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CAPITULO I

1. EL PROBLEMA CIENTIFICO

1.1.Situación Problemática

En el mundo globalizado caracterizado por una alta competitividad y

la búsqueda impostergable de la excelencia de la calidad de los

servicios que ofrecen tanto los individuos como las organizaciones se

pueden observar la presencia de factores motivacionales internos y

externos que colocan al colaborador en una actitud de satisfacción e

insatisfacción.

Considerando al factor humano el intangible más valioso de las

organizaciones las empresas públicas como privadas deberán

adoptar los lineamientos y programas conducentes al mejoramiento

de la calidad de vida laboral.

La psicología organizacional tiene como tarea principal el estudio del

individuo en las organizaciones, la ecuación trabajadores y

organización se constituyen en actores principales y determinantes

de lo que se denomina Clima Organizacional o laboral, el cual es

único y diferente para cada institución. En tal sentido la medición y

conocimiento que logremos de este fenómeno nos permitirá

reconocer en que medida este influye en la motivación, el

desempeño, satisfacción e identificación de los colaboradores en la

Municipalidad Distrital de José Leonardo Ortiz. Ayudar a mejorar las

relaciones interpersonales e intrapersonales, así mismo proponer

modelos de supervisión, evaluación del desempeño, etc.

7
El ambiente de trabajo permite que cada individuo actué y exprese

sus competencias tanto personales como psicológicas en el

cumplimiento de sus funciones y objetivos institucionales. Un aspecto

importante para ello es la Atmósfera o Clima Laboral en el cual se

participa y se convive en ocho ó más horas diarias de trabajo.

El presente estudio evidenciará la necesidad de que las

Organizaciones en general reconozcan los aspectos intrínsecos,

dinámicos que tienen una repercusión directa en su imagen

proyectada al exterior (vecinos) y que como alternativa científica de

conocimiento la psicología brinda esta posibilidad, bajo un modelo

teórico, estratégico con instrumentos técnicos que ofrezcan y

garanticen confiabilidad y validez a los resultados, conllevando con

ello al mejoramiento de la organización, y de su Cultura

Organizacional, incrementando La Satisfacción Laboral, tema de gran

relevancia actual para nuestra sociedad; permitiendo identificar las

percepciones que tiene el colaborador en cuanto a su ambiente

laboral: Institución – Jefes – Colegas; y hacia si mismo, a partir de

este diagnostico nos permitirá proponer alternativas psicológicas de

mejoramiento de la calidad de vida laboral y por ente la optimización

productividad de la institución mediante el mejoramiento del Clima

Laboral.

La importancia de la investigación radica fundamentalmente en la

utilización de un instrumento técnico como es la Escala de Clima

Laboral (CL - SPC), elaborado por Ps. Sonia Palma Carrillo, cuyo

8
empleo en nuestro medio ha revelado interesantes aportes al

mejoramiento del clima laboral, aplicándolo en la Municipalidad

Distrital de José Leonardo Ortiz, con el fin de identificar las

características comportamentales de los colaboradores como

protagonistas principales en la estructuración del Clima

Organizacional. Al respecto el estudio se centra en, los

colaboradores, de la Municipalidad Distrital de José Leonardo Ortiz

aplicando dicho instrumento de medición al 100 % clasificándolo

según el grupo ocupacional al que pertenezcan.

1.2.Formulación del Problema

¿Cuál es la percepción del Clima Laboral según el Grupo

Ocupacional de los Trabajadores de la Municipalidad Distrital de

“José Leonardo Ortiz”. Chiclayo, Mayo – Agosto del 2006?

1.3.Justificación e Importancia

El presente trabajo se realizará porque la municipalidad es un

organismo público que debe apuntar para servir al contribuyente, el

clima laboral es un factor fundamental que busca lograr un mejor

servicio de calidad a la comunidad. Es por ello que estudiaremos el

clima laboral con la finalidad de diagnosticar los factores que influye

en esta y así podamos desarrollar estrategias que permitan mejorar

la atmósfera del trabajador en la Municipalidad Distrital de José

Leonardo Ortiz, y esto a su vez mejore la calidad de atención al

contribuyente, con nuevas expectativas de investigación para futuros

estudios.

9
1.4.Delimitación del Problema

Las principales limitaciones halladas son:

 Las escasas fuentes de información para acceder a

referencias que contengan la variable manejada en el

trabajo de investigación.

 Insuficientes trabajos de investigación referentes a la

variable de estudio.

10
CAPITULO II

2. PLANTEAMIENTO TEORICO

2.1. Marco Histórico

Catthcart insistía en 1928 y contradice la afirmación científica de

aquella época de considerar la fatiga en el trabajo al aspecto

fisiológico, tal es así que propone algunos métodos de gran utilidad:

1) variaciones en el rendimiento y calidad de trabajo realizado. 2)

tiempo perdido. 3) rotación de personal, 4) enfermedad y mortalidad,

5) accidentes y 6) cuantía del esfuerzo realizado. ( 6 )

La naturaleza humana de todo individuo lo ha predispuesto a vivir en

grupos, llegando a una afirmación científica y universal que el

hombre es un ser eminentemente social, y debido a ello es que

conforme ha ido evolucionando, a determinado concomitantemente el

crecimiento de las sociedades y por ende de las organizaciones. Es

por ello que para entender la labor de la psicología en las

organizaciones, encontramos que existen etapas de evolución

marcada y relevante en el desarrollo industrial (según Schineider -

1966): el sistema gremial, el sistema domestico y el sistema fabril

cuyo desarrollo nos llevaría hasta la situación actual. ( 5 )

Rogers y Cols, citando a Emery y Trist (1965) y Duncan (1972)

hablan que en los primeros estudios organizacionales, los ambientes

eran concebidos en forma muy amplia, como las condiciones

generales sociales y políticas en las cuales operaba un sistema. En

consecuencia, el ambiente era una categoría residual: constaba de

11
todo lo que se encontraba fuera de las fronteras de la organización.

Pero luego con el tiempo esta concepción tuvo que ser restringida a

fin de que pudiera ser medida, y fuera útil para explicar el

comportamiento organizacional. Así pues, se limitó la definición del

ambiente para que comprendiera a los individuos, a los grupos y a

otras organizaciones con las cuales una organización potencialmente

interactúa para tomar decisiones. ( 5 )

Litwin y Stinger (1978), proponen el Clima Organizacional como un

filtro por el cual pasan los fenómenos objetivos (estructura,

liderazgo., toma de decisiones), por lo tanto, evaluando el Clima

Organizacional se mide la forma como es percibida la organización.

Las características del sistema organizacional generan un

determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las

motivaciones de los miembros de la organización y sobre su

correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene

obviamente una gran variedad de consecuencias para la

organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación,

adaptación, etc. ( 11 )

(Scheneider y May 1982), refiere que el comportamiento de un

trabajador no es una resultante de los factores organizacionales

existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el

trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones

dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra

serie de experiencias que cada miembro tenga con la organización.

12
De ahí que el Clima Organizacional refleja la interacción entre

características personales y organizacionales. ( 7 )

2.2. Antecedentes de Estudio

En 1987 el Banco de la Nación aplica la Escala de Moos de Clima

Social al total del personal distribuido a nivel nacional, una población

de 7200 trabajadores, dando como resultado y registrando

indicadores significativos en cuanto a la Dimensión de Relaciones,

que se corroboraba con la situación laboral conflictiva que existía

entre el personal que había ingresado recientemente (1985 a la fecha

de la aplicación del cuestionario) y el personal antiguo. Asimismo se

hizo evidente el malestar del personal subalterno hacia los jefes por

ejercer un control superyóico, limitando y coartando su iniciativa. ( 10 )

En 1998, la revista Peruana de Psicología publica la investigación

“Percepción del Clima Organizacional en un grupo de Trabajadores

Hospital Víctor Larco Herrera”, quienes concluyen que el estudio

realizado reporta que en la Institución el ambiente humano dentro del

cual realizan su trabajo tiende a ser desfavorable, viéndose éste

afectado mayormente por el desconocimiento de las normas y metas

a todo el personal, y así cada trabajador, supervisor, jefatura y/o

dirección comprendida lo que se espera de ellos. Asimismo concluye

que mayoritariamente los trabajadores expresan la necesidad que

sus trabajo representen un desafió, que sean intrínsicamente

satisfactorio, buscando la responsabilidad, el ser escuchados y

tratados de tal manera que se les reconozca su valor como

individuos, y el sentir que la organización se preocupa realmente por

13
sus necesidades y problemas. Cuando es factible mejorar el estilo de

vida, es probable que se produzcan ganancias mensurables en el

desempeño. ( 16 )

Capote (citado por Casas Cárdenas y Echeverría Barrera, 1999)

realizó un diagnóstico organizacional en el Instituto Nacional de la

Vivienda para precisar y/o detectar los problemas que aquejen a los

integrantes de este instituto y poder planear soluciones que

contribuirán al bienestar de la organización. El estudio se aplico 516

empleados. Concluyó que el personal tenia un descontento

generalizado, el instituto no contaba con un plan inducción que

motivara al funcionario con respecto a las metas, programadas y

funcionamiento del instituto, las comunicaciones eran deficientes, los

sueldos no eran aceptables y no existía una planificación y

coordinación de las actividades laborales del instituto. ( 18 )

Símil (citado por Casas Cárdenas y Echevarria Barrera, 1999) realizó

la investigación: Los factores del trabajo que inciden en la

satisfacción laboral. En dicho estudio se planteo como objetivo, el

abordaje de los factores del trabajo a través de la teoría bifactorial de

Frederick Herzberg y sobre los factores higiénicos y motivadores,

con el fin de obtener las actitudes de los empleados hacia esos

factores. El estudio realizado fue dirigido a 100 empleados de

diferentes departamentos de una compañía de seguros,

seleccionados al azar. Los resultados en general indicaron que la

mayoría de los sujetos presentan actitudes positivas hacia los

factores del trabajo por lo que se pudo inferir que existe satisfacción

14
hacia los factores antes mencionado y se sienten satisfechos con su

trabajo. ( 13 )

Casas Cárdenas Y Echevarria Barrera, 1999 realizaron el estudio en

el Centro de Salud Manuel Bonilla (DISA I Callao / Red Bonilla – La

Punta) con el objetivo de determinar el Clima Organizacional en las

unidades de dicho establecimiento, que permita recabar la

información, sobre aquellos factores que pudieran estar influyendo en

él. El estudio fue realizado en una población de 100 personas entre

trabajadores y pacientes. Concluyó que no se evidenciaban mayores

problemas en el Clima Organizacional del centro, las deficiencias

encontradas se derivan de una falta de motivación con el personal

por considerar que el desempeño demostrado por ellos, no es

debidamente evaluado y recompensado, por pensar que los sueldos

devengados en el trabajo, el pensar que no todos son premiados de

la misma forma. Concluyen las autoras de la investigación que

también otro factor que influye en la fuente de insatisfacción laboral

es la cantidad de roles que cumple el profesional de salud,

especialmente los médicos que además de sus cargos respectivos,

tienen otros que lo apartan de sus verdaderas responsabilidades y

funciones. Por ultimo expresa que se evidencia el alto incremento de

las motivaciones al logro, ya que este personal encuentre

oportunidades de poder desarrollar sus aptitudes y progreso

personal, de igual manera se aprecia una alta motivación de afiliación

por cuanto se sienten orgullosos de pertenecer al centro y se

identifican con él. ( 17 )

15
Caballero M. Milagros E. Universidad de San Martín de Porres –

Escuela Profesional de Psicología, realizo la investigación

denominada “Medición del Clima Organizacional en un Instituto de

Educación Superior de Lima en el año 2000”. En Conclusión, la

investigación confirma que su hipótesis diferencial en cuanto a la

variable establecida, grupos o carreras técnicas y el grupo de

profesores, no se podrán identificar dos perfiles iguales en los

cuadros de los perfiles que se han presentado; caracterizándose

cada uno de ellos por sus propias motivaciones y percepciones de

una misma realidad institucional. Aplicando la encuesta a alumnos /

profesores nuevos o con menor tiempo al establecido, las

percepciones y sentimientos en relación al ambiente laboral tal vez

fueran circunstanciales y no características básicas que sellan la

imagen organizacional del instituto.

Sonia Palma Carrillo, en Julio del 2002 publica la investigación

titulada Motivación y Clima Laboral en Personas de Entidades

Universitarias, los instrumentos empleados fueron dos escalas de

Motivación y Clima Laboral bajo el enfoque de Mc Clelland y Living.

Los resultados evidenciaron niveles medios de motivación y clima

laboral, y diferencias sólo en cuanto a la motivación organizacional a

favor de los profesores y de los trabajadores con más de cinco años

de servicios; no así, sin embargo, en relación al clima laboral, en

donde no se detectaron diferencias en ninguna de las variables de

estudio. ( 15 )

16
2.3. Marco Conceptual

En este acápite desarrollaremos los conceptos teóricos

fundamentales de la Psicología Organizacional relacionados

directamente con el tema de la presente investigación es decir el

Clima Organizacional.

LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSO GLOBAL.

En mercados globalizados con un altísimo grado de competitividad, la

existencia de un sistema de información en tiempo real y de bajísimo

costo, una fuerte convergencia de gustos estándares a nivel

planetario, la creciente y cada vez más importante economía digital y

el surgimiento de fuertes bloques regionales de libre comercio, hace

imperiosa a las empresas la necesidad de mejorar de manera

continua y sistematizada. Implica la implantación de un Sistema,

como así también el aprendizaje continuo de la organización, el

seguimiento de una filosofía de gestión, y la participación activa de

todo el personal. Las empresas no pueden seguir dando la ventaja de

no utilizar plenamente la capacidad intelectual, creativa y la

experiencia de todo su personal. Sus puestos de trabajo, su futuro y

sus posibilidades de crecimiento de desarrollo personal y laboral

dependen plenamente de ello. ( 9 )

AMBIENTE LABORAL.- La organización para hacer del grupo más

eficaz, debe tomarse en cuenta cada uno de los distintos aspectos,

como son las instalaciones, la tecnología con que cuenta, la

distribución de espacios, los sistemas de motivación, la estructura y

17
el tamaño, tomándolos como factores capaces de influir en el grado

de identificación de los trabajadores hacia la organización. ( 5 )

CLIMA.- (Litwin y Stinger, 1978) proponen el clima como un filtro por

el cual pasan los fenómenos objetivos (estructura, liderazgo., toma

de decisiones), por lo tanto, evaluando el Clima Laboral se mide la

forma como es percibida la organización. Las características del

sistema organizacional generan un determinado Clima Laboral. ( 6 )

CLIMA LABORAL.- El conocimiento del clima organizacional

proporciona retroalimentación acerca de los procesos que

determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo

además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y

conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o

en uno o más de los subsistemas que la componen. ( 5 )

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.- El estudio del

comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es

un reto nunca antes pensando por los gerentes y que hoy constituye

una de las tareas más importantes; la organización debe buscar

adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el

factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de

la organización. ( 17 )

COMPROMISO ORGANIZACIONAL.- Se refiere a que el empleo se

identifica con la empresa, metas, objetivos y que esta metido en ello

18
como cualquier otro que labora ahí, es decir este se refiere a

identificarse con el servicio personal de la organización y el

compromiso con el trabajo a identificarse con su labor especifica.( 13 )

ORGANIZACIÓN.- Son creaciones humanas, son entendidas en la

que individuos interactúan y principalmente interdependiente trabajan

con una estructura para satisfacer las necesidades y expectativas de

sus clientes, para lograr ventajas competitivas y para hacerlo de una

manera eficaz, eficiente, obtener, mantener, y mejorar el desempeño

global de una organización y sus capacidades y lograr un objetivo

común. ( 3 )

PERCEPCIÓN.- Es el proceso por el cual las personas seleccionan,

categorizar, interpretan y responden a la información del mundo que

las rodea. ( 17 )

PERCEPCIÓN EN LA ORGANIZACIÓN.- El prejuicio obstaculiza la

percepción y evita el aprendizaje porque se anticipa a la

comprobación de los sentidos; es por ello que es sumamente

importante generar en los trabajadores una percepción correcta de su

entorno y mejorar las constantemente, considerando adecuadas para

su desempeño, a su vez generara un aumento en la motivación y

productividad de los trabajadores. ( 17 )

19
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL.- Es el estudio de la forma en que

las personas se reclutan, selecciona y sociabilizan en las

organizaciones; de la manera que son recompensadas y motivadas;

de la forma en que las organizaciones están estructuradas formal e

informalmente en grupos, secciones y equipos, y de cómo surgen y

se comportan los lideres. ( 18 )

LA CARRERA ADMINISTRATIVA.- Es el conjunto de principios,

normas y procesos que regulan el ingreso, los derechos y los

deberes que corresponden a los servidores públicos que con carácter

estable prestan servicios de naturaleza permanentemente en la

Administración Publica. Siendo esta una institución social que

permite a los ciudadanos ejercer el derecho y el deber de brindar sus

servicios a la Nación, asegurando el desarrollo espiritual, moral,

económico y material del servidor publico, a base de meritos y

calificaciones en el desempeño de sus funciones y logro de una

estructura uniforme de grupos ocupacionales y de niveles.

GRUPO OCUPACIONAL.- Son categorías que permiten organizar a

los servidores en razón a su formación, capacitación o experiencias

reconocida. Los grupos ocupacionales son: profesionales, técnicos y

auxiliares.

a) El Grupo Profesional esta constituido por servidores con Titulo

Profesional o Grado Académico reconocido por Ley Universitaria.

Ley 25333 de 17-06-91: Están comprometidos dentro de los

20
alcances del inciso precedentes, los profesionales titulados en los

Institutos Superiores tecnológicos.

b) El Grupos Técnico esta constituido por servidores con formación

superior o universitaria incompleta o capacitación tecnológica o

experiencias técnicas reconocidas. (Decreto Supremo Nº 005-90-

PCM, reglamento del D. Leg. Nº 276, artículo 19º).

c) El Grupos Auxiliares esta constituido por servidores que tienen

secundaria y experiencia o calificación para realizar labores de

apoyo. (Decreto Supremo Nº 005-90-PCM, reglamento del D.

Leg. Nº 276, articulo 20º).

2.4. Marco Teórico

TEORÍAS ORGANIZACIONALES

Las teorías de las organizaciones son los modos como los expertos

han conceptualizado las organizaciones, existen diferentes maneras

o puntos de vista de ver las organizaciones:

Teoría Neoclásica.

Nació en los 50 y comienzos de los 60. El nombre neoclásica

connota una modernización a la teoría clásica.

Los neoclásicos apuntaron que si bien la división de trabajo ocasiona

una interdependencia funcional entre las actividades laborales,

también las despersonaliza de modo que el sujeto encuentra muy

poco significado en estas. Es decir, las personas desarrollan un

21
sentido de alienación en trabajos muy repetitivos, que al final les

ocasiona una insatisfacción laboral. Además esta insatisfacción

puede llevar a un descenso en la eficacia causada por una

productividad menor y un mayor absentismo. En conclusión los

neoclásicos defienden una división del trabajo menos rígida y un

trabajo más humanista, del que las personas puedan extraer un

sentido de valía y un significado.

La principal contribución de la teoría neoclásica fue revelar que los

principios de la teoría clásica no eran tan simples ni tan

universalmente aplicables como se había formulado inicialmente. ( 1 )

Teoría de Relaciones Humanas.

Las primeras contribuciones al desarrollo de una teoría de

organización fundamentada en las relaciones humanas se remontan

a 1927, año en que el psicólogo de la Universidad de Harvard Elton

Mayo las incorporó al análisis organizativo (de carácter netamente

taylorista) que la compañía norteamericana Western Electric llevaba

a cabo en su planta de Hawthorne (Illinois) (Robbins 1990). Los

resultados de dichos estudios iniciaron una corriente de management

en la que se consideraban aspectos relativos a actitudes y motivación

de los empleados, así como las relaciones entre trabajadores y

directivos.

Las condiciones sociales en los Estados Unidos en los años 60

hacen cada vez menos aplicable al modelo desarrollado por Taylor y

Fayol: la satisfacción generalizada de las necesidades materiales

básicas hace que los mecanismos de autoridad basados en la

22
satisfacción de estas necesidades dejen de funcionar, dado que el

comportamiento de los trabajadores es determinado por la

satisfacción de necesidades de orden superior (Maslow 1954). ( 9 )

En consecuencia, la comunidad científica, especialmente la

psicología, desarrolla una modelización más refinada de los

mecanismos de influencia, definidos como la posibilidad de alterar la

capacidad que tienen los demás de satisfacer sus necesidades o

cumplir sus objetivos), cuya aplicabilidad se considera función de la

necesidad de dependencia interpersonal (en este caso, empleado -

directivo) (McGregor 1960). ( 9 )

“Neo – Humana – Relacionista “

Ya que presenta un nuevo enfoque de la Escuela de las

Relaciones humanas con la cual mantiene relación tanto en

conceptos como en valores; sin embargo, la filosofía humana

conductista señala una perspectiva más amplia sobre la

importancia del elemento humano dentro de todos los organismos

sociales entre los representantes de esta escuela predominan los

sicólogos sociales y aunque tiene antecedentes de Elton Mayo es

considerado Kurt Lewin como su fundador y Douglas Mc. Gregor

su principal representante Lewin dedicó principalmente su primer

estudio a los pequeños grupos y destaca las ventajas en la

participación entre los miembros de un grupo de trabajo; ya que su

teoría e investigación las desarrolla mediante y con forma a la

técnica conocida como “Dinámica de Grupos” y sus trabajos

23
dieron impulso y origen a numerosos estudios sobre conducta

organizacional. ( 19 )

Enfoque Clásico de la Administración.

En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los

primeros trabajos pioneros respecto a la administración. Uno era

americano, Frederick Winslow Taylor, y desarrolló la llamada escuela

de administración científica, preocupada por aumentar la eficiencia

de la industria a través, inicialmente, de la racionalización del trabajo

operario. El otro era europeo, Henri Fayol, y desarrolló la llamada

teoría clásica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a

través de su organización y de la aplicación de principios generales

de la administración con bases científicas. A pesar de que ellos no se

hayan comunicado entre sí y haya puntos de vista diferentes y aun

opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del

llamado enfoque clásico tradicional de la administración, cuyos

postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras décadas

de este siglo el panorama administrativo de las organizaciones. ( 12 )

Teoría Tradicional.

El surgimiento de la moderna administración científica, se remonta

a los albores del siglo XX y va unido, como se reconoce, a F. W.

Taylor, H. R. Town, H. Fayol, etc. La administración tradicional o

científica, se desarrolló de la observación sistemática de los

hechos de la producción, investigación y análisis de la operación

del taller. Aunque interesada en técnicas específicas tales como:

los estudios de tiempo y movimientos, la planeación y el control de

24
la producción, la distribución del equipo en planta, los incentivos

de salarios, la administración del personal e ingeniería humana,

todas ellas están centradas en la teoría. Siendo la primera

estructura de conceptos administrativos, ha servido bien a los

administradores y ha provisto una base sobre la cual los estudios

se pueden construir y mejorar. ( 11 )

Teorías de los Sistemas.

Talcott Parsons (1966). Propuso una teoría en que las organizaciones

resultaban ser un subsistema de la sociedad y hacía un llamado de

atención sobre las complejas vinculaciones institucionales de las

organizaciones con la sociedad. Esta teoría proponía, además, un

camino que permitiera integrar la personalidad, el sistema social

organizacional y los niveles culturales. Esta integración podría

producirse a través de los roles, los status y las expectativas,

tomadas en consideración las orientaciones de la personalidad y las

orientaciones normativas. Sin embargo, esta teoría no pudo ser

adecuadamente comprendida y acogida, por cuanto el desafío del

momento tenía un sentido eminentemente práctico y resultaba muy

difícil para los investigadores de la época el realizar un esfuerzo de

esa envergadura. En síntesis, el tema de clima organizacional surge

en un momento en que se siente necesario dar cuenta de fenómenos

globales que tienen lugar en organizaciones, desde una perspectiva

holística, pero que al mismo tiempo sea lo suficientemente simples

como para poder servir de orientación a trabajos prácticos de

intervención en las organizaciones, como lo desea el Desarrollo

Organizacional. ( 19 )

25
(Payne y Pugh, 1976), se encuentra entre los primeros en definir el

clima organizacional como un concepto molar, el cual refleja el

contenido y la fuerza de los valores, normas, actitudes, conductas y

sentimientos prevalentes entre los miembros de un sistema social.

Afirma también que este conjunto de respuestas comportamentales y

psicosociales pueden ser medidos mediante las percepciones de los

miembros del sistema utilizando técnicas cuantitativas tales como

cuestionarios auto-administrados y entrevistas estructurales de

respuesta cerrada, o técnicas cualitativas como las narraciones o la

observación participante. ( 13 )

La teoría general de sistemas (Katz y Kahn, 1978) la cual, marca un

antes depuse en las teorías sobre las organizaciones al pasar de

concebirlas como sistemas abiertos y, enfatizar la mutua y estrecha

relación existente entre la organización y su entorno o ambiente, pero

no sólo referido al ambiente externo sino también a las

interdependencias internas. ( 13 )

La Teoría General de Sistemas, propuesta por Von Bertalanffy (1984)

y enriquecida con aportes de la cibernética, ingresa con gran fuerza a

la teoría organizacional en los años sesenta. Esta proposición - la de

ver a los sistemas organizacionales en su relación con su entorno

ambiental- encuentra acogida en una teoría de organizaciones que

buscaban superar las comprensiones excesivamente mecanicistas

de algunos enfoques y reduccionistas de los otros. Las perspectivas

formalizantes de la Escuela Clásica, por otra parte, habían

26
encontrado acerbas críticas por parte de enfoques de corte

psicológico-social, que tenían su origen en la Escuela de Relaciones

Humanas. ( 17 )

El enorme impacto que causa la definición de la organización como

sistema abierto ha transformado el interés tradicional y especifico de

la psicología del trabajo por la satisfacción, la moral laboral y el

desempeño, en otro más general y dinámico que considera la

organización como un contexto ambiental de los comportamientos

individuales y grupales. Precisamente el descubrimiento de que la

organización es un entorno psicológicamente significativo para sus

miembros ha conducido a la formulación del concepto del “Clima

Organizacional” (Pieró, 1986). ( 19 )

Teoría Moderna de la Organización

Esta teoría adopta un punto de vista complejo y dinámico de las

organizaciones denominado aproximación a los sistemas, el cual tuvo

sus orígenes en las ciencias biológicas y se modificó para satisfacer

las necesidades de la teoría organizacional. La aproximación a los

sistemas considera que una organización existe en una relación

interdependiente con su medio.

La teoría moderna afirma que un sistema organizacional se compone

de cinco partes:

1. Individuos: Los individuos traen sus propias personalidades,

habilidades y actitudes a la organización, lo que influye en que es

lo que espera conseguir por participar en el sistema.

27
2. Organización formal: Esta formada por los patrones

interrelacionados de los trabajos, que en conjunto establecen la

estructura del sistema.

3. Grupos pequeños: Los individuos no trabajan de forma aislada

sino que son miembros de grupos pequeños y esto les sirve

como medio para facilitar su adaptación dentro del sistema.

4. Estatus y roles: Las diferencias de estatus y rol que existen entre

los distintos puestos de una organización, definen la conducta de

los individuos dentro del sistema.

5. Marco físico: Hace referencia al ambiente físico externo y al nivel

de tecnología que caracteriza a la organización.

Muchinsky (1994) plantea que la teoría moderna de la organización

ofrece un alejamiento radical de las escuelas de pensamiento clásica

y neoclásica. La teoría moderna se fundamenta en la aproximación a

los sistemas, la cual analiza a las organizaciones como a cualquier

otra forma de organismo vivo. ( 11 )

La convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en provecho de los

estudios organizacionales, pues ¿qué sentido tendría mantener

bifurcadas las trayectorias de la antropología, la sociología y los

estudios comunicacionales en un periodo en el que los objetos

clásicos de investigación en las ciencias sociales se entremezclan?

(García Canclini, 1995). ( 12 )

Silva, (1996), sostiene que, el clima organizacional es un atributo del

individuó, una perceptual y cognitiva de la situación organizacional

28
que los individuos viven de modo común. Forman su propia

percepción de los que les rodea y partir de ello estructuran sus

actitudes y conductas. ( 13 )

Gonçalves O (1997) partiendo del enfoque de Litwin y Stinger (1968)

Define como elemento fundamental de las percepciones que el

trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un

medio laboral. Con el estudio del clima organizacional en una

empresa, se pretende identificar un parámetro a nivel general sobre

la percepción que los individuos tienen dentro de la organización y la

organización sobre ellos. Adicionalmente proporcionar

retroinformación acerca de los procesos que determinan los

comportamientos organizacionales, permitiendo introducir cambios

planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros,

como en la estructura organizacional o en uno o más de los

subsistemas que la componen. ( 6 )

Carrasquel (1998), el clima organizacional es una propiedad del

ambiente interno de la organización, relativamente estable en el

tiempo, la cual lo distingue de otras organizaciones y es el resultado

del comportamiento y de las políticas de sus miembros. ( 6 )

Teoría del Clima Organizacional de Likert

El investigador presenta una de las teorías organizacionales (citado

por Brunet, 1999) establece que el comportamiento asumido por los

subordinados depende directamente del comportamiento

administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos

29
perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada

por la percepción.

La reacción de un individuo ante cualquier situación siempre está en

función de la percepción que tiene de ésta. Lo que cuenta es la forma

como ve las cosas y no la realidad objetiva. Si la realidad influye

sobre la percepción, es la percepción la que determina el tipo de

comportamiento que un individuo va a adoptar. En este orden de

ideas, es posible separar los cuatro factores principales que influye

sobre la percepción individual del clima y que podría también explicar

la naturaleza de los microclimas dentro de una organización. Estos

factores se definen entonces como:

 Los parámetros ligados al contexto, a la tecnología y a la

estructura misma del sistema organizacional.

 La posición jerarquía que el individuo ocupa dentro de la

organización así como el salario que gana.

 Los factores personales tales como la personalidad, las actitudes

y el nivel de satisfacción.

 La percepción que tiene los subordinados, los colegas y los

superiores del clima de la organización.

La interacción de estas variables trae como consecuencia la

determinación de dos grandes tipos de clima organizacionales, estos

son:

1. Clima de tipo autoritario.

1.1. Sistema I. Autoritario explotador

30
1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista.

2. Clima de tipo Participativo.

2.1. Sistema III. Consultivo.

2.2. Sistema IV. Participación en grupo.

El sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la dirección

no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de

temor, la interacción entre los superiores y subordinados es casi nula

y las decisiones son tomadas únicamente por los jefes.

El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe

confianza entre la dirección y sus subordinados, se utilizan

recompensas y castigos como fuentes de motivación para los

trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En

este clima la dirección juega con las necesidades sociales de los

empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en un

ambiente estable y estructurado.

El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la

confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les es

permitido a los empleados tomar decisiones específicas, se busca

satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre ambas

partes existe la delegación. Esta atmósfera está definida por el

dinamismo y la administración funcional en base a objetivos por

alcanzar.

31
El sistema IV, participación en grupo, existe la plena confianza en los

empleados por parte de la dirección, toma de decisiones persigue la

integración de todos los niveles, la comunicación fluye de forma

vertical-horizontal – ascendente – descendente. El punto de

motivación es la participación, se trabaja en función de objetivos por

rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor – supervisado) se

basa en la amistad, las responsabilidades compartidas.

Likert, llego a la conclusión de que los climas de orientación más

humana generan un nivel más elevado de en los resultados

obtenidos por una organización tales como la productividad, el

ausentismo, las tasas de rotación, igual que el rendimiento o

desempeño y la satisfacción de los empleados, influyen sobre la

percepción del clima. ( 1 )

32
CAPITULO III

3. OBJETIVOS, HIPOTESIS, VARIABLES DE INVESTIGACION

3.1. Objetivo General

 Determinar la percepción del clima laboral en los grupos

ocupacionales de la Municipalidad Distrital de José Leonardo

Ortiz. Chiclayo, Mayo – Agosto del 2006.

3.2. Objetivos Específicos

a) Determinar el nivel de autorrealización, según los grupos

ocupacionales de la Municipalidad Distrital de José Leonardo

Ortiz.

b) Determinar el grado de involucramiento laboral, según los

grupos ocupacionales de la Municipalidad Distrital de José

Leonardo Ortiz.

c) Determinar el nivel de supervisión en los grupos ocupacionales

de la Municipalidad Distrital de José Leonardo Ortiz.

d) Determinar el nivel de comunicación, según los grupos

ocupacionales de la Municipalidad Distrital de José Leonardo

Ortiz.

e) Determinar el nivel de condiciones laborales, según los grupos

ocupacionales de la Municipalidad Distrital de José Leonardo

Ortiz.

f) Determinar el clima laboral en los trabajadores de la

municipalidad distrital de José Leonardo Ortiz, según el tiempo

de servicio.

33
g) Determinar el clima laboral en los trabajadores de la

municipalidad distrital de José Leonardo Ortiz, según la

condición laboral.

3.3. Hipótesis de Investigación

H1.- Existen diferencias significativas entre niveles de percepción

del clima laboral según el grupo ocupacional de los

trabajadores de la municipalidad distrital de “José Leonardo

Ortiz”. Chiclayo, Mayo – Agosto del 2006.

Ho.- No existen diferencias significativas entre niveles de percepción

del clima laboral según el grupo ocupacional de los

trabajadores de la municipalidad distrital de “José Leonardo

Ortiz”. Chiclayo, Mayo – Agosto del 2006.

34
3.4. Variables y su Operacionalidad

SUB- ESCALAS DE INSTRUMENTOS


VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES
INDICADORES MEDICIÓN UTILIZADOS
Muy Favorable 210 – 250
Variable Dependiente. Favorable 170 – 209 Escala de
Clima Laboral Psicológica Media 130 – 169 Ordinal Opiniones CL –
Desfavorable 90 – 129 SPC.
Muy Desfavorable 50 – 89

Variable Independiente.
1.Autorrealización. Muy Favorable 42 – 50 Escala de
2. Involucramiento Laboral. Psicológica Favorable 34 – 41 Ordinal Opiniones CL –
3. Supervisión. Media 26 – 33 SPC.
4. Comunicación. Desfavorable 18 – 25
5. Condiciones Laborales. Muy Desfavorable 10 – 17
Profesional
Interviniente. Laboral Técnicos Nominal Cuestionario
Grupos Ocupacionales Auxiliares

35
CAPITULO IV

4. MATERIALES Y METODOS

4.1. Tipo y Nivel de Investigación

Debido a las características del problema de investigación, se trata de

un estudio de tipo descriptivo, prospectivo y transversal. Buscando

establecer la relación de variables medidas en una muestra en un único

momento del tiempo. (Hernández, Fernández y Batista; 2003).

4.2. Diseño de Contrastación de Hipótesis

Es de una sola casilla, además se trata de un diseño transeccional, el

diseño de la investigación es No Experimental, ya que no existe

manipulación de alguna variable. (Hernández, Fernández y Batista;

2003).

4.3. Población y Muestra

La población de estudio estará conformada por todo el personal que

labora en la Municipalidad Distrital de José Leonardo Ortiz. ”. Chiclayo,

Mayo – Agosto del 2006.

La muestra estará constituida por 111 trabajadores de la Municipalidad

Distrital de José Leonardo Ortiz. ”. Chiclayo, Mayo – Agosto del 2006.

36
2

n z pq 2
e

2
x 0.9219 x0.0781
n  1.96
0.05
2 = 111

Donde:

Z: Nivel de confianza al 95%

p: Proporción de trabajadores que perciben un clima laboral

medio, desfavorable o muy desfavorable inclusive.

q: Complemento de p

e: Margen de error o tolerancia al 5%

CRITERIOS DE INCLUSIÓN:

 La muestra estará conformada por los trabajadores de ambos sexos,

los grupos ocupacionales la misma que involucrado la filosofía y

cultura de la organización.

CRITERIO DE EXCLUSIÓN:

 Los practicantes de las Universidades y Tecnológicos.

 Los trabajadores que invaliden las pruebas de la presente

investigación.

 Los trabajadores que no figuren en el cuadro de asignaciones de

personal.

37
MATERIAL DE LABORATORIO.

 Cuestionario Escalas de Opiniones CL - SPC.

 Sistema de corrección computarizado de la Escalas de Opiniones CL -

SPC.

 Lápices.

4.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

La técnica de recolección de datos será el de encuesta autoaplicada y el

instrumento de recolección de datos a utilizar será el cuestionario

revisado “Escala de Opiniones CL - SPC”.

4.5. Técnicas Estadísticas para el Procesamiento y Análisis de los

Datos

 La tabulación de los datos estadísticos se realizará a través de

cuadros unidimensionales y bidimensionales según se indica.

 Se utilizarán estadísticos descriptivos como la media aritmética y

desviación estándar.

 Se utilizará la prueba Chi cuadrado para establecer si existe relación

significativa.

 Todas las pruebas estadísticas de significación se leerán al 95% de

confiabilidad.

38
CAPITULO V

5. PRESENTACION Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS

CUADRO Nº 01

Clima Laboral en los trabajadores de la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz”.


Según Grupos Ocupacionales. Chiclayo – 2006

Fuente: test CL-SPC

Se observa en la tabla Nº 01. No se encontró asociación estadística significativa entre el


Clima Laboral y los Grupos Ocupacionales de la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz” y
los grupos ocupacionales. (p > 0.05).

INTERPRETACIÓN:
La Percepción del Clima Laboral que predomina en cada grupo ocupacional es el
desfavorable, es así que observamos que el 50.00% de los auxiliares, el 55.56% de los
profesionales y el 57.69% en los técnicos; esto afirman que es desfavorable el clima laboral
en los grupos ocupacionales. Es importante señalar que los trabajadores perciben un clima
laboral desfavorable en la Municipalidad, lo que demuestra las condiciones adversas a las
que se ven sometidos los trabajadores de la municipalidad con respecto al clima laboral.

Fuente: test CL-SPC

39
Cuadro Nº 02

Nivel de Autorrealización. Según los Grupos Ocupacionales de la Municipalidad


Distrital de “José L. Ortiz”. Chiclayo – 2006

 2c= 1.787  = 0.05 gl = 6 p > 0.05


Fuente: test CL-SPC

Se observa en la tabla Nº 02. No se encontró asociación estadística significativa entre


autorrealización en los trabajadores de la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz” y la
ocupación. (p > 0.05).

INTERPRETACIÓN:
El nivel de autorrealización que predomina en cada grupo ocupacional es el desfavorable,
es así que observamos que el 62.5% de los auxiliares, el 55.56% de los profesionales y el
50.00% de los técnicos afirman que es desfavorable. Teniendo en cuenta que la
autorrealización es la apreciación con respecto a las posibilidades que el medio laboral
favorezca el desarrollo personal y profesional; contingente a la tarea, con perspectiva de
futuro, notamos que las condiciones de autorrealización son desfavorables en los
trabajadores de la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz”.

Fuente: test CL-SPC

40
Cuadro Nº 03

Nivel de Involucramiento Laboral. Según los Grupos Ocupacionales de la


Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz”. Chiclayo – 2006

 2c= 6.756  = 0.05 gl = 6 p > 0.05


Fuente: test CL-SPC

Se observa en la tabla Nº 03. No se encontró asociación estadística significativa entre


involucramiento laboral en los trabajadores de la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz” y
la ocupación. (p > 0.05).

INTERPRETACIÓN:
El nivel de involucramiento laboral que predomina en cada grupo ocupacional es el medio,
es así que observamos que el 53.13% de los auxiliares, el 62.96% de los profesionales y el
51.92% de los técnicos afirman que el involucramiento laboral es Medio. Lo que indica que
no se sienten identificados con los valores organizacionales ni se sienten comprometidos
con el desarrollo de la organización.

Fuente: test CL-SPC

41
Cuadro Nº 04

Nivel de Supervisión. Según los Grupos Ocupacionales de la Municipalidad Distrital


de “José L. Ortiz”. Chiclayo – 2006

 2c= 8.047  = 0.05 gl = 6 p > 0.05


Fuente: test CL-SPC

Se observa en la tabla Nº 04. No se encontró asociación estadística significativa entre la


supervisión en los trabajadores de la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz” y la
ocupación. (p > 0.05).

INTERPRETACIÓN:
El nivel de supervisión que predomina en los auxiliares es medio, con un 56.25%, en los
profesionales también predomina el nivel medio con un 51.85% a diferencia de los técnicos
en los cuales predomina el nivel desfavorable, con un 51.92%. Lo que indica que no se
percibe la apreciación de la funcionalidad y significación de los de superiores en la
supervisión dentro de la actividad laboral, como en relación de apoyo y orientación para las
tareas que forman parte del desempeño diario.

Fuente: test CL-SPC

42
Cuadro Nº 05

Nivel de Comunicación. Según los Grupos Ocupacionales de la Municipalidad


Distrital de “José L. Ortiz”. Chiclayo – 2006

 2c= 3.831  = 0.05 gl = 6 p > 0.05


Fuente: test CL-SPC

Se observa en la tabla Nº 05. No se encontró asociación estadística significativa entre


comunicación en los trabajadores de la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz” y la
ocupación. (p > 0.05).

INTERPRETACIÓN:
El nivel de comunicación que predomina en los auxiliares es desfavorable, con un 53.13%,
en los profesionales predomina el nivel medio con un 48.15% y en los técnicos predomina el
nivel desfavorable, con un 48.08%. Lo que indica que no se percibe fluidez, celeridad,
claridad, coherencia y precisión de la información relativa y pertinente al funcionamiento
interno de la organización y a la atención de los clientes o usuarios de la misma.

Fuente: test CL-SPC

43
Cuadro Nº 06

Nivel de Condición Laboral. Según los Grupos Ocupacionales de la Municipalidad


Distrital de “José L. Ortiz”. Chiclayo – 2006

 2c= 3.396  = 0.05 gl = 6 p > 0.05


Fuente: test CL-SPC

Se observa en la tabla Nº 06. No se encontró asociación estadística significativa entre


condición laboral en los trabajadores de la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz” y la
ocupación. (p > 0.05).

INTERPRETACIÓN:
La condición laboral que predomina en los auxiliares es el desfavorable y el medio con un
46.885 cada uno, en los profesionales predomina el nivel desfavorable con un 55.56% y en
el nivel técnico predomina el nivel medio en los trabajadores la Municipalidad Distrital de
“José L. Ortiz”. La condición laboral es el reconocimiento que la institución provee para el
cumplimiento de las tareas encomendadas, ya sean materiales, económicos o
psicosociales. Lo que indica que la institución no provee el reconocimiento a sus
trabajadores para el cumplimiento de las tareas encomendadas.

Fuente: test CL-SPC

44
Cuadro Nº 07

Clima Laboral en los trabajadores de la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz”.


Según Tiempo de Servicio. Chiclayo – 2006

 2c= 10.883  = 0.05 gl = 12 p > 0.05


Fuente: test CL-SPC

Se observa en la tabla Nº 07.No se encontró asociación estadística significativa entre el


tiempo de servicio en los trabajadores de la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz” y el
clima laboral. (p > 0.05).

INTERPRETACIÓN:
El clima laboral es desfavorable para los trabajadores que tienen menos de 5 años
laborando en la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz” como para los trabajadores que
tienen más de 15 años laborando en la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz”. Para los
trabajadores que llevan laborando en la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz” de 5 a 15
años el clima laboral es Medio.

Fuente: test CL-SPC

45
Cuadro Nº 08

Clima Laboral en los trabajadores de la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz”.


Según Condición Laboral. Chiclayo – 2006

 2c= 6.994  = 0.05 gl = 6 p > 0.05


Fuente: test CL-SPC

Se observa en la tabla Nº 08.No se encontró asociación estadística significativa entre la


condición laboral en los trabajadores de la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz” y el
clima laboral. (p > 0.05).

INTERPRETACIÓN:
El clima laboral es desfavorable para los trabajadores contratados, para los nombrados y
para los que prestan servicios no personales, 48.39%, 65.79% y 54.55% respectivamente.

Fuente: test CL-SPC

46
5.1. Discusión de los Resultados

A continuación se ofrecen los resultados cuantitativos y cualitativos

registrados por cada uno de los grupos ocupacionales estudiados, para

posteriormente establecer un resultado general que implica la obtención

de la media aritmética y desviación estándar, y compararlo con el

baremo respectivo para obtener los niveles en general del clima laboral

de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de José Leonardo Ortiz.

1. En cuanto al clima según los grupos ocupacionales los técnicos

tiene una percepción del clima laboral desfavorable muy por encima

de los profesionales y auxiliares.

2. Asimismo en relación al nivel Autorrealización, según los grupos

ocupacionales predomina la subescala Desfavorable, observamos

que el 62.5% de los auxiliares, el 55.56% de los profesionales y el

50% de los técnicos. Esto quiero decir que mas de la mitad de los

evaluados no se siente autorrealizado dentro de la institución por

que no existen oportunidades de progresar, no se vean favorecido

en su desarrollo personal y profesional.

3. En cuanto al nivel Involucramiento Laboral, según los grupos

ocupacionales predomina la subescala Medio, es así que

observamos que el 62.96% de los profesionales, el 53.13% de los

auxiliares y el 51.92% de los técnicos. Se entiende que el personal

47
profesional no se identificado con los valores de la organización y

comprometidos con la organización para con el cumplimiento y

desarrollo de la organización.

4. Respecto al nivel Supervisión, según los grupos ocupacionales

evaluados notamos que el personal auxiliar es medio, con un

56.25%. Lo que indica que se percibe la funcionalidad y significación

de los supervisores en la supervisión de las actividades laborales,

no brinda apoyo para superar los obstáculos que se presentan en el

área que desempeña sus funciones. Difiriendo en los profesionales

en la subescala medio con un 51.85% a diferencia de los técnicos

con un 51.92% desfavorable.

5. Referente al nivel Comunicación se encontró que el 53.13% del

personal auxiliar es desfavorable, en los profesionales predomina la

subescala medio con un 48.15% y en los técnicos es desfavorable,

con un 48.08%. Lo que indica que no hay una buena precisión de la

información relativa en cuanto al funcionamiento interno que se

realiza en la institución, como con la atención a usuarios y/o clientes

de la misma.

6. En relación al nivele Condiciones Laborales según los grupos

ocupacionales evaluados notamos que es Desfavorable con un

55.56% es desfavorable y el medio con un 46.885 en los

profesionales, en la subescala desfavorable en los técnicos con un

48
46.15%. Esto quiere decir que no existe reconocimiento por parte de

la institución a los colaboradores, no suministra de los elementos

materiales que facilita el cumplimiento de las tareas.

7. Analizando el Clima Laboral y Tiempo de Servicio, el clima es

como Desfavorable, para los colaboradores que tienen menos de 5

años, más de 15 años laborando en la Municipalidad. Para los de 5

a 15 años el clima laboral es Medio.

8. Así mismo entre el Condiciones Laborales y Clima Laboral en los

trabajadores de la Municipalidad, el clima es percibida como

Desfavorable, para los contratados, para los nombrados y para los

que prestan servicios no personales.

Finalmente al analizar las correlaciones existente entre el clima

laboral y los grupos ocupacionales, se registre las variables del

estudio hallados en el nivel Autorrealización como desfavorables, no

se encontró correlación en el Involucramiento Laboral siendo

desfavorable, además el nivel de Supervisión es desfavorable, se

indica en la afinidad realizada, se encontró en el nivel Comunicación

desfavorable en el clima, y por lo general a su vez se supone que el

clima es desfavorable. El clima organizacional es un atributo del

individuó, una perceptual y cognitiva de la situación organizacional

que los individuos viven de modo común. Forman su propia

49
percepción de los que les rodea y partir de ello estructuran sus

actitudes y conductas (Silva, 1996).

En síntesis, es determinante que las desiciones que toma la

institución, sirvan para mejorar la relación entre el personal, en

relación con proveedores y buscando ofrecer un mejor servicio a los

contribuyentes, y generar estabilidad en las actividades relativas al

cumplimiento de la misión, visión objetivos y funcionamiento

adecuado de la organización.

50
CAPITULO VI

6. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS

6.1. Conclusiones

1. Nuestra Investigación nos permite concluir que no se encontró

asociación estadística significativa entre la Percepción del Clima

Laboral y los Grupos Ocupacionales de la Municipalidad Distrital de

“José L. Ortiz”. Sin embargo los puntajes desfavorables nos indican

que el Clima Laboral en los Grupos ocupacionales es ligeramente

mayor en los técnicos con un 57.69%.

2. En términos generales la Percepción del Clima Laboral y los Grupos

Ocupacionales de la Municipalidad Distrital de “José Leonardo

Ortiz”; que fueron examinados en la presente investigación el clima

laboral se ubica en la subescala desfavorable con el 54.95%,

alcanzando una subescala favorable 40.54

3. En relación a la Autorrealización, manifestada por los grupos

estudiados posee en la subescala desfavorable; expresando con

ello que los trabajadores no perciben oportunidad en la línea de

ascenso.

4. En cuanto al nivel de Involucramiento Laboral, la subescala es

Desfavorable; es importante señalar que los trabajadores no se

51
sienten identificados con los valores organizacionales, ni se sienten

comprometidos con el desarrollo de la organización.

5. En cuanto al nivel de Supervisión, la subescala es Medio; lo que

indica que no perciben la funcionalidad y significación de los

superiores en la supervisión dentro de la actividad laboral.

6. En cuanto al nivel de Comunicación, la subescala es Medio; lo que

indica que no se percibe información relativa al funcionamiento

interno de la organización y a la atención de los contribuyentes.

7. En cuanto al nivel de Condición Laboral, la subescala es

Desfavorable; lo que indica que la institución no provee el

reconocimiento a sus trabajadores para el cumplimiento de las

tareas encomendadas.

8. En relación al nivel de Tiempo de Servicio, la subescala en el

clima laboral es Medio para los trabajadores de 5 a 15 años; y

siendo desfavorable para los trabajadores que se encuentran fuera

de este rango.

9. La Condición Laboral, que perciben los trabajadores de la

municipalidad desfavorable en cuanto al nivel de clima laboral,

siendo más significativa en el personal nombrado.

52
6.2. Sugerencias

1. Autorrealización

 Implementar programas de líneas políticas de carrera.

 Desarrollar el plan anual de capacitación para el personal con la

finalidad de mejorar el desempeño laboral y que se encuentren

adaptados a las funciones asignadas.

 Implementar programas de categorización del personal que

laboran en la Municipalidad, permitiendo tener una estructura

remunerativa formal cuya finalidad esta dirigida a superar la

distorsión salarial.

 Proponer programas de evaluación de las competencias de los

servidores públicos municipales.

 Ejecutar un plan para los trabajadores que no se encuentre

adaptados en sus funciones y cuya reubicación permita un mejor

desempeño de la organización.

2. Involucramiento Laboral

 Programar talleres de sensibilización orientadas a la misión, visión

y los objetivos de la organización.

 La alta dirección debe capacitar continuamente, orientadas a las

demandas laborales y dirigidas a potenciar la capacidad de los

recursos humanos.

 Ejecutar talleres de sensibilización siendo participativas, publicidad

audio visual.

53
 Difundir las políticas de la institución permitiendo al personal

involucrarse y participar en el proceso cultural de la institución.

 La alta dirección debe establecer mensualmente reuniones con los

jefes de áreas para atender las tareas y los avances que se

realicen.

 Promocionar incentivos mediante los reconocimientos de

Resoluciones de Gerencia, para trabajadores que cumplan con el

origen y naturaleza, y fines institucionales del Plan Estratégico

Municipal.

3. Supervisión

 Diseñar sistema de evaluación que identifique problemas en el

sistema de información sobre recursos humanos.

 La Dirección de Capacitación deberá promover, organizar y

facilitar la formación permanente del personal, con la finalidad de

ofrecer una mejor calidad de servicio al contribuyente.

 Propiciar convenios con instituciones para la capacitación de las

deficiencias encontradas en las diversas áreas.

4. Comunicación

 Difundir el origen y naturaleza, y fines institucionales del Plan

Estratégico Municipal.

 Crear técnicas para los canales de comunicaciones ascendentes y

decentes.

54
 Implementar programas de entrevista al personal de las diferentes

áreas.

 Ejecutar técnicas de fortalecimiento en trabajos de equipos.

 Promover la revista institucional con carácter interno.

5. Condiciones Laborales

 Programar acciones destinadas a una eficaz integración de los

recursos humanos de la municipalidad, propiciando una cultura de

la calidad, de la adaptación continua a los cambios culturales y

tecnológicos y al desarrollo del trabajo cooperativo y en equipo

con un alto nivel de compromiso con los fines y objetivos de la

institución municipal; lo cual beneficiará al clima laboral de la

institución.

55
CAPITULO VII

7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

(1) BRUNET, Luc. (2002) El Clima Trabajo en las Organizaciones.

México: Trillas.

(2) CABALLERO R, Alejandro. (2003) Metodología de la Investigación

Científica. Perú. UDEGRAF. S.A.

(3) CHIAVENATO, Idalberto (1999) Introducción a la Teoría General de

la Administración. Colombia: Mc. Graw Hill.

(4) CHIAVENATO, Idalberto. (2002) Gestión del Talento Humano.

Colombia: Mc. Graw Hill.

(5) DAVIS, Keith. (1991) Comportamiento Humano en el Trabajo.

México: Mc. Graw Hill.

(6) FURNHAM, Adrián (1999) Psicología Organizacional. EE. UU.:

Oxford.

(7) FINCOWSKY E. Franklin, (1998) Organización de empresas. Análisis,

diseño y estructura. México: Mc Graw-Hill.

56
(8) GOMEZ, Luís. (2001) Dirección y Gestión de Recursos Humanos.

Madrid. Pearson Educación S.A.

(9) JAMES, R. (2001) La administración y el Control de la Calidad.

México: Thomson – Learning.

( 10 ) MOOS, R. H. (1987) Escalas de Clima Social. Madrid, España.

Tea Ediciones, S.A.

( 11 ) MUCHINSKY, P. (2002) Psicología Aplicada al Trabajo. México:

Thomson – Learning.

( 12 ) MARISTANY, Jaime (2000) Administración de Recursos

Humanos. Buenos Aires. Prentice Hall.

( 13 ) NEWSTROM, J. - DAVIS, k. (2000) Comportamiento Humano en el

Trabajo. México: Mc Graw Hill.

( 14 ) PALMA, Sonia. (1999) Elaboración y Validación de una Escala e

Satisfacción Laboral en trabajadores de Lima Metropolitana. Perú.

Revista Teoría e Investigación en Psicología URP.

( 15 ) PALMA, Sonia. (2000) Motivación y Clima Laboral en Personas

de Entidades Universitarias. Perú. Revista de Investigación en

57
Psicología. Instituto de Investigaciones Psicológicas. Facultad de

Psicología. USM.

( 16 ) SÁNCHEZ, Felipe. (1998) Percepción del Clima social

organizacional en un grupo de trabajadores del Hospital Víctor Larco

Herrera. Perú. Revista Peruana de Psicología.

( 17 ) SCHEIN, E. (1996) Psicología de la Organización. México:

Prentice Hall.

( 18 ) SCHERMENHOM – HUNT (2004) Comportamiento

Organizacional. México: Mc. Graw Hill.

( 19 ) SLOCUMN-W. (2000) Comportamiento Organizacional. Soluciones

Empresariales. México: Mc. Graw Hill.

( 20 ) SEGURA, Santiago. (1988) Diseño y Administración del Sistema

Salarial. Perú: Técnico Científico S.A.

58
A N E X O S

ESCALA DE OPINIONES

“CL - SPC”

59
1. CARACTERISTICAS GENERALES

1.1. FICHA TÉCNICA.

Nombre de la Escala : Sonia Palma Carrillo

Autora : Clima Laboral CL-SPC

Administración : Individual o colectiva

Duración : 15 a 30 minutos aproximadamente.

Aplicación : Trabajadores con dependencia laboral

Significación : Nivel de percepción global del ambiente

laboral y específica con relación a la

Autorrealización, lnvolucramiento

Laboral, Supervisión, Comunicación y

Condiciones Laborales.

Tipificación : Baremos percentilares general para

muestra total, por sexo, jerarquía

laboral y tipo de empresa. (Muestra

Peruana: Lima Metropolitana)

1.2. DESCRIPCIÓN.

La Escala CL-SPC fue diseñada y elaborada por la Psicóloga Sonia

Palma Carrillo como parte de sus actividades de profesora investigadora

en la Facultad de Psicología de la Universidad Ricardo Palma (Lima,

60
Perú). Se trata de un instrumento diseñado con la técnica de Likert

comprendiendo en su versión final un total de 50 ítems que exploran la

variable Clima Laboral definida operacionalmente como la percepción del

trabajador con respecto a su ambiente laboral y en función a aspectos

vinculados corno posibilidades de realización personal, involucramiento

con la tarea asignada, supervisión que recibe, acceso a la información

relacionada con su trabajo en coordinación con sus demás compañeros y

condiciones laborales que facilitan su tarea.

Los cinco factores que se determinaron en función al análisis estadístico y

cualitativo fueron los siguientes:

AUTOREALIZACION

Apreciación del trabajador con respecto a las posibilidades que el medio

laboral favorezca el desarrollo personal y profesional contingente a la

tarea y con perspectiva de futuro. Ejemplo de ítems en esta área son:

 Existen oportunidades de progresar en la institución

 Las actividades en las que se trabaja permite aprender y desarrollarse

INVOLUCRAMIENTO LABORAL

Identificación con los valores organizacionales y compromiso para con el

cumplimiento y desarrollo de la organización. Ejemplo de ítems en esta

área son:

 Cada empleado se considera factor clave para el éxito de la

organización

61
 Los trabajadores están comprometidos con la organización

3. SUPERVISION

Apreciaciones de funcionalidad y significación de superiores en la

supervisión dentro de la actividad laboral en tanto relación de apoyo y

orientación para las tareas que forman parte de su desempeño diario.

Ejemplo de ítems en esta área son:

 El supervisor brinda apoyo para superar los obstáculos que se

presentan

 La evaluación que se hace del trabajo, ayuda a mejorar

4. COMUNICACIÓN

Percepción del grado de fluidez, celeridad, claridad, coherencia y

precisión de la información relativa y pertinente al funcionamiento interno

de la empresa como con la atención a usuarios y/o clientes de la misma.

Ejemplo de ítems en esta área son:

 Se cuenta con acceso a la información necesaria para cumplir con el

trabajo

 La institución fomenta y promueve la comunicación interna

5. CONDICIONES LABORALES

Reconocimiento de que la institución provee los elementos materiales,

económicos y/o psicosociales necesarios para el cumplimiento de las

tareas encomendadas. Ejemplo de ítems en esta área son:

62
 La remuneración es atractiva en comparación con otras

organizaciones

 Se dispone de tecnología que facilita el trabajo

La aplicación del instrumento puede ser manual o computarizada; para la

calificación sin embargo debe necesariamente digitarse la calificación en

el sistema computarizado para acceder a la puntuación por factores y

escala general de Clima Laboral que de acuerdo a las normas técnicas

establecidas se puntúan de 1 a 5 puntos, con un total de 250 puntos como

máximo en la escala general y de 50 puntos para cada uno de los

factores. Las categorías diagnósticas consideradas para el instrumento

están basadas en la percepción del ambiente de trabajo y menor

puntuación es la interpretación contraria. También se ofrece normas

percentilares que permite una comparación de la variable de estudio con

relación a la muestra de tipificación que corresponde a trabajadores

dependientes de Lima Metropolitana. Se adjunta a la interpretación, la

intervención organizacional sugerida en cada caso y se puede además en

grafico visualizar el perfil que corresponde a los resultados.

1.3. MATERIAL PARA LA APLICACIÓN.

El material necesario corresponde a:

Manual CL – SPC en la que se encuentre las orientaciones teórico

prácticas para la administración, calificación e interpretación de acuerdo a

la estandarización efectuada en la muestra de referencia.

Cuadernillo CL – SPC en versión

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2. NORMAS DE APLICACIÓN Y CORRECCION.

2.1. CONDICIONES E INSTRUCCIONES DE APLICACIÓN.

La variable de medición condiciona por su naturaleza que la (s)

persona(s) que se sometan a la evaluación de manera voluntaria y con la

disposición de participar en el proceso de diagnóstico e intervención

organizacional. En tal sentido, debe considerarse las siguientes

recomendaciones:

a) Aplicación en ambiente y horario adecuado: asegurarse que durante el

período de aplicación no se solicite a los participantes atender tareas

laborales o cambiar de ambiente físico o tener interferencias de algún tipo.

b) Dar instrucciones sobre los procedimientos para responder a la prueba,

especialmente si ésta se efectúa de modo computarizado.

c) Emplear el instrumento siempre que exista una auténtica necesidad de

identificar aspectos perceptivos del ambiente laboral y siempre que el

grupo o las personas así se dispongan.

d) Explicar claramente el significado de la evaluación para los propósitos de

cambio organizacional. Evitar caer en extremos como el transmitir

excesivo optimismo o falsas expectativas; o minimizar la importancia de

las Opiniones que se consignen.

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e) Resaltar la importancia de la sinceridad y honestidad de las respuestas

aún cuando éstas comprometan nuestra propia actuación laboral.

f) Asegurar la aplicación del instrumento por un profesional entrenado en la

prueba y con la pericia profesional para atender a las preguntas y/o

inquietudes del público evaluado.

Para la aplicación manual de la Escala CL-SPC proceder como sigue:

 Distribuir el Cuadernillo CL-SPC.

 Solicitar consignen sus datos personales y/o laborales requeridos.

 Explicar la naturaleza de la prueba y motivo de evaluación.

 Asegurarse que todos los datos y respuestas hayan sido debidamente

consignados.

 Ofrecer aclaración o explicación apropiada con respecto a inquietudes que

puedan formularse para un adecuado manejo de expectativas.

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ESCALA DE OPINIONES
DATOS PERSONALES.
M F
Edad: ____________ Sexo:

Grupos Ocupacionales: Profesional Técnico Auxiliar

Tiempo de Servicio en la Municipalidad: 05-10 años 10-20 años 20-a más años

Condición Laboral: Nombrado Contratado Por servicio no personales

A continuación encontrará proposiciones sobre aspectos relacionados con las características del
ambiente de trabajo que usted frecuenta. Cada una tiene cinco opciones para responder de acuerdo a
lo que describa mejor su ambiente laboral. Lea cuidadosamente cada proposición y marque con un
aspa (X) sólo una alternativa, la que mejor refleje su punto de vista al respecto. Conteste todas las
proposiciones. No hay respuestas buenas ni malas.
Ninguno o Regular o Todo o
Poco Mucho
Nunca Algo Siempre
Existen oportunidades de progresar en la
1
Organización.
Se siente comprometido con el éxito de la
2
Organización.
El supervisor brinda apoyo para superar los
3
obstáculos que se presentan.
Se cuenta con acceso a la información necesaria
4
para cumplir con el trabajo.
5 Los compañeros de trabajo cooperan entre sí.
6 El jefe se interesa por el éxito de sus empleados.
Cada trabajador asegura sus niveles de logro en el
7
trabajo.
En la Organización, se mejoran continuamente los
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métodos de trabajo.
En mi oficina, la información fluye
9
adecuadamente.
10 Los objetivos de trabajo son retadores.
Se participa en definir los objetivos y las acciones
11
para logarlo.
Cada empleado se considera factor clave para el
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éxito de la Organización.
La evaluación que se hace del trabajo, ayuda a
13
mejorar la tarea.
En los grupos de trabajo, existe una relación
14
armoniosa.
Los trabajadores tienen la oportunidad de tomar
15
decisiones en tareas de su responsabilidad.
16 Se valora los altos niveles de desempeño.
Los trabajadores están comprometidos con la
17
Organización.
Se recibe preparación necesaria para realizar el
18
trabajo.

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Ninguno Poco Regular o Mucho Todo o
o Nunca Algo Siempre
19 Existen suficientes canales de comunicación.
20 El grupo con el que trabajo, funciona como un
equipo bien integrado.
21 Los jefes de áreas expresan reconocimiento por los
logros.
22 En la oficina, se hacen mejor las cosas cada día.
23 Las responsabilidades del puesto están claramente
definidas.
24 Es posible la interacción con personas de mayor
jerarquía.
25 Se cuenta con la oportunidad de realizar el trabajo
lo mejor que se puede.
26 Las actividades en las que se trabaja permiten el
desarrollo del personal.
27 Cumplir con las tareas diarias en el trabajo,
permite el desarrollo del personal.
28 Se dispone de un sistema para el seguimiento y
control de las actividades.
29 En la Organización, se afrontan y superan los
obstáculos.
30 Existe una buena administración de los recursos.
31 Los jefes promueven la capacitación que se
necesita.
32 Cumplir con las actividades laborales es una tarea
estimulante.
33 Existen normas y procedimientos como guías de
trabajo.
34 La Organización fomenta y promueve la
comunicación.
35 La remuneración es atractiva en comparación con
la de otras organizaciones.
36 La Organización promueve el desarrollo del
personal.
37 Los productos y/o servicios de la municipalidad,
son motivo de orgullo del personal.
38 Los objetivos del trabajo están claramente
definidos.
39 El supervisor escucha los planteamientos que se le
hacen.
40 Los objetivos de trabajo guardan relación con la
visión de la institución.
41 Se promueve la generación de ideas creativas o
innovadoras.
42 Hay clara definición de visión, misión y valores en
la Organización.
43 El trabajo se realiza en función a métodos o planes
establecidos.
44 Existe colaboración entre el personal de las
diversas oficinas.
45 Se dispone de tecnología que facilita el trabajo.
46 Se reconoce los logros en el trabajo.
47 La municipalidad es una buena opción para
alcanzar calidad de vida laboral.
48 Existe un trato justo en la Organización.
49 Se conocen los avances en otras áreas de la
Organización.
50 La remuneración esta de acuerdo al desempeño y
los logros.

GRACIAS POR SU COLABORACION!


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