cientos de años, sin

embargo en las últimas

décadas es que ha 5
registrado un mayor
avance con un enfoque
interdisciplinario, en
OBJETIVO N° 1:
virtud de la problemática
Explicar el campo de la psicología del trabajo ydel
su relación
manejo condela higiene
los y la
seguridad industrial en el ámbito laboral.
recursos humanos. Antes
eran los psicólogos
industriales quienes, con
pocos elementos, se
acercaban a las
organizaciones para la
selección y
reclutamiento de
personal.

Para entender el
ordenamiento del trabajo
recurrieron a los
ingenieros quienes
realizaron su aporte
ordenando los procesos
con el fin de optimizar la
selección de personal a
partir de una definición
más clara del puesto de
trabajo para adecuar las
capacidades del
individuo con la tarea a
realizar. Luego, gracias
al aporte de otras
ciencias, surge el
psicólogo
organizacional, cuya
función es analizar las
relaciones entre las
 partes.

6
PSICOLOGIA DEL TRABAJO
A diferencia del
A diferencia del
psicólogo industrial, el
psicólogo organizacional
Ha permitido no sólo es:se ocupa de es útil para:
problemas tales como el
Comprender los fenómenos humanos del Los que se encuentran en la cabeza de
interior de la organización en sus relaciones reclutamiento, las organizaciones
con el resto del sistema organizacional evaluación, selección,
entrenamiento, análisis
de cargos, incentivos, Roles:
condiciones de trabajo, De investigación
Sus beneficios: Como:
Relacionada con algunas
etc. sino también del De orientación
disciplinas
Mejorar la eficiencia de las personas comportamiento de los -Gerentes
Como parámetro
grupos y subsistemas de -Dueños
Psicología industrial
trabajo y de la respuesta -Directivos
Agente que compone
Psicología
de la social en su
organización
-Supervisores y describe los
Fortalece el liderazgo de quienes tienen la
conjunto ante estímulos conocimientos
responsabilidad de la conducción de las
Administrativas
personas internos y externos.
Analiza el comportamiento
desde estas variables Sociología
Promover la formación de verdaderos
equipos de trabajo Sí se desarrollan
las Antropología
actividades Conflictos Comunicación Comportamiento Cultura
individual organizacional
esencialesorganizacional
Desarrollo de la
organización y las cuales
están enfocadas al logro
de los objetivos, el
mantenimiento del
sistema interno y la
 el individuo tendrá más
oportunidad de expresar
7
sus potencialidades,
experimentar la
- RESEÑA HISTORICA DE LA PSICOLOGÍA DEL TRABAJO.
autoestima y alcanzar el
La psicología industrial surgió por primera ocasión éxito
a raíz de la imperiosaesnecesidad de
psicológico,
resolver un problema práctico; luego, las constantesaquí
crisis y exigencias
donde estimularon su
la labor del
desarrollo e influjo creciente. Psicólogo
organizacional le fundador
Fue fundada formalmente a principios del siglo XX. Aparentemente es fue Walter
fundamental.
Dill Scott, quien, en 1901, se pronunció a favor de las aplicaciones de la psicología a la
publicidad, y en 1903, escribió el libro “The Theory of Advertising” (La teoría de la
publicidad), que fue el primer libro que trató de psicología y un aspecto del mundo laboral.
Desde luego los
Y en 1913 apareció un libro llamado “Psychology of Industrial Efficiency” (Psicología de
tiempos cambian y la
la eficiencia industrial); lo escribió un psicólogo alemán maestro de Harvard, llamado Hugo
sociedad como a nivel
Münsterberg.
individual se tiene que ir
Sin embargo, no fue hasta la Primera Guerra Mundialadaptando,
donde la psicología industrial marcó
actualmente
su nacimiento como una disciplina de suma importancia
se y utilidad.
concibe a las
organizaciones,
Ante la necesidad de seleccionar y calificar a millones los pidió a un
de reclutas, el ejército
empleos
grupo de psicólogos que elaborar un test de inteligencia o trabajos
general, creandocomo
así dos tests; el
Army alfa para alfabetos y Army beta para analfabetos.entes de cambio
constante, se van
Al ver el éxito de estos indujo al desarrollo de otros tests para la selección de distintas
modificando a velocidad
calificaciones militares así como adiestramiento de pilotos. Al terminar la guerra, otros
vertiginosa como
organismos que utilizaban métodos de selección y clasificación se dieron cuenta de la
consecuencia de la
utilidad de los tests, y gracias a la experiencia militar comenzó una dinámica proliferación
globalización y por lo
de las actividades de la psicología industrial, que estaba
tanto más enfocado son
también a lo que ahora
llamamos psicología del personal. cambiantes los retos y se
hacen
En 1924 crece el campo de la psicología industrial gracias másestudios
a los necesarios
de los
conocimientos y
Hawthorne, comenzando con la investigación de los aspectos físicos del ambiente de
habilidades de un
trabajo en la eficacia del empleado. Los psicólogos llegaron a la conclusión
profesional de que además
en psicología
de esto, otro factor, posiblemente más importantes son las condiciones socio psicológicas
organizacional.
del ambiente laboral puesto que la calidad e índole de supervisión, grupos informales entre

Ante este
panorama, la psicología
debe ser ejercida de
 cada profesional en su
respectiva organización,
8
para ajustar la realidad
de la psicología
los trabajadores, actitud de estos ante su empleo, la comunicación, etc., influyen en la
organizacional a su
eficacia, motivación y satisfacción con el trabajo.
verdadera identidad, a
Durante la Segunda Guerra Mundial, psicólogos e ingenieros
partir delsemejoramiento
juntaron para diseñar el
nuevo armamento y equipo militar con el objetivo de en que este
la sea lo más fácil
formación, la de manejar.
Esto crea una nueva rama de la psicología industrial, llamada psicologíayde lalaingeniería.
investigación
actualización en el área.
Con este nuevo suceso, muchos psicólogos se dieron cuenta de la existencia de los
importantes retos y problemas del mundo real, comprendiendo que podían colaborar en
encontrarles una respuesta.
comportamiento
humano en las
A partir de 1945, en USA crece la tecnología así como las empresas. Al crear nuevos
organizaciones
métodos y técnicas de fabricación, se presenta la necesidad dehumano
enseñárselo al obrero, por lo
que crece el campo de la psicología industrial, así como los psicólogos especializados en
esta área.

Para 1970 se divide la psicología industrial del American Psychological Association

(Asociación estadounidense de psicología) para nombrarse División de psicología industrial
y organizacional, con el objeto de incorporar las nuevas tendencias.

-PSICOLOGÍA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES

La psicología del trabajo y de las organizaciones o psicología organizacional es una ciencia

aplicada perteneciente a la psicología, la cual se encarga de estudiar el comportamiento del
ser humano en el mundo del trabajo y de las organizaciones, a nivel individual, grupal y
organizacional.

La psicología del trabajo y de las organizaciones es un área especializada de la psicología

cuyos antecedentes más inmediatos son la psicología industrial y la psicología social. Es
una disciplina científica que estudia la conducta del ser humano y sus experiencias en el
contexto del trabajo y la organización desde una perspectiva individual, grupal y
organizacional. Tiene por objetivo describir, explicar y predecir estas conductas, pero
también resolver problemas concretos que aparecen en estos contextos. Su finalidad
principal se resume en dos: mejorar el rendimiento y la productividad así como potenciar el
desarrollo personal y la calidad de vida laboral de los empleados en el trabajo. De este
 9

modo la psicología del trabajo y de las organizaciones intenta conocer, describir, evaluar y
diagnosticar diferentes aspectos de la organización, como su estructura, clima, cultura, sus
sistemas sociales y sus procesos. En los procesos sociales cabe señalar el poder, influencia,
cultura, dirección y negociación, que juntan lo social y lo organizacional dentro de la
entidad organizacional, como aspectos en los cuales se interesa la psicología
organizacional.

Estructuras organizacionales

Una de las cuestiones más importantes de la psicología organizacional tiene que ver con los
distintos tipos de estructuras. Para Henry Mintzberg la estructura significa la forma de
dividir y repartir las tareas y los mecanismos de coordinación de ellas mismas.2 Hoy en día
se considera que las estructuras más comunes se pueden dividir en las estructuras
tradicionales y las nuevas estructuras, que se varían según las dimensiones de la estructura.
Peiró señala que las tres dimensiones principales son la diferenciación vertical y horizontal
y la formalización. La formalización es el grado en que las normas están por escrito en la
organización. Una dimensión importante que podemos añadir es la centralización, que hace
referencia a la toma de decisión y a la distribución del poder dentro de la organización.

-TEMAS EN LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL DEL EMPLEO

Análisis del empleo

El análisis del empleo tiene algunos métodos diferentes pero implica principalmente la
recogida sistemática de información acerca de un trabajo. El análisis de trabajo orientado a
la tarea, implica un examen de los deberes, tareas, y / o competencias requeridas por un
trabajo, mientras que un análisis de trabajo orientado al trabajador, implica un examen de
los conocimientos, destrezas, habilidades y otras características (KSAOs) necesario para
realizar con éxito el trabajo. La información de análisis del trabajo se utiliza para muchos
propósitos, incluyendo la creación de procedimientos de trabajo relevante de selección,
evaluaciones de desempeño y los criterios, o los programas de capacitación. Cuestionario
de análisis de posición es un análisis particular que se utilizan para determinar las
características de un individuo en el trabajo y los relaciona con características humanas.
 10

Reclutamiento y selección de personal

Psicólogos I-S suelen trabajar con especialistas en recursos humanos para diseñar (a) los
procesos de reclutamiento y (b) los sistemas de selección de personal. Contratación de
personal es el proceso de identificación de candidatos calificados en la fuerza de trabajo y
conseguir que soliciten puestos de trabajo dentro de una organización. Procesos de
selección de personal incluyen el desarrollo de las ofertas de empleo, la colocación de
anuncios, definiendo las cualificaciones clave para los solicitantes, y descartar a los
solicitantes calificados.

Selección de personal es el proceso sistemático de la contratación y promoción del

personal. Los sistemas de selección de personal emplean prácticas basadas en la evidencia
para determinar los candidatos más calificados. La selección del personal implica tanto al
recién contratado como a las personas que puedan ser promovidas desde dentro de la
organización. Las herramientas de selección más comunes incluyen pruebas de habilidad
(e.g., cognitivas, fisicas, or psico-motor), pruebas de conocimiento, pruebas de
personalidad, entrevistas estructuradas, la recogida sistemática de datos biográficos, y
muestras de trabajo. Psicólogos I-O deben evaluar las pruebas en relación con el grado en
que las herramientas de selección predicen el desempeño laboral, la evidencia que apoya
sobre la validez de las herramientas de selección.

Los procedimientos de selección de personal suelen ser validados, es decir, que se muestra
a ser el trabajo pertinente, utilizando uno o más de los siguientes tipos de validez: validez
de contenido, validez de constructo, y/o validez relacionada con criterio. Psicólogos I-O se
adhieren a las normas profesionales, como Sociedad de Psicología Industrial y
Organizacional (SIOP) Principios para la validación y aplicación de los procedimientos de
selección de personal y los Normas para la Eduación y pruebas psicológicas. The Comisión
de Igualdad de Oportunidades en el Empleo Uniform Guidelines6 también son influyentes
en la orientación de la selección de personal a pesar de que han sido criticados como
obsoletos en comparación con el estado actual del conocimiento en I-O psicología.

Psicólogos I-O no sólo ayudan en la selección y evaluación de personal para puestos de

trabajo, sino que también ayudan en la selección de los estudiantes para el ingreso a los
 11

colegios, universidades y escuelas de posgrado y profesionales, así como la evaluación de

los logros de los estudiantes, la aptitud de los estudiantes, y el desempeño de los maestros y
escuelas. Cada vez más, los psicólogos I-S están trabajando para la evaluación educativa y
las organizaciones de evaluación y divisiones. Un meta-análisis de los métodos de
selección de la psicología personal encontró que habilidad mental general fue el mejor
predictor global del rendimiento en el trabajo y el rendimiento de formación.

La evaluación del desempeño/gestión

La valoración del desempeño evaluación del desempeño es el proceso de medición de

comportamientos en el trabajo de un grupo o de un individuo y los resultados contra las
expectativas del trabajo. La evaluación del desempeño se utiliza con frecuencia en las
decisiones de promoción y compensación, para ayudar a diseñar y validar los
procedimientos de selección de personal, y para la gestión del rendimiento. La gestión del
rendimiento es el proceso de proporcionar retroalimentación sobre el desempeño en
relación con las expectativas e información de mejora (e.g., coaching, mentoring). La
gestión del rendimiento también puede incluir la documentación y el seguimiento de la
información de desempeño para fines de evaluación a nivel organizacional.

Un psicólogo I-O utiliza la información del análisis de trabajo para determinar las
dimensiones de desempeño de un trabajo, y luego construir una escala de clasificación para
describir cada nivel de rendimiento para el trabajo. A menudo, el psicólogo I-O será
responsable de la formación del personal de la organización cómo utilizar el instrumento de
evaluación del desempeño, incluyendo formas de minimizar el sesgo cuando se utiliza la
escala de calificación, y cómo proporcionar retroalimentación sobre el desempeño eficaz.
Además, el psicólogo I-O puede consultar con la organización en que formas puede utilizar
la información de evaluación del desempeño para las iniciativas de gestión del rendimiento
más amplio.

Modelo de preferencias cerebrales

El instrumento de preferencias cerebrales de Herrmann (HBDI) es un sistema para medir y

describir las preferencias del pensamiento, fue desarrollada por el líder de gestión educativa
William "Ned" Herrmann en instalaciones de General Electric en Crotonville como una
 12

manera de seleccionar tareas específicas al personal. Es un tipo de medición cognitiva y a

menudo comparado con otras evaluaciones psicológicas como la Myers-Briggs,
Cuestionario de orientación aprendizaje,10 11 evaluación DISC,12 y otros.

En su modelo, Herrmann identifica cuatro modos diferentes de pensar:

A. analítico

Palabras clave: auditiva, lógica, objetiva, crítica, técnica y cuantitativa.

Actividades preferidas: recoger datos, análisis, comprensión de cómo funcionan las cosas,
juzgando ideas basadas en hechos, criterios y razonamientos lógicos.

B. secuencial

Palabras clave: depósito, estructurado, organizado, complejidad o detallada, planeado.

Actividades preferidas: siguiendo las indicaciones, orientado al detalle para resolver el

problema de trabajo, paso a paso, organización e implementación.

C. interpersonales pensamiento

Palabras clave: kinestésica, emocional, espiritual, sensorial, sensación.

Actividades preferidas: escuchar y expresar ideas, buscando significado personal, sensorial

y la interacción del grupo.

D. Pensamiento imaginativo.

Palabras clave: Visual, holístico, intuitivo, innovador y conceptual.

Actividades preferidas: ver el panorama, tomar iniciativa, desafiando las suposiciones,

efectos visuales, pensamiento metafórico, resolución creativa de problemas, largo plazo
pensando.

Su teoría se basaba en las teorías de la modular de las funciones cognitivas, incluyendo

especializaciones bien documentadas en la corteza cerebral del cerebro límbico y la
investigación en el cerebro izquierdo-derecho de lateralización por Roger Wolcott
 13

Sperry,Robert Ornstein, Henry Mintzberg y Michael Gazzaniga. Estas teorías fueron

desarrollándose para reflejar una metáfora de cómo los individuos piensan y aprenden.

Herrmann también acuñó el concepto de cerebro pensamiento total como una descripción
de la flexibilidad en el uso de estilos de pensamiento que uno puede cultivar en individuos
o en organizaciones permitiendo el uso de todos los cuatro estilos de pensamiento para
realizar una tarea.

El formato del instrumento es una prueba en línea de 120 preguntas, que pretende
determinar cuál de los cuatro estilos del modelo de pensamiento es dominante. Donde más
de un estilo puede ser dominante a la vez en este modelo.

ORGANIZACIONES Y EQUIPOS DE TRABAJO, CONDUCTA Y ACTITUDES

ORGANIZACIONALES, SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO.

Las organizaciones requieren normalmente equipos de trabajo multidisciplinares para

desarrollar los procesos productivos, los cuales utilizan una tecnología que evoluciona a un
ritmo rápido y son cada día más complejos.

El trabajo en equipo ha supuesto un cambio organizativo amplio, pues ha influido en

aspectos como la dirección, la motivación, comunicación y participación, de hecho, es una
de las técnicas de motivación laboral más empleada.

CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE TRABAJO:

 Integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes

personas.

 Responsabilidades compartidas por los miembros.

 Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.

 Necesita que los programas planificados en equipo apunten a un objetivo común.

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo dado que se han de
adquirir habilidades y capacidades especiales para el desempeño armónico de su labor.
 14

Existen diferentes aspectos necesarios para trabajar en equipo, entre ellos, podemos
mencionar:

El liderazgo efectivo: Es decir contar con un proceso de creación de una visión de futuro,
que tenga en cuenta los intereses de los integrantes desarrollando una estrategia racional
para acercarse a dicha visión. Consiguiendo el apoyo de los centros del poder para lograr lo
anterior e incentivando a las personas cuyos aspectos son esenciales para poner en práctica
la estrategia.

Promover los canales de comunicación, eliminando barreras y fomentando la

retroalimentación (feedback).

Existencia de un clima de trabajo armónico: permitiendo y promoviendo la participación

de los integrantes y aprovechando el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeño.

FORMACIÓN DE EQUIPOS:

El concepto de grupo, como un sistema social abierto, supone que si se buscan

determinados resultados como la eficacia, hay que empezar por identificar,
las condiciones en que el grupo debe realizar su actividad y deben
de facilitarse aquellos procesos internos a través de los cuales el grupo pueda conseguir sus
objetivos.

Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual

se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos:

 Cohesión: atracción que ejerce la condición de ser miembro de un grupo.

 Asignación de roles y normas: todos los grupos asignan roles a sus integrantes y
establecen normas, las normas son reglas que gobiernan el comportamiento de los
miembros del grupo a tenerse a los roles explícitamente definidos permite al grupo realizar
las tareas de un modo eficiente.

 Comunicación: una buena comunicación interpersonal es vital para el desarrollo de

cualquier tipo de tarea.

 Definición de objetivos.
 15

 Interdependencia positiva: sus miembros se necesitan unos a otros y cada uno

aprende de los demás compañeros, con los que interactúa día a día.

CONDICIONES QUE DEBEN REUNIR LOS MIEMBROS DEL EQUIPO:

 Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del
equipo.

 Ser leales con uno mismo y con los demás.

 Tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva.

 Responsabilidad para cumplir los objetivos.

 Capacidad de autodeterminación, iniciativa, tenacidad y optimismo.

 Afán de superación.

El ser humano es por naturaleza un ser gregario, significa esto que permanentemente está
buscando grupos con los cuales referenciarse por diferentes motivos, sean familiares,
religiosos, sociales y por empatías académicas o de cualquier otro tipo.

Todos los integrantes de un grupo humano buscan alcanzar un propósito cuando se reúnen;
el triunfo de su equipo, ganar un torneo, un concurso, sobresalir ante los gerentes por sus
resultados, etc..., en este sentido el trabajo en equipo está siempre asociado a la razón por la
cual ha sido creado el equipo y la búsqueda constante de contar con las personas indicadas
para obtener los resultados esperados.

LA IMPORTANCIA DEL TRABAJO:

En equipo se fundamenta, entonces, en aspectos claves que tienen que ver con:

Los Roles de los participantes. Se refiere a los conocimientos, experiencia, pericia o

habilidades de los integrantes el equipo, en este sentido se valora la importancia de la
complementariedad por cuanto cada integrante hace un aporte diferente que permite la
consecución de los resultados esperados.
 16

 La comunicación. Es un factor definitivo que permite mantener enterados a todos

los integrantes del equipo de lo que ocurre y establecer un clima organizacional
adecuado por cuanto permite que se expresen los acuerdos y desacuerdos en la
gestión que se realiza.
 Liderazgo. Es un aspecto que permite motivar y animar a los integrantes al tener
claridad en las metas que se persiguen. Los líderes son aquellos que visualizan el
objetivo y trasmiten a todos el impulso requerido para que el desempeño no decaiga
sino que por el contrario se incremente.

 Compensación. Cada integrante debe percibir que recibe, no sólo en el aspecto

económico, el reconocimiento que merece, en muchas ocasiones el ritmo del equipo
puede disminuir si no siente que recibe felicitaciones, bonificaciones o triunfos que
les permite fortalecer su compromiso con el equipo.

 Compromiso. Una vez que los integrantes del equipo establecen vínculos con los
demás integrantes y que se identifican con los propósitos para los cuales está creado
el grupo se genera el sentido de pertenencia que hace del compromiso una
característica que cohesiona mucho más a los miembros del equipo.

Por otra parte es importante considerar que tener metas claras y compartidas es el mejor
aliciente para que el equipo trabaje de modo conjunto, armónico y decidido. En ocasiones
los integrantes de los equipos de trabajo comienzan a perder el sentido de la tarea que
realizan, la comprensión del impacto que ofrece su trabajo queda reducida a metas de corto
plazo, tareas puntuales y esfuerzos que no se valoran suficientemente por parte de los
responsables del equipo.

Promover el trabajo en equipo implica desarrollar estrategias de motivación que involucren

la participación de todos los integrantes, que cada integrante perciba que su contribución es
necesaria y requerida para el logro de los objetivos.

Una manera de promover el trabajo en equipo tiene que ver con los indicadores de gestión
que se han definido para el equipo, es conveniente que todos los conozcan y revisen los
 17

resultados, es una manera de crear retos colectivos y que implica un esfuerzo por mejorar
cada vez más el tablero de resultados.

VALORES

Los valores son convicciones básicas de que un modo peculiar de conducirse o de estado
final de la existencia es en lo personal, o socialmente, preferible que su modo opuesto o
contrario de conducirse o de estado final de la existencia.

Contienen un elemento de juicio porque incorporan las ideas personales sobre el bien, lo
correcto y lo deseable. Los valores tienen atributos de contenidos y de identidad.

El atributo d contenido asevera que un modo de conducirse o un estado final de existencia

son importantes. El atributo de intensidad específica que tan importante es. Cuando
clasificamos los valores de una persona por su intensidad, tenemos su sistema de valores.

El sistema de valores es jerarquía basada en la escala de valores de un individuo, en función

de su intensidad.

Importancia de los valores

Los valores son importantes para el estudio del comportamiento organizacional porque
tienden los cimientos para comprender las actitudes y la motivación y por qué influyen en
nuestras percepciones. Los individuos entran en una organización con nociones
preconcebidas sobre lo que “debe ser” y lo que “no debe ser”

Los valores enturbian la objetividad y la racionalidad. Los valores influyen en las actitudes
y la conducta.

Tipos de valores

Repertorio de valores de Rokeach:

Valores terminales: estados finales de la existencia; metas que una persona quisiera
conseguir a lo largo de su vida.
 18

Valores instrumentales: modos preferibles de comportarse o los medios para conseguir los
valores terminales.

Valores Terminales Valores Instrumentales

Una vida cómoda Ambición
Una vida emocionante Mente abierta
Sentimiento de logro Capaz
Un mundo en paz Animado
Un mundo de belleza Limpio
Igualdad Valiente
Seguridad familiar Perdón
Libertad Servicial
Felicidad Honesto
Armonía interior Imaginativo
Amor maduro Independiente
Seguridad nacional Intelectual
Placeres Lógico
Salvación Cariñoso
Respeto por uno mismo Obediente
Reconocimiento social Cortés
Amistad verdadera Responsable
Sabiduría Controlado
El repertorio de valores varía con las sociedades.

Cohortes de trabajo contemporáneas.

Comprender que los valores de los individuos difieren pero reflejan las preferencias sociales de la
época en que crecieron es de gran ayuda para explicar y pronosticar el comportamiento.

Cohorte Ingreso en la fuerza Edad actual Principales valores del trabajo

laboral aproximada
Veteranos 1950 a comienzos de Más de 60 Trabajo duro, conservador,
los 60 obediente, lealtad a la
organización.
Boomers 1965-1985 40-60 Éxito, logros, ambición, disgusto
con la autoridad, lealtad a la
carrera.
Generación X 1985-2000 25-40 Equilibrio de vida y trabajo,
equipo, disgusto con las reglas;
lealtad a las relaciones.
Siguientes 2000- al presente Menos de 25 Confianza, éxito económico,
equipos, lealtad en si mismo y a
 19

las relaciones.

Valores, lealtad y conducta ética

Las normas morales comenzaron a desgastarse a finales de la década de 1970. Si en efecto

ha habido un declive de las normas morales, quizá debamos buscar una explicación en
nuestro modelo de cohortes de trabajo. Los gerentes repiten una y otra vez que los actos de
sus jefes son el factor más importante para la determinación del comportamiento moral o
inmoral de sus organizaciones. Los valores de quienes se encuentran en los puestos
administrativos medios y superiores tienen una carga importante en el ambiente ético
general de una organización.

Los valores individualistas serían congruentes con una reducción en las normas morales.

Los valores en otras culturas

Los administradores tienen que hacerse capaces de trabajar con personas de culturas
diferentes. Los valores difieren con las culturas.

Marco teórico de Hofstede para evaluar cultura

Geert Hofstede descubrió que administradores y empleados varían en cinco dimensiones de

cultura nacional:

 Distancia del poder: atributo de la cultura nacional que describe el grado en que
una sociedad acepta que el poder en las organizaciones e instituciones se distribuye
desigualmente.
 Individualismo: atributo de la cultura nacional que describe el grado en que las
personas prefieren actuar como individuos más que como miembros de grupos.
 Colectivismo: atributo de la cultura nacional que describe un marco social rígido en
el que las personas esperan que los integrantes de sus grupos las cuiden y protejan
(equivalente de poco individualismo).
 Cantidad de vida: atributo de la cultura nacional que describe el grado en que los
valores sociales se caracterizan por la asertividad y el materialismo.
 20

 Calidad de vida: atributo de la cultura nacional que subraya las relaciones y el

interés por los demás.
 Evasión de la incertidumbre: atributo de la cultura nacional que describe el grado
en que una sociedad se siente amenazada por las situaciones inciertas y ambiguas y
trata de evitarlas.
 Orientación al largo plazo: atributo de la cultura nacional que destaca el futuro, el
ahorro y la persistencia.
 Orientación al corto plazo: atributo de la cultura nacional que subraya al pasado y
el presente, el respeto por la tradición y el cumplimiento de las obligaciones
sociales.

Marco teórico GLOBE para evaluar culturas:

El GLOBE comenzó en 1993. Es un estudio multicultural continuo del liderazgo y las

culturas nacionales. Con datos de 825 organizaciones de 62 países, el equipo del GLOBE
identificó nueve dimensiones en que difieren las culturas:

 Asertividad: grado en el que la sociedad alienta a las personas a ser duras,

polémicas, afirmativas y competitivas, a diferencia de ser modestas y suaves.
 Orientación a futuro: grado en que la sociedad estimula y premia las conductas
orientadas a futuro, como planear, invertir en el futuro y demorar la gratificación.
 Diferenciación sexual: grado en el que la sociedad acentúa las diferencias de los
papeles sexuales.
 Evasión de la incertidumbre: dependencia de la sociedad en sus normas y
procedimientos para aligerar lo imprevisible de los acontecimientos venideros.
 Distancia del poder: grado en que los miembros de una sociedad esperan que la
repartición del poder sea inequitativa.
 Individualismo o colectivismo: grado en que las instituciones sociales alientan a
los individuos a integrarse en grupos dentro de las organizaciones y la sociedad.
 Colectivismo en grupos: esta dimensión comprende el grado en que los miembros
de una sociedad se enorgullecen de formar parte de grupos pequeños, como su
familia y círculo íntimo de amistades, así como la organización para la que trabajan.
 Orientación al desempeño: grado en que una sociedad estimula y premia los
miembros de los grupos por sus mejoras de desempeño y por la excelencia.
 21

 Orientación humana: grado en que la sociedad fomenta y recompensa a los

individuos para que sean justos, altruistas, generosos, interesados en los demás y
amables.

ACTITUDES

Las actitudes son juicios evaluativos, favorables o desfavorables, sobre objetos, personas o
acontecimientos, es decir, son enunciados evaluativos o juicios sobre objetos, personas o
acontecimientos. Manifiestan la opinión de quien habla acerca de algo. Si digo que me
gusta mi trabajo, expreso mi actitud hacia mi trabajo.

Las actitudes no son lo mismo que los valores. Los tres componentes de una actitud son:
cognición, afecto y comportamiento

 Componente cognoscitivo: la parte de la actitud que tiene que ver con las
opiniones o creencias.
 Componente afectivo: La parte de una actitud que tiene que ver con las emociones
o sentimientos.
 Componente conductual: Intención de conducirse de cierta manera con algo o
alguien.

Contemplar las actitudes en sus tres componentes es útil para entender su complejidad y su
relación potencial con el comportamiento. a diferencia de los valores, las actitudes son
menos estables.

En las organizaciones, las actitudes son importantes porque influyen en el comportamiento

en el trabajo.

Tipos de actitudes

 Satisfacción con el trabajo: se refiere a la actitud general del individuo hacia su

trabajo. Una persona con una gran satisfacción con el trabajo tiene actitudes
positivas, mientras que aquella que se siente insatisfecha alberga actitudes
negativas.
 22

 Participación en el trabajo: Grado en que una persona se identifica con su trabajo,

participa activamente y considera que su desempeño es importante para su
sentimiento de valía personal. Se relaciona con menos faltas y menores tasas de
renuncia.
 Compromiso con la organización: Grado en que el empleado se identifica con una
organización y sus metas y quiere seguir formando parte de ella. Una participación
elevada en el trabajo consiste en identificarse con lo que uno hace, mientras que el
compromiso organizacional elevado consiste en identificarse con la compañía para
la que se trabaja.

Un empleado puede estar insatisfecho con el trabajo que realiza, pero lo considera una
situación temporal y no se siente insatisfecho con la organización como un todo. Pero
cuando la insatisfacción se extiende a la propia organización, es más probable que los
individuos piensen en renunciar.

Actitudes y coherencia

Por lo regular, en las investigaciones se concluye que las personas buscamos la congruencia
entre nuestras actitudes y entre nuestro proceder y comportamiento. Esto significa que los
individuos quieren conciliar actitudes divergentes y alinear todas sus actitudes con su
comportamiento para dar una impresión racional y congruente.

Teoría de la disonancia cognoscitiva

La disonancia cognoscitiva es cualquier incompatibilidad entre dos o más actitudes o entre

las actitudes y el comportamiento. Por disonancia se entiende por incongruencia.

Festinger afirma que todas las formas de incongruencia son incómodas y que los individuos
tratarán de reducir la disonancia y, con ello, la incomodidad. Por tanto, buscarán un estado
estable en el que la disonancia sea mínima.

Si los elementos que crean la disonancia tienen relativamente poca importancia, la presión
para corregir el desequilibrio será poca.

El grado de influencia que los individuos creen que tienen sobre los elementos repercute en
sus reacciones a la disonancia. Si se percibe que la disonancia es un resultado incontrolable,
 23

algo acerca de lo cual no se tienen opciones, es menos probable que el agente se muestre
receptivo a un cambio de actitud.

Medición de la relación A-C

A finales de la década de 1960 esta relación supuesta entre actitudes y comportamiento (A-
C) fue puesta en tela de juicio por una revisión de las investigaciones.

En investigaciones recientes se ha demostrado que las actitudes pronostican

significativamente el comportamiento y que las relaciones se mejoran tomando en cuenta
variables moderadoras (idea de Festinger).

Variables moderadoras

Los factores moderadores más poderosos son la importancia de la actitud, su especificad, su

accesibilidad, la presencia de presiones sociales y si una persona tiene la experiencia directa
de la actitud.

Las actitudes importantes son aquellas que manifiestan valores fundamentales, interés
personal o identificación con grupos o individuos que valora la persona.

Cuanto más específica es la actitud y la conducta, más sólido es el vínculo que las une.

Las actitudes que se recuerdan fácilmente predicen mejor el comportamiento que las que se
escapan de la memoria.

Ocurren discrepancias entre actitudes y comportamiento sobre todo cuando las presiones
sociales son especialmente intensas.

La relación entre actitudes y comportamiento será mucho más sólida si la actitud se refiere
a algo con lo que el individuo tiene una experiencia personal.

Teoría de la percepción de uno mismo

La teoría de la percepción de uno mismo es tomar a posteriori las actitudes para darle
sentido a un acto ya ocurrido. Los investigadores han detectado correlaciones grandes
analizando si la conducta influye en las actitudes (dirección contraria).
 24

Cuando se pregunta a individuos sobre su actitud hacia algún objeto, recuerdan su

comportamiento de la ocasión y deducen de ahí su actitud. A diferencia de la teoría de la
disonancia cognoscitiva, las actitudes se consideran declaraciones verbales causales.

En general, la relación tradicional entre actitudes y comportamiento es positiva, pero la

relación entre comportamiento y actitudes es todavía más fuerte (esto es particularmente
cierto cuando las actitudes son vagas y ambiguas).

Una aplicación: encuestas de actitudes

Las encuestas de actitudes son cuestionarios para conseguir opiniones de los empleados
sobre su trabajo, equipos, supervisores y la organización.

El conocimiento de las actitudes de los empleados sirve a los administradores que tratan de
pronosticar su comportamiento.

En estas encuestas se presentan al empleado un conjunto de enunciados o preguntas.

Aplicar periódicamente encuestas de actitud da a los administradores información valiosa

sobre cómo perciben los empleados sus condiciones de trabajo. Políticas y prácticas que a
la administración le parecen objetivas y justas, quizá los empleados en general o ciertos
grupos las consideran desiguales.

El comportamiento de los empleados se basa en las percepciones, no en la realidad.

Actitudes y diversidad laboral

Para los programas y cambios de actitudes casi todos incluyen una fase de autoevaluación,
pues con ello se exhorta a las personas para que se examinen y confronten los estereotipos
étnicos y culturales que puedan tener. Luego emprenden discusiones o sesiones de grupo
con representantes de diversos orígenes.

Otras actividades destinadas a cambiar las actitudes son organizar trabajo voluntario en la
comunidad o en centros de servicios sociales para trabar contacto con personas y grupos de
diversos antecedentes, asó como practicar ejercicios en los que los participantes
experimentan lo que se siente ser distinto.
 25

SATISFACCIÓN CON EL TRABAJO

La satisfacción laboral está definida como la actitud general de un empleado hacia su

trabajo.

Medición de la satisfacción laboral

La evaluación que hace un empleado de cuán satisfecho o insatisfecho se siente con su

trabajo es la suma compleja de varios elementos discretos.

Los dos métodos más conocidos para medir la satisfacción laboral son la calificación única
general y la calificación sumada, que está compuesta por varias facetas del trabajo que se
realiza.

El método de calificación única general consiste en pedir a las personas que respondan a
una pregunta (¿Qué tan satisfecho se siente en su trabajo?) en lo cual los entrevistados dan
su respuesta rodeado con circulo un número entre uno y cinco que corresponden a las
cuestiones (Muy insatisfecho o Muy Satisfecho).

El método de la suma de las facetas del trabajo, es más elaborado. Se identifican los
elementos claves de un trabajo y se pregunta al empleado su opinión a cada uno de ellos.

¿Qué tan satisfecha está la gente con su trabajo?

Según estudios la mayoría se encuentra satisfecha con su trabajo. Sin embargo la

satisfacción laboral ha ido en declive a contar de 1990.

Los expertos proponen que acaso de deba a los esfuerzos de los patrones por aumentar la
productividad con más carga de trabajo. Otro factor es acaso el sentimiento, cada vez más
frecuente entre los empleados, de que tienen menos control sobre su trabajo.

Efecto de la satisfacción laboral en el desempeño de los empleados

El interés de los administradores en la satisfacción con el trabajo se centra en su efecto en

el desempeño de los empleados. Los investigadores saben de este interés y por eso vemos
muchos estudios diseñados para evaluar el impacto de la satisfacción en la productividad,
ausentismo y rotación.
 26

Satisfacción y productividad

En el plano individual, las pruebas indican que lo contrario es más exacto, es la

productividad la que lleva a la satisfacción.

Con respecto al plano de la organización, hay un apoyo renovado a la relación original

entre satisfacción y desempeño. Aunque no estemos en posición de decir que un trabajador
más contento es más productivo, quizá sea cierto que las organizaciones contentas son más
productivas (influencias recíprocas y complejidades de los procesos).

Satisfacción y ausentismo

Encontramos una relación negativa constante entre satisfacción y ausentismo, pero la

correlación es moderada, por lo regular de menos que 0,4. En general, la satisfacción lleva
directamente a la asistencia, cuando el efecto de otros factores es mínimo.

Es de entender que los trabajadores insatisfechos tienen más probabilidades de faltar al

trabajo, pero otros factores tienen un efecto en la relación y reducen este coeficiente.

Satisfacción y rotación

La satisfacción también tiene una relación negativa con la rotación; de hecho, es una
correlación más intensa que la detectada con el ausentismo. Sin embargo, factores como
las condiciones del mercado de trabajo, esperanza de otras oportunidades de trabajo y
antigüedad en la organización también son restricciones importantes para decidir si se deja
o no el trabajo actual.

Un moderador importante de la relación entre satisfacción y rotación es el nivel de

desempeño del trabajador.

En particular, el grado de satisfacción es menos importante para predecir la rotación de los

que mejor se desempeñan. Esto debido a que la organización hace esfuerzos considerables
por conservar a estas personas.
 27

Como expresan los empleados su insatisfacción

Los empleados manifiestan su insatisfacción de varias maneras. Una mejor manera más que
renuncias es quejarse, subordinarse, roban pertenencias de la organización o eluden parte de
sus responsabilidades. Existen cuatro respuestas que difieren estas dimensiones:
constructivas o destructivas y activas o pasivas, en lo cual se definen como:

 Salida: comportamiento dirigido a abandonar la organización, como buscar otro

trabajo o renunciar, es decir la insatisfacción expresada en un comportamiento
dirigido a abandonar la organización.
 Vocear: tratar activa y constructivamente de mejorar las condiciones, como al
sugerir mejoras, analizar los problemas con los superiores y algunas formas de
actividad sindical, es decir la insatisfacción expresada en intentos activos y
constructivos por mejorar las condiciones.
 Lealtad: esperar pasivamente, aunque con optimismo, a que mejoren las
condiciones; por ejemplo, defender a la organización ante críticas externas y confiar
en que la organización y su administración “hacen lo correcto”, es decir, la
insatisfacción expresada en una espera pasiva de que las condiciones mejoren.
 Negligencia: dejar que las condiciones empeoren, como por ausentismo o retardo
crónicos, poco empeño o tasa elevada de errores, es decir, la insatisfacción
expresada permitiendo que las condiciones empeoren.

Satisfacción laboral y CCO

EL comportamiento ciudadano organizacional (CCO), es donde los empleados satisfechos

se inclinan más a hablar positivamente de la organización, ayudar a los demás y superar las
expectativas normales de su puesto.

Los primeros análisis del CCO daban por hecho que había un vínculo estrecho con la
satisfacción. Con las pruebas más recientes la satisfacción influye en el CCO, pero a través
de la impresión de justicia.

Hay una relación general modesta entre la satisfacción con el trabajo y el CCO. Pero la
relación desaparece si se controla la justicia.
 28

Cuando un empleado confía en su patrón, está más dispuesto a actuar voluntariamente por
encima de los requisitos formales de su puesto.

Satisfacción laboral y satisfacción de los clientes

Es razonable preguntarse si la satisfacción de los empleados se relaciona con buenos

resultados entre los clientes.

Para los empleados que tratan directamente con los clientes, la respuesta es afirmativa.

Las pruebas indican que los empleados satisfechos aumentan la satisfacción y la lealtad de
los clientes. Es más probable que si los empleados están satisfechos sean más corteses,
animados y sensibles, lo cual es apreciado por los clientes. Los clientes insatisfechos
acentúan la insatisfacción de los empleados.

CAMPOS DE DELIMITACION DE LA PSICOLOGÍA EN EMPRESAS

Psicología Laboral y Organizacional

Los Psicólogos Organizacionales se ocupan de la relación de los individuos con el trabajo,

con particular énfasis en su inserción en organizaciones y empresas.
Su interés incluye las estructuras organizacionales, sus procesos de cambio, mejoramiento
de la productividad y calidad; cómo en ellas se definen los roles, se estructura el poder y
cómo se establece la dinámica de las interrelaciones personales.
Colaboran en el desarrollo de las habilidades para el trabajo ejecutivo, entre ellas: la
capacidad de liderazgo y de motivación, cómo negociar y resolver conflictos.
Se ocupan de la carrera laboral en las empresas, desde cómo atraer, seleccionar, contratar,
capacitar, integrar, desarrollar y evaluar a recursos humanos hasta el establecimiento de
políticas de retiro y en su caso, la desvinculación.
También se ocupan de las condiciones laborales desde el punto de vista de la interacción de
los individuos con su entorno y las máquinas, las condiciones de seguridad, los problemas
de salud mental asociados y del entrenamiento del personal.
Siendo los recursos humanos la clave del éxito de las empresas en el mundo moderno, la
labor del Psicólogo Organizacional se ha vuelto esencial para el éxito empresarial, es por
ello que este campo muestra un enorme dinamismo y grandes oportunidades laborales.
 29

En este campo el énfasis puede ponerse en la Psicología Organizacional o en la Gestión de

los Recursos Humanos desde un punto de vista estratégico y operacional en la empresa.

Psicología del Consumidor

Los Psicólogos especialistas en este campo se interesan en conocer y anticipar las

reacciones del consumidor frente a los productos y servicios de las empresas.
Su labor abarca desde la investigación de mercados a determinar la sensibilidad y el efecto
de un determinado packaging o publicidad.

Participan del desarrollo de las estrategias de marketing desde el diseño del producto o
servicio hasta el análisis e implementación de campañas publicitarias o de técnicas de
ventas.

Este campo brinda grandes oportunidades de desarrollo laboral atento la importancia

creciente del marketing y en particular de la venta de los productos y servicios para las
empresas.

Quienes deseen ampliar su formación para ejercer su profesión en este campo laboral,
pueden seleccionar cursos electivos tales como marketing, comportamiento del consumidor,
investigación de mercados, etc.
PSICOLOGÍA EN EL ÁMBITO DE LA HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIA

La Psicología de la Seguridad Laboral se constituye en nuestro país como un ámbito

incipiente de investigación y práctica profesional, a pesar de que esta especialidad a nivel
internacional es tan antigua como la misma Psicología.

Desde una perspectiva profesional el campo de la Seguridad Laboral aparece como un

ámbito de trabajo atractivo y enriquecedor. Un campo en expansión al que la Psicología ha
de dedicar todavía recursos en términos de investigación,, formación e innovación
profesional.
 30

Desde el punto de vista de la investigación aplicada y el ejercicio profesional, el trabajo del

psicólogo en seguridad debe dirigirse, principalmente, a la reducción de las pérdidas
humanas en términos de lesiones y muertes, a la reducción de pérdidas materiales, a la
disminución del absentismo laboral, y a la mejora de las condiciones de trabajo, bienestar y
salud física y psíquica de las personas en su trabajo.

Desde el punto de vista de la investigación básica, el contexto del accidente produce

condiciones y muestras de conducta humana de alto interés para la investigación científica
en Psicología del Trabajo y de las Organizaciones. Desde la perspectiva de la investigación
metodológica el campo está lleno de interés por las dificultades y complejidades que le son
características.

La incorporación de la Psicología de la Seguridad a la prevención no sólo aporta la apertura

de un nuevo ámbito profesional. Sobre todo supone un nuevo enfoque de la cuestión. Un
enfoque en el que los efectos de la conducta humana sobre los accidentes se constituyen
como un ámbito de trabajo técnico específico. La tecnología de la conducta y de la
intervención a nivel organizacional, desarrolladas a través de varias décadas de
investigación psicológica es una herramienta potente, si bien no infalible, cuya aplicación a
la práctica profesional de la Seguridad y Salud en el trabajo ha de introducir nuevos
procedimientos de evaluación e intervención y un cambio de énfasis en algunos puntos
principales.

El propósito de este trabajo es el de analizar los diferentes modelos de intervención que

pueden ser utilizados para la Prevención de Riesgos Laborales a nivel organizacional,
incluyendo algunas sugerencias y reflexiones acerca de las contribuciones que la Psicología
de la Seguridad Laboral hace y puede hacer a este tema. Estas aportaciones se proponen a
la luz de las investigaciones que han sido llevadas a cabo en este campo.

Modelos de Intervención en Prevención de Riesgos Laborales:

En este apartado se analizan tres grandes aproximaciones que se constituyen como marcos
o enfoques desde los que elaborar y poner en marcha programas de intervención en
Seguridad Laboral. Se evalúan los mecanismos de intervención tradicionalmente utilizados
por la Administración, que se derivan de la legislación vigente en Seguridad Laboral y
 31

aquéllos que se desprenden de la lectura del Anteproyecto de Ley de Prevención de Riesgos

Laborales, que fue presentado en la anterior legislatura. Por último, desde la Psicología de
Seguridad Laboral se propone un modelo de intervención que surge como fruto de la
investigación más reciente.

Puede decirse que en la evolución de los modelos de enfoque de la cuestión de la seguridad

y salud laboral existen tres grandes estadios o aproximaciones. El primero es el enfoque
reparador. Consiste en centrarse sobre los efectos del accidente o la insalubridad laboral
tratando de paliarlos y compensarlos. Se caracteriza por enfocar el problema hacía los
medios de salud que se pueden ofrecer al trabajador expuesto a riesgo. Los profesionales de
la salud y particularmente los médicos de empresa son el colectivo más directamente
implicado en estas tareas. Las instituciones dedicadas a la salud velan por satisfacer las
necesidades generadas a partir de los accidentes y enfermedades profesionales.
Institucionalmente, las mutuas patronales de accidentes de trabajo ocupan aquí un lugar
central, junto con los servicios médicos de empresa allí donde éstos existen. Este es
probablemente el enfoque de más antiguo reconocimiento social, aunque bien pronto fue
seguido por el enfoque preventivo.

El segundo es el enfoque preventivo, orientado a poner las condiciones físicas para evitar
los accidentes y la pérdida de salud. Se caracteriza por poner el énfasis en las condiciones
seguras que minimicen riesgos, en el desarrollo de equipos y sistemas de protección y por
proponer la facilitación de la información y formación en seguridad adecuados. Este es el
ámbito profesional de un buen número de técnicos especialistas en las diferentes ramas de
la industria, entre los que cabe destacar el papel central de los ingenieros, implicados en el
diseño de los centros de trabajo, los procesos de trabajo, las máquinas, las herramientas y
los productos. Este enfoque resuelve las exigencias ineludibles que ha de presentar un
contexto laboral para ser aceptable y, en la medida lo posible, confortable para quienes han
de vivir en él. Pero es esencial reconocer que nunca es completamente posible diseñar un
ambiente de trabajo donde no pueda haber accidentes. En la mayoría de los contextos
productivos la probabilidad de accidente no puede ser nunca reducida a cero mediante
acciones de ingeniería, aunque es ineludible realizar, sostener y vigilar para que las
condiciones físicas del trabajo estén, al menos, en márgenes aceptables para la salud.
 32

El tercer enfoque, que proponemos, es el interventivo. Este enfoque no se conforma con

poner en marcha las medidas de prevención de condiciones físicas, ni con ofrecer la
formación e información necesarias. Más allá de esto queda caracterizado por la búsqueda,
elaboración y puesta a prueba de los mejores métodos de intervención que garanticen
efectos reales sobre la seguridad. En definitiva, es un modelo centrado en el «factor
humano», considerando los factores organizacionales y también los riesgos físicos, e
implicando la responsabilidad de contrastar los procedimientos necesarios para alcanzar
objetivos bien definidos.

Es bien conocido que según todas las estimaciones -y nuestros propios proyectos de
intervención en seguridad laboral en diversas empresas así lo confirman de un 70 a un 90
por 100 de los accidentes se deben a causas humanas más que a causas mecánicas. Sin
embargo, está afirmación no es un juicio de responsabilidad en el sentido de que los
trabajadores, su voluntad, su negligencia o su conducta individual es responsable de ese
porcentaje de accidentes. Nuestra tesis es que los accidentes son conducta organizacional.
Una conducta organizacional que, como tal, está organizacionalmente guiada. En este
sentido, las organizaciones producen los accidentes. Los accidentes son una consecuencia
del sistema organizacional en diversos sentidos muy concretos. Las organizaciones ponen
las condiciones físicas que permiten, sostienen, favorecen o impiden los accidentes. Las
organizaciones proveen los procesos de trabajo y las relaciones laborales que generan,
aceleran o deceleran la aparición de accidentes. Las organizaciones orientan, ignoran,
reducen o estimulan, inducen y controlan los segmentos de conducta organizacional que
construyen los accidentes como un producto social indeseado. En la medida en que los
accidentes son conducta organizacional y un producto residual no deseado de la estructura
y proceso de las organizaciones, no puede enfocarse adecuadamente su prevención sin
considerar el papel de un nuevo especialista, el psicólogo de la seguridad laboral. El
modelo interventivo exige la aportación de este nuevo especialista, orientado a implementar
los mejores métodos de intervención específicos para mejorar la seguridad en el trabajo que
ya están disponibles y a valorar sus propias intervenciones en términos cualitativos y
cuantitativos. La seguridad es un campo multidisciplinar. No puede negarse el lugar
-esencial- de los médicos de empresa. No se puede negar el papel -esencial- del ingeniero y
otros técnicos (químicos, biólogos...) en la eliminación del riesgo basal. No se puede negar
 33

el papel -también esencial- del psicólogo de la seguridad. Las personas, lo que hacen o
dejan de hacer es la clave más compleja y desafiante de la prevención de accidentes y
enfermedades profesionales.

La perspectiva tradicional de la actuación de la Administración en Seguridad e Higiene,

puede caracterizarse como normativa-punitiva. Esta acción se ha caracterizado por legislar,
establecer las normas a cumplir y, eventualmente por iniciativa propia o a petición, vigilar y
en su caso sancionar. De modo ocasional, casi anecdótico comparado con el volumen del
mercado laboral, y aún valorando el esfuerzo realizado por las Administraciones en este
sentido, se ha contribuido a la formación e información con acciones de alcance bien
delimitado.

Este esquema normativo-punitivo es un mecanismo de acción sobre el comportamiento

individual y social de individuos y colectivos de consecuencias bien estudiadas en
Psicología. Primero, la generación de normas e instrucciones nunca y en ningún contexto es
suficiente para que éstas se conviertan en conducta, en realizaciones reales. La
Administración no podrá acallar la conciencia propia y la de los ciudadanos proveyendo un
nuevo marco normativo. Ni siquiera cuando esas reglas del juego son debidamente
informadas y formadas a los interesados -condición de dudoso cumplimiento general-.
Segundo, los mecanismos de control de conducta punitivos exigen altos costes de
vigilancia. Si la vigilancia no es exhaustiva y permanente, condición de naturaleza
incumplible en el problema que nos ocupa, el mecanismo, no funciona adecuadamente y
produce fuertes consecuencias disfuncionales. Además aparecerán disfunciones
organizacionales bien conocidas en los mecanismos de vigilancia, como la lenidad de la
supervisión, la burocratización, la omisión de los fines, etc. que introducirán nuevos
problemas importantes a corregir. Tercero, aún cuando los mecanismos de vigilancia fueran
suficientes y bien diseñados -lo que está muy lejos de la realidad aun valorando
positivamente el esfuerzo de personas e instituciones- un esquema punitivo trae
necesariamente consecuencias adversas importantes, personales, organizacionales y
sociales. La conclusión es clara: los mecanismos normativos-punitivos en los que
esencialmente se basa la acción de la Administración no sólo son fuertemente insuficientes,
además requieren un análisis organizacional y un diseño cuidadoso. Los mecanismos
 34

estructurales por los que se atienden los accidentes y su consideración administrativa

pueden considerarse un factor causal bien definido que sustenta la aparición de accidentes y
enfermedades profesionales. El enfoque de la cuestión requiere una revisión estructural y
funcional que evite que los mecanismos institucionales actúen de hecho como sostén de las
tasas de accidentes, Pero la Administración, ocupada en salvar la problemática presente día
a día, parece lejos de una reflexión serena y crítica sobre la comprometida situación de la
seguridad en nuestro tejido industrial.

El anteproyecto de ley negociado a finales de la anterior legislatura con los agentes sociales
y presentado como una adaptación moderna y avanzada a los requerimientos europeos,
recoge el viejo enfoque reparador, atina a estimar el ya clásico enfoque preventivo y
presenta alguna pincelada poco decidida en el sentido del enfoque interventivo, sin que
todavía quede claro que hay una apuesta real de la Administración por desarrollar y
fomentar los mejores métodos para implementar la seguridad. Algunos conceptos de aquel
anteproyecto de ley, como la mención de la conducta humana exclusivamente para diseñar
un ambiente que evite la conducta de riesgo, implica que el legislador desconoce que en la
mayoría de los contextos de riesgo no puede diseñarse un ambiente físico que evite
completamente los accidentes y, más importante todavía, que existen métodos y medios
eficaces para intervenir sobre la conducta humana en seguridad. Esta omisión es dramática
si se tiene en cuenta que, como decíamos, existe consenso acerca de que al menos un 70 a
90 por 100 de accidentes son debidos directamente a conducta insegura.

La pregunta es ¿podría existir un nuevo modelo de acción de la Administración en materia

de Seguridad, Higiene y Salud? Nosotros creemos que sí es posible. Existen otros modelos
de acción que han mostrado efectos sustanciales donde se han puesto a prueba. Un nuevo
diseño de acción de carácter activo-interventivo está por realizar, por evaluar y por
instrumentar. Este nuevo modelo de intervención implicaría la utilización de mecanismos
psicológicos, incluidos el refuerzo social, la retroalimentación, y el fomento de la
competencia entre grupos, entre otros. Mecanismos que fomentarían que todos los
miembros de la organización se convirtiesen en elementos activos en las labores de
prevención. La contrastación empírica del adecuado funcionamiento de las medidas
interventivas implicadas permitiría afirmar la validez de esas herramientas.
 35

El énfasis puesto en la prevención, en la responsabilidad de los empresarios y en la

participación de los trabajadores es un enfoque positivo de la cuestión que contrasta
fuertemente con una realidad social y económica en la que la seguridad está relegada a
niveles que no corresponden al de un país occidental avanzado. Un tejido empresarial con
una elevada proporción de mano de obra en pequeñas y medianas empresas, con fuertes
necesidades de readaptación a las nuevas condiciones del mercado y sin una cultura de
seguridad, no es el contexto idóneo para esperar inversiones en seguridad. Bajo estas
condiciones salvo que se disponga de fuertes medios reales, revisando, profundamente el
tratamiento administrativo de los accidentes y sus consecuencias, e instaurando un principio
real de responsabilidad empresarial en lo social y en lo económico, puede esperarse que las
propuestas y acciones de la Administración sean reducidas a una expresión formal,
burocrática e ineficaz, con una aplicación y supervisión de las normativas
pronunciadamente laxa (para muchas industrias y sectores esta expresión es un eufemismo).

Pero la intervención sobre las empresas y los trabajadores no es el único ámbito de

actuación relevante. Todo ello debería ir acompañado de un programa que fomentara la
concienciación con respecto a la Seguridad Laboral a nivel social. Es necesario un cambio
en la mentalidad colectiva que apele a la responsabilidad individual, factor en el que los
aspectos formativos e informativos en seguridad juegan un papel esencial.

La intervención del psicólogo en la prevención de riesgos laborales

Si bien en España no existe una formación específica y sistemática en esta especialidad,

ante la perspectiva de un campo profesional que habrá de crecer, comienzan a generarse
nuevas posibilidades. La formación de psicólogos especialistas en Seguridad Laboral
aparece fuertemente ligada a la investigación internacional, fundamentalmente en cuanto a
métodos, procedimientos y resultados. Aunque el lugar de los psicólogos está por definir, su
incorporación ha sido y seguirá siendo paulatina en tareas de salud mental, formación, y
prevención. En este apartado se analizan las funciones y tareas del psicólogo en materia de
seguridad, higiene y salud en el trabajo.

Desde una perspectiva tradicional de ingeniería, la seguridad se considera tan independiente

de la conducta humana como sea posible. Sin embargo, se sabe y es reconocido
 36

públicamente una y otra vez por ingenieros de prevención, inspectores de trabajo,

empresarios, sindicatos, etc. que los aspectos humanos de la seguridad son fundamentales a
la hora de elaborar y poner en marcha programas de intervención, de formar al personal de
la empresa, de ordenar la acción preventiva de la Administración, etc. No es suficiente crear
condiciones seguras y formar al personal especializado en aspectos puramente técnicos y de
ingeniería, es imprescindible la intervención de psicólogos especializados en métodos de
seguridad y salud laboral que permita tener en cuenta todos los aspectos organizacionales,
actitudinales y conductuales de la seguridad en el trabajo.

Del análisis anterior se desprende la necesidad de considerar las aportaciones que el

psicólogo de la seguridad puede hacer.

Selección y clasificación de personal. Esta es una de las facetas más reconocidas del
psicólogo en la empresa. Una correcta planificación del personal de acuerdo con sus
características particulares, es fundamental para el buen funcionamiento de la organización.
Desde el punto de vista de la seguridad y salud en el trabajo, esta tarea debe tener en cuenta
la asignación de los puestos de trabajo en función de las características individuales del
trabajador, de forma que esta asignación genere unas condiciones de trabajo favorables e
incremento la seguridad y la salud. La práctica profesional debería incorporar también esta
faceta de la cuestión en los puestos de trabajo en que sea relevante.

Ergonomía. Las características del trabajador han de tenerse en cuenta a la hora de diseñar
el lugar de trabajo y la maquinaria que el empleado debe utilizar. Se han de considerar las
condiciones ambientales y la organización del trabajo en la realización de su tarea. En lo
que se refiere a la seguridad y salud en el trabajo, la ergonomía ha de orientarse a la
planificación y organización de las condiciones de trabajo, de forma que faciliten la
generación de un clima favorable hacia la seguridad en el trabajo. No toda la seguridad y
salud es ergonomía, pero ésta desempeña un papel importante donde los conocimientos
sobre dimensiones físicas, psicológicas y psicosociales del trabajador han de guiar buena
parte del trabajo.

Formación e información. Pretende mejorar las habilidades, conocimientos y actitudes de

los trabajadores. La formación cumple un papel esencial, reconocido tradicionalmente, en
 37

la seguridad y la salud en el trabajo, debe dirigirse a la potenciación de aquellas aptitudes

que mejoren el desempeño de la tarea específica del trabajador, así como a la generación de
una actitud positiva del trabajador hacia la seguridad en su trabajo. La mayoría de los
programas de intervención en seguridad requieren información y formación como un
elemento importante. Sin embargo, por si sola la formación y la información se han
mostrado insuficientes y hasta inadecuadas para mejorar la seguridad. Los técnicos en
seguridad deberían recordar que la información y formación es condición necesaria pero
nunca suficiente.

Investigación. En el campo de la seguridad, la investigación se dirige fundamentalmente a

delimitar aquellos factores psicosociales y organizacionales que están implicados en la
seguridad laboral para lo cual ha de desarrollar instrumentos de diagnóstico eficaces y
poner a prueba programas y métodos de intervención que incrementen la salud y seguridad
en el trabajo. Existe un conjunto de desarrollos metodológicos, de métodos de intervención,
evaluación, diseños, valoración de programas, etc. específico e idóneo para la investigación
en seguridad, higiene y salud en el lugar de trabajo, lo que contribuye a particularizar
especialmente el campo y sus procedimientos científicos y profesionales. Existe un cuerpo
de métodos contrastados de trabajo en evaluación e intervención en seguridad, pero es
necesaria una intensa investigación para su perfeccionamiento, adaptación e innovación. En
nuestro país esta investigación es prácticamente testimonial y el soporte desde organismos
públicos y privados ocasional.

Evaluación. La evaluación, en este contexto, se dirige al diagnóstico de múltiples aspectos

de la organización. En seguridad, la evaluación debe ser llevada a cabo mediante la
creación de instrumentos diagnósticos válidos y fiables que permitan generar hipótesis y
examinar variables para abordar el estudio y el control del fenómeno. Se ha desarrollado un
notable esfuerzo en la investigación internacional -y también en nuestra línea de
investigación- en este sentido. Existe también aquí un conjunto de aproximaciones,
instrumentos y tratamientos idóneos para el campo específico de la seguridad laboral.

Intervención. Una parte de los programas de intervención en seguridad pueden clasificarse

en diversos grupos: los basados en castigo, coste de respuesta y elementos punitivos en
general, los programas de información-formación y basados en mensajes amenazadores
 38

sobre los riesgos, daños y consecuencias de los mismos, los programas basados en
modelamiento y técnicas asociadas y por último los programas de refuerzo-feedback. Otros
grupos importantes de programas de intervención se basan en diseño y rediseño
organizacional, fijación de metas y técnicas asociadas, técnicas de dirección y supervisión,
círculos de «seguridad», estrategias de participación y colaboración, etc. Existen además
modelos específicos, desarrollados expresamente para la seguridad laboral. La intervención
es el elemento esencial de una contribución profesional del psicólogo relevante al campo de
la seguridad.

Valoración de programas. La evaluación de programas es el conjunto de actividades

dirigidas a determinar el mérito o valor de los programas, su capacidad para obtener los
objetivos propuestos. A diferencia de otros ámbitos, en el de la seguridad se dispone
también de indicadores duros, tales como el número de bajas por accidentes o por
enfermedad laboral, el gasto económico por compensaciones, etc. que permiten una clara
cuantificación de la eficacia del programa empleado, junto a los indicadores duros existen
también otros específicos psicosociales. El desarrollo de indicadores adecuados es por sí un
campo de trabajo apasionante y complejo.

Investigación y práctica profesional en Psicología de la Seguridad Laboral

Los ámbitos de actuación del psicólogo de la Seguridad Laboral en materia de prevención

quedan definidos y sistematizados a través de la investigación a nivel nacional e
internacional sobre el tema. La investigación en este campo es, por tanto, un punto clave de
cara a la formación de psicólogos especialistas en seguridad y salud. A nivel nacional, se
está comenzando a crear una tradición de investigación en este campo, si bien se echa de
menos un apoyo oficial más decidido, sistemático y continuado. A nivel internacional,
existe una larga tradición de investigación en este ámbito que ha generado importantes
conclusiones que deben guiar la actuación del psicólogo en su labor de intervención, y
prevención.

Durante las últimas décadas se ha desarrollado una intensa labor de investigación a un nivel
internacional en el campo de la Psicología de la Seguridad Laboral. Esta investigación
puede clasificarse en cuatro grandes apartados: estudios teóricos, estudios correlacionales,
 39

estudios descriptivos y estudios de intervención, siendo estos últimos los más relevantes
para un enfoque profesional.

Existe una abrumadora evidencia en esa investigación internacional acerca de las

posibilidades de evaluación e intervención profesional de los psicólogos especializados en
seguridad laboral en la reducción de los accidentes laborales y enfermedades profesionales,
mejora de las condiciones de protección e incremento de la salud laboral.

En nuestro país existe una cierta tradición de trabajo profesional en prevención desde la
administración, algunas empresas y algunas mutuas de accidentes laborales. Cumplen aquí
un papel fundamental que nunca debe despreciarse la perspectiva de la ingeniería y la
perspectiva médica. Las labores de ingeniería se centran en materia de prevención de
riesgos, mientras que la perspectiva médica se orienta hacia el diagnóstico y tratamiento de
enfermedades profesionales y consecuencias de los accidentes. Sin embargo, ninguna de
estas perspectivas por sí sola puede abarcar el campo de la prevención y desde luego
ninguna de ellas está orientada hacia una intervención activa en seguridad y salud que
incida sobre los comportamientos inseguros del personal, que es justo el lugar de la
Psicología.

Hasta fechas recientes los trabajos de investigación sobre seguridad laboral desde la
perspectiva de la Psicología en nuestro país han sido escasos, aislados y asistemáticos, con
una fuerte desconexión de la investigación internacional europea y americana.

Las características individuales del sujeto y enumeración de un amplio conjunto de

variables que afectan a la conducta del trabajador, no hay una determinación del peso
específico de cada una de esas variables a la hora de explicar el accidente. Este trabajo abre
camino en el ámbito de la seguridad y salud en el trabajo, en un momento en el que la
investigación nacional en este campo era prácticamente inexistente y hace un esfuerzo de
análisis de una muestra de accidentados.

Ejemplos de investigación y experiencias puntuales de diversa entidad pueden encontrarse

en varios congresos. Así por ejemplo, en el II Congreso Nacional de Psicología del Trabajo
(1985), A. Montoliu estudia la implantación y desarrollo de un programa que pretende
introducir círculos de seguridad en una empresa hidroeléctrica. J. Cantera López (1989),
 40

estudia la relación entre alcohol y accidentabilidad laboral sobre 1.800 trabajadores de la

pequeña y mediana empresa y propone implantar un programa de intervención formativo-
informativa. La tesis de Andrés Rodríguez Fernández (1982), Aproximación
psicosociológica a la accidentabilidad laboral, muestra el claro desnivel de los trabajos de
investigación española en este tema respecto a la investigación internacional durante, esos
mismos años.

Un investigador fundamental en el campo de la seguridad laboral es López-Mena que ha

desarrollado un intenso trabajo en el tema. En 1989, publica un trabajo sobre modelos de
intervención en Psicología Preventiva, en el que muestra la aplicabilidad del refuerzo social
y evalúa el cambio que introduce el psicólogo en Seguridad Industrial. El mismo año,
publica el libro «Intervención psicológica en la empresa» que enmarca la intervención bajo
la Psicología, del aprendizaje. En este contexto, López Mena describe desde una dimensión
práctica los utensilios de la intervención psicológica en la empresa, las consecuencias y los
antecedentes de la conducta. Una parte fundamental del libro es la dedicada a los diseños
para la evaluación de programas de intervención en las organizaciones, ejemplificando el
diseño de finca de base múltiple mediante la aplicación de un programa para incrementar la
conducta segura de los trabajadores en dos empresas. Los trabajos de López-Mena están
bien conectados con lo que se hace a nivel internacional y constituyen una referencia
obligada para la investigación española sobre el tema.
 41

OBJETIVO N° 2:

Describir los elementos motivadores y los estilos de liderazgo en un entorno laboral

dado.

Motivación y Liderazgo
42
 45

LA MOTIVACIÓN LABORAL:

Es la capacidad que tienen las empresas y organizaciones para mantener el estímulo

positivo de sus empleados en relación a todas las actividades que realizan para llevar a cabo
los objetos de la misma, es decir, en relación al trabajo.

Constituye el éxito de toda empresa el lograr que sus empleados sientan que los objetivos
de ésta se alinean con sus propios objetivos personales, capaces de satisfacer sus
necesidades y llenar sus expectativas. Sin embargo debe entenderse que el concepto de
motivación varía de acuerdo a la persona y a factores sociales y culturales.

Así, existen muchas técnicas para promover la motivación laboral, pero deberán observarse
factores como la edad, idiosincrasia, nivel social y cultural del individuo para identificar
cuáles son las más efectivas de acuerdo al caso en particular.

EL PROCESO MOTIVACIONAL:

Una necesidad no satisfecha es el punto inicial en el proceso de la motivación. La

deficiencia de algo dentro del individuo es el primer eslabón en la cadena de sucesos que
dirigen la conducta; la necesidad insatisfecha produce tensión (física y psicológica) dentro
del individuo, llevándolo a adoptar algún tipo de conducta para satisfacer la necesidad y,
por consiguiente disminuir la tensión. Este proceso se dirige hacia el objetivo; el logro de
éste satisface la necesidad y con esto finaliza el proceso de la motivación.
Sin embargo, cabe señalar que cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo
razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes:
Desorganización del comportamiento (conducta ilógica y sin explicación aparente).
Agresividad (física, verbal, etc.)
Reacciones emocionales (ansiedad, aflicción, nerviosismo y otras manifestaciones como
insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.) Alineación, apatía y desinterés.
 46

MOTIVACIÓN, MOTIVADORES Y SATISFACCIÓN

 a) Los motivadores son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un

alto desempeño, son las recompensas o incentivos ya identificados que intensifican el
impulso a satisfacer esos deseos. Son también los medios por los cuales es posible conciliar
necesidades contrapuestas o destacar una necesidad para darle prioridad sobre otras.
Los motivadores pueden agruparse en diversas categorías:
 En primer lugar figuran los motivos racionales y los emocionales.
 Los motivos pueden ser egocéntricos o altruistas.
 Los motivos pueden ser también de atracción o de rechazo, según muevan a hacer
algo en favor de los demás o a dejar de hacer algo que se está realizando o que podría
hacerse.
 b) La motivación se refiere se refiere al impulso y esfuerzo por satisfacer un deseo
o meta.
 c) La satisfacción se refiere al gusto que se experimenta una vez que se ha
cumplido un deseo
Podemos decir entonces que la motivación es anterior al resultado, puesto que esta implica
un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfacción es posterior al resultado, ya que
es el resultado experimentado. Los motivadores serían las cosas que inducen o impulsan
para que exista la motivación, es decir, la meta a la que se quiere llegar.

FACTORES DE LA MOTIVACIÓN LABORAL

 47

La motivación también puede ser debida a factores intrínsecos y factores extrínsecos. Los
primeros vienen del entendimiento personal del mundo y los segundos vienen de la
incentivación externa de ciertos factores.
Factores extrínsecos pueden ser:
 El dinero
 El tiempo de trabajo
 Viajes
 Coches
 Bienes materiales
Todos estos factores pueden incrementarse o decrecer en el espacio alrededor del individuo,
sin embargo, los factores intrínsecos dependen del significado que le de la persona a lo que
hace. Si bien es cierto, los llamados factores extrínsecos también dependen de
esta interpretación de la persona, éstos pueden cambiarse radicalmente de forma muy
rápida mientras que los intrínsecos requieren de un trabajo de asimilación más adecuado a
la mente del individuo. Los factores intrínsecos tratan de los deseos de las personas de
hacer cosas por el hecho de considerarlas importantes o interesantes.
Existen tres factores intrínsecos importantes.
 Autonomía: El impulso que dirige nuestras vidas, libertad para tener control sobre
lo hacemos
 Maestría: El deseo de ser mejor en algo que realmente importa
 Propósito: La intención de hacer lo que hacemos por servicio a algo más grande que
nosotros mismos.
IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

La motivación se convierte en un factor importante, ya que permite canalizar el esfuerzo, la

energía y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a
las organizaciones y a la misma persona. Por esta razón, los administradores o gerentes
deberían interesarse en recubrir aspectos relacionados con la motivación, para coadyuvar a
la consecución de sus objetivos.

TEORÍAS MOTIVACIONALES

a. Jerarquía de las necesidades de Maslow.

 48

Propuesta por el psicólogo Abraham Maslow. Este concibió las necesidades humanas bajo
la forma de una jerarquía, la cual va de abajo hacia arriba, y concluyó que una vez
satisfecha una serie de necesidades, estas dejas de fungir como motivadores. En otras
palabras, todas las personas quieren conseguir cosas, pero en cada momento desean alguna
de ellas con especial intensidad.
Abraham Maslow considera que los individuos tratan de satisfacer cinco clases de
necesidades:
 Necesidades fisiológicas: Estas están vinculadas con la supervivencia del sujeto.
Toda persona debe cubrir las necesidades de comida, bebida, sueño, hogar, abrigo, calor.
Estas necesidades son consideradas por Maslow como las más prepotentes de todas, ya que,
en tanto estas necesidades no sean satisfechas en el grado indispensable para la
conservación de la vida, las demás no motivarán a los individuos.
 Necesidades de seguridad: Las personas tienen necesidad de protegerse contra las
amenazas, y buscan un cierto grado de estabilidad en su vida y en su trabajo. Estas son las
necesidades de librarse de riesgos físicos y del temor a perder el trabajo, la propiedad,
los alimentos o el abrigo.
 Necesidades sociales (de asociación o aceptación): El hombre, como ser social,
tiene necesidades de pertenencia, de ser aceptados por los demás, de amistad, afecto,
de interacción con otras personas (amigos, compañeros).
 Necesidades de estima: una vez que las personas satisfacen sus necesidades de
pertenencia, tienden a desear la estimación tanto propia como de los demás. Este tipo de
necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, categoría, seguridad en uno
mismo, reconocimiento, aprecio.
 Necesidades de autorrealización: Se considera esta como la necesidad más alta de
su jerarquía. Se trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser; de optimizar el
propio potencial y de realizar algo valioso. De Hacer aquello para lo que cada persona está
especialmente capacitada.
Según esta teoría, las necesidades se articulan en importancia jerárquica creciente
ascendente. Una necesidad inferior debe estar lo suficientemente cubierta antes de que la
siguiente pueda empezar a actuar como motivadora.
 49

b. Teoría de dos factores de Herzberg o enfoque de motivación-higiene de la motivación:

Frederick Herzberg y sus colaboradores se propusieron formular una teoría de dos factores
de la motivación. En un grupo de necesidades se encontrarían cosas tales
como políticas y administración de la compañía, supervisión, condiciones de trabajo,
relaciones interpersonales, salario, categoría, seguridad en el empleo, y vida personal.
Herzberg y sus colaboradores determinaron que estos elementos eran exclusivamente
insatisfactores, no motivadores. En otras palabras su existencia en alta cantidad y calidad en
un entorno de trabajo no provoca insatisfacción. Su existencia no es motivadora en el
sentido de producir satisfacción; su existencia, en cambio, resultaría en insatisfacción.
Herzberg denomino estos factores de mantenimiento, higiene o contexto de trabajo.
Herzberg incluyo en el segundo grupo ciertos satisfactores (y por lo tanto, motivadores),
relacionados todos ellos con el contenido del trabajo. Entre ellos se encuentran, el logro, el
reconocimiento, el trabajo interesante, el avance y el crecimiento laboral. Su existencia
produce sensaciones de satisfacción o no satisfacción (no insatisfacción)
El primer grupo de factores (los insatisfactores) no motivarán a las personas en
una organización; no obstante, deben estar presentes, pues de lo contrario surgirá
insatisfacción. Herzberg determinó que los factores del segundo grupo o factores del
contenido del trabajo, son los verdaderos motivadores, ya que pueden producir sensaciones
de satisfacción.
Este modelo de dos factores amplió la perspectiva de los administradores, al mostrar el rol
potencialmente poderoso de las recompensas intrínsecas, que se derivan del trabajo mismo.
Ahora los administradores deben tener conciencia de que no pueden hacer caso omiso de
factores que generan al menos un ambiente de trabajo neutro. Por añadidura, salvo que se
satisfagan razonablemente los factores de higiene, su ausencia sirve como una distracción
significativa para los trabajadores. Este modelo no es aplicable de manera universal, ya que
está dirigido a empleados administrativos, profesionales y oficinistas de niveles superiores.
c. Teoría E - R - G de Alderfer.
Con apenas tres niveles, este planteo que los empleados están interesados al principio de
satisfacer sus necesidades de existencia, en la cuales se combinan los factores fisiológicos y
de seguridad. Esas necesidades se satisfacen con el sueldo, las condiciones físicas del
trabajo, la seguridad en el puesto y las prestaciones. Las necesidades de relación ocupan el
 50

nivel siguiente e implican sentirse entendidos y aceptados por las personas que están arriba,
debajo y alrededor del empleado, tanto en su trabajo como fuera de él. Las necesidades de
crecimiento forman la tercera categoría y comprende el deseo de autoestima realización
personal.
Además de condensar los cinco niveles de necesidades de Maslow en tres que son más
compatibles con las investigaciones, existen otras diferencias entre estos modelos, como
por ejemplo, el modelo ERG no supone una progresión rigurosa de un nivel a otro, sino que
acepta la posibilidad de que los 3 niveles estén activos en un momento dado, o incluso de
que solo esté uno de los niveles superiores. Además hace pensar que una persona frustrada
en cualquiera de los dos niveles superiores regresaría a concentrarse en el nivel inferior,
para luego avanzar de nuevo.
d. Teoría de las necesidades sobre la motivación de McClelland
Las teorías sobre las necesidades de McClelland, fue desarrollada por David McClelland y
sus asociados. La teoría se enfoca en tres necesidades: necesidad de poder (n/POD),
necesidad de asociación (n/ASO) y necesidad de logro (n/LOG). Estos tres impulsos
(poder, asociación y logro) son de especial importancia para la administración, puesto que
debe reconocerse que todos ellos permiten que una empresa organizada funcione
adecuadamente.
 Necesidades de Poder: es la necesidad de hacer que otros se comporten en una
forma en que no se comportarían. McClelland y otros investigadores han confirmado que
las personas con gran necesidad de poder se interesan enormemente en ejercer influencia y
control. Por lo general tales individuos persiguen posiciones de liderazgo; son con
frecuencia buenos conversadores, si bien un tanto dados a discutir; son empeñosos, francos
obstinados, exigentes, les gusta enseñar y hablar en público.
 Necesidad de asociación: el deseo de necesidades amistosas y cercanas. Las
personas con una gran necesidad de asociación suelen disfrutar enormemente que se les
tenga estimación y tienden a evitar la desazón de ser rechazados por un grupo social. Como
individuos, es probable que les preocupe mantener buenas relaciones sociales, experimentar
la sensación de comprensión y proximidad, estar prestos a confortar y auxiliar a quienes se
ven en problemas y gozar de amigables interacciones con los demás.
 51

 Necesidad de logro: es el impulso de sobresalir, el logro en relación con un grupo

de estándares, la lucha por el éxito. Las personas con una gran necesidad de logro poseen
un intenso deseo de éxito y un igualmente intenso temor al fracaso. Gustan de los retos, y
se proponen metas moderadamente difíciles (no imposibles). Son realistas frente al riesgo;
es improbable que sean temerarios, puesto que más bien prefieren analizar y evaluar los
problemas, asumir la responsabilidad personal del cumplimiento de sus labores y les gusta
obtener específica y expedita retroalimentación sobre lo que hacen. Tienden a ser
infatigables, les gusta trabajar por muchas horas, no se preocupan excesivamente por el
fracaso, en caso de que este ocurra y por lo general prefieren hacerse cargo ellos mismos de
sus asuntos.
e. Teoría de la equidad:
En esta teoría los empleados hacen comparaciones sobre sus aportes individuales al trabajo
y los beneficios que obtienen en relación con los demás. Si ellos perciben que su razón es
igual a las de aquellos con quienes se compara, se dice que existe un estado de equidad; se
percibe que la situación es justa.
El referente que un empleado selecciona agrega complejidad a la teoría de la equidad.
Existen cuatro referentes de comparación que un empleado puede usar:
1.- Interno propio. Las experiencias de un empleado en una posición diferente dentro de
su organización actual.
2.- Externo propio. Las experiencias de un empleado en una situación o posición fuera de
su organización actual.
3.- Interno de otros. Otro individuo externo propio o grupo de individuos dentro de la
organización del empleado.
4.- Externo de otro. Otro individuo o grupo de individuos fuera de la organización del
empleado.
Los empleados podrían compararse con amigos, vecinos, compañeros de trabajo, colegas en
otras organizaciones, etc. La investigación muestra que tanto el hombre como la
mujer prefieren comparaciones con el mismo sexo, también demuestra que las mujeres
reciben menor sueldo que los hombres en trabajos semejantes y tienen menos expectativas
de sueldo que ellos por el mismo trabajo.
 52

De acuerdo con la teoría de la equidad, cuando los empleados perciben una desigualdad,
pueden tomar alguna de las siguientes acciones.
 Ejercer menos esfuerzo en sus aportes.
 Cambiar sus productos, por ejemplo cuando el empleado recibe paga en base al
número de unidades producidas puede aumentar su sueldo al producir mayor cantidad pero
de menor calidad.
 Distorsionar las percepciones sobre uno mismo, por ejemplo si yo pensaba que
trabajaba a un ritmo moderado, ahora me doy cuenta que trabajo con más esfuerzo que los
demás.
 Distorsionar las percepciones sobre los demás, por ejemplo, si expreso que el
trabajo de mi colega Luis "no es tan bueno como pensaba".
 Escoger una referencia diferente por ejemplo, no gano tanto como mi cuñado, pero
gano mucho mas que lo que ganaba mi Papa cuando tenía mi edad.
 Retirarse del campo, ejemplo renunciar al trabajo.
f. Teoría de la expectativa
Uno de los primeros en proponer y explicar esta teoría fue el psicólogo Víctor H. Vroom.
Éste sostuvo que la gente se sentirá motivada a realizar cosas en favor del cumplimiento de
una meta si está convencida del valor de ésta y si comprueba que sus acciones contribuirán
efectivamente a alcanzarla. Esta teoría postula que la motivación de las personas a hacer
algo estará determinada por el valor que otorguen al resultado de su esfuerzo (ya sea
positivo o negativo) multiplicado por la certeza que tenga de que sus esfuerzos ayudarán
tangiblemente al cumplimiento de una meta. En otras palabras, Vroom sostiene que la
motivación es producto del valor que un individuo atribuye anticipadamente a una meta y
de la posibilidad de que efectivamente la vea cumplida.
Uno de los mayores atractivos de la teoría de Vroom es que en ella se reconoce la
importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Esto la libra en
consecuencia de algunas de las características simplistas de los enfoques de Maslow y
Herzberg, gracias a lo cual adopta una apariencia más realista. Concuerda además con
el concepto de armonía entre los objetivos: las metas personales de los individuos difieren
de las metas organizacionales, pero unas y otras pueden armonizar.
 53

Pero la fuerza de la teoría de Vroom es también su debilidad. El supuesto de que las

percepciones de valor varían entre un individuo y otro en diferentes momentos y lugares
parecen ajustarse más precisamente a la vida real. Asimismo, es congruente con la idea de
que la labor de los administradores consiste en diseñar las condiciones ideales para un
mejor desempeño, para lo cual necesariamente se deben tomar en cuenta las diferencias
entre diversas situaciones. Por otra parte, la teoría de Vroom es difícil aplicar en la práctica.
Pero a pesar de la dificultad de su aplicación, la verosimilitud lógica de esta teoría deja ver
que la motivación es mucho más compleja que lo que los enfoques de Maslow y Herzberg
permiten suponer.
g. Teoría del reforzamiento
El psicólogo B. F. Skinner de Harvard, creó un interesante, aunque controvertida, técnica de
motivación, conocido como reforzamiento positivo o modificación de la conducta, el cual
sostiene que los individuos pueden ser motivados mediante el adecuado diseño de sus
condiciones de trabajo y el elogio por su desempeño, mientras que el castigo al desempeño
deficiente produce resultados negativos.
Pero Skinner y sus seguidores van más allá del elogio al buen desempeño. Analizan la
situación del trabajo para determinar las causas de las acciones de los empleados y después
emprender cambios para eliminar áreas problemáticas y obstáculos al buen desempeño.
Posteriormente se fijan metas específicas con la participación y ayuda de los trabajadores,
se ofrece pronta y regular retroalimentación sobre resultados y se compensan con
reconocimientos y elogios las mejoras de desempeño. Pero aun si el desempeño no
responde por completo a las metas, se buscan medios para ayudar a la gente y elogiarla por
lo que hace bien. Se ha comprobado que es sumamente útil y motivante informar
detalladamente al personal de los problemas de la compañía, especialmente de aquellos en
los que está involucrado.
Esta técnica parece demasiado simple y en efecto muchos científicos de la conducta y
administradores dudan de su eficacia. Sin embargo, varias importantes compañías han
comprobado sus beneficios.
Quizá la mayor virtud del enfoque de Skinner es que enfatiza la eliminación de
obstrucciones al desempeño, la cuidadosa planeación y organización, el control por medio
de la retroalimentación y la ampliación de la comunicación.
 54

Existen varios modelos o teorías motivacionales, todos tienen sus fortalezas y debilidades,
defensores y críticos. Aunque ninguno es perfecto, todo añaden algo a la comprensión del
proceso motivacional. En una organización, el modelo motivacional usado debe adaptarse a
la situación, además de mezclarlo con otros modelos.
TÉCNICAS MOTIVACIONALES ESPECIALES:

Dinero:
El dinero nunca debe ser pasado por alto como motivador. Ya sea bajo la forma de salario,
pago a destajo (pago por unidades producidas a cierto nivel de calidad), cualquier otro pago
de incentivo, bonos, opciones de acciones, seguro pagado por la compañía o todo lo demás
que se le puede dar a la gente a cambio de su desempeño, el dinero es importante.
Los administradores y economistas le dan un alto sitio al dinero en la escala de los
motivadores, mientras que los científicos tienden a restarle importancia.
Participación:
El tipo correcto de participación produce la misma motivación que conocimientos útiles
para el éxito de las compañías. Cuando se habla de participación, se refiere a que se le
consulte al empleado respecto a acciones que le afectan., es decir, que "se le tome en
cuenta".
La participación es también un medio de reconocimiento. Apela a la necesidad de
asociación y aceptación. Pero, sobre todo genera en los individuos una sensación de logro.
No obstante, alentar la participación no significa que los administradores debiliten su
posición. Aunque promueve la participación de sus subordinados en asuntos en los que
puedan prestar ayuda y aunque los escuchen con toda atención, en cuestiones que imponen
que ellos decidan deben decidir por sí solos.
Calidad de la vida laboral (CVL):
Este método consiste en un enfoque se sistemas del diseño de puestos y en un prometedor
avance en el amplio terreno del enriquecimiento del puesto, combinado con una
profundización en el enfoque de sistemas socio técnicos de la administración.

MOTIVACIÓN, LIDERAZGO Y ADMINISTRACIÓN

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La interacción de la motivación y el ambiente organizacional subraya el hecho de que esta

depende e influye en los estilos de liderazgo y en la práctica administrativa. Líderes y
administradores deben responder a las motivaciones de los individuos si pretenden diseñar
condiciones en las que la gente se desempeñe gustosamente. Así también puede diseñar un
ambiente que intensifique o atenué la motivación. Los administradores deben contribuir a la
creación de condiciones de eficacia, confirmando que las herramientas, la información y
los métodos de control aportan a las personas los conocimientos de retroalimentación que
necesitan para contar con una motivación eficaz.

Proceso motivacional

Pirámide de Maslow

EL LIDERAZGO:

Es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en

la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este
equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.
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También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar,

promover, incentivar, motivar y evaluar un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste
personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organización).

TEORÍAS CLÁSICASDE LIDERAZGO:

 Teoría Y

Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una
fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para
la organización, siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en
favor de dichos resultados.

Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:

 El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como

el juego o el descanso. Al ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar.
 El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el
esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización, el hombre debe dirigirse y
controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete.
 Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por
las compensaciones asociadas con su logro.
 El ser humano ordinario se habitúa a buscar responsabilidades. La falta de ambición
y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y
no características esencialmente humanas.
 La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y
la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización, es característica de
grandes sectores de la población.

 GRID Administrativo
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Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton desarrollaron una forma bastante objetiva de
representar gráficamente el punto de vista bidimensional de los estilos de Liderazgo, que ya
habían sido investigados en Ohio State University y en Michigan University.
El GRID administrativo fue creado a partir de las conclusiones obtenidas en los estudios
anteriores, basándose en los estilos de "preocupación por la gente" y "preocupación por
la producción", que en esencia representan las dimensiones de "consideración" y
"estructura inicial"de Ohio State University, o las dimensiones de "orientación hacia el
empleado" y "orientación a la producción" de la Universidad de Michigan.
Utilizando los cuatro cuadrantes del Modelo de Ohio State, se elaboró una matriz de nueve
por nueve, que bosqueja 81 diferentes estilos de liderazgo, describiendo explícitamente los
cuatro tipos extremos (1,1 9,1 1,9 y 9,9) y el estilo medio (5,5).

El GRID no muestra los resultados producidos sino más bien, los factores dominantes en
el pensamiento de un líder respecto a la obtención de resultados.
El GRID es una manera de representar gráficamente todas las posibilidades de estilo de
liderazgo, y de ver como se comparan un estilo con otro. El GRID identifica los intereses
del líder y le facilita ver cómo interactúan los dos intereses. Cinco de las muchas teorías o
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estilos posibles de liderazgo y supervisión se destacan con mayor claridad y son las que
aparecen en el centro y las cuatro esquinas de la parrilla o matriz, que se conoce con el
nombre en inglés como "GRID".
Con base en los resultados de Blake y Mouton se encontró que los mejores dirigentes son
aquellos que se desempeñan con un estilo 9,9 en contraste con un estilo 1,9 (tipo club
campestre) o un estilo 9,1 (tipo autoritario).

 Teoría de los Sistema de Likert

Sugiere que los estilos de administración se dividen en 4 sistemas con sus extremos en el
sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo).
 Sistema 1: Autoritario explotador: Los directivos son muy autoritarios, confían
poco en los subordinados, motivan mediante el temor y el castigo, ofrecen recompensas
ocasionales y solo participan en la comunicación descendente. Las decisiones se toman en
los niveles superiores de la organización.

 Sistema 2: Autoritario, pero paternal: Las personas directivas son

condescendientes con los subordinados, motivan con recompensas y, en parte, con el temor
y el castigo; permiten alguna comunicación ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones
a los subordinados y permiten una cierta delegación de la toma de decisiones, pero los
controlan con políticas.

 Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la última palabra : Los directivos

tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no completa. Suelen utilizar
constructivamente las ideas y las opiniones de los subordinados; están en los flujos
de información ascendente y descendente; toman decisiones generales y de política amplia
en el nivel superior; pero permiten la toma de decisiones concretas en niveles inferiores, y
en otros casos actúan consultando a los subordinados.

 Sistema 4: Participativo y democrático: En este caso, los directivos tienen una

confianza completa en los subordinados, siempre obtienen de ellos ideas y opiniones y las
utilizan de una manera constructiva; recompensan económicamente de acuerdo con la
participación y la integración del grupo en la fijación de objetivos y según la evaluación de
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lo que se ha conseguido; participan en la comunicación ascendente y descendente con sus

compañeros, promueven la toma de decisiones en toda la organización y, en otros ámbitos,
actúan como un grupo entre ellos y con sus subordinados .

Rensis Likert y su grupo de colaboradores, llegaron a la conclusión de que el sistema más

eficiente era el 4. Las críticas a este sistema se fundan, por una parte, en el hecho de que los
estudios toman normalmente a pequeños grupos, pero no a toda la empresa y, por otra, en el
hecho de que se han realizado en momentos de prosperidad.
 Teoría de Contingencia
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se
refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la
experiencia o por la evidencia y no por la razón. Debido a esto el enfoque de
contingencia marca una nueva etapa en la Teoría General de la Administración.
La teoría de contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas para
verificar cuáles son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en
determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron
confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguían los
supuestos de la teoría clásica, como la división del trabajo, la amplitud del control, la
jerarquía de autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva
concepción de organización: la estructura de una organización y su funcionamiento son
dependientes de la interfase con el ambiente externo. En otros términos, no hay una única y
mejor forma de organizar.
La teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la
teoría administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que
existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y
las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la
organización.
El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organización. Es el contexto
dentro del cual una organización está inserta. Como la organización es un sistema abierto,
mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre
externamente en el ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la
organización.
 60

Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye "todo lo demás" además de la

organización, Hall prefiere analizarlo en dos segmentos: el ambiente general y el ambiente
de tarea.
Para la teoría de la contingencia no existe una universalidad de los principios de
administración ni una única mejor manera de organizar y estructurar las organizaciones. La
estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes. El ambiente
impone desafíos externos a la organización, mientras que la tecnología impone desafíos
internos. Para enfrentarse con los desafíos externos e internos, las organizaciones se
diferencian en tres niveles organizacionales, cualquiera que sea su naturaleza o tamaño de
organización, a saber:
 Nivel institucional o nivel estratégico
 Nivel intermedio
 Nivel operacional

TEORÍAS DE LAS CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO:

Para iniciar definiremos contingencia, como un evento que puede ocurrir en cualquier
momento, es decir algo incierto. El principal argumento de esta teoría, es que no existe una
manera universal para organizar a las empresas, las organizaciones no son iguales por lo
que no se le puede tratar igual.

Por esa razón se trata de contingencia, cada situación es diferente y según esta situación se
determina la manera de organizar o administrar la empresa.

Veremos los 4 modelos más reconocidos en este teoría, los cuales son el modelo de Fiedler,
modelo ruta-meta, modelo del líder y participación y la teoría del liderazgo situacional.

 MODELO DE FIEDLER

Este modelo propone que los individuos se convierten en líderes no sólo por su
personalidad, sino también por varios factores situacionales y por las interacciones entre
líderes y miembros de los grupos. Es decir una combinación entre su estilo para interactuar
con los demás, la situación en que lo haga y su influencia con los colaboradores.
 61

Fiedler creo el cuestionario acerca del trabajo menos aceptado (CMA), cuestionario que
mide si una persona se orienta hacia las tareas o hacia las relaciones.

Para ello, estableció tres variantes:

1. Poder otorgado por el puesto: Es el grado en que el poder otorgado por un puesto le
permite a un líder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones. Como
puede influir el poder para que los colaboradores acaten lo establecido.

2. Estructura de las tareas: El grado en que es posible formular claramente las tareas y
responsabilizar. Este variable ya la hemos mencionado en otras entradas, la importancia de
darles un norte claro a todos los colaboradores.

3. Relaciones líder-miembros: El grado en que los miembros del grupo se sienten

satisfecho con el líder. Esta, se considera la variable más importante y lo considero lógico
por todos nos desempeñamos de mejor manera cuando tenemos un líder con actitud, que
podamos confiar en él y lo más importante que tengamos una buena relación.

 MODELO RUTA-META

Fue desarrollada por Robert House y es una teoría de las más destacadas.

Esta afirma que un buen líder ayuda a sus seguidores a que alcancen las metas, les brinda la
dirección y el apoyo que necesiten. Es decir les muestra el norte pero además les da las
herramientas necesarias.

Identifico 4 comportamientos en los líderes:

1. Líder directivo: Programa el trabajo y presenta como deben hacerlo.

2. Líder solitario: Manifiesta el interés por las necesidades de los empleados.

3. Líder participativo: Recibe las sugerencias de los empleados.

4. Líder orientado hacia los logros: Fija metas desafiantes y espera su mejor
desempeño.
 62

 MODELO DEL LÍDER Y DE LA PARTICIPACIÓN

Creado por Vroom y Yetton. Este presenta una secuencia de reglas para determinar la
forma y la cantidad de participación que un líder debería de aplicar al tomar decisiones de
acuerdo con distintos tipos de circunstancias.

Este modelo tiene una limitación por ser complicado para utilizar.

 TEORIA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL

Desarrollado por Hersey y Blanchard.

El enfoque principal de esta teoría, son los colaboradores, ya que establece que el líder debe
adaptar su estilo de liderazgo a sus seguidores, para que en su estilo se vean reflejados los
colaboradores.

El estilo se adapta según el desarrollo que tenga el equipo de trabajo.

Quiero dejarles este vídeo que explica muy bien de lo que se tratan las teorías de
contingencia y además habla de otras teorías igual de interesantes.

LIDERAZGO CARISMÁTICO

¿EN QUÉ CONSISTE?

El liderazgo carismático consiste en utilizar la aptitud de liderar y el carisma para llevar a

cabo un liderazgo efectivo como el que más. Para que entiendas mejor en que consiste el
liderazgo en que consiste el carisma y como se solapan te lo vamos a explicar punto a
punto.
 63

El liderazgo carismático es una mezcla de liderar y carisma, es decir, liderar con carisma.
Cuando se tiene un liderazgo carismático se tiene mayor control, debido a que tu carisma
cautiva en cierto modo a las personas y hace que éstas te apoyen y sigan más debido a
quién eres y el quién eres está formado por tu carisma, un carisma que por supuesto no es
estático.

Es importante recalcar la palabra "seguro" y "confiado", si una persona nos transmite eso es
porque tiene un muy buen carisma.

Por eso es tan importante tener liderazgo y carisma, porque el carisma facilita muchísimo el
que te sigan, respeten tus decisiones y las sigan y el liderazgo hace que sepas indicar la
dirección correcta y cómo hacerlo. Ambas herramientas son tremendamente eficaces y un
líder con liderazgo carismático se come literalmente con patatas a cualquier otro líder.

CUALIDADES DE UN LÍDER CARISMÁTICO:

1- Aman la vida: son personas alegres, optimistas. No viven quejándose. Demuestran

pasión en lo que hacen. Dan ganas de estar con ellos.

2- Valoran el potencial de la gente: esperar lo mejor de su gente, ven a la gente no como

son, sino como podían ser.

"el más grande bien que usted puede realizar por otro, no es compartir sus riqueza de
carácter, sino revelarle las suyas."

3- Generan Esperanza: se conectan llenando de oportunidades asombrosas y de sueños

por realizar.

4- Transmiten esperanza a la gente: aún en los momentos de mayor dificultad, tienen una
actitud superior que está basada en su visión y su convicción.

Esto provoca que la gente se sacrifique porque se contagia con la fe de esta clase de líder.

5- Se brindan a los demás: son personas que tienen un espíritu generoso. Comparten su
conocimiento, sus recursos, su tiempo con sus seguidores.
 64

Un líder que cuenta con Carisma, puede generar resultados positivos o negativos,
dependiendo como lo maneja.

Además, que el líder carismático tiene vocación de sacrificio, sabe realmente renunciar a
muchas cosas, considera que cuando es tiempo de trabajar hay que trabajar, cuando es
tiempo de disfrutar es tiempo de disfrutar pero sabe diferenciar los momentos.

Es el líder que hace un sacrificio personal, que se lanza con él mismo hasta el fondo, hasta
el final, y que no tiene límites en su entrega.

El líder carismático se diferencia del resto de las personas por la pasión con que vive cada
día, porque toma riesgos personales, maneja habilidades no convencionales y está siempre
dispuesto al sacrificio personal, va a todas las oportunidades.

Por eso el líder carismático construye una confianza excepcional basada en sí mismo, en
sus subordinados y en las metas que busca, y entre mayor sea el riesgo, mayor es la
confianza que desarrolla. Tiene un compromiso especial con la visión de sus objetivos.
Además, se presenta buscando no una ganancia personal sino profundamente preocupado
por las necesidades de sus seguidores.

Se nos recuerda, que la palabra carisma deriva del griego, "regalo inspirado en lo divino".

Los líderes carismáticos poseen una gran facilidad para hacerse querer y seducir, tienen un
poder de atracción basado en el magnetismo personal y un gran poder de comunicación y
persuasión. Es muy difícil precisar por qué una persona tiene carisma y otra no, pero la
realidad es que el carisma facilita enormemente el camino hacia el liderazgo, si bien no es
una condición indispensable.

El carisma es una herramienta poderosa que en sí misma no es ni buena, ni mala. El

resultado de su uso dependerá de los valores e intenciones del líder y de la conciencia
crítica de sus seguidores.

EFECTOS DEL LIDERAZGO CARISMATICO

-Los seguidores confían en lo correcto de la visión del líder.

 65

-Hay similitud entre las creencias y valores del seguidor y los del líder.

-Los seguidores confían más en que pueden contribuir al logro de la misión.

-Los seguidores aceptan metas más elevada o desafiantes.

-Los seguidores se identifican con el líder y lo imitan.

-Los seguidores sienten fuerte afecto por el líder.

-Los seguidores participan de manera emocional en la misión.

-Los seguidores ofrecen al líder obediencia o lealtad sin rest.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL:

El liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo que crea un cambio valioso y

positivo en los seguidores. Un líder transformacional se centra en "transformar" a otros a
ayudarse mutuamente, a mirar por los demás, a estar alentando y armonioso, y mirar hacia
fuera para la organización como un todo. En este mandato, el líder aumenta la motivación,
la moral y el rendimiento de su grupo de seguidores.

Se ve la consideración de que el líder ha de articular una visión para la organización,

comunicarla a los demás y lograr de ellos asentimiento y compromiso. El líder
transformacional se esfuerza en reconocer y potenciar a los miembros de la organización y
se orienta a transformar las creencias, actitudes y sentimientos de los seguidores, pues no
solamente gestiona las estructuras sino que influye en la cultura de la organización en orden
a cambiarla.
 66

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL SEGÚN BASS

Este nuevo paradigma de liderazgo surge con Burns (1978), pero es Bass (1985) quien
recoge el planteamiento de Burns (1978) y lo operativita para generar la línea de
investigación en torno a lo que se ha llamado "Liderazgo Transformacional". Según
Bryman (1996) el liderazgo transformacional se sitúa dentro de los nuevos enfoques sobre
el liderazgo, Con una connotación orientada a la participación y flexibilidad en la
organización.

Bass (1985) manifiesta que el liderazgo transformador es una superación del transaccional e
incluye cuatro componentes:

Carisma (desarrollar una visión)

• Inspiración (motivar para altas expectativas)

• Consideración individualizada (prestar atención, respecto y responsabilidad a los

seguidores)

• Estimulación intelectual (proporcionar nuevas ideas y enfoques).

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL SEGÚN LEITHWOOD

 67

Kennet Leithwood y su equipo (1999) en el Centro para el Desarrollo del Liderazgo en el

Instituto de Estudios de Educación de Ontario, son quienes han relacionado mejor la
modalidad "transformacional" como la adecuada al movimiento de las organizaciones
educativas que aprenden. Leithwood (1994) estima que ante los desafíos en que se
encuentran las escuelas y a los que deberán enfrentarse en el futuro, el liderazgo
"instructivo" se ha ido agotando y ha quedado insuficiente, siendo más adecuada la imagen
"transformadora".

Todo ello hace que se requiera un liderazgo en coherencia con el desarrollo y aprendizaje
de la organización (visión compartida, culturas de trabajo colaborativas, distribución de las
funciones del liderazgo, profesionalización de los profesores), sobre las que no entraba el
liderazgo "instructivo".

Leithwood (1994) ha efectuado una buena síntesis de algunas de las características del
ejercicio del liderazgo para los próximos años para una organización escolar, en cuatro
ámbitos:

• Propósitos (visión compartida, consenso, y expectativas)

• Personas (apoyo individual, estímulo intelectual, modelo de ejercicio profesional).

• Estructura (descentralización de responsabilidades y autonomía de los profesores).

• Cultura (promover una cultura propia y colaborativa).

Todo aquel que es identificado como líder es porque reúne una serie de características que
no todos han desarrollado, son personas que tienen ciertos atributos que les permite tener
seguidores, que las personas confíen en él, pero que además, sean líderes generadores de
cambios, que garanticen pro actividad y sobre, todo transformaciones en aquellos aspectos
que lo demanden.

Lo que representa el rol del líder transformacional:

El liderazgo requiere de un cambio en tu forma de actuar, precedido de una transformación

de cómo se piensa y siente.
 68

El liderazgo requiere de un re-enfoque mental. El liderazgo significa una forma única y a

menudo nueva de percepción, es un cambio radical.

El líder demuestra una profunda apreciación por la libertad humana.

Un líder entiende el milagro, misterio y necesidad de transformación.

OBJETIVO:

El objetivo del liderazgo de transformación es "transformar" a la gente y a las

organizaciones. Cambiar sus mentes y sus corazones, ampliar su visión y sus posibilidades,
ayudarlos a que el comportamiento sea congruente con sus creencias y motivar a realizar
cambios permanentes. Un líder que está muy centrado en optimizar el crecimiento de las
personas con aquellas transformaciones que requieren para optimizar su rendimiento,
aportar lo mejor de sí.

Atributos que un líder de transformación requiere para cultivar en sí mismo y en los demás,
están:

Visión: fotografía del futuro virtuoso que desea crear, que resulta inspiradora para los
demás compañeros de ruta.

Iniciativa: conciencia de que tiene la libertad, el derecho y el deber para actuar por sí
mismo para que las cosas mejoren.

Confiabilidad: ser capaz de ser previsible en su comportamiento con las demás personas.

Paciencia: con las personas y con el proceso de transformación en sí. Comprendiendo que
el cambio es una tarea difícil que involucra integralmente a las personas, aunque comience
en una sola esfera de su vida.

Respeto: capacidad para cumplir los compromisos que asume con los demás y consigo
mismo. Este respeto se debe reflejar en la acción del líder aprovechando al máximo los
recursos de su gente: haciendo relevantes sus fortalezas e irrelevantes sus debilidades.

Coraje: Aristóteles creía que el coraje era la primera de las virtudes humanas, porque hacía
posible las otras. El coraje empieza con la decisión de enfrentar la verdad más profunda
 69

acerca de la existencia: la convicción de que somos libres para elegir quiénes somos a cada
momento.

Deseo: somos un producto de nuestro deseo. Nos hemos hecho nosotros mismos, en el
sentido más profundo. Uno de los problemas más graves de la vida es la auto-limitación:
creamos mecanismos de defensa para protegernos de la ansiedad que acompaña a la
libertad porque nos da temor desplegar nuestro potencial. Esta era la definición de Freud de
psiconeurosis: "Limitamos la manera en que vivimos para poder limitar la cantidad de
ansiedad que experimentamos."

LOS FACTORES CLÁSICOS QUE SE INCLUYEN EN EL LIDERAZGO

TRANSFORMACIONAL:

a) Carisma: capacidad de entusiasmar, de transmitir confianza y respeto.

b) Consideración individual: presta atención personal a cada miembro, trata

individualmente a cada subordinado, da formación aconseja.

c) Estimulación intelectual: favorecer nuevos enfoques para viejos problemas, hacer

hincapié en la inteligencia, racionalidad y solución de problemas.

d) Inspiración: aumenta el optimismo y el entusiasmo.

e) Tolerancia psicológica: usar el sentido del humor para indicar equivocaciones, para
resolver conflictos, para manejar momentos duros.

f) Capacidad de construir un "liderazgo compartido" fundamentado en la cultura de la

participación: crea condiciones para que sus seguidores colaboren con él en la definición de
la misión, les hace partícipe de su visión y crea un consenso sobre los valores que deben dar
estilo a la organización.

g) Considera "el trabajo en equipo" como una estrategia importante que produce la sinergía
necesaria para conseguir mejores resultados en la organización.
 70

h) Dedica tiempo y recursos a la "formación continua" de sus colaboradores como medio

fundamental del crecimiento personal y forma de implicarles en la aplicación de nuevas
tecnologías a su trabajo.

i) El líder transformacional considera que desempeña un rol simbólico de autoridad que le

permite ser el "representante institucional" de la organización y, como tal, debe dar ejemplo
de trabajo duro, disponibilidad y honestidad en sus actuaciones, que deben ser coherentes
con la visión, misión y valores de la organización.

CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER TRANSFORMADOR:

o Educación amplia.
o Curiosidad ilimitada.
o Entusiasmo sin límite.
o Fe en la gente y en el trabajo en equipo.
o Voluntad de arriesgarse.
o Dedicación al crecimiento a largo plazo más bien que a las utilidades a corto plazo.
o Dedicación a la excelencia.
o Preparación.
o Virtud.
o Visión.
 71

OBJETIVO N° 3:
Analizar los factores y riesgos
Psicosociales presentes en una situación laboral
Factores y Riesgos psicosociales
 72

FACTORES PSICOSOCIALES DE RIESGO

Cuando los factores organizacionales y psicosociales de las empresas y organizaciones son

disfuncionales, es decir, provocan respuestas de inadaptación, de tensión, respuestas
psicofisiológicas de estrés pasan a ser factores psicosociales de riesgo o de estrés. Los
factores psicosociales cuando son factores con probabilidad de afectar negativamente a la
salud y el bienestar del trabajador son factores de riesgo, es decir, cuando actúan como
factores desencadenantes de tensión y de estrés laboral. Desde este enfoque, los factores
psicosociales de riesgo o de estrés se definirían como factores organizacionales con el
riesgo de tener efectos negativos sobre la salud.

De la misma manera que el número de los factores psicosociales es muy amplio, también lo
es el número de factores psicosociales de riesgo o de estrés..

Factores psicosociales de riesgo o estrés

 73

CARACTERÍSTICAS DE LOS FACTORES PSICOSOCIALES DE RIESGO

Los factores de riesgo psicosocial tienen características propias:

1.-Se extienden en el espacio y el tiempo.

2.-Dificultad de objetivación

3.- Afectan a los otros riesgos

4.- Tienen escasa cobertura legal

5.- Están moderados por otros factores.

6.- Dificultad de intervención

1.- Se extienden en el espacio y el tiempo. El resto de riesgos suelen estar de alguna

manera delimitados espacial y temporalmente, se circunscriben a un espacio y
habitualmente a un momento concreto. Los riesgos de seguridad están vinculados a una
actividad o espacio concreto, como un almacén o actividad de riesgo. Algo semejante
ocurre con los riesgos de higiene y ergonómicos que suelen ser locales. Sin embargo una
característica muy común de los factores psicosociales es la no localización. Una cultura
organizacional, un estilo de liderazgo o un clima psicosocial no están ubicados en ningún
lugar ni es posible precisarlos en un momento especial, son características globales de la
empresa u organización. Incluso otros factores laborales como la carga de trabajo, roles o
capacidad de control no tienen un lugar y un momento propios, sino que son elementos del
propio puesto de trabajo o la tarea, pero que no se circunscriben a los mismos.

2.- Dificultad de objetivación. El ruido, las vibraciones, la temperatura, la contaminación

por gases y una posición o esfuerzo se pueden medir con unidades propias, pero el rol, la
cohesión grupal, la supervisión, la comunicación no tienen unidades propias de medida. A
pesar de los esfuerzos de los investigadores en la búsqueda de indicadores de tales variables
frecuentemente el recurso más utilizado en la evaluación consiste en la apreciación de la
experiencia colectiva. Uno de los grandes problemas de los factores psicosociales es la
dificultad para encontrar unidades de medida objetiva. Por definición, se basan en
 74

“percepciones y experiencias” y en este caso, atendiendo al enfoque organizacional, a la

experiencia intersubjetiva del colectivo organizacional.

3.- Afectan a los otros riesgos. El organismo humano, el trabajador, es una unidad
funcional en la que todos los factores externos acaban afectando a la totalidad de la
persona. Es el principio básico del funcionamiento de la persona, el tratamiento de la
persona como una totalidad o sistema bio-psico-social. Pero este efecto se acentúa en los
factores psicosociales de riesgo cuyo aumento supone habitualmente un aumento de los
riesgos de seguridad, de higiene y de ergonomía. El efecto se produce también a la inversa,
de forma que los factores de seguridad, higiene y ergonomía influencian los factores
psicosociales. Los factores de riesgo no son compartimentos estancos, pero la mayor
interacción se produce probablemente con los factores psicosociales. El aumento de los
factores psicosociales de riesgo, el estrés y la tensión, suelen generar conductas
precipitadas, alteradas y no adaptativas que propician los errores, todo tipo de accidentes y
una mayor vulnerabilidad de la persona. Por ejemplo, se ha estudiado abundantemente los
efectos de los factores psicosociales y el estrés asociado sobre los trastornos
musculoesqueléticos asociados a la ergonomía.

4.- Escasa cobertura legal. El nivel de ruido tiene una legislación que determina los
niveles admitidos y rechazados, lo que facilita la misma acción de los empresarios y
directivos. Se sabe a qué atenerse. Lo mismo ocurre con la gran mayoría de riesgos de
seguridad, de higiene y ergonómicos, pero no ocurre así con los factores psicosociales. El
desarrollo de la legislación sobre los riesgos laborales ha sido considerable, tanto en sus
aspectos generales como globales, lo que ha permitido acciones precisas por parte de las
inspecciones de trabajo. Sin embargo, el desarrollo de la legislación sobre aspectos
psicosociales se ha trabajado de modo general relacionada con la prohibición de que
puedan dañar a la salud, lo que suele ser inefectivo para los empresarios, para los
trabajadores y para la misma inspección del estado

5.- Están moderados por otros factores. Los factores psicosociales de riesgo afectan al
trabajador a través de sus propias características Factores y Riesgos Psicosociales, formas,
consecuencias, medidas y buenas prácticas.Tal como se definen por la OIT (1986), los
factores psicosociales de riesgo están mediados por la percepción, la experiencia y la
 75

biografía personal. La carga de trabajo, el conflicto de rol, la incertidumbre laboral no

suelen tener los mismos efectos sobre toda la población laboral de una empresa, sino que
depende de las variables personales de cada uno de ellos, como el nivel de implicación, la
confianza en sí mismo, el optimismo y la motivación de logro. Aunque los efectos directos
de los factores psicosociales de riesgo sobre la población trabajadora suelen ser
dominantes, los efectos moderadores de las variables personales son también habituales y
factor importante en el resultado final que no puede ser obviado.

6.-Dificultad de intervención. Los problemas de un almacenamiento que tiene riesgos

laborales, de seguridad, pueden ser intervenidos, habitualmente sin muchas complicaciones,
con una nueva disposición de las cargas que suprima, disminuya o controle el riesgo de
derrumbe. Casi siempre hay soluciones técnicas para la gran mayoría de los riesgos de
seguridad, higiene y ergonomía, pero no resulta tan claro cuando se trata de los factores
psicosociales. Un clima sociolaboral nefasto en la empresa afecta a la salud de los
trabajadores, y también a su misma productividad. Lo mismo ocurre con un liderazgo
abusivo. Sin embargo, técnicamente la intervención no resulta tan clara y sus efectos a
medio y largo plazo tampoco. Por su propia naturaleza, los factores psicosociales son
factores organizacionales y están íntimamente entrelazados al diseño y concepción global
de la empresa. La intervención psicosocial suele requerir plazos no inmediatos y resultados
no asegurados, lo que aumenta la resistencia de los responsables a intervenciones costosas
sin resultados asegurados. Con todo ello, la dificultad no disminuye la necesidad de la
intervención sino que la hace más importante. En el último apartado de este informe se
recoge la experiencia en este campo y un conjunto de buenas prácticas.

LOS RIESGOS PSICOSOCIALES

Un riesgo psicosocial laboral es el hecho, acontecimiento, situación o estado que es

consecuencia de la organización del trabajo, tiene una alta probabilidad de afectar a la salud
del trabajador y cuyas consecuencias suelen ser importantes. Los riesgos psicosociales, a
diferencia de los factores psicosociales, no son condiciones organizacionales sino hechos,
 76

situaciones o estados del organismo con una alta probabilidad de dañar la salud de los
trabajadores de forma importante. Los riesgos psicosociales son contextos laborales que
habitualmente dañan la salud en el trabajador de forma importante, aunque en cada
trabajador los efectos puedan ser diferenciales. En este sentido los hechos, situaciones o
Factores y Riesgos Psicosociales, formas, consecuencias, medidas y buenas prácticas.
Contextos que se propongan como riesgos psicosociales laborales tienen que tener una clara
probabilidad de dañar a la salud física, social o mental del trabajador y hacerlo de forma
importante. Por ejemplo, la violencia en el trabajo o el acoso laboral, habitualmente
propuestos como tales, parecen serlo. Característica de los riesgos psicosociales es que son
riesgos con probabilidades altas de causar daños importantes. Las consecuencias de los
riesgos psicosociales tienen mayor probabilidad de aparecer y mayor probabilidad de ser
más graves. Este planteamiento no disminuye la importancia de los factores psicosociales,
ni de los factores psicosociales de riesgo o estrés, sino que los enmarca en el concepto más
global y básico de riesgos laborales y sus posibles efectos negativos para la salud. Los
efectos negativos de los factores psicosociales de estrés, por ejemplo el ritmo del trabajo,
pueden en algún caso ser altos, mayores incluso que los resultantes de la violencia o el
acoso, pues depende de la intensidad de la respuesta de estrés y su mantenimiento en el
tiempo, pero la probabilidad de ello es baja, de la misma manera que un riesgo menor
puede en ocasiones causar un daño mayor. De nuevo, la referencia a los riesgos laborales
generales ayuda a establecer diferencias conceptuales. Un elemento central en la evaluación
de los riesgos de higiene es la referencia a los TLV (Threslhold Limit Values) o los Valores
Límites Ambientales (VLA) que señalan niveles de referencia de contaminantes que no
deben ser sobrepasados para no producir daños a la salud. Eso no supone que menores
niveles no produzcan nunca daños a la salud, ni que niveles superiores produzcan siempre
tales daños; son niveles criteriales que no deben superarse. El proceso es similar para los
factores psicosociales de riesgo o estrés y los riesgos laborales. Los factores psicosociales
de riesgo suelen provocar daño, usualmente menor, mientras que los riesgos psicosociales
laborales usualmente producirán daños con frecuencia importantes. Desde este
planteamiento, los factores psicosociales de estrés pueden afectar negativamente la salud,
habitualmente de forma menor y los riesgos, formas, consecuencias, medidas y buenas
prácticas suelen generalmente tener consecuencias importantes para la salud. Los riesgos
 77

psicosociales laborales se conceptualizan como tales porque afectan habitualmente de

forma importante a la salud. Los riesgos psicosociales laborales no son autónomos sino que
tienen sus antecedentes en los factores psicosociales de riesgo. El acoso laboral, el acoso
sexual o la violencia general tienen sus antecedentes en los factores psicosociales de riesgo
o estrés. Pero los riesgos psicosociales no pueden ser reducidos a sus antecedentes, no son
la suma lineal de ellos, sino que tienen un valor situacional y contingencial propio que no
agota su varianza en sus antecedentes lógicos y empíricos. Eso supone que el estrés, la
violencia, o el acoso no pueden ser evaluados sólo a través de sus antecedentes sino que
debe hacerse a través de indicadores propios directos, lo que supone su evaluación directa.
Además de su conceptualización como riesgos con una probabilidad alta de causar daños
importantes a la salud, los riesgos psicosociales tienen también sus características propias
que es necesario desarrollar a fin de poder controlarlos, prevenirlos y en último término
evitarlos.

CARACTERÍSTICAS DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES:

1.- Afectan a los derechos fundamentales del trabajador

2.- Los riesgos psicosociales tienen efectos globales sobre la salud del trabajador.

3.- Afectan a la salud mental de los trabajadores.

4.- Tienen formas de cobertura legal

1.- Afectan a los derechos fundamentales del trabajador. Los riesgos psicosociales no se
refieren a aspectos marginales o secundarios de las condiciones organizacionales del
trabajo, sino a elementos básicos de sus características de ciudadano que trabaja, de su
dignidad como persona, de su derecho a la integridad física y personal, de su derecho a la
libertad y de su derecho a la salud positiva y negativa. Los riesgos psicosociales más
citados, y generalmente más admitidos como tales, formas, consecuencias, medidas y
buenas prácticas como la violencia y el acoso laboral o sexual son atentados a la integridad
física, personal, a la dignidad del trabajador.

2.- Los riesgos psicosociales tienen efectos globales sobre la salud del trabajador. Los
efectos de los factores psicosociales de riesgo actúan sobre la salud del trabajador a través
 78

de los mecanismos de la respuesta de estrés (Levy, 1981). Tal como lo recoge la OIT (1986)
y la OMS (Kalimo, El-Batawi y Cooper, 1987), tales respuestas están fuertemente mediadas
por los mecanismos de percepción y contextuales, es decir los efectos sobre la salud del
trabajador de los factores psicosociales de estrés son principalmente moduladores. Mientras
los factores psicosociales de riesgo o estrés tienen efectos mediados y parciales, los efectos
de los riesgos psicosociales tienen efectos principales y globales en razón de la naturaleza
del propio riesgo, aunque sigan estando presentes los valores mediadores. Los riesgos
psicosociales, principalmente en razón de su frecuente asociación al estrés agudo, hace que
las efectos principales sean mayores. La violencia, el acoso laboral o el acoso sexual son
riesgos que pueden tener efectos principales y que habitualmente afectan a la globalidad del
funcionamiento de la persona que trabaja. Otras formas de riesgos psicosociales como el
estrés, la inseguridad laboral o el burnout o desgaste profesional son formas de estrés
crónico que por su globalidad afectan a la totalidad de la organización del propio estilo de
vida, formas, consecuencias, medidas y buenas prácticas. Tanto unos como otros afectan a
la globalidad del funcionamiento del trabajador, a los niveles de seguridad personal y
cursan con trastornos adaptativos.

3.- Afectan a la salud mental de los trabajadores. Los riesgos se definen por su
capacidad para ocasionar daños a la salud, física y mental. Los riesgos psicosociales
tienen repercusiones en la salud física de los trabajadores, pero tienen especialmente
repercusiones notables en la salud mental de los trabajadores. Aunque no pueda hacerse una
diferenciación neta, los riesgos psicosociales, por su propia naturaleza, afectan de forma
importante y global a los procesos de adaptación de la persona y su sistema de estabilidad y
equilibrio mental. Los datos actuales indican que la ansiedad, la depresión además de otros
indicadores de mala salud mental están asociados a la exposición a los riesgos
psicosociales. Los riesgos psicosociales son de hecho violaciones importantes de las
expectativas laborales básicas, por lo que pueden generar alteraciones del sistema de
procesos, cognitivos, emocionales y conductuales llevando a trastornos mentales de
importancia. La aparición de trastornos de depresión, suicidios o conductas parasuicidas
suelen estar entre las más comunes. El trastorno de estrés postraumático, que se ha hecho
cada vez más frecuente en contextos laborales, ha sido sugerido por la OIT como una
enfermedad profesional. Los datos acerca de la presencia del trastorno de estrés
 79

postraumatico en el ámbito laboral es cada vez mayor, asociado principalmente a riesgos

psicosociales como la violencia, el acoso laboral y el acoso sexual.

4- Tienen formas de cobertura legal. La importancia real de los riesgos psicosociales, su

alta incidencia y la relevancia de sus consecuencias en la salud de los trabajadores ha
obligado al desarrollo de una cobertura legal inicial y al desarrollo de una jurisprudencia
sobre el tema. Mientras que los problemas ocasionados por los problemas generados por los
factores psicosociales de estrés han estado abordando, formas, consecuencias, medidas y
buenas prácticas de una forma genérica.

PRINCIPALES RIESGOS PSICOSOCIALES

1) El estrés.

El estrés es probablemente el riesgo psicosocial primero y más global de todos porque actúa
como respuesta general ante los factores psicosociales de riesgo. El estrés laboral es “un
patrón de reacciones emocionales, cognitivas, fisiológicas y de comportamiento a ciertos
aspectos adversos o nocivos del contenido del trabajo, organización del trabajo y el medio
ambiente de trabajo. Es un estado que se caracteriza por altos niveles de excitación y de
respuesta y la frecuente sensación de no poder afrontarlos"

Proceso del estrés como riesgo psicosocial

 80

2) Violencia.

. La violencia es un marcador de nuestra sociedad occidental que se ha trasladado al marco

laboral en el que ha ido aumentando en los últimos años. Sus consecuencias sobre la
calidad de vida laboral son amplias y sus repercusiones sobre la salud del trabajador se
extienden tanto a los aspectos físicos como a los mentales. Es también un riesgo laboral que
ha ido teniendo cada vez mayor atención legal y de la jurisprudencia. El trabajo actual
supone contextos ambientales de trabajo, el manejo de materiales altamente valiosos y la
interacción con personas en situaciones imprevistas que hacen posible la aparición de
distintas formas de violencia, incluidos atracos y asaltos. La OIT define la violencia laboral
como toda acción, incidente o comportamiento que se aparta de lo razonable en la cual una
persona es asaltada, amenazada, humillada o lesionada como consecuencia directa de su
trabajo. La OMS la define como el uso intencional del poder, amenaza o efectivo, contra
otra persona o un grupo, en circunstancias relacionadas con el trabajo, que cause o tiene un
alto grado de probabilidad de causar lesiones, muerte, daño psicológico, mal desarrollo o
privación, y la Comisión Europea considera que consiste en incidentes donde el personal es
maltratado, amenazado o asaltado en circunstancias relacionadas con su trabajo, incluyendo
 81

los desplazamientos al trabajo y viceversa, con un riesgo explícito o implícito a su

seguridad, bienestar .

3) Acoso laboral.

El acoso laboral es una de las formas de violencia en el trabajo, pero por sus características
y por algunas de sus consecuencias propias, parece que debe ser tenido en cuenta como una
forma específica de riesgo laboral y no sólo como forma de violencia laboral. Los efectos
de los atentados a la propia dignidad e intimidad del trabajador no tienen ni la misma
forma, ni la misma naturaleza ni las mismas consecuencias que pueden tener un atraco o
asalto o la violencia física o verbal de un cliente. Los efectos del acoso laboral en la salud
de los trabajadores son de clara importancia y están teniendo una atención cada vez mayor
por la jurisprudencia de los diferentes países europeos.

El mobbing o acoso laboral es considerado actualmente uno de los riesgos laborales más
importantes en la vida laboral. En la actualidad es descrito por algunos autores como el
tópico de investigación de los años 90 (y un serio problema laboral. El número creciente de
casos aparecidos en la prensa ha aumentado el interés social hacia el problema y la
preocupación legal por el tema, hasta el punto que ya existen sentencias que consideran el
acoso psicológico como un delito penal.

4) Acoso sexual.

El acoso sexual es planteado también como una de las formas de la violencia laboral, y
más frecuentemente como una modalidad del acoso laboral, sin embargo el acoso sexual
tiene igualmente un contexto propio, unas formas específicas y unas consecuencias
especiales que hace que no se identifique con la violencia en el trabajo o el acoso laboral.
El acoso sexual ha generado trabajos, estudios empíricos sobre sus consecuencias y una
jurisprudencia particular, por lo que puede ser considerado como un riesgo laboral
específico. Como tal, es una fuente actual de preocupación e inquietud social, laboral y
personal en no pocos casos.

5) Inseguridad contractual.
 82

La inseguridad laboral ha existido de siempre, pero las nuevas condiciones emergentes de

trabajo, la globalización y los procesos empresariales actuales de fusión, absorción,
deslocalización, disminución de plantillas y cambio de línea productiva ha hecho que la
inseguridad laboral sea actualmente un riesgo laboral con categoría propia, tanto por su
extensión como por sus efectos. La inseguridad laboral podría definirse como una
preocupación general acerca de la existencia del trabajo en el futuro, y también como una
amenaza percibida de características de trabajo diferentes, tales como la posición dentro de
una organización o las oportunidades de carrera. Rodgers y Rodgers, (1989) consideran que
trabajo precario es aquel en el que hay un bajo nivel de certeza acerca de su continuidad,
bajo control sobre el trabajo, escaso nivel de protección frente al desempleo o
discriminación e insuficiente remuneración. Así la inseguridad laboral se ha descrito como
uno de los riesgos laborales más importantes (De Witte, 1999; Goudswaard y Andries,
2002). Un elemento relevante que lo diferencia de los factores de riesgo es la importancia
de sus consecuencias. En los factores de riesgo similares como la intensidad de trabajo o la
irregularidad del tiempo de trabajo, están afectadas características del trabajo, mientras que
en la inseguridad laboral lo que está afectado es el mismo trabajo, su misma continuidad,
no las formas que pueda adoptar, por lo que sus consecuencias son claramente mayores.

6) El burnout o Desgaste profesional

El desgaste profesional consiste en el resultado de un proceso de estrés crónico laboral y

organizacional que termina en un estado de agotamiento emocional y de fatiga
desmotivante para las tareas laborales. Su carácter de riesgo laboral proviene de la
extensión alcanzada, de las importantes consecuencias laborales y personales que puede
tener y de la incipiente preocupación legal y jurisprudencial que ha tenido. Se diferencia del
estrés como riesgo psicosocial en sus mayores efectos sobre el agotamiento emocional, más
que en el físico, y su consiguiente pérdida de motivación laboral.

Otros riesgos psicosociales

Los riesgos psicosociales son un tipo de riesgos que se originan en las condiciones
organizacionales, que son dinámicas y cambiantes. Eso supone que los cambios que el
 83

mercado económico, financiero y laboral está generando en las empresas pueden dar lugar a
nuevas formas de riesgos psicosociales.

o Conflicto familia-trabajo
o Trabajo emocional
 84

OBJETIVO N° 4:

Identificar en un sistema productivo dado, los efectos individuales y organizacionales

producidos por los riesgos psicosociales

Efectos individuales y organizacionales de los riesgos psicosociales.

 85

Efectos individuales:

Efectos del estrés: Las consecuencias del estrés laboral afectan tanto al trabajador como a
la empresa. Dentro de las consecuencias para el trabajador, debemos distinguir entre
aquellas que se manifiestas a nivel físico y las que lo hacen a nivel psíquico. Algunas de
estas consecuencias pueden manifestarse a corto, medio o largo plazo dependiendo de la
resistencia al estrés de cada individuo, de la intensidad de los estímulos o situaciones
estresantes en el lugar de trabajo, así como de la prolongación en el tiempo de dicha
situación sin tomar las medidas adecuadas (vea tipos de estrés laboral ).

Por otra parte, es importante señalar que el estrés laboral rompe el delicado equilibrio
cuerpo-mente de nuestro organismo, por lo que una consecuencia psíquica puede provocar
una alteración física y viceversa, de éste modo, no es extraño por ejemplo, que un
trabajador que comienza a manifestar signos de ansiedad en sus primeras etapas (nivel
psíquico) acabe desarrollando más tarde problemas cardiovasculares e incluso
enfermedades coronarias (nivel físico).

Consecuencias del estrés laboral para el trabajador:

1- Consecuencias psíquicas:

-Deterioro congnitivo.

-Dificultad para concentrarse.

-Ansiedad y/o depresión.

-Dificultad para tomar decisiones.

-Dificultad para conciliar el sueño (insomnio).

-Trastornos sexuales.

-Trastornos de tipo afectivo.

-Desórdenes mentales como esquizofrenia o trastornos obsesivo-compulsivos.

 86

Además, se ha demostrado que entre los individuos que sufren estrés laboral, aumenta
considerablemente el riesgo de conductas perjudiciales para la salud como el tabaquismo, el
alcoholismo o el consumo de drogas. Cuando dicha conducta existía de modo previo a la
situación estresante, la consecuencia suele ser un incremento del consumo. También parece
haber un aumento significativo de desórdenes alimenticios como la obesidad, la anorexia o
la bulimia.

Otra de las consecuencias del estrés laboral para el trabajador es el progresivo deterioro de
sus relaciones personales, tanto familiares como de amistades o pareja.

2-Consecuencias físicas:

Entre las consecuencias físicas del estrés laboral en el trabajador, que suelen manifestarse
en el medio y largo plazo, encontramos las siguientes patologías:

Alteraciones cardiovasculares:

-Hipertensión.

-Enfermedades coronarias.

-Arritmias.

Alteraciones dermatológicas:

-Caída del cabello (alopecia).

-Dermatitis.

-Urticaria.

Alteraciones sexuales:

-Disfunción eréctil.

-Eyaculación precoz.

-Disminución o aumento del apetito sexual.

-Vaginismo.
 87

Alteraciones musculoesqueléticas:

-Contracturas musculares.

-Incremento del riesgo de lesiones músculo-tendinosas.

-Dolores crónicos.

-Empeoramiento de determinadas patologías como la artritis.

-Mayor tendencia a sufrir calambres.

-tics nerviosos.

Alteraciones digestivas:

-Diarrea.

-Estreñimiento.

-Úlceras pépticas.

Alteraciones del sistema inmune:

-Disminución de la resistencia del organismo frente a agentes patógenos y por tanto mayor
propensión a enfermedades infecciosas.

Alteraciones del sistema endocrino:

-Hipertiroidismo.

-Hipotiroidismo.

Otra de las consecuencias que frecuente presentan los trabajadores sometidos a estrés
laboral es la aparición de dolores de cabeza o cefaleas, cuya intensidad hace que en
ocasiones el empleado se vea incapacitado temporalmente para realizar cualquier actividad.

Consecuencias del estrés laboral para la empresa:

 88

Las consecuencias del estrés laboral se extienden más allá del propio individuo y afectan a
su entorno más inmediato. Es por ello fundamental para las empresas ser capaces de
mantener controlados los niveles de estrés de sus empleados, ya que afectan directamente al
rendimiento, productividad y competitividad de las mismas.

Éstas son algunas de las consecuencias que el estrés laboral implica para la empresa:

-Se generan sinergias negativas (deterioro de las relaciones laborales, falta de

colaboración...).

-Aumento del absentismo.

-Incremento de accidentes laborales.

-Mayor número de bajas por enfermedad.

-Bajo rendimiento por empleado.

-Menor productividad.

-Aumento de quejas por parte de los clientes y por tanto menor nivel de satisfacción.

Consecuencias del acoso laboral

Consecuencias físicas
Se da un amplio elenco de somatizaciones: trastornos cardiovasculares (hipertensión,
arritmias, dolores en el pecho, etc.), trastornos musculares (dolores lumbares, cervicales,
temblores, etc.), trastornos respiratorios (sensación de ahogo, sofocos, hiperventilación,
etc.) y trastornos gastrointestinales (dolores abdominales, nauseas, vómitos, sequedad de
boca, etc.).

Consecuencias psíquicas
Ansiedad, estado de ánimo depresivo, apatía o pérdida de interés por actividades que
previamente le interesaban o le producían placer, alteraciones del sueño (insomnio e
hipersomnia), profundos sentimientos de culpabilidad, aumento del apetito, distorsiones
cognitivas (fracaso, culpa, ruina, inutilidad, etc.), hipervigilancia, suspicacia, labilidad
emocional con llanto frecuente, ideas de suicidio no estructuradas, sin plan ni intentos de
 89

suicidio, sentimientos de impotencia e indefensión, miedos al lugar de trabajo, a coger el

teléfono, a enfrentarse con su jefe, miedo a volver a trabajar y a no ser capaz de
desempeñar su trabajo adecuadamente, miedo a salir a la calle, expectativas negativas
sobre su futuro, atención selectiva hacia todo aquello relacionado con el fracaso,
disminución de la capacidad de memoria y dificultades para mantener la atención y
pensamientos recurrentes sobre la situación de mobbing .
En la víctima se dan cambios de personalidad con predominio de rasgos obsesivos
(actitud hostil, y suspicacia, sentimiento crónico de nerviosismo, hipersensibilidad con
respecto a las injusticias), rasgos depresivos (sentimientos de indefensión, anhedonia,
indefensión aprendida) y alteración del deseo sexual (hipoactividad sexual, etc.).
Consecuencias sociales:
Los efectos sociales del acoso laboral se caracterizan por la aparición en la víctima de
conductas de aislamiento, evitación y retraimiento (INSHT, 2001); así como la
resignación, el sentimiento de alienación respecto a la sociedad y una actitud cínica
hacía el entorno.

Se suele generar alrededor de la víctima un aislamiento progresivo, debido, en parte, a la

retirada de algunos de sus amigos, que al ver la situación le dan la espalda y
desaparecen, junto con el aislamiento activo que la víctima ejerce. No quiere estar con
otras personas para no tener que dar explicaciones sobre su salida de la organización, y
debido a su sensación de fracaso y falta de confianza piensa que el resto de las personas
le consideran un fracasado, y tiene miedo de enfrentarse a las posibles críticas.

Consecuencias laborales:
Las consecuencias en el área laboral suponen la destrucción progresiva de la vida laboral
de la víctima. Debido al mobbing se suele solicitar una baja laboral por estrés, durante la
cual la empresa puede llevar a cabo el despido o negarse a abonarle el salario, difundir
rumores sobre la víctima y mentir sobre su salida de la empresa. Con ello consigue
presentar una imagen negativa de la víctima, lo que contribuye a disminuir su
empleabilidad, y que vaya considerándose a sí misma incapaz para trabajar, y mostrando
expectativas negativas sobre su rendimiento y desempeño laboral.
 90

La víctima suele sufrir lo que Piñuel y Zabala (2001) denomina 'postración económica'.
Desde el primer mes tras el despido, la empresa no le ingresa su sueldo, lo que hace que
disminuya considerablemente su nivel económico.

En todo caso, se podría decir que las consecuencias sobre la salud de la víctima
dependen de la duración del acoso, la intensidad de la agresión así como su propia
vulnerabilidad. El impacto del acoso es más fuerte si se trata de un grupo contra una sola
persona que si se trata de un solo individuo, también parece que el acoso de un superior
es más grave que el acoso de un compañero. Se han descrito síntomas clínicos que el
acoso produce en la víctima entre los cuales cabe distinguir diferentes estadios (Suárez y
otros, 2009):

 Estadio de autoafirmación. La víctima detecta el conflicto o el trato

despectivo, interpretando que la razón está de su parte y que existe un mal
entendido.

 Estadio de desconcierto. La víctima se siente desconcertada, duda, no sabe lo

que está pasando y comienza a pensar en su probable responsabilidad sobre lo
ocurrido.

 Estadio de indefensión. En esta fase, la víctima se esfuerza para agradar y

para que le tengan en mejor consideración; este esfuerzo termina
desencadenando un sentimiento de impotencia e indefensión que culmina en
un estado depresivo.

 Estadio traumático o de ansiedad. Si el acoso persiste, la víctima suelen

sentirse vulnerable y presentar un estado de ansiedad, siendo frecuentes las
conductas impulsivas y la pérdida de control.

 Estadio de estabilización crónica. Es probable que perdure un sentimiento

de desvalorización y falta de autoestima, pudiéndose establecer un estado
ansioso-depresivo y el trastorno de estrés postraumático.

Consecuencias de la violencia laboral

En el trabajador o trabajadora: afecta su salud psico-física y puede producir

consecuencias negativas en sus relaciones sociales en general y familiares en particular.
 91

En la organización: produce malestar entre los trabajadores/as, disminución en la

productividad, desaprovechamiento de capacidades, pérdidas económicas, desprestigio
social.

En la sociedad: consolida la discriminación, favorece el descreimiento en las instituciones

y en la justicia.

Consecuencias del acoso sexual

Los empleados: Las consecuencias del acoso sexual pueden ser muy graves para la
víctima. Con efectos dañinos físicos y psíquicos, además la víctima corre el riesgo de
perder su trabajo o experiencias relacionadas con él, tales como su formación profesional, o
llegar a sentir que la única solución posible es renunciar a todo ello. El acoso sexual lleva a
la frustración, pérdida de autoestima, absentismo y una merma de la productividad.

Consecuencias del acoso sexual en las empresas: Puede ser la razón oculta de que
empleados valiosos abandonen o pierdan su puesto de trabajo, cuando, por otra parte,
habían dado muestras de un buen rendimiento. Si la empresa consiente un clima de
tolerancia hacia el acoso sexual, su imagen puede verse dañada en el supuesto de que las
víctimas se quejen y hagan pública su situación. Por añadidura, corre también crecientes
riesgos financieros, porque cada día son más los países en que una acción judicial a
instancia de las víctimas puede fácilmente determinar daños e imponer sanciones
económicas.

La sociedad: El acoso sexual impide el logro de la igualdad, fomenta la violencia sexual y

tiene efectos negativos sobre la eficiencia de las empresas, entorpeciendo la productividad
y el desarrollo.

Consecuencias del acoso sobre el trabajador

Las consecuencias psicológicas del acoso sexual sobre la víctima son muy graves, alguno
de los efectos más comunes son:

 Bajo rendimiento en el trabajo, con el consiguiente absentismo progresivo.

 Pérdida del trabajo.
 92

 Exposición de la vida personal al escrutinio público, la víctima se convierte en el

"acusado" y su código de vestimenta, estilo de vida y vida privada son centro de
atención. Esto raramente ocurre con el acosador.
 Cambia totalmente su forma de vida y su entorno, sintiéndose constantemente en
segundo lugar.
 La sensación de ser constantemente observado como un objeto sexual para quien le
conoce.
 Constante pérdida de confianza hacia los ambientes donde ocurrió el acoso.
 Constante pérdida de confianza hacia las personas que ocupan puestos similares al
que le hizo víctima del acoso.
 Tensión en sus relaciones con los demás, llegando al divorcio, o incluso enemistarse
con las amistades.
 Distanciamiento de los círculos que frecuentaba, profesionales o familiares.
 Cambio de trabajo, de vivienda, etc.…

La consecuencia psicológica más destacada es el trastorno de estrés postraumático,

experimentado por un 50 a un 60% de las mujeres agredidas sexualmente.

El trastorno de estrés postraumático se define como:

Cuadro clínico que se presenta en sujetos que han sido víctimas de desastres, accidentes o
de agresiones provocadas deliberadamente por el ser humano.

Los síntomas de este trastorno son tres principalmente:

En primer lugar, las víctimas suelen revivir intensamente la agresión sufrida en firma de
recuerdos constantes involuntarios, de pesadillas y de un malestar psicológico profundo.

En segundo lugar, las víctimas tienden a evitar o escaparse de los estímulos asociados al
hecho traumático.

En tercer lugar, las víctimas muestran una respuesta de alerta exagerada.

Todo lo anterior genera en la víctima una pérdida de interés por lo que les resultaba
atractivo antes, así como también a un embotamiento afectivo.

Los síntomas psicológicos asociados al acoso son:

 93

A nivel personal: Ansiedad y rechazo al trabajo, Depresión y pérdida de autoestima.

A nivel interpersonal: Desconfianza hacia los hombres, Dificultad para establecer

relaciones espontáneas con el otro sexo.

Los síntomas psicosomáticos son:

Dolores de cabeza.

Molestias gastrointestinales.

Consecuencias del acoso para la empresa

En la empresa se producen situaciones que en muchos casos pueden relacionarse a otros

riesgos psicosociales como el estrés y el mobbing:

 Absentismo laboral.
 Descenso de productividad y de la motivación.
 Nerviosismo.
 Estrés.
 Enrarecimiento del clima laboral.
 Eventual pago de indemnizaciones, lo que produce un incremento en los costes del
empresario.

Consecuencias del burnout

Consecuencias para el trabajador:

El trabajador se va viendo afectado poco a poco en su salud, debido a la exposición a unas

determinadas condiciones de trabajo que no le resultan controlables, a pesar de poner en
juego todos sus recursos personales (INSHT, 2006). Se produce un deterioro general:
cognitivo, emocional, conductual y físico.
 94

Los síntomas de burnout pueden ser agrupados en físicos, emocionales y conductuales

(Cherniss, 1980 b) (Maslach, 1982):

Síntomas físicos: malestar general, cefaleas, fatiga, problemas de sueño, úlceras u otros
desórdenes gastrointestinales, hipertensión, cardiopatías, pérdida de peso, asma, alergias,
dolores musculares (espalda y cuello) y cansancio hasta el agotamiento y en las mujeres
pérdida de los ciclos menstruales.

Síntomas emocionales: distanciamiento afectivo como forma de autoprotección, disforia,

aburrimiento, incapacidad para concentrarse, desorientación, frustración, recelos,
impaciencia, irritabilidad, ansiedad, vivencias de baja realización personal y baja
autoestima, sentimientos depresivos, de culpabilidad, de soledad, de impotencia y de
alineación. Predomina el agotamiento emocional, lo que lleva a deseos de abandonar el
trabajo y a ideas suicidas.

Síntomas conductuales: conducta despersonalizada en la relación con el cliente,

absentismo laboral, abuso de drogas legales e ilegales, cambios bruscos de humor,
incapacidad para vivir de forma relajada, incapacidad de concentración, superficialidad en
el contacto con los demás, aumento de conductas hiperactivas y agresivas, cinismo e ironía
hacia los clientes de la organización, agresividad, aislamiento, negación, irritabilidad,
impulsividad, atención selectiva, apatía, suspicacia, hostilidad, aumento de la conducta
violenta y comportamientos de alto riesgo (conducción suicida, juegos de azar peligrosos).

Estos síntomas tienen unas consecuencias negativas hacía la vida en general, disminuyendo
la calidad de vida personal y aumentando los problemas familiares y en toda la red social
extralaboral del trabajador, debido a que las interacciones se hacen tensas, la comunicación
termina siendo deficiente y se tiende al aislamiento.

Consecuencias para la organización:

Los síntomas burnout tienen también consecuencias laborales negativas que afectan a la
organización y al ambiente de trabajo y se manifiestan en un progresivo deterioro de la
comunicación y de las relaciones interpersonales (indiferencia o frialdad); disminuye la
productividad y la calidad del trabajo y, por tanto, el rendimiento, que afecta a los servicios
 95

que se prestan. Surgen sentimientos que abarcan desde la indiferencia a la desesperación

frente al trabajo; se da un alto absentismo, con una mayor desmotivación, aumentan los
deseos de dejar ese trabajo por otra ocupación con un creciente nivel de desmoralización y
se puede llegar o a una reconversión por parte de afectado profesional o al abandono de la
profesión.

Absentismo, presentismo, e intenciones de abandono

Una de las consecuencias más costosas para las organizaciones y la sociedad son las bajas
laborales por enfermedad. Éstas se han relacionado con la inseguridad contractual, que
también a su vez contribuye a un mayor uso de servicios sanitarios. La ILO recoge el
absentismo laboral y el coste de los seguros médicos del retiro prematuro del trabajador
como consecuencias de la violencia en el trabajo. En esta línea parecen claros los datos que
asocian absentismo laboral y burnout.

Se ha encontrado igualmente una asociación entre la percepción de inseguridad laboral y

las intenciones de abandonar la empresa, lo que parece indicar que cuando se tiene miedo a
perder el trabajo se ponen en marcha las posibilidades de abandonarlo si es posible antes.

Algunos datos muestran que los largos periodos de baja laboral están asociados a un
desequilibrio esfuerzo-recompensa tanto para hombres como para mujeres. Un estudio
realizado por Smulders y Nijhuis (1999) ha hecho evidente la asociación entre los factores
de riesgo de estrés y el absentismo. Factores habituales asociados suelen ser la ambigüedad
de rol, la baja demanda laboral y la falta de participación en la tarea laboral. La paga
salarial está fuertemente asociada a las intenciones de abandono, frecuentemente mediado
por el nivel de satisfacción laboral, es decir que el efecto del salario dependía de los niveles
de satisfacción procedentes de otros factores.

Productividad empresarial, satisfacción y compromiso laboral

 96

La inseguridad laboral tiene repercusiones sobre las actitudes ante el trabajo y la empresa,
de tal manera que puede afectar a la implicación y compromiso con el trabajo y la
organización. Los datos parecen indicar que la percepción de la inseguridad laboral afecta
al contrato psicológico que se mantiene con la organización. Al perder ciertos niveles
básicos de confianza en la empresa se pierden igualmente los correspondientes niveles de
compromiso. Se produce entonces una readaptación de las propias actitudes en función de
la percepción de un proceso de inequidad que se está produciendo. La inseguridad
contractual no afecta sólo a la relación con la empresa como entidad, sino a las relaciones
en la organización con los colegas y con los superiores.

El burnout o desgaste profesional suele ir acompañado de un distanciamiento laboral de la

organización. Desde la perspectiva cognitiva, lo que ocurre cuando se pierde el significado
del trabajo, y buena parte de las expectativas legítimas profesionales están frustradas, es la
aparición del sentimiento de sentirse decepcionado cuando no engañado por el marco
laboral.

Un resultado probable de esta experiencia es la aparición de conductas cínicas, de

desvalorización del alcance y resultado del trabajo que se efectúa y el desarrollo de un
planteamiento hipercrítico y de desconfianza con las iniciativas organizacionales. A ello
acompaña la pérdida del contrato psicológico y de toda conducta que no esté estrictamente
exigida en el contrato laboral. La pérdida de compromiso aparece como una defensa
psicológica ante una situación laboral no equitativa. Schaufeli y Enzman (1998) han
constatado en un meta-análisis que el proceso de burnout supone la pérdida de la
satisfacción laboral mientras que Rosse, Boss, Joubisohl, y Crown (1991) informan de
pérdida de autoestima profesional.

La organización se ve afectada en muchos aspectos por el estrés laboral, desde el

desempeño de los trabajadores (Gilboa, Shirom, Fried, y Cooper, 2006) a bajos niveles de
satisfacción y compromiso relacionados con el conflicto trabajofamilia (Eby et al. 2005).
Por otro lado, la productividad disminuye, entre otras repercusiones organizacionales y
sociales, por la violencia física (Steffgen, 2008).
 97

El acoso laboral también parece asociarse con el deterioro de la disminución del

rendimiento del trabajador y una alta rotación, que además puede incluir a los testigos del
acoso.

Accidentes y daños a terceros

El daño a terceros debe ser mencionado en relación a aquellos riesgos que impliquen una
disminución del desempeño. Cobra especial importancia en el caso de sectores como la
sanidad. Se ha visto que el burnout puede asociarse con implicaciones para la seguridad del
paciente y errores en personal sanitario, y que puede afectar a la calidad de los cuidados y
la satisfacción del paciente.

Conductas laborales contraproducentes:

Aunque el foco de la atención y la investigación en la Psicología del trabajo ha estado

puesto en la facilitación de los contextos funcionales y productivos laborales, y en los
factores de implicación, salud y bienestar, en los últimos años se ha desarrollado un interés
creciente por las conductas inefectivas, disfuncionales e incluso destructivas que pueden
aparecer en las empresas, que pueden generar contextos laborales, organizaciones y
empresas disfuncionales. En todo este contexto los factores psicosociales de riesgo parecen
tener una función importante

Las formas de conductas laborales contraproducentes pueden ser múltiples y cubren gran
parte de los riesgos psicosociales descritos, pero también se extienden a la pérdida
intencional de productividad, eficacia, accidentes menores y deterioro de material,
maquinarias y herramientas. Tal como Sacket (2002) las define, son conductas que van
dirigidas contra los legítimos intereses de las organizaciones, incluida su imagen, sus
clientes y sus relaciones empresariales. La retaliación y la venganza como consecuencia de
supuestas injusticias organizacionales, sistemas abusivos de gestión y amplia extensión de
factores psicosociales de estrés suele ser el contexto justificativo de la acción.

Conciliación trabajo-familia:

La dimensión familiar del trabajador es otra de las esferas afectadas. El estado anímico del
trabajador y la sobrecarga laboral se traslada a su ámbito familiar dando lugar al conflicto
 98

entre el trabajo y la familia e influyendo en sus relaciones con ésta. Incluso la afectación de
la salud se extiende al ámbito familiar del trabajador afectado por acoso laboral.

OBJETIVO N° 5:

Diseñar estrategias para la intervención y buenas prácticas en riesgos psicosociales, en

un sistema productivo dado

Intervención y buenas prácticas en riesgos psicosociales.

 99

Prioridades para la acción en la prevención:

Se identifican como aspectos más importantes a considerar en la prevención en

intervención en estrés laboral el desarrollo de programas que promuevan un ciclo de mejora
continuo en la organización, así como la necesidad de aumentar la investigación sobre los
procesos y mecanismos que sustentan la efectividad de la implementación y la
intervención. También se considera importante el traslado de la teoría a la práctica y el
desarrollo de conocimientos básicos sobre prevención de estrés laboral así como el
desarrollo de un marco que guíe la prevención, control y evaluación del estrés laboral.

BUENAS PRÁCTICAS:

Marcar unas directrices comunes que pueden servir como referencia para diseñar un
programa de intervención sobre riesgos psicosociales con la implementación de buenas
prácticas. Cada riesgo psicosocial, según sus características requerirá de unas medidas u
otras para su prevención, reducción o eliminación. A esta diversidad se le une el que cada
sector profesional, también debido a sus características se centrará en unos riesgos y
aplicará las medidas correctoras de diferente manera.

En general, se considera como tal toda documentación que informa, ilustra y sugiere formas
de actuación que mejoran las prácticas habituales de las empresas. La información puede
venir dada en forma de guías procedentes de organizaciones, institutos técnicos y
autoridades. También puede tratarse de estudio de casos que demuestren una intervención
real en el trabajo y de checklist y estandars.

A continuación se presentan una serie de directrices a modo de buenas prácticas en relación

a los principales riesgos psicosociales, en base a una revisión del material publicado. En
muchos casos es material referido a un sector laboral concreto, aunque la referencia a ellas
se haga de forma global, posibles de aplicación en otros sectores laborales. Se incluyen
igualmente programas de actuación específicos destacados.

BUENAS PRÁCTICAS SOBRE ESTRÉS LABORAL

 100

Como se ha comentado de forma general, las formas de intervención pueden y deben tener
tres niveles de intervención. Las medidas a nivel primario secundario y terciario se aplican
en distintos momentos temporales en lo que supone un continuo desde la no presencia de
ningún riesgo a la existencia de riesgos que repercuten en la salud del trabajador. Las
acciones que se aplican en cada uno de los tipos de intervención no tienen la misma eficacia
ni el mismo coste, y su adecuada gestión es clave para una intervención eficiente. Las
revisiones efectuadas sobre las buenas prácticas sobre estrés laboral, las medidas aplicadas
son diversas de forma que se utilizan técnicas del diseño del trabajo o el fomento del apoyo
social en prevención primaria, o la formación sobre manejo de situaciones conflictivas
como medida secundaria. A nivel terciario lo que se pretende es rehabilitar y tratar a los
trabajadores que están sufriendo los síntomas relacionados con el estrés. También en este
caso se aplica la intervención psicológica para minimizar los efectos del estrés.

Dada la naturaleza multidimensional y dinámica del estrés laboral, su prevención e

intervención también debe serlo, así como específica de cada organización para sus
problemas y necesidades.
 101

-El enfoque de la intervención sobre estrés laboral debe ser multidimensional.

- La salud individual y organizacional debe concebirse como un proceso dinámico y no un

proceso rígido.

- Es necesario el desarrollo de canales de comunicación efectivos y la reducción de la

ambigüedad.

- Deben adoptarse medidas preventivas de control.

- El enfoque debe ser participativo involucrando a directivos, trabajadores y representantes

sindicales.

Los estudios de revisión sobre la intervención en el estrés laboral, han mostrado que la
principal forma de intervención han sido las intervenciones individuales, basadas en la
 102

modificación de la respuesta del trabajador. El supuesto de base para ello era doble, de una
parte la consideración del estrés como problema individual y de otra la escasa
disponibilidad de las organizaciones a encarar perspectivas de cambio organizacional. Los
datos actuales mantienen que si bien las intervenciones a nivel individual son efectivas, no
tienen efectos a nivel organizacional. Por el contrario, las intervenciones a nivel
organizacional y organizacional/individual benefician al individuo y la organización. Como
resultado, los esfuerzos en prevención e intervención sobre estrés laboral deben centrarse
en el desarrollo de intervenciones lo más completas posibles que abarquen los distintos
niveles de intervención.

BUENAS PRÁCTICAS SOBRE ACOSO LABORAL:

Los riesgos psicosociales, y basándose en el juicio de expertos, se identifica una serie de

aspectos para el éxito de una intervención sobre acoso laboral:

- Tolerancia cero en las organizaciones

- El logro de un nivel de conciencia y conocimiento sobre el problema suficiente en todos

los miembros de la organización la organización.

- La intervención desde enfocarse hacia el individuo con la formación y entrenamiento de

empleados y directivos y a un nivel organizacional como es la toma de medidas en cuanto
al diseño del trabajo.

- Se debe considerar el como un problema en el ambiente laboral, enfatizando el enfoque

preventivo.

- Debido a que el acoso laboral suele relacionarse con sentimientos de culpa y vergüenza el
manejo del problema debe manejarse sin culpabilizar ni castigar y con discreción.

Entre las dificultades con las que se pueden encontrar en la intervención sobre acoso laboral
incluyen:

- Todavía existe un nivel de conocimientos basados en la evidencia limitado en muchas

organizaciones y entre los agentes sociales.
 103

- El hecho de que el acoso psicológico sea un proceso subjetivo puede hacer que sea más
difícil de manejar.

- Si no existe conciencia de la importancia del fenómeno en la organización será

complicado la implementación de las intervenciones. A esto se le añade la dificultad que
pueden suponer ciertas barreras estructurales en la organización como una cultura
autoritaria o una estructura jerárquica rígida.

- Los recursos limitados de las organizaciones hacen que suelan preferir intervenciones
rápidas y con resultados a corto plazo que suelen verse como más económicas.

Se consideran prioridades a tener en cuenta en la intervención sobre acoso psicológico:

- El difundir más información sobre causas, consecuencias y control del acoso psicológico a
trabajadores, directivos y agentes sociales.

- Desarrollar marcos legales en distintos países

- Formar a las personas de la organización para reconocer el acoso psicológico y el

desarrollo de políticas anti-acoso y códigos de conductas claras en las organizaciones.

- Trabajar para la elaboración de herramientas de evaluación de acoso psicológico, también

adecuadas para pequeñas empresas.

- Desarrollara métodos para parar el proceso de escalada de acoso e intervenir en acoso

horizontal (entre compañeros) y por parte de supervisores.

Aunque existan numerosas guías elaboradas por instituciones públicas, sindicatos o mutuas
sobre prevención e intervención en acoso (y violencia) a nivel general esas prácticas se
deben aplicar a situaciones específicas, teniendo que considerar las estructuras y procesos
de la organización, el lugar de trabajo y el contexto sociocultural.

Medidas a nivel organizacional:

- Intervención sobre el diseño de la organización: contenido de la tarea, carga de trabajo,

control y autonomía, clarificación de competencias.
 104

- Estímulo a la comunicación de casos para víctimas y testigos

- Difusión en la organización de declaración de intenciones sobre tolerancia cero a la

violencia y códigos de conducta apropiadas.

-Fomento de la cultura de respeto.

- Disponer de un protocolo elaborado para la resolución de conflictos

- Actitud de la organización de discreción e imparcialidad en el manejo de la situación.

- En algunos documentos y guías se alude a la mediación como posible forma de resolución

de conflictos y manera de evitar el proceso de escalada, aunque existen opiniones que
rechazan esta acción porque creen que supondría asumir a la víctima y acosador como
iguales.

- Debe existir una evaluación periódica de la prevalencia de acoso psicológico y sus

consecuencias, así como una monitorización de las medidas adoptadas por la organización.

Medidas a nivel individual:

- Formación del personal (trabajador y directivo) sobre qué es y no es el acoso psicológico,

el desarrollo y las consecuencias del acoso, y formas de abordar el conflicto de forma no
violenta.

- Formación de directivos en estilos de liderazgo y manejo de conflictos.

- Tratamiento de la víctima en cuanto a la percepción del conflicto y la estigmatización.

Intervención sobre sentimientos de culpa y autoestima, así como neutralización del posible
trauma.

- La rehabilitación para víctimas con posible sintomatología de estrés postraumático e

incluso para acosadores.

- La toma en consideración y búsqueda de apoyo en grupos de autoayuda, colectivos de

afectados y en fuentes de apoyo social que pueda tener la víctima.
 105

En relación a incivismo las medidas preventivas y de intervención son muy similares a las
del acoso psicológico con la diferencia de que las acciones dirigidas al incivismo van más
dirigidas a la prevención. Se insiste en la importancia de las políticas de tolerancia cero y el
favorecimiento de normas de conducta cívicas y de respeto.

BUENAS PRÁCTICAS EN VIOLENCIA PROCEDENTE DE CLIENTES:

Al igual que en el caso de acoso psicológico PRIMA identifica una serie de factores de
éxito para un programa de intervención sobre violencia procedente de clientes o pacientes,
así como dificultades y desafíos del futuro.

Consideran factores de éxito y prioridades:

- Al igual que en el caso del ascoso psicológico en violencia procedente de clientes la

actitud de tolerancia cero es fundamental, no debiéndose aceptar ningún tipo de violencia
por parte de ellos.

- También como en acoso psicológico debe existir un registro riguroso de incidentes en la

organización.

- Además el enfoque de prevención e intervención debe incluir aspectos como el diseño

ambiental, como se concretará más adelante.

- Se debe disponer de códigos de conducta y planes de intervención y prevención sobre

violencia procedente de clientes.

- Apuntan a la importancia de la formación sobre control de conflictos y violencia en

colegios, institutos y a profesionales recién incorporados en profesiones de riesgo.
Identifican como dificultades en la intervención sobre este tipo de violencia el que muchos
incidentes queden sin registrar, la culpabilización que muchas veces se hace de la víctima y
que los clientes no estén concienciados para no actuar violentamente.

Nivel organizacional

- Diseño del lugar de trabajo de forma que proporciones seguridad al trabajador mediante
cristales de seguridad o mostradores amplios, así como el disponer de un diseño que
 106

fomente una atmósfera de cama y comodidad para los clientes (televisión en las salas de
espera, máquinas de café… )

- Presencia de medios técnicos como cámaras de vigilancia, alarmas o botones antipánico,

así como el disponer de una sala de seguridad para los trabajadores.

- Medidas dirigidas a los clientes que reduzcan posibles fuentes de conflicto, como el
reducir los tiempos de espera.

- Presencia policial en algunos sectores laborales especialmente vulnerables como en

hospitales han mostrado gran eficacia.

- Puede verse como objeto de discusión la propuesta que algunos hacen de seleccionar al
personal que sea capaz de afrontar mejor situaciones difíciles.

Nivel individual

- Formación de personal y directivos en el manejo de situaciones conflictivas y habilidades

de comunicación.

- Los clientes deben conocer los códigos de conducta y las posibles sanciones.
Recientemente en España se ha reconocido la figura de autoridad pública a personal
sanitario y docente y los agresores pueden ser acusados del delito de atentado, con penas de
prisión, lo cual contribuye a la protección de estos profesionales de riesgo.

- Como medida de intervención terciaria, es decir cuando la agresión sobre el profesional

ya se ha producido, se encuentran las acciones dirigidas al apoyo de la víctima en relación a
la intervención sobre secuelas y posible estrés postraumático.

BUENAS PRÁCTICAS SOBRE BURNOUT

También las intervenciones diseñadas para burnout o Desgaste Profesional se dirigen al

ámbito organizacional y al individual. Las medidas organizacionales suelen ser cambios en
los procedimientos como restructuración de tareas, evaluación del trabajo para reducir las
demandas y aumentar el control. Las medidas individuales suelen dirigirse a mejorar la
competencia emocional del trabajador y las capacidades de afrontamiento y apoyo social.
 107

Una reciente revisión de los programas de intervención en burnout recoge una breve
descripción y evaluación de los mismos, además indicando el nivel de evidencia de cada
uno.

Nivel organizacional

- Distribución de folletos, información sobre qué es y cómo se previene el desgaste

profesional.

- Ajustar el nivel de compromiso de los trabajadores y fomentar el que se marquen

objetivos realistas. En este sentido involucrar a la dirección puede ser muy interesante para
que tengan en cuenta las expectativas irreales que algunos profesionales pueden tener sobre
su vida profesional.

-Intervención sobre el diseño del trabajo: Reducción de la sobrecarga laboral y fomento de

la autonomía del trabajador.

- Ambiente estimulante y de apoyo a los trabajadores, con liderazgo justo y un ambiente

social positivo - Se ha propuesto la contratación de personas menos propensas al síndrome.

- El fomento del apoyo social parece ser algo positivo para la prevención de burnout
siempre que se realice de forma adecuada o de lo contrario puede tener efectos negativos.

Nivel individual

- A nivel individual existen programas que aplican terapias cognitivas, técnicas de

relajación

- Entrenamiento en comunicación al personal

- Fomento de la autoeficacia

- Parece ser que las intervenciones que conjugan un enfoque individual con el
organizacional son más eficaces que las que se dirigen a uno solo d esos aspectos.

Pese a la diversidad de intervenciones publicadas muchas tienen limitaciones y no son

efectivas.
 108

BUENAS PRÁCTICAS EN OTROS RIESGOS PSICOSOCIALES

Buenas prácticas sobre el acoso sexual

- Toma de conciencia e información del problema en la organización.

- Desarrollo de investigación cuantitativa y cualitativa que pueda influir en la toma de

decisiones políticas

- Fomento de la comunicación de casos por parte de víctimas y testigos.

- Establecimiento y divulgación de un código de conducta y de la política de tolerancia

cero.

- Promoción de la igualdad de género en el trabajo

- Participación de sindicatos como elemento fundamental contra el acoso sexual y la

discriminación.

- Información de trabajadores y directivos en el control de la violencia física y acoso

laboral como aspectos relacionados al acoso sexual.

Buenas prácticas en relación al desequilibrio vida personal-laboral:

- Sensibilizar, formar e informar sobre igualdad y no discriminación a los agentes sociales y

sociedad en general.

- Beneficios a las familias como baja de maternidad y paternidad más prolongadas.

- Medidas organizacionales como guarderías en los centros de trabajo o asistencia al

cuidado de mayores.

- Ofertar ayuda para tareas domésticas y que el tiempo libre lo sea realmente.

- Flexibilidad en los horarios, como jornada reducida y tiempo de lactancia.

Flexibilidad en cuanto al lugar de trabajo, facilitando el trabajo en el domicilio o teletrabajo

cuando sea posible.

- Beneficios fiscales a las familias con hijos y cuidado de mayores.

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- El apoyo social real y percibido parecen ser fundamentales para mitigar los efectos
negativos que el conflicto trabajo-familia implica

De ahí que el fomento del apoyo por parte de compañeros y supervisores deba fomentarse.

- Medidas para asegurar la ocupación de puestos de responsabilidad por mujeres.

Buenas prácticas sobre inseguridad laboral.

Ya se ha comentado cómo la inseguridad laboral puede ser más negativa para el trabajador
que la pérdida de trabajo en sí. Además los afectados son los trabajadores que pierden su
trabajo, los que “sobreviven” en el puesto y los que perciben cambios negativos en la
empresa. De ahí que la prevención varíe de un grupo a otro por lo que la organización debe
prestar atención tanto a los que van a perder su trabajo como a los que se quedan por el
momento en la empresa aunque en una situación de incertidumbre.

Las medidas y políticas a nivel estatal en cada país que contribuyan a reducir el desempleo
de larga duración, que favorezcan el movimiento y la reentrada en el mercado laboral de los
trabajadores y el apoyo de la empleabilidad de los trabajadores de mayor edad pueden ser
cruciales para prevenir los efectos negativos de la inseguridad laboral.

La forma en que la empresa actúa con los que van a ser despedidos (por ejemplo
manteniendo el contacto con sindicatos, negociación de compensaciones e información
sobre empleos alternativos) influirá en la forma en que los que permanecen en la empresa
valorarán a la organización y en su percepción de inseguridad. Si los despedidos no son
tratados dignamente es esperable falta de compromiso y motivación de los que quedan en la
organización.

La percepción de inseguridad puede prevenirse mediante el desarrollo de una comunicación

adecuada (libre de rumores) dentro de la organización que transmita información realista de
forma que los trabajadores puedan adaptarse a la situación (y así aumentar su sensación de
control. La predicibilidad de la situación también es importante de forma que si se negocia
con los sindicatos procedimientos justos para situaciones futuras de dificultad favorecerá la
comprensión de los trabajadores.
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Buenas prácticas sobre trabajo emocional

El trabajo emocional no es algo que deba prevenirse totalmente ya que es una exigencia del
trabajo que en determinados contextos es positivo, mejora las relaciones interpersonales, la
autoestima y puede influir en una mayor satisfacción personal. No obstante, si se quiere
prevenir las consecuencias negativas que el trabajo emocional puede generar el enfoque
consiste en intervenir sobre la forma de manejar las emociones y en modificar los aspectos
organizacionales que sobrecargan al trabajador.

- Dado que los datos ofrecen evidencia de que la frecuente expresión de emociones no
sentidas favorece la aparición de efectos negativos como el burnout son oportunas medidas
dirigidas a fomentar descansos o a reducir la carga laboral (presión asistencial).

- Si como los datos evidencian, la actuación superficial sobre las emociones produce
disonancia cognitiva que se asocia con agotamiento emocional el fomento del uso de la
actuación profunda en las situaciones en las que sea menos costoso cognitivamente puede
aliviar el agotamiento y contribuir a un mayor sentimiento de autenticidad.

-Expresar emociones positivas tiene menos efectos negativos que ocultar emociones
negativas. Cuando se deben ocultar emociones negativas puede ser interesante una
reelaboración cognitiva de la situación.

- El fomento del apoyo social entre el grupo de trabajo que contribuya a aliviar el estrés

- Para ello es necesario el entrenamiento emocional al personal, en reconocimiento de sus

propias emociones, empatía y habilidades de comunicación. Concretamente el
entrenamiento en inteligencia emocional parece ser una intervención eficaz.
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CONCLUSIÓN:

La psicología del trabajo fue fundada formalmente a principios del siglo XX por Walter
Dill Scott, quien, en 1901, se pronunció a favor de las aplicaciones de la psicología a la
publicidad. Sin embargo, no fue hasta la Primera Guerra Mundial donde la psicología
industrial marcó su nacimiento como una disciplina de suma importancia y utilidad.

Esta disciplina científica estudia la conducta del ser humano y sus experiencias en el
contexto del trabajo y la organización desde una perspectiva individual, grupal y
organizacional. Su objetivo es describir, explicar y predecir estas conductas, pero también
resolver problemas concretos que aparecen en estos contextos.

Su finalidad principal se resume en dos: mejorar el rendimiento y la productividad así como

potenciar el desarrollo personal y la calidad de vida laboral de los empleados en el trabajo.

En la psicología del trabajo se incluyen una diversidad de temas entre estos: La motivación
como la capacidad que tienen las empresas y organizaciones para mantener el estímulo
positivo de sus empleados en relación a todas las actividades que realizan para llevar a cabo
los objetos de la misma y el liderazgo como el conjunto de habilidades gerenciales o
directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en
un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el
logro de metas y objetivos.

La psicología del trabajo se basa en diversos factores motivacionales, a pesar de estos

factores también existen efectos de los riesgos psicológicos; estrés, acoso laboral, violencia,
etc., disminuyendo la motivación en el trabajo por tanto la eficacia al realizarlo.
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BIBLIOGRAFÍA:

ALEMÁN MIGUEL (2013). Selección de lecturas en formato digital presente en cada una
de las unidades de la plataforma Moodle. Caracas: UNA

FRANK J. LANDY; JEFFREY M. CONTE (2005). Psicología industrial introducción a la

psicología industrial y organizacional. México McGraw-Hill Interamericana.