Atraccién, seleccién ¢ incorporacién, Capitulo 8 Sr a Remuneraciones hemewacenss HHS / y beneficios y beneficios Evaluacion de dosempero Temas tratados en el Capitulo 8 de Direccién estratégica de Recursos Humanos. Gestién por competencias. Volumen 1 in de las remuneraciones y funciones del drea + Remuneraciones dentro de un modelo de Gestin por competencias Las distintas fuentes para conocer el mercado de remuneraciones + Cémo compensar los puestos profesionales y gerenciales * Remuneraciones variables 1g es 1a puntuacion de puestos? * Algunos conceptos basicos sobre remuneraciones * Cuando se incrementan los salarios? * Tendencias en remuneraciones y beneficios Remuneraciones y la evaluaci6n de desempefio ‘ocnanicn230 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS - CASOS Salario bruto. Salario neto. Costo para el empleador A continuacién se sugiere la realizacién de dos ejercicios sencillos que permiten, de algtin modo, vincular la temvtica del Capitulo 8 con las de capitulos previos, en es- pecial el Capitulo 3, Analisis y descripcian de puestos, y el Capitulo 4, Atraccién, seleccién € incorporacion. Con frecuencia, tanto empleadores como reclutadores y postulantes confunden los conceptos que se veran en este capitulo, produciendo un sinntimero de malos entendidos. ‘Todo especialista en Recursos Humanos deberia tener muy en claro los distin- tos conceptos y sus diferencias. Algunas definiciones': Remuneracién. Es un valor compuesto por la sumatoria del salario mensual 0 quincenal,, segiin corresponda, y otros beneficios que recibe el trabajador como retribucién por su trabajo, Salario. Paga o remuneracién regular que recibe el trabajador. Generalmente es una cifra fija por un periodo de un mes 0 quincena. El término se utiliza, usualmente, para desig- nar el pago a trabajadores en relacién de dependencia En otras palabras, también podria decirse que el salario es el monto de dinero que la organizacién abona a un colaborador como retribucién por su trabajo. Salario anual. Sumatoria de los salarios correspondientes a un ajio de trabajo. Salario bruto. Valor nominal de la paga que recibe el colaborador y que se toma de base tanto para el calculo de las contribuciones fiscales a cargo del empleado como de las que debe abonar el empleador. Otra denominacién frecuente para este concepto es salario nominal. Salario neto. Importe realmente percibido por el trabajador. E| monto surge de restarle al salario bruto 0 nominal los descuentos e impuestos a cargo del empleado. Otras denominaciones para este concepto son salario de bolsillo y salario en mano. Salario para el empleador 0 costo para el empleador. E! costo total para el empleador es un valor compuesto por el salario bruto, al cual deben adicionarse los impuestos y otras cargas sociales sobre el salario que abona el empleador por cada uno de sus colabora- dores. 1 Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2011Remuneraciones y beneficios 231 Salario neto. Salario bruto. ‘costo para el empleador fi coo (COU Tg SOU Costo Pouce para la Roses empresa Valor nominal dat fees recibo de Pieces sueldo un) pee Salario bruto Ejercicio | En funcién de las definiciones precedentes y la lectura del Capitulo 8 de Direccién estratégica de Recursos Ilumanos. Volumen I (2015), se debe calcular el salario neto y el costo para el empleador derivados de un salario bruto dado. ejercitacién se puede realizar considerando los descuentos € impuestos co- rrespondientes al pais/regién/estado donde se esté realizando el ejercicio 0, de no disponer de esta informacién, considerar porcentajes ficticios al solo efecto de recrear un caso real. Para una mayor riqueza del ejercicio, y si fuese pertinente, se podrian conside- rar situaciones que difieran entre sf, por ejemplo, salarios de gremios o sindicatos de trabajadores con descucntos diferentes u otras situaciones similar Ejercicio I Como una continuacién del Ejercicio Ly siempre que el contexto de la clase y de los participantes lo permita, se podria solicitar que el que asi lo desee comparta con sus compatieros cl comprobante correspondiente a su salario, para analizar diferentes formas de calculo y, en especial, las posibles diferencias en descuentos y deducciones. ‘cranes232 — DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS - CASOS Si esto no fuese posible, el profesor/instructor podria aportar casos reales, cli- minando datos que permitan identificar a quién pertenece cada recibo de haberes, para su andlisis. Para el calculo del costo del empleador, se deberan considerar los que corres- pondan en cada caso. Los ejercicios I y II son de interés no solo para espec nos, pues se re ‘itica que atane a todos ialistas en Recursos Huma- Superdescuento: implementacién de bonus Antes de plantear el caso, algunas definicione: Bonus. Suma de dinero que se abona a los colaboradores en adici6n a su salario mensual (0 quincenal, segdn corresponda). Usualmente se trata de un valor sujeto a variables determinadas —por ejemplo, resultados de la organizacién- y su calculo se hace a través de una formula. El término bonus 0 bono es equivalente a la expresién incentivos a corto plazo. Su aplicacién, generalmente, es para los niveles gerenciales, y el método empleado para calcular los montos a otorgar es normalmente una formula que combina nivel de desem- Pefio con resultados propios, del area o sector, y de la compafia en su conjunto. Luego de aplicada esta formula, las cantidades definidas suelen expresarse en meses de salario. Por ejemplo, entre uno y tres salarios anuales si se cumplen determinadas variables. La tendencia de los ultimos afios es hacia las compensaciones con un fuerte componente variable. El bonus es una de las opciones mas utilizadas. Remuneraciones variables. La remuneracién de una persona puede estar compuesta de un salario fijo y un ingreso variable. Dentro de esta Ultima modalidad se pueden identi- ficar las siguientes variantes: salarios a destajo, comisiones, bonus o incentivos a corto plazo, salarios con una parte a riesgo, participacién en las utilidades, incentivos a lar- g0 plazo. Remuneraciones variables sobre la base de resultados. La mayoria de las remuneraciones variables se definen con base en resultados de algin tipo, desde resultados econémicos organizacionales hasta resultados en relacién directa con la gestion de un puesto en particular, nica, Buenos Aires, 2011 2 Diccionario de términos de Recursos Hwnanos. EdicionesRemuneraciones y beneficios 233 Los jefes de Productos tienen un salario fijo de 2.500 pesos, y como el area tiene muy buenos resultados se est pensando en un bonus. La corporacién a la cual pertenece Superdescuento ha definido implementar acciones para mejorar la retencién de personal. En Ia filial de Brasil los Jefes de Productos tienen un bonus que oscila segtin resultados entre cero y tres Salarios, sobre la base de retencién de personal. Oa nformacién adicional: *¢ Buen de: 5%. © Utilidades del sector: 33%. empeito: © Logro de objetivos: 33%. un sueldo por cada objetivo si alcanzaron el maximo puntaje; en caso io se prorratea: por ejemplo, si “ale: calificacién letra B, el 50%; en ese c 26 los objetives” y por ende obtuvo una so, recibiria el 50% de ese concepto. A: Alto, Recibe el 100% del bonus. Bueno. Recibe el 50% del bonus. Minimo ne D: No cubr esario, Recibe el 25% del bonus. ibe bonus. 5 los objetivos y no r 1 nota de pie de pagina, un ejemplo de escala’, debe tener una nota fin puesto, sugerimos de La 5: 1. Excepeionak: para aq ble 2. Destacado: cus na tinica puntuaci6n; segtin el esquema pro- arias en fodaslas manifest que ocupan puestos de compara- Hos que demuestren logros extraord ramente iguakudo por otras perso icin y responsabilidad. \o los resultados superan lo esperado. Refleja un nivel de consecucién y dest mpe- 10 que supera lo razonable, La persona demuestra de forma regular logros significativos. Como + evaluacin global, este nivel de desempetio se aplica a aquellos que estan entre los mejores. 3. Bueno: se entiende cor plicado a aquellos pales del puesto, Refleja un dese n conocimientos, formacién y experie fe Hevan a cabo sti tarea regularmente de in. Este nivel debe ser 10 el esperado para la posie te las exigencias p 1 de aquellas personas que tien cuyo desempenio cumple clarame riguroso, el habit apropiados para su puesto, Las personas en este ni forma profesional y efiea7. 1. Nevesita mejorar: este nivel refleja un des del puesto en las pr logra pe ple complet cipales areas de trabajo. La persona demuestra eapacidad p: mayorfa de las tareas, pero n allo. 0 que sit mayor de oocnanca234 — DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS - CASOS- cis salarios con las mismas. En la empresa de Chile el esquema es s : proporciones; pero hay que considerar que en ese pais cl salario fijo mensual es mucho mis bajo, casi la mitad Aplicando las técnicas del benchmarking, podemos asegurar que en otras em- presas del mismo rubro se calcula de la siguiente forma: el 30% de Ia utilidad del sector dividida entre todos los empleados que lo integran en forma proporcional a su salario anual. Para la aplicacion del bonus, se presenta un problema: Recursos Humanos infor- ma que la politica corporativa es que no se abonen incentivos si no hay utilidades. Por otro lado, Alejandra Castro, de reciente incorporacién, ha recibido una oferta de otro supermercado que le ofrece un atractive esquema de remuneracién variable (bonus). Consignas a resolver * Proponer una formula de calculo de bonus. * Considerar la politica de no pagar bonus si no hay utilidade * Qué hacer con Alejandra Castro? ¢Cémo retenerla? Una posible soluci6n al caso planteado arn focalizados en el desarrollo del mer- ales, cl objetivo central no se Considerando que los préximos aitos cado y la apertura de nuevas sucurs utilidades, por lo tanto la formula de calculo de bonus para estos dos aiios seria 4 la obtencién de * Buen desempciio: 88%. * Penetraci6n en el mercado alcanzando los objetivos fj (0 superior): 33%. * Logro de objetivos: 33%. A partir del tercer ano, la compaiiia pr a partir de entonces se podria implementar un esquema similar al de Br 5. Resultados inferiores a los esperados: este nivel se aplica para de calidad, cantidad y cumplimiento de objetivos, est claramente por debajo de las exig basicas del puesto, Si el individuo va a permanecer en la posicién, el desempeno de significativamente dentro de un periodo determinado. qquellos cuyo trabajo, entRemuneraciones y beneficios 235 * Buen desempeno: 33%. 33%. © Logro de objetivos: 33%. © Utilidades del sector i se aprueba esta moci6n, mediante este esquema seria posible explicarle a Alejandra Castro cl bonus a implementar, con sus diferentes alcance: Superdescuento: guerra entre sucursales La empresa tiene sucursales en todo el pats. Para la ciudad de Buenos Aires hay una politica de incentivos uniforme. Esta politica difiere de la implementada en algunas provincias, por razones estudiadas por RRIH, que los empleados no conocen, En ocasién de la fiesta de fin de aito de la compaiifa, se invit6 al mejor empleado de cada sucursal del paisa un evento. En dicho evento hicieron una muy estrecha amistad una joven de Salta y un joven de la sucursal Quilmes (provincia de Buenos Aires). La relaci6n trajo problemas entre las sucursales, ya que salié a la luz la diferencia en los yotr incentivos entre ui localidad. FI planteo de tres sucursales del interior, incluida Salta, es equiparar sus incen- tivos con los de Buenos Aires. Otra informacién disponible: cada punto de venta -se trata de pequenas tien- — tiene entre 5 y 7 empleados que r iben un incentivo general por performance Sucursales de Buenos Aires (hasta un radio de 500 kilémetros) Un 1% de las ventas de cada sucursal se divide entre los empleados que trabajan alli. El encargado de la sucursal es considerado como un empleado y medio, es decir que recibe un 50% mis que sus subordinados. Sucursales alejadas mas de 500 kilémetros de la ciudad de Buenos Aires ‘dlculo: 0,50% de fe recibe un 50% adicional. Los incentivos para estas sucursales tienen el mismo mecanismo de las ventas se dividen entre los empleados de la sucursal y e © oRAWCA236 — DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS - CASOS Un dato a considerar es que los envios de mereaderias a sucursales ale ciudad de Buenos Aires incrementan los costos, pero los prec adas de la s son iguales en todo. el territorio. El incentive que se abona a los empleados cs sobre las ver en cuenta la mayor © menor rentabilidad de la sucursal. Las tiendas del interior son menos rentables, por ello los incentivos jos. Esta es la verdadera causa de las desigualdades en los incentivos, pero no se la explica a los émplendos de las sucursales. fas, sin tener Consignas a resolver * @Se debe ac ler al requerimiento? * cUsted explicaria las razones de la empresa para esta diferencia en los tivos? * Propondria una solucién alternativa? Una posible solucién al caso planteado uento, en opinién de La Consultora, debe analizar la politica de incentivos . Se le aconseja unificar los incentivos a la fuerza de ventas en la red de sucursales. Dice el consultor: “Las oficinas menos rentables necesitan mas que las volumen de ventas para Al mismo nivel neto de utilidad por oficina; por lo tanto, es pernicioso que la otras tener incentivos sobre las ventas, ya que necesitan ma leg: sucursal con mayores costos tenga menos incentives”. La propuesta es igualar‘ los incentivos de todas las oficinas con Ia de Buenos Aires. 4 Fs fundamental ener en cuenta que el criterio de aplicacién debe ser uniforme: a todos los vendedo: un corte vertical, a una unidad de negocios en particular aplicacién diserecional de remuneraciones variables. Debe que- todos, los que las reciben y los qu res 0 todos los cobradores, 0, si dedea hac Es muy perjudicial pa dar claramente establecido pa Cuando se aplica remuneraci¢ cjecucién, Primero, sila cul es el criterio de aplicacion. able sobre la base de resultados hay que ser muy cuidadosos en lt erlo, debera pregun- le las legislaciones no permi- rdaltamente dest {no remuneraba de esa forma y ahora desea by apa arse: gdesea ten reducir os incrementar las remuneraciones al personal? La may larios, y aunque esto le} te para el personal pasar de un esquema “fijo” a. uno “variable” si con esto disminuye el fijo. Muchas veces, los empresarios esperan encontrar soluciones n en estos esquemas, pero este tipo de solucién no existe La compensacién variable sobre la base de resultados puede iinplementarse por area oa toda la né- nina, Dentro de un area det se en cuenta los resultados de la organizacién, del equipo fos de la obra Direccidn estratigica de Recursos Humanos. Gestion por competencias. Ediciones Grit Buenos Aires, 2015. Capitulo 8.)Remuneraciones y beneficios 237 El curso de acci6n a seguir debe ser: 1. Decidir ta imple: bacién de la politic rentaci6n del bonus tinico a nivel pais y, a par ir de la apro- 2. comunicar a la red de sucursales la novedad. Con respecto a las preguntas del ejercicio: la respuesta a la primera pregunta €5 NO, no se debe acceder aun requerimiento “bajo presién”; en este caso el hecho dejé al descubierto una politica equivocada, por 16 tanto, la empresa estudia y reve la politica. En relacién con la pregunta 2 del ejerci deba explicar las razones por las ct bio el criterio de aplicae nplemente debe explicar la nueva politica. >, no creemos que la empresa les habfa implementado un bonus y luego cam- Obra de Martha Alles relacionadas con este capitulo a de remuneraciones estan tratados en én con la tem Algunos aspectos en relaci profundidad en 5 pasos para ransformar una oficina de personal en un drea de Recursos Humanos. Los casos précticos y ejercicios de esta obra han sido preparados, orien- tados a lograr una mejor comprensién de los temas tratados en Direccién estratégica de Recursos Humanos. Volumen 1 (2015). ‘eee PARA TODOS LOS LECTORES Se encuentra disponible en formato digital un Anexo donde se ha realizado un andlisis detallado de libros y subsistemas que complementa las tematicas abordadas en esta obra. . ©.cRANCA238 — DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS - CASOS PARA PROFESORES Para cada uno de los capitulos de esta obra hemos preparado: "3° Material de apoyo para el dictado de clases. Los profesores que hayan adoptado esta obra para sus cursos tanto de grado como de posgrado podran solicitar de manera gratuita: Direccién estratégica de Recursos Humanos. CLASES Unicamente disponibles en formato digital: www.marthaalles.com 0 bien escribiendo a: profesores@marthaalles.com| Remuneraciones y beneficios 209 | LISTA DE VERIFICACION DE PLANEAMIENTO DE REMUNERACIONES | Si No | Accion posite | 1. ZLa direccién apoya activamente el programa de remuneraciones | 'y beneficios? | 2, ZTodos los jefes y ejecutivos comprenden los procedimientos a se- ‘guir y Sus propésitos? 3. {La direccion comprende os objetivos del programa dentro del con- texto de los objetivos de negocio de la compafia y las condiciones financieras? . 4, ¢L0s supervisores comprenden la funcién que tendrén en la reunién de verificacién de informacion? 5. La direccién y los jefes comprenden claramente que son responsa- bles de las decisiones salariales en sus departamentos dentro de la estructura del programa de remuneraciones? 6. £Se ha informado a los miembros det sindicato sobre los objetivos y los procedimientos a seguir a medida que el programa se desarrolla? 7. Z£1 sindicato accedi6, 0 al menos no se nego, a cooperar en el de- sarrollo del programa? 8. El establecimiento de un programa de remuneraciones se con- ‘sidera como un sistema laboral, 0, si ya se tiene uno, se pueden considerar cambios? 9, Los jefes comprenden que despues de la instalaci6n del programa ‘de remuneraciones el administrador revisaré su desempefo para llevar a cabo las polticas establecidas? 10. {Se dispone de informacién adecuada sobre los programas de remune- raciones de las firmas cercanas y competidores? 11. Z£s posible que los niveles salariales actuales contribuyan a la exce- ‘iva rotacion de personal, moral baja 0 poca productividad? 12. gTodos tos empleados comprenden las implicancias y requisites de ios siguientes procedimientos? * Andlis's del puesto. + Preparacién de las deseripciones de puestos. + Fstablecer los niveles de compensacién. + Uiilzacion de incentives monetari. + Analisis y evaluacion de desempen 13, {Se sabe qué sistema se utilizaré para compensar al personal de ventas? 14, {Se planea una revisién de los salarios de 10s ejecutivos? 15. ¢Se ha presentado el programa a los empleados? 16. {Se pueden resumir los datos en forma de gréficos y tablas para realizar una compensacion? 17. {Se dispone de evaluaciones de desempeo objetivas para todos Tos niveles? ocRMUCA,240 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS - CASOS Anexos Herramientas recomendadas so! Adecuacién persona-puesto (Diagnéstico) Herramienta N° 1 Asignacién de competencias @ puestos (documento) Herramienta N° 2 bre la tematica de remuneraciones y beneficios Conjunto de evaluaciones necesarias para determinar la relacién que se establece entre los conocimientos, la expe riencia y las competencias que un puesto requiere, y los del ocupante de esa posicién. Para la determinacién de la adecuacién persona-puesto de- beran primero establecerse los requisitos del puesto y luego habré que evaluar a su ocupante, considerando como minimo ‘tres elementos: conocimientos, experiencia, competencias. Procedimiento interno por el cual se asignan competencias junto con sus grados a los distintos puestos de trabajo. La asignacién se refleja en un documento interno donde se indica, para los distintos puestos de trabajo, las competen: cias requeridas junto con los grados en que se necesitan, Para que la asignacién de competencias sea posible, prime- ro se debe disefiar un modelo de competencias. Descriptivo de puesto Herramienta N° 10 Diccionario de comportamientos Herramienta N° 15 Documento interno donde se consignan las principales res: ponsabilidades y tareas de un puesto de trabajo. Adicional- mente se registran los requisitos necesarios para desempe- flarlo con éxito: conocimientos, experiencia y competencias. Documento interno en el cual se consignan ejemplos de los, comportamientos observables asociados 0 relacionados con las competencias de! modelo organizacional, El diccionario de comportamientos organizacional se disefia en funcién del diccionario de competencias que, en todos los casos, se confecciona a medida de cada acior Evaluaci6n vertical (del desempefio) Herramienta N° 26 Promociones internas Herramienta N° 50 A y 50 B. Medicién del desempefio realizada por el jefe o superior, que ‘se complementa con la autoevaluacién del propio colaborador y la revision del nivel superior al jefe directo (“jefe del jefe"). Acciones mediante las cuales los colaboradores de la orga- nizaci6n son elevados a un nivel superior al que posefan Por extensién, la herramienta se utiliza en el caso de despla Zamientos laterales 0 de otro tipo, dentro de la organizacién. Podra encontrar mayor detalle sobre la: Las 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. is herramientas aqui mencionadas en la obraRemuneraciones y beneficios 241 Términos a tener en cuenta sobre la tematica de remuneraciones y benefit Colaborador Desempefto Jefe decir, que ellos mismos son jefes. Persona que coopera con otra. En el ambito de las organiza- ciones el término se utiliza para denominar a las personas que trabajan bajo la conduccién de otra/s. Concepto integrador del conjunto de comportamientos y resulta- dos abtenidos por un colaborador en un determinado periodo. Persona que tiene a otras a su cargo dentro de una estructura jerarquica. Los jefes pueden tener niveles muy diversos, desde el ntimero 1 de la organizacién hasta otro con pocos colabora- dores a su cargo. ‘Expresién que se utiliza para denominar a los superiores (jefes) de personas que, a su vez, tienen a su cargo colaboradores, es Metas asignadas a una persona a cumplir en un determinado periodo de tiempo, usualmente un afio. Deben ser —al mismo tiempo- cumplibles y retadores. Remuneraciones “Salario” Salario bruto Salario neto / de bolsillo Es un valor compuesto por la sumatoria del salario mensual 0 quincenal, segin corresponda, y otros beneficios que recibe el trabajador como retribucién por su trabajo. El término hace referencia al manejo de todas las remuneracio- nes dentro de una organizacién. Puede ser utilizado como nombre, dentro del 4rea de Recursos Hu- manos, para definir al sector especifico responsable de este tema. Paga o remuneracién regular que recibe el trabajador. General- mente es una cifra fija por un periodo de un mes 0 quincena. El término se utiliza, usualmente, para designar el pago a trabaja- dores en relacién de dependencia. En otras palabras, también podria decirse que el salario es el monto de dinero que la organizacién abona a un colaborador como retribucién por su trabajo, Valor nominal de la paga que recibe el colaborador y que se toma de base tanto para el cdlculo de las contribuciones fiscales a cargo del empleado como las que debe abonar el empleador. Ver la figura correspondiente al término Salario neto. Importe realmente percibido por el trabajador. El monto surge de restarle al salario bruto 0 nominal los descuentos e impues. tos a cargo del empleado. Podra encontrar mayor detalle sobre estos y otros términos en la obra Diccionario de términos de Recursos Humanos. ‘oceaca