Estrategias de Las Empresas Multinacionales

INDICE
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 2
OBJETIVOS DEL TRABAJO ...................................................................................... 3
ESTRATEGIAS DE LAS EMPRESAS MULTINACIONALES ...................................... 4
I. LA EFICIENCIA DE LA EMPRESA MULTINACIONAL ..................................... 4
1.1. Eficiencia derivada de la optimización de costos en diversos países ...4
1.2. Eficiencia derivada del tamaño ...................................................................5
1.3. La empresa multinacional como un mecanismo de transferencia de
tecnología..................................................................................................................6
1.4. Compitiendo en varios mercados interconectados ..................................7
1.5. Diversificación geográfica del riesgo .........................................................8
II. ESTRATEGIAS GENERICAS ............................................................................ 9
2.1. Respuesta estratégica: estrategias individuales .................................... 10
III. LA ESTRATEGIA INTERNACIONAL DE UNA EMPRESA PEQUEÑA O
MEDIANA ............................................................................................................... 11
IV. ESTRATEGIAS PARA SUBSIDIARIAS .......................................................... 12
4.1. Ámbito geográfico ...................................................................................... 12
4.2. Ámbito de producto .................................................................................... 13
4.3. Ámbito de empresa ..................................................................................... 13
4.4. Tres estrategias típicas .............................................................................. 14
4.5. Papel de los directivos ............................................................................... 15
V. CASO DE EMPRESAS MULTINACIONALES (EMN) PERUANAS ................. 16
5.1. GLORIA S.A ................................................................................................. 16
5.2. ALICORP S.A.A............................................................................................ 17
CONCLUSIONES ....................................................................................................... 19
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 20
UNIVERSIDAD NACIONAL ESTRATEGIAS DE LAS EMPRESAS
DE TUMBES MULTINACIONALES
INTRODUCCIÓN
Las empresas no definen una estrategia internacional, sino que la hacen.

Definir una estrategia no deja de ser un juego más o menos intelectual. Lo que
lleva a la empresa a obtener un rendimiento superior. 2
Esta afirmación tan evidente cobra especial importancia en el caso de una

empresa multinacional, pues estas suelen tener un tamaño y, sobre todo, una
complejidad tal que imposibilita el salto directo de los deseos a la realidad; por
mucho que la dirección general diga que la empresa va, en el futuro, a actuar
de un modo más integrado internacionalmente, por ejemplo, nada ocurrirá si la
organización no se adapta a la nueva estrategia.
Pero la empresa multinacional, por definición, está constituida por una serie de
subsidiarias: lo que éstas hagan es, en definitiva, lo que hace la empresa. Por
esto, el adecuado posicionamiento estratégico de cada subsidiaria es, en
definitiva, lo que asegura el adecuado posicionamiento estratégico de la
empresa.
Este posicionamiento estratégico se puede ver desde dos puntos de vista: lo

que hace la subsidiaria para competir en el país en el que se encuentra
situada, y la posición que ocupa la subsidiaria dentro de la empresa multina-
cional.
La necesidad de integrar cada vez más las actividades de las empresas

multinacionales a lo largo y ancho del mundo, parece condenar las subsidiarias
de una multinacional a un papel meramente pasivo, como simples peones en
un juego de ajedrez mundial. Sin embargo, esto no es necesariamente así: la
iniciativa de los directivos de las subsidiarias puede ser la raíz de muchas de
las ventajas competitivas de la empresa multinacional
GESTION INTERNACIONAL DE EMPRESAS II

OBJETIVOS DEL TRABAJO
3
Objetivo General:
Determinar que estrategias competitivas utilizan las empresas

multinacionales.
Objetivo específico:
 Recopilar información necesaria sobre las estrategias competitivas

de las empresas multinacionales.
 Identificar en qué circunstancias las empresas multinacionales
aplican las mencionadas estrategias.
 Explicar el impacto de las empresas multinacionales en el entorno,
político, económico y social de nuestro país.
 Analizar las causas que originan el surgimiento de una empresa
multinacional.

ESTRATEGIAS DE LAS EMPRESAS MULTINACIONALES: TIPOS
4
I. LA EFICIENCIA DE LA EMPRESA MULTINACIONAL
Una empresa multinacional puede ser más eficiente que una empresa local si
los costos de los diversos componentes de un producto o servicio varían
grandemente entre unos países y otros. Por ejemplo, muchas empresas
electrónicas, como Hewlett-Packard, tienen importantes unidades de
fabricación en Singapur, donde la mano de obra es más barata que en Estados
Unidos o Europa. Evidentemente, estas empresas tenían la opción de no
establecerse en Singapur, sino importar desde allí los componentes
necesarios. Esta opción lleva aparejados unos «costos de transacción» que la
hace desaconsejable: Hewlett-Packard tendría que confiar algunos de sus más
preciados secretos a un lejano proveedor, que podría difundirlo, quizá pasando
a otros clientes (competidores de Hewlett-Packard) la experiencia ganada.
1.1. Eficiencia derivada de la optimización de costos en diversos

países
Este pequeño ejemplo se puede extender a todos los aspectos de una

empresa.
En efecto, una empresa no es una «caja negra», monolítica, sino que está
compuesta de muchas partes distintas y separables. Una manera que tiene una
empresa multinacional de maximizar la eficiencia consiste en efectuar cada
actividad de ¡a cadena de valor en aquel lugar del mundo donde se obtengan
los costes más bajos. Del mismo modo, puede tratar de vender sus productos
especialmente en aquellos mercados donde se obtengan !os precios más altos.
Si las diferencias entre los distintos países son importantes, y no están
compensadas por costes de transportes u otras barreras naturales o artificiales,
la empresa multinacional puede obtener una ventaja imbatible frente a las
empresas puramente locales.
No estamos hablando aquí de ¡a empresa que se convierte en multinacional

porque, queriendo vender en un país extranjero, encuentra que el mejor
procedimiento es también fabricar en ese país. Aquí estamos analizando un
tipo de organización muy diferente: se trata de una empresa que considera
todo (o gran parte, al menos) el mundo corno su teatro de operaciones, y
aprovecha las diferencias entre los diversos países en los que opera para
rebajar sus costos. Así, una empresa electrónica europea puede situar parte de

su investigación en Estados Unidos, la fabricación de sus componentes básicos

en Alemania, el ensamblado en Taiwan, y la tarea de obtener capital en
Londres o Nueva York. Actuando así, puede alcanzar una eficiencia imposible
para una empresa que quiera efectuar todo en el mismo país, que, en muchos
casos, no estará especialmente dotado para todas las actividades
fundamentales de la empresa. Podemos concluir, por tanto, que, si alguna de
las actividades de la cadena de valor fundamentales de la empresa se puede
realizar a un costo muy inferior en algún lugar concreto del mundo, se produce 5
una oportunidad para la multinacionalización.
1.2. Eficiencia derivada del tamaño
Actuar en varios países ofrece una ventaja indirecta pero absolutamente

fundamental a muchas empresas multinacionales: el tamaño. Efectivamente,
aunque ser grande y ser multinacional no es necesariamente lo mismo, la
verdad es que en muchos casos una cosa implica la otra, especialmente en
países pequeños: cualquier empresa holandesa que quiera ser grande tiene,
por fuerza, que tener una importante proyección exterior.
Las ventajas del tamaño son bien conocidas, como las economías de escala
que son una fuente de ventaja competitiva absolutamente esencial en
muchísimos sectores, tanto industriales como de servicios. Cuando a la
necesidad de un tamaño importante unimos cualquiera de las razones que para
no exportar, nos encontramos con que la empresa multinacional tiene una
ventaja clara. Esta ventaja suele darse en las partes más básicas de la cadena
de valor, tales como innovación y desarrollo, o tecnología de dirección. Así, la
«multinacional típica» en muchos sectores es una empresa que desarrolla
productos en su central y los fabrica en varias partes del mundo. En este caso,
la venta por todo el mundo sirve para amortizar los fuertes gastos de
investigación y desarrollo de la central. Nos encontramos con un caso de
economías de escala en I+D, aunque la fabricación esté distribuida. Una
empresa así tiene claras ventajas frente a competidores locales; aunque éstos
puedan tener una fábrica igual de grande que la multinacional (para cada país),
no pueden invertir lo suficiente en investigación, pues sólo cuentan con las
ventas de un país. Este es el caso típico de la industria automovilística: las
economías de escala de fabricación no son especialmente grandes, y muchos
mercados pueden sostener varias empresas ensambladuras puramente
locales. Pero diseñar un coche nuevo es tan costoso que es preciso venderlo
por todo el mundo para poder recuperar la inversión. La multinacional aporta,
en este caso, tamaño a la empresa y, con el tamaño, economías de escala y
eficiencia en costos.
Por supuesto, los dos tipos de ventajas que ofrece la multinacional pueden ser
aprovechados simultáneamente. Hay empresas multinacionales que gozan de
economías de escala en investigación y desarrollo porque venden en todo el

mundo, pero fabrican especialmente en aquellos países de mano de obra más

barata, u obtienen sus materias primas donde resulta más económico. Cuando
se dan ambos factores, las ventajas de la multinacionalidad son más
importantes, por lo que es más difícil para las empresas locales el competir con
éxito. Del mismo modo, una empresa multinacional puede competir con otras
multinacionales a base de obtener más ventajas que aquellas: explotando
mejor las posibilidades de la multinacionalidad.
6
1.3. La empresa multinacional como un mecanismo de transferencia
de tecnología
Del mismo modo que los distintos países del mundo tienen costes distintos,
también tienen necesidades y capacidades distintas. Por esto, es raro que
todas las innovaciones referentes a un tipo de productos se produzcan en el
mismo país, especialmente si nos referimos no solamente al diseño del
producto, sino también a su comercialización o incluso su financiación. Una
empresa, que esté presente en muchos países distintos tiene la oportunidad de
observar de primera mano qué se está introduciendo en cada uno de esos
países. Y «exportar» rápidamente esa innovación a todos los demás mercados
donde compite.
De hecho, se puede dar un paso más, y exportan las propias innovaciones. Por
ejemplo, Procter & Gamble, fabricante multinacional de detergentes, se
encontró desde el principio de su expansión internacional con que debía
adaptar sus productos a los distintos mercados locales, puesto que las
costumbres y modos de lavar tradicionales variaban grandemente: los
japoneses prefieren lavar en agua fría, los europeos tienen con frecuencia que
enfrentarse con aguas muy «duras», esto es, con gran contenido en cal. Esto
hace que un detergente desarrollado en Estados Unidos, pensado para lavar
en caliente con aguas blandas, no resulte competitivo fuera de ese mercado.
Lógicamente, Procter & Gamble estableció pequeños centros de investigación

en sus mercados externos, con la misión de desarrollar las necesarias
adaptaciones. Hasta aquí, no hay ninguna ventaja por encima de las empresas
locales: cada país requiere su propia investigación, luego no hay grandes
economías de escala. La ventaja viene cuando Procter & Gamble es capaz de
transferir lo que aprende en cada país al resto de países donde actúa. Así, la
capacidad de lavar en frió desarrollada en Japón se puede vender en Estados
Unidos y Europa, del mismo modo que la eficacia del detergente en aguas
duras es transferible a Estados Unidos o Japón. Y aquí si obtiene la empresa
una ventaja de su multinacionalidad: es razonable pensar que, de no haber
competido en Japón. Procter & Gamble no habría desarrollado tanto sus
conocimientos de lavado en frío, conocimientos que ahora le dan una ventaja
competitiva en su propio mercado local, esto es, estadounidense.

En general, una empresa puede derivar grandes beneficios de operar con

subsidiarias en aquellos mercados que son los más avanzados del mundo en
su sector. Así, una institución financiera europea estará interesada en tener
una oficina en Londres, aunque sólo sea para aprender de las empresas más
sofisticadas del mundo que operan allí. Esos conocimientos se pueden luego
aplicar en todas partes. La riqueza de estar expuesta a gran diversidad de
demandas de los clientes, o de capacidades productivas en todo el mundo,
puede proporcionar a la empresa multinacional una facilidad innovadora que la 7
haga un competidor imbatible frente a la empresa local, cerrada en un universo
mucho más pequeño. Y esto ocurre incluso en casos aparentemente
impensables. Ford debe su éxito de los ochenta a la afortunada introducción
del modelo Taunus en Estados Unidos. Pero este modelo fue diseñado a partir
de los conocimientos adquiridos en el mercado europeo, más exigente en
cuestiones de diseño que el americano. Así, una empresa americana obtiene
grandes beneficios en el mercado americano del automóvil gracias a su
aprendizaje en un mercado en apariencia menos importante.
La posibilidad de aprender es, quizá, la razón más importante por la que

empresas españolas, o de países menos avanzados, deben abrir sucursales en
los mercados más sofisticados del mundo: la única manera de estar seguro de
que se es competitivo contra los mejores es yendo a competir contra ellos,
teniendo la oportunidad de aprender, de primera mano, cuáles son las variables
claves de éxito.
1.4. Compitiendo en varios mercados interconectados
Cualquier hombre de negocios sabe que, en casi todos los casos, obtener una
sólida posición en un mercado es labor de años, y que durante muchos de esos
años la empresa no puede obtener una gran rentabilidad. En otras palabras,
con frecuencia hay que «invertir» (esto es, perder dinero) durante años para
asegurarse una buena posición competitiva. La razón es conocida: cualquier
sector atractivo, excepto quizá aquellos que están comenzando, está protegido
por unas «barreras de entrada» que dificultan la presencia de nuevos
competidores.
Competir en varios países distintos confiere a la empresa la posibilidad de

subvencionar las pérdidas de un país con los beneficios de otro. Así. Una
empresa multinacional puede plantear una competencia muy fuerte a una
empresa local, hasta el punto de que ambas pierdan dinero, porque tiene otras
fuentes de ingresos, que no pueden ser atacadas directamente por la empresa
local. En muchos casos, esto da una enorme fuerza a la empresa
multinacional, que es capaz de deshacerse de todos los competidores locales
tras una temporada de guerras de precios.
Una situación de estas características favorece, por supuesto, la existencia de

empresas multinacionales, puesto que éstas no sólo están en mejores

condiciones de resistir el ataque en un mercado nacional concreto, pues tienen

otras fuentes de ingresos, sino que pueden quizá contraatacar en aquellos
mercados donde la empresa atacante obtiene sus beneficios, con los que
subvenciona su expansión. La competencia mundial se convierte así en algo
parecido a una partida de ajedrez, en la que las grandes empresas atacan
posiciones concretas, pero teniendo en cuenta la situación general. Así, la
compra de Tungsram, de Hungría, por General Electric, de Estados Unidos, se
puede entender como «posicionar» una pieza en el mercado europeo de 8
bombillas, impidiendo a Philips, duro competidor de General Electric en muchos
productos, el hacerse con un productor de costos muy bajos. Cuando la
competencia internacional se desarrolla a ese nivel, es muy difícil que las
empresas puramente locales puedan sobrevivir, a no ser que busquen un
segmento de mercado especifico, fuera del camino por el que van las grandes.
1.5. Diversificación geográfica del riesgo
Una empresa debe, por supuesto, tratar de obtener los costos más bajos
posibles, dada su estrategia de producto. Del mismo modo, necesita
mantenerse al día en innovaciones, y no presentar un flanco demasiado
expuesto a sus competidores. Pero todo esto no puede hacerse de modo que
el riesgo sea tan alto que la empresa tenga muchas probabilidades de ir muy
bien un año, y quebrar al siguiente. Parte del trabajo esencial de la alta
dirección es asegurar la continuidad de la empresa, en un entorno
extraordinariamente cambiante. Para ello, es necesario algún mecanismo de
disminución del riesgo.
Tradicionalmente, se ha visto la diversificación de la empresa como este

mecanismo, al competir en varios sectores distintos, la empresa se asegura un
mínimo de rentabilidad: no es probable que todo falle a la vez. Al margen de las
ventajas o inconvenientes de esta idea, una cosa es clara: la presencia de la
empresa en varios países puede actuar también como mecanismo de
disminución del riesgo, pues es posible que, aunque las cosas no vayan bien
en un país, si vayan bien en otro, suavizando así las necesarias subidas y
bajadas del mundo de los negocios. De hecho, la experiencia nos muestra
abundantes ejemplos de empresas «salvadas» de momentos difíciles en sus
mercados originales gracias a posiciones rentables en mercados exteriores. En
el fondo, la diversificación de productos en el mismo país no protege a la
empresa frente al riesgo de que sea toda la economía del país la que vaya mal.
La expansión multinacional si defiende a la empresa frente a ese peligro
aunque por supuesto, la deja expuesta a un hundimiento total del mercado
mundial Este, sin embargo, es poco frecuente: casi siempre hay países que
van bien y en los .que cualquier tipo de productos se puede vender
rentablemente.

También se disminuye el riesgo, como hemos visto, cuando la empresa, al

estar presente en muchos mercados, tiene capacidades de producción, o de
abastecimiento, duplicadas. Así, la empresa multinacional puede constituir un
sistema menos crítico que el de la empresa puramente local, que tiene menos
margen de error su capacidad real de absorber riesgo depende de cómo se
configure de hecho la empresa. Pero, en principio, la multinacionalidad ofrece,
a la empresa que la quiera aprovechar, la posibilidad de controlar mejor sus
riesgos que en el caso de una empresa meramente local. Esta disminución del 9
riesgo es particularmente importante en una situación como la actual, en la que
a una fuerte turbulencia del entorno se unen unas necesidades de inversión
(derivadas de la tecnología) cada vez más elevadas.
II. ESTRATEGIAS GENERICAS
La intensidad de las fuerzas internacionalizadoras y localizadoras está,

evidentemente, en función de las características especificas de cada sector de
negocios. En este sentido, cabe hablar de sectores que son, de suyo, más
internacionales, o globales, o domésticos, que otros. Es por tanto, hasta cierto
punto lógico que la estrategia de las empresas venga determinada por las
características del sector que compite. En este sentido, la estrategia no debe
centrarse tanto en tratar de modificar esas fuerzas como en adaptar la empresa
a las mismas. Y, desde este punto de vista, podemos entender la estrategia
internacional de la empresa como un conjunto de decisiones a lo largo de dos
ejes: la configuración de la empresa, esto es, donde hace que las cosas, y la
integración: el grado de coordinación entre las distintas partes
geográficamente distintas de la empresa.
Efectivamente, toda empresa multinacional debe, en primer lugar, decidir

dónde sitúa sus operaciones. Tradicionalmente. Esta decisión se ha centrado,
fundamentalmente, en la proporción de actividades que se realizan fuera del
país originario. Pero, con el paso de los años, se ha ido llegando a decisiones
más complejas, dónde situar cada actividad, de modo que el resultado global
sea el más enciente.
La otra gran dimensión es la de la integración de las actividades. Una empresa

puede tener cinco plantas, en cinco países, produciendo en cada país lo que
vende en ese; o puede tener cinco plantas, en cinco países, especializando
cada una de esas plantas en una línea de productos o componentes que se
venden luego en los otros cuatro países. Desde el punto de vista de la
configuración, ambas empresas son similares; pero su nivel de integración es
muy distinto; en el segundo caso es muy superior lo que origina una
empresa mucho más compleja. Se puede, por tanto, apreciar que la
combinación de estas dos variables permite recoger las cuatro fuentes distintas
de ventaja competitiva que puede buscar una multinacional.

Evidentemente, no es difícil trazar un paralelismo entre la situación de las

fuerzas internacionalizadoras y localizadora.
 Estrategia global, la aplica un tipo de empresa que tiene la cadena de

valor o parte de ella concentrada alrededor de la casa matriz, o situada
en aquellos lugares del mundo que minimizan los costos; y con una alta
integración de todas sus actividades. Ejemplo los fabricantes de grandes
aviones de pasajeros.
10
 Estrategia multidomestica, ve a la empresa como un conjunto de
empresas domésticas, unidas por una propiedad común y, en general,
por la explotación de cierta tecnología desarrollada en la central. Muchas
empresas europeas, como Philips o Nestlé, tienen estas características.
 Estrategia transnacional, una empresa que tiene actividades repartidas
por todo el mundo. Por ejemplo Ford sigue una estrategia de considerar
el mercado como una unidad, pero lo hace desde una posición de gran
dispersión de sus actividades, como las empresas multidomésticas. De
este modo, espera satisfacer las fuerzas localizadoras presentes en su
sector, concretamente el interés de los gobiernos por la creación de
puestos de trabajo, directos e indirectos, que conlleva la instalación de
una factoría automovilística, además de obtener costos laborales más
bajos en el sur de Europa, necesarios para la fabricación de modelos
pequeños.
Distintos tipos de estrategia, según la estructura del sector
2.1. Respuesta estratégica: estrategias individuales
Este paralelismo que hemos trazado entre las características de los sectores v
los distintos tipos de estrategias es absolutamente lógico: es necesario que la

estrategia de una empresa refleje las características del sector en el que

compite. Sin embargo, no debemos pensar que las características del sector
determinan la estrategia de un modo automático. Ya vimos cómo una multi-
nacional puede obtener ventajas competitivas de cuatro fuentes distintas
(eficiencia, aprendizaje, capacidad competitiva y control del riesgo), y que, con
frecuencia, lo que incrementa la eficiencia aumenta también el riesgo, o
disminuye la capacidad de aprendizaje. Una vez más, nos encontramos con
que la estrategia no se puede diseñar aplicando mecánicamente una fórmula 11
determinista: hay restricciones, compromisos, etc.
Por tanto, no es de extrañar que, dentro del mismo sector, haya empresas que,
con éxito, sigan estrategias muy diferentes.
III. LA ESTRATEGIA INTERNACIONAL DE UNA EMPRESA

PEQUEÑA O MEDIANA
Una empresa en estas circunstancias debe, por tanto, analizar las

características territoriales de las actividades de la cadena de valor, y
concentrarse en aquellas cuyo tamaño mínimo eficiente le parece asequible.
Ello puede hacerse mediante la concentración en aquellas actividades que
pueden realizarse solamente en un territorio reducido, subcontratando el resto
(como hizo SEAT), o mediante la especialización en alguna actividad, realizada
a nivel europeo, subcontratando también el resto. Se trata en este caso de
buscar «nichos europeos», por extraña que pueda parecer esta expresión.
Efectivamente, no tiene la misma solidez estratégica una empresa con un valor

añadido, por ejemplo, de 5000 millones de dólares en un sector determinado,
obtenidos a base de realizar todas Las actividades de la cadena de valor
(desde diseño a distribución de una gama completa de productos), que una

empresa que obtiene la misma cantidad de valor añadido especializándose en

un único producto, o en una sola actividad de la cadena de valor. En este
segundo caso se obtendrá un volumen en cada operación mucho más alto que
en el primero. Ello comportará, posiblemente, más eficiencia, pero también la
necesidad de trascender los límites del mercado local. Como podemos ver una
vez más, la configuración de la empresa en sus tres ámbitos (de producto, de
empresa y territorial) no puede hacerse aisladamente: están íntimamente
interrelacionados. Un último ejemplo nos ayudará a observar esta configuración 12
en la práctica.
Una empresa asturiana se dedica a la fabricación y distribución por el territorio

español de productos lácteos, especialmente quesos. Durante los últimos años
ha tenido un gran éxito, con un notable crecimiento en las ventas y los
beneficios, en un sector duramente atacado por empresas multinacionales,
dispuestas a hacer valor la fuerza de su mayor volumen. La política de
especialización en algún producto no es fácil, porque las economías en
distribución favorecen a aquellas empresas que tienen una gama amplia de
productos. Ante estas circunstancias, la empresa optó por la siguiente
estrategia: en primer lugar, se centró en la producción de quesos para los que,
por sus inversiones anteriores y por las características locales, estaba bien
capacitada. Esta producción se hizo a escala europea, para ser competitivo en
costos. Esta estrategia tiene dos inconvenientes: en primer lugar, exige la
exportación, pues el tamaño mínimo eficiente superaba al mercado nacional;
en segundo lugar, deja a la empresa con una gama de productos muy
reducida, lo que le quita competitividad en distribución. La solución a estos
problemas consistió en el establecimiento de acuerdos con diversos fabricantes
europeos: la empresa española enviaría sus quesos (eficientemente
fabricados) a estas empresas, que a su vez le proveerían de otros productos,
eficientemente fabricados (algunos con «denominación de origen», imposibles
de producir en España) en sus respectivos países. De este modo, la empresa
es eficiente en producción y en distribución.
De este ejemplo se desprende una consecuencia importante: es muy difícil «ir

sólo», si se pretende una dimensión europea y se carece de los medios
(financieros, gerenciales) para ocuparse de toda la cadena de valor a nivel
europeo. Pero esto exige el establecimiento de alianzas estratégicas a largo
plazo con otras empresas, algo que nunca es fácil.
IV. ESTRATEGIAS PARA SUBSIDIARIAS
4.1. Ámbito geográfico
Efectivamente, una subsidiaria no tiene por qué circunscribirse necesariamente

al territorio del país en el que está constituida: hay ocasiones en que una
subsidiaria se encarga de varios países próximos. Pero el ámbito territorial de

una subsidiaria puede ser tan grande como la propia empresa puede ocurrir
perfectamente que una subsidiaria esté encargada de producir un producto
determinado para su venta por todas las subsidiarias de la empresa. Este es un
sistema muy común en algunos sectores electrónicos: Hewlett-Packard. Por
ejemplo, tiene una subsidiaria en Singapur encargada de producir, entre otras
cusas, calculadoras que son vendidas por todas sus subsidiarias alrededor del
mundo. Evidentemente, un arreglo de este tipo tiene la ventaja de posibilitar las
economías de escala que se derivan de la dimensión mundial y, además, 13
disfrutar de las ventajas comparativas de aquellos países en los que se coloca
la subsidiaria; la empresa multinacional, puede colocar sus actividades que
requieren mucha mano de obra en aquellos países de mano de obra barata,
por ejemplo.
4.2. Ámbito de producto
Una subsidiaria puede representar toda la línea de productos de la empresa, o

sólo unos pocos o, incluso, tener sus productos propios. Así no es extraño en el
sector de la alimentación, en el que los gustos varían bastante de país a país,
el que la subsidiaria de Nestlé en cada país tenga una oferta propia y
diferenciada incluyendo, como decimos, algunos productos en venta única-
mente en el país en cuestión. En este sentido, el ámbito de producto determina
grandemente la estructura de la subsidiaria, pues los productos propios al país
suelen, normalmente, desarrollarse en el propio país, por lo que la subsidiaria
se convierte casi en una empresa completa que realiza todas las funciones,
desde el diseño hasta la venta.
4.3. Ámbito de empresa
Efectivamente, el ámbito de empresa es el que determina, qué partes del

proceso productivo efectúa la empresa, y qué partes subcontrata. Desde este
punto de vista, una subsidiaria puede tener más o menos actividades a su
cargo. Así, como en el ejemplo que vimos de Hewlett-Packard, puede ser
simplemente una fábrica, que manufactura un producto diseñado en otra parte,
para ser vendido a su vez en otra diferente. O puede ser una «empresa
completa», con su diseño, fabricación, manufactura, distribución, marketing,
etc.
Estos tres ámbitos admiten todas las cornbinarion.es posibles. Así, hay
subsidiarias que venden productos únicos y exclusivos para su país, pero esos
productos son diseñados y fabricados en otra parte: es el caso de algunas
empresas japonesas de electrónica de consumo, que prefieren analizar las
necesidades especificas de cada país e incorporarlas a sus productos, pero
manteniendo el diseño y la fabricación en sus instalaciones Centrales, En otras
palabras, el adaptar los productos al país no implica necesariamente
fabricación o diseño local.

4.4. Tres estrategias típicas
Según las decisiones que se tomen en estos tres ámbitos, surge una
subsidiaria completamente distinta, y las combinaciones posibles son infinitas.
Sin embargo, podemos intentar reducirlas a unas cuantas, seguidas por la
mayoría de las empresas. Para ello, consideraremos dos dimensiones en la
estrategia de la subsidiaria:
 La integración 14
Es el grado de coordinación que tiene la subsidiaria con el resto del grupo. Hay
subsidiarias que fabrican sus productos para sí mismas, mientras que otras
fabrican para otras subsidiarias, o reciben productos de otras subsidiarias.
Además, esa fabricación (para seguir con el ejemplo) puede hacerse a partir de
procesos desarrollados en la subsidiaria, o mediante tecnologías importadas de
la central, o de otras subsidiarias del grupo.
 La localización
Indica el grado de contenido local en las actividades de la subsidiaria, tanto

desde el punto de vista del ámbito de empresa (cuántas actividades de la
cadena de valor se realizan en el país), como desde el punto de vista del
ámbito de producto (hasta qué punto los productos o servicios están adaptados
al país).
 La subsidiaria pasiva: aquella que está totalmente integrada con el

resto del grupo, y realiza muy pocas actividades en el país en el que
está enclavada. Ejemplos típicos son la planta de calculadoras de
Hewlett-Packard antes mencionada, o la oficina de ventas de SONY en
España. La subsidiaria se limita prácticamente a una actividad única de
la cadena de valor, y se apoya totalmente en el grupo para su viabilidad.
 La subsidiaria autónoma. Aquí, la integración con el grupo es muy
pequeña, y la localización grande. Es el caso, por ejemplo, de Nestlé
España: prácticamente todos los productos que vende se fabrican en
España, muchos con su propia marca, y algunos incluso con su propia
tecnología y diseño. En estos casos, la subsidiaria actúa como una
empresa local más, y lo único que obtiene del grupo es cierta
financiación, sobre todo al principio, y la tecnología de fabricación y
marketing.
 La subsidiaria activa: está a la vez muy integrada con el grupo, y
realiza muchas actividades de la cadena de valor en el país.
Ford España realiza casi todas las actividades de la cadena de valor en
España, de un modo parecido a Nestlé: aprovisionamiento, fabricación,
distribución, marketing, etc. Sin embargo, la realidad de la empresa es
muy distinta: la mayoría de los automóviles fabricados por Ford en
España no se venden en España, y la mayoría de los automóviles

vendidos por Ford en España vienen de plantas situadas en otros

países.
La subsidiaria de Nestlé podría tener algún sentido trabajando en
solitario, al menos durante algún tiempo. Ford España, en realidad, no
es sino un «nudo» en una densa red de relaciones que se extienden por
toda Europa, y no tendría ninguna viabilidad como empresa
independiente.
15
Distintas estrategias genéricas para subsidiarias
4.5. Papel de los directivos
Es la oficina central la que determina en todo momento lo que hacen las

subsidiarias. Esto es así en principio, y simplifica la exposición, pero la
realidad es que las subsidiarias no son en absoluto impotentes ante las
decisiones impuestas desde arriba.
Así, ocurre que la iniciativa de los directivos de una subsidiaria a la hora de

solucionar sus propios problemas hace que una subsidiaria, en principio
pasiva, derive hacia una subsidiaria autónoma, o aun activa. Hay muchas
empresas en estos momentos que están tratando de integrar más sus
operaciones mundiales, como resultado de las presiones
internacionalizadoras que ya hemos comentado. Este viraje estratégico
suele implicar el cierre de operaciones poco rentables en subsidiarias
autónomas, y la transformación de éstas en subsidiarias pasivas. Ante esto,
los directivos de la subsidiaria pueden simplemente desmoralizarse, al
verse reducidos a meros agentes de ventas de algo diseñado y fabricado en
el exterior. En algunos casos, los directivos llegan a boicotear los esfuerzos
racionalizadores de la central, precisamente, para no perder su rango de
auténticos directores generales de una «empresa completa». O pueden

adoptar una actitud más agresiva, tratando de mostrar a la central cómo su

subsidiaria puede convertirse en un nudo de los intereses mundiales de la
empresa, es decir, en una subsidiaria activa, a base de ofrecer a la totalidad
del grupo algo que la empresa local puede hacer mejor que nadie.
Evidentemente, depende de la habilidad y motivación de los directivos de la
subsidiaria (además, lógicamente, de las condiciones objetivas del país) el
encontrar esos «puntos de excelencia» en los que su subsidiaria puede
liderar todo el grupo. 16
V. CASO DE EMPRESAS MULTINACIONALES (EMN) PERUANAS
5.1. GLORIA S.A
Actualmente ocupa el puesto 25 en ranking de las principales empresas

peruanas (países en vías de desarrollo PED), es lider en la producción, venta y
distribución de productos derivados lácteos tales como leche , leche
evaporada, quesos y yogurt, tambien produce leche condensada, leche en
polvo , conservas de pescado, manjar blanco, leche de soya, jugos y refrescos
de fruta. Gloria tiene marcas para cada una de sus líneas de productos. Gloria
participa en sectores afines asi como sectores totalmente ajenos al giro
principal. Así el grupo tiene presencia en los sectores químico farmacéutico,
cemento celulosa, en el sector agroindustrial, destacando azúcar y en el rubro
de agua mineral . Además tiene empresas especializadas en servicios de
transporte y logística, de asesoramiento y de intermediación fianciera; Gloria
por las diversas actividadea que desarrolla, es un conglomerado diversificado.
En 1996 comienza la internacionalización del grupo, primero ingresa a Bolivia,

mediante la adquisición de Pil Andina S.A que tenia plantas en Cochabamba y
la Paz; en setiembre de1999 adquirió los activos de la empresa Pil Santa Cruz
S.A e inicio sus operaciones con el nombre Industrias Pil de Santa Cruz S.A
consolidando el liderazgo del grupo en el mercado lácteo de Bolivia.
En Diciembre de2002, el Grupo Gloria y Dean Foods Company cerraron la

operación de compra de las empresas que conforman la Corporación Suiza
Puerto Rico, todas compañías líderes y de gran trayectoria en la industria
láctea, de jugos, café y empaques. En diciembre del 2004, el Grupo Gloria
adquirió el 100 % de la empresa colombiana Algarra S.A procesadora y
comercializadora de leche.
Posteriormente en abril del 2004 Ipilcruz fue absorbida por Pil Andina S.A con
el fin de potenciar las áreas productivas y unificar las áreas de
comercialización, administración y servicios.
En mayo 2005 el grupo Gloria adquirió el 75% de las acciones de la empresa

láctea ecuatoriana Lechera Andina S.A (LEANSA). En Febrero del 2005

adquirió el 50 % de lacteos Santa Fé, que luego se denominaría Compañía

regional de lácteos Argentina S.A (CORLASA) y comparte la propiedad con el
grupo de la familia Gonella. CORLASA, es la planta industrial más moderna de
Argentina.
El Grupo Gloria cuenta con un patrimonio de de US$ 409,1 millones y en el
Perú ha realizado inversiones por US$ 27, 9 millones (2007). Durante el año
2006, invirtió US$ 15 millones en la planta de leche en Argentina, que tuvo una
facturación de US$ 537 millones en el año 2007. 17
5.2. ALICORP S.A.A
Es una empresa del Grupo Romero del sector alimenticio produce y distribuye
una amplia gama de productos, y en otros casos importa y exportan productos
y materias primas a través de (Ranza Comercial). Dentro de producción se
encuentran harinas, aceites, fideos, galletas, así como productos de limpieza.
Aseo personal (jabones, cosméticos y alimento s balanceados para animales.
Además distribuye arroz, café y otros productos fabricados por terceros.
Alicorp, es líder en cada línea de producto en el mercado en el que se
encuentre compitiendo, contando con la mayor participación en el mercado
peruano.
La estrategia empleada ha sido la integración Horizontal, adquiriendo o

fusionando a distintas empresas que se encontraban compitiendo en el mismo
rubro que Alicorp.
En el año 2007 inicia el proceso de expansión y búsqueda de nuevos

mercados. Ese año, por US$ 10,6 millones, adquiere en Ecuador a Esquimo,
empresa del rubro de alimentos. Durante el 2008, adquiere a Value Brand
Company en Argentina y Propersa en Colombia, ambas en el rubro de articulos
de tocador. Alicorp durante el 2007, tuvo una facturación de US$ 941 millones y
obtuvo un crecimiento del 41 % con respecto al año 2006. Los mercados de
destino son: Chile, Bolivia, Colombia, Ecuador, Guatemala, Costa Rica,
Estados Unidos, República Dominicana, España, Nicargua, Canadá, Panamá,
Belice y Honduras.
En los últimos 5 años Aicorp ha realizado inversiones por más de US$ 135
millones en adquisiciones y ampliaciones de plantas (capacidad de producción)
para satisfacer el mercado externo.

18

CONCLUSIONES
Las multinacionales, en especial las grandes compañías industriales,

representan un elevado porcentaje de las ventas y del empleo mundial.
Sin importar su tamaño, también llevan a cabo una gran variedad de 19
actividades de negocio desde la producción hasta la comercialización.
las compañías se convierten en multinacionales por diversas razones: el

riesgo de protegerse contra los riesgos e incertidumbres del ciclo
nacional de negocios, un creciente mercado mundial para sus bienes y
servicios y el deseo de internacionalizarse para abatir los costos.
Las estrategias es la forma de desarrollar el crecimiento y nace como

una vía para alcanzar los objetivos estratégicos y por lo tanto es un
medio y nunca un fin.
La estrategia de La empresa no es tal hasta que no se lleva a cabo. Y la

estrategia internacional depende, de hecho, de cómo se estructuren las
diversas subsidiarias de la empresa. Estas se estructuran en los tres
ámbitos de producto, de empresa y geográfico, con todas las
combinaciones posibles entre ellos.

BIBLIOGRAFÍA
20
FREND R. DAVID. CONCEPTOS DE ADMINISTRACION

ESTRATEGICA. Decimotercera Edición. Editorial Prentice Hall.
GREGORY G. DESS. DIRECCION ESTRATEGICA.
JARILLO, JOSE CARLOS. ESTRATEGIA INTERNACIONAL MAS ALLA

DE LA EXPORTACION. Editorial Mc.Graul Hill, segunda edición, España
1991.

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INDICE

Las empresas no definen una estrategia internacional, sino que la hacen.

Esta afirmación tan evidente cobra especial importancia en el caso de una

Este posicionamiento estratégico se puede ver desde dos puntos de vista: lo

La necesidad de integrar cada vez más las actividades de las empresas

GESTION INTERNACIONAL DE EMPRESAS II

OBJETIVOS DEL TRABAJO

Determinar que estrategias competitivas utilizan las empresas

 Recopilar información necesaria sobre las estrategias competitivas

GESTION INTERNACIONAL DE EMPRESAS II