,
y quizá también a los que presentan una rentabilidad baja con buen posicionamiento estratégico
(porque son clientes nuevos, ofrecen un riesgo bajo, permiten desarrollar nuevas
competencias…). Sin embargo, es indispensable analizar a los clientes con rentabilidad baja y mal
posicionamiento estratégico, porque se tiende a intentar hacerlos rentables, pero habría que
tener claros los límites y saber hasta cuándo es posible mantener esta situación.

5.-Algunas empresas diseñan los productos sin pensar en su ciclo de vida. La gestión de los
costes necesita un sistema de información que ayude a los responsables a comunicarse entre
ellos para poder tomar las mejores decisiones, como el Target Costing, un sistema desarrollado
por Toyota. Según las investigaciones, el coste del ciclo de vida de un producto nuevo se
compromete en un 80% en su fase de diseño, de forma que cuando el producto entra en la
etapa de fabricación sólo se puede gestionar un 20%. Es decir, que las etapas de desarrollo,
planificación y diseño de nuevos productos son las más importantes de la cadena de valor de la
empresa, y son críticas para gestionar los costes futuros de las organizaciones.
6.-Hay que ser consciente de los lujos innecesarios. Gastar miles de dólares en hoteles de lujo y
tratamientos de spa a los pocos días de que la empresa reciba un préstamo de 85.000 millones
de dólares, como sucedió en American International Group (AIG), es un coste innecesario
evidente. Pero hay otro tipo de lujos más habituales en las empresas: las ineficiencias, que sólo
pueden evitarse con la optimización de recursos.

7.-La compañía debería concentrar sus esfuerzos en aquellas actividades que pueden generar
ventajas competitivas, porque la diferencian de la competencia. En un banco de inversión, por
ejemplo, se debería dedicar la mayor parte de recursos a hacer un buen asesoramiento.

8.-Por otra parte, habría que reasignar recursos de las áreas que no son necesarias para
mantener las ventajas competitivas (una empresa comercial puede subcontratar la logística, por
ejemplo) y prescindir de las actividades que, aunque añaden valor al cliente, no son necesarias
en el proceso operativo eficiente de la empresa. Por ejemplo, que una aerolínea ofrezca una
bebida gratis en los vuelos se considera un coste de exceso de calidad.

9.-Pedir consejo y dar ejemplo. Olvidarse de las personas es otro error frecuente. Las personas
son las que pueden influir más en los costes. Los trabajadores, mejor que nadie, pueden sugerir
dónde se pueden ahorrar costes, porque viven y conviven con las operaciones a diario. También
fallan aquellas empresas que no predican con el ejemplo. Hay que ser consistentes, no se
pueden pedir esfuerzos a los trabajadores si los directivos no están dispuestos a hacerlos
personalmente. En plena campaña de reducción de costes, al directivo de una empresa le tocó
cambiar el coche de empresa, y eligió un modelo de una categoría inferior al que tenía. El
ejemplo es básico para que la política de reducción de costes funcione.

10.-Por último, muchos directivos olvidan trazar un plan de mejora continua. Cuando se decide
reducir costes, es un error no trazar un plan con proyectos de mejora, donde se distinga entre lo
importante y lo urgente. Si no se cuenta con un plan, el esfuerzo realizado puede ser valorado
como fuegos artificiales.

Aplicación práctica de un proceso de benchmarking en el área de recursos humanos

El benchmarking es un proceso continuo de medición de productos, servicios y procesos que

permite compararse con los principales competidores o con aquellas compañías reconocidas
como líderes en la industria.

También es definido como una búsqueda continua de más mejores prácticas, que puedan ser
adaptadas, y que dirijan a la organización a un desarrollo superior..
El objetivo del benchmarking es ser el mejor entre los mejores. Es decir, alcanzar el nivel
coimpetitivo más alto a cualquier nivel de la organización.

Los beneficios del benchmarking se pueden describir de la siguente manera:

Estimular de una manera objetiva la revisión de procesos, prácticas y sistemas.

Descubrir y desplegar las interconexiones entre diferentes partes de la organización.

Despertar el sentido competitivo de las unidades mediocres.

Proporcionar información específica externa sobre métodos de operación.

Originar preguntas e identificar de manera potencial los mejores caminos para operar.

Superar la barrera del síndrome "no fue inventado aquí", para lograr el cambio.

Dar soporte a los propósitos para hacer el cambio.

Presentar una tarea común para mejorar los procesos.

Para poder emplear el proceso de benchmarking en el área de recursos humanos utilizaremos el

caso de un banco (el cual se le ha cambiado su nombre por motivos de confidencialidad y que
para propósitos de este estudio llamaremos Banco del Norte) que efectuó un benchmarking para
saber si su escala salarial era competitiva con respecto a los proporcionados en el mercado.

Proceso de benchmarking de rrhh

El departamento de recursos humanos del Banco del Norte decidió lograr el compromiso dela
Gerencia General para realizar un benchmarking de su escala salarial

A continuación se describe los procesos que se utilizaron para realizarlo

Seleccionar los procesos que serán sometidos a benchmarking En este caso la escala salarial

Formar equipos de benchmarking Se conformó equipos que efectuarán elbenchmarking (varios

gerentes y supervisores de departamento)

Investigar y seleccionar candidatos mejor en su clase Se seleccionaron organizaciones líderes,

(otros bancos con los cuales se mantuviera lazos de negocios y relaciones armoniosas,
cooperativas, aseguradoras, financieras)

Formar acuerdos con los compañeros de benchmarking Se mantuvo en todo momento la

confidencialidad del tema.

Colectar datos Se pudo elaborar un cuadro donde de los salarios promedios tanto del rango
inferior o mínimo como el promedio de los salarios máximos observados.

Analizar datos y establecer la brecha. En este paso, se efectuó una comparación

Planear la acción para cerrar la brecha/sobrepasarla El equipo decidió que el cambio era
deseable y viable Dicho plan involucrará, la presentación de los resultados ala Gerencia General
y las sugerencias necesar as para cerrar la brecha existente.

Implementar el cambio Luego el equipo decidió la forma de establecer los ajustes salariales los
cuales serán realizados de forma escalonada dentro de un período de tres meses.

Monitorear El equipo que realizó este benchmarking decidió no desvincularse totalmente de

este proceso y estableció fechas de verificación de los salarios en el mercado.

Actualizar los benchmarks, continuar el ciclo El equipo comprendió que el objetivo final del
benchmark es de mejorar constantemente a la organización. Por lo tanto, este proceso se
perpetuará como un ciclo constante dentro del banco especialmente en el área de recursos
humanos.

Conclusión.

Hoy en día nos estamos enfrentando a mercados globales que nos estan presentando retos cada
vez más grandes. El principal reto que tenemos es el de la competividad, que ya no solo no
enfrentamos a empresas locales, sino que la competencia tambien la tenemos con empresas de
todo el mundo. Si adoptamos en nuestra empresa la metodlogía Brenchmarking nos va a
permitir identificar las mejores prácticas de negocios entre todas las industrias reconocidas
como líderes, que si las adaptamos e implementamos en nuestra empresa, nos va a permitir no
sólo alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de
estas.

---------------------------------------------------