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20. REYES PONCE, AGUSTÍN, Administración de Empresas, Teoría y

practica, segunda parte, 1ª edición, México, 2005, 392 paginas ISBN 968-18-
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24. TXANCEVICH, JOHN M. Administración de Recursos Humanos 9º Edición,

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25. WERTHER, WILLIAM B. DAVIS KEITH MEJIA GOMEZ, Administración de

personal y Recursos Humanos, 5º edición, México, Mc. Graw-Hill 2003, 582
paginas, ISBN 970-10-2892-9.
 GLOSARIO

Administración: Es un proceso de diseñar y mantener un entorno en el que

trabajando en grupos los individuos cumplan eficientemente objetivos
específicos tomando en cuenta las cinco funciones administrativas que son la
plantación, organización, integración de personal, dirección y control.

La administración científica: contemplaba la administración desde la

perspectiva de mejorar la productividad y la eficiencia del personal operativo.
Los teóricos de la administración general se interesaron por la organización en
conjunto y la forma de lograr que sean más eficaces. A los partidarios de la
administración científica y a los teóricos de la administración general se les
conoce como los teóricos clásicos

ASI: Asociación Salvadoreña de Industriales.

ASIC: Asociación Salvadoreña de la Industria de la Confección

BCR: Banco Central de Reserva.

Capacitación: Es una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo

propósito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al
proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de
habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los
trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias
cambiantes del entorno.

CENTREX: Centro de Tramites de Exportaciones

Desempeño: como aquellas acciones o comportamientos observados en los

empleados que son relevantes para los objetivos de la organización, y que
pueden ser medidos en términos de las competencias de cada individuo y su
nivel de contribución a la empresa.
DIGESTYC: Dirección General de Estadísticas y censos.

Diseño: plan o programa concebido mentalmente para llevar acabo algo en

concreto; concepción preliminar de una idea que se debe llevar a la práctica
mediante una acción.

Divisa: Unidad monetaria de un país. Por divisa se entiende también el tipo de

sistema monetario de un país en dependencia de la base de garantía (oro,
plata, papel moneda).

Economía: El tipo de economía de un país es definido por el conjunto de las

relaciones sociales que a su vez corresponden a un grado determinado de
desarrollo de las fuerzas productivas y que componen la base (estructura
económica) del régimen social.

Evaluación del desempeño: acción sistemática de evaluar la conducta y el

trabajo de una persona en relación a sus responsabilidades.

Exportación: Salida de mercancías, capitales y servicios con destino al

mercado exterior.

FOB: free on board = valor de mercadería puesta en un puerto.

FUSADES: Fundación Salvadoreña para el Desarrollo Económico y Social.

ICC: Iniciativa de la Cuenca del Caribe

Importaciones: Bienes y servicios que son internados a un país por medio del
comercio exterior. La diferencia entre las importaciones y las exportaciones de
un país, tal como son registradas en las aduanas se denomina balanza
comercial.
Impuesto: Contribución, carga, tributo o aportación económica o en especie
que el estado o una autoridad subalterna exige a los ciudadanos de un país.

Industria: En la teoría económica, el término se refiere al conjunto de

empresas que producen un bien homogéneo o idéntico, es decir que el
consumidor considera como bienes sustitutos aunque sean físicamente
diferentes.

Maquila: Es todo aquel servicio prestado por personas naturales o jurídicas

domiciliadas en el país, a un contratante domiciliado en el extranjero, el cual le
suministrara en términos y condiciones convenidas materias primas, partes,
piezas, componentes o elementos que aquella procesara o transformara por
cuenta del contratante, el que a su vez utilizara o comercializara según lo
convenido.

Materia Prima: Sustancia que entra en la composición de los productos

manufacturados o fabricados y que tiene que someterse a transformación o
elaboración antes de darse al consumo.

Mentoring: es un proceso de aprendizaje personal por el que una persona

asume la propiedad y la responsabilidad de su propio desarrollo personal y
profesional. Para ello, se establece una relación personalizada dirigida por el
mentorizado a través de la cual el mentor invierte su tiempo, comparte su
conocimiento y dedica su esfuerzo para que el mentorizado disponga de
nuevas perspectivas, enriquezca su forma de pensar y desarrolle todo su
potencial como persona y como profesional

Mercado: Existe un mercado cuando compradores que deseen cambiar dinero

por productos o servicios entran en contacto con vendedores que deseen
cambiar productos o servicios por dinero.
Operario: Obrero o trabajador manual.

PIB: Producto Interno Bruto

Políticas: Son orientaciones generales o criterios para el uso y asignación de

recursos y para decisiones que deberán ser tomadas.

Proceso administrativo: Es un conjunto de decisiones y acciones que los

gerentes realizan en forma Continua al planificar, organizar, dirigir y controlar

Productividad: es la relación entre cierta producción y ciertos insumos. La

productividad no es una medida de la producción ni de la cantidad que se ha
fabricado.

SGP: Sistema Generalizado de Preferencias.

TLC: Tratado de Libre Comercio.

 UNIVERSIDAD FRANCISCO GAVIDIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
ESCUELA DE CIENCIAS EMPRESARIALES

I. SOLICITUD DE COLABORACIÓN PARA GERENTES DE RECURSOS HUMANOS:

Somos estudiantes de la Universidad Francisco Gavidia, que ostentamos a la fecha la calidad de egresadas de nuestra carrera, y en cumplimiento o
requisito de efectuar un trabajo de investigación, previo a la obtención del titulo de Licenciatura en Administración de Empresas. Estamos realizando la
presente encuesta dirigida a Gerentes de Recursos Humanos de la Industria Maquilera, con el objetivo de conocer algunos pormenores de la situación
actual de las mismas. Por lo cual solicitamos de la manera mas respetuosa nos colabore dando respuesta a los siguientes ítems.

II. DATOS DE CLASIFICIACION

Número de Empleados con que cuenta la Empresa:
De 20 a 40 De 41 a 70 De 71 a 99 Mas de 99

Años de Funcionamiento de la Empresa:

Menos de 1 año De 1 a 3 años De 3 a 5 años Mas de 5 años

Capital Social:
$ 11,428.57 hasta $22.857.14 $ 22.857.14 hasta $34.285.75 $34.285.75 hasta $45.714.28 $45.714.28 a más

III. CUERPO DEL CUESTIONARIO

1. ¿De los siguientes niveles académicos, señale cual ha sido el alcanzado por usted?

a Bachiller b Técnico c Licenciatura e Ingeniería d Maestría o Doctorado

2. ¿Cuánto tiempo tiene desempeñando su cargo actual?

a Menos de 1 año b De 1 a 3 años c Más de 3 años

3. ¿Cuál (les) de los siguientes sistemas de información utiliza la empresa?

a Sistema de Investigación de Mercado (SIM) b Sistema de Información para Ejecutivos (SIE) c Sistema de Información Gerencial (SIG)

4. ¿Cuál de las siguientes clases de estrategias utiliza para ser competitivo en el mercado?

a De crecimiento b De Estabilidad Organizacional c De contracción d Combinadas

5. ¿Qué unidad dentro de la Empresa se encarga de las siguientes funciones: Salarios de Personal, Desarrollo y Capacitación,
Evaluación del Desempeño, Remuneración?

a Administración b Recursos Humanos c Las dos anteriores

6. ¿Cuál de las siguientes técnicas de selección de personal se utilizan en la empresa?

a Entrevistas de selección b Pruebas de conocimiento c Pruebas de Personalidad d todas las anteriores

7. ¿Cuánto es el total de Operarios que laboran en su empresa?

8. ¿Señale que porcentaje del total de operarios, cuentan con el nivel académico de bachillerato?

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

9. La planificación de los recursos humanos de la empresa la realiza para el periodo de:

a Un año b De 2 a 5 años c De 5 a 10 años d Más de 10 años

10. ¿Qué técnicas utiliza para realizar la planificación de recursos humanos de la empresa?
Técnica
Técnica del Grupo Nominal (TGN) Delphi Equipos de Trabajo Grafica de Gantt Camino o Ruta Crítica Técnica de Evaluación (PERT) Empírico

11. ¿Cuáles de estos tipos de planes, se han elaborado de forma participativa con sus empleados?

a Misión - Visión b Objetivos, Políticas y Estrategias c Todas las anteriores

12. ¿Evalúa ud. sistemáticamente dentro de la empresa al personal?

a Si b No

13. ¿Con qué frecuencia se realizan las evaluaciones del personal en su empresa?

a Mensual b Trimestral c Semestral d 1 año e Dos años

14. ¿Quién realiza las evaluaciones dentro de su empresa?

a Administración General b Recursos Humanos c Consultores Externos.

15. ¿cuáles de las siguientes técnicas utiliza para la obtención de la información necesaria, para la elaboración del plan de
capacitación?

a Evaluación del desempeño b Análisis del Puesto c Proyección de la empresa d Todas las anteriores

16. Para realizar capacitaciones dentro de su empresa, ¿cual de los siguientes medios utiliza?

a Contratación de Técnicos o especialistas del tema b Personal idóneo dentro de la empresa c Subcontratación de empresas consultoras.

17. ¿En qué porcentaje considera usted que la capacitación utilizada en su empresa, ha generado crecimiento o cambios en el
comportamiento de su personal?

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

18. ¿En qué porcentaje conoce usted sobre la herramienta de capacitación MENTORING?

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

19. ¿Aceptaría usted implementar la herramienta de capacitación MENTORING en su empresa?

a Si b No
20. ¿Qué beneficios esperaría obtener al utilizar MENTORING para realizar la planificación del recurso humano?

a Empleados mayor Capacitados b Incrementar el nivel de Productividad Minimizar productos defectuosos

IV. DATOS DE IDENTIFICACIÓN:

Fecha:_____________________________________ Hora:______________________
Encuestador: ________________________________ Firma: _____________________
UNIVERSIDAD FRANCISCO GAVIDIA
 FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
ESCUELA DE CIENCIAS EMPRESARIALES

V. SOLICITUD DE COLABORACIÓN PARA OPERARIOS:

Estimado señor (a) le agradeceríamos que compartiera un momento de su preciado tiempo para completar este cuestionario, el cual tiene fines
académicos. Necesitamos agregar las valoraciones de los empleados operarios de la Industria Maquilera, en el diseño de la propuesta de una
herramienta de capacitación (mentoring) para el desempeño del personal operativo que permita incrementar la productividad. Por eso es importante
que usted nos ofrezca respuestas objetivas. Gracias sinceras por la atención brindada.

VI. DATOS DE CLASIFICIACION

Genero :
Masculino Femenino

Experiencia de trabajo en la Industria Maquilera:

De 6 meses a 1 año De 1 año a 3 años De 3 años a más

Nivel Académico :
De Primero a Sexto grado De Séptimo a Noveno grado Bachillerato Técnico o Universidad

VII. CONTENIDO DEL CUESTIONARIO

Indicaciones: Conteste de la forma mas sencilla, breve y objetiva lo que a continuación se le pregunta. Marque con una
“x” en los casos que se le solicita.

1. ¿Especifique el proceso por medio del cual se empleo en esta empresa?

Por recomendación Por entrevista Por recomendación de
a. de un amigo. b. y pruebas c. el gerente de recursos humanos d. Ninguno de los
anteriores

2. ¿Qué otros beneficios, aparte de los que la ley exige, le brinda la empresa?
a Seguro de Hospitalario o de Vida b Bonificaciones Anuales c Comisiones por Productividad d Ninguno de los anteriores

3. ¿Satisface sus expectativas, los beneficios que actualmente le brinda la empresa?

a Si b No

4. ¿Al momento de ingresar a la empresa le dieron a conocer por escrito las funciones que realizaría bajo el puesto que lo contrataron?
a Si b No

5. ¿Qué beneficios considera obtuvo al momento de su ingreso a la empresa, por el hecho de haber recibido por escrito las funciones que
realizaría bajo el puesto que lo contrataron?
a Ninguna b Facilidad de adaptación c Facilidad en la comprensión de las tareas y actividades a realizar y por ende de las metas a alcanzar

6. ¿A participado en algún evento relacionado con la evaluación del puesto de trabajo que desempeña en la empresa, en los siguientes
aspectos?
a Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas b Horarios de Entrada y Salida c Periodos de Vacaciones

7. ¿Cuál es la periodicidad con la cual la empresa, evalúan el desempeño de su trabajo?

 a Mensual b Trimestral c Semestral d Anual

8. ¿Qué importancia representa para usted, obtener un buen resultado en la evaluación del desempeño de su trabajo?
a Mejora en nivel de salario b Ascenso y/o Promoción c Estabilidad Laboral d Ninguno de los anteriores

9. ¿Conoce por anticipado los criterios o aspectos a ser considerados en la evaluación del desempeño de su trabajo?
a Si b No

10. ¿Qué criterios o aspectos le gustaría fueran considerados en la evaluación del desempeño de su trabajo?
a Volumen de Trabajo b Cumplimiento de Metas c Calidad del trabajo d Iniciativa

11. ¿Al cumplir las metas de trabajo, recibe algún tipo de incentivo que le motive a seguir cumpliendo?
a Si b No

12. ¿Le gustaría ser seleccionado para enseñar a otros compañeros de trabajo, aspectos relacionados a su experiencia del puesto que
desempeña?
a Si b No

13. ¿Cite cual es la periodicidad en la cual recibe cursos de capacitación por parte de la empresa?
a Mensual b Trimestral c Semestral d Anual

14. ¿De los siguientes cursos de capacitación, identifique en cual de ellos a participado por parte de la empresa?
a Trabajo en Equipo b Liderazgo c Calidad Total d Manejo de Equipos

15. ¿En que grado de eficiencia, ubica los canales de comunicación utilizados por la empresa?
a 0% b 10% c 20% d 30% e 40% f 50% g 60% h 70% i 80% j 90% k 100%

VIII. DATOS DE IDENTIFICACIÓN:

Fecha: _____________________________________ Hora: ______________________

Encuestador: ________________________________ Firma: ____________________

Lugar de la encuesta Número de Teléfono

 25

CASO PRÁCTICO DE UNA HERRAMIENTA DE CAPACITACIÓN MENTORING

EN LA EMPRESA “XXY”

Para efectos de la realización del caso práctico del trabajo de graduación tesis del
diseño de una herramienta de capacitación (mentoring) para mejorar el desempeño
del personal operario que permita incrementar la productividad en la industria
maquilera ubicada en el plan de la laguna, antiguo cuscatlán, la libertad, se hicieron
todas las gestiones necesarias con las autoridades de una empresa maquilera, que
por efectos de confiabilidad nos limitáremos a dar el nombre, para la puesta en
marcha de la capacitación (mentoring) .
En primera instancia se logro entrevista con el gerente de recursos humanos el día 5
de junio 2006, donde se planteo y explico todo el proceso que se debería llevar a
cabo al realizar la capacitación (mentoring). Se estuvieron haciendo diferentes citas
hasta el 16 de junio 2006, y por fin se logro la aprobación de la puesta en marcha el
día 19 de junio 2006. Debido a que se nos negó la posibilidad de tener acceso a los
archivos de los empleados se decidió que el proceso de las etapas I y II lo realizaría
solo el gerente de recursos humanos.

ETAPA I. Análisis del desempeño e identificación del posible mentor.

1. Análisis del desempeño de acuerdo a datos en los expedientes de los

operarios. El día 20 de junio se tuvo una reunión con el gerente de recursos
humanos previo al análisis de los expedientes de los operarios para ultimar
detalles de la realización de este. Luego el gerente de recursos humanos empezó
la ardua labor de analizar los expedientes de los operarios.

2. Perfil para la identificación del mentor.

Se detalla los principales requisitos y características que debe poseer un mentor.

3. Preselección de Mentores.
 26

Después de analizar los expedientes de los operarios, el gerente de recursos

humanos procedió a seleccionar los expedientes de los posibles mentores.

ETAPA II. Identificación del mentor.

1. Datos de archivos de evaluaciones.

El gerente de recursos humanos revisa los datos de archivos en los expedientes de

cada posible mentor y que cumpla con años de experiencia, nivel académico,
responsabilidad, evaluaciones pasadas y otras habilidades que puedan influir en sus
demás compañeros de trabajo como ejemplos a seguir.

2. Análisis de los expedientes.

El gerente de recursos humanos analiza los expedientes seleccionados para ser

sometidos al proceso de selección.

3. Identificación del mentor Idóneo.

El gerente de recursos humanos procede a llenar el cuestionario para la

identificación de potenciales a mentores donde el valor mínimo porcentual sugerido
para mentores es de 70%.

Y así una ves teniendo el listado de los mentores idóneos se procederá a

capacitarlos para que en el futuro sean ellos los que realicen este tipo de
capacitaciones con sus compañeros de trabajo.
A continuación se explica todo el proceso que se realizo para lograr la capacitación
(mentoring).
 27

ETAPA III. Reclutamiento Informativo y Motivacional.

Después de que el gerente de recursos humanos proporciona la lista de mentores se

procede al reclutamiento de mentores, que consiste en atraer a los operarios para
que puedan ocupar el rol de mentor.

1. Plan de jornada informativa motivacional.

Actividad en la cual se dará información de la capacitación (mentoring), objetivos,
metas y la importancia de que los asisten jueguen un rol protagónico en la
capacitación que se describe a continuación:

PLAN DE JORNADA MOTIVACIONAL E INFORMATIVA

Fecha: 3 de julio 2006

Hora: 5:00 p.m. – 7:00 p.m.
Lugar: Instalaciones de la empresa

OBJETIVO GENERAL
Informar sobre lo que es la capacitación mentoring y motivar al personal para
mejorar los niveles de reconocimiento y calificación de meritos de confianza e
identificación con la empresa.

OBJETIVO ESPECÍFICO
1. Estimular al empleado para el goce de un clima físico y psicológico adecuado
a la empresa
2. Promover un espíritu de pertenencia y servicio hacia la empresa
3. Lograr la inscripción de los participantes para que cumplan el rol como
mentores de la empresa.
 28

METAS:

1. Lograr que un 95% de los empleados tenga la sensación de sentirse

reconocido y estimado dentro de la empresa.
2. Lograr que el 100% de los participantes valore como necesario apoyar y
servir a su empresa, en el sentido que el éxito de la organización como tal
redunda en beneficio del trabajador.
3. Sensibilizar al 95% de los participantes a que se constituyan en mentores.

CONTENIDO DEL PROGRAMA MOTIVACIONAL

- Saludo de bienvenida.
- Técnicas motivacionales.
- Informe sobre objetivos.
- Necesidades de la empresa.
- Expectativas de la empresa con respecto a los trabajadores.
- Valoración de la empresa respecto al recurso humano.
- Explicación de lo que es la capacitación mentoring.
- Determinación de la lista de los mentores.
- Cierre.
- Evaluación.

RECURSOS:

a) Humanos:
-Gerente de Recursos Humanos
- Gerente de Producción
- Supervisores
- Empleados
 29

b) Materiales:
- Pápelo grafo
- Pizarra formica
- Plumones
- Pelotas, pitos (para dinámicas)
- Refrigerio
- Bolsa de vivieres
- Hojas de evaluación
- Hojas de agenda

METODOLOGÍA:

La metodología a utilizar será vivencial, participativa y motivacional:

-Técnica rompe hielo: practicas para el ejercicio de valores como respeto,

disciplina y lealtad.

- Técnica de expresión de sentimiento: que el participante tenga la oportunidad de

decir lo que siente

- Tribuna Abierta: espacio para que el participante pase al frente y pueda exponer
lo que espera o siente de la jornada.
 30

JUSTIFICACIÓN

Dado que el recurso determinante y más valioso en una empresa es el factor

humano toda organización debe diseñar estrategias claves para apoyar y
desarrollar al personal conforme a sus fortalezas y de acuerdo a sus aptitudes a
fin de que su potencial pueda ser aplicado a los niveles de satisfacción del
empleado.
Dentro de este contexto se diseña el presente Plan con el propósito de satisfacer
capacidades motivacionales dentro de la empresa minimizando costos.
En este sentido el grupo de tesis dentro del proceso técnico de la Propuesta del
Diseño de una Herramienta de Capacitación Mentoring para el Desempeño del
Personal Operario que Permita Incrementar la Productividad en la Industria
Maquilera, presenta el Proyecto de la Jornada Motivacional, como orientación a
como debe planificarse para trabajar las necesidades manifestadas en los
objetivos.

2. Informe sobre la jornada informativa.

Detalla la forma como se condujo la jornada informativa y motivacional y la
evaluación de los participantes hacia la jornada.

INFORME SOBRE LA JORNADA INFORMATIVA MOTIVACIONAL

Con fines de garantizar el éxito de esta jornada y que el aspecto motivación es tan
necesario para el éxito de la misma, cubra los efectos esperados, una semana antes
a la ejecución de dicha jornada se aplico dos estrategias importantes de
comunicación y refuerzo de autoestima, como son:
 31

a) Nota Personalizada e Individualizada.

Cada nota lleva la mención de los meritos de cada mentor. En el cual se destacaron
los meritos individuales de cada mentor conforme a su conducta observada y la
evaluación registrada en el expediente.

La nota Individualizada en cuyo contenido se destaca fortalezas y meritos del

trabajador, se considero muy necesaria debido a que en la empresa como muchas
de esta naturaleza, los trabajadores se caracterizan por tener moral baja, sentirse
explotados e ignorados.

b) Circular
Tres días después de la nota personalizada, se envía una circular en cuyo
encabezado se hace valuación a los meritos destacados para fortalecer nuevamente
el autoestima y se les recordara la fecha de la jornada.

Para esto se debe hacer una gestión con los mandos indicados a fin de negociar la
concesión de 1 hora y media de tiempo productivo de los trabajadores para asistir a
la jornada y otra hora y media puesta por los trabajadores, lo mismo que la obtención
de una dotación adicional de vivieres de los que la empresa acostumbra a dar cada
fin de mes para ser entregados al final de la jornada, en calidad de recompensa.
También se dispone de un local cuidando de que este limpió, iluminado, ventilado y
sencillamente decorado con carteles de bienvenida y reflexiones alusivos, ejemplo:

“Hoy es un día nuevo, hoy es un día especial tomemos la determinación de ser

mejores y felices”

“La verdadera gloria no consiste nunca en caer sino en levantarse cada vez que se
cae”

Además se entregara un refrigerio que consiste en sándwich y soda.

 32

Si al inicio de la jornada se detecta que los participantes manifiestan conductas

inhibidas y poca muestra de participación, tras un breve esbozo sobre los objetivos
se procede a practicar la técnica participativa “el futbolito” con el cual se romperán
esas barreras de desencanto y los asistentes mejoraran su actitud lo que se
comprobara en el espacio de expresión de sentimientos, la jornada tiene que hacer
énfasis en la participación de los asistentes sin descuidar mantener la motivación en
alto. Luego el gerente de recursos humanos explica a los participantes para que se
les ha convocado, explica lo que es el mentoring y cual seria el rol de los mentores y
lo más importante le hace ver y sentir lo importante que son ellos para la empresa y
para la implementación de la capacitación (mentoring) y pide cordial y
afectuosamente la colaboración de los empleados para echar a andar la capacitación
y los invita a enlistarse al final de la jornada.

Al concluir la jornada se procede a la evaluación para lo cual se utiliza el instrumento

de evaluaciones, explicando a los asistentes los aspectos a evaluar (ver cuadro Nº
1):

a) Forma como se condujo la jornada: metodología empleada, oportunidad para

participar, fue amena, agradable e interesante

b) Contenido de la capacitación: se invita a calificar si dicha exposición fue útil y

si ayuda para contribuir en el progreso y bienestar de los mismos empleados y
la empresa.

c) Amabilidad del expositor: calificar cortesía, prudencia, claridad en lo expuesto,

atento y ameno.

d) Importancia del contenido: en este aspecto se les invita a calificar si lo tratado

les pareció importante para el desarrollo de los empleados.

e) Refrigerio.
 33

f) Finalmente en el espacio de comentario se les invita expresar cualquier tipo

de duda o comentario que pueda enriquecer la capacitación mentoring.

CUADRO Nº 1

ASPECTOS EXCELENTE MUY BUENO REGULAR COMENTARIOS

A BUENO
EVALUAR
Forma
como se
condujo la
jornada
Contenido
de la
capacitación
Amabilidad
del
expositor
Importancia
del
contenido
Refrigerio

Fuente: LILIANA MARISOL ORELLANA ESTRADA, JAVIER ABDÓN ORTIZ MARTÍNEZ, ROSA RIVAS DE
LÓPEZ.

3. Elaboración del directorio de mentores.

Una vez teniendo la colaboración de los empleados para ser mentores en la

capacitación mentoring, el nombre de los mentores debe ser incluido en el directorio
de mentores (ver cuadro Nº 2).
 34

El directorio de mentores será una herramienta importante para el gerente de

recursos humanos, porque ahí se especificara las áreas en que los mentores se
ejecutaran como tales.

CUADRO Nº 2

DIRECTORIO DE MENTORES
CARGO A LA CARGOS CAPACITACIONES AREA COMO
Nº NOMBRE FECHA ANTERIORES EXTERNAS MENTORES

Fuente: LILIANA MARISOL ORELLANA ESTRADA, JAVIER ABDÓN ORTIZ MARTÍNEZ, ROSA RIVAS DE
LÓPEZ.

ETAPA IV Planificación de programas de capacitación.

1. Estudio para identificar necesidades de capacitación del personal operario.

La identificación de necesidades se obtendrá a través de observación del área de
producción, entrevistas al personal operario y autoridades de la maquila. Lo cual se
describe a continuación:
 35

ESTUDIO PARA IDENTIFICAR NECESIDADES DE CAPACITACIÓN DEL

PERSONAL OPERARIO

NATURALEZA DEL PERFIL DEL PLAN.

Se trata de un instrumento, cuyo diseño técnico se orienta a explorar, descubrir y

determinar las necesidades de capacitación sentidas por los obreros/as en la
empresa de la maquila “xx” en donde se realiza la investigación de la propuesta de
capacitación mentoring para incrementar la productividad de los empleados operarios
y contribuir al mejoramiento del clima psicológico reconocimiento y optimización de
los recursos.
En este sentido la capacitación contiene los instrumentos técnicos y estrategias para
obtener un diagnostico valido que constituya un punto de partida eficaz para el
diseño del Plan de Capacitación que les impartirá a los mentores, quienes a su vez
efectuaran efecto multiplicador con los miembros de las plantas que requieran ese
aporte capacitacional.

TIEMPO Probable.
Seis horas distribuidas durante una semana

OBJETIVO GENERAL
a) Aplicar los recursos técnicos aprendidos durante el proceso de formación
profesional.
b) Tener una imagen global de la organización empresarial con el propósito de
contar con insumos para realizar un plan de capacitación eficiente y eficaz.Ç
 36

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a) Obtener indicadores a través de los diferentes tipos de observación y
entrevistas de la calidad moral de las y los obreros
b) Evaluar los diseños operativos del proceso de producción, a fin de controlar
probables perdidas de tiempo y producción de niveles de fatiga temprana que
reducen el monto de producción en una o mas áreas
c) Explorar los hábitos y niveles de responsabilidad personal en materia de
higiene y seguridad industrial que inciden en ausentismos.

METAS.
Obtener información de un 90% como mínimo, de las situaciones planteadas en
los objetivos específicos.
Aplicar en un 100% los recursos técnicos diseñados para la obtención de
necesidades.

CONTENIDOS A EXPLORAR

a) Percepción global de la empresa

b) Actitud individual en el esfuerzo del grupo o equipo
c) Motivación del obrero/ra
d) Diseños ergonómicos, operación mano derecha, operación mano izquierda y
diagrama de procesos.
e) Diagrama de tiempos y movimientos
f) Uso de equipo de protección contra accidentes de trabajo y enfermedades
profesionales.

RECURSOS
a) Materiales :
- Guías de observación
- Guías de entrevistas
- Fichas de observación
 37

- Fichas de entrevistas
- Tablas de frecuencias

b) Humanos:
- Gerencia de Recursos Humanos
- Jefes de área
- Trabajadores de planta.

TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN
a) Observación incidental
b) Observación planificada
c) Entrevista.

METODOLOGÍA.
a) Entrevista con la gerencia de recursos humanos, previa cita.
b) Preparar instrumentos de investigación
c) Definir fechas y horarios de aplicación
d) Aplicar los variados instrumentos de investigación
e) Computar resultados
f) Analizarlos
g) Evaluarlos
h) Jerarquizarlos
i) Priorizarlos

JUSTIFICACIÓN.
La búsqueda de un mejor grado de excelencia en la organización debe constituir
el objetivo permanente para los ejecutivos de la empresa; obviamente, dentro de
todo el que hacer que un propósito de esta naturaleza implica, debe dársele
énfasis a la asistencia del Recurso Humano sobre cuyo componente de
actividades descansa el éxito de planes de superación y excelencia empresarial.
 38

Dentro de este contexto a la exploración de necesidades a nivel de satisfacción

personal se le considera como un prerrequisito fundamental para atender las de otra
índole, entre ellas la dotación de técnicas de producción y las medidas de protección
y seguridad industrial para prevenir accidentes de trabajo y enfermedades
profesionales, dentro de un esquema humanista y con el enfoque de un prestigiado
psicólogo Carl Roger, quien sostiene que todos los seres humanos tienen una
tendencia innata a la autorrealización a partir de su propio auto concepto, sentimiento
que hay que fortalecer para promover al personal para su funcionamiento pleno
dentro del “enfoque centrado en la persona” , lo cual estimulara hacia la superación
y anhelo de ser mejores. Inspirados en esta corriente. Se aplicaran los principios
administrativos que permitan explorar aquellos indicadores que puedan afectar la
búsqueda de la excelencia empresarial.

2. Diagnóstico sobre necesidades de capacitación.

Se realiza un diagnostico sobre la situación actual del área de producción, a
continuación se detallan las necesidades destacadas:

DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN.

INTRODUCCIÓN

El presente informe contiene las gestiones y actividades realizadas conforme a

programación presentada en el perfil de diagnostico de necesidades.
Importante es hacer constar que las condiciones de factibilidad para trabajar dentro
de las empresas y la vulnerabilidad del tema seleccionado se torno en el presente
muy difícil y poco accesible debido a la coyuntura económica y político-social que se
ha recrudecido en el país, que de hecho genera recelo y temor en las empresas, por
dudas que se extraiga información que pudiera constituir motivo de denuncia que a
su vez constituya causa de inspecciones y evaluaciones por parte de las instituciones
que velan por los derechos de las y los trabajadores y trabajadoras.
 39

Este escepticismo y desconfianza que recrudece las políticas de acceso a grupos y

personas ajenas a la organización, retrazo la realización de la fase diagnostica; pero
negociando con los jefes dentro de una realización de Ganar-Ganar, accedieron a
que se continuara con la realización del proyecto, desde luego que con limitaciones
en el entendido de que no se revele por ninguna circunstancia el nombre de la
empresa.

DESARROLLO DEL PROYECTO

Durante la fecha del 5 de julio 2006 se llevo a cabo la jornada de coordinación con
el Sr. gerente y con el jefe de recursos humanos, quienes nuevamente recalcaron el
apoyo esperado para motivar al personal y sobre todo la decisión acordada.
Dado el inconveniente de reunirse frecuentemente con ellos, se aprovecho la
oportunidad para obtener la información requerida en la cedula de entrevista (ver
formulario nº 1), que fue cuestionada en parte, por considerar la fragilidad de la
empresa en varias aspectos, pero aceptaron contestar confiando en que se les de
orientación técnica para minimizar sus efectos.
Motivados y confiados en el aporte técnico que el grupo que realizo la investigación
ha prometido dar, apoyaron cuatro visitas de inspección y familiarización en las
plantas y con los trabajadores y trabajadoras de las fechas 10 de julio al 18 julio, con
el propósito de preparar el ambiente y disponer el animo de ellos y ellas, para
controlar la variable sorpresa cuando se proceda aplicar los instrumentos de
investigación de necesidades( Observación accidental y planificada, cedula de
entrevista y diagrama de procesos), la estrategia de realizar esas cuatro visitas fue
muy productivas, ya que en esa oportunidad se aplico la técnica de observación
accidental, que permitió que el grupo investigador registrara las fallas en diferentes
puestos de trabajo relacionados con problemas operativos propios de los diagramas
de proceso, operación mano izquierda y derecha, tiempos y movimientos y defectos
ergonómicos en la operación hombre maquina. Importante es hacer notar la
posibilidad que se tuvo de verificar los datos recabados en el segundo día de visita
ya que fueron dos por día.
 40

Los siguientes dos días fueron utilizados para realizar la practica de observación
planificada y la entrevista, esta no fue practicada por si sola en un día único; sino,
que paralelo a la realización de la observación planificada se llevo a cabo la
ejecución de la entrevista aprovechando la apertura y espontaneidad de uno o dos
trabajadores por puesto de trabajo o planta.
Era esperado, aunque por ello no menos impactante los rasgos conductuales
percibidos a través de la observación que permitió evaluar un 55% aproximadamente
de obreros/as que manifestaron conducta evasiva, indicadores de inhibición y poco
interés de ser entrevistados, lo cual se interpreto desde dos puntos de análisis, el
primero al bajo nivel académico y cultural y el segundo por el clima de inseguridad
que probablemente el temor a “creer que si se habla perderá el empleo” pudo
constatarse que fuera de las instalaciones de la empresa, rompen esa inhibición y se
expresan con mayor seguridad.
La experiencia obtenida a través de la entrevista fue de naturaleza polarizada: unos
sujetos expresaron mucha información en torno a lo consultado, mientras que otro
porcentaje evidenciaba temor; en todo caso la vivencia fue valiosa y arrojo un valioso
resultado diagnostico.
 41

CÉDULA DE ENTREVISTA

I. Generalidades

Departamento: _______________________________________________________
Entrevistado: ________________________________________________________
Edad: _______________________________________________________________
Cargo: ______________________________________________________________
Tiempo de laborar en la empresa: _______________________________________

Indicación: Encierre en un círculo la respuesta que más le parezca.

a) ¿Le gusta el trabajo que realiza?

a) Si b) No

b) ¿Cómo son las relaciones con su jefe?

a) Excelente b) Muy Buena c) Buena d) No Muy buena

c) ¿Considera que hay muchos mal entendidos con su jefe?

a) Si b) No

II. Diseños y practicas de Procesos

1. ¿El área de trabajo ofrece buena distribución de las maquinas?

_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
 42

2. ¿No hay sobre esfuerzo físico debido a la mala disposición de las maquinas y
material de trabajo?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

3. ¿Cree que la posición de las maquinas es cómoda para los empleados?

____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

III. Higiene y seguridad industrial

4. ¿Solicita muchos permisos por enfermedades?

____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

5. ¿Se queja de mala salud?

_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

6. ¿Recuerda cuantas caídas, golpes o incapacidades por dolor de espalda columna

u otra parte del cuerpo ha tenido?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
 43

7. ¿El personal tiene y usa su equipo como mascarillas, guantes, cinturones, para
proteger la columna, zapatos antideslizantes u otros artículos de protección?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

8. ¿El departamento de Recursos Humanos ha capacitado sobre que hacer en caso

de incendios o terremotos?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

Día: ------------------------------------------------------
Hora: ---------------------------------------------------
Entrevistador: ----------------------------------------

CUADRO DE RESULTADOS

La población total que constituyo el universo fue de 150 de los cuales 20 fueron
entrevistados, cuyos resultados indicadores de problemas se presentan a
continuación:
 44

CUADRO Nº 3
AREAS POSITIVOS NEGATIVOS

Relaciones con sus 53% 47%

jefes.

Relaciones con sus 32% 68%

compañeros/as.

Diseño de procesos 48% 52%

Higiene y Seguridad 37% 63%

Industrial.

Fuente: Estos resultados fueron obtenidos de la tabulación de los datos arrojados del cuestionario
presentado anteriormente (Pág. 16).

Los aspectos señalados en la tabla, más los evaluados en las prácticas de

observación destacan como de mayor orden jerárquico las siguientes necesidades:

1º. Relaciones con compañeros y compañeras.

2º. Problemas de higiene y seguridad industrial.
3º. Diseño de procesos de producción.

Oportuno es señalar que conforme a lo observado, hay incongruencias con respecto

a los resultados de la entrevista en lo que a relaciones con los jefes respecta, ya que
la línea de autoridad es estrictamente vertical, por lo que el autoritarismo somete y
“humilla al trabajador” no obstante las respuestas “parecen ser aceptables”, lo cual
se interpreta como “temor a la figura autoritaria”.
 45

En lo que a Relaciones entre compañeros, diseños de proceso e higiene y seguridad

industrial respecta, si existe un nivel de concordancia bastante aceptado conforme
las evaluaciones realizadas de los resultados obtenidos en ambas técnicas
(observación y entrevista); datos que se analizaron con los jefes quienes admitieron
estar concientes de esos resultados así como de la necesidad de controlarlos.

CONCLUSIONES
1. Se Hace necesario trabajar con capacitaciones que favorezcan la practica de
relaciones humanas enfocadas en la autoestima y respeto.
2. Informar a través de capacitaciones sobre el riesgo de enfermedades y
accidentes en el trabajo y motivar y orientar al personal para el uso
responsable del equipo protector.
3. Rediseñar los diagramas de proceso, tiempos y movimientos y operación
mano derecha e izquierda utilizados en el presente, para mejorar los procesos
de producción y evitar la fatiga.

RECOMENDACIONES

1. Capacitar en las tres áreas mencionadas, seleccionando contenidos sencillos

y motivadores que gratifiquen el área afectiva del personal.
2. Capacitar a los Mentores modelándoles formas de capacitación con técnicas
participativas, ya que los patrones culturales y nivel académico de los que
participaran como “mentorizados, demandan la práctica de técnicas
participativas y vivénciales que les mantengan vivo el interés.

3. Elaboración del programa de capacitación.

A continuación se presenta el plan de capacitación a seguir:
 46

PROGRAMA DE CAPACITACIÓN (MENTORING)

Descripción General.
El presente programa tiene como propósito capacitar a los operarios identificados
para realizar las actividades de mentor (orientar y capacitar a otros) sobre las
operaciones en el departamento de producción con el fin de mejorar el desempeño e
incrementar la productividad de los operarios.

OBJETIVOS

a) General:
¾ Dar asistencia al personal con el propósito de promover su desarrollo
psicológico, social y económico que redunde en mejores niveles de
producción dentro de un marco de respeto y justicia.

b) Específico:
¾ Dar asistencia en materia de relaciones humanas y autoestima al personal
de la empresa, a fin de reducir conflictos y asperezas en las relaciones con
su jefes/as y su compañeros/as, como estrategia humanística para lograr
mejor aprendizaje en los contenidos referidos a mejorar la producción.
¾ Informar y motivar para el ejercicio de una práctica productiva técnica y
sana a través del conocimiento de diseño de diagramas de producción
efectiva y de medidas de seguridad industrial.

METAS

¾ Lograr informar a un 90% del personal general de la empresa.

¾ Monitorear en un 100% la practica de los contenidos de la capacitación.
 47

POLÍTICAS

¾ Atender el componente humano.

¾ Apoyar permanentemente al equipo de mentores.
¾ Involucrar a los jefes y/o jefas.
¾ Informar y motivar previamente.
¾ Utilizar técnicas vivénciales y participativas durantes las jornadas de
capacitación.

CONTENIDOS
¾ Relaciones humanas y autoestimas.
¾ Diagramas de proceso.
¾ Operación mano derecha.
¾ Operación mano izquierda.
¾ Tiempos y movimientos.
¾ Higiene y seguridad industrial.

TÉCNICAS

¾ Dinámicas participativas motivacionales.

¾ Exposiciones dialogadas y vivénciales.
¾ Acción reflexión acción.
¾ Formación de equipos.
¾ Motivación al cambio plenario.

METODOLOGÍA

¾ Coordinar acciones con jefes, supervisores y mentores.

¾ Determinar fechas de ejecución.
¾ Realizar campaña informativa motivacional.
¾ Preparar materiales y recursos.
 48

¾ Disponer salón adecuadamente.

RECURSOS

a) Humanos:
¾ Jefas – jefes.
¾ 150 Obreros/as.
¾ 20 Mentores.
¾ Equipo investigador.

b) Materiales:

¾ Material impreso.
¾ Equipo de sonido.
¾ CD conteniendo canciones con mensaje motivacional.
¾ Cañón, retroproyector, acetatos.

c) Económicos:
¾ 50% Empresa.
¾ 50% Equipo Investigador.

BIBLIOGRAFÍA

• Administración Básica
Rodas, Alejandro Roberto
Editorial Limusa
Tercera edición 2005 México
• Psicoterapia – Relaciones Humanas
 49

Roger, Carl
Editorial Alfaguara
Volumen 2 1971 Madrid

4. Ejecución del Programa de Capacitación.

La puesta en marcha del programa de capacitación donde se realizaran las

actividades ya citadas anteriormente y se describe a continuación:

PERFIL DEL PLAN DE CAPACITACIÓN A MENTORES

Fecha de realización: 31 de julio al 02 de agosto 2006

DIAGNÓSTICO

Una de las etapas más determinantes del proceso en la búsqueda del objetivo de
introducir en las empresas la cultura del entrenamiento, capacitación y desarrollo del
personal operativo la constituye el momento de la entrega de capacitación a los
mentores; en quienes descansará la responsabilidad de producir un efecto
multiplicador con los y las obreros/as que lo necesiten conforme a resultados
obtenidos en el diagnostico.
Dado a la trascendencia de esta actividad se partirá de un diagnostico cuya
construcción ha sido producto de una exhaustiva exploración de necesidades a nivel
de relaciones interpersonales, como determinantes del clima psicológico en un
porcentaje alto; de las necesidades del área de proceso de producción como las
acciones claves para un buen rendimiento; y de la de prevención de accidentes
laborales y enfermedades profesionales para controlar el ausentismo.
Dentro de este macro escenario existe una complejidad de indicadores concretos
que configuran el marco de debilidades o necesidades que podrían interferir la
excelencia empresarial; pero también se cuenta con una buena cantidad de
 50

condiciones favorables que se constituyen en adecuadas fortalezas para hacerle

frente a dichas necesidades.
Entre las debilidades detectadas se señala la escasa o nula práctica de capacitación,
ya que si se realizan algunas acciones tienen más características de entrenamiento,
el que incluso es deficiente y no cumple muchas veces con el principio del “hombre
adecuado para el puesto adecuado”, ya que el reclutamiento y selección de personas
parte de los aprendizajes previo, que muchas veces son adquiridos por necesidad de
ocuparse en algo, que por vocación, aptitudes e interés, circunstancia que no solo
limita el desarrollo personal, la satisfacción y el rendimiento sino además genera
frustración. Otras debilidades detectadas son las condiciones básicas ambientales en
cuyo entorno el calor, la falta de ventilación la saturación del espacio presencia de
partículas (Mota de la tela) y fuerte olor a ácido que afectan las vías respiratorias.
Necesario fue también estudiar el clima psicológico, cuyos indicadores fueron
detectados durante la reciente evaluación a través de las actitudes indiferentes y
hostiles en las relaciones interpersonales del factor humano en las plantas; “Quejas
disfrazadas” que obviamente enmascaran formas de sentir y pensar, tales como
insatisfacción de necesidades básicas, de seguridad y estima, según interpretación
de los rasgos encontrados con la ayuda de una profesional de la conducta
consultada, quien además agrego, que este tipo de clima no produce la sinergia para
el contagio colectivo, como tampoco crea sentimientos de lealtad y pertenencia a la
empresa.
Además se encontró débil el componente higiene y seguridad industrial, en el
entendido que los obreros/as no tienen hábitos ni de usar el equipo de protección no
obstante a las recomendaciones recibidas para su uso.
Afortunadamente también se encuentran con fortalezas que aplicadas a través de un
trabajo coordinado como el que se esta realizando desde el inicio de este proceso,
orienta a controlar la situación no solo atendiendo el aspecto puramente productivo,
sino también al recurso humano que es en quien descansa el éxito empresarial.
Entre las fortalezas encontradas se citan:
 51

Apertura de los ejecutivos y mandos intermedios para hacerle frente a la situación y

contar con un equipo de trabajadores/as, dispuestos a dar su aporte en el rol de
mentores. Estas dos condiciones favorables, sumadas a la política de apoyo que ya
tiene la organización, de otorgar una dotación de víveres cada mes, servirán en lo
sucesivo como estimulo e incentivo, haciendo entrega de ella en forma inmediata en
calidad de recompensa cuando se observen y evalúen comportamientos que
favorezcan la producción y el bienestar dentro del que hacer laboral y social; esta
dotación, para tornar mas significativa será fortalecida con un producto más, el que
será agregado una vez elegido por la persona a quien se este reconociendo en un
momento determinado. A continuación se argumenta la importancia.

JUSTIFICACIÓN

Manteniendo inalterable la naturaleza del objetivo sustentado en este trabajo de

tesis, y con la finalidad de garantizar que su consecución sea lo más satisfactoria
posible, se considera necesario dar la atención requerida al factor humano, ya que
sus necesidades y problemas, rompen el equilibrio emocional que redunda en
frustración, irritabilidad e interacción humana negativa, produciendo vació que
interfieren la receptividad y la motivación para logara aprendizajes significativos;
dicho de manera diferente, no se lograrían los comportamientos esperados en
materia de producción, si las personas encargadas de realizar tal proceso, sufren
insatisfacción que afectan la moral, el auto concepto y el anhelo de desarrollo.
Dentro de este marco integral, el presente plan responde al objetivo planteado en el
proyecto de tesis que literalmente dice:
Aumento la productividad del área operativa en la industria maquilera ubicada en el
sector del plan de la laguna, Antiguo Cuscatlán, La libertad y establece a su vez la
estrategia de control de la variable insatisfacción que obviamente incidiría en el día a
día del acontecer empresarial y responde además, al principio de la flexibilidad del
plan, que justifica hacer ajustes conforme a las circunstancias, para el caso, el
proyecto no registra la motivación y tratamiento de los factores que inciden en la
moral del trabajador; pero la practica exige darles tratamiento, lo cual se realizara a
 52

través de jornadas y estrategias motivacionales que gratifique en el área afectiva y

mantengan la atención y el interés elevado; y por consiguiente la moral alta de los
trabajadores, así mismo motivar para la practica de relaciones humanas positivas.
Lo expuesto en calidad de argumento que justifican las acciones de este plan, tiene
asidero psico-social y legal; el psico-social, por que la gratitud, la lealtad y la entrega,
son respuesta y estima que goza una persona en un grupo, equipo u organización ,
dentro de un contexto ínter dinámico basado en el principio de “Tratar a los demás
como deseas que te traten”; y el aspecto legal, por que la misma Constitución de la
República1 en su articulo 1 expresa: “Que la persona es principio y fin del estado”.

INFORME GENERAL SOBRE EL PLAN DE CAPACITACIÓN.

INTRODUCCIÓN

Cuando los paradigmas que tipifican la conducta de quienes dirigen una empresa
son rígidas las innovaciones o propuesta de cambio provocan resistencia, no
obstante a la seguridad que posean hay aspectos que necesitan ser modificado.

Dentro de este marco de administración existe una diversidad de factores que

inciden en dicho comportamiento, los cuales reflejan incertidumbre por la crisis
económica de las pequeñas y medianas empresas; percepción de que la línea de
autoridad vertical es la mas indicada con el tipo de personal operario; esquemas
materialistas que dejan al margen los tratos humanistas y otros que deben ser motivo
de estudio y tratamiento por todo profesional de la administración que tenga
funciones de dirección.

1
Constitución de la Republica de El Salvador art. 1
 53

Lo anterior significa que no fue fácil llegar a la etapa de capacitación, la cual en el

contexto actual no se evalúa como algo necesario; razón por la cual hubo que
sostener de parte del equipo una dedicación e interés constante manifestado por un
sentimiento de apoyo y comprensión hacías las jefaturas, a quienes se tendrían que
motivar e involucrar en todo el proceso.
Otro aspecto que causo un doble conflicto fue el que los candidatos a mentores se
apropiaron de su rol y se convencieran de que sí eran capaces; el doble conflicto se
daba, dado a que “Les atraería el ejercicio de la función de ser facilitadores del
aprendizaje de su compañeros/as”; pero les generaba temor e inseguridad,
especialmente por la dinámica que cada jornada de capacitación requería.

Dada esta dificultad el equipo investigador elaboro un horario de apoyo y asistencia

de seis horas a la semana, lapso durante el cual se les informo una y otra vez lo que
se haría; se realizaban pequeñas practicas a nivel no forma, hasta que se concluyo
con la jornada de capacitación, la cual se diseño tal como deberá ser producida, por
lo que la actividad en si, revistió la forma de un modelaje de acciones a impartir.
Con todo lo descrito se logro identificación con los futuros mentores, quienes a través
del trato frecuente, comprensión y paciencia al escuchar sus argumentos, lograron
elevar su confianza personal y entrar a la ruta de “personas que dan ejemplo de
superación”.
En cuando a los jefes, se les recordó en reiteradas ocasiones la importancia de
reconocer meritos y elevar la autoestima del personal, como una estrategia de
trabajar los sentimientos de lealtad y fidelidad de la empresa.
 54

DESARROLLO

Para el día de la capacitación conforme a lo previsto, se dispuso de todo lo mínimo

indispensable en materia logística para garantizar una ambientación adecuada:
Ventiladores, agua vasos, iluminación adecuada, cartel de bien bienvenida/os, dos
carteles ilustrados con reflexiones motivacionales, sillas en buen estado y todos los
recursos indicados en la carta didáctica incluyendo refrigerio, cuya elaboración
también fue motivo de especial esmero. En el momento de la capacitación se le dio
mucha importancia a la apertura con el propósito de romper hielo; obviamente este
paso no ofreció ninguna dificultad, debido el nivel de confianza generado con
anterioridad con los participantes actuales. Esto constituyo un motivo de reflexión
que los condujo a la conclusión de establecer mejores niveles de comunicación con
sus compañeros/as a fin de mejorar actitudes y prepararlos afectivamente para el
momento de la capacitación.
En lo que refiere a los temas de autoestima y relaciones interpersonales, estos
tuvieron un enfoque no de afán por esforzarse por proyectar una imagen agradable
desconectada del verdadero sentir y pensar; es decir, como dice la sabiduría popular
“solo apariencia”, por el contrario, dentro del “Enfoque centrado en el que aprende”,
se le confirió toda la importancia al valor a la persona como centro y núcleo de todo
el acontecer en el medio, orientando a reflexionar sobre como se siente cada
persona, invitando a cuidarse a amarse y a considerarse, concediéndose el tiempo
necesario para comer, dormir etc. ; exhortando a invertir su dinero en alimentos
sencillos y nutritivos así como controlar y tratar de evitar estallidos de cólera,
angustia y otros sentimientos negativos que terminan destruyendo volviendo
susceptible a las personas a sufrir de problemas de interacción personal y de salud
orgánica. Las técnicas seguidas para desarrollar la temática, favoreció a conseguir el
objetivo de reflexionar sobre las practicas de conducta actual a nivel familiar y
laboral y sobre sus consecuencias que redundan en irritabilidad, angustia y
confusión, que terminan por dañar la salud.
 55

Con la técnica lluvia de ideas se construyo un listado significativo de lo que se hace y

observa en ambos ambientes, (Familiar y trabajo) y se evaluó la incidencia de los
mismos en el bienestar persona, concluyendo que son destructivos; y con la técnica
“la periquea” comentar en pareja “que hacer” para evitar esas practicas negativas las
cuales se expresaron; y se determino que es posible efectuar tales cambios,
motivándolos por parte del facilitador a comprometerse por una vida mejor.
En lo que respecta la evaluación de los modelos de trabajo actual y la práctica de
acciones que constituyen riesgo resulto muy productivo, ya se hizo a través de una
representación dramatizada, que los condujo a la percepción tiempos y movimientos
con mayor esfuerzos con la consecuente reflexión sobre como actúa la fatiga
predisponiendo Así a accidentes de trabajo; reflexión que a su vez se extendió a las
demás prácticas que originan accidentes y enfermedades profesionales. En este
espacio fueron abundantes los comentarios de anécdotas y experiencia dolorosas
de personas conocidas, lo cual sirvió para comentar, hacer listado de acciones de
riesgo practicadas y observadas; evaluando en cada situación el riesgo de salud y
sus consecuencias, las cuales son evitables a través de normas de seguridad.
Finalmente se hizo la reflexión de “como se hace” y se propuso: “como debería
hacerse”, pudiendo concluir que es el factor voluntad y disciplina lo que determina
actuar adecuadamente.
Tal como se planifico durante todo el desarrollo de la capacitación se trabajo para
mantener el interés, lo cual resulto muy interesante, tal como lo comprueba la
evaluación anexa cuya calificación oscila entre excelente en un 83% y muy bueno
con el 17%.
 56

CONCLUSIÓN

Después de las experiencias vividas para llegar al presente nivel del proceso se
concluye:

1) Que el futuro administrador no solo necesita de una formación profesional

sólida, sino de una voluntad férrea para hacerle frente a todas las barreras
actuales, que si no se controlan inciden en prácticas que interfieren el
desarrollo del trabajador/ra.

2) Que debe fortalecerse la capacidad de gestión y apoyo a fin de lograr por lo

menos la orientación de otros profesionales (psicólogos, consultores en el
área humanista e industrial) cuando no sea posible su plaza fija deberían
tenerse al menos en calidad de asesores externos, ya que la motivación y
anhelo de superación de un buen porcentaje de obreros/as es bajo.

3) Que se lograran indicadores que el estimulo afectivo de confianza e

identificación con el personal mejora la motivación, comprobándose así la
tesis de Elton Mayo.

4) Que lo propuesto y realizado hasta la fecha es producto y gratificante, por lo

que en calidad de futuros administradores con ejercicio en las empresa,
recomienda lo siguiente.

¾ Procurar mantener una disposición constante a la actualización

profesional.
¾ Mantener contactos profesionales con especialistas en otras disciplinas
a fin de enriquecer los enfoques y estrategias a poner en práctica.
¾ Apoyarse en autores de corrientes humanistas y conocer en todo lo que
sea posible cuales son los problemas y necesidades del personal y
mostrar interés por apoyar la búsqueda de soluciones.
 57

EVALUACIÓN
Este aspecto se ha mantenido presente en todo el proceso; (Antes, Durante y
después)
pero se le dará mayor énfasis a la etapa final y jugaran un rol protagónico los jefes,
supervisores y mentores. Los resultados finales servirán para nuevas planificaciones.
El instrumento a utilizar para la fase final será una hoja de evaluación, cuyo llenado
será ilustrado con un acetato que se les presentara, para aclarar como se realiza y
que significa o mide cada aspecto.

HOJA DE EVALUACIÓN

Actividad: Capacitación a personal de la empresa xy.

Indicaciones: Marque con una “x” la casilla que indique la forma en que usted
evaluó Cada aspecto.

CONCEPTOS
Muy Necesita
Nº ASPECTOS Excelente bueno Bueno Regular mejorar

1 ¿La amabilidad de los exponentes fue?

2 ¿Los aspectos tratados fueron?

¿La forma en que fue impartida la
3 capacitación fue?
¿Lo recibido ayuda en el trabajo de
4 manera?

5 ¿Lo recibido sirve para vivir mejor?

6 ¿Las atenciones fueron?

Del 5 AL 10 ¿Qué calificación da a la
7 actividad?
 58

JORNADA DE CAPACITACIÓN IMPARTIDA A PERSONAL DE EMPRESA “XY”

Día________________________ Hora______________________________

Nº METODOLOGÍA ACTIVIDAD OBJETIVO TIEMPO OBJETIVO CONTENIDO RECURSO TÉCNICA

TERMINAL
Al inicio expresar Jugar Que al Informar y Objetivos y Humanos y Expositiva y
1 objetivos, luego finalizar el motivar para juego “el plan. vivencial.
organizarlos en juego se romper hielo futbolito”.
equipo y jugar. sientan y mejorar
desinhibidos y niveles de
e un ambiente atención.
de confianza.
Dialogar sobre cada - Participar en el Que al Reflexionar Autoestima y las Carteles, Lluvia de
2 tema, orientar el Dialogo. finalizar el sobre la relaciones casos, ideas
dialogo para - Expresar que tema se importancia humanas y su diapositivas. Acción –
conceptualizar que entiende por hayan de la importancia en reflexión
es autoestima y que autoestima obtenidos autoestima en el trabajo, en la acción.
son las relaciones RRHH A través niveles de las relaciones familia y en todo Expositiva –
humanas. Comentar de lluvias de sensibilización humanas, lugar. Dialogada,
luego sobre su Ideas. al cambio, como clave La
importancia y - Resaltar su aplicando para vivir en periquera.
analizar 3 casos Importancia. técnicas de paz y
breves. - Leer y analizar seguimiento proponer
los refuerzo cambios de
Casos. actitud
- Evaluar como responsable.
están ambos
aspectos en el
Trabajo.
- Proponer
mejoras.
- Aplicar técnicas
coaching.

3 RECESO RECESO RECESO RECESO RECESO RECESO RECESO

Se analizara a través Hacer Que finalizada Orientar a los Como operaran - Diapositivas - Lluvia de
4 de la representación representaciones, la jornada mentorizados los diagramas - - Multimedia Ideas.
de un puesto de detectar las hayan para la de proceso, - Pápelo - Expositiva
trabajo simulado fallas, hacer formulado evaluación de tiempos y grafo - - Dialogada.
(Dramatización) las propuestas, compromisos la práctica movimientos, Cronometro - - Análisis y
fallas que se participar en a nivel laboral actual operación, mano - Síntesis.
practican periquera, individual y y la nueva derecha, Ilustraciones. - Acción –
actualmente, luego comprometerse grupal, para propuesta, a operación mano Reflexión
se evaluara que al cambio. optar por fin de izquierda los acción
sistema es mejor y cambios que introducir obreros/as en - Vivencial.
por que. También se les ayuden a cambios, algunos puestos - El
hará estas y a ser tanto en el y como deberán susurreo.
dramatizaciones mejores. momento de hacerlo; con que
sencillas sobre la producción riesgo operaran
accidentes de como en la los y las
trabajo y práctica de obreros/as y
enfermedades riqueza y como deberían
profesionales, seguridad hacerlo.
explicando, industrial.
ejemplificando e
ilustrando las
consecuencias.
Luego o mediante la
técnica “La
periquera”, se
comentara en
parejas que decisión
tomar.
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ETAPA V Evaluación de resultados de la capacitación (mentoring).

1. Formulario de Inspección del desempeño.

Evaluar si los empleados del área operativa de la maquila están desarrollando su
trabajo con forme a lo acordado en el programa de capacitación (mentoring),
estas inspecciones se hicieron semanalmente durante un mes inmediatamente
después de la capacitación, a continuación se presenta el formulario de
inspección que se utilizo:
FORMULARIO DE INSPECCIÓN DEL DESEMPEÑO
Puesto a evaluar: ______________________________
Fecha de inspección: _____________________________
Objetivo: Registrar las características del desempeño de los operarios.
Indicaciones: Asigne una X al numeral que mejor describa el grado de
cumplimiento de los siguientes indicadores a evaluar.
NO DEBE DEJAR NINGÚN INDICADOR SIN EVALUAR.

Nº INDICADORES A EVALUAR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Cumplen puntualmente su horario de trabajo
2 Se observa buena comunicación en los equipos
de trabajo
3 Utilizan el equipo de protección adecuado al
trabajo
4 Se observa interés por parte de los operarios a
las sugerencias de los mentores
5 S e cumplen con todos aquellos puntos tratados
en la capacitación para mejorar tiempos y
movimientos
6 S e observa un ambiente tenso en el área de
trabajo
7 Los mentores ayudan e incentivan a su grupo de
trabajo para lograr objetivos propuestos
8 Las células trabajo están logrando superar su
productividad

Fuente: LILIANA MARISOL ORELLANA ESTRADA, JAVIER ABDÓN ORTIZ MARTÍNEZ, ROSA RIVAS DE
LÓPEZ.
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Conclusión.
Al finalizar el monitoreo se observo que durante la primera semana y media se
mantenían los niveles observados antes de la capacitación pero a la segunda y
tercera semana se observo un alto nivel de confianza de los mentores para influir
entre sus compañeros y de estos al seguir todas aquellas indicaciones y
sugerencias dadas por los mentores, a la cuarta semana se observo que un 75%
de los operarios utilizaban su equipo de protección, y seguían indicaciones para
mejorar los tiempos y movimientos y ya no se sentía un ambiente tenso entre
operarios y autoridades.

2. Cuestionarios de Evaluación.
Luego de las inspecciones se procedió a pasar un cuestionario de evaluación a
los supervisores de producción para saber si los operarios han mejorado su
productividad después de la capacitación (mentoring), a continuación se presenta
los cuestionarios utilizado:

CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN

1. ¿Considera que todos los cambios que se han dado después de la capacitación
(mentoring) son útiles par el buen desempeño del personal operario?

a) Si † b) No †

2. ¿Ha notado un cambio de actitud positivo en el trabajo por parte de los

operarios?
a) Si † b) No †

3. ¿Cómo considera que se ha venido dando la productividad de los operarios?

a) Se ha mantenido †
b) Se ha incrementado †
c) Ha decrecido †
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4. ¿Como considera el aporte de los mentores?

a) Excelente †
b) Bueno †
c) Malo †

5. ¿Considera que el aporte de los mentores ha contribuido a que se incremente

la productividad en los operarios?
a) Si † b) No †

Comentarios:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_________________________________________________________________
_____________________________________________________________

3. Comparación de Resultados.
Se comparo los niveles de productividad antes de la capacitación con los
resultados después de la capacitación, esta comparación se hizo con los listados
que lleva el Departamento de recursos humanos llamado listado de bonos por
productividad donde se mide las metas de productividad alcanzado por cada
célula de trabajo.
Debido a que se nos negó ver los listados de producción por que van contra las
políticas de la empresa solamente se nos proporciono el siguiente listado que
indica los porcentajes de los niveles de productividad alcanzados después de la
capacitación:
• 60% incremento de la productividad después de la capacitación
• 25% mantiene su productividad con poco incremento por unas semanas
• 15% mantiene en su totalidad su productividad después de la capacitación.

INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD.
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