INTRODUCCION

Una mejor planificación mejora la productividad al reducir los

retrasos, hacer el trabajo en el mejor secuencia de
constructibilidad, haciendo coincidir la mano de obra con el
trabajo disponible, coordinando múltiples actividades
interdependientes, etc. La relación es obvia y muy poderosa. Uno
de las cosas más efectivas que puede hacer para mejorar la
productividad es mejorar planificación.

La mejora de la planificación debe superar varios obstáculos

comunes en la construcción industria: 1) La gestión se centra en el
control (prevención de malos cambios) y descuida avance
(causando buenos cambios). 2) La planificación no se concibe
como un sistema, sino que es entendido en términos de las
habilidades y talentos de las personas que tienen planificación
responsabilidades. 3) La planificación se entiende en términos de
programación y planificación a nivel de tripulación está
descuidado. 4) El rendimiento del sistema de planificación no se
mide. 5) Las fallas de planificación no son analizado para
identificar y actuar sobre las causas raíz.

AVANCE FRENTE A CONTROL

Los contratistas tienden a enfocar el control en los compromisos
y factores contractuales de inmediato relacionado con la
rentabilidad, como el costo. Desafortunadamente, eso a menudo
equivale a medir contra lo bien que se ha desempeñado en el
pasado, y no lo desafía a mejorar, a menos que haya establecido
explícitamente dichos objetivos en sus presupuestos y
cronogramas.
En 1964, Joseph Juran publicó un libro titulado "Brecha gerencial",
en el que propuso que la administración tiene solo dos tareas:
evitar malos cambios y causar buenos cambio. La prevención de
los malos cambios se llamaba "control" y se llamaba buen cambio.
"avance

Juran afirma que el avance y el control son procesos muy

diferentes y requieren muy diferentes tipos de información.
Sospecho que los gerentes de la industria de la construcción
tienen mucha más información disponible para el control de la
que tienen para causar avance.

EL SISTEMA DE PLANIFICACION
Aparte de los trabajos más simples y más pequeños, la
construcción requiere una planificación hecha por diferentes
personas, en diferentes lugares dentro de la organización, y en
diferentes momentos durante la vida de un proyecto. La
planificación de alto en la organización tiende a centrarse en
objetivos globales y restricciones, que rigen todo el proyecto.
Estos objetivos impulsan la planificación de nivel inferior procesos
que especifican medios para lograr esos fines. En definitiva,
alguien (individuo o grupo) decide qué trabajo físico y específico
se realizará mañana. Yo llamo a ese tipo de planea "asignaciones".
Son únicos porque conducen el trabajo directo en lugar de la
producción de otros planes. La persona o grupo que produce
asignaciones que llamo el "Último Planificador".

NIVEL DE PLANIFICACION BAJO

El término "asignaciones" enfatiza la comunicación de los
requisitos de Last Planner a tripulación. Pero estos productos de
planificación a nivel de tripulación también son compromisos con
el resto del organización. Dicen lo que se HACERÁ y (con suerte)
son el resultado de una planificación proceso que mejor se adapta
a VOLUNTAD con DEBERÍA dentro de las limitaciones de CAN.

Desafortunadamente, el rendimiento del último planificador a

veces se evalúa como si no pudiera haber posible diferencia entre
SHOULD y CAN. "¿Qué haremos la próxima semana? está en el
cronograma. "Los supervisores consideran que es su trabajo
mantener la presión sobre los subordinados a producir a pesar de
los obstáculos. De acuerdo que es necesario superar obstáculos,
eso hace no excusa crearlos o dejarlos en su lugar. Suministro
errático de recursos a sitios de trabajo y la finalización
impredecible del trabajo de prerrequisito invalida la ecuación de
VOLUNTAD con DEBERÍA, y en breve resulta en el abandono de la
planificación a nivel de tripulación.

El cuadro anterior muestra la entrega de acero estructural en

relación con el cronograma durante un período de 9 meses
período. El contratista esperó hasta tener tres semanas de acero
en el suelo antes de comprometer hombres y materiales. Tres
semanas no era un búfer lo suficientemente grande como para
acomodar la variación en la entrega, que varió de 3 semanas antes
a 4 semanas de retraso en los primeros 4 meses.

MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO DEL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN

La dimensión de rendimiento clave de un sistema de planificación
a nivel de tripulación es su calidad de salida; es decir, la calidad de
los planes producidos por Last Planner. Los siguientes son algunos
de los características críticas de calidad de un plan de trabajo
semanal:
-La secuencia de trabajo correcta es seleccionada.
-La cantidad correcta de trabajo es seleccionado.
-El trabajo seleccionado es práctico.
La "secuencia correcta" es esa secuencia consistente con los
horarios del proyecto, la ejecución estrategias y constructabilidad.
La "cantidad correcta" es esa cantidad que los planificadores
juzgan equipos capaces de completar después de la revisión de las
tasas unitarias de presupuesto y después de examinar el trabajo
específico por hacer, y "práctico" significa que todo el trabajo
previo está en su lugar y todos los recursos están disponibles. La
calidad del plan de trabajo semanal de un capataz puede ser
revisada por un superintendente antes de problema, pero tal
inspección en el proceso no produce rutinariamente datos de
medición, incluso cuando las correcciones son necesarias. El
rendimiento del sistema de planificación se mide más fácilmente
indirectamente, a través de los resultados de la ejecución del plan.
El porcentaje de plan completo (PPC) es el número de actividades
planificadas completadas divididas por número total de
actividades planificadas, expresado como un porcentaje. PPC se
convierte en el estándar contra el cual se ejerce el control a nivel
de tripulación, siendo derivado de una conjunto complejo de
directivas: cronogramas de proyectos, estrategias de ejecución,
tasas de unidades presupuestarias, etc. Asumiendo planes de
calidad, un PPC más alto corresponde a hacer más del trabajo
correcto con recursos dados, es decir, a mayor productividad y
progreso. De hecho, en un proyecto reciente, los capataces con
PPC> 50% tenían 25 puntos (por ejemplo, tenían un factor de
rendimiento de 1.25 vs 1.00) más productivo que aquellos con PPC
<50%.
Con demasiada frecuencia, los sistemas de planificación a nivel de
tripulación no han abordado la planificación real función en
absoluto (por ejemplo, simplemente apuntando a las actividades
que se realizarán en las próximas dos semanas en el cronograma
del proyecto) o han asumido que el objetivo apropiado para la
planificación a nivel de tripulación fue solo para lograr que los
capataces "pensaran en el futuro" y, por lo tanto, no
proporcionaron criterios precisos para la salida del proceso de
planificación, capaz de medirse para la conformidad de real a plan.

MEJORANDO EL RENDIMIENTO DEL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN