dossier

Nurla Pedrals Gibbons, psicóloga UC, es directora general

Estudiantil UC y consultora en liderazgo, trabajo en equipo y
coaching a ejecutivos.
Verómca Vasquez Brzovíc, psicóloga UC, es profesora del
Centro de Desarrollo Directivo y del MBA de la Escuela de
Administración UC, consultora de empresas en liderazgo y
coaching.
Bernardita Grove Beven, psicóloga UC, magíster en
Psicología General, Catholic University of America, EE.UU., es
profesora de la Escuela de Administración UC y consultora en
liderazgo, trabajo en equipo, comunicación efectiva y calidad y
gestión personal.

CABEZAS EJECUTIVAS
En Chile predomina un tipo psicológico de ejecutivo: seguro para tomar
decisiones, directo y crítico, confiab1e y responsable, perseverante,
cuidadoso de los detalles y muy exigente consigo mismo y los demás.
Quienes tienen esa personalidad han favorecido el crecimiento de las
empresas chilenas y han permitido que muchas de ellas tengan estándares
de calidad mundial. Sin embargo, como desafío les queda aprender a
desarrollar conductas que hoy están subrepresentadas y que mejorarían
el clima organizaciona1, la motivación, el desarrollo de la autonomía y
aumentarán la creatividad y aporte de valor al trabajo.
por Nuria Pedrals, Verónica Vásquez y Bernardita Grove

Chile y sus empresas han crecido. Somos muy
distintos a lo que éramos hace 30 años. Sin em-
bargo, en la vida diaria, damos más importancia
a lo que nos falta, a los errores, a lo que no tene-
mos ya lo que no somos. Es frecuente escuchar
frases tales como: «somos un país chico y aisla-
do», «no hay mercado», «nuestra educación es
mala». No tenemos, en general. una visión posi-
tiva del país y de nuestras instituciones,
Esta postura negativa y generalizada no nos
ayuda a enfrentar los desafíos que Chile requie-
re para seguir creciend,o y compitiendo en las
grandes ligas.
Necesitamos una mirada creativa, innovado-
ra y emprendedora. Debemos creer en nuestro
potencial humano, pues son las personas las
que harán la diferencia. Necesitamos líderes,
personas visionarias que logren que las cosas

reulsta unluersltarla I N' 99 I !

 dossier Cabezas ejecutivas
sucedan generando cambios con entusiasmo,
compromiso y colaboración en los demás. Por lo
tanto necesitamos ejecutivos que sean líderes.
Para poder serlo necesitan competencias que
van más allá de la experiencia y los conocimien-
tos técnicos tradicionalmente asociados al logro
de resultados.
¿Cómo son las personas que hoy dirigen
nuestras organizaciones? ¿ Cómo son nuestros
líderes empresariales?
Quisimos comprender los patrones de con-
ducta de quienes ocupan cargos gerenciales
en nuestras empresas. Ellos son una fuente de
influencia para muchas personas y modelan
conductas permanentemente, sean conscientes
de aquello o no. Estos líderes nos dirigirán de
una u otra manera hacia el Chile de 10 ó 20
años más. Como modelo de estudio, elegimos el
cuestionario tipo lógico de Myers y Briggs que
fue administrado a una muestra de 561 personas
que cursaban programas de posgrado (MBA)
y postítulo en habilidades ejecutivas de la
Pontificia Universidad Católica de Chile, entre
los años 2001 y 2004.
El modelo
El inventario típologico de Myers y Briggs
(MBTl) es uno de los instrumentos psicológicos
más usados a nivel mundial en capacitación y
desarrollo de las personas y equipos.
Este modelo de tipos psicológicos fue origi-
nalmente desarrollado por CarlJung y poste-
riormente completado por las autoras Katherine
Myers e Isabel Briggs. Ellas identifican cuatro
dimensiones y dos preferencias, en cada una de
ellas, para tipificar a las personas en su compor-
tamiento. Para cada preferencia hay fortalezas y
debilidades asociadas comúnmente, que se pue-
den aprender a manejar con el objetivo de lograr
un desempeño más integrado y efectivo como
persona y como líder.
La primera dimensión se refiere a cómo
obtenemos energía. Se describen dos modos
o preferencias: la extrovertida (E) y la intro-
vertida (I). La segunda dimensión se refiere
a cómo tomamos la información del mundo.
Nuevamente se señalan dos modos o preferen-
cias: la sensorialí S) y la intuitiva(N). La tercera
dimensión dice relación a cómo tomamos deci-
siones: desde el pensamiento (T) o desde el sen-
timiento (F). Finalmente, la cuarta dimensión
describe nuestra actitud hacia la vida cotidiana
¿Cómo son las personas que hoy
dirigen nuestras organizaciones?
¿Cómo son nuestros líderes
empresariales?
56
e incluye las preferencias del juicio O) y la per-
cepción (P).
Aunque todos funcionamos a través del es-
pectro entero de preferencias, cada individuo
tiene una preferencia espontánea que lo inclina
en una dirección u otra dentro de las cuatro
dimensiones. Así, hay conductas que surgen en
forma más natural y más frecuentemente que las
otras. La combinación de nuestras cuatro prefer-
encias define nuestro tipo psicológico: por ejem-
plo, ESF] o INTP. En total hay 16 combinaciones
o tipos sícologicos posibles.
De acuerdo a la teoría, la preferencia no im-
plica capacidad ni incapacidad. Así es como al-
guien puede preferir el orden y la planificación,
pero eso no significa que no pueda improvisar
o resolver problemas que no están previstos.
Tener una preferencia tampoco asegura que la
persona se desempeñe bien en las conductas re-
lacionadas con ella. La preferencia hace que los
comportamientos asociados sean más fáciles y
naturales, al igual que el zurdo puede aprender
a ser diestro con dificultad, y siempre va a
preferir usar la mano izquierda.
]ung dice que es necesario que durante la
primera mitad de la vida las personas conozcan
su tipo psicológico para afiatar sus fortalezas y
comprender los aspectos de su comportamiento
que les resultan más difíciles de manejar. La
segunda mitad tiene como tarea, según el au-
tor, integrar aquellos patrones conductuales que
inicialmente resultaban más difíciles. Para que
las personas logren una buena calidad de vida
desde lo psicológico, deben llegar a integrar to-
das sus polaridades, en particular aquéllas que
inicialmente no reconocen como propias. Así
podrán aprender a administrar adecuadamente
la amplia gama de.habilidades conductuales
que requiere la vida y el trabajo. El no llegar a
conocerse durante la primera mitad de la vida
y no lograr integrar lo que se reconoce como
difícil en la segunda, puede interferir seria-
mente el desempeño en los distintos roles como
adulto (persona, familia, trabajo). Esta tarea
vital significa aprender a administrar nuestras
preferencias. Es decir, aprovechar lo nuestra po-
laridad espontánea y tener conductas de la otra
polaridad, cuando la situación lo amerita para
un mejor desempeño.
Uno de los resultados más interesantes del
estudio del cuestionario tipológico de Myers
y Briggs -que fue administrado a una muestra
de 561 personas que cursaban programas de
posgrado (MBA) y postítulo en habilidades eje-
cutivas de la UC, entre los años 2001 y 2004- es
la alta homogeneidad en los tipos sícologicos
de las personas evaluadas. El 22 por ciento pre-
MARIO GÓMEZ / GALERíA ANIMAL

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 dossier / Cabezas ejecutivas
El no llegar a conocerse durante
la primera mitad de la vida y no
lograr integrar lo que se reconoce
como difícil en la segunda, puede
interferir seriamente el desempeño
en los distintos roles como adulto
(persona, familia, trabajo).
senta 1ST] Yel 33 por ciento presenta el EST].
El patrón común es ST], un 55 por ciento de la
muestra, a diferencia de los hallazgos encontra-
dos en los altos ejecutivos japoneses donde las
preferencias ST] suman sólo el 27 por ciento.
Llama la atención que sólo un 13 por ciento de
la muestra presenta un estilo desde el senti-
miento (F) en la toma de decisión y un 17 por
ciento de ellos, una actitud hacia la vida cotidia-
na flexible (P). Si extrapolamos estos resultados,
podríamos pensar que un grupo importante de
nuestros ejecutivos tendrían preferencias ST].
En este escenario, podemos visualizar efectos y
desafíos concretos, dada la realidad que vivimos
y las exigencias que aumentan día a día en nues-
tras empresas.
El tipo STJ
Los STJ son los grandes constructores de las em-
presas, los implementadores. Dada su especial
preocupación por mejorar la eficiencia y la pro-
ductividad, lograr productos de calidad, mantener
un ritmo muy alto de trabajo, seguir los procedi-
mientos y trabajar con indicadores de gestión, lo-
gran gran parte de las metas trazadas. Son los que
empujan para que el trabajo se haga y son los que
controlan los resultados, siendo rigurosos con los
datos, precisos y detallistas.
En la otra cara de la moneda están los aspectos
que les resulta más difíciles de administrar. Les
cuesta comprender las necesidades y sentimientos
de las personas y valorar que estos temas impactan
los resultados. Pueden pasar por alto conflictos
que impactan la convivencia y la productividad.
Son vistos por otros como críticos y sarcásticos
por su tendencia a ver los errores más que los
aciertos. No ven la necesidad de reconocer el tra-
bajo bien hecho o los esfuerzos. «Con su deber
nomás cumplen», piensan muchos STj.
También les cuesta imaginar una visión positi-
va de futuro, innovar y hacer cambios. Se sienten
más cómodos con lo que siempre se ha hecho o lo
que está probado que funciona, evitando transitar
por la ambigüedad y el riesgo de ser creativos.
Lo descrito no es necesariamente producto de
las preferencias sino de cómo se administran. Esto
ocurre en aquellos ejecutivos de preferencia STJ
58
que no acostumbran a visitar conductas de las po-
laridades N (intuitiva), F (del sentimiento) y P (de
la percepción).
Las fortalezas del liderazgo de los ST] son:
Seguros para tomar decisiones prácticas basa-
das en datos y en riesgo calculado.
• Pueden ser directos y críticos cuando una si-
tuación lo requiere.
• Son confiables y responsables, perseverando
frente a los obstáculos para llevar a cabo lo que
se proponen.
Son exactos, sistemáticos y muy cuidadosos de
los detalles y procedimientos y esperan que los
demás hagan lo mismo.
Son muy exigentes consigo mismo y los demás.
• Se esmeran en obtener los resultados en la for-
ma más eficiente posible.
Las debilidades asociadas alliderazgo de los ST]
(mal administrados) son:
Corren el riesgo de decidir demasiado rápido,
antes de examinar bien una situación y escu-
char puntos de vista diferentes al propio.
Pueden confiar en exceso en su punto de vista
lógico sin tomar en cuenta las excepciones.
Pueden volverse compulsivos por la eficiencia
y plazos, creando un ambiente de trabajo estre-
sante.
La gran necesidad de precisión y la seguridad
que le otorga lo conocido puede llevarlos a
descalificar las ideas o propuestas innovado-
ras. Pierden la mirada creativa y descuidan la
visión de futuro.
Su dificultad para moverse en escenarios in-
ciertos puede generarles estrés adicional. Esto
puede reflejarse en actitudes pesimistas.
Los STJ Y los desafíos para Chile
y sus empresas
En resumen, el estilo ST] está fuertemente cen-
trado en los resultados, en que la tarea se realice
bien y rápido. Puede descuidar el clima emocio-
nal o las necesidades de las personas, cuando no
se administra conscientemente, lo cual impactará
la motivación y la autonomía de los miembros de
una organización. Un entorno donde hay poco
reconocimiento, donde se resaltan los desacier-
tos y las fallas, donde no se aprecia el trabajo
bien hecho, puede promover una cultura donde
las personas compiten en lugar de colaborar y
ocultan las dificultades y los errores. En este tipo
de ambiente las personas continuarán haciendo
lo que han hecho siempre. Para evitar ser san-
cionados, no innovarán ni entregarán opiniones
diferentes.
En este escenario, la gran fortaleza de los ST],
su pasión por los resultados y la productividad,
(E) Extraversión. prefiere el mundo exterior (1) Introversión. prefiere el mundo de las
al mundo de las ideas. Recarga energla ideas, necesita del silencio y de momentos
estando con personas, más que a solas. a solas para recargar energla. Prefiere
Se ordena hablando, piensa en voz alta, comunicarse por escrito o de a uno, comparte
comunica su entusiasmo y comparte su entusiasmo y su sentir sólo en ocasiones.
su sentir

(5) Sensorial.
con otros.

• • • •
prefiere trabajar
•
en base a
. . • ••
(N) Intuitivo: prefiere la reflexión teórica al
datos y hechos concretos. Se centra en el trabajo con datos. Tiene una mirada global.
presente y valora la experiencia, Puede observar el futuro y visualizar
lo aprendido, la precisión y la exactitud. posibilidades o alternativas no conocidas.
Valora la intuición y el lenguaje metafórico .

• • • • • •
(T) Pensamiento: apoya su decisión en base a (F) Sentimiento: sus decisiones las toma en
análisis objetivos y lógicos, manteniendo base a ponerse en el lugar del otro,
distancia frente al problema. Es bueno para personalizando la situación. Trabaja mejor
criticar y detectar errores y comentárselos en armonía con la gente, empatiza con sus
a otros como una manera de ayudar. necesidades y le resulta fácil dar reconocimiento.

• ••
(J) Juicio: se siente mejor en un modo de
vida ordenado y planificado. Le gusta cerrar
y tomar decisiones. Siente satisfacción al
concluir las tareas y procesos.
• • •
(P) Percepción: se inclina por un modo de vida
espontáneo y flexible. Busca y acepta nueva
información posponiendo el cierre y la
decisión final. Disfruta el proceso.

ISTJ ISFJ INFJ INTJ

22% 2% 1% B%

ISTP ISFP INFP INTP

3% 1% 1% 3%

ESTP ESFP ENFP ENTP

4% 2% 1% 2%

ESTJ ESFJ ENFJ

33 3% 2%

reUlSla unlUerSllarld / N" 99 / 59

 dossier Cabezas ejecutivas
puede verse fuertemente afectada, produciéndose
un círculo ciego donde los gerentes STJ no logran
leer lo que ocurre en la realidad y siguen hacien-
do más de lo mismo. La desconfianza permanece,
el ocultar los errores continúa y los temores no
se van, pese al esfuerzo que realizan muchas em-
presas aplicando capacitación e intervenciones
organizacionales varias.
Queremos señalar dos reflexiones para abor-
dar las posibles debilidades de esta sobrerrepre-
sentación de los STJ en los ejecutivos chilenos. La
primera tiene relación con la falta de auto crítica
presente en las personas que ocupan cargos ge-
renciales. En su libro El líder resonante, Daniel
Goleman señala que, mientras más alto se está en
la escala de responsabilidades, menos exacta la
autoevaluación y menos probable la autocrítica.
Por un lado, falta un feedback acucioso y exacto
por parte de los colaboradores. Las personas que
rodean a estos ejecutivos tienen miedo de dar esa
información por las reacciones probables de su
jefe. Por otro lado, es fundamental la habilidad
del ejecutivo para hacerse consciente de sí mismo
y ser autocrítico, además de recibir feedback de
los demás. Sin embargo, al igual que la mayoría
de las personas, ellos tienden a sobrestimar sus
propias habilidades como propone este autor.
Incluso, se ha observado que mientras más alto
se está en la organización, mayor es la tendencia
a autoevaluarse generosamente en una serie de
competencias de liderazgo, comparado con el
feedback de terceros.
La segunda reflexión se desprende del mo-
delo elegido para este análisis y describe una
dificultad natural en las personas para actuar con
conductas que no están en su repertorio espon-
táneo y habitual. Es difícil cambiar y hacer algo
distinto a lo que uno está acostumbrado. Por esto,
a pesar de estar consciente de la necesidad de
hacer algo diferente, es necesario salir del estado
de comodidad para visitar (practicar) conductas
distintas a lo que es habitual. Por ejemplo, redu-
cir la crítica y aumentar el reconocimiento posi-
tivo se siente muy a contrapelo. También, se debe
reconocer que es difícil para cualquier persona
querer cambiar sus estilos o patrones de conduc-
tas, especialmente cuando éstos han demostrado
ser exitosos y las nuevas conductas no son ade-
cuadamente reforzadas.
El patrón común es STJ, un 55 por ciento
de la muestra, a diferencia de los hallazgos
encontrados en los altos ejecutivos
japoneses donde las preferencias ST J
suman sólo el 27 por ciento.
60
Sugerencias
Frente a estas reflexiones y basándonos en nues-
tra experiencia con ejecutivos, queremos plantear
tres caminos de desarrollo: el autoconocimiento,
la administración del propio tipo psicológico y la
comprensión del comportamiento de los demás a
partir del modelo del tipo psicológico.
1. El camino del autoconocimiento
Es importante para todas las personas, pero parti-
cularmente para quienes ocupan cargos directivos,
hacer el esfuerzo de ampliar su autoconocimiento.
Esta propuesta cobra aún más fuerza si tomamos la
invitación deJung de cumplir con las tareas de co-
nocerse primero e integrar las polaridades después,
para una buena administración de los tipos psicólo-
gicos a través de la vida.
El MBTI es una de las tantas formas de faci-
litar esta tarea, pero además es muy atractiva por
su visión positiva del ser humano. o hay tipos o
preferencias mejores o peores. La preferencia no es
sinónimo de capacidad. Puedo aprender a recono-
cer y valorar el lado luminoso de mi preferencia y a
administrar el lado más oscuro de ella.
Yasea a través de este cuestionario u otros
métodos, el intentar conocerse mejor uno mismo
permite:
Reconocer los errores y aprender de ellos, de-
sarrollando humildad y evitando conductas de
prepotencia y arrogancia.
• Reconocer las debilidades y valorar perspectivas
distintas, enriqueciendo el análisis de los pro-
blemas y la toma de decisiones al incorporar las
opiniones de otros.
Aceptar las críticas que otros nos pueden hacer
con una actitud menos defensiva.
Buscar como líder no sólo a personas que nos
 Les cuesta comprender las
necesidades y sentimientos de las
personas y valorar que estos temas
impactan los resultados.
I
digan lo que queremos escuchar, sino a aquéllas
que nos mostrarán nuestros errores y lo que
está realmente sucediendo en la organización.
2. La administración del propio tipo psicológico
Una adecuada administración del tipo STJ (lSTJ
y ESTJ) significa poder contar en el repertorio
habitual de sus conductas aquéllas que no le re-
sultan cómodas.
Es decir:
Practicar la intuición (N) abre la oportunidad
de visualizar más el futuro y de considerar
posibilidades que son menos obvias, resistien-
do la tentación de desacreditar una opción
como poco realista simplemente porque no se
conoce lo suficiente o no existe experiencia
directa con el tema.
Con la visita al sentimiento (F) en la toma de
decisiones es más probable que comprendan
las necesidades de los demás, tanto clientes
como colaboradores, impactando positiva-
mente su motivación y compromiso. También
podrán empatizar más fácilmente y dar más
reconocimiento positivo.
Ejercitar la preferencia de la percepción (P)
invita a disfrutar el trabajo, tener más sentido
del humor y mostrar mayor flexibilidad frente
a problemas e imprevistos. Cuando resulte
necesario, podrán mantenerse abiertos a nue-
va información, sin sentirse presionados por
el cierre de procesos o la toma de decisiones.
3. Comprendiendo a los demás
El modelo tipológico del MBTI es una herramien-
ta de comprensión y conocimiento de otros ade-
más de uno mismo. En situaciones de conflicto o
de discrepancia es importante saber y no olvidar
que las personas no ven y analizan la realidad de
la misma manera y que las opiniones distintas
no necesariamente tienen que ver con desafiar la
autoridad o criticar lo establecido, sino con una
genuina diferencia de perspectiva.
Este enfoque invita a tener expectativas
realistas de las demás personas (colaboradores,
jefe, familia) y ayuda a no tomar las conductas
de los otros como algo personal, creyendo que
el otro actúa intencionadamente para desobe-
decemos o molestarnos. Además nos propone
aprovechar las diferencias, más que percibirlas
como amenazas.
Conocer mi preferencia y la del otro ayuda a
evitar algunos conflictos, manejarlos constructi-
vamente al entender qué necesita y qué le cuesta
a la otra persona. Es un incentivo a valorar la
diversidad y estar más dispuesto a trabajar en
equipo y colaborar.
A la luz de los resultados, se podría decir
que el perfil conductual asociado al estudio de
preferencias de los ejecutivos aquí descritos
(STJ), ha favorecido el crecimiento de las em-
presas chilenas y ha permitido que muchas de
ellas tengan estándares de calidad mundial. Sus
fortalezas están en la mejora de procesos, en los
ahorros de costos, en hacer de la eficiencia y el
logro de resultados el foco de las empresas. Su
rigurosidad ha promovido una productividad y
profesionalismo que hoy nos enorgullece. Sin
embargo, como desafío nos queda aprender a
desarrollar conductas que hoy están subrepre-
sentadas en las empresas de nuestro país y que,
si realmente se hace el esfuerzo de integrarlas al
repertorio cotidiano, mejorarán el clima organi-
zacional, la motivación, el desarrollo de la auto-
nomía y aumentarán la creatividad y aporte de
valor al trabajo, por parte de todas las personas.
Esto sí nos dejará preparados para enfrentar
este nuevo siglo, en el que deberemos hacernos
cargo de dificultades aún más complejas, como
el cuidado del medioambiente y de los recursos
energéticos, con trabajadores y consumidores
más exigentes. [tI]
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