Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
C
omo otros veteranos de cambios en los mercados, es una rece- bién muchos tipos nuevos de personas.
Lehman Brothers, pasé ta para el desastre. Puede llevar a des- La cantidad de empleados pasó de 8,500
el fin de semana anterior perdiciar talento, a recompensar esti- a más de 28,000. Si bien la firma cambió
a que la firma se decla- los de liderazgo ya disfuncionales, y a drásticamente, la cultura (que fue parte
rara en bancarrota, pe- socavar a la organización. de su éxito en las dos décadas previas)
gada a las noticias, esperando un mi- Lehman se convirtió en un gran siguió siendo la misma. Orgullosa, Leh-
lagro. Lehman se había recuperado ejemplo de esto. Sin duda, podría haber man se esforzó porque la nueva compa-
de muchas experiencias “cercanas a evitado muchas apuestas de negocios ñía se adaptara a su vieja cultura. Pero,
la muerte” en el pasado. Aunque me desastrosas. Pero, más allá de los mo- con el tiempo, la vieja cultura contribu-
había retirado, yo aún colaboraba delos de riesgo defectuosos y de los es- yó a destruirla.
como consultora, y el lunes siguien- tereotipos acerca de la codiciosa gente
te al anuncio concurrí, como miles de de Wall Street, la historia de la firma ex- Un asunto de familia
personas, para empacar mis cosas en pone la verdad sobre un fenómeno poco Como corresponde a una compa-
cajas y lamentarme con mis amigos. advertido: los mismos atributos de una ñía fundada por hermanos, la sensa-
Más tarde pasé por la oficina del CEO, cultura corporativa fuerte que estuvie- ción de familia en Lehman era mucho
Dick Fuld. El hombre que había es- ron detrás del éxito de una compañía más que una declaración de RR.HH.
tado al frente de la compañía duran- pueden llevarla a la destrucción. En 2001, cuando me uní a la firma,
te catorce años, estaba ahora senta- Entre las muchas características Dick creía que para que ésta crecie-
do, pálido, ante su escritorio, con los culturales que funcionaron bien para ra, los gerentes tenían que ser capaces
teléfonos en silencio. Le mencioné el negocio durante generaciones, hay de entender su cultura y transmitirla a
cuánto lo sentía y el efecto tan positi- cuatro que se destacan: las sucesivas generaciones de geren-
vo que había tenido él sobre la vida de tes. Consideraba que, si la gente co-
la gente. Me agradeció y me dijo: “Hu- n La creencia de que la firma es una nocía el pasado de Lehman y lograba
biera deseado un final diferente”. familia. volverse parte de la “familia”, la com-
¿Pudo haber sido diferente? ¿Un n La flexibilidad frente a un desastre pañía progresaría. Como directora de
poco de magia financiera sumada al inminente. talentos, parte de mi trabajo era hacer
rescate gubernamental hubiera evita- n El orgullo de ser “segundones”. que esto sucediera, a menudo usando
do esta situación? La respuesta es “pro- n Una feroz competitividad. relatos orales en nuestros programas
bablemente no”. ¿La compañía podía de liderazgo. A Joe Gregory, director
haber hecho algo sobre el largo plazo Con el tiempo, estos rasgos pasa- administrativo, le encantaba partici-
para evitar un derrumbe espectacular? ron de ser tónicos a ser tóxicos, sin que par, entrelazando partes de la histo-
Ahora la respuesta es un enfático “sí”. nadie lo percibiera. Cuando Lehman ria de Lehman con la suya propia para
Todo se reduce a la cultura. Para hizo adquisiciones estratégicas y se ex- que la firma cobrara vida ante los re-
toda organización que experimente pandió a nuevos negocios, y sus ingre- cién llegados y los gerentes jóvenes.
un cambio importante, la lección es sos netos treparon desde algo menos de Esta idea de familia también se in-
la misma: aferrarse a hábitos cultura- 3,000 millones de dólares (1994) a más filtró en la toma de decisiones, e in-
les que se volvieron anticuados debi- de 19,000 millones de dólares (2007), no fluyó fuertemente en la estructura
do al crecimiento del negocio y a los sólo incorporó mucha gente, sino tam- de liderazgo. A comienzos de 2001,
CAMINO AL
164
FRACASO
GESTION DE NEGOCIOS | V.10 N.2 • ABR-MAY 2010 | gestiondenegocios.com.mx Fotos: Stockexpert
UNA EX DIRECTIVA
DE LEHMAN BROTHERS
REVELA POR QUÉ
LAS MEJORES
CARACTERÍSTICAS
DE LA FIRMA RESULTARON
SER LAS PEORES.
Dick me llamó a su oficina para ha- La decisión de Dick de distribuir la mar la siguiente camada de talentos
blar sobre Chris Pettit, a quien había responsabilidad en forma balanceada, y de consolidar las decisiones con la
nombrado presidente en 1994. Chris al delegarla en un comité ejecutivo in- gama de aportes más amplia posible.
lo había dejado afuera de muchas de- tegrado por unas pocas personas, con- Finalmente, los viejos hábitos cultura-
cisiones y varias veces había puesto a trastaba con las prácticas habituales les socavaron las nuevas estructuras.
Lehman en una posición incómoda. de Wall Street. Todos los miembros de
Dos años después, Dick le pidió que ese comité cobraban la misma suma y Las nueve vidas de Lehman
abandonara la compañía. tenían el mismo poder de decisión. En En otra compañía, este choque dis-
Para evitar que una persona volvie- esencia, eran los jefes de la familia. funcional de la cultura familiar con la
ra a provocar interferencias, apeló a Sin embargo, entre esos días de los estructura de liderazgo habría genera-
una suerte de distribución balancea- años 90 y finales de 2008, la familia do más señales de alarma. Pero Lehman
da del poder. Creó un comité ejecuti- comenzó a mostrar crecientes signos tenía una larga experiencia en produ-
vo y otro operativo. El primero, forma- de disfunción. Cuando Lehman esta- cir milagros en el borde del abismo. En
do por unas pocas personas, tomaba ba formada por 8,000 personas, tenía 1973, mientras atravesaba dificultades
todas las decisiones, algo muy pare- sentido que los pocos líderes del co- económicas, la firma contrató a Pete Pe-
cido al antiguo estilo de una empresa mité ejecutivo (empapados de los terson como CEO. Poco más de una dé-
familiar. El segundo (integrado por al- negocios tradicionales de la firma) cada después, los problemas de la com-
gunos de los empleados y jefes de divi- tomaran casi todas las decisiones im- pañía la obligaron a caer en los brazos de
sión más antiguos) se fue desgastando portantes. Pero, con el rápido creci- Shearson (una firma de transacciones