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  • Dirección Estrategica

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    Marco Antonio Tumiri López
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    Dirección estrategica

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    Capitulo 2 Gestion ene por competencias DIRECCION ESTRATEGICA Temas tratados en el Capitulo 2 de Direccién estratégica de Recursos Humanos. Gestién por competencias. Volumen 1 * Introduccién a la Gestin por competencias © Las buenas practicas en Recursos Humanos. Gestién por competencias + La Metodologfa de Gestién por competencias de Martha Alles International + Mision, Vision, Estrategia. Definicién del modelo © Modelo de competencias. Las diferentes competencias que lo integran * Armado del modelo de competencias * La asignacién de competencias a puestos * Modelo de competencias. Implantaci6n * Enfoque sistémico. Aplicacién del modelo de competencias en los subsistemas de Recursos Humanos ‘+ Ladifusién. Un pilar importante en la implementacién del modelo de competencias + Nuevos enfoques y competencias mirando al futuro t t t ‘ t t t ‘ecrwuca 72 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS - CASOS Caso Superdescuento Superdescuento es una cadena de tiendas, comercios minoristas bajo la modalidad de autoservicio, que ofrecen productos de calidad a bajo precio, En el Capitulo 1 se analiz6 la historia y otras caracteristicas de Superdescuento, sus planes estratégicos, los objetivos actuales y futuros que se desea alcanzar desde la organizacién. A part de esta informacién se definié su misién y ka vision. En este capitulo, el caso practico propone la definicién del modelo de competencias para la compaiiia que se esta analizando. Modelo de competencias. Conjunto de procesos relacionados con las personas que in- tegran la organizacién y que tienen como propésito alinearlas en pos de los objetivos organizacionales. Un modelo de competencias permite seleccionar, evaluar y desarrollar a las personas en relacién con las competencias necesarias para alcanzar la estrategia organiza- cional Como resultado de la definicién del modelo de competencias se confeccionan una serie de documentos; entre los mas relevantes se puede mencionar los diccianarios de com- petencias y comportamientos y la asignacién de competencias a puestos. Para la realizacién del caso/ejercicio relacionado con este capitulo se sugiere releer el Capitulo 2 de Direccién estratégica de Recursos Humanos. Volumen 1 y el Cap tulo 0 (introductorio) de la obra que tiene en sus manos, junto con la lectura deta- Nada de los glosarios de términos relacionados. Definir competencias cardinales En funcién del caso Superdescnento expuesto en el Capitulo 1, junto con la defini- cién de la mision y visin resultante, definir cuatro competencias cardinales. Competencia cardinal. Competencia aplicable a todos los integrantes de la organizacién Las competencias cardinales representan la esencia de la organizacién y permiten alcan- zar su visién. Para ello, tomar como base las 60 competencias mas ut la obra Diccionario de competencias. La trilogia. Tomo 1. La eleccin de competencias se realiza considerando el nombre y la definicién de cada una de ellas. zadas presentadas en Gestién por competencias 73 Competencias cardinales rie ple Para elegir las competencias cardinales mas adecuadas no solo se debe consi- derar el nombre de las competencias sino también ~y muy especialmente- su defi- nicién, Definir competencias especificas gerenciales En funcién del caso Superdescuento expuesto en el Capitulo 1, junto con la defini- cin de la misién y visién resultante, definir dos competencias especificas gerencia- les, a ser aplicables a todos los puestos de trabajo que impliquen contar con equipos a cargo (el concepto “especificas gerenciales” se aplica a todos aquellos puestos que impliquen a supervisién de otros). ara definir las competencias especificas gerenciales se deben considerar, ade- mais, las competencias cardinales definidas en el punto anterior. Competencia especifica. Competencia aplicable a colectivos especificos, por ejemplo, un rea de la organizaci6n o un cierto nivel, como el gerencial. Para ello, tomar como base las 60 competencias mas utilizadas presentadas en la obra Diccionario de competencias. La trilogia. Tomo 1. La eleccién de competencias se realiza considerando el nombre y la definicién de cada una de ellas. Para clegir las competencias cardinales mas adecuadas no solo se debe consi- s sino también -y muy Imente= su defi- r el nombre de las competen | - Competencias especificas gerenci: ©cRAMCA ' 74 _ DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS - CASOS s especificas por area En funcién del caso Superdescuento expuesto en el Capitulo 1, junto con la definicién de la misién y visién resultante, definir seis competencias especificas para el area Operaciones, a ser aplicables a todos los puestos de trabajo de ese sector en particular, desde los niveles gerenciales hasta los de menor responsa- bilidad. Para definir las competencias espe: las competencias cardinales y las competenc los dos puntos precedentes. Para ello, tomar como base las 60 competencias mas utilizadas pres la obra Diccionario de competencias. La trilogia. Tomo 1.1 realiza considerando el nombre y la definicién de cada una de ellas. s especificas gerenciales definidas en ntadas en elecci6n de competencias se Para elegir las competencias cardinales mas adecuadas no solo se debe consi- derar el nombre de las competencias sino también ~y muy especialmente- su def nicion. Para la resoluci6n de esta parte del caso solo se solici petencias especificas para el area de Operacione: dado que el caso expue: ‘a la definicién de las com- , de la cual dependen las Tiendas, 10 no ofrece la informacién completa para definir las com- petencias especificas para otras reas como, por ejemplo, Administracién y finan- zas, Mercadeo, etcétera. Competencias especificas por ares Administracion Operaciones fens Mercadeo 7. 8. 9. El caso no brinda —————-H Ja informacién 40 necesaria 11. ae 12 Gestién por competencias 75 A modo de cierre de esta primera parte del caso Superdescuento Como una sintesis de la resoluci6n del caso planteado en los puntos anteriores, sera posible confeccionar el esquema del modelo de competencias, aunque no en su totalidad, dado que con relacién a las competencias especificas por area solo se solicita clegir las del area de Oper: ones. Modelo de competencias. Esquema. Documento interno organizacional en el cual se refle- ja la totalidad de las competencias que integran el modelo de competencias y su relacién con las distintas areas y funciones de la organizacién. Este documento es la base para la asignacién de competencias a puestos. En el esquema sigi 4 posible consignar los nombres de las competencias cardinales, las competencias especificas gerenciales y las competencias especificas por area (de Operaciones), definidas para Superdescuento, de acuerdo con la obra Diccionario de competencias. La trilogia. Tomo 1. jente set Competencias espectficas pa de Operaciones | | | | cae 76 — DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS - CASOS ‘Todos los puestos pertenecientes al rea de Operaciones tendran asignadas, en algiin grado, las competencias resultantes de este cjercicio. (En el capitulo siguiente se veri qué grado de competencia corresponde a cada puesto nivel.) A los puestos que supervisen a otros les corresponder petencias aqui expuestos. En cambio, a los pu a otros colaboradores, solo les correspond competencias especificas del area. 1 Ios tres tipos de com- tos Cuyos OcUpantes no supervisen ardinales y las ran las competencias Consignas a resolver * Alo largo de las distintas partes del caso Superdescuento planteado en el Capitulo 1 y las primeras paginas de este, se solicita definir las competen = cardinales, —_ especificas gerenciales, = especificas por area para el sector de Operaciones. No se ofrece la informacién necesaria como para definir las corr tes a las restantes arcas de la organizaci6n. spondien- Una posible soluci6n al caso planteado En funcién de la informacion del caso expuesto, se ha elaborado el es quema que se presenta a continuacién. Para la eleccién de las competencias se consider tanto el nombre como la definicion de cada una de ellas. Competencias cardinales 1. Compromiso con la calidad de trabajo 2. Iniciativa 3. Integridad 4. Orientacién al cliente interno y externo Competencias especificas gerenciales 5. Conduccién de personas 6. Liderar con el ejemplo Gestién por competencias 77 Competencias especificas para el area de Operaciones 7. Calidad y mejora continua 8. Capacidad de planificacién y organizacién 9. Conocimiento de la industria y el mercado 10. Influencia y negociacién 11. Temple y dinamismo . 12. Trabajo en equipo Las competencias elegidas para la confeccién del esquema precedente fueron seleccionadas entre las 60 competencias mis utilizadas presentadas en la obra Di cionario de competencias. La trilogia. Tomo 1. En el libro mencionado podra encontrar la definicién y la correspondiente apertura en grados de todas las competencias alli expuestas. Esta soluci6n al caso planteado sera utilizada en los siguientes capitulos, en to- dos aquellos casos/ej de Superdescuento. jos en que se haga referencia al modelo de competencias Gestién por competencias para alinear a las personas de la organizacién con la estrategia’ Superdescuento es una cadena de tiendas, comercios minoristas bajo la modalidad de autoservicio, que ofrecen productos de calidad a bajo precio. Par efectivo su enfoque de precios bajos, hace aiios que trabaja con un grupo de em- presas que producen a su pedido una serie de productos con la marca “Superbajo”, desde productos comestibles -tanto secos como frescos= hasta productos de limpie- zay jugueteria. La marca registrada “Superbajo” es exclusiva de Superdescuento. Los productos que llevan esta marea son comercializados en todas las tiendas Superdescuento del pais. En todos estos aiios, las distintas empresas proveedoras de productos Superbajo lizado su trabajo de manera satisfactoria y no se han presentado problemas de ningtin tipo en torno a su elaboracién y consumo. hacer mas han re presente caso se recomienda para profesionales con exper ecraca 78 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS - CASOS- Una de estas compaiias proveedoras es “Alimentos envasados La Maria”, perte- neciente al grupo cmpresario “Hijos de La Marfa”, con varias explotaciones agrope- cuarias y dos empresas industriales. Una de ellas es la ya mene una gran variedad de productos envasados, vegetal de marcas propias y la marca Superbajo para Superdesc sede en Ia provincia argentina de Mendoza, cerca de Ia frontera con Chile. Otra de las empresas industriales del grupo “Hijos de La Maria” es “A envasados Dulce Maria’, que envasa diferentes variedades de frutas, con una serie de marcas propias y la marca Superbajo para Superdesc De este modo, “Hijos de La Maria” hace explotaci actividades del grupo. En aitos pasados habia evaluado la compra de una empresa que luego no se concret. Superdescuento inicié tratativas para la adquisicién de las dos empresas industriales del grupo y por el momento solo se ha cerrado trato sobre una de ellas, la que produce vegetales y legumbres. Superdescuento asumira la administracién de la empresa adquirida en un mes mada “Alimentos envasados La Maria’, que produce s y legumbres, con una serie nto. Esta fibrica tiene su ento. n vertical? de las diferentes de envase En los tiltimos mese os Humanos evaluar el a”. En apoyo de esta tarea se ha pedido la colaboracién de‘La Consultora, con el objetivo de realizar una mejor ev aproximadamente, y se le ha solicitado al director de Recu modelo de competencias de “Alimentos envasados La Mar luaci6n de la informacién. La informacion recolectada hasta el momento sobre el modelo de competencias de “Alimentos envasados La Maria” es la siguiente: Modelo de competencias “Alimentos enyasados La Maria’) implement6 hace unos aiios un modelo de compe- tencias, de la mano de un consultor especializado en empresas agroindustriales que disené un modelo similar en casi todas las compaiiias del secte Las competencias definidas fueron: + Influencia y negociacién. * Orientacion a resultados con calidad. 2 El concepto de ical” hace referencia a cuando, en un grupo de empresas, 0 empre abastecen a otras. Por cjemplo: €l producto. ‘a produce legumbres, otra enyases y una tercera envasa Gestién por competencias 79 * Visidn estratégica. Commun acion eficaz, * Gestién y logro de objetivos. © Creatividad. + Integridad * Capacidad de planificaci6n y organizacion. Las definiciones de estas competencias fueron entregadas en un documento =que no se adjunta=, y un dato Hamativo es que cada una de ellas ofrece una breve definicin para explicar qué debe entenderse en cada caso. Los niveles de las distin- tas competencias se expresan a través de cuatro términos: celente 0 superlativo. + Muy bueno. * Regular o medio. * Debe mejorar. La a’ ignacién de grados o niveles a puestos se hizo optando por la variante maxima, es decir, “Excelente”, ya que se consideré que si un puesto requeria alguna de estas competencias deberfa asignarsele el nivel mayor de la escala Luego de dos aiios de haberse implementado este sistema, y dado que se hizo compleja la evaluacién de las competencias, se decidié reducir cl modelo a las tres is importantes © Orientacién a resultados con calidad. on estratégica. * ~Comunicacién eficaz. Assessment a gerentes de primer nivel Hace dos aiios, juntamente con la decisién de reducir el modelo a tres competencias componentes, uno de los ducios contraté un programa de evaluacién de compe- tencias para gerentes a una consultora internacional. jocraes 80 _ DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS - CASOS El mencionado programa de assessment compara las competencias de los ejecu- tivos a evaluar con una muestra de competencias pertencciente a niveles ejecutivos de los Estados Unidos. Esta consultora internacional ha realizado una investigaci6n sobre cuales son las competencias de los ejecutivos de primer nivel de las empresas que est las 100 primeras en ventas y utilidades que todos los aiios publica la revista Fortune (BE.UU.). De esa investigacién surgié un estindar internacional de competencias ejecutivas y con relacién a ese estandar se miden y determinan las brechas de los ejecutivos participantes en sus actividades, tar el pais o el tamaiio de la empresa a la que estos pertenezcan. Las competencias que se evahian son: eporte e in entr impo * Liderazgo ejecutivo. * Visién estratégica. + Liderazgo para el cambio. * Capacidad para ser entrepreneur / Entreprencurial. * Direccién de equipos de trabajo. * Ma nejo de c Programa de jévenes profesionales de fabrica Hace cuatro aiios, cuando “Hijos de La Marfa” atin no habfa contemplado Ia pos bilidad de desprenderse de sus actividades industriales, se contact6 con una un versidad espafiola que por aquel entonces se encontraba realizando un trabajo de consultorfa para empresas productoras de aceitunas y aceite de oliva radicadas @ unos pocos cientos de kilémetros de “Alimentos envasados La Maria”. La univer dad habia propuesto realizar un programa orientado a la selecci6n y formacién de jévenes profesionales para las dos empresas industriales del grupo. Para ello present6 al holding el modelo de competencias que habia diseivado para la empresa productora de aceitunas y aceites, y, como cn una primera instancia se lo consideré interesante, se decidi6 adoptarlo sin cambios, de modo que no se perdié tiempo en un diseiio propio y, ademas, fue puesto en marcha inmediatamente. Las competencias que se consideran para el programa de jvenes profesionales son: © Pensamiento analitico y conceptual *¢ Innovacion y creatividad. | Gestion por competencias 81 El programa de jévenes profesionales utiliza las Toles ancia a la presi6n en el trabajo. Toma de decisiones. 'mpowerment. Vision estratégica. Adaptabilid jad a los cambios del entorno. mencionadas competencias tan- to en los procesos de selecci6n como en formacién y desarrollo. Adicionalmente, Competencias para la fuerza de ventas Hace dos aiios, cuando uno de los directores contrat6 a la consultora internacional para el programa de assessment destinado a gerentes de primer nivel, se consult6 al mis- mo tiempo a una consultora local que ofreci6, entre otras cosas, programas especificos para la fuerza de venta n aquel enton el titular de a. consultora habia publicado un libro de gran éxito, De las ventas al resultado, y como el director en cuesti6n pensaba que a través de la fuerza de ventas se lograban los mejores resultados, qued6 muy bien impresionado y decidié contratar a la consultora para capacitar a sus vendedores. El equipo de asesores present6 un diseiio, muy atractivo por cierto, sobre las siguientes tematic: Comunicaci6n para cerrar una venta. Capacidad para convencer a otros. Deteccién de necesidade: Presentacién de soluciones a clientes Impacto e influenc Intercambio para el mutuo benef io. Los consultores presentaron un plan de capacitacién que implicé en una prime ra instancia la evaluacién de las competencias de todos los integrantes del equipo de ventas: ‘oRaca Gerente Nacional de Ventas —que también participa en el programa de as- sessment para gerentes de primer nivel-. 82 _ DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS - CASOS * GC ‘entes de la Region Norte y la Region Sur. * Supervisores. * Vendedores. EI aio pasado se integr6 al programa de ventas a la mitad de los jovenes pro- fesionales del programa de fabrica como un modo de integrarlos con la fuerza de ventas. Valores corporativos El grupo de c un consultor una serie de conceptos que han tomado el formato de Valores de la organizacion. La tarea rea zada generé un gran entu ps clel grupo empresarial, de fuertes convicciones religiosas y morales. A partir de la definicién de estos valores, que se realiz6 hace cinco aiios, se Nevé a cabo una serie de actividades para presentarlos @ todas las personas que integran cl grupo empresarial, desde festivales ben¢ficos donde se comparticron los valores con los habitantes de la comunidad, hasta una campaia publicitaria interna. Entre otras cosas se publicitaron los valores en cuadernos escolares desti a los hijos de los empleados y se imprimicron laminas que fueron enmat incluso pegadas sobre los escritorios y en los vidrios de las ventanas de las oficinas. La difusién fue muy amplia. Luego de que, hace cinco aiios, se hicieran e: alizaron otras. Hoy quedan varias de las laminas pegadas aqui y alla, y cuadros con los valores. Se pueden encontrar algunos de estos cuadros en las oficinas de los gerentes generales y de los gerentes de Recursos Humanos de cada una de las em- presas del grupo. La labor del consultor concluyé después de la ¢ ya se dijo, fue muy intensa. Los valores del grupo “Hijos de La Maria” son: presas “Hijos de La Maria” ha definido co tre todos ios duc smo €} as acciones de difusion no se ei mpaiia de difusin, que, como © Etica. © Integridad * Conciencia social. * Preocupacién por el medio am! Gestién por competencias 83 s mentos envasados integran de a, alo cual, no sin cier- aia, como ya se dijo, fue le pregunt6 al responsable de Recursos Humanos de “Ali La Maria” qué tipo de aplicaci6n 0 uso se les daa los valores, es decir, algtin modo los procedimientos administr ta turbacién, respondié: “En realidad no se usan; la muy intensa pero luego quedaron alli, Todos estamos de acuerdo con los valores, pero no siempre se acttia en consecuencia”, El aio pasado ingres6 a la organizacién un nuevo responsable de Selecci6n e incorporé algunas preguntas en la entrevista para evaluar aspectos de “conciencia social y preocupacién por el medio ambiente de los postulantes”. tivos de la empré am Competencias para el personal administrativo cidn del gerentes de primer nivel y la capacitacién para la fuer- za de ventas, el director a cargo del area administrativa defini6, con la ayuda de uno de sus hijos —que estudiaba por entonces Recursos Humanos-, las competencias para su sector: . El mismo aiio que se contraté programa de assessment par la consultora internacional para la reali * Capacidad de planificaci6n y organizacién. * Pensamiento analitico. * Calidad y mejora continua. © Productividad. * Responsabilidad. © Compromiso. Consignas a resolver Antes de contestar los interrogantes planteados a continuacién se sugiere una lec- tura profunda del Capitulo 2 de Direccién estratégica de Recursos Humanos, Gestion por competencias. Volumen I (2015), donde se trata esta tematica con relaci6n a la Meto- dologfa Martha Alles, asi como el Capitulo 0 de esta obra. 1. eQué deberia hacer el director de Recursos Humanos de Superdescuento con la informacién recolectada relativa a las distintas herramientas en uso. en materia de competencias en “Alimentos envasados La Maria”? © cRMWCA 84 _ DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS - CASOS gual seria un buen consejo de la consultora al director de Recursos Hu- manos de Superdescuento? La respuesta a este punto puede ser del mi tenor —o no- que la del punto anterior. ¢Qué plan de accién pondrfa en marcha fre “Alimentos envasados La Marfa”? te a la situaci6n existente en ituacion descrita con Mentos envasados 4,

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