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ALTA GERENCIA CULTURA DE NEGOCIOS

C
omo otros veteranos de cambios en los mercados, es una rece- bién muchos tipos nuevos de personas.
Lehman Brothers, pasé ta para el desastre. Puede llevar a des- La cantidad de empleados pasó de 8,500
el fin de semana anterior perdiciar talento, a recompensar esti- a más de 28,000. Si bien la firma cambió
a que la firma se decla- los de liderazgo ya disfuncionales, y a drásticamente, la cultura (que fue parte
rara en bancarrota, pe- socavar a la organización. de su éxito en las dos décadas previas)
gada a las noticias, esperando un mi- Lehman se convirtió en un gran siguió siendo la misma. Orgullosa, Leh-
lagro. Lehman se había recuperado ejemplo de esto. Sin duda, podría haber man se esforzó porque la nueva compa-
de muchas experiencias “cercanas a evitado muchas apuestas de negocios ñía se adaptara a su vieja cultura. Pero,
la muerte” en el pasado. Aunque me desastrosas. Pero, más allá de los mo- con el tiempo, la vieja cultura contribu-
había retirado, yo aún colaboraba delos de riesgo defectuosos y de los es- yó a destruirla.
como consultora, y el lunes siguien- tereotipos acerca de la codiciosa gente
te al anuncio concurrí, como miles de de Wall Street, la historia de la firma ex- Un asunto de familia
personas, para empacar mis cosas en pone la verdad sobre un fenómeno poco Como corresponde a una compa-
cajas y lamentarme con mis amigos. advertido: los mismos atributos de una ñía fundada por hermanos, la sensa-
Más tarde pasé por la oficina del CEO, cultura corporativa fuerte que estuvie- ción de familia en Lehman era mucho
Dick Fuld. El hombre que había es- ron detrás del éxito de una compañía más que una declaración de RR.HH.
tado al frente de la compañía duran- pueden llevarla a la destrucción. En 2001, cuando me uní a la firma,
te catorce años, estaba ahora senta- Entre las muchas características Dick creía que para que ésta crecie-
do, pálido, ante su escritorio, con los culturales que funcionaron bien para ra, los gerentes tenían que ser capaces
teléfonos en silencio. Le mencioné el negocio durante generaciones, hay de entender su cultura y transmitirla a
cuánto lo sentía y el efecto tan positi- cuatro que se destacan: las sucesivas generaciones de geren-
vo que había tenido él sobre la vida de tes. Consideraba que, si la gente co-
la gente. Me agradeció y me dijo: “Hu- n La creencia de que la firma es una nocía el pasado de Lehman y lograba
biera deseado un final diferente”. familia. volverse parte de la “familia”, la com-
¿Pudo haber sido diferente? ¿Un n La flexibilidad frente a un desastre pañía progresaría. Como directora de
poco de magia financiera sumada al inminente. talentos, parte de mi trabajo era hacer
rescate gubernamental hubiera evita- n El orgullo de ser “segundones”. que esto sucediera, a menudo usando
do esta situación? La respuesta es “pro- n Una feroz competitividad. relatos orales en nuestros programas
bablemente no”. ¿La compañía podía de liderazgo. A Joe Gregory, director
haber hecho algo sobre el largo plazo Con el tiempo, estos rasgos pasa- administrativo, le encantaba partici-
para evitar un derrumbe espectacular? ron de ser tónicos a ser tóxicos, sin que par, entrelazando partes de la histo-
Ahora la respuesta es un enfático “sí”. nadie lo percibiera. Cuando Lehman ria de Lehman con la suya propia para
Todo se reduce a la cultura. Para hizo adquisiciones estratégicas y se ex- que la firma cobrara vida ante los re-
toda organización que experimente pandió a nuevos negocios, y sus ingre- cién llegados y los gerentes jóvenes.
un cambio importante, la lección es sos netos treparon desde algo menos de Esta idea de familia también se in-
la misma: aferrarse a hábitos cultura- 3,000 millones de dólares (1994) a más filtró en la toma de decisiones, e in-
les que se volvieron anticuados debi- de 19,000 millones de dólares (2007), no fluyó fuertemente en la estructura
do al crecimiento del negocio y a los sólo incorporó mucha gente, sino tam- de liderazgo. A comienzos de 2001,

CAMINO AL
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FRACASO
GESTION DE NEGOCIOS | V.10 N.2 • ABR-MAY 2010 | gestiondenegocios.com.mx Fotos: Stockexpert
UNA EX DIRECTIVA
DE LEHMAN BROTHERS
REVELA POR QUÉ
LAS MEJORES
CARACTERÍSTICAS
DE LA FIRMA RESULTARON
SER LAS PEORES.

Por Hope Greenfield


Fue directora ejecutiva de Lehman
Brothers. Ahora dirige su propia
consultora de management.

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Dick me llamó a su oficina para ha- La decisión de Dick de distribuir la mar la siguiente camada de talentos
blar sobre Chris Pettit, a quien había responsabilidad en forma balanceada, y de consolidar las decisiones con la
nombrado presidente en 1994. Chris al delegarla en un comité ejecutivo in- gama de aportes más amplia posible.
lo había dejado afuera de muchas de- tegrado por unas pocas personas, con- Finalmente, los viejos hábitos cultura-
cisiones y varias veces había puesto a trastaba con las prácticas habituales les socavaron las nuevas estructuras.
Lehman en una posición incómoda. de Wall Street. Todos los miembros de
Dos años después, Dick le pidió que ese comité cobraban la misma suma y Las nueve vidas de Lehman
abandonara la compañía. tenían el mismo poder de decisión. En En otra compañía, este choque dis-
Para evitar que una persona volvie- esencia, eran los jefes de la familia. funcional de la cultura familiar con la
ra a provocar interferencias, apeló a Sin embargo, entre esos días de los estructura de liderazgo habría genera-
una suerte de distribución balancea- años 90 y finales de 2008, la familia do más señales de alarma. Pero Lehman
da del poder. Creó un comité ejecuti- comenzó a mostrar crecientes signos tenía una larga experiencia en produ-
vo y otro operativo. El primero, forma- de disfunción. Cuando Lehman esta- cir milagros en el borde del abismo. En
do por unas pocas personas, tomaba ba formada por 8,000 personas, tenía 1973, mientras atravesaba dificultades
todas las decisiones, algo muy pare- sentido que los pocos líderes del co- económicas, la firma contrató a Pete Pe-
cido al antiguo estilo de una empresa mité ejecutivo (empapados de los terson como CEO. Poco más de una dé-
familiar. El segundo (integrado por al- negocios tradicionales de la firma) cada después, los problemas de la com-
gunos de los empleados y jefes de divi- tomaran casi todas las decisiones im- pañía la obligaron a caer en los brazos de
sión más antiguos) se fue desgastando portantes. Pero, con el rápido creci- Shearson (una firma de transacciones

“AFERRARSE A HÁBITOS CULTURALES


QUE SE VOLVIERON ANTICUADOS, YA SEA
POR EL CRECIMIENTO DEL NEGOCIO
O LOS CAMBIOS EN LOS MERCADOS,
ES UNA RECETA PARA EL DESASTRE.”
con el tiempo, desmintiendo la idea de miento de la compañía, Dick amplió electrónicas respaldada por American
una gran familia de liderazgo. el comité ejecutivo para que los jefes Express), que la compró por sólo 360 mi-
Si bien Dick quería mantener a la de división tuvieran más voz. llones de dólares. En 1994 Lehman fue
familia intacta, entendía que necesi- Si bien era evidente que había que desprendida, y se generó la expectativa
taba tomar medidas para formar a un ampliar el rango de opiniones, a Dick de que volviera a ser adquirida. Pero fue
sucesor. Por lo tanto, en 2002 designó nunca le entusiasmó la mayor partici- Dick el que tomó el control, para recu-
como codirectores de operaciones a pación en la toma de decisiones. Y el re- perar la independencia de la compañía,
Joe Gregory (quien fue ascendido de sultado fue una verdadera competencia y la hizo crecer extraordinariamente.
su cargo de director administrativo) y de voces disonantes. La cultura tradicio- Bajo su administración, la firma sobre-
Bradley Jack (cabeza de la división de nal de Lehman producía ejecutivos que vivió a la debacle de la “gestión de capi-
banca de inversión). Como jefe de la fa- no estaban acostumbrados a una distri- tal de largo plazo” y a la crisis del rublo
milia, Dick todavía era cauteloso con bución amplia del poder. Se hablaba de ruso de 1998. Y fue una proeza increíble
respecto a depositar demasiado poder que el siguiente nivel de ejecutivos ten- que, siendo el único banco de inversión
en una sola persona. De todos modos, dría un rol mayor en las decisiones, pero que perdió prácticamente todas sus ofi-
Brad terminó abandonando la firma esto no sucedió. Los jefes de la familia no cinas de Nueva York en los ataques del
en 2005, después de esforzarse por de- estaban lo bastante seguros en sus pro- 11 de septiembre de 2001, fuera capaz
sempeñar una función que todos con- pios cargos como para permitirlo. de mantener sus puertas abiertas, crean-
sideraban demasiado importante para Con un comité ejecutivo que les de- do un nuevo piso comercial en Nueva
él. Un año antes, Joe había sido nom- jaba poco espacio a los otros sectores, Jersey, apenas días después.
brado presidente de Lehman. Lehman perdió la oportunidad de for- No resulta extraño, entonces, que du-

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rante ese fatídico fin de semana de 2008, taba problemas. Por más que era ur-
muchos de nosotros confiáramos en que gente decidir sobre el cierre de algunos
la compañía sobreviviría. Sin embargo, grifos de inversión y el modo de refor-
esto llevó a algunos a no apreciar bien zar la liquidez, la firma aún coquetea-
el peligro. La baja tolerancia de Dick al ba con el riesgo. Por ejemplo, a comien-
riesgo había sido la fórmula adecua- zos de 2008 —justo antes del derrumbe
da para las condiciones del mercado de del mercado inmobiliario—, Lehman se
finales de los años 90. Pero, para 2001, aventuró a invertir en el grupo construc-
Lehman había crecido y empezaba a tor Archstone. En resumen, la premisa
atraer a directivos de otro calibre, muy que la compañía era inmortal enlazó
capacitados y con una mentalidad “agre- con una cultura comercial cuyo enfo-
siva” en su búsqueda de grandes nego- que, orientado hacia las transacciones
cios. Al mismo tiempo, el directorio le inmediatas, postergaba la considera-
exigía a Dick que aprovechara las explo- ción de una estrategia de largo plazo.
sivas oportunidades de mercado.
La firma presionó mucho para ex- El orgullo del segundón
pandirse. La gran incursión en un te- Joe Gregory solía decir, con ironía,
rreno riesgoso se produjo con el despe- que él no era exactamente hechura de

“LA DECISIÓN DE DICK DE DISTRIBUIR


LA RESPONSABILIDAD EN FORMA
BALANCEADA, AL DELEGARLA EN UN COMITÉ
EJECUTIVO INTEGRADO, CONTRASTABA CON
LAS PRÁCTICAS HABITUALES DE WALL STREET.”
gue del mercado de créditos subprime. Harvard, pero que estaba orgulloso de para muchos altos gerentes contrata-
Lehman compró Aurora Loan Servi- ser el primero de su familia en haber dos que venían con antecedentes la-
ces y BNC Mortgage, y también adqui- obtenido un título universitario. El li- borales exitosos. El choque cultural
rió y consolidó varias firmas menores naje de la gente de Lehman era mucho entre una nueva camada de personas
en una división de capital de hipotecas, menos prestigioso que el de los ejecuti- más agresivas y el viejo estilo Lehman
que para 2005 proporcionaba una im- vos de la competencia; pocos miembros de trabajo duro y lealtad, comenzaba
portante corriente de ingresos. del comité ejecutivo habían pasado por a mostrar sus efectos.
Debido al rápido crecimiento inter- universidades de la Ivy League (grupo Con el tiempo, su creciente incapa-
no de la firma, era difícil encontrar bue- de ocho prestigiosas universidades de cidad para reconciliar su vieja cultura
nos ejecutivos para cubrir los puestos Estados Unidos). El trabajo duro había con su gran necesidad de talentos dejó
clave. Gran parte de los altos ejecutivos sido una credencial más importante a la compañía desprovista de éstos.
provenía del negocio de ingresos fijos, que un título sofisticado. Muchas funciones quedaban vacan-
la división más grande y estable de Lehman empezó a competir por los tes, pues los gerentes trabajaban he-
Lehman. Los mejores de ellos fueron mejores graduados de Harvard, Yale roicamente, dos o tres veces más de lo
trasladados para crear nuevas divisio- y otras grandes universidades, pero normal si era necesario. Cada vez que
nes o reformar otras, y atrás quedaba mantuvo la convicción que el éxito la compañía se expandía a un nuevo
un equipo de gerentes sólido, pero de- provenía del esfuerzo y la compren- negocio, o creaba un nuevo cargo di-
cididamente menos capaz. sión de las cuestiones básicas del ne- rectivo, surgían los mismos 10 o 12
Para cuando empezó el derrumbe gocio. Atenerse a esta mentalidad de nombres para cubrir los puestos.
de las hipotecas en 2007, los gerentes de segundones resultaba difícil para al- Cuando la crisis hipotecaria se agra-
Lehman sabían que el negocio enfren- gunos graduados de Ivy, y también vó, ya casi no hubo tiempo de encon-

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principal marca de Wall Street. Pero el Cuando los mercados comenzaron


cercano retiro de Dick, y la poca pro- a debilitarse, la competencia interna
babilidad de que Joe lo sucediera, de- y la rotación en los cargos principales
sencadenaron en los demás miem- perjudicaron aún más a la empresa,
bros del comité ejecutivo maniobras en un momento en que era crucial que
para quedarse con el cargo. todos empujaran juntos.
Por otro lado, había una gran ex- La gerencia creía que la fortaleza de la
pectativa puesta en los altos geren- firma estaba en su cultura y en su gente.
tes promovidos al comité, muchos ¿Qué otra cosa podía explicar su extraor-
de los cuales no sabían cómo esca- dinaria capacidad para emerger como
lar hacia un verdadero rol de lide- un banco de primera línea, después
razgo. Esto generó una alta rotación de tantos episodios casi fatales ocurri-
en los puestos claves, como los tres dos en los 25 años anteriores? La venta
cambios en la dirección de la pres- a Shearson había sido, para los leales a
tigiosa división de ingresos fijos, en Lehman, un interludio detestable, que
menos de dos años. Quienes habían sin embargo había unido a la familia y le
conformado un grupo estable de eje- había permitido rescatar a la firma diez
cutivos senior, se preocupaban más años después, gracias a un grupo de per-

“POR EJEMPLO, A COMIENZOS DE 2008


—JUSTO ANTES DEL DERRUMBE DEL
MERCADO INMOBILIARIO—, LEHMAN
SE AVENTURÓ A INVERTIR EN EL GRUPO
CONSTRUCTOR ARCHSTONE.”
trar talentos dentro de la organización por conservar sus empleos que por sonas que dejaron el alma para volverla
que impidieran su desmoronamiento. salvar a la organización. exitosa. Este concepto de familia, la ca-
Pero Lehman había aprendido a rein- Por otra parte, si bien Dick y Joe te- pacidad de recuperación, el orgullo del
ventarse a sí misma, perfeccionando nían estilos de gestión muy diferentes, segundón y la competitividad, se con-
aptitudes para salir adelante aun en su vínculo era tan estrecho que práctica- virtieron en los cimientos de la cultura
las situaciones más críticas. ¿Por qué mente uno concluía las frases del otro. de la empresa. Pero el peligro con una
habría de fracasar esta vez? El objetivo de ambos era trabajar por el cultura demasiado fuerte es que puede
Finalmente, la visión tan arraigada éxito de la firma a largo plazo, proban- tornarse demasiado rígida y generar, en
en la firma de lo que constituía el ver- do a diferentes gerentes en los cargos sus adeptos, desconfianza hacia quienes
dadero talento fue lo que contribuyó a jerárquicos para ver quién sería capaz tienen otros puntos de vista.
estrangularla, en vez de salvarla. de llegar hasta la cima. Como la carre- El error de Lehman estuvo en creer
ra para decidir quién sería el siguien- excesivamente en su cultura anticua-
Una rivalidad poco feliz te CEO se fue poniendo más intensa, da, lo que le impidió ver en ella la causa
El orgullo que la gente de Lehman tanto los miembros del comité ejecuti- del derrumbe del negocio. Esta expe-
siempre había sentido por su con- vo como aquellos que ocupaban los ni- riencia ofrece una valiosa lección. Así
dición de “segundones”, también la veles inferiores dejaron de comportar- se la considere una fortaleza o una de-
había vuelto extremadamente com- se como una familia unida. Pasaron a bilidad, la cultura corporativa puede
petitiva. Cuando la firma creció e in- actuar como un grupo de competido- cobrar un precio muy elevado. <
gresó agresivamente en nuevos nego- res, acaparando recursos y acusándose
cios, muchos creyeron que lograría unos a otros, en lugar de responder ante Gestión de Negocios
superar a Goldman y convertirse en la la crisis colectivamente. The Conference Board Review

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