Economia de Escala e Escopo

Escala,
escopo e capacidade
organizacional
Alfred Chandler Jr.
Este capítulo examina as constantes semelhanças na formação e evolução da

moderna empresa industrial nos Estados Unidos, no Reino Unido e na Alemanha entre as
décadas de 1880 e 1940. Embora se baseie inteiramente em informações contidas nos
capítulos seguintes, esta síntese é aqui apresentada como uma argumentação internamente
coerente, ou como um modelo dinâmico, visando a descrever e explicar as origens e o
vigoroso crescimento dessa instituição. As definições, conceitos, generalizações e
explanações aqui formulados permeiam todo o livro e podem tornar mais compreensível a
complexa massa de dados históricos dos capítulos subsequentes e mais precisas as
comparações entre indústrias, países e épocas. As complexidades, variações e exceções
contidas no pormenorizado relato histórico podem assim preencher os contornos
delineados neste capítulo e fornecer um mapa histórico mais exato e detalhado, conquanto
excessivamente generalizado, dessa instituição em desenvolvimento.
A moderna empresa industrial
Comecemos por definir a instituição. Entendo que a moderna empresa industrial é

uma subespécie da moderna empresa comercial por mim definiu da em The visible hand.
Nesse livro, afirmei que a moderna empresa comercial tem duas características: possui
várias unidades operacionais distintas e é administrada por uma hierarquia de executivos
assalariados em regime de tempo integral. A moderna empresa industrial é a subespécie
que executa modernos processos de produção. Envolve, porém, mais de uma função
produtiva. Trata‐se de uma "estrutura de governança", para usar a expressão de Oliver
Williamson. Governa unidades que executam diferentes funções produtivas e também
funções de distribuição e pesquisa, integrando assim todas essas atividades. Numa empresa
industrial, cada unidade — uma fábrica, um escritório de vendas ou de compras, um
laboratório de pesquisa tem seu próprio escritório administrativo, seus próprios gerentes
e assessores, sua própria contabilidade e seus próprios recursos materiais e humanos para
executar determinadas funções atinentes à produção e à distribuição de determinado
produto numa determinada área geográfica. Teoricamente, cada unidade poderia atuar
como uma empresa comercial independente. As atividades dos gerentes dessas unidades
(gerentes de terceira linha) são supervisionadas e coordenadas por gerentes de segunda
linha que, por sua vez, são supervisionados e coordenados por um executivo ou um pequeno
grupo de executivos de primeira‐ linha que, em regime de tempo integral, planeja e aloca
recursos para as unidades operacionais e a empresa como um todo (ver diagrama l).
Normalmente as decisões dos gerentes de primeira linha são ratificadas por um conselho
de administração que juridicamente representa os donos da empresa.
1

Quase todos esses conselhos são formados por diretores internos (executivos de
primeira linha) e diretores externos (representantes dos donos em regime de tempo
parcial). Quando os donos são um grupo identificável de indivíduos ou instituições, seus
2

representantes e os diretores internos escolhem a administração superior da empresa.
Quando os donos são um grupo difuso ou têm pouco interesse nos detalhes das operações
da empresa, os diretores internos normalmente escolhem os diretores externos. Juntos, eles
escolhem os sucessores da administração superior.
Assim, a moderna empresa industrial pode ser definida como um conjunto de
unidades operacionais, cada qual com suas instalações e seu quadro de pessoal, cuja
totalidade de recursos e atividades é coordenada, monitorada e alocada por uma hierarquia
de executivos de segunda e primeira linhas. Somente a existência e a capacidade dessa
hierarquia podem tornar as atividades e operações de toda a empresa algo mais que a mera
soma de suas unidades.
Como essa definição indica, o tamanho da empresa, sua equipe ou hierarquia
gerencial e a natureza dos recursos por ela controlados estão diretamente relacionados com
o número de suas unidades operacionais. E o número de unidades administrativas, e não o
patrimônio total 'ou o tamanho da força de trabalho, que determina o número de gerentes
de segunda e primeira linhas, a natureza de suas funções e a complexidade da instituição
que eles administram. Os números relativos a patrimônio, valor de mercado ou força de
trabalho são os indicadores estatísticos mais prontamente disponíveis dessa complexidade
administrativa; porém a estatística não traduz a complexidade nem a natureza e as funções
da instituição.
O principal objetivo dessa história institucional deve ser pois averiguar e explicar
como e por que a instituição cresceu incorporando novas unidades que tinham diferentes
atividades econômicas, operavam em diferentes regiões geográficas e lidavam com
diferentes linhas de produtos.
A explicação básica é que as empresas manufatureiras tornaram‐se multifuncionais*
multirregionais e multiprodutoras porque a incorporação de novas unidades permitia‐lhes
manter uma taxa de retorno do investimento a longo prazo reduzindo os custos globais de
produção e distribuição, oferecendo produtos que atendessem à demanda existente e
transferindo recursos para linhas de produtos mais lucrativas quando os retornos
diminuíam devido à concorrência, à inovação tecnológica e à variação da demanda de
mercado.
Havia, é claro, outras razões para uma empresa industrial investir em novas
unidades de produção e distribuição; por exemplo, razões estratégicas — para garantir
acesso a mercados e suprimentos, ou impedir que os concorrentes obtivessem tal acesso,
ou controlar a concorrência, ou eliminar os concorrentes ou, ainda, simplesmente reinvestir
os lucros retidos. Nos últimos anos, as razões têm sido frequentemente de ordem financeira:
melhorar a situação tributária geral da empresa, alterar a cotação de seus títulos, fazer
manipulações financeiras semelhantes ou meramente ampliar sua carteira de
investimentos. Além disso, a expansão podia ser o meio empregado pela administração para
obter maior controle sobre sua força de trabalho ou simplesmente o resultado da ambição
pessoal.
Contudo, sustento que, independentemente dos motivos da administração para
investir em novas unidades, a grande empresa industrial raramente continuava crescendo
ou mantinha‐se competitiva por um período prolongado, a não ser que a incorporação de
novas unidades (e, em menor medida, a eliminação de antigas) permitisse à hierarquia
reduzir custos, aumentar a eficiência funcional na produção e também na comercialização
e no aprovisionamento, aperfeiçoar produtos e processos existentes e desenvolver outros
novos, e alocar recursos para fazer face aos desafios e oportunidades decorrentes da
3

constante evolução da tecnologia e dos mercados. Tal processo de crescimento conferia a
essa instituição burocrática a dinâmica interna que lhe permitia tornar‐se rapidamente
poderosa, e isso num período em que as mudanças tecnológicas e econômicas ‐eram mais
velozes do que nunca.
A redução de custos e o uso eficiente dos recursos resultaram, segundo o mesmo
raciocínio, da exploração de economias de escala na produção e distribuição, e de economias
de produção e distribuição conjuntas, ou da redução dos custos das transações.
Obtêm‐se economias de escala quando o maior volume de um só produto ou serviço
num só complexo de instalações reduz o custo unitário da produção e distribuição.
Obtêm‐se economias de produção ou distribuição conjunta quando se utiliza um só
complexo de instalações para produzir mais de um produto ou serviço. Para referir‐me às
economias de produção conjunta ou distribuição conjunta, utilizo uma expressão que é cada
vez mais difundida: economias de escopo.
Entendo por custos de transação os que decorrem da transferência de bens e
serviços de uma unidade operacional para outra. Quando essas transações se efetuam entre
empresas ou entre indivíduos, elas geralmente envolvem a transferência de direitos de
propriedade e são definidas em termos contratuais. Quando se efetuam dentro da empresa,
são definidas por métodos contábeis. Reduz‐se o custo dessas transações mediante uma
troca mais eficiente de bens e serviços entre as unidades, ao passo que se obtêm economias
de escala e de escopo utilizando mais eficientemente os recursos físicos e humanos dentro
dessas unidades.
As economias de custos de transação guardam, é claro, estreita relação com as
economias de escala e de escopo. As economias de escala e de escopo dentro da unidade
permitem‐lhe incrementar a produção de bens e serviços, o que por sua vez faz aumentar
proporcionalmente o número de transações comerciais e relações contratuais que a
empresa precisa ter com as outras unidades operacionais. Assim como as mudanças no
processo de produção e distribuição dentro das unidades têm forte impacto na natureza das
transações entre as unidades quando tais transações se definem por relações contratuais,
também as mudanças nas relações contratuais afetam as operações executadas dentro das
unidades.
As diferenças nas economias de escala e de escopo em diferentes indústrias e em
diferentes épocas resultam de diferenças na tecnologia de produção e distribuição e de
diferenças no tamanho e na localização dos mercados. Portanto as mudanças, sobretudo
inovações tecnológicas na produção e mudanças no tamanho do mercado, estão
constantemente alterando o ambiente econômico (distinto do ambiente político e social)
em que a instituição se desenvolve. O mesmo vale para as variações na renda per capita e as
mudanças demográficas, como as migrações do campo para a cidade e do centro para a
periferia. As mudanças externas, por afetarem as economias de escala e de escopo, alteram
as relações contratuais entre as unidades empenhadas na produção e aquelas empenhadas
na distribuição e em outras atividades financeiras e comerciais.
A principal tese deste estudo é que o impacto das mudanças nas tecnologias e nos
mercados sobre as economias de escala e de escopo e sobre os custos de transação e
também sobre a organização criada para explorar tais economias — oferece a resposta mais
satisfatória para as indagações históricas sobre o porquê de a grande empresa industrial
multiunitária ter surgido em tal momento, em tal lugar e de tal maneira. E a que melhor
explica por que a instituição apareceu e continuou concentrando‐se em certas indústrias e
não em outras, por que se desenvolveu integrando as unidades de produção em massa às
4

unidades de distribuição em massa e, finalmente, por que continuou a crescer tornando‐se
multifuncional e depois, ainda que não em todos os casos, multinacional e multiprodutora.

Características históricas da moderna empresa industrial
A capacidade da moderna empresa industrial para explorar inteiramente as

economias de escala, de escopo e de custos de transação ilustra a dinâmica interna
responsável por suas três características históricas mais importantes. Primeiro, tais
empresas surgiram repentinamente no último quartel do século XIX. Segundo, desde o início
elas se concentraram em indústrias com características semelhantes. Por último, formaram‐
se e continuaram a crescer da mesma maneira.
As experiências históricas, relatadas pormenorizadamente nos capítulos seguintes,
explicam a cronologia do advento da instituição. Além disso, descrevem também
pormenorizadamente os modelos análogos de formação e crescimento constante
sintetizados na introdução. As tabelas 1‐4 relacionam as indústrias em que as novas
empresas primeiro surgiram e continuaram se aglomerando ao longo do século‐ XX.
A tabela 1 mostra a distribuição, por indústria e nacionalidade, de todas as empresas
industriais do mundo que tinham mais de 20 mil empregados em 1973. (Tais indústrias
pertencem aos grupos de dois dígitos definidos na Standard Industrial Classification SIC —
do censo norte‐americano.) Em 1973, 289 (72%) das 401 empresas concentravam‐se nos
setores de alimentos, produtos químicos, petróleo, metais básicos e em três grupos —
maquinaria elétrica e não‐elétrica e equipamento de transporte. 4 Noventa e uma, ou pouco
menos de 23%, pertenciam a categorias de três dígitos de seis outras classificações de dois
dígitos classificações de três dígitos cujas características industriais eram as mesmas das
classificações de dois dígitos em que se concentravam os 72%, incluíam‐se aí empresas
fabricantes de cigarros (fumo); pneus (borracha); papel de imprensa (papel); vidro plano
(pedra, vidro e argila); latas e lâminas de barbear (metais beneficiados); e câmaras em série
(instrumentos). Somente 21 empresas (5,2%) pertenciam a categorias de dois dígitos como
vestuário, madeira, mobília, couros, indústria editorial e gráfica, instrumentos e diversos.

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Tabela 1 – Distribuição das maiores empresas industriais com mais de 20 mil empregados, por indústria e nacionalidade, 1973.
SIC EUA Fora EUA GB Alemanha Japão França Outros TOTAL

20 Alimentos 22 17 13 0 1 1 2 39
21 Fumo 3 4 3 1 0 0 0 7
22 Têxteis 7 6 3 0 2 1 0 13
23 Vestuário 6 0 0 0 0 0 0 6
24 Madeira 4 2 0 0 0 0 2 64
25 Mobiliário 0 0 0 0 0 0 0 0
26 Papel 7 3 3 0 0 0 0 10
27 Editorial e gráfica 0 0 0 0 0 0 0 0
28 Produtos químicos 24 28 4 5 3 6 10 52
29 Petróleo 14 12 2 0 0 2 8 26
30 Borracha 5 5 1 1 1 1 1 10
31 Couros 2 0 0 0 0 0 0 2
32 Pedra, argila e vidro 7 8 3 0 0 3 2 15
33 Metal básico 13 35 2 9 5 4 15 48
34 Metal fabricado 8 6 5 1 0 0 0 14
35 Maquinaria 22 12 2 3 2 0 5 34
36 Maquinaria elétrica 20 25 4 5 7 2 7 45
37 Equipamento de transporte 22 23 3 3 7 4 6 45
38 Instrumentos 4 1 0 0 0 0 0 2
39 Diversos 2 0 0 0 0 0 0 2
‐ Conglomerado 19 3 2 1 0 0 0 22
TOTAL 211 190 50 29 28 59 59 401
Fonte: Fortune Maio de 1947 Agosto 1974

6

Um segundo aspecto ressaltado na tabela 1 — e que é fundamental para
1compreender a evolução da moderna empresa industrial — é a predominância de firmas
norte‐americanas entre as maiores companhias industriais do mundo. Do total de 401
empresas com mais de 20 mil empregados, mais da metade (21 1 ou 52,6%) era dos Estados
Unidos. A seguir vinham o Reino Unido com 50 (12,5%), a Alemanha com 29 (7,2%), o Japão
com 28 e a França com 24. Somente nos ramos de produtos químicos, metais e maquinaria
elétrica o número de empresas não‐americanas superava em quatro ou cinco o de empresas
americanas.
A tabela 2 mostra que, ao longo do século XX, nos Estados Unidos, as grandes
empresas industriais concentraram‐se nos mesmos grupos industriais em que estavam
concentradas em 1973. As tabelas 3 e 4 mostram tendência semelhante no Reino Unido e
na Alemanha. Além disso, os dados contidos nos apêndices comprovam o que está aqui
indicado, ou seja, que as empresas norte‐americanas eram maiores e mais numerosas do
que as estrangeiras. Bem antes da II Guerra Mundial, os Estados Unidos tinham hierarquias
gerenciais muito mais numerosas e muito maiores do que as dos outros países.
Tabela 2 ‐ Distribuição das 200 maiores empresas industriais nos EUA, por indústria
classificadas por patrimônio
SIC 1917 1930 1948 1973

20 Alimentos 30 31 26 22
21 Fumo 6 5 5 3
22 Têxteis 5 3 6 3
23 Vestuário 3 0 0 0
24 Madeira 3 4 1 4
25 Mobiliário 0 1 1 0
26 Papel 5 7 6 9
27 Editorial e gráfica 2 3 2 1
28 Produtos químicos 20 18 24 27
29 Petróleo 22 26 24 22
30 Borracha 5 5 5 5
31 Couros 4 2 2 0
32 Pedra, argila e vidro 5 9 5 7
33 Metal básico 29 25 24 19
34 Metal fabricado 8 10 7 5
35 Maquinaria 20 22 24 17
36 Maquinaria elétrica 5 5 8 13
37 Equipamento de transporte 26 21 26 19
38 Instrumentos 1 2 3 4
39 Diversos 1 1 1 1
‐ Conglomerado 0 0 0 19
TOTAL 200 200 200 200

As tabelas também sugerem (embora vagamente) diferenças básicas no modelo

geral de evolução. Por exemplo, nos Estados Unidos, ao longo do século XX, a grande
empresa prosperou igualmente nas indústrias de bens de consumo e de bens de produção.
A Grã‐Bretanha tinha proporcionalmente mais empresas de grande porte no ramo de bens
de consumo; ao passo que na Alemanha (e também no Japão), as grandes indústrias estavam
7

mais concentradas no ramo de bens de produção. Até 1973 (como mostra a tabela 1), 13
das 50 empresas britânicas com mais de 20 mil empregados fabricavam e distribuíam
produtos alimentícios ou derivados do fumo; ao passo que Alemanha, França e Japão tinham
cada qual somente uma empresa nesse setor. Por outro lado, antes da II Guerra Mundial, a
Alemanha tinha mais indústrias de produtos químicos e de maquinaria pesada do que a Grã‐
Bretanha.
Tabela 3 ‐ Distribuição 200 maiores no Reino Unido, por indústria classificadas pelo
volume de vendas cm 1973 e pelo valor de mercado do capital acionário nos demais anos

SIC 1917 1930 1948 1973

20 Alimentos 63 64 52 33
21 Fumo 3 4 6 4
22 Têxteis 26 24 17 10
24 Madeira 0 0 0 2
26 Papel 4 5 6 7
29 Petróleo 3 3 3 8
30 Borracha 3 3 2 6
31 Couros 0 0 1 3
39 Diversos 3 4 3 1
TOTAL 200 200 200 200

Economias de escala e de escopo na produção

Como então explicar o fato de que a moderna empresa industrial sempre se
concentrou em indústrias com certas características, de que ela surgiu quase no mesmo
momento histórico nos Estados Unidos e na Europa, e de que ela se formou e continuou
evoluindo de modo semelhante em ambas as regiões?
Comecemos por examinar as características das principais inovações nos processos
de produção no último quartel do século XIX — inovações que originaram muitas novas
indústrias e transformaram as antigas. Tais processos diferenciavam‐se dos anteriores por
seu potencial para explorar as inusitadas vantagens de custos propiciadas pelas economias
de escala e de escopo.

8

Tabela 4 ‐ Distribuição das 200 maiores empresas industriais na Alemanha por indústria
classificadas pelo volume de vendas em 1973 e pelo patrimônio nos outros três anos.
SIC 1917 1930 1948 1973
20 Alimentos 23 28 23 24
21 Fumo 1 0 0 6
22 Têxteis 13 15 19 4
24 Madeira 1 12 2 0
26 Papel 1 2 3 2
29 Petróleo 5 5 3 8
30 Borracha 1 1 3 3
31 Couros 2 3 2 1
39 Diversos 1 1 1 1
TOTAL 200 200 200 200

Nas antigas indústrias com elevado coeficiente de mão‐de‐obra, o incremento da
produção num estabelecimento manufatureiro decorria principalmente da aquisição de
mais máquinas e da contratação de mais trabalhadores para operar as novas máquinas. Nas
novas indústrias, aumentava‐se a produção aperfeiçoando e reorganizando os insumos;
aperfeiçoando máquinas, fornalhas, destilarias e outros equipamentos; reorientando os
processos de produção na fábrica; localizando os processos intermediários de produção
num só estabelecimento; e intensificando o uso de energia (especialmente aquela gerada
por combustível fóssil).
O primeiro grupo de indústrias continuou com elevado coeficiente de mão‐de‐obra;
o segundo passou a ter elevado coeficiente de capital* Em setores como vestuário, tecidos
de fibras naturais, madeira, mobiliário, indústria editorial e gráfica — setores em que a
grande empresa moderna era relativamente rara —, a melhoria de equipamentos e
instalações podia até trazer economias de escala, mas estas não eram significativas, isto é,
não causavam uma redução acentuada dos custos unitários. Nessas indústrias, as usinas,
fábricas e outros estabelecimentos de grande porte tinham visíveis — mas não excepcionais
— vantagens de custos em relação aos menores.
No final do século XIX, nas indústrias com maior coeficiente de capital,
aperfeiçoaram‐se ou inventaram‐se processos para refinar e destilar açúcar, petróleo,
gordura animal e vegetal, uísque e outros líquidos; para purificar e fundir ferro, aço, cobre
e alumínio; para beneficiar e embalar mecanicamente cereais, fumo e outros produtos
agrícolas; para produzir maquinaria leve, complexa e padronizada mediante a fabricação e
9

montagem de peças intercambiáveis; para fabricar equipamento industrial e produtos
químicos tecnologicamente avançados mediante uma série de processos químicos e
mecânicos interligados. Nessas indústrias com alto coeficiente de capital, o investimento em
novas instalações elevou bastante a relação capital/trabalho nas atividades de uma unidade
de produção. Tais unidades obtiveram economias de escala (ou de escopo) muito maiores
— isto é, o custo por unidade diminuía muito mais rapidamente à medida que aumentava o
volume de material transformado. Nessas indústrias, as fábricas de grande porte que
operavam na "escala mínima eficiente" (isto é, a escala de operação que produzia o menor
custo unitário) tinham em relação às menores uma vantagem de custo muito maior do que
nas indústrias cujas tecnologias tinham maior coeficiente de mão‐de‐obra.
Porém tais vantagens de custos só se concretizavam plenamente quando se
conseguia manter um fluxo constante de materiais através do estabelecimento, a fim de
garantir uma efetiva utilização da capacidade. Quando o volume diminuía, os custos
unitários subiam rapidamente, não só porque os custos fixos continuavam muito mais altos,
mas também porque o "custo empatado" (o investimento de capital original) era muito
maior do que nas indústrias com alto coeficiente de mão‐de‐obra. O fator decisivo para
determinar custos e lucros era (e ainda é) o volume de material efetivamente transformado
durante certo período, e não a capacidade estimada para esse período. O volume de material
transformado é, pois, o indicador econômico apropriado da utilização da capacidade. Nas
indústrias com alto coeficiente de capital, o volume de material transformado necessário
para manter a escala mínima eficiente requer uma rigorosa coordenação não só do fluxo
através do processo de produção, mas também do fluxo de insumos desde os fornecedores
e do fluxo de produtos até varejistas e consumidores finais.
Tal coordenação, é claro, não podia efetuar‐se automaticamente; exigia a atenção
constante da equipe ou hierarquia gerencial. As virtuais economias de escala e de escopo,
medidas pelo capital investido, são características de uma tecnologia. As efetivas economias
de escala e de escopo, medidas peIo volume de material transformado, são organizacionais.
Tais economias dependem de conhecimentos, técnica, experiência e trabalho em equipe, ou
seja, das capacidades humanas organizadas que são essenciais para explorar o potencial dos
processos tecnológicos,
A importância das economias de escala na produção, tal como medidas pelo volume
de material transformado, está bem ilustrada no conhecido exemplo da primeira empresa
industrial moderna (distinta das empresas de transporte, comunicação ou distribuição)
surgida nos Estados Unidos, a Standard Oil Company (Sua sucessora, a Exxon, é ainda a
maior companhia de petróleo do mundo.) As mais antigas e até hoje as maiores companhias
de produtos químicos da Alemanha são um bom exemplo das economias de escopo na
produção.
Em 1882, a "aliança" Standard Oil formou o cartel da Standard Oil. O objetivo não foi
controlar a produção da indústria. A aliança — formada por 40 companhias, todas com
identidade jurídica e administrativa próprias, mas vinculadas à Standard Oil Company de
John D. Rockefeller mediante troca de ações e outros mecanismos financeiros já detinha úm
monopólio. As empresas coligadas respondiam então por 90% da produção de querosene
na América o cartel visava, isto sim, a fornecer um instrumento legal para racionalizar a
indústria e explorar mais cabalmente as economias de escala. Ele propiciava os meios legais
indispensáveis para criar uma empresa ou administração central que fosse capaz de realizar
duas coisas. Primeiro, reorganizar os processos de produção fechando algumas refinarias,
remodelando outras e construindo novas. Segundo, coordenar o fluxo de materiais não só
10

nas refinarias, mas também dos poços às refinarias e das refinarias aos consumidores. A
racionalização daí resultante concentrou quase um quarto da produção mundial de
querosene em três refinarias, cada qual com capacidade média diária de 6.500 barris, sendo
dois terços da produção destinados aos mercados externos. (A época, os derivados do
petróleo eram de longe o principal produto não‐agrícola de exportação do país.) Imaginem
as deseconomias de escala (o incremento do preço unitário) que resultariam do fato de três
fábricas concentrarem um quarto da produção mundial de calça os ou têxteis ou madeira!
A coordenação administrativa da operação de milhares e milhares de máquinas e a enorme
concentração de mão‐de‐obra necessária para operar essas máquinas não teriam nenhum
sentido econômico ou social.
A reorganização das refinarias do cartel produziu uma acentuada redução do custo
médio de produção de um galão de querosene. Em 1880, o custo médio de um galão em
estabelecimentos com capacidade de I .500‐2.000 barris era aproximadamente 2,5 centavos
de dólar. Em 1885p segundo a fonte mais abalizada na história da indústria, o custo em
refinarias desse porte caíra para 1,5 centavo. Em 1884, o comitê de produção do cartel
relatou que o custo médio do refino de um galão de óleo cru em todos os seus
estabelecimentos baixara de 0,534 centavo em 1884 para 0,452 centavo em 1885, com o
consequente aumento da margem de lucro de 0,530 centavo em 1884 para 1,003 centavo
em 1885. Como indica a média, o custo para as grandes refinarias era bem menor, muito
inferior ao de qualquer concorrente. Para manter essa vantagem de custo, porém, as
grandes refinarias tinham que ter um volume diário constante de 5.000 a 6.500 barris, ou
3‐4 vezes mais que o volume diário anterior de 1.500 a 2.000 barris, com o consequente
aumento do número de transações e da complexidade da tarefa de coordenar a produção e
a distribuição.
A mesma época em que a Standard Oil estava investindo em suas refinarias para
explorar as economias de escala, os fabricantes de corantes na Alemanha faziam
investimento ainda maior para explorar integralmente as economias de escopo, as fábricas
ampliadas produziam» centenas de corantes e grande quantidade de produtos
farmacêuticos a partir das mesmas matérias‐primas e dos mesmos compostos químicos
intermediários. As três primeiras empresas a fazerem tais investimentos para explorar as
economias de escala e, em seguida, as de escopo — Bayer, ‐Hoechst e Basf — conseguiram
reduzir o preço de um novo corante sintético, alizarina vermelha, de 270 marcos por quilo
em 1869 para nove marcos por quilo em 1886, além de obterem reduções semelhantes no
preço de seus outros corantes, 8 A introdução de um novo corante ou produto farmacêutico,
além de não aumentar muito o custo de produção desse item, permitia reduzir o custo
unitário de outros itens. Por outro lado, a introdução de cada corante não só implicava o
desenvolvimento de um produto especializado — o que exigia supervisão constante para
garantir a devida qualidade — como também tornava mais necessária a coordenação
organizacional.
As trajetórias da Standard Oil e das empresas alemãs de produtos químicos nada
têm de singular. Nas décadas de 1880 e 1890, novas tecnologias de produção em massa —
as da Segunda Revolução Industrial acarretaram acentuada redução de custos quando as
fábricas atingiam a escala mínima eficiente. Em muitas indústrias, o volume de material
transformado em estabelecimentos do porte dos da Standard Oil era tão grande que um
pequeno número deles podia atender à demanda existente no âmbito nacional e mesmo
mundial. A estrutura dessas indústrias logo se tornou oligopolista. As poucas empresas de
grande porte aí existentes competiam em escala mundial. Em muitos casos, as primeiras a
11

montarem uma fábrica de porte mínimo eficiente e a recrutarem os quadros
administrativos essenciais continuam até hoje ocupando a liderança de seu setor.
O fato de diferentes tecnologias de produção terem diferentes possibilidades de
economias de escala e de escopo mostra não só por que as grandes empresas hierárquicas
surgiram em certas indústrias e não em outras, mas também por que elas surgiram
repentinamente nas últimas décadas do século XIX. Somente quando se estabeleceram as
modernas redes de transporte e comunica — a ferrovia, o telégrafo, o vapor, o cabo
submarino e as inovações organizacionais indispensáveis para operá‐los como sistemas
integrados — foi possível que os materiais fluíssem para a fábrica e os produtos acabados
se escoassem com rapidez e em volume suficiente para obter consideráveis economias de
produção. Os meios de transporte que dependiam de tração animal, vento e correntezas
eram demasiado lentos, irregulares e incertos para manter o necessário volume de material
transformado.
O primeiro passo essencial na criação da moderna empresa industrial foi, portanto,
o investimento em instalações de produção que fossem grandes o suficiente para explorar
inteiramente, as economias de escala e de escopo. A principal ação empresarial não foi a
invenção — nem mesmo a comercialização inicial — de um produto ou processo
inteiramente novo ou bastante melhorado, mas a construção da fábrica com o tamanho
mínimo eficiente para explorar inteiramente as economias de escala e de escopo,
Há vários pontos a destacar com relação a esse investimento. Primeiro, vale repetir,
diferentes tecnologias de produção têm diferentes economias de escala e de escopo. Em
certas indústrias, como as de petróleo, aço e alumínio, o gradiente da curva de custos, para
usar o jargão dos economistas; era elevado, e operar abaixo do tamanho mínimo eficiente
trazia grande desvantagem. Em outras, como as de sabão, cereais e outros produtos
embalados com marca registrada, o gradiente era menos elevado, e não havia tanta
desvantagem em operar abaixo do tamanho mínimo eficiente. Além disso, o tamanho
mínimo eficiente das instalações para a fabricação de um determinado produto tinha
relação tanto com a demanda existente quanto com a produção potencial. Numa indústria,
o número de fábricas que podiam operar no tamanho mínimo eficiente num dado momento
era limitado pelo tamanho do mercado para o produto dessa indústria. Uma fábrica do
tamanho mínimo eficiente para uma tecnologia existente e que produzisse mais do que o
mercado fosse capaz de absorver tinha custos unitários mais elevados do que uma fábrica
menor cuja produção estivesse mais ajustada à demanda. Neste estudo, portanto, o tamanho
mínimo eficiente de uma fábrica significa o tamanho num dado momento e num dado lugar.
O conceito reflete tanto o progresso da tecnologia de produção quanto o tamanho dos
mercados existentes à época em que se constrói a fábrica. E reflete também a elasticidade
da demanda. Como em geral os produtos das novas tecnologias eram inteiramente novos ou
bastante melhorados, a redução dos preços possibilitada pelas economias de escala e de
escopo fazia aumentar muito a demanda, incrementando assim o tamanho mínimo eficiente,
pelo menos até se alcançarem os limites tecnológicos.
Tanto as tecnologias quanto os mercados são dinâmicos. A tecnologia aperfeiçoada
pode aumentar ou diminuir a escala mínima eficiente. Além disso, o capital necessário para
construir a fábrica de tamanho mínimo eficiente varia de indústria para indústria. As usinas
siderúrgicas requerem maior investimento de capital do que as refinarias de petróleo, as
quais por sua vez são mais caras do que as fábricas de cigarros e outros produtos embalados
com marca registrada. Por isso variam muito de uma indústria para outra o tamanho e o
custo das fábricas.
12

A escala mínima eficiente, tal como definida aqui, refere‐se apenas a uma Unidade
produtiva, a um estabelecimento industrial, na expressão do censo norte‐americano, ou a
estabelecimentos contíguos, e não à empresa em geral. A maioria das empresas torna‐se
multifabril, pois raramente uma única fábrica de tamanho mínimo eficiente consegue
continuar atendendo à demanda, sobretudo nos mercados em expansão. As decisões sobre
onde e quando construir novas fábricas envolvem uma equação complexa, que muda à
medida que a tecnologia e os mercados também mudam. As principais considerações dizem
respeito não só a vantagens de custos, i mas também a estimativas sobre tamanho e
localização dos mercados, fatia esperada desses mercados, custos de transporte e outros
gastos com distribuição e oferta. Quando a fábrica se situa no estrangeiro, há que computar
os custos de tarifas e outras medidas restritivas. Qualquer que seja o tamanho do
investimento na produção, uma empresa só consegue extrair as vantagens de custos desse
investimento se uma equipe de administradores coordenar efetivamente o fluxo variável de
diversos materiais até as fábricas, através delas e, por fim, até os atacadistas, os varejistas e
os consumidores.
Os industriais logo perceberam a importância da relação entre custo e volume e as
desvantagens de operar abaixo da escala mínima eficiente. No início do século XX,
particularmente nos Estados Unidos, os administradores estavam usando os conceitos de
"não‐absorção e superabsorção do custo indireto" como um meio de incluir tais variações
em seus balanços. Quando a fábrica operava abaixo do volume‐padrão (baseado em
estimativas do tamanho do mercado e do volume esperado à capacidade estimada), o
prejuízo resultante era relacionado como custo indireto não‐absorvido; se ela operava
acima daquela escala, o lucro resultante era relacionado como custo indireto
superabsorvido. A não‐absorção e a superabsorção do custo indireto tornaram‐se um dos
principais itens dos balancetes de cada fábrica e da contabilidade de lucros e perdas da
empresa.

Economias de escala e de escopo na distribuição
As economias de escala e de escopo medidas pelo volume de material transformado
nos processos de produção ajudam a explicar por que a grande empresa surgiu em
determinada indústria em determinado momento, mas não explicam por que as empresas
cresceram inicialmente de determinada forma, ou seja, promovendo a integração
progressiva na distribuição e a integração regressiva no aprovisionamento. Os novos
produtores em massa bem que poderiam continuar comprando de intermediários
comerciais e vendendo também a eles — sobretudo atacadistas e agentes do fabricante.
Com isso teriam poupado grandes despesas com pessoal e escritórios de vendas e compras.
Para explicar essa integração vertical é necessário compreender melhor o processo de
distribuição em massa especialmente por que os atacadistas e outros intermediários
comerciais perderam sua vantagem de custos em relação ao produtor em massa.
A vantagem de custos dos intermediários estava em explorar as economias de
escala e de como lidavam com produtos de muitos fabricantes, conseguiam volume maior e
custo unitário menor que os de qualquer fabricante na comercialização e distribuição de
uma única linha de produtos (escala). Além disso, aumentavam essa vantagem lidando com
várias linhas de produtos correlatos num único complexo de instalações (escopo). Tal era o
caso dos novos atacadistas e varejistas de grande porte — a loja de departamentos, a firma
de vendas pelo correio e as lojas em cadeia. Esses atacadistas de linha completa e os grandes
varejistas surgiram depois que a ferrovia, o telégrafo e o vapor tornaram possível o
13

transporte regularmente programado, em grande volume e alta velocidade. (O
aparecimento de grandes atacadistas e varejistas nos países estudados é descrito
pormenorizadamente nos capítulos 3, 6 e 9.)
Tanto os atacadistas quanto os varejistas se organizaram especificamente para
explorar as economias de escala e de escopo. O núcleo organizacional do grande
distribuidor era constituído por seus departamentos de compras, um para cada linha de
produtos importante com que ele lidava. Os compradores determinavam o preço, a
quantidade e as especificações físicas (tamanho, peso e qualidade) dos produtos
encomendados. Eram responsáveis por manter um fluxo de grande volume através da
empresa acertando com o departamento de tráfego o despacho e a entrega de mercadorias
e com o departamento de vendas a veiculação de catálogos e propaganda. Na coordenação
do fluxo através da empresa, o principal indicador de desempenho era a "rotação de
estoque", isto é, o volume escoado, em relação ao estoque, por um único complexo de
instalações e seu quadro de pessoal num determinado período. Para os grandes
distribuidores, a rotação de estoque representava o mesmo que o volume de material
transformado para as refinarias e outros grandes produtores. Quanto maior a rotação de
estoque, maior a utilização do pessoal, das instalações e do capital investido em estoque; e,
logo, menor o custo por unidade. Os departamentos de compras, cada qual coordenando o
fluxo de determinada linha de produtos, eram as unidades que permitiam a esses grandes
distribuidores explorar as economias de escala; enquanto os departamentos de tráfego, os
pontos de vendas e os escritórios de compras geograficamente distantes que serviam a
todos os departamentos compradores permitiam à empresa obter economias de escopo,
isto é, usar as mesmas instalações para comercializar e distribuir diferentes produtos.
Porém as vantagens de escala e de escopo dos atacadistas tinham limite. Quando se
atingiam esses limites, tornava‐se mais vantajoso para o fabricante do que para o
comerciante investir em serviços de compras, comercialização e distribuição. Quando um
fabricante atingia uma escala em que o custo de transporte, armazenamento e distribuição
de seus produtos equiparava‐se àquele obtido pelo atacadista mediante economias de
volume, o intermediário perdia sua vantagem de custos. Como diz Scott Moss: "Contanto
que exista uma escala mínima eficiente nas transações, o intermediário só terá uma
vantagem de custos em relação a seus clientes e fornecedores enquanto o volume de
transações por ele efetuado ficar mais próximo dessa escala do que o volume de transações
de seus clientes ou fornecedores". O fabricante de um único produto raramente alcançava
esse volume no varejo, exceto em mercados urbanos altamente concentrados. Por outro
lado, ele frequentemente o alcançava na venda por atacado de bens industriais e de
consumo.
Assim como o grande distribuidor perdia sua vantagem de custos em função da
escala quando o fabricante aumentava sua produção de modo a obter vantagens
semelhantes, também as vantagens de custos em função da distribuição conjunta ou do
escopo se reduziam quando a comercialização e a distribuição dos produtos exigiam
conhecimentos e serviços especializados. * Quanto mais os produtos exigiam
conhecimentos especializados e serviços especializados de armazenamento e transporte,
menores eram as possibilidades de o intermediário obter economias de escopo. O mesmo
se dava com as transações aí envolvidas. Quando os dispositivos contratuais para a venda e
entrega de produtos correlatos eram relativamente simples e padronizados, o
intermediário podia facilmente dar conta de todas as transações envolvidas na distribuição
de um produto do fabricante. Mas quando as transações eram complexas, quando os
14

produtos exigiam conhecimentos especializados para vender, instalar, manter e criar
sistemas de crédito, e quando a distribuição dos produtos requeria instalações
especializadas e caras, então o intermediário tinha que contratar pessoal especializado e
investir em instalações especializadas — pessoal e instalações que normalmente só serviam
para urna determinada linha de produtos. Além disso, caso o intermediário realmente
investisse em instalações e pessoal, ele se tornava cada vez mais dependente dos poucos
fabricantes do produto e do fluxo de caixa necessário para se manter no negócio. E mais, o
fabricante geralmente conhecia melhor os tipos de instalações, serviços e conhecimentos
necessários para distribuir e comercializar seus produtos do que o atacadista que lidava
com várias linhas de produtos de diversos fabricantes. Assim, a crescente especificidade do
investimento requerido para comercializar em massa um produto reduzia a vantagem de
custos do intermediário e o desestimulava a fazer o investimento necessário. Além disso,
incentivava mais o fabricante a arcar com as despesas,
Outro incentivo para o fabricante ter seu próprio setor de vendas era a concorrência.
Com sua capacidade manufatureira sem precedente na história, as novas tecnologias de
produção criaram um novo tipo de concorrência. Nas indústrias em que um número
reduzido de grandes fábricas podia atender à demanda existente, tais fábricas logo
passaram a competir por uma fatia considerável dos mercados nacionais e até
internacionais. As vantagens de custos em função da escala refletiam a fatia de mercado do
fabricante. Normalmente, a perda de mercado para um concorrente não só aumentava os
custos de produção desse fabricante, como também reduzia os do concorrente.
Assim, nas novas indústrias oligopolistas com elevado coeficiente de capital, os
poucos concorrentes de grande porte não mais podiam depender de intermediários
comerciais que auferiam seus lucros vendendo produtos de mais de um fabricante. Os
fabricantes necessitavam de um setor de vendas que se dedicasse exclusivamente a veicular
propaganda, angariar clientes, garantir entregas no devido prazo e prestar serviços de
assistência técnica e de crédito ao consumidor para seus produtos. Ter um setor de vendas
tornou‐se o meio mais seguro de conquistar e manter uma fatia de mercado suficientemente
grande para garantir vantagens de custos em função da escala. Além disso, propiciava um
fluxo constante de informações a respeito dos mercados e das necessidades e preferências
dos consumidores; dessa forma o setor de vendas do fabricante conseguia reduzir custos de
transação potencialmente elevados.
Foi por essas razões ligadas a custos e competitividade que as maiores empresas das
indústrias que empregavam novas tecnologias de produção em massa passaram a recrutar
e treinar pessoal para anunciar, vender, encomendar e conferir entregas e pagamentos. Na
medida em que a escala de produção da empresa aumentava, e as instalações e os serviços
necessários à distribuição em massa reduziam as possibilidades dos intermediários de
explorar as economias de escopo, quase todas as grandes companhias começaram a investir
em serviços de distribuição específicos ao produto e em pessoal capacitado a prestar
serviços de comercialização especializados.
As razões para promover a integração regressiva criando organizações de compras
que substituíssem os intermediários comerciais eram, é claro, as mesmas para promover a
integração progressiva no comércio atacadista. Com o estabelecimento de um escritório
central de compras, a empresa passava a contar com agentes qualificados e especializados
em produtos, cabendo‐lhes procurar os fornecedores e com eles acertar preços,
especificações e prazos de entrega. Tais agentes trabalhavam em conjunto com os
departamentos de produção para programar os fluxos e também com os departamentos de
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tráfego responsáveis pelo envio dos materiais às fabricas. O aprovisionamento necessitava
de menos instalações e serviços específicos a produtos do que a distribuição, mas ambos
geralmente eram essenciais para coordenar fluxos e reduzir custos. Os fabricantes de
laticínios e produtos de chocolate embalados ou de leite, verduras e carne enlatados
necessitavam de frigoríficos e de uma rigorosa programação para garantir um fluxo
contínuo para suas fábricas. As indústrias de cigarros e de bebidas alcoólicas, cujas
matérias‐primas tinham que ser envelhecidas e curtidas, fizeram investimentos
semelhantes. Além disso, era possível reduzir custos comprando grande quantidade de
suprimentos manufaturados diretamente do fabricante, tal como faziam os grandes
varejistas. Assim, a integração regressiva no aprovisionamento e a integração progressiva
na distribuição vieram substituir os intermediários comerciais então existentes.

Formação da hierarquia integrativa
Como já foi dito, o primeiro passo para a criação da moderna empresa industrial foi
o investimento em um complexo de produção suficientemente grande para obter vantagens
de custos em função da escala e do escopo. O segundo passo, que geralmente era dado quase
que simultaneamente, foi o investimento em serviços de comercialização, distribuição e
aprovisionamento específicos aos produtos. O terceiro e último passo foi o recrutamento e
a organização de administradores para supervisionar as atividades funcionais de produção
e distribuição, coordenar e monitorar o fluxo de materiais ao longo dos processos, e alocar
recursos para a produção e distribuição futuras com base no desempenho corrente e na
demanda prevista.
As hierarquias daí resultantes se estabeleceram segundo linhas funcionais. Cada
função era administrada por um departamento (ver diagrama l) . Os maiores e os primeiros
a se formarem foram os de produção e de vendas, com um menor para compras.
Normalmente, os departamentos eram organizados segundo os princípios de linha e
assessoria, com os executivos de linha exercendo funções administrativas' e os executivos
de assessoria exercendo apenas funções de aconselhamento. Na produção, os executivos de
linha cuidavam dos processos específicos relativos à fabricação de produtos, e os executivos
de assessoria cuidavam das questões ligadas a pessoal, contabilidade de custos e controle
da qualidade e dos estoques. Nas vendas, os executivos de linha geralmente tinham a seu
cargo regiões ou produtos específicos, enquanto os executivos de assessoria lidavam com a
contabilidade, a propaganda e a análise de mercado. Além disso, criaram‐se departamentos
menores para exercer outras atividades funcionais.
Entre os departamentos menores, o de pesquisa e desenvolvimento tornou‐se um
dos mais importantes nas empresas que atuavam em indústrias tecnologicamente
avançadas. Nessas indústrias, os laboratórios das novas empresas foram criados
inicialmente para ajudar a garantir o devido controle dos processos de produção e para
manter a qualidade do produto. A organização de pesquisa separada geográfica e
administrativamente da produção só foi criada depois que já estavam firmemente
assentadas as organizações de produção e comercialização. Nos primeiros anos, os
departamentos de pesquisa se concentraram na melhoria de produtos e processos; além
disso, procuravam descobrir novos mercados para os produtos existentes. Só depois é que
eles começaram a desenvolver novos materiais ou produtos acabados para novos mercados,
O montante do investimento em pesquisa refletia a complexidade técnica dos
produtos e dos processos de produção. Não é de admirar que a pesquisa industrial nos
Estados Unidos e na Europa estivesse concentrada num pequeno número de indústrias. Nos
16

Estados Unidos, em 1921 (primeiro ano para o qual se dispõe de dados), quase 50% do
pessoal ocupado em pesquisa industrial estavam empregados em duas indústrias — de
produtos químicos e de equipamentos elétricos. Também não é de admirar o estreito
relacionamento que se desenvolveu entre os gerentes de pesquisa e os gerentes de
comercialização e produção. O departamento de vendas estava atento ao desempenho do
produto e às necessidades do consumidor. Seus gerentes trabalhavam em conjunto com
projetistas, gerentes de fábrica e chefes de laboratório para melhorar produtos e processos.
Nas indústrias de produtos químicos e de equipamentos elétricos, o consequente
intercâmbio de informações tornou‐se um fator decisivo para as constantes inovações
tecnológicas.
As empresas industriais investiam em pesquisa e desenvolvimento pelas mesmas
razões que investiam na comercialização e na distribuição. Em ambos os casos, existiam
firmas especializadas para exercer as funções, embora houvesse muito menos firmas de
pesquisa. Assim como atacadistas e varejistas, as firmas especializadas em pesquisa e
desenvolvimento lucravam prestando os mesmos serviços, ou serviços afins, a vários
fabricantes (ou seja, escopo). Mas o principal interesse do fabricante era melhorar
determinada linha de produtos. A melhoria de produtos e processos requeria
conhecimentos técnicos e instalações muito específicas ao produto, bem como rigorosa
coordenação das atividades de comercialização, fabricação e pesquisa desse produto. Além
disso, nas indústrias tecnologicamente avançadas, a melhoria de produtos e processos
tornava‐se a principal arma competitiva para manter e ampliar a fatia de mercado. A firma
de pesquisa tinha pouco interesse em investir maciçamente em pessoal e instalações para
determinado produto, porquanto sua função era atender a muitos clientes; já o fabricante,
interessado no desenvolvimento dos produtos cuja patente lhe pertencia, tinha todos os
motivos para fazê‐lo. Assim, antes da II Guerra Mundial, as atividades de pesquisa e
desenvolvimento de produtos nos Estados Unidos estavam concentradas nos escritórios e
laboratórios da empresa industrial integrada. Tais empresas, porém, continuaram
utilizando‐se dos serviços de firmas especializadas em pesquisa, como Arthur D Little e
Stone & Webster, para testes, padronização e outras atividades mais rotineiras e menos
especializadas.
Além dos departamentos de produção e de comercialização, e dos setores de
compras e de pesquisa e desenvolvimento, criaram‐se ainda outros departamentos
funcionais menores, como o de tráfego (para movimentar os bens na rede de transportes),
o de engenharia (para construir fábricas e outras instalações), o jurídico, o de patrimônio e,
por último, o de pessoal. Tal como no caso das atividades de pesquisa e desenvolvimento,
foram o volume de atividade e a natureza específica das tarefas que' levaram à criação
desses departamentos internos menores. A empresa continuou recorrendo a especialistas
externos para assistência e assessoramento de tempo integral ou parcial.
O outro grande departamento era o financeiro. Suas funções eram um pouco menos
específicas ao produto. Cabia‐lhe coordenar o fluxo de fundos pelas várias unidades da
empresa e gerar um fluxo contínuo de informações para a administração superior
monitorar o desempenho e alocar recursos. Outra vantagem da interiorização das unidades
de distribuição era a capacidade de planejar e programar os fluxos de caixa. A interiorização
eliminava o risco de atraso ou intermitência nos pagamentos feitos pelos atacadistas—
receitas cujo fluxo contínuo era essencial para pagar os fornecedores e os operários e para
estabilizar e reduzir os custos do capital de giro. Cabia igualmente ao departamento
financeiro estabelecer métodos uniformes de contabilidade e auditoria para a monitoração
17

do desempenho corrente e a alocação sistemática dos recursos. Com o tempo, o
departamento tornou‐se responsável por assuntos financeiros externos, como levantar
capital novo e pagar dividendos e juros sobre os títulos.
Os chefes dos principais departamentos funcionais, o presidente e, às vezes, o
presidente do conselho de administração, tornaram‐se a mais alta instância decisória das
empresas industriais integradas. Nos Estados Unidos, esses executivos geralmente
formavam o comitê executivo da diretoria, e na Alemanha, o Vorstand, Na Grã‐Bretanha e
no Japão, tornaram‐se diretores administrativos ou diretores executivos. Individualmente,
os "diretores internos" sob regime de tempo integral e suas assessorias departamentais
supervisionavam as atividades das unidades operacionais de sua área funcional e também
o fluxo de bens através da empresa. Conjuntamente, formulavam a política da empresa,
planejavam a estratégia de longo prazo e alocavam os recursos necessários para manter a
saúde e o crescimento da empresa. Na tomada de decisões estratégicas, trabalhavam em
colaboração com os "diretores externos", os representantes em tempo parcial de famílias,
bancos e outros acionistas. A estrutura completa dessas hierarquias centralizadas e
funcionalmente departamentalizadas comporta variações daquela mostrada no diagrama l

As vantagens de "vanguardeiro" e a nova concorrência oligopolista
A moderna empresa industrial retratada no diagrama I foi criada pelos empresários
que investiram em fábricas suficientemente grandes explorar as economias de escala e de
escopo, na produção, específicas a produtos, em técnicas na distribuição (e em pesquisa e
desenvolvimento nas indústrias tecnologicamente avançadas) e na organização gerencial
indispensável à coordenação. Os primeiros a fazê‐lo obtiveram grandes vantagens
competitivas ou (para usar o jargão dos economistas, vantagens de "vanguardeiro". Para
competir com os vanguardeiros, os adversários tinham que construir fábricas de porte
semelhante e fazer o investimento necessário na distribuição e, em certas indústrias, em
pesquisa. Tinham também que recrutar e depois treinar uma hierarquia gerencial*
Construir uma fábrica do tamanho necessário bem podia significar que a capacidade total
da indústria excederia a demanda existente. Assim, se os retardatários quisessem manter a
utilização de capacidade indispensável para garantir custos unitários competitivos, teriam
que tirar fregueses dos pioneiros.
Tratava‐se de um desafio. Enquanto os gerentes de produção dos retardatários
estavam assimilando as características singulares do que geralmente era uma nova
tecnologia e enquanto seu pessoal de vendas estava sendo recrutado e treinado, os gerentes
dos vanguardeiros já haviam solucionado os problemas dos processos de produção.
Tinham‐se tornado peritos na pronta entrega. Sabiam como atender às necessidades
especiais da clientela e como prestar serviços de demonstração, crédito ao consumidor,
instalação e assistência técnica. Na indústria de produtos embalados com marca registrada,
onde a propaganda era uma importante arma competitiva, os vanguardeiros estavam
investindo parte de seus gordos lucros em campanhas maciças de publicidade.
Os vanguardeiros tinham outras vantagens. Nas indústrias tecnologicamente mais
avançadas, os primeiros a criar laboratórios de pesquisa e a treinar técnicos foram também
os primeiros a dominar as características e as complexidades dos novos produtos e
processos — uma vantagem frequente mente reforçada e ampliada pelas patentes. Além
disso, na maioria das novas indústrias, os retardatários tinham que fazer gastos iniciais de
capital muito maiores que os de seus predecessores. Ao contrário destes, os retardatários
raramente podiam usar os lucros retidos para financiar o vultoso investimento necessário
18

na escala de produção ou na amplitude de sua rede de comercialização. O investimento do
retardatário era não só maior como também mais arriscado, justamente por causa da força
competitiva dos vanguardeiros.
Portanto os vanguardeiros foram os primeiros não só a explorar as vantagens de
custo em função da escala e do escopo, mas também a desenvolver capacidades em todas as
atividades funcionais — com o que (usando novamente o jargão dos economistas) podiam
estar num ponto bem inferior da curva de aprendizagem em cada uma dessas atividades
antes que quaisquer desafiantes estivessem em pleno funcionamento.
A distinção entre "vanguardeiros" e "desafiantes" reveste‐se aqui de grande
importância. No desenvolvimento de produtos e processos melhorados, primeiro vieram os
"inventores", geralmente os indivíduos que obtinham a patente. Depois vieram os
"pioneiros", empresários que investiram na estrutura necessária para comercializar um
produto ou processo, ou seja, para torná‐lo de uso geral. Os vanguardeiros foram os
empresários e as empresas que eles criaram investindo simultaneamente na produção, na
distribuição e na administração, a fim de obter as vantagens competitivas de escala ou de
escopo, ou ambas, que eram inerentes aos produtos e processos novos e melhorados. Os
desafiantes foram os retardatários que enfrentaram os vanguardeiros fazendo esses
mesmos investimentos para obter essas mesmas capacidades competitivas.
Embora fossem intimidantes os obstáculos ao ingresso numa indústria criados pelos
investimentos do vanguardeiro, nem por isso deixaram de aparecer desafiantes. E quase
sempre eles surgiram onde as rápidas mudanças demográficas vieram modificar os
mercados existentes e onde o progresso tecnológico criou novos mercados e diminuiu os
antigos. Nas indústrias onde a escala e o escopo propiciavam vantagens de custos, porém, o
número de concorrentes continuou reduzido, havendo pouca alternância entre os líderes.
Tais indústrias logo se tornaram e permaneceram oligopolistas e, às vezes, monopolistas.
Umas poucas empresas integradas de grande porte passaram a competir por uma fatia de
mercado e por lucros de maneira oligopolista, isto é, já não competiam principalmente nos
preços, como antes as empresas faziam e continuaram fazendo nas indústrias mais
fragmentadas e com alto coeficiente de mão‐de‐obra. A empresa de maior porte
(geralmente a primeira a fazer os três investimentos interligados) passava a comandar as
alterações de preços, baseando‐os em estimativas da demanda em relação à sua própria
capacidade produtiva e à de seus concorrentes.
O preço continuou sendo uma importante arma competitiva, mas essas empresas
competiam mais acirradamente por uma fatia de mercado e por maiores lucros mediante a
eficiência funcional e estratégica; ou seja, executando com maior competência as funções de
produção e distribuição, melhorando produtos e processos, procurando fontes de
suprimento mais convenientes, prestando melhores serviços de comercialização,
diferenciando seus produtos (no ramo de produtos embalados com marca registrada,
principalmente através da propaganda) e, por último, ingressando mais depressa nos
mercados em expansão e saindo mais depressa dos decadentes. 15 0 principal indicador
dessa concorrência era a variação da fatia de mercado, e, como veremos, na maioria das
novas indústrias oligopolistas, a fatia de mercado e os lucros variavam constantemente.
A disputa por uma fatia de mercado maior e por lucros maiores puxava pela
capacidade dos gerentes de segunda linha responsáveis pelas atividades funcionais. Puxava
também pela capacidade dos gerentes de primeira linha encarregados da coordenação, do
planejamento estratégico e da alocação de recursos. Tais capacidades, e também as dos
gerentes de terceira linha e da força de trabalho, mais a estrutura física montada para
19

explorar integralmente as economias de escala e de escopo, constituíam o cabedal
organizacional das modernas empresas industriais. Essa capacidade organizacional
altamente específica a produtos e processos influenciava, ou melhor, ditava o rumo e o ritmo
do crescimento das empresas industriais e das indústrias e mesmo das economias nacionais
em que elas atuavam.

Crescimento contínuo da moderna empresa industrial
Uma vez atingido o grau de investimento na produção e distribuição necessário para
explorar integralmente as economias de escala e de escopo, e uma vez criada a
indispensável hierarquia gerencial, a empresa industrial crescia — incorporava novas
unidades — de quatro maneiras. Primeiro, adquirindo ou juntando‐se a empresas que
utilizassem os mesmos processos para fabricar o mesmo produto para os mesmos
mercados, ou seja, crescia por associação horizontal. Segundo, incorporando unidades
empenhadas numa etapa anterior ou posterior do processo de fabricação de um produto
desde a extração ou transformação da matéria‐prima até a montagem ou embalagem final,
ou seja, crescia por integração vertical. A terceira maneira de crescer era expandir‐se
geograficamente, A quarta era aproveitar as tecnologias ou os mercados de que a empresa
já dispunha para criar novos produtos. As duas primeiras formas de crescimento eram
geralmente defensivas, para proteger os investimentos já feitos pela empresa. Nas outras
*duas, as empresas aproveitavam os investimentos existentes e sobretudo a capacidade
organizacional existente para ingressar em novos mercados e novas atividades.
Crescimento por associação horizontal e vertical
Em muitos casos, o móvel da aquisição ou fusão de empresas cujos produtos fossem
concorrentes era controlar mais efetivamente a produção, o preço e os mercados. A
associação horizontal só aumentava a produtividade e a capacidade organizacional quando
logo em seguida se procurava estender o controle administrativo centralizado às empresas
coligadas ou adquiridas e depois racionalizar as instalações e o pessoal, a fim de obter
economias de escala e de escopo. Foi o que ocorreu, por exemplo, quando as associadas da
Standard Oil se juntaram legalmente para formar o cartel Standard Oil. Quando, porém, as
empresas coligadas ou adquiridas não eram administrativamente centralizadas e
racionalizadas, mas seguiam operando com autonomia, a empresa ampliada continuava
sendo pouco mais que uma federação de empresas. Os próximos capítulos apresentam
vários exemplos de ambos os tipos de fusão horizontal.
As razões para a integração vertical — expansão mediante aquisição de unidades ao
longo da cadeia de produção — eram mais complexas. Para acelerar a produção e assim
reduzir substancialmente os custos, e para aumentar a produtividade por trabalhador ou
por unidade de equipamento, era preciso que os processos adicionais estivessem
diretamente ligados àqueles já existentes na empresa por meio de seus sistemas de
transporte. Tal integração era particularmente eficaz na fabricação de produtos químicos,
metais e maquinaria. Se as unidades que desenvolviam processos afins estivessem
geograficamente separadas, era menos viável aumentar o volume de produção.
Nesses investimentos, a razão para expandir‐se pela integração vertical era
basicamente defensiva, mas não da mesma forma que na associação horizontal. As vezes
finalidade era privar de suprimentos os Concorrentes, criando assim obstáculos ao ingresso
na indústria. Mais frequentemente, porém, como mostrarão os próximos capítulos, o motivo
da integração vertical era assegurar um suprimento constante de materiais e assim manter
as vantagens de custos em função da escala e do escopo. A integração vertical protegia
20

contra os grandes aumentos de custos decorrentes da flutuação ou mesmo paralisação da
produção. Ela reduzia o custo da manutenção de estoques. E diminuía os riscos de
descumprimento dos contratos pelos fornecedores riscos decorrentes do que os
economistas e os teóricos organizacionais denominam racionalidade restrita (falibilidade
humana) e oportunismo (egoísmo com malícia). Quanto maior o investimento em
instalações com alto coeficiente de capital e quanto maior o tamanho mínimo eficiente,
maior a necessidade de proteção contra os custos de transação. Assim, quanto mais
concentradas as unidades de produção e quanto mais concentradas as fontes de
suprimento, maior a probabilidade de integração das duas numa só empresa.
Mas como a integração não aumentava diretamente as economias de escala ou de
escopo; como existiam outras fontes de suprimento disponíveis a preços razoáveis; e como
os vínculos legais e pessoais ajudavam a garantir o cumprimento dos contratos, os
industriais geralmente preferiam comprar seus suprimentos a investir na sua produção. As
vezes o ‐investimento era feito como uma transação de títulos lucrativa. A maioria das
empresas, porém, preferia expandir‐se incorporando unidades em áreas e produtos em que
a estrutura física e a capacidade organizacional existentes propiciavam‐lhes nítida
vantagem competitiva.

Crescimento por expansão geográfica e diversificação de produtos
Quando os administradores das empresas industriais promoviam a associação
horizontal ou vertical por motivos defensivos ou estratégicos, eles estavam reagindo a
situações históricas específicas que variavam de uma época para outra, de um país para
outro, de uma indústria para outra e até mesmo de uma empresa para outra. Por exemplo,
na indústria automobilística norte‐americana do período entre guerras, a Ford continuou
verticalmente integrada, a General Motors adotava a política de controlar um quarto de seus
fornecedores, e a Chrysler adquiria quase todos os seus suprimentos de produtores
independentes.
Muito mais importantes para a evolução contínua da moderna empresa industrial
foram as estratégias que levaram à incorporação de unidades de produção em lugares
distantes, geralmente no exterior, e à fabricação de produtos afins. A expansão geográfica
ocorria sobretudo quando a empresa continuava a explorar suas vantagens competitivas
em mercados distantes. A diversificação de produtos decorria da possibilidade de usar de
maneira mais lucrativa as instalações e o pessoal empregados na produção, na
comercialização e nas atividades de pesquisa, visando igualmente a explorar as vantagens
competitivas. A iniciativa de explorar tais vantagens competitivas organizacionais tornou‐
se a mola do crescimento da moderna empresa industrial na primeira metade do século XX.
Foram o desenvolvimento e a implementação dessas duas estratégias de crescimento
visando à utilização mais lucrativa da capacidade organizacional gerada pela concorrência
funcional que permitiram à empresa neutralizar a inércia burocrática inerente a toda
organização hierárquica de grande porte.
Obviamente a aquisição de instalações de produção em lugares distantes só
acontecia depois de o vanguardeiro ter feito seus investimentos iniciais na produção, na
distribuição e na administração. O primeiro incremento da produção geralmente ocorria
com a ampliação do estabelecimento original, quando tal incremento propiciava maiores
economias de escala e de escopo, A medida que a organização de comercialização se
expandia geograficamente, surgiam oportunidades para reduzir os custos de produção,
21

transporte e aprovisionamento montando no próprio país fábricas situadas mais perto dos
novos mercados ou de fontes locais de suprimentos, matérias‐primas ou mão‐de‐obra.
Esses mesmos incentivos levavam ao investimento direto no exterior. Além disso, as
tarifas e outras medidas discriminatórias, ao elevarem o custo dos bens acabados remetidos
ao exterior, constituíam um bom motivo para construir fábricas em lugares distantes.
Também se construíam fábricas para atalhar a concorrência em um novo mercado, para
explorar um mercado potencial ou para produzir uma variação da linha de produtos visando
a atender às necessidades locais. Quase sempre, porém, fazia‐se tal investimento supondo
que a empresa tivesse vantagem competitiva sobre os produtores locais. A grande empresa
integrada também se expandia no exterior, assim como em casa, por motivos defensivos:
visando a garantir fontes de suprimentos básicos, como produtos minerais ou agrícolas,
para as fábricas situa das no próprio país e, posteriormente, no exterior. E isso
principalmente quando não existiam tais suprimentos no país e quando os empresários
locais não exploravam o recurso, como era o caso do investimento direto em campos
petrolíferos, minas ou seringais.
Todavia a principal razão para uma empresa investir diretamente no exterior era
ampliar a sua fatia de mercado em outros países e reduzir o custo da fabricação e venda de
seus produtos nesses mercados. Como já disse e explicarei melhor nos próximos capítulos,
a decisão de abrir fábricas no exterior dependia de um cálculo que pesava, por um lado, o
custo da manufatura de produtos primários e intermediários em fábricas com tamanho
mínimo eficiente e, por outro, os gastos com transporte, distribuição, tarifas e outras
medidas restritivas. Por isso a maioria das empresas tornava‐se multinacional montando
fábricas para produzir sua linha básica em economias adiantadas e não em
desenvolvimento, pois os melhores mercados estavam nas economias de maior porte e com
renda per capita elevada. Por isso, também, só se investia em fábricas no exterior depois de
investir na comercialização.
Os vanguardeiros com maior capacidade competitiva estabeleceram‐se mais
rapidamente no exterior. Assim, os vanguardeiros da indústria norte‐americana de
maquinaria leve seriada — máquinas agrícolas, de costura e de escritório, depois
automóveis, elevadores e impressoras já estavam comercializando e depois produzindo no
exterior bem antes da I Guerra Mundial. A mesma época, empresas alemãs dominavam os
mercados mundiais de corantes e produtos farmacêuticos. Também nessa época, os
vanguardeiros alemães e norte‐americanos da indústria de equipamentos elétricos
passaram a dominar os mercados mundiais. Com as vantagens competitivas derivadas das
economias de escala ou de escopo, esses vanguardeiros continuaram por muito tempo
ocupando a liderança não só em seus países, mas também no estrangeiro. Por outro lado,
quando a tecnologia de produção de uma indústria não propiciava muitas vantagens
competitivas, como era o caso do setor têxtil, as empresas que se estabeleciam no exterior
raramente conseguiam manter a posição ocupada inicialmente no mercado.
Quando a expansão no exterior se baseava principalmente na exploração das
economias de escala, o crescimento via diversificação de produtos dependia mais
frequentemente das economias de escopo. Isso valia tanto no âmbito departamental
(funcional) quanto no da própria empresa. O incentivo à diversificação era ao mesmo tempo
externo e interno.
As mudanças no ambiente geralmente reduziam a demanda dos produtos existentes
e criavam mercados para produtos afins. Grandes inovações tecnológicas (nos setores
eletrônico e automobilístico, por exemplo), mudanças demográficas, guerra, depressões,
22

tudo isso afetava os mercados para os produtos. Além disso, os lucros sempre diminuíam
quando a demanda se estabilizava e quando a capacidade igualava ou superava a demanda
existente.
O incentivo interno advinha da necessidade e da possibilidade de utilizar mais
lucrativamente as instalações e as capacidades existentes. Em certos casos, os
investimentos em instalações do porte mínimo eficiente criavam desequilíbrios na empresa.
Por exemplo, uma usina da companhia Bessemer produzia uma quantidade de lingotes de
aço superior aqueia que podia ser utilizada pelos setores de laminação ou fabrico. Na
produção de alumínio e amônia sintética, as economias de escala eram tão grandes que as
indústrias químicas tinham de procurar novos produtos para absorver parte da produção
excedente.
Outro incentivo à diversificação foi o surgimento de subprodutos tais como
fertilizante, sabão e cola na indústria frigorífica e petroquímicos nas refinarias de petróleo.
Mas a não ser que o volume de produção fosse grande o suficiente para justificar a criação
de uma organização de comercialização independente, tais subprodutos continuavam
sendo subprodutos e eram comercializados por atacadistas ou outros intermediários que
vendiam produtos afins e podiam continuar tirando proveito das economias de escala.
Quando o volume era suficientemente grande, como era o caso de fertilizantes e couros nos
grandes frigoríficos, criavam‐se organizações de vendas de âmbito nacional, contratavam‐
se administradores e formavam‐se divisões ou subempresas integradas para comercializar
os subprodutos.
O maior incentivo à diversificação advinha do potencial para economias de escopo
existente nas principais unidades funcionais — produção, distribuição e pesquisa. Na
maioria das empresas, o primeiro passo para a diversificação de produtos era o
desenvolvimento de uma linha completa que utilizasse as instalações e as capacidades de
que dispunha a empresa nessas três atividades. Assim, um fabricante de segadoras e um
fabricante de atados passavam a competir diretamente quando um ingressava nos
mercados do outro ao desenvolver uma linha completa de implementos agrícolas. Assim,
também, as indústrias automobilísticas fabricavam e distribuíam uma linha completa de
carros, caminhões e outros veículos comerciais. A expansão da linha geraln1ente requeria a
construção de novas fábricas ou mesmo a criação de novos departamentos de vendas, mas
o crescimento se baseava sobretudo na expansão das instalações existentes ou na
incorporação de instalações semelhantes que utilizassem as capacidades existentes.
A situação era diferente quando a diversificação ia além da produção de uma linha
completa. Quando a diversificação advinha do aproveitamento das economias de escopo na
fabricação de produtos a serem vendidos em mercados inexplorados, então geralmente se
fazia necessário contratar pessoal e montar instalações para comercialização. Quando os
fabricantes norte‐americanos de equipamentos agrícolas entraram no ramo de
equipamentos de construção, quando as indústrias alemãs de corantes começaram a
fabricar produtos farmacêuticos ou quando a divisão de raiom da Du Pont desenvolveu o
celofane, todos passaram a utilizar mais efetivamente o pessoal e as instalações de produção
existentes, bem como materiais e processos intermediários. Além disso, tiveram que
contratar e treinar novos quadros de vendas. Em geral a consequente integração das
atividades de produção e distribuição acabava por levar à criação de unidades de pesquisa
e desenvolvimento para as novas linhas de produtos.
Quando a diversificação resultava das economias de escopo na comercialização e
distribuição, geralmente era preciso estabelecer unidades de beneficiamento e de compras.
23

Tais economias existiam porque as redes de distribuição e comercialização, mesmo sendo
específicas aos produtos, podiam ser usadas para mais de uma linha de produtos. Assim foi
que os frigoríficos começaram a vender também laticínios e frutas. Os serviços 'de
distribuição montados para entregar diariamente levedura a padarias e cervejarias foram
facilmente adaptados para a entrega diária de pó de café às mercearias. Os serviços
utilizados para transportar certo cereal beneficiado podiam servir a outros produtos do
gênero; os recursos usados na comercialização de um conjunto de produtos empacotados
adaptavam‐se facilmente a outro.
Nas atividades de pesquisa e desenvolvimento, concentradas nas indústrias
tecnologicamente avançadas, as instalações e a capacidade organizacional eram ainda
menos específicas a produtos, e as oportunidades para explorar economias de escopo ainda
maiores do que na produção e na distribuição. Os conhecimentos necessários à P&D
baseavam‐se em física, química e outras ciências, disciplinas que transcendiam em muito as
necessidades de uma linha de produtos. As técnicas assimiladas para melhorar processos e
produtos no ramo de explosivos prestavam‐se ao desenvolvimento de novas fibras, tecidos,
filmes e plásticos quimicamente produzidos, bem como de melhores tintas, vernizes e
outros produtos acabados, uma vez que em sua fabricação empregava‐se a ‐mesma
tecnologia da celulose. Os conhecimentos científicos necessários para aperfeiçoar a
maquinaria de geração e transmissão de energia serviram para desenvolver aparelhos
elétricos, válvulas eletrônicas, equipamentos de raios X e outros aparelhos eletrônicos
tecnologicamente complexos.
Mais importante, os fabricantes de produtos químicos e de equipamentos elétricos
passaram a dominar os conhecimentos técnicos e organizacionais necessários para pôr em
circulação um produto novo ou melhorado, ou seja, adquiriram know‐how tanto em
pesquisa quanto em desenvolvimento, Eles conheciam as complexidades envolvidas na
pesquisa de mercado, na construção de uma fábrica piloto e no posterior dimensionamento
das instalações na escala mínima eficiente, na seleção e formação de quadros de vendas de
âmbito nacional — atividades que absorvem a maior parte dos custos de pôr um produto
em circulação.
Por fim, para bem promover a diversificação era preciso haver na sede da empresa
um quadro de administradores tarimbados, capazes de monitorar e alocar recursos não
para uma e sim várias linhas de produtos. Cabia‐lhes não só avaliar o desempenho corrente
e a competitividade funcional em cada uma dessas linhas, mas também decidir incrementar
ou reduzir o investimento a longo prazo nelas. Ou, o que era ainda mais importante para o
desempenho a longo prazo da empresa, cabia‐lhes decidir iniciar ou não as atividades de
pesquisa e desenvolvimento de um novo produto. Competia‐lhes, acima de tudo, decidir
fazer ou não o vultoso investimento indispensável para construir instalações do tamanho
mínimo eficiente e para contratar os quadros administrativos e de vendas necessários para
produzir e vender um produto que talvez só viesse a dar lucro muitos anos depois de ter
sido desenvolvido e mesmo vários anos depois de feito o investimento em sua produção.
Tais ponderações e decisões exigiam administra: dores que conhecessem a fundo o
potencial tecnológico e mercadológico em que se baseava a vantagem competitiva do novo
produto. Era na implementação de uma firme estratégia de crescimento via diversificação
de produtos que as economias de escopo no nível da empresa, e não no nível da unidade,
adquiriam sua maior importância.
O crescimento mediante incorporação de unidades no exterior ou diversificação de
produtos acarretava uma modificação na estrutura administrativa da empresa. De início a
24

expansão externa requeria apenas um ajustamento moderado a criação de um comitê
internacional e, depois, de um departamento para supervisionar a comercialização e a
distribuição no exterior. Nos poucos casos em que o investimento externo era sobretudo em
matérias‐primas, o corpo supervisor geralmente se transformava no departamento de
matérias‐primas. Somente após uma intensa expansão o empresário adotava uma estrutura
multidivisional em que as principais áreas geográficas eram administradas por divisões
regionais integradas.
A diversificação em indústrias afins acarretava uma reestruturação administrativa
muito mais radical. As empresas que promoveram a diversificação adotaram, umas mais
rapidamente do que outras, a estrutura multidivisional (ver diagrama 2). Essa mudança
estrutural ocorreu quando a administração superior percebeu que não dispunha de tempo
nem da informação necessária para coordenar e monitorar as operações diárias e, ao
mesmo tempo, formular e implementar planos de longo prazo para as várias linhas de
produtos. Simplesmente a‐ sobrecarga administrativa tornara‐se insustentável. A solução
foi criar uma estrutura composta de um escritório divisional, para administrar cada uma
das linhas principais, e de um escritório geral, para administrar a empresa como um todo.
Cada escritório divisional compreendia um gerente geral, seus assessores e os
chefes das atividades funcionais aí exercidas. O gerente geral era totalmente responsável
pelo desempenho e os lucros de sua divisão. Em outras palavras, cada divisão era uma
réplica da organização original, centralizada e funcionalmente departamentalizada, da
empresa. Só que o mais alto executivo da divisão era agora um gerente de segunda linha
subordinado aos executivos do escritório geral. Cada divisão competia funcionalmente e
estrategicamente com outras empresas ou divisões de outras empresas pertencentes à
mesma indústria.
No escritório geral, os altos executivos não eram mais responsáveis pelas operações
diárias. Cabia‐lhes avaliar o desempenho das divisões e planejar e implementar a estratégia
de longo prazo da empresa alocando recursos financeiros, materiais e humanos. Eram
assistidos por um corpo de consultores que forneciam um fluxo constante de informações e
prestavam assessoria especializada não só aos executivos do escritório geral, mas também
aos gerentes de segunda linha responsáveis pelas divisões. O corpo de consultores incluía
especialistas em contabilidade, auditoria e outras atividades envolvendo cálculos. Um
departamento geral de pessoal reunia informações sobre qualificação e treinamento de
empregados e gerentes. Laboratórios gerais de pesquisa prestavam assessoria tecnológica
e desenvolviam novos produtos e processos não diretamente relacionados com as
atividades dos laboratórios divisionais. O departamento de desenvolvimento planejava a
estratégia da empresa. Em geral havia departamentos gerais de comercialização e de
produção. Os departamentos gerais tinham funções apenas consultivas e não decisórias,
mas ampliavam as capacidades da organização promovendo constante intercâmbio interno
de informações sobre inovações em equipamentos, processos e produtos.
A estrutura multidivisional foi a resposta administrativa ao crescimento baseado na
maior utilização dos recursos físicos e das capacidades organizacionais da empresa. Em
geral as divisões eram responsáveis por uma linha de produtos, mas, em certos casos, por
áreas geográficas. Em outras palavras, a estrutura propiciava meios para administrar várias
linhas de produtos diferentes, porém afins; também propiciava um meio para administrar
uma única linha a ser vendida em âmbito mundial mediante a criação de divisões integradas
semelhantes para as principais regiões geográficas. Assim, o escritório geral podia
monitorar e orientar, aumentando as capacidades competitivas das várias divisões. Desse
25

modo, as empresas multidivisionais diversificadas podiam intensificar a concorrência na
indústria em que ingressavam e ao mesmo tempo transferir recursos de indústrias mais
antigas e estáveis para indústrias mais novas e dinâmicas.

26

A moderna empresa industrial em indústrias com alto coeficiente de mão‐de‐obra
Tais modelos descritivos gerais e as explicações da dinâmica da moderna empresa
industrial, cumpre enfatizar, dizem respeito a indústrias nas quais as tecnologias de
produção possibilitavam grandes economias de escala e de escopo e nas quais as
organizações de comercialização específicas aos produtos propiciavam ainda outras
vantagens competitivas. Quando esse não era o caso — isto é, em indústrias nas quais,
devido à tecnologia, o tamanho mínimo eficiente da fábrica era reduzido; a distribuição em
massa não requeria técnicas e instalações especializadas; e a coordenação dos fluxos era
tarefa relativamente simples — havia muito menos incentivos para a empresa investir
simultaneamente na produção, na distribuição e na administração, Em setores com maior
coeficiente de mão‐de‐obra — como as indústrias editorial e gráfica, de madeira, mobiliário,
tecidos, vestuário, couros, produtos alimentícios sazonais e especializados, maquinaria e
instrumentos especializados — a grande empresa integrada tinha menos vantagens
competitivas. Em algumas indústrias, como as de tecidos e madeira, a rigorosa coordenação
dos fluxos nas unidades manufatureiras de fato aumentava o volume de produção e reduzia
os custos unitários. Não raro podia‐se também reduzir os custos fabricando diferentes
produtos com os mesmos equipamentos e materiais. Mas aí as vantagens de custos eram
bem menores do que nas indústrias com alto coeficiente de capital. Raramente criavam‐se
grandes obstáculos ao ingresso no setor. Na verdade, nessas indústrias, o tamanho
avantajado, por tornar a empresa menos flexível em face das variações na demanda e nos
estilos, podia até constituir uma desvantagem competitiva. Frequentemente esse era o caso
da indústria de vestuário (tecido e couro) e de certas indústrias de alimentos e bebidas. Nas
indústrias com alto coeficiente de mão‐de‐obra, muitas empresas unitárias de pequeno
porte continuaram a prosperar. Nessas indústrias, a competitividade baseava‐se no preço e
na capacidade de ajustar‐se rapidamente a mudanças na demanda.
Não por acaso, foi em várias dessas indústrias mais fragmentadas— têxteis,
vestuário, mobília e certos produtos alimentícios — que os grandes varejistas lojas de
departamentos, firmas de vendas pelo correio, lojas em cadeia — começaram a coordenar
o fluxo de bens do produtor ao consumidor. Nas indústrias em que não se obtinham
substanciais economias de escala e de escopo, quem orientava os fluxos através dos
processos de produção e distribuição, assim conseguindo reduzir os custos, eram os
departamentos de compras dos grandes varejistas que lidavam com vários produtos
similares. Sua eficiência diminuía ainda mais a necessidade econômica de um atacadista
como intermediário entre o fabricante e o varejista
Por outro lado, onde as economias de escala e de escopo e a criação de organizações
de comercialização específicas aos produtos realmente traziam vantagem competitiva, a
história da moderna empresa industrial seguiu, de modo geral, os modelos aqui descritos.
Identifiquei as semelhanças e as tendências comuns na formação e na evolução dinâmica de
uma das mais importantes instituições econômicas da atualidade fazendo poucas
referências a particularidades históricas. Este capítulo fornece um arcabouço e uma
terminologia comum essenciais para analisar os fatos históricos complexos e concatenados
que serão descritos pormenorizadamente nos próximos capítulos. Possibilita descrever e
analisar de modo sistemático e preciso as diferenças, modificações, variações e exceções —
de uma indústria para outra, de um país para outro, de uma época para outra e mesmo de
uma empresa para outra. Tais comparações podem contribuir não só para mostrar o
diferente impacto de tecnologias, fatores econômicos e culturas no advento e na evolução
da instituição, mas também para explicar seu papel na moderna sociedade industrial.
27

Economia de Escala e Escopo

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Escala,

Este capítulo examina as constantes semelhanças na formação e evolução da

A moderna empresa industrial

Comecemos por definir a instituição. Entendo que a moderna empresa industrial é

A capacidade da moderna empresa industrial para explorar inteiramente as

SIC EUA Fora EUA GB Alemanha Japão França Outros TOTAL

SIC 1917 1930 1948 1973

As tabelas também sugerem (embora vagamente) diferenças básicas no modelo

SIC 1917 1930 1948 1973

Economias de escala e de escopo na produção

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