Cultura Organizacional

Cultura Organizacional de una Empresa

Institucionalización
Hasta mediados de la década de 1980, la mayor parte de organizaciones eran consideradas
simplemente como medios racionales por los cuales coordinan y controlan grupos de
personas. Tenían niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las
organizaciones son algo más, también tienen personalidades, como los individuos. Es
interesante que el origen de la cultura se pueda rastrear más de 50 años en el pasado, hasta
el concepto de institucionalización.
Cuando una organización se institucionaliza cobra vida propia, por separado de las de sus
fundadores o cualquiera de sus miembros, se la valúa por sí misma, no solo por los bienes o
servicios que produce. Adquiere inmortalidad. Si sus metas originales ya no son relevantes
no sale del negocio. En vez de ello se redefine. Entonces el entendimiento de que es lo que
constituye la cultura de una organización y como se crea, sostiene y aprende, mejorara
nuestra capacidad para explicar y pronosticar el comportamiento de las personas en el
trabajo.

¿Qué es cultura organizacional?

La cultura de una organización describe la parte de su ambiente interno que incorpora la
serie de supuestos, creencias y valores que comparten los miembros de la organización y
que usan para guiar su funcionamiento
Las investigaciones sugieren que hay siete características principales que, al reunirse,
capturan la esencia de la cultura de una organización.

1)Innovación y
aceptación del
riesgo

2)Atención al
7)Estabilidad
detalle

empresa
3)Orientación a
6)Agresividad
los resultados

5)Orientación a 4)Orientación a
los equipos la gente
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1) Grado en que se estimula a los empleados para que sean innovadores y corran
riesgos.
2) Grado en que se espera que los empleados muestren presión, análisis y atención por
los detalles.
3) Grado en que la administración se centra en los resultados o eventos, en lugar de las
técnicas y procesos usados para lograrlos.
4) Grado en que las decisiones de la dirección toman en cuenta el efecto de los
resultados sobre las personas de la organización.
5) Grado en que las actividades del trabajo están organizadas por equipos en lugar de
individuos.
6) Grado en que las personas son agresivas y competitivas en lugar de buscar lo fácil.
7) Grado en que las actividades organizacionales hacen énfasis en mantener el status y
el crecimiento.
Entonces podemos decir que la evaluación de estas características da un panorama
completo de la cultura de la organización. Este panorama es la base para los sentimientos
de entendimiento compartido que los miembros tienen sobre la organización, es el modo
de hacer las cosas, y la manera en que se supone deben comportarse los miembros, eso
es la cultura organizacional.
Cultura es un término descriptivo
Las investigaciones sobre cultura organizacional buscan medir el modo que los
empleados ven a su organización. ¿Estimula el trabajo en equipo? ¿Premia la innovación?
¿Apoya las iniciativas? Lo q buscan es medir las respuestas eficaces en el ambiente de
trabajo. Tiene que ver con la forma en que los empleados se sienten respecto a las
expectativas de la organización, prácticas de recompensas, etc. Hay que recordar que el
termino cultura organizacional es descriptivo, mientras que satisfacción en el trabajo es
evaluativo.
¿Las organizaciones tienen culturas uniformes?
El reconocimiento de que la cultura organizacional tiene propiedades comunes no
significa que no pueda haber subculturas dentro de cualquier cultura dada. Las
organizaciones más grandes tienen una cultura dominante y numerosos conjuntos de
subculturas. La cultura dominante expresa los valores fundamentales que comparte la
mayoría de los miembros de la organización.
Cuando se habla de la cultura de una organización, se hace referencia a su cultura
dominante. Es esta gran visión lo que da a una organización su personalidad distintiva.
Las subculturas tienden a desarrollarse en las organizaciones grandes reflejar problemas,
situaciones o experiencias comunes que enfrentan los miembros. Es probable que estas
subculturas estén definidas por los diseños departamentales y la separación geográfica
.por ejemplo departamento de compras tal vez tenga una subcultura que compartan
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únicamente los miembros de ese departamento. Incluiría los valores nucleares de la

cultura dominante más valores adicionales exclusivos de los miembros del departamento
de compraras.
Si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y solo estuviera compuestas por
numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacional como variable
independiente disminuiría mucho porque no habría una interpretación uniforme de lo
que representa un comportamiento apropiado o inapropiado.
Cultura fuerte versus débiles
Las culturas fuertes tienen mayor impacto en el comportamiento del empleado y se
relacionan as directamente con la menor rotación.
Una cultura fuerte los valores nucleares de la organización se comparten con la
intensidad y en forma extensa. Entre más miembros acepten los valores nucleares y más
grande sea su compromiso con ellos, más fuerte es la cultura.
Una cultura fuerte tendrá mucha influencia en el comportamiento de sus miembros
debido a que la intensidad y alto grado en que se comparten sus valores, crean un clima
interno de mucho control del comportamiento.
Un resultado específico de una cultura fuerte debe ser disminuir la rotación de los
empleados. Una cultura fuerte demuestra gran acuerdo entre sus miembros respecto del
objetivo de la organización. Dicha unanimidad de propósito construye la cohesión,
lealtad y compromiso organizacional.

Cultura versus formalización

Una cultura organización fuerte incrementa la estabilidad del comportamiento. En este
sentido, debe reconocerse que una cultura fuerte actúa como sustituto de la
formalización.
La mucha formalización hace que una organización sea predecible, ordenada y
consistente. Una cultura fuerte logra el mismo objetivo sin necesidad de documentos
escritos. Por lo tanto, la formalización y la cultura deben verse como dos caminos
diferentes hacia un destino común. Entre más fuerte sea la cultura de una organización,
menos necesidad hay de preocuparse por desarrollar reglas y regulaciones formales que
guíen el comportamiento de los empleados.
Una buena cultura organizacional no conoce fronteras.
Los aspectos fuertes y positivos de la cultura organizacional incluían los siguientes:

 Dar poder a los empleados

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 Tener orientación hacia los equipos

 Tener una dirección estratégica, clara y propósito
 Poseer una visión fuerte y reconocible.
Tener una cultura fuerte y productiva se asocia con el mayor crecimiento de las ventas,
rentabilidad, satisfacción, de los empleados y desempeño organizacional en general, sin
importar donde se localice físicamente la empresa.

¿Qué hacen las culturas?

Funciones de la cultura:

 Define fronteras, es decir que crea diferencias entre una organización y otras
 Transmite sentido de identidad a los miembros de la organización
 Facilita la generación de compromiso con algo más grande que el mero interés
individual
 Mejora la estabilidad del sistema social
 Ayuda a mantener unida la organización al proveer estándares apropiados de lo que
deben decir y hacer los empleados
 Sirve como mecanismo que da sentido y control para guiar y conformar las actitudes
y comportamientos de los empleados

La cultura como obstáculo

Hasta ahora no se ha dicho que la cultura sea buena o mala solo que existe, muchas de sus
funciones son valiosas tanto para la organización como para los empleados, pero no se deben
ignorar los aspectos potencialmente disfuncionales de la misma.

 Barreras para el cambio: cuando los valores compartidos no están de acuerdo con los
que persigue la eficacia de la organización, la cultura es un obstáculo.

 Cuando un ambiente pasa por un cambio rápido la cultura absorbida por la

organización deja de ser apropiada, de modo que la consistencia en el
comportamiento es un activo para ella cuando enfrenta un ambiente estable.

 Obstáculos para la diversidad: La contratación de empleados nuevos que por su raza,

edad, género, discapacidad u otras diferencias, no son como la mayoría de miembros
de la organización, crea una paradoja.

La dirección quiere que los nuevos trabajadores acepten los valores culturales
nucleares de la organización, ya que de otro modo es improbable que se adapten o
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sean aceptados. Al mismo tiempo desea actuar con apertura y mostrar apoyo para
las diferencias que estas personas llevan al lugar de trabajo. Las organizaciones
buscan y contratan individuos diversos debido a las fortalezas alternativas que estos
llevan al lugar de trabajo, sin embargo estos comportamientos y fortalezas pueden
estar fuera de lugar en las culturas fuertes de la organización, por tanto las culturas
fuertes son obstáculos cuando eliminan con eficacia las fortalezas únicas que las
personas con formaciones distintas llevan a la organización.

 Obstáculos para adquisiciones y fusiones con otras empresas: Muchas adquisiciones

fracasan poco después de consumarse, la causa principal del fracaso es el conflicto
entre las culturas organizacionales. Según expertos “las fusiones tienen una tasa de
falla inusualmente alta, y siempre se debe a aspectos de las personas”.
Ejemplo: En 2001 la fusión realizada por américa online y time Warner fue la más
grande en la historia corporativa, la fusión fue un desastre, solo 2 años después las
acciones habían caído un 90%, es común afirmar que el choque cultural es una de las
causas de los problemas de América On Line time Warner.
Como observo un experto, “en cierta forma, la fusión de estas empresas, fue como
el matrimonio de una adolescente con un banquero de edad madura, las culturas
eran muy distintas”

Crear, y sostener una cultura

Como empieza una cultura:
Los fundadores de una organización tradicionalmente tienen un gran efecto en la cultura
temprana de una organización, tienen una visión de lo que esto debiera ser, no están
restringidos por costumbres o ideologías previas.
La creación de una cultura ocurre de tres maneras:

 Los fundadores solo contratan y conservan a los empleados que piensan y sienten de
la misma manera que ellos.
 Socializan y adoctrinan a estos empleados en su manera de pensar y sentir.
 Por último, el propio comportamiento de los fundadores actúa como un rol modelo
que estimula a los trabajadores a identificarse con ellos y así internalizar sus
creencias, valores y suposiciones. Cuando la organización triunfa la visión de los
fundadores se convierte en el determinante principal de dicho éxito.
En este punto, toda la personalidad de los fundadores queda impregnada en la
cultura de la organización.
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Ejemplo:
En los parques de Disney, la limpieza no solo es una responsabilidad y compromiso
de los trabajadores, sino también de los gerentes y directores, incluso el propio Walt
Disney es recordado como alguien devoto de este asunto.

Mantener viva la cultura

Una vez que la cultura surge, hay prácticas en el interior de la organización que actúan para
mantenerla. Son 3 las fuerzas que actúan en el sostenimiento de la cultura:

 Selección: su meta es identificar y contratar individuos que tengan el conocimiento,

aptitudes y habilidades para realizar con éxito los trabajos de la organización. Este
intento de asegurar una coincidencia apropiada, con toda intención o en forma
inadvertida, da como resultado que se contrata a personas que tienen valores que
en esencia son consistentes con los miembros de la organización, o al menos buena
parte de ellos. Además el proceso de selección brinda información a los solicitantes
sobre la organización, los candidatos aprenden acerca de la empresa y si perciben un
conflicto entre sus valores y los de esta, se autoexcluyen del grupo de candidatos.
De esta manera la selección sostiene la cultura de una organización a través de la
exclusión de individuos que tal vez atacarían o minarían sus valores nucleares.

 Alta dirección: las acciones de la alta dirección también tienen efectos sobre la
cultura de la organización, a través de lo que dicen y se comportan los grandes
ejecutivos, establecen normas que se filtran a través de la organización, tales como
el riesgo que es deseable correr, cuanta libertad deben dar los gerentes a los
empleados, etc.

 Socialización: Es un proceso de adaptación del nuevo empleado a la organización a

través de diferentes métodos., para los nuevos trabajadores de los niveles superiores,
es frecuente que las empresas dediquen mucho más tiempo y esfuerzo al proceso de
socialización.
La etapa más crítica de este proceso es el momento de entrada a la organización, es aquí
cuando la misma quiere moldear al recién llegado como un empleado “en buena
disposición”.
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El proceso de socialización consta de tres etapas:

1_ Etapa previa a la llegada: reconoce que el individuo llega con un cumulo de valores,
actitudes y expectativas que se forma en cuanto al trabajo por realizar y a la organización,
las investigaciones demuestran que aquello que saben las personas antes de unirse a la
organización y lo proactiva que sea su personalidad, predicen de manera crítica lo bien que
se ajustaran a la nueva cultura.
2_ Etapa de encuentro: Aquí el individuo se enfrenta a la posible dicotomía entre sus
expectativas y la realidad. Si sus expectativas demuestran haber sido as o menos correctas,
la etapa de encuentro solo es una reafirmación de las percepciones obtenidas antes.
Si por el contrario estas expectativas difieren con la realidad, el nuevo empleado pasara por
una socialización que lo despojara de sus suposiciones anteriores y las sustituirá por otras
que la organización considera deseables. En el extremo, un nuevo miembro puede quedar
totalmente desilusionado con las realidades del trabajo y renunciar, pero una correcta
selección debería reducir mucho la probabilidad de que esto ocurra.
3_Metamorfosis: en esta etapa el nuevo empleado cambia y se ajusta al trabajo, grupo y
organización.
se puede decir que la metamorfosis y el proceso de socialización han terminado, cuando los
nuevos miembros se sienten cómodos con la organización y su trabajo, internalizaron las
normas de la organización y su grupo de trabajo, y las entienden y aceptan a la ves que se
sienten aceptados como individuos confiables y valiosos, confían en sus competencias para
desempeñar con éxito sus funciones y entienden el sistema, no solo sus propias tareas sino
también reglas y practicas informalmente aceptadas

Productividad

Etapa previa a Etapa de Metamorfosis Compromiso

la llegada encuentro

Rotación
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Como aprenden la cultura los empleados

La cultura se transmite a los empleados de distintas formas:
Historias
En toda organización transcurre una historia común sobre los eventos de los fundadores del
mismo, violación de reglas, visión de la empresa, reubicación de empleados, reducción de la
fuerza laboral. Los cuales son reacciones ante acciones erróneas del pasado y algunas
dificultades de una organización. Con estas historias se ancla el presente en el pasado, se
brindan explicaciones y le da legitimidad a la práctica actual.
Por Ejemplo
Henry Ford II presidente de Motor Co. Recordaba a los gerentes cuando se volvían arrogantes
“es mi nombre el que está en el edificio”.
Cuando se narra la historia del cofundador de Nike y su esfuerzo por hacer de la carrera un
deporte profesional y su compromiso para ayudar a los atletas.
También como en Adidas y su creador Adi Dassler siguió tres principios básicos en su trabajo
sobre el desarrollo, producir el mejor zapato, proteger al atleta de lesiones y fabricar un
producto duradero.

Rituales
Son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores claves de la
organización (Que metas son más importantes, cuales personas importan y a quienes se
puede pasar por alto).
Algunas compañías en sus rituales corporativos usan canticos para motivar y unir la fuerza
de trabajo de todos los empleados, una práctica de unión para poder lograr el éxito o
cumplimiento de las metas de esa organización.
En la cultura corporativa los logros deben celebrarse si se desea prosperar.
Por ejemplo
Walt-Mart iniciado por el fundador Sam Walton comenzando con un canto que consiste en
deletrear el nombre de esta empresa.
La empresa “Vector” ofrece una comida de la amistad. Cada semana se pone una lista en la
que pueden anotarse todos los que quieran y van a comer con un vicepresidente para
conocerse y saber sus opiniones. Los rituales son importantes, ya que sin acontecimientos
que la expresen, la cultura muere y los valores no tienen impacto.
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Símbolos Materiales
Los símbolos materiales en una empresa se llevan a cabo por la decisión de la alta dirección
para determinar el grado de igualdad que hay entre los empleados y quien es más
importante.
Desde la distribución de oficinas corporativas, tipos de automóviles que se les da a los altos
ejecutivos y la presencia a o ausencia de aviones de la empresa, otras incluyen tamaño de
las oficinas, elegancia del mobiliario, privilegios ejecutivos y vestimenta.
Por ejemplo
En Alcoa hay pocas oficinas individuales, aun para los altos ejecutivos, en esencia hay
cubículos, áreas comunes y salas de reuniones que transmite al empleado igualdad,
creatividad, y flexibilidad.
Lenguaje
En las organizaciones y unidades dentro de las organizaciones el lenguaje es la forma de
identificación de los miembros de la cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje, se
afirma la aceptación de la cultura y al hacerlo ayuda a preservarla.
Es frecuente que las organizaciones desarrollen términos únicos para describir a los factores
que se relacionan al negocio.
Es común que los empleados nuevos se noten abrumados con esta nueva jerga para ellos,
pero después de seis meses en el puesto han hecho a esos términos parte integral de su
lenguaje. Esta terminología actúa como denominador que une a los miembros de una cultura
o subcultura.
Por ejemplo
Knight Ridder Information: KWIC (conjunto de palabras claves en el contexto)
Boeing:

 BOLD (datos en línea de Boeing)

 CATIA (aplicaciones interactivas tridimensional de grafica asistida por computadora)
 POP (producción adquirida en el exterior)
 SLO (objetivos de nivel de servicio)

Creación de una cultura organizacional ética

En esta cultura organizacional los gerentes tienen el apoyo de tomar decisiones riesgosas e
innovar. Se desalienta a que entren en competencias por nada y ven la forma de cómo se
logran las metas y ponen atención a las metas ya logradas.
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Una cultura organizacional fuerte siempre tendrá más influencia que una débil. Una cultura
fuerte debe tener una influencia poderosa y positiva en la conducta y comportamiento de
los empleados.
La fuerza y el contenido de una cultura influyen en el clima ético de una organización y en el
comportamiento de los miembros. Una cultura ética es aquella que tiene mucha tolerancia
al riesgo
Por ejemplo
Johnson & Johnson es una empresa de cultura fuerte que hace énfasis en las obligaciones
corporativas para los clientes, empleados, la comunidad y accionistas, en ese orden. Cuando
se encontró tylenol envenenado (producto de la empresa) los empleados de todo estados
unidos retiraron el producto independientemente, antes de que la dirección advirtiera los
peligros del producto. En este caso está claramente que tuvieron una rápida acción ante esta
situación actuando de manera correcta.
Como la empresa de cosméticos premiada por ser una de las empresas más éticas.
“Para L’Oreal es un honor ser reconocida como una de las empresas más éticas del mundo”
declaró Emmanuel Lulin, director de Ética de L’Oreal. "Estamos convencidos de que las
empresas que hacen negocios con integridad, con respeto hacia sus empleados y que
demuestran los beneficios de la ciudadanía corporativa responsable cuentan con una ventaja
estratégica innegable. Este reconocimiento es un fuerte estímulo para que continuemos por
este camino".
Para la construcción de una cultura más ética se sugieren las siguientes prácticas.

 Sea un rol modelo visible: Los empleados se basan en el comportamiento de la alta

dirección es una medida que define el comportamiento apropiado.
 Comunique expectativas éticas: Se deben mencionar los valores fundamentales de la
organización y el camino ético por donde se trata que los empleados sigan.
 Capacitación sobre ética organizacional: Brinde información, talleres, seminarios
acerca de la ética para reforzar la conducta de los empleados y de la organización
para la concientización de las practicas permitidas y las que no, para enfrentar
posibles problemas éticos.
 Recompense visiblemente a los actos éticos y castigue los no éticos: Se avalúa a los
empleados y a su forma de cómo se miden sus decisiones respecto al código de ética
de la empresa, se evalúan los medios de cómo se valieron para alcanzar las metas.
Las personas que actúan con ética deben ser premiadas al igual que las personas que
hacen actos faltos de ética tienen que ser castigados.
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 Brinde mecanismos de protección: La organización debe brindar mecanismos para

que los empleados analicen dilemas éticos y reporten actos faltos de ética sin temor
al resarcimiento. Debe incluir la creación de funcionarios o consejeros de ética.

Creación de una cultura positiva

Se define como una cultura organizacional positiva a aquella que hace énfasis en el desarrollo
de las fortalezas de los empleados, recompensa más que castiga y recalca la vitalidad y
crecimiento individuales.

 Desarrollo de las fortalezas de los empleados: La cultura organizacional positiva

aunque no olvida los problemas, hace énfasis en mostrar a los trabajadores como
capitalizar sus fortalezas
Según Larry Hamond “si realmente quieres alcanzar la excelencia tienes que
conocerte a ti mismo, saber en que eres bueno, y en que no eres tan bueno”.

 Premiar más que castigar: Debe existir un tiempo y un lugar para el castigo, pero así
también debe existir para los premios, aunque la mayoría de las organizaciones se
centran lo suficiente en los premios extrínsecos como el salario y ascensos, es
frecuente que olviden el poder de los premios más pequeños como los elogios.
Parte de crear una cultura positiva es la articulación de los elogios, como por lo
general los empleados no los piden es común que los gerentes no se den cuenta de
los costos de no hacerlos.

 Énfasis en la vitalidad y crecimiento: Hace énfasis no solo en la eficacia de la empresa,

sino también en el crecimiento del individuo, ninguna organización obtendrá lo
mejor de sus empleados si estos se ven como herramientas o partes de la compañía.
Una cultura positiva reconoce la diferencia entre un trabajo y una carrera y muestra
interés no solo en lo que el empleado hace para contribuir a la eficacia organizacional,
sino en lo que la empresa también efectúa.
Se ha calculado que con base en miles de organizaciones que un tercio de los
trabajadores siente que no aprende ni crece con su trabajo.
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Límites de una cultura positiva:

No todas las culturas valoran el ser positivas; e incluso en las que se valoran, hay límites para
lo lejos que se debe llegar a fin de preservar una cultura positiva, según un crítico:
“promover una ortodoxia social de positividad se centra en una constelación particular de
estados y características deseables, pero al buscarlos se puede estigmatizar a aquellos que
cumplan con lo esperado.
Hay beneficios en establecer una cultura positiva, pero una organización también necesita
tener cuidado para ser objetiva y no perseguirla más allá de la eficacia.

Espiritualidad y cultura organizacional

La espiritualidad en el lugar de lugar de trabajo reconoce que las personas tienen una vida
interior que alimenta y es alimentada por medio de un trabajo significativo que tiene lugar
en el contexto de la comunidad. Las organizaciones que promueven una cultura espiritual
reconocen que las personas tienen mente y espíritu, buscan un significado y propósito en su
trabajo, y desean conectarse con otros seres humanos así como ser parte de una comunidad.
¿Por qué la espiritualidad ahora?
Históricamente, en los modelos de administración y comportamiento organizacional no
hubo lugar para la espiritualidad, tomar en cuenta la espiritualidad ayuda a entender mejor
el comportamiento de los empleados en el siglo xxi. Hay varias razones por las que surge
ahora la búsqueda de significado y propósito:

 Surge como balance de las presiones y tenciones de un ritmo de vida turbulento.

 Para muchas personas, la religión organizada no funciona y buscan anclas que
sustituyan la falta de fe y llenen la creciente situación de vacío.
 El deseo de integrar los valores de la vida personal con la vida profesional.
 Cada vez más personas descubren que la adquisición de bienes materiales es algo
que no llena
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Características de una organización espiritual

Las organizaciones espirituales se preocupan de ayudar a las personas a desarrollar y lograr
todo su potencial. Las organizaciones involucradas con lo espiritual se abocan directamente
a enfrentar los problemas creados por el conflicto entre el trabajo y la vida personal.
Hay 4 características culturales que tienden a ser evidentes en las empresas espirituales:
1. Un sentido intenso de propósito: construyen sus culturas alrededor de un propósito
significativo. Aunque las utilidades son importantes, no son los valores principales de
la organización.
2. Confianza y respeto: se caracterizan por la confianza mutua, honestidad y apertura,
los gerentes no tienen miedo de admitir sus errores.

3. Practicas humanísticas de trabajo: incluyen horarios flexibles de trabajo, premios

basados en el grupo y la organización, disminución de las diferencias salariales y de
estatus, garantías de los derechos del trabajador individual, dar poder a los
empleados, y seguridad en el trabajo.

4. Tolerancia a la expresión de los empleados: no inhibe las emociones de los

empleados, permiten que las personas sean ellas mismas, que expresen sus humores
y sentimientos sin culpa o temor de una reprimenda.
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Etapas del conflicto

La naturaleza del conflicto va cambiando con el transcurso del tiempo. Cuando un grupo
no puede alcanzar una meta o terminar una tarea, sus miembros se frustran. Asi, los
participantes pueden percibir que existe un conflicto y formular ideas respecto de la
cuestión. Reúne información y analiza muchos puntos de vista a fin de entender mejor la
cuestión que produce el conflicto. Las personas afectadas responden resolviendo el
conflicto. Cada uno de los episodios de los conflictos.
1. Conflicto latente: Es posible que el conflicto empiece se dan las condiciones oara
que exista un conflicto. Las personas o los grupos tal vez tengan diferentes
cantidad de poder o experimenten diversas presiones de los roles. Estas
diferencias sientan las diferentes o experimenten diversas presiones de los roles.
Estas diferencias sientan la bases para que se presente desacuerdos y en última
instancia el conflicto.
2. Conflicto percibido: Cuando se manifiestan las diferencias de opinión cuando la
incompatibilidad de metas o valores resultan evidentes, cuando las personas
demeritan a otras o tratan de poner situaciones encontradas.
3. El conflicto sentido: cuando una o varias se sienten tensas o angustiadas a causa
de estos desacuerdos o disensiones. Normalmente, hay un espacio de tiempo
entre el momento que se percibe con el intelecto que existe un conflicto y el
momento cuando se siente en la boca de estomago. En este caso el conflicto se
vuelve personal ya sea para las personas o para los grupos que intervienen.
4. El conflicto interesante: el comportamiento observable destinado a frustrar los
intentos de otras personas para alcanzar sus metas es un conflicto evidente, la
forma mas clara de conflicto. Tanto la agresión descarada como la negativa de
apoyo ilustra el conflicto evidente. En esta etapa el conflicto se debe resolver o
aprovechar en forma constructiva para que en la organización se pueda dar un
desempeño efectivo.
5. Las secuelas del conflicto: El episodio del conflicto termina con su secuela cuando
se ha manejado el conflicto y la energía que produce se ha exacerbado, resuelto
o eliminado. Si el conflicto se resuelve, las partes tal vez encuentren una nueva
realidad cuando adaptan sus percepciones. Los conflictos que quedan sin resolver
simplemente siembran las semillas para el conflicto evidente que vendrá
después. El proceso continúa y forma para normal de la vida de la organización.
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Psicología
Cultura organizacional
de una Empresa

Integrantes:
Gallardo Rojas, Micaela
Gallardo, Jazmín
Julián, Italo Ismael
Miranda, Ignacio
Mamani, Federico
Reinoso, Facundo