3.

1 Hubungan Anggaran Dengan Akuntansi

Anggaran dan akuntansi berkaitan erat sebab akuntansi menyajikan data historis yang
bermanfaat untuk mengadakan estimasi-estimasi didalam anggaran yang akan dijadikan
pedoman kerja diwaktu mendatang. Selain itu akuntansi juga melakukan pencatatan secara
sistematis dan teratur tentang pelaksanaan anggaran tersebut dari hari ke hari sehingga dapat
menyajikan data realisasi pelaksanaan anggaran secara lengkap. Data realisasi pelaksanaan
anggaran inilah yang nantinya akan dibandingkan dengan data yang tercantum dalam taksiran
anggaran itu sendiri untuk penilaian (evaluasi) kerja perusahaan.

3.2 Dilema Bisnis

Berikut ini adalah kasus dilema bisnis yang berkaitan dengan perencanaan laba dan
anggaran. Pada Maret 2008, Bimo direkrut sebagai direktur perencanaan laba dan
bertanggungjawab pada pelaksanaan perencanaan laba dan teknik penganggaran. Pada awal
2008, laporan laba rugi perusahaan mengalami kerugian. Laba sebenarnya sudah mulai menurun
pada tahun 2005-2006. Pada tahun 2007, Bala seorang pengontrol memperbaiki keadaan yang
tidak menguntungkan tersebut dengan menghilangkan struktur teknik penganggaran partisipatif
penuh. Teknik penganggaran yang disusun Bala gagal, laba menurun lagi pada tahun 2007.
Ketika Bimo direkrut, Jakpar selaku direktur perusahaan meminta Bimo untuk meningkatkan
labanya setidaknya sama dengan laba tahun 2003.
Bimo menyadari dampak positif dari partisipasi perencanaan anggaran terhadap motivasi,
identifikasi dan kesatuan. Seluruh proses perencanaan anggaran melalui partisipasi membantu
memberikan lingkungan kerja yang kondusif dari hubungan pribadi yang baik serta efisiensi
dalam laporan.
Bimo mengalami dilema mengenai partisipasi dan peran manajemen puncak dalam
menciptakan lingkungan kerja. Apabila Bimo mengikuti strategi Bala pada tahun 2008 yang
menghilangkan partisipasi manajerial dalam proses perencanaan, maka Bimo akan terlihat jatuh
pada kesalahan yang sama. Apalagi ini akhir tahun, akan menimbulkan sikap egois, sikap negatif
terhadap anggaran, sikap iri hati dan standar kualitas yang tidak terkontrol. Bimo mengambil
suatu pendekatan pengambilan keputusan otoriter dan setiap manajer departemen diberi suatu
batasan atas jatah produksi dan belanja mereka. Ketika tidak ada partisipasi dari para manajer
dalam perencanaan tujuan anggaran, permusuhan terhadap proses anggaran mungkin terjadi.

1
Maka keberhasilan anggaran memerlukan kerja sama dan koordinasi untuk efisiensi operasional
akan berkurang.
Bimo menghadapi dilema, apakah Bimo akan meminta Jakpar dan Bala untuk
memberikan dukungan yang lebih tinggi terhadap anggaran, atau mencoba untuk mengusahakan
penerimaan terhadap anggaran tanpa dukungan kuat dari manajemen puncak. Kemudian Bimo
mengadakan rapat dengan agenda usulan prosedur perencanaan dengan para manajer departemen
pada September 2008. Setiap manajer diminta menentukan tujuan laba dan persentase labanya
sendiri.

3.3 Pengertian Anggaran dan Prosedur Penyusunan Anggaran

Hasil kerja (output) terutama berupa rencana yang akan dilaksanakan pada masa
mendatang merupakan pengertian anggaran. Penganggaran ialah proses kegiatan yang
menghasilkan anggaran dan proses kegiatan yang berkaitan dengan pelaksanaan fungsi-fungsi
anggaran. Di dalam mempersiapkan dan menyusun anggaran sangat tergantung pada struktur
organisasi dari setiap perusahaan, tetapi dapat diwakili bagian administrasi dan panitia anggaran
untuk mempersiapkan dan menyusun anggaran tersebut.
Berikut langkah-langkah dalam menyusun suatu anggaran:
1. Manajemen puncak harus memutuskan tujuan jangka pendek perusahaan dan strategi
dalam pencapaiannya.
2. Penetapan suatu tujuan dan alokasi sumber daya.
3. Anggaran komprehensif harus disusun, lalu disetujui manajemen puncak dan
dikomunikasikan kepada penyelia dan karyawan.
4. Membandingkan hasil kinerja aktual dengan tujuan yang telah dianggarkan secara
periodik.
Adapun tiga tahapan utama dalam proses penyusunan anggaran yaitu:
1. Tahap penetapan tujuan
Dimulai dengan menerjemahkan tujuan organisasi yang luas ke dalam tujuan-tujuan
aktivitas yang khusus. Perlu kehati-hatian ketika menyusun tujuan organisasi dan
menginterpretasikan ke dalam target operasi.
2. Tahap implementasi

2
 Pada tahap ini, rencana formal digunakan untuk mengomunikasikan tujuan dan strategi
organisasi, dan untuk memotivasi orang secara positif dalam organisasi. Pada tahap ini
yang dipengaruhi oleh konsep ilmu keperilakuan utama ialah komunikasi, kerjasama, dan
koordinasi.
3. Tahap pengendalian dan evaluasi kinerja
Setelah tahap implementasi, anggaran yang menjadi tolak ukur terhadap kinerja aktual
dibandingkan dan berfungsi sebagai suatu dasar untuk melakukan manajemen
berdasarkan pengecualian.
3.4 Berbagai Fungsi Dari Perencanaan Laba Dan Anggaran

Jika suatu perusahaan menetapkan tujuan untuk memperoleh pangsa yang lebih besar,
meningkatkan laba dan memperbaiki citra perusahaan diantara pelanggan, maka anggaran
perusahaan tersebut seharusnya membuat komitmen atas sumber daya yang diperlukan untuk
mencapai tujuan ini. Berikut beberapa fungsi anggaran:

1. Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan. Sebagai hasil
negoisasi antar-anggota organisasi yang dominan, anggaran mencerminkan
kondensus organisasional mengenai tujuan operasi untuk masa depan.
2. Anggaran merupakan cetak biru suatu perusahaan untuk bertindak yang
mencerminkan prioritas manajemen dalam alokasi sumber daya organisasi. Anggaran
menunjukkan cara beragam sub unit organisasi bekerja untuk mencapai tujuan
perusahaan secara keseluruhan.
3. Anggaran bertindak sebagai suatu alat komunikasi internal yang menghubungkan
beragam departemen atau divisi organisasi antara yang satu dengan yang lain dan
dengan manajemen puncak. Arus informasi dari departemen ke departemen berfungsi
untuk mengkoordinasikan dan memfasilitasi aktivitas organisasi secara keseluruhan.
4. Dengan menetapkan tujuan dalam kriteria kinerja yang dapat diukur, anggaran
berfungsi sebagai standar terhadap hasil operasi aktual dapat dibandingkan. Hal ini,
merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja dari manajer pusat biaya dan laba.
5. Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan manajemen
untuk menemukan bidang-bidang yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan.
Hal ini memungkinkan manajemen untuk menentukan tindakan korektif yang tepat.

3
 6. Anggaran mencoba untuk mempengaruhi dan memotivasi baik manajer maupun
karyawan untuk terus bertindak dangan cara yang konsisten dengan operasi yang
efektif dan efisien serta selaras dengan tujuan organisasi.

3.5 Pandangan Perilaku Terhadap Proses Penyusunan Anggaran

Langkah-langkah yang perlu diambil untuk menyusun suatu anggaran sebagai berikut:

1. Manajemen puncak harus memutuskan tujuan jangka pendek perusahaan dan strategi
mana yang akan digunakan untuk mencapainya.
2. Tujuan harus ditetapkan dan sumber daya dialokasikan.
3. Suatu anggaran atau rencana laba yang komprehensif harus disusun, kemudian disetujui
oleh manajemen puncak. Setelah disetujui, anggaran harus dikomunikasikan kepada
penyelia dan karyawan yang kinerjanya dikendalikan.
4. Anggaran digunakan untuk mengendalikan biaya dan menentukan bidang-bidang
masalah dalam organisasi tersebut dengan membandingkan hasil kinerja actual dengan
tujuan yang telah dianggarkan secara periodik.

3.6 Konsekuensi Disfunsional Dari Proses Penyusunan Anggaran

Penyusunan anggaran dapat menimbulkan dampak psikologis langsung pada karyawan.

Berbagai fungsi anggaran seperti penetapan suatu tujuan, pengendalian dan mekanismen evaluasi
kinerja dapat memicu berbagai konsekuensi disfungsional seperti rasa tidak percaya, resistensi,
konflik internal, dan efek samping lain yang tidak diinginkan. Hal ini memiliki implikasi negatif
seperti kesalahan alokasi sumber daya dan bias dalam evaluasi kinerja bawahan terhadap unit
pertanggung jawaban mereka dan akan menimbulkan kesenjangan atau slack.

a. Rasa tidak percaya

Anggaran merupakan suatu sumber tekanan yang dapat menimbulkan rasa tidak percaya, rasa
permusuhan, dan mengarah pada penurunan kinerja. Alasan dari rasa tidak percaya ini
didasarkan pada keyakinan penyelia.

b. Resistensi

Walaupun anggaran telah digunakan secara luas dan manfaatnya sangat didukung, anggaran
masih ditolak oleh banyak partisipan dalam suatu organisasi. Salah satu alasan utama adalah
anggaran menandai dan membawa perubahan sehingga merupakan suatu ancaman

4
terhadap status qou. Banyak orang menjadi terbiasa melakukan sesuatu dan memandang kejadian
dengan cara-cara tertentu, serta tidak tertarik untuk berubah.

c. Konflik internal

Anggaran memerlukan interakasi antara orang-orang pada berbagai tingkatan organisasi yang
berbeda. Konflik internal dapat berkembang sebagai akibat dari interaksi ini, atau sebagai akibat
dari laporan kinerja yang membandingkan satu departemen dengan departemen lain. Gejala-
gejala umum dari konflik adalah ketidakmampuan mencapai kerja sama antar pribadi dan antar
kelompok selama proses penyusunan anggaran.

d. Budgetary Slack

Menurut Belkaoui (1989) slack atau “senjangan” adalah kecendrungan dari organisasi atau
individu untuk tidak mengoptimalkan sumber daya yang tersedia dan kecendrungan untuk tidak
melakukan efisiensi. Pada umumnya ada dua bentuk slack yaitu organizational slack dan
budgetary slack. Organizational slack mengacu pada kapasitas yang tidak digunakan sedangkan
budgetary slack adalah proses penganggaran yang ditemukan adanya distorsi secara sengaja
dengan menurunkan pendapatan yang dianggarkan dan meningkatkan biaya yang dianggarkan.

e. Efek samping lain yang tidak diinginkan

Anggaran barangkali menghasilkan pengaruh lain yang tidak diinginkan. Salah satu pengaruhnya
adalah terbentuknya kelompok-kelompok informal yang kecil yang menentang tujuan anggaran.
Tujuan awal mereka adalah mengurangi ketegangan dari konflik internal seperti menggeser
tanggung jawab ke departemen lain, memertanyakan validitas data yang dianggarkan dan
melakukan lobi untuk menurunkan standar.

3.7 Relevansi Konsep Ilmu Keperilakuan Dalam Lingkungan Perencanaan

Lingkungan perencanaan mengacu pada struktur, proses, dan pola-pola interaksi dalam
penetapan kerja. Hal ini meliputi tingkat formalitas dalam interaksi manusia, penerimaan
manajemen puncak terhadap ide-ide baru, prosedur dan perangkat untuk membuat agar pekerjaan
dilakukan, perasaan identifikasi dengan organisasi, tingkat kohesi dari tenaga kerja dan
seterusnya. Lingkungan dari suatu organisasi dipengaruhi oleh beberapa faktor seperti ukuran

5
dan struktur, gaya kepemimpinan, jenis sistem pengendalian, dan stabilitas lingkungan. Faktor
yang mempengaruhi lingkungan dijelaskan sebagai berikut:

a. Ukuran dan struktur organisasi

Ukuran organisasi dipandang sebagai jumlah karyawan, nilai rupiah dari pabrik fisik, volume
penjualan, jumlah kantor cabang, atau ukuran kuantitatif lainnya yang membedakan organisasi.
Struktur organisasi mengacu pada hubungan formal dan informal antara para anggota organisasi
meliputi jumlah lapisan wewenang, jumlah kantor atau posisi pada setiap lapisan, tanggungjawab
dari setiap kantor, dan prosedur untuk membuat pekerjaan dilakukan.

b. Gaya Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan juga mempengaruhi lingkungan perencanaan organisasi. Mc Gregor

menjelaskan gaya kepemimpinan yang dikenal dengan teori X dan teori Y. Teori X
mengimplikasikan bahwa anggaran akan disusun oleh manajemen puncak (pengontrol atau
direktur perencanaan) dan dikenakan pada manajemen tingkat bawah. Dalam praktik, agar dapat
sukses manajer harus menyesuaikan perilakunya (perilaku direktif atau suportif) dengan kondisi
bawahannya (tingkat kecakapan dan komitmen bawahan).

c. Stabilitas Lingkungan Organisasi

Lingkungan eksternal meliputi iklim politik dan ekonomi, ketersediaan pasokan, struktur
industry yang melayani organanisasi, hakikat persaingan dan lain-lain. Lingkungan yang stabil
mengenakan risiko yang terbatas dan memungkinkan proses penetapan tujuan menjadi
demokratis dan partisipatif.

3.8 Konsep-Konsep Keperilakuan Yang Relevan Dalam Proses Penyusunan Anggaran

a. Tahap Penetapan Tujuan

Tujuan organisasi sangat dipengaruhi oleh tujuan anggota organisasi yang terkadang
mencerminkan kebutuhan individual dan tujuan pribadi yang saling bertentangan anggota
organisasi yang dominan. Tujuan organisasi ditentukan melalui negoisasi. Tawar-menawar dan
perdagangan pengaruh adalah hambatan yang dikenakan oleh berbagai partisipan dan lingkungan
eksternal maupun internal.

6
b. Keselarasan Tujuan

Keselarasan tujuan organisasi dengan sub-sub unit dan anggota-anggota yang berpartisipasi akan
terjadi ketika individu memandang bahwa kebutuhan pribadinya dapat dipenuhi dengan
mencapai tujuan organisasi. Keselarasan antara tujuan organisasi dan pribadi juga dapat
ditingkatkan dengan menjelaskan kepada karyawan alasan atas tujuan organisasi didasarkan.

c. Partisipasi

Partisipasi adalah suatu “proses pengambilan keputusan bersama oleh dua bagian atau lebih
pihak dimana keputusan tersebut akan memiliki dampak masa depan terhadap mereka yang
membuatnya”. Dengan kata lain manajer tingkat bawah dan karyawan memiliki suara dalam
proses manajemen.

d. Manfaat Partisipasi

Manfaat dari partisipasi yang berhasil antara lain, partisipan menjadi terlibat secara emosi bukan
hanya secara tugas dalam pekerjaan mereka.

e. Batasan dan Permasalahan Partisipasi

Partisipasi dalam penetapan tujuan memiliki keterbatasan tersendiri. Proses partisipasi

memberikan kekuasaan kepada para manajer untuk menetapkan anggaran mereka. Kekuasaan ini
memiliki konsekuensi disfungsional bagi organisasi itu.

3.9 Tahap Implementasi

Anggaran diimplementasi melalui komunikasi kepada karyawan kunci dalam organisasi. Hal ini
menginformasikan kepada mereka mengenai harapan manajemen, alokasi sumber daya, kuota
produksi dan tenggang waktu. Semua karyawan harus melihat anggaran sebagai alat perencanaan
dan pengendalian aktivitas organisasi bukan sebagai beban atau senjata manajemen.

a. Pengkomunikasian Anggaran

Pengontrol atau direktur perencanaan bertanggung jawab mengimplementasikan anggaran

dengan cara mengkomunikasikan sasaran operasional yang disetujui kepada orang-orang di
tingkat organisasi yang lebih rendah. Direktur perencanaan harus menerjemahkan sasaran
organisasi secara keseluruhan ke dalam sasaran yang dapat dipahami bagi setiap subunit

7
organisasi. Sasaran tersebut sangat efektif jika dijelaskan secara pribadi dan dilengkapi dengan
pedoman tertulis atau diskusi tindak lanjut informal dengan pimpinan sub bagian.

b. Kerjasama dan Koordinasi

Implementasi anggaran yang berhasil membutuhkan kerja sama dari orang-orang dengan
beraneka ragam keterampilan dan bakat. Hal ini juga memperlihatkan tugas-tugas yang saling
berhubungan yang menyusun seluruh aktivitas organisasi dan mengungkapkan peran yang
dimainkan oleh setiap subunit. Direktur perencanaan sebaiknya menghindari konflik didalam
kelompok, menyadari sikap orang-orang terhadap anggaran dan proses penyusunan anggaran.

3.10 Tahap Pengendalian Dan Evaluasi Kinerja

Tujuan-tujuan yang dianggarkan jarang dicapai tanpa memantau kemajuan karyawan

secara kontinu terhadap tujuan mereka. Dalam tahap pengendalian dan evaluasi kinerja, kinerja
actual dibandingkan dengan standar yang dianggarkan guna menentukan bidang-bidang
permasalahan dalam organisasi tersebut dan menyarankan tindakan yang sesuai untuk
memperbaiki kinerja yang dibawah standar.

Laporan Kinerja

Untuk mempertahankan kendali atas biaya dan menjaga agar karyawan termotivasi
kearah pencapaian sasaran, laporan kinerja sebaiknya disusun dan didistribusikan paling tidak
secara sebulan. Penerbitan laporan kinerja yang tepat waktu memiliki dampak mendorong moral
karyawan dan kinerja. Evaluasi dan umpan balik kinerja yang berkala akan meningkatkan
efisienisi organisasi dengan mengidentifikasi sasaran yang harus direvisi untuk siklus
perencanaan yang berikutnya. Manajer dapat menyimpulkan hal tersebut dari yang diketahui
mengenai tingkat aspirasi.

Relevansi antara penetapan tujuan, standar kinerja dan slack terhadap perilaku manusia
dan pembaharuan standar secara kontinu dilihat dari laporan kinerja. Laporan kinerja sebagai alat
komunikasi yang memicu reaksi manusia. Karena itu penting untuk menetapakan standar untuk
pengendalian mutu serta batas pengeluaran dan produksi. Tingkat pengeluaran dan produksi
orang dapat terlihat menguntungkan dalam suatu laporan kinerja jika input berkualitas buruk
digantikan dengan input berkualitas baik.

8
 DAFTAR PUSTAKA

Lubis, Arfan Ikhsan. . Akuntansi Keperilakuan Edisi 12. Jakarta: Salemba Empat.